IMPLACABLE: AHORA SÍ, POR FIN, LA MANERA JAPONESA DE HACER

MARKETING

INTRODUCCIÓN

¿Por qué preocuparse ahora con el Japón?

A pesar de que las compañías japonesas han tenido muchos problemas se están
recuperando, estas siguen siendo muy competitivas y hacen las cosas de una manera
distinta en comparación a la competencia.

Estas compañías a pesar de tres o cuatro años negativos estas siguen siendo
competidoras a niveles mundiales.

Lo que nos demuestra que es la segunda arremetida de los japoneses en los mercados
internacionales y sobre todo en el mercado de los Estados Unidos que es su principal
competidor, mientras la economía de dicho país marcha muy bien la del Japón no.

Las compañías americanas hacen despidos masivos de personas para reestructuración de

esta, pero los japoneses mantienen como política si se podría decir que el empleado es el
cliente interno y es por esto que las tasas de desempleo sigue siendo inferior al 5%.

Uno de los principales problemas de las compañías del occidente es que no siguen
servilmente la voz del cliente, lo cual si lo hace las compañías japonesas donde tratan de
llegar al mayor grado de satisfacción para el cliente.

Los japoneses desde hace años han venido leyendo entre líneas las reacciones de la
clientela, y también qué se requiere de ello. El secreto de un producto es de estar en
constante innovación en vez de ponerse a jugar con el diseño de sus envases.

En un capítulo posterior demostraremos como han hecho los japoneses para orientarse a
los clientes orientándose al producto, y como explica esto que los ingenieros y los
diseñadores deben ser al mismo tiempo marketers.

Los japoneses en este libro tratan de explicar el marketing expedicionario, es un reto

muy difícil para la mayor parte de los marketers, hasta para ellos mismos, puesto que el
concepto pide perfección y velocidad, flexibilidad y pericia, todo a un tiempo.

Este libro rechaza tres dualismos como puntos de partida en la transición de mentalidad
(el énfasis occidental en dualismo es materia de preocupación para los gerentes
japoneses, quienes consideran que crea falsas contradicciones).
 Abandonar el dualismo entre hacer y vender.
 Abandonar el dualismo entre ingeniería y marketers.
 Abandonar el dualismo entre profesionales y aficionados.

Los japoneses quieren abandonar estas oposiciones con el fin de 1) evitar barreras para
la comunicación lateral dentro de la compañía entre marketing, diseño o manufactura, 2)
obligar a los ingenieros entenderse con los clientes y 3) enseñar que los productos son
para capacitar a la gente, no para constreñirla.
 Para los japoneses, la fórmula del éxito en artículos durables de consumo ha sido
en ahondar más en los deseos del consumidor.
 La ventaja japonesa consiste en que han convertido mercados maduros y quietos
en emocionantes terrenos de lucha con nuevos productos, y han despertado a
consumidores y competidores por igual.
 Su manera de efectuar este cambio ha desplazado en su favor las reglas del juego
competitivo en implementación y ejecución.

 Los japoneses han aumentado la rapidez con que introducen nuevos

productos.
 Ofrecen mejoras intrínsecas en productos maduros, no únicamente
cambios cosméticos o agregados extrínsecos.
 Han aprendido leer entre líneas e ir al fondo de las necesidades de los
clientes en mercados maduros.
 Han capacitado adecuadamente y les han pagado por el importante papel
de intermediarios a sus “primeros” clientes.
 Desde el principio se han mantenido muy cerca de sus clientes.

El resultado final ha sido la creación de un nuevo juego competitivo en las mercados

maduros, luchando aun por participación de mercado, pero con un consumidor mucho
más consentido y exigente, con demandas tanto intrínsecas como extrínsecas.
 Capítulo 1

LOS MARKETERS JAPONESES

LA “CIENCIA” DEL MARKETING

Los profesionales no profesionales

Según la regla japonesa, todo empleado de la compañía es un marketer cuando trata con
el mundo exterior. Allá se contrata a nivel de entrada y posteriormente hacen que los
empleados roten posiciones y oficios para que se obtengan diferentes destrezas.
La capacitación dentro de la empresa para desarrollar actividades es extensa y continúa
intensivamente hasta que se llega al nivel medio de administración (kacho), más o
menos a los 35 o 40 años.
Los marketers japoneses en su mayoría prefieren la síntesis al análisis, las palabras
comunes a la jerga profesional y la sencillez a la sofisticación. Para ellos, un cliente es
un invitado especial, un dios cuya visita es el mayor cumplido al que puede aspirar un
hombre de negocios. Se debe ser sencillo, crear un ambiente de cordialidad, establecen
relaciones, crean lealtad, corrigen errores y erigen barreras a la entrada, todo al mismo
tiempo. Por el contrario, ser profesional significa pararse en un pedestal más elevado
que el cliente.
Los japoneses, aunque no son profesionales en un sentido técnico o académico, son en
la práctica marketers muy profesionales, pues saben lo que hacen. Confían más en la
experiencia que en lo que dicen los libros; el marketing no es una ciencia sino talvez un
arte u oficio.

Intuición y profesionalismo
El buen marketer sabe investigar las preferencias del mercado deseado y basar en ellas
el posicionamiento apropiado de los productos, saber lo que prefieren los clientes
individuales. El propósito del marketing es influir en la conducta humana voluntaria. El
conocimiento técnico tiene que complementarse con conocimiento explícito.
Que las técnicas en lugar de apoyar la intuición la reemplazan, no es verdad. Que los
marketers individuos rechazarán los resultados, tampoco es verdad. Las dos cosas
tienen que estar de acuerdo, a la manera japonesa. Según ellos, el marketing es muy
importante como para dejárselo a los profesionales.

AMOR PROPIO

Todos son importantes

Hasta el oficio más humilde hay que hacerlo con cuidado, según las normas japonesas,
de modo que hasta el más humilde de los trabajadores tiene dignidad.
Este cambio de perspectiva trae muchos beneficios:
 Levanta la moral de los trabajadores.
  Los gerentes tienen consideración con los empleados y los tratan como seres
humanos.
 Los gerentes entienden los oficios que se confían a los trabajadores.
 El comprador reconoce tácitamente la importancia del trabajo del vendedor.

Es el reconocimiento de que el oficio que uno desempeña es importante para la

compañía y que si lo hace bien, será respetado.

EL ACTIVO INVISIBLE

Los aficionados se vuelven profesionales en el sentido de que los empleados se

esforzarán por desarrollar sus habilidades al máximo. Un empleado que se siente
orgulloso de su trabajo aprende más rápidamente y continúa mejorando, y estará mejor
preparado para ayudar a los clientes y escucharlos con la mente abierta; la compañía
apoya constantemente este esfuerzo de automejoramiento mediante cursos en casa,
círculos de control de calidad y una actitud general de kaizen.
Un empleado japonés es responsable de la función total, los gerentes de las tiendas se
turnan periódicamente con los empleados para realizar sus labores, éste es el mejor
profesionalismo de todos. El concepto que el japonés tiene de su oficio se convierte en
un fuerte recurso competitivo, es su activo invisible.
Una poderosa ventaja de los japoneses en los mercados occidentales, es la esencia del
profesionalismo, es decir, que los vendedores no tratan de imponerse, esperan que los
compradores los traten como profesionales y prestan información superior antes de la
compra y servicio superior después de ella.

MARKETING MIKOSHI

Los japoneses utilizan una metáfora para explicar su relación con los clientes, en la cual
los vendedores son los portadores del mikoshi de la compañía (especie de andas
tradicionales muy adornadas que se sacan en las procesiones de los adoratorios
sintoístas). Se supone que en andas va el kamisama (dios del santuario).
Los marketers japoneses ven al cliente como al kamisama y el mikoshi puede
representar al bien o servicio ofrecido. Los ornamentos y gallardetes que lo acompañan
representan la publicidad, la marca registrada y la promoción que hace la compañía para
que el producto sea atractivo. En vez de concentrarse e el éxito personal, trabajan juntos
por la meta colectiva de cargar al cliente-kamisama.

¿MOTIVACIÓN FORZOSA?

A los japoneses les falta elección en su vida privada y en su vida de trabajo, lo que los
hace tan dedicados, cuando uno empieza en una compañía, allí se queda. Pues cuando
falta la movilidad los propósitos del individuo y de la compañía siempre coinciden. La
compañía es como una familia extensa.
Trabajan los fines de semana, se quedad largas horas para complacer a un cliente,
aceptan un empleo en el extranjero lejos de su familia, consideran el negocio como
cuestión de disciplina y nunca se permiten creer que ya se ha ganado el triunfo, que el
trabajo ya está hecho.
La obligación para con los empleados explica la rareza de los despidos, pues hacerlo
será privarse de su experiencia y conocimientos además significaría un fracaso de la
administración. También se hacen esfuerzos de reingeniería para colocar a las personas
en trabajos más productivos en vez de despedirlas.
El clarísimo lazo entre el interés personal y el interés de la compañía es el factor que los
mueve. Ese lazo, codificado en bonificaciones anuales vinculadas al rendimiento de la
compañía, fue identificado desde temprano como un ingrediente clave del éxito japonés.

Capítulo 2

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Los japoneses nunca garantizan la satisfacción. Simplemente hace lo mejor que pueden.
Confían en que el cliente quede contento, y si es así, quedan felices.
La concepción japonesa es que el comprador es el dios y los vendedores sus sirvientes.
Este concepto del cliente comprende factores tanto culturales como económicos.

¿QUIEN ES EL CLIENTE?

El consumidor como un individuo

El concepto japonés de la conducta humana es que todos prefieren “pertenecer”. La

firma tiene que esforzarse más por averiguar qué es lo que los clientes quieren, pero los
consumidores también tienen que hacer un esfuerzo por ayudar a suministrar esa
información. Esta situación es el ideal en el Japón, donde muchas compañías y sus
clientes forman alianzas, más o menos implícitamente, a base de lealtad de los
compradores y esfuerzos de desarrollo de productos por la compañía. Los marketers
japoneses creen que la mejor publicidad es la que les hacen de boca en boca los
compradores satisfechos.
El método japonés soslaya el individualismo para concentrarse en establecer una
relación de mutuo apoyo entre comprador y vendedor. Tiene que haber concesiones de
la otra parte, alguna cesión de la independencia absoluta de uno, alguna creación de
dependencia; de otra manera, la relación no existe. Estas concesiones gobiernan el
tratamiento de la clientela entre japoneses.

El intercambio no es entre iguales

Los japoneses ven las transacciones de manera jerárquica, no horizontal. Para ellos, el
comprador con dinero es el amo y el que tiene un producto o servicio que vender es el
sirviente. La razón de desigualdad es muy clara: el vendedor siempre está listo y
dispuesto a intercambiar con cualquier comprador, pero el comprador no siempre está
dispuesto a comprarle a cualquier vendedor. El cliente tiene el poder.
Cuando los papeles varían, el nivel del servicio decae espectacularmente y la arrogancia
de los funcionarios crece proporcionalmente.
El cliente no siempre tiene la razón

En el Japón, la mayoría de los vendedores están muy bien instruidos acerca de los
artículos que venden para aconsejar a un comprador, el trabajo de asesoría es necesario
y natural. Si el vendedor se porta de esta manera, el cliente se siente más satisfecho y se
deja guiar. También, las disputas se arreglan con buen ánimo.

Lealtad del cliente

La diligente atención a las necesidades del cliente, unida a la voluntad de mejorar

continuamente, se convierten e la ventaja competitiva de las compañías japonesas. Un
beneficio del consiguiente lazo de unión entre comprador y vendedor es una lealtad
superior a la marca y al establecimiento comercial.

VENTA PERSONAL

Ego y orgullo

Una ventaja del método japonés es que el ego no entra para nada en la relación entre el
vendedor y el cliente. El vendedor acepta las quejas, observaciones o peticiones
tranquilamente, y trata de entender exactamente qué es exactamente lo que el vendedor
quiere.
Desde el punto de vista japonés, que el personal de ventas se permita hacer entrar en
juego sus propias convicciones es una táctica enteramente equivocada.
A los vendedores japonés les produce un orgullo genuino la integridad del producto que
ofrecen; esto refleja la orientación japonesa hacia el producto. Ellos tratan de que el
producto se venda solo y el vendedor carece de importancia.

No tomarlo como cosa personal

El profesionalismo en la venta personal es mortal porque crea la sensación de que el

vendedor está por encima del comprador, y no por el contrario. La compañía respalda al
vendedor totalmente y el fracaso y el éxito no son función del desempeño individual.
Por lo tanto no se justifica la emoción por una venta, esto llevaría a tratar al cliente de
persona a persona, lo cual provocaría un desastre. En el Japón, la disciplina lo es todo.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Según los japoneses se debe tener una visión más cualitativa que cuantitativa de la
satisfacción. Se aplican a ello con su habitual atención a los detalles y su concentración
en la situación real.

Crear satisfacción

La satisfacción del cliente es algo sutil. Todos o casi todos los productos japoneses
cumplen muy bien los requisitos básicos del desempeño pero al mismo tiempo, la idea
de que la confiabilidad, la durabilidad, la flexibilidad y similares atributos funcionales
sean suficientes para satisfacer al cliente es inaceptable para los japoneses. Para ellos,
las expectativas del cliente no se limitan simplemente a la calidad de los aspectos
funcionales de un producto sino que incluyen una especie de satisfacción emocional y
estética. Dicen ellos, los productos y los servicios son los medios de crear el estado de
ánimo perfecto

Satisfacción y calidad

Para los japoneses, la satisfacción del cliente está íntimamente ligada con la calidad. En
cuanto a calidad, desde el punto de vista de un cliente, los japoneses distinguen entre
calidad funcional y calidad emocional.
La Calidad Funcional es en gran parte producto de la manufactura y su énfasis en cero
defectos. La Calidad Emocional implica criterios más subjetivos, incluso la imagen de
marca, el status y el estilo. En ésta, se centra la ventaja de las compañías cuando están al
mismo nivel de calidad funcional.
Para una empresa, altos puntajes en calidad emocional, suben la satisfacción y la
conservación de los clientes. Altos puntajes en calidad funcional son relativamente
menos importantes, pues éstos factores se dan por sentados; pero los factores bajos de
calidad funcional pueden ser perjudiciales porque crean insatisfacción, mientras que una
baja calidad emocional perjudica relativamente menos.

La Experiencia de Sony

Entre 1987 y 1989 Sony diseño un programa de “Calidad en Manufactura”, con éste
disminuyó el nivel de defectos, pero los daños de los productos después de la compra
no diminuyeron. Es decir, que el cliente aún no se encontraba satisfecho. En
consecuencia amplio su proyecto y lo llamó “Confiabilidad CD”.
Primero amplió la idea de “cliente” para más allá de la persona que compra los
productos de la compañía. Es decir, como cualquier persona con quien el empleado
tiene contacto o encuentra en el curso de su trabajo. Además desarrolló un programa de
capacitación para sus empleados, el cual lleva 3 etapas:

1. Erigir una figura de paja con la cual comparar nuevas prácticas, permitir
cuestionamiento y rebatir objeciones del personal de larga experiencia.
2. Integrar producto y servicio.
3. Adopción de una actitud pro-cliente.

La idea de Sony es darle al cliente, productos que no restrinjan sus actividades. Ésta es
una extensión del principio de que los productos deben ofrecer máxima facilidad de uso,
un postulado del movimiento por la calidad. Sony, también ha incrementado las
encuestas de opinión entre clientes, creó un laboratorio para poner a prueba nuevos
productos en ambientes extremos, rescribió de manera más fácil los manuales de
usuarios, instituyó el día del cliente.
En el Japón, nada vale si restringe al cliente. Un enfoque en satisfacción del cliente
tiene que colocar a éste en el centro mismo de la estrategia, como árbitro del nivel
alcanzado. El cambio es de un enfoque de “calidad producida” a una perspectiva de
“calidad entregada”.

Satisfacción y Servicio Personal

Los japoneses distingue entre servicio personal y servicios incorporados. Ellos
prefieren los contactos de persona a persona y las destrezas interpersonales como
instrumentos cruciales para generar satisfacción de los clientes. La administración de
las dos partes difiere en estilo complejidad y contenido.
El servicio personal japonés se caracteriza por indulgencia extrema, paciencia infinita
comprensión para escuchar y rápida respuesta a las demandas. Si bien el servicio
japonés es excelente, éste país tiene los niveles más bajos de productividad en servicios
entre los países desarrollados. El gasto extra de esfuerzo y tiempo no se traduce
necesariamente en ganancia económica a corto plazo. El servicio personal tiene dos
componentes de calidad, el funcional y el emocional.

El Servicio Personal es Gratuito

En Japón el servicio personal es o debe ser gratuito. La predisposición cultural en

contra de pagar un servicio les dificulta a los japoneses pagar el precio completo de la
mayor parte de los servicios. De modo que la reacción natural de quienes prestan
servicios en ese país ha sido suministrar productos relacionados con el servicio, por los
cuales sí puedan cobrar sin problema, y también fijar precios muy elevados cuando
existe aceptación cultural. Los japoneses realmente quieren conservar a los clientes a
toda costa.

Las Quejas como Oportunidades

En el Japón, la cuestión de quién tiene la razón o no, se evita a toda costa. Cuando un
cliente se queja, el vendedor entiende que es porque tiene un problema y se esfuerza por
comprender en qué consiste exactamente. Se pone e lugar del cliente y adopta su punto
de vista. Esto significa escuchar más que hablar y evitar emitir un juicio o criticar.
Esto crea que el cliente en el Japón entre a la tienda no en actitud de demandar la
devolución de su dinero sino que se muestre paciente y espera que el mismo empleado
proponga la devolución.

Satisfacción Total

El tratar al cliente como un dios le ha valido a los japoneses alcanzar en todo el mundo
altos niveles de satisfacción. Ésta se deriva no solo de productos y servicios
satisfactorios sino también de la visión global que tiene de la clientela. Ellos mantienen
una visión a largo plazo.
Los japoneses han venido rediseñándose desde hace mucho tiempo. Manufactura
aligerada, ingeniería concurrente y referenciación competitiva son algunos de los
ejemplos más conocidos de cómo las compañías pueden volverse dinámicas haciendo
las cosas mejor que antes. El quid está en cómo volverse eficiente sin perder la
tripulación existente de personas que ya están a bordo y que conocen los productos y los
mercados.
Una de las piedras angulares del esfuerzo japonés de marketing es prestarle atención y
cuidado al cliente.
 Capítulo 3

INFORMACIÓN DE MERCADOS

Dada la preocupación del aspecto de “ciencia racional” del marketing, es comprensible

que la investigación de marketing sea una herramienta central para los occidentales. La
recopilación de datos objetivos unida a los análisis cuantitativos dichos datos simboliza
al profesional del marketing.

Se corre el riesgo que al predecir una información de mercado esta sea mala o mal
predicha, y por esto las partes afectadas serían las empresas o productos que los
predijeron pudiendo entablar una demanda contra la persona o institución que la hizo.

INVESTIGACIÓN DE MARKETING
Los japoneses no están muy de acuerdo con la manera de la investigación de marketing
avanzada la ven con desconfianza, no solo por falta de preparación tecnica sino porque
temperamentalmente no se sienten cómodos juzgando las reacciones humanas por
medio de análisis computarizado.

Sedún los marketers japoneses, el crecimiento de las técnicas avanzadas de

investigación de marketing en los Estados Unidos, que es tan importante en la
profesionalización del marketing, ha servido para distanciar a la compañía del cliente.

Pero usar técnicas más complejas no es la colución; la solución es acercarse más al

cliente.

Realidad Virtual:
La forma en que el marketing complica la investigación avanzada en relación cliente-
compañía es de dos maneras:
 La recopilación de datos la verifican agencias independientes.
 El análisis de los datos requiere un especialista independiente que interprete la
respuestas.

En opinión de muchos marketers japoneses, la mayor debilidad del cuestionario es que

la repuestas están demasiado alejadas de la ocasión real de compra, no que
intencionalmente se hayan sesgado o que sean de algún otro modo incorrecto.

Cuando el gerente escucha al cliente, tiene que conocer el contexto para poder suplir los
pedacitos de información que faltan y entenderlo completamente.
Necesidades y deseos del consumidor:
Cuando se examinan las prácticas de investigación de marketing en el Japón, se observa
inmediatamente una preocupación por las necesidades de los clientes. Se sigue
practicando lo básico en marketing. Las agencias de publicidad hacen una buena
cantidad de pruebas de mensajes publicitarios y campañas de promoción pero debido al
frenético ritmo de introducción de nuevos productos, casi toda la investigación
patrocinada por las compañías se encamina a averiguar los deseos que tienen los
clientes acerca de nuevas características y sus reacciones a nuevos productos.

Entender al cliente en el marketing occidental es algo que va más allá de deseos y

necesidades. Las discusiones típicas sobre comportamiento del cliente parten de la
jerarquía de las necesidades, pasan a las etapas del proceso de compra y la influencia de
factores situacionales y promocionales, toman en cuenta los factores sociales y
producen estrategias escogidas y sentimientos posteriores a la compra.

En el Japón no se pregunta “¿Qué desea usted?” sino se hace un esfuerzo por ofrecer
una alternativa: “¿Le gustaría tomar una tasa de té?” No se dice “¿Qué quiere con el
té?” sino más bien “¿Tal vez desea usted un poco de azúcar?”. Los japoneses nunca
interrogan con un simple “¿Por qué?” como en “¿Por qué escogió eso?” porque
semejante pregunta les parece ruda, descuidada y hostil.

Es de esta manera como los japoneses ven una manera más educada y correcta en pedir
las cosas y así hacen sentir mejor al cliente y a gusto, confiando que la próxima vez que
necesite algo seguramente requiera de nuevo a mí.

Reacción del Consumidor:

El consumidor va a ser nuestro objetivo y por esto la reacción que este tenga debe ser
siempre buena.
Los principios guías en el análisis de datos son:
1) Todos los hechos son necesarios
2) No todos son cuantificables
Las reacciones de los consumidores las hacen a personas a través de encuestas
preguntas para ver que grado de satisfacción tiene el consumidor.

Personalización Masiva:
Hoy las compañías pueden suministrar productos y prestar servicios que satisfacen las
necesidades personales de cada consumidor o sea: “personalización masiva”.

Las bases de la personalización masiva son: manufacturera flexible, marketing de

persona a persona.

Técnicas Directas:
 Habilidad
 Sensibilidad para apreciar la situación del cliente
 Hacer buenas preguntas
 Escuchar con atención e interés

Taguchi tiene una filosofía que propicia diseñar el producto en torno al ususario en véz
de imponérselo.
Hay que saber hacer las cosas es bueno tomar un producto de la competencia analizarlo
y ver en que cualidades es mejor para así de esta manera imitarlo y hacerlo mejor en su
totalidad.

Hay que implementar los hallazgos:

Esto lo podemos encontrar de una manera directa en las encuestas donde debemos saber
y enfocarnos en el problema para así comenzarlo a mejorar porque de esta manera el
usuario va a estar satisfecho.

Hay que implementar la conducta de recopilar datos, para de esta manera tener una base
en que poder comparanos, y así mejorar.

Datos Duros y Blandos:

Los datos duros son todos los datos que son cuantificables, sirven para construir
diagramas de control de invenarios, cuadros de rotación teniendo que ver de manera
directa los conocimientos estadísticos.

La tendencia paralela de confiar en el “análisis” informal ☺y la interpretación

subjetivas de la reacciones de los clientes se ve fortalecida por el hecho de que el
mercado iinterno japonés es peculiarmente homogéneo.

EXPLORACIÓN AMBIENTAL

Adictos a la información:
Los japonese leen vorazmente desde temprana edad, y en su educación de les concede
gran valor a los conocimientos librescos. Tratan de obtener información de toda manera
posible y siempre es para mejorar la eficiencia de la empresa.

¿Información Importante?:
Todo esfuerzo de recopilación de datos requiere una determinada teoría sobre qué datos
son útiles y por lo menos un cálculo implícito del costo de recoger la información y de
los beneficios económicos de ésta.

Análisis Interno:
Muchas compañías japonesa en el exterior les piden a los proveedores de investigación
de mercados que transmitan los datos esto permite: mantener bajo los costos, evitar
demasiado en analistas extranjeros y permitir a la sede desarrollar un mejor sentido del
mercado local.

Un concepto de recursos:
Los japoneses han llegado a ver la información como un recurso clave en el mundo
futuro. Desde luego todo el mundo cree que vamos hacia una “sociedad informada”,
pero en ninguna parte es más fuerte que en el Japón el énfasis en las nuevas ciencias de
la información y la comunicación
En síntesis, el personal de ventas no puede ser un simple instrumento sensor y
transmisor, sino la primer línea de creación de nuevos conocimientos. Los gerentes de
primera línea tienen que hacer el papel de ingenieros del conocimiento mediante la
interacción directa con clientes y otras personas y transforman esos conocimientos de
los miembros de su personal y de los consumidores en conceptos eficaces para la
organización.

Capítulo 4

PRUEBA Y ERRORES

En el análisis de estilo occidental, las compañías primero comparan sus puntos fuertes y
sus puntos débiles con las oportunidades y amenazas que ven en el ambiente del
mercado, para formular una estrategia apropiada.

Un ejemplo de ello es cuando lanzaron al mercado el Mustang Ford, fue una de las
primeras aplicaciones de posicionar un producto, en que se pone a prueba el producto
frene a las preferencias del segmento objetivo que es encontrar un lugar en el espacio
del bien y en la mente del cliente que uno pueda llamar suyo propio.

El primer Mustang un elegante y mas bien costoso auto de los años 50 se había
descontinuado descubrimiento que se hizo gracias a las investigaciones de mercado así
que habría que sacar un nuevo modelo y este debía ser mas barato, sin dejar de tener un
aspecto deportivo; escogió como tema de posicionamiento el de juventud y alegría que
le dio al auto un estilo parecido al original.

El resultado fue uno de los mayores éxitos en la historias del marketing en los Estados
Unidos, las ventas subieron y la competencia se quedo atrás, pero los ejecutivos de Ford
se dieron cuenta que se habían equivocado en lo que a los consumidores se refiere
porque los que compraban el nuevo auto no eran jóvenes adultos sino hombre de edad
mediana que recordaban su perdida de juventud y ya ganaban dinero suficiente para
realizar sus sueños.

El posicionamiento de productos a pesar de sus problemas era mejor que antes algo de
investigación sobre el tema les habría servido a los japoneses que entraron en el
mercado de los EEUU. El Toyopet, el más grande construido por Toyota a fine de los
años 50, fue el que por supuesto, escogió la compañía para iniciar su entrada a los
EEUU pero el Toyopet no era bastante resistente para las autopistas de California; y
nuevamente se vio que un nicho mejor del mercado era un automóvil mas pequeño, el
Corona que compitió con éxito con el Beetle de Volkswagen.

Mientras los occidentales seguían desarrollando los aspectos científicos del marketing,
los japoneses por su parte continuaron confiando mas en un estrategia de pruebas y
errores, las compañías japonesas son conocidas por una planeación a largo plazo
incluyendo grande proyectos para el futuro de sus organizaciones y de su país. Las
compañías japonesas emplean herramientas avanzadas de planeación en manufactura,
especialmente para programación de operaciones, pero en marketing tiende a ser menos
estratégicas y menos técnicas que los occidentales. Prefieren confiar en el método de
prueba y error, aprender gradualmente y reajustar constantemente decisiones y objetivos
a lo que se le podría llamar

INCREMENTALISMO INTUITIVO
Mientras que la planeación estratégica en el Occidente desciende dando pasos lógicos
como asignar responsabilidades y programar tiempos, el método japonés es mas
impreciso. Su incrementalismo intuitivo significa esencialmente aprendizaje basado en
la experiencia.

Inocentes en el extranjero:
¿Por qué los japoneses prefieren poner algo en marcha en vez de hacer un análisis
completo? Una razón es que creen que la verdadera comprensión proviene de contacto
directo con los clientes y los competidores en el mercado, no creen que deban tratar las
complejas cuestiones de marketing como problemas de ingeniería por que simplemente
tienen temor genuino de desarrollar parálisis por análisis.

La manera de penetrar en los mercados extranjeros ilustra su método general de

planeación estratégica. Los casos de Honda y Toyota representan apenas la punta del
iceberg. Los pioneros que mandaron al exterior eran todos nuevos en el país. Estos
inocentes en el exterior, hablan directamente con mayoristas, minoristas, distribuidores
y clientes para conocer mejor el mercado. La información que así obtienen, y no un
análisis a priori de datos sobre el país, constituyen la base para su expansión.

Incertidumbre y flexibilidad:
¿Por qué continúan los japoneses con su incrementalismo intuitivo, después de años de
experiencia en el extranjero? La explicación básica es que se sienten inseguros si se fían
de los talentos del país huésped.

Una compañía occidental que va a entrar en un nuevo país lo que hace por lo general es
buscar personal local bien calificado para organizar su distribución y su marketing. No
así los japoneses, su manera de hacer negocios se vale mucho más de las relaciones
personales y la comprensión íntima de la otra persona. Mientras que en el occidente la
impaciencia de los gerentes los hace actuar en forma decisiva después de gastar cierta
cantidad de tiempo y recursos, los japoneses no se deciden sino muy gradualmente.

¿Como tienen tanto éxito? La respuesta es por su aplicación y su diligencia, los

japoneses a pesar de sus éxitos siempre se sienten inseguros sobre la nueva realidad de
un país extranjero incluso se llego a la conclusión de que la confianza acerca de que
conocían el mercado de los EEUU era palpable entre los suecos, pero no entre los
japoneses.

Pero la motivación para trabajar con ahínco no siempre basta para superar el
pensamiento estratégico informado y a priori:

 Se cometen errores simples

 No se tamizan las estrategias perdedoras obvias.
  No se prevén debidamente los problemas porque se piensa que más adelante se
van a arreglar.

El enfoque occidental de la solución de problemas es sistemático y deliberado; definir el

problema, desarrollar soluciones alterna, evaluar cada solución, elegir una estrategia y
ejecutarla.

El método incrementalista japonés, por el contrario es de muy intensas discusiones en

grupos, seguidas de una pequeña decisión y cuando la retroalimentación del mercado
indica que se necesita un cambio, los japoneses responden inmediatamente.

Rapidez de ejecución:
Los cambios del mercado se representan como una trayectoria de segmentos de
preferencias cambiantes. Mientras que un vigoroso análisis occidental puede señalar con
precisión en que punto está el blanco al comienzo, el incrementalismo japonés de tanteo
tardará un poco mas en aceptar dicho blanco; pero a medida que las preferencias
cambian con el tiempo, la compañía occidental pronto se quedara desenfocada, mientras
que los constantes reajustes hace que los japoneses estén mas cerca de los clientes.

El énfasis actual en rapidez y en competir a tiempo es pues una respuesta natural a la

competencia japonesa. Cuando los mercado europeos se abran mas, compañías que han
dominado durante largo tiempo se verán obligadas por los japoneses a deshacerse de su
gordura y aligerarse que justamente lo que los europeos parecen temer. Sony líder en
tecnología no es solo un marketer incremental, sino que, en términos de marketing es
una compañía orientada a la tecnología, cambiando una orientación al producto y una
orientación al cliente.

EL CASO DE LA CULTURA POPULAR

Uno de los más notables éxitos de los japoneses en el mercado global es la forma en que
han penetrado en la cultura popular de los jóvenes adultos en el Occidente: programas
de TV, mascotas, tiras cómicas, juegos, música, empezaron con los monstruos de
Nintendo y luego traslado el campo de batalla a juegos electrónicos para el hogar.
Nintendo saco un juego electrónico portátil, el Gameboy, un enorme éxito basado
igualmente en intuición y conocimiento previos.

También no podemos olvidar de las tiras cómicas que ya tienen una larga tradición en el
Japón y el estilo en que se caracteriza es por un mínimo de dialogo y un máximo de
emoción y acción.

Estos éxitos son el resultado de muchas pruebas, algunos aciertos y muchos fracasos,
exactamente lo mismo que la típica telenovela.

Las empresas japonesas, desde luego, tienen visiones y objetivos estratégicos, como
hemos visto son incrementales, imitan a la competencia y se sitúan por debajo del
cliente. Podríamos decir que los japoneses han triunfado gracias a que han sabido
utilizar las estrategias necesarias, que significa cierta cantidad de premeditación antes de
actuar, una evaluación y elección de caminos alternos hacia una meta y especificación
de los pasos necesarios para llegar al punto de destino.
Para su implementación se requiere entender el contexto en que la estrategia se va a
ejecutar y, por tanto, no se presta fácilmente a tratamiento en cuanto a principios, los
japoneses se concentran más en cómo hacerlo que en que se debe hacer, le agregan otra
etapa a las estrategia, y es la ejecución. Si la formulación de la estrategia es qué hacer y
las implementaciones cómo hacerlo, la ejecución es hacerlo. La etapa de ejecutar
efectivamente una estrategia es separable de las dos etapas anteriores, y en muchos
casos es la más importante.

Si uno no tiene otra alternativa, no necesita formular una estrategia, lo único que tiene
que hacer es especificar la meta, detallar como se llega a ella y poner manos a la obra.

Las necesidades bien definidas, la política suprema de las compañías y la imitación de

la competencia hacen menos importante la formulación de la estrategia para las firmas
japonesas. De modo análogo, la concentración en una sola industria en vez de varias
hace menos necesaria la creación de sistemas formales de planeación.

¿QUIÉN NECESITA UNA ESTRATEGIA?

Compromiso y reversibilidad:
La necesidad de premeditación estratégica frente a una situación de elegir es
proporcional al nivel de compromiso. El compromiso tiene dos aspecto, magnitud y
duración. Cuanto mayor sea el compromiso y mas larga su duración mayor será la
necesidad de planeación estratégica. La reversibilidad exige tanto capacidad como
voluntad de invertir un curso de acción.

Predecibilidad:
Para los japoneses muchas relaciones de sus actividades en el extranjero recalcan su
voluntad de comprometerse durante largo tiempo y las cantidades de recursos que
comprometen. Para que sea útil la premeditación de estrategias alternas, tiene que haber
alguna manera de predecir lo que sucedería si hubiera alternativas para elegir.

Esas predicciones toman en cuenta tres componentes separables:

1) Sucesos exógenos,
2) Las actuaciones de los competidores y
3) Las actuaciones de la compañía misma.

La imposibilidad de predecir y la inestabilidad de la reacción del mercado son factores

que afectan igualmente a las empresas occidentales.

En conclusión la intuición basada en la experiencia puede no haber sido una alternativa

aceptable para los gerentes occidentales en el pasado. Pero en el mercado competitivo
de nuestros días, nada reemplaza a los gerentes que tienen experiencia con los productos
intuición acerca de los clientes y buen criterio sobre los competidores.
 Capítulo 5

APUNTAR A LOS COMPETIDORES

Hay dos razones para concentrarse en los competidores:

 La semejanza de los recursos que poseen las compañías

 A veces pueden permitirse desentenderse de los clientes.

Debemos agregar que las nuevas circunstancias han hecho que el mercado sea un poco
menos predecible que antes, un ejemplo de ello son las ventas esperadas y esto nos lleva
a la conclusión de que la homogeneidad del mercado japoneses son notables.

Hay poca diferenciación en los competidores de consumo. Cuando aparecen nuevas

tendencias, son acogidas por todos los integrantes de una misma cohorte de edades. Si la
nueva generación es diferente sus miembros tienden a ser diferente en la misma forma
por que saben que es lo que motiva a los consumidores japoneses.

LA ESPIRAL COMPETITIVA
El comportamiento de los consumidores es homogéneo y la competencia es entre
empresas que tienen iguales recursos, las compañía son impulsadas más por la acción
competitiva predecible que por los consumidores. Ejem. Subir pecios de bienes
japoneses en los EEUU por que no estaban seguros que la competencia también lo
haría.

Paralelismo competitivo:
El paralelismo de estrategias entre competidores japoneses es muy notorio por la
manera de cómo se comportan los mercados extranjeros y también el del Japón es decir
que no solo se imitan las actuaciones de las empresas nacionales sino también las
estrategas de firma occidentales y esto lleva a un efecto de espiral que también es
llamado Torbellino del Mercado.

Ejemplo. Toyota con su automóvil Corona que luego le siguió Beetle Volkwagen, y
Datsun era una imitación del Corona .

Este fenómeno torbellino es similar al efecto tornado que es el proceso competitivo por
medio del cual se establece la norma dominante el mercado. Según Moore en el tornado
solo hay un ganador pues las compañías tendrán que adoptar nueva normas. Sin
embargo la identidad del ganador no es tan clara en el Japón por que las diferencias de
la tecnología empleada no son tan grandes, pues el proceso del torbellino imitador que
practican los japoneses adopta la más nueva tecnología y luego la mejoran. Podríamos
decir que los japoneses crean en los mercados maduros las mismas condiciones
competitivas que son la regla en los mercados de alta tecnología y rápido movimiento,
con innovaciones que se introducen constantemente en el mercado.

¿Desventaja de ser los primeros?:

Pero no todo es perfecto pues ser primero trae una desventaja por causa del espiral
imitador. En el Japón la rapidez y la eficiencia con que los imitadores entran en el
mercado no tiene precedencia en cambio en el occidente se le concede demasiada
importancia a la supuesta lealtad al primero que entra en el mercado y a otras ventajas
relacionado con el iniciador.

Una pronta imitación requiere un minucioso seguimiento de los movimientos del

mercado para lo cual los japoneses son hábiles, requiere una rápida movilización del
personal y conocimiento de la empresa para analizar el producto del innovador y
desarrollar un clon. Desde ese punto nace una gran interrogativa de ¿Cómo puede seguir
innovando una compañía en el Japón con semejante presión? La solución es correr más
rápido y seguir agregando características. Ejemplo. Sony, solo espera tener unos seis
meses de ventaja, por lo cual ha adoptado la filosofía de que deben emplear el método
del torbellino competitivo contra sus propios productos sin preocuparse que los nuevos
productos maten a otros que eran ganadores y una de las ventajas de Sony consiste en su
capacidad de innovar no en los productos mismos.

Sinergia de la rivalidad:
El impacto inmediato de la intensa rivalidad podría parecer negativo para las
compañías. Ejem. Comentarista hablan que las compañías japonesas acaban con los
márgenes de utilidad, súper abastecen algunos nichos del mercado, crean exceso de
capacidad en la industria y no tratan de satisfacer debidamente otras necesidades no
satisfechas aún. Los competidores occidentales en cambio adoptan una perspectiva
económicamente más viable, concentrándose en innovación y originalidad y con algo de
la idea de vivir y dejar vivir.

Nuevo diseño dominante:

El torbellino de la imitación ofrece otros beneficios del lado de la demanda. A medida
que se introducen nuevos productos, no solo es necesario educar a los clientes sino
también a los vendedores y otros intermediarios acerca de las nuevas características. Por
otra parte cuando los consumidores aprenden que es lo que deben buscar eliminan
automáticamente los productos que reúnen las características novedosas. La similitud de
los productos también hace que los precios sean competitivos.

El torbellino imitador también ofrece claras ventajas del lado de la oferta. La compañía
se puede saltar varias tareas complejas de montaje, con solo examinar lo que han hecho
otras compañías.

Otro resultado del comportamiento conjunto es que las partes y los componentes estarán
disponibles en cantidad rápidamente, serán probadas más pronto, y los nuevos
productos saldrán al mercado con menos defectos que de costumbre.
SEGUIR AL LIDER
Los japoneses desarrollan un sistema tácito de liderazgo de producto, las compañías
conocen como líder a la compañía más innovadora y no a la que tiene mayor
participación en el mercado.

Liderazgo de producto:
La insistencia de los japoneses de seguir el ejemplo no solo hace incierto el provecho
económico de cualquier nuevo producto sino que refuerza al nuevo competidor que
podría haber tenido que luchar con las normas existentes.

El costo de la originalidad:
La búsqueda de la originalidad que caracteriza al pensamiento occidental cuando se
trata de posicionamiento tiene altos costos porque exigen nuevos diseños.

Conservar el liderazgo:
La mejor defensa que tiene un líder del mercado contra la imitación competitiva no es
una acción de retaguardia para atajar la competencia, sino un golpe preventivo.

APUNTAR A LA COMPETENCIA EXTRANJERA

Repertorio limitado:
La clave que utilizan los competidores extranjeros esta en que en lugar de apuntar a
segmentos de mercado, han apuntado a los productos de los competidores. En vez de
buscar unos pocos extranjeros que estén a la espera de un producto especial, atraen a los
clientes de los competidores creando nuevos segmentos mediante el torbellino imitador.

Entrada de mercados extranjeros:

Cuando las compañías occidentales entran en mercados extranjeros, por lo general
llevan un nuevo producto o una nueva tecnología y su tarea es crear un nuevo segmento
o mercado. Las compañías japonesas no suelen verse en esta situación más bien su éxito
es porque atacan a mercados maduros donde hay competidores firmemente
atrincherados, apuntan a marcas bien establecidas que pueden ser líder en el mercado,
referencian y reconstruyen ese producto y desarrollan una alternativa nueva.

Ventajas de la imitación:
La estrategia de apuntar al líder significa que los aspectos fundamentales de la estrategia
ya están en su lugar. La posición representa una parte considerable de la demanda del
mercado. La tecnología necesaria para construir un producto de imitación es conocida y
esta disponible, no hay necesidad de gastar en publicidad para mostrar las características
del producto y podríamos decir que estas son ventajas de la imitación.
 Capítulo 6

COMO HACER EL PRODUCTO

Los japoneses se caracterizan por ser rápidos y flexibles, son un torbellino imitador y
del posicionamiento competitivo de precios. Para ellos los productos son la base del
marketing, porque los precios que les fijan son casi siempre competitivos, lo que refleja
su preocupación por los competidores y sus productos.

LA MEZCLA DE MARKETING
 Producto, incluyendo línea de producto y nuevos productos
 Precio y posición de mercado
 Promoción (plaza – punto de venta)
 Plaza o canal de distribución

Cuatro áreas desiguales:

Son conocidas como las cuatro P’s, como todo unas sobresalen más que otras
dependiendo de la empresa; pero son útiles siempre y cuando se las trabaje juntas.

Enfoque en los productos:

Las compañías japonesas son más parecidas unas a otras, sacan una versión nueva de
otro anterior y todas se enorgullecen de sus productos. Sin un buen producto, la
compañía no podría permanecer largo tiempo en el negocio, pues la competencia es
muy fuerte.

El nivel de precios escogido se deriva de la paridad competitiva, se compara el producto

con el líder del segmento perseguido, son tomadores y no fijadores de precios.

Los japoneses sobre distribución sí exigen mucho esfuerzo; los canales de distribución
no sólo son el medio de hacer asequibles los productos sino que determinan cuánto
puede acercarse el fabricante a los clientes, por lo general apuntalan un canal débil, las
equivocaciones resultan costosas. Las decisiones sobre distribución se ven también
como críticas por la tradicional falta de canales alternos en los mercados japoneses.

Que las promociones tengan menos importancia en el Japón que en los Estados Unidos
se debe a la tradición no a que estén prohibidas y eso que las agencias de publicidad son
mucho más poderosas en el Japón que en el Occidente; una cosa curiosa es que los
japoneses contratan agencias de publicidad local para promocionar en el extranjero y no
a la sucursal del Japón. Mientras que en los E.E.U.U. productos exclusivos se empeñan
abiertamente en guerras promocionales, en el Japón las promociones crean
diferenciación

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La proliferación de nuevas características que es típica del torbellino competitivo
implica frecuentemente la apilación imaginativa de nueva tecnología, lo cual da por
resultado productos cada vez más “novedosos y mejorados”.

Rápido desarrollo:
Los Japoneses empiezan cada actividad antes de determinar el paso previo. El proceso
abreviado lleva más rápidamente la nueva tecnología al mercado. Son particularmente
rápidos con los productos imitados.

El ciclo de vida del producto es más corto, la etapa de crecimiento llega más temprano y
la curva permanece nivelada durante un período relativamente corto.

La técnica QFD:
En el Japón se espera que todo el personal de la compañía dedique algún tiempo a
conversar con los clientes y los usuarios del producto, a escuchar y aprender.

Consta de cuatro componentes o calificaciones de importancia hecha por los clientes,

clasificación de productos competitivos, descripción física de los productos en
competencia, y correlación entre características y calificaciones de los clientes. El
propósito del análisis es encontrar un conjunto de propiedades que definan un producto
nuevo y mejorado.

Ingeniería Inversa:
La idea básica es adquirir una o más muestras del producto del competidor y
desarmarlas cuidadosamente. Las compañías japonesas suelen invitar a sus proveedores
a ver el desarrollo del producto porque “La idea es que los proveedores descubran
cosas por sí mismos, que toquen y palpen, en lugar de sentarse en un seminario a
esperar que la empresa les cuente a qué conclusiones ha llegado”

Diseño del Clon:

El aspecto costo es el menos importante en el proceso QFD japonés. Una vez que se ha
identificado la combinación preferida y los precios del mercado, producción tiene que
acomodar los costos para encontrar el diseño viable de costo mínimo.

Evolución del mercado:

Las compañías japonesas usan su torbellino imitador de nuevos productos para mover
los mercados en la dirección que sea benéfica para los suyos. Con un capital paciente y
una perspectiva a largo plazo, convierten los fracasos inmediatos en posteriores éxitos

Muchas compañías del occidente han tenido dificultad en protegerse del torbellino
imitador ya que los productos occidentales necesitan un período de reajuste, el cual los
japoneses aprovechan y tienden a desplazar a las preferencias por que los productos
japoneses funcionan perfectamente desde el primer día. La excelencia japonesa ha
venido a significar que sus nuevos productos llegan al mercado con cero defectos.
INNOVACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

La investigación japonesa interesa a muchas personas que están en interacción más o

menos constante.

Productos orientados a la tecnología:

Algo que los japoneses no hacen es el cuidadoso análisis profundo de lso clientes, estas
compañías creen que sus productos son lo primero y después los clientes; se dice que
sus productos crean sus propios clientes (son compañías de nuevos productos).

Las dificultades hacen que los diseñadores y los ingenieros japoneses se unan al
personal de ventas para visitar a los clientes para uqe tomen parte de discusiones libres,
antes de tomar decisiones

LÍNEA DE PRODUCTOS
Sutiles Discriminaciones:
Las compañías occidentales ofrecen una gama de variedades en cuanto colores, en
cambio los japoneses ofrecen un rango menor de colores pero si gama de pequeñas
variaciones internamente en el producto; esto no quiere decir que no haya de todo estilo
y color en el mercado japones, sino que hay que pagarlo y muchas veces a un precio
muy alto.

Compitiendo contra uno mismo:

Significa que por lo general una serie pareja de modelos, desde el extremo inferior hasta
el superior. Al cliente se le ofrece un modelo distinto de la misma marca en cada etapa
de su vida

APOYAR AL CLIENTE
Los marketers occidentales se inclinan a ver sus propias convicciones para poder
venderlo; este modo lo rechazan de plano los japoneses, ya que ellos se sientan más
cómodos cuando el producto se vende solo. No ven esto como una ventaja competitiva
sobre sus competidores japoneses; lo que es más importante es el producto “aumentado”
y la promesa implícita al cliente de igualar rápidamente cualquier mejora que le hagan
los competidores al producto.
 Capítulo 7

PRECIOS Y PUBLICIDAD
En el extranjero los marketers japoneses generalmente compiten a base de “valor”,
ofreciendo productos de calidad a muy Buenos precios. Si bien las compañías japonesas
piensan ante todo en la calidad y función de sus productos, el bajo precio también crea
“valor”, razón por la cual muchas veces en el extranjero han tenido que abstenerse de
aumentar precios inclusión en tiempos de alta cotización del yen.

COMO FIJAN LOS PRECIOS

Es claro que los precios no se fijan sobre la base de los costos sino de los volúmenes de
venta para mantener altas las participaciones de Mercado. Las compañías japonesas
están acostumbradas a la equidad comercial, es la norma entre ellas y le mantenimiento
del precio de la reventa es estándar en su Mercado nacional.

Descuentos temporales
A los que apela los mercados occidentales para mover la mercancía cuando las ventas
son lentas; no son comunes en el Japón; ni siquiera en Europa, para los japoneses la
competencia no debe basarse en el precio sino en el producto y el servicio.

Costos y precio meta

Sus precios para el exterior se fijan y se mantienen a niveles muy competitivos. Una
explicación para ello es su conocida preferencia por crear a la larga Buenos volúmenes
de venta y participación de Mercado en lugar de utilidades a largo plazo. Esperada
reducción de costos lograda por el efecto de la “curva de experiencia”, osea que a
medida que suben las ventas y participación de Mercado se acumula la experiencia de la
compañía, lo cual posibilita bajar los costos unitarios, la amenaza real o potencial de
que entren otras firmas japonesas ponen a un tope los aumentos de precios. El precio
real que se elija representa una transacción entre calidad del producto y de la
funcionalidad

Ingeniería de valor
Consiste en compara los costos permitidos con los calculados, una vez aceptados, estos
pasan a ser la meta, el equipo analiza los costos globales para ver si se los puede
disminuir, entre los japoneses todo el equipo de producto es responsable a lo largo de
todo el proceso a fin de que la integridad del producto final no sufra menoscabo.
Las compañías japonesas toman los precios, no fijan los precios. Para obtener utilidades
superiores a los normal, la compañía tiene que reducir costos más que sus competidores;
insisten en hacer que los costos sean en función del precio, esto se traduce en mayor
lealtad de los clientes y no en precios más altos.

LA PUBLICIDAD JAPONESA
Como el blanco al que se apunta es generalmente una marca competidora, destacar la
posición del blanco y especificar los atributos del producto en el texto de la publicidad
les parece a los japoneses vulgar y de mal gusto.

Publicidad de imagen
Los competidores pueden referenciar y copiar más fácilmente calidad funcional que
calidad publicitaria, los anunciadores japoneses insisten mucho en crear una fuerte
imagen de marca en su país y en el exterior; tratan de crear un sentimiento, un sueño o
un espíritu en torno a su producto; la meta es mejorar la vida.

Publicidad disparatada
Los japoneses “evitan la lógica”, porque para ellos el estado de ánimo dice más que las
palabras y las comparaciones directas aunque ya son más aceptables, siguen siendo
raras y vacilan en hacerlas.

Reposicionamiento de una marca

La publicidad contribuye a crear valor agregado en el sentido de que la publicidad de
imagen ayudad a reposicionar una marca. Es una ironía que los productos japoneses
sigan gozando entre los consumidores japoneses del prestigio de la más alta calidad,
cuando ésta se debe a los retoques y al apoyo publicitario de los importadores
japoneses.

Identidad corporativa
Crear una fuerte imagen de marca es una cuestión clave para los marketers japoneses.

El cambio de nombre de la marca no es cuestión de arrogancia o megalomanía, más

bien refleja el deseo de asegurarles a los clientes que la compañía responde por sus
productos, y de ayudarles a los empleados a unirse e identificarse con un negocio
floreciente. En cuanto a los empleados, la atención a la identidad corporativa refleja el
deseo japonés de “pertenecer” a la corporación.

Relaciones con las agencias

Cuando es de contratar una agencia de publicidad en el exterior, las compañías
japonesas buscan una del país huésped, no una agencia japonesa. Además las oficinas
locales de la agencias occidentales atraen a los mejores talentos creativos en el país
huésped. La respuesta superficial es que las agencias japonesas no cuentan con
sucursales bien establecidas en el extranjero. Ante todo, las agencias de publicidad son
mucho más poderosas en el Japón que en el Occidente
La expansión internacional japonesa ha sido buena para muchas agencias occidentales,
que le han recibido con especial beneplácito porque la libertad creativa que ofrecen los
clientes japoneses, renuentes a imponer sus ideas en un mercado extraño, es mayor que
la que ellas estaban acostumbradas a ejercer.

Capítulo 8

LOS CLIENTES INTERMEDIARIOS

MANTENERSE CERCA DE LOS CLIENTES

Una marca que no se ve, se olvida y la firma sale del negocio. Si los clientes no ven la
marca que querían comprar, compran otra.
En un país geográficamente más pequeño como el Japón, la distribución es importante
porque es allí donde los clientes obtienen información, donde se enteran acerca delos
productos y donde “ el momento de la verdad”, a propósito del servicio personal.
En años recientes se ha acusado a los gerentes estadounidenses de no estar en contacto
con sus clientes y sus intermediarios. Los japoneses se citan como ejemplos del nuevo
tipo de gerentes que permanecen cerca de sus clientes.
 Canales clientes
Para los japoneses, el conflicto es el resultado de la mala administración. Cuando la
distribución se abra en el Japón a productos importados más baratos, hasta las
compañías japonesas recurrirán a tácticas legales, si es necesario, para controlar a
mayoristas y a minoristas.
Los intermediarios se posicionan de tal manera que minimizan costos para las
transacciones del canal. La productividad en cuanto a rendimiento de cantidades con
respecto al número de puntos de venta al menudeo y al número de trabajadores
empleados es generalmente más bajo.
 Conexión con el mercado
La ventaja, desde luego, consiste en que el fabricante japonés tiene una condición
directa con el mercado. El marketer se mantiene fácilmente cerca del consumidor final.
Los miembros de los canales dependen directamente de un fabricante que pueda
ayudarles a financiar sus operaciones, a cambio de lo cual el distribuidor se obliga a
vender solamente la marca de ese fabricante. Este puede suspender los despachos a un
minorista rebelde, y los minoristas tienen pocas opciones o ninguna para desarrollar otra
fuente de abastecimiento o para trabajar lejos de sus tiendas. Ven su oficio como su
ocupación de por vida y aprenden a conocer los productos y los clientes. El fabricante
puede intervenir en entrenar personal de servicio y en demostrar los nuevos aparatos, y
fácilmente obtiene la colaboración de los minoristas que lo mantienen permanentemente
informado sobre lo que piensan los consumidores. Las distancias son cortas, y visitar a
los distribuidores y compartir experiencias con ellos es una cosa natural. En el Japón,
mantenerse en contacto con los clientes a menudo significa visitar uno a sus
distribuidores.
Al control de la distribución suele atribuirse la dominación de algunos fabricantes
japoneses en su propio mercado.

CAMBIOS ESTRUCTURALES
A principios del decenio de los 60’s, ocurrió un cambio espectacular en los canales
minoristas japoneses: Aparecieron los supermercados. Estos se proponían vender más
baratos que antes, y aunque algunos de los grandes eran de mayor tamaño que los
mayoristas, y como los consumidores preferían los supermercados a las tiendas
pequeñas, el poder de negociación de los supermercados, vino a ser una amenaza para
los mayoristas, los cuales tuvieron que reducir sus precios manteniendo a duras penas
un nivel de precios rentable.

 Clubes de Consumidores
Aunque el concepto de club se ha extendido en el Occidente a la industria de
cosméticos, en el Japón ha sido cosa corriente desde hace mucho tiempo también en
otras categorías de bienes, especialmente en mercados objetivo constituidos por gente
joven. Las tiendas de departamentos organizan clubes que enlazan con las hoy comunes
tarjetas de las mismas tiendas, los fabricantes de aparatos electrónicos ofrecen rebajas a
los socios leales de sus clubes, y las tiendas de discos les conceden descuentos a los
miembros de los clubes.
Los clubes no se limitan necesariamente a la promoción de productos y servicios.
También las agencias de viajes organizan clubes de viajeros frecuentes.
Los clubes demuestran que los productos y los servicios mejoran la vida de una persona,
así como la mejoran los muchos clubes (de lenguaje, excursiones, autos) a que los
japoneses se afilian desde temprana edad Los consumidores japoneses entienden bien
los beneficios, especialmente en cuanto a reducir los riesgos previstos de la elección del
consumidor, y están bien adaptados a las limitaciones de preferencias personales y de
conducta que la afiliación impone.
Estos lazos de estrecha unión del fabricante con los intermediarios y los consumidores
se convierten naturalmente en barreras contra la entrada de otros competidores.
 Sistemas de Información
En el sistema japonés de distribución está ocurriendo otro cambio estructural, en parte
por la competencia de precios a nivel de venta al por menor: una explosión en el uso de
la informática para aumentar la eficiencia.
Por ejemplo en el Japón cuando un apersona compra en una tienda 7-Eleven, la
vendedora se encarga de registrar el sexo y la edad del comprador en un computador
que los relaciona con el artículo captado por el código de barras. Es decir, esto le
permite al gerente de la tienda determinar quienes compran determinado producto y
cuando.

ACERCARSE AL INTERMEDIARIO EXTRANJERO

 El Sistema de Gerenciar Volando
Los japoneses con sus programas de capacitación para los empleados de los agentes han
mejorado la capacidad de los distribuidores para prestarles servicio a los clientes.
Reconociendo que los productos con cero defectos eliminan el trabajo de servicio
después de la venta, que era muy lucrativo para los distribuidores, ofrecen
compensación extra por las oportunidades perdidas.
Concediéndoles fuertes descuentos a los distribuidores, los japoneses han creado buena
voluntad para vender sus productos en vez de los de la competencia. Apuntando a altos
volúmenes de ventas han mantenido a su vez alta rotación en las tiendas.
A los agentes y los minoristas que han manejado productos japoneses en los últimos
veinte años les ha ido bien.
Las visitas personales, siguiendo el modelo de la práctica en el Japón donde son mucho
más fáciles de realizar, son realmente la clave, y sirven para crear equipo y motivar. Es
decir que ayudan a resolver problemas, y a su vez también para hacer un seguimiento de
las ventas y las tendencias de la clientela.
Las relaciones estrechas con los miembros de un canal levan aprestar un mejor servicio
al cliente. Cuánto más sepan los intermediarios, y a la vez se interesen más por el
producto, mayores serán sus esfuerzos y mejor su desempeño. Es decir que
proporcionan un acceso más rápido la información sobre el mercado. Los intermediarios
a quienes la administración ha escuchado seguramente se preocuparán más por enviar
informes mensuales de ventas y transmitir informaciones sobre clientes y competidores.
Con la capacitación que les da la compañía es más probable que sepan qué información
deben observar y registrar. Como el éxito los induce a quedarse, los intermediarios a
quienes visitan los industriales japoneses tendrán más experiencia y mayor
conocimiento del mercado.
Los industriales no fueron los únicos en introducir cambios de estilo japonés en el
sistema estadounidense de distribución. Por ejemplo la concesión 7-Eleven para el
Japón adoptó muchas de las operaciones de la cadena estadounidense, pero hizo un
cambio importante que resultó crucial, en lugar de insistir en que todas las tiendas de
concesionarios siguieran un manual, les permitió a los gerentes locales hacer
innovaciones, agregar productos, cambiar la distribución de las tiendas y presta
servicios locales. Este método a resultado flexible al entrar a competir en el mercado de
tiendas pequeñas.
 Creación de canales de distribución
La elección inicial de canales de distribución es realmente un asunto del largo proceso
habitual de observación de primera mano y perspicacia de juicio. Y una vez que se
configura el canal y se escogen distribuidores y agencias, los japoneses ofrecen
muchísimo apoyo técnico, información sobre productos y capacitación en ventas.
A causa de la mentalidad de cero defectos, los productos japoneses han alcanzado
niveles de confiabilidad y hechura que han reducido significativamente la necesidad de
reparaciones después de la venta, las cuales eran una buena fuente de ingresos para el
distribuidor. A causa de esto, algunos industriales japoneses en el occidente han tenido
que otorgarles a los distribuidores márgenes más altos, y a su vez hacerles descuentes y
rebajas, todo esto se debe porque ellos ya no pueden contar con el ingresos extra del
servicio después de la venta, es decir que el intermediario vendría a ser también un
cliente.
 Capítulo 9

JUNTÁNDOLO TODO

MIOPÍA DE MARKETING

Las desventajas reales y potenciales de las prácticas japonesas y de su modo de pensar

entran en la categoría de miopía, o visión de túnel. La miopía de marketing, de la cual
previno Levitt en 1960, no es difícil de ver en muchas de esas prácticas.
 La perspectiva a largo plazo
La baja movilidad de la fuerza laboral, empleo vitalicio, cultura, religión y hasta
arrepentimiento por la Segunda Guerra Mundial fortalecieron la postura de largo plazo
de las compañías japonesas.
La preocupación de las compañías japonesas por la calidad de sus productos y las
especificaciones técnicas detalladas también son ya bien conocidas en el Occidente.
El Observador occidental percibe la paradoja: Por una parte, los japoneses insisten en
una perspectiva a largo plazo, la creación del futuro; pero, al mismo tiempo, son
fanáticos de los detalles, el aquí y el ahora, el punto de venta, el presente efervescente.
¿El yin y el yang?
 El futuro está aquí
Esto se refiere a el yin y el yang. Para los occidentales esto significa fijar objetivos
precisos, mensurables, para un futuro lejano. En lugar de ver las fluctuaciones
semanales de precios de las acciones, etc.
El pensamiento del japonés de largo plazo es mucho más difuso e impreciso, una lealtad
a la longevidad de la compañía y a su gente más que un objetivo bien definido. Es decir
que para los japoneses es muco más importante la imagen pública que las convicciones
y las dudas privadas.
En el occidente, la función de una meta a largo plazo es hacer que las actividades se
encaminen al logro de la meta planteada. Por lo contrario en una compañía japonesa, la
visión se detalla en vigorizar a los empleados, que entonces podrán dejar de preocuparse
por ella y atender al trabajo cotidiano.
El occidental siempre mantiene firmemente en mira el objetivo, ve el sendero que lleva
a la cima y concentra todos sus esfuerzos en alcanzar ésta. En cambio el japonés supone
que hay una cima a la cual debe llegar, y que nada lo detiene por el camino.
 El Zen de Alcanzar La meta
El montañista occidental tropieza fácilmente en las piedras del camino, no hace caso de
los alrededores ni de los demás montañistas, se cansa de la distancia, se alegra poco del
progreso visible y sólo goza realmente cuando llega a la cumbre.
En cambio, el montañista japonés vence con facilidad los obstáculos del camino, se
desvía del sendero cuando es necesario y vuelve a tomarlo más arriba; “se apresura
despacio” avanzando paso por paso, evitando atajos potencialmente peligrosos. El
ascenso mismo es su propia razón de ser; desde la cima sólo se ven montañas más altas
que escalar.
Es decir que los occidentales se puede impacientar, y se podrían quedar a mitad del
camino, a diferencia de los japoneses que muestran más resistencia, es maratoniano.
Este enfoque de los japoneses se presta a la mejora de calidad de los productos. Por
ejemplo en el Occidente, por la impaciencia de reducir costos, improvisan soluciones
inmediatas, como reemplazar un borde de cuero por vinilo, suponiendo que el cliente no
lo va a notar. Los gerentes y los clientes japoneses si lo notan, y al comprar el producto
notan las imperfecciones, entonces esto en una señal de baja calidad por parte de los
occidentales.
 Ventajas y Desventajas de la Miopía
Ventajas:
 Ve claramente los detalles
 Mantiene la vista en la tarea
 No se cansa
 Aprende muy bien la tarea
 Se mantiene enfocado
 Requiere fuerte definición de la tarea
 Aprende el oficio mejor aún
 Es confiable y predecible
 Entiende su propio oficio y el de la compañía
Desventajas:
 No se ve el cuadro grande
 Olvida el objetivo
 Sigue adelante sin pensar en qué busca
 Sólo aprende la tarea inmediata
 Se le dificulta hacer multitareas
 Requiere especificación completa de la tarea
 Adquiere destrezas limitadas
 Le falta imaginación
 No tiene perspectiva independiente sobre sí mismo o sobre la compañía

 Reingeniería por equipos

Las compañías japonesas tratan de comprometer a todos los empleados en la tarea de
trazar nuevos derroteros, desarrollar nuevos conceptos y, en suma, crear nuevos
conocimientos.
Desde el punto de vista del marketing, son interesantes porque demuestran cómo las
compañías movilizan a todos los empleados para que aprendan más acerca de los
mercados y de cómo cautivar a los clientes. Y le permiten a la compañía rediseñar sin
despedir gente. En lugar de buscar reducción de costos, esas prácticas se encaminan a
aumentar los ingresos.
Un ejemplo es el de 7-Eleven, en la cual se hacen reuniones semanales de equipos en las
cuales se tratan de generar nuevas ideas, ya sea para lanzar un nuevo producto,
promociones, etc. Estas reuniones a su vez sirven para que los empleados intercambien
información y se conozcan unos a otros, y de esta manera se difunden ideas que han
dado resultado en otras tiendas. A su vez los empleados se sienten más seguros de su
trabajo y no tienen miedo a ser despedidos.
En conclusión esto significa que en lugar de pedirles a los gerentes que fijen objetivos a
largo plazo, se debería guiar sus esfuerzos para identificar los lazos entre esas metas a
largo plazo y las actividades actuales.

INTUICIÓN Y ENFOQUE
Hay cinco lecciones principales para gerentes de marketing:
1. Cultivar en todos los mercados relaciones básicas con los consumidores y los
intermediarios, de modo que cuando sea necesario uno pueda hacer juicios
intuitivos y confiar en ellos.
2. Equilibrar o moderar técnicas refinadas de análisis de mercado con la intuición
subyacente acerca de mercados y clientes. La mayoría de los planes de mercado
requieren generalmente sólidos análisis de datos relativos a los mercados, y una
predicción cuantificada del comportamiento de los productos. Pero los números
nunca son suficientes. Los gerentes tienen que entender cómo prever lo que van
a hacer los competidores.
3. Cuando la inseguridad delos mercados es alta y las predicciones son difíciles,
avanzar paso por paso y apresurarse despacio. En lugar de desarrollar un plan
completo de marketing para un mercado desconocido o impredecible, probar en
el mercado un producto ya existente en un sector local, hacer seguimiento y
aprender de la reacción del mercado, reagruparse y probar otra vez.
4. Los clientes exigen funcionalidad y alta calidad de los productos y mucho más.
Insistir en los anuncios publicitarios en los cuales lo que uno ofrece para la venta
es algo exclusivo y único es cosa pasada de moda. Las características y hasta la
calidad de un producto no conservan durante mucho tiempo la cualidad de
únicas. Es difícil ser original en la publicidad cuando los productos son tan
parecidos y apuntan al mismo segmento.
5. Olvidar la falsa idea de que su compañía “es dueña” de un mercado en virtud de
ventajas únicas sostenibles. En los mercados libres y abiertos de nuestros días,
los competidores que ofrezcan nuevos productos pueden hacer cambiar
rápidamente las preferencias del cliente. La solución no consiste sólo en sostener
uno su ventaja destruyéndola y renovándola con nuevos productos, nueva
tecnología, etc, sino también ejecutar la renovación mejor que la competencia.

EL RETO PARA EL OCCIDENTE

Mientras los empleados occidentales trata de maximizar su elección en el mercado
de trabajo, los gerentes y los trabajadores japoneses tratan de maximizar la
probabilidad de que su compañía sobreviva y se encuentran visitando juntos a los
clientes y reponiendo las existencias en la estantería de los supermercados. Mientras
que los accionistas de una empresa occidental generan rendimiento sobre la
inversión presionando a la administración, los propietarios japoneses ayudan a
administrar la compañía. Esas diferencias afectan a la capacidad de la compañía
para cambiar de estrategia e implementación.
Unas de las claves del éxito para los japoneses es la capacitación, mediante la cual
se hace mayor énfasis en el servicio en las tiendas y en la satisfacción del cliente.
Entonces se concluye que para los japoneses lo que vale es el esfuerzo y el tiempo
que se le dedique, es decir el trabajo constante, para una estrategia buena u otra
menos óptima. Para ellos las cosa se hacen funcionar en su momento, se actúa de la
mejor manera y depositando todo el empeño que sea necesario para que la estrategia
planteada salga adelante.