Plan de Marketing-La Granja

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ”
“FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN”
“PLAN DE MARKETING DE LA EMPRESA
PORPERÚ S.A.C.”
CÁTEDRA : FUNDAMENTOS DE MARKETING
CATEDRÁTICO : Mg. Deiben Escalante Meza
PRESENTADO POR : ALFARO MENDEZ, Jordan Angelo

CARLOS GONZALES, Cesar Augusto
CHÁVEZ CASAS, Leonardo Javier
VARGAS RIVERA, Lincol Artemio
HUANCAYO – PERÚ
2019
1
DEDICATORIA
A nuestros padres por ser el pilar fundamental
en todo lo que somos, en toda nuestra
educación, tanto académica, como de la vida,
por su incondicional apoyo perfectamente
mantenido a través del tiempo.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a
ellos.
2
AGRADECIMIENTO
Agradecemos el trabajo a los colaboradores donde se dio impulso a este proyecto, además del grupo de
trabajo que con una determinación buena podremos dar nuevas riendas a que este proyecto salga a flote
a la sociedad, apoyados siempre de algunos expertos que agradecemos su más sincero aporte.
Al Magister Deiben Escalante Meza por inculcarnos saberes sobre la carrera y poder proporcionarnos
diversas competencias las cuales podemos aplicar en el trabajo y en nuestra vida futura como
profesionales.
3
RESUMEN
En el presente trabajo de planeación estratégica de la Empresa “PORPERÚ S.A.C.”, se consideró
diversos campos para determinar este trabajo, de ello implementaremos el plan de marketing
correspondiente y coherente para la empresa, y tener en cuenta que con una buena herramienta que
realicemos la empresa determinara un rumbo correcto en el mercado.
Parte de los análisis que realizaremos en el trabajo se tomarán en cuenta generalidades, campos interno
y externo estrategias, objetivos, entre otros que contendrá el trabajo para detallar de lo posible que es lo
que queremos representar para la empresa y así detallaremos cuan de valor de importancia agregaremos
con nuestra labor a la empresa.
Se harán diversos factores, análisis e investigaciones sobre cuánto y cuan diverso es la gama de
estrategias de marketing y cuáles de las tantas podremos aplicar al momento de realizar el trabajo.
Partiendo de diversos enlaces que se formularán dentro del trabajo podremos tomar en cuenta que cada
parte del trabajo está estructurada para darnos una visión determinista de cómo está la empresa y que
podemos implementar para poder realizar diversas competencias dentro del proceso mismo de lo que
llamamos marketing y así poder complementar con una idea masificándola sobre cuán y cuanto aplicar
en términos de marketing para que la empresa este dentro de la mente del cliente.
4
ÍNDICE
DEDICATORIA....................................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTO...........................................................................................................................................3
RESUMEN.............................................................................................................................................................4
CAPITULO 1: SITUACIÓN ACTUAL...............................................................................................................7
1.1. RECICLAJE EN EL PERÚ:.....................................................................................................................7
1.2. ROL DE LAS EMPRESAS RECICLADORAS EN EL PERÚ:.............................................................8
1.3. RECICLAJE POR FAMILIA EN EL PERÚ:.........................................................................................8
1.4. EXISTENCIA DE VISION EMPRESARIAL DEL RECICLAJE:.......................................................9
CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA:...........................................10
2.1. MISIÓN:...................................................................................................................10
2.2. VISIÓN:....................................................................................................................11
2.3. DATOS ESPECÍFICOS:.........................................................................................11
2.4. ORGANIZACIÓN:..................................................................................................11
2.4.1. PROCESOS DE LA EMPRESA:.........................................................................13
2.5. DISEÑO Y UBICACIÓN:.......................................................................................14
2.6. CÓDIGO DE ÉTICA:..............................................................................................14
CAPÍTULO III: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO:...........................................................................16
3.1. ÁNALISIS EXTERNO:........................................................................................................................16
3.1.1. INTERESES NACIONALES:...........................................................................................................16
3.1.2. FACTORES DE POTENCIAL NACIONAL:................................................................................19
3.1.3. PRINCIPIOS CARDINALES:..........................................................................................................20
3.1.3.1. INFLUENCIA DE TERCERAS PARTES:...................................................................................20
3.1.3.2. LAZOS PASADOS Y PRESENTES:.............................................................................................20
3.1.4. ANÁLISIS PESTEC:.........................................................................................................................20
3.1.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS:......................................................23
3.1.6. CINCO FUERZAS DE PORTER:....................................................................................................26
3.2. ANÁLISIS INTERNO:.........................................................................................................................30
3.2.1. ANÁLISIS AMOFHIT:.....................................................................................................................30
3.2.2. MATRIZ EFI:....................................................................................................................................36
3.2.3. ANÁLISIS FODA:.............................................................................................................................37
CAPITULO IV.....................................................................................................................................................39
DIAGNOSTICO..................................................................................................................................................39
4.1. DE LA MATRIZ FODA:.............................................................................................................................39
4.2. OBJETIVOS.................................................................................................................................................42
4.2.1. OBJETIVOS CUANTITATIVOS:...........................................................................................................42
5
4.2.2. OBJETIVOS CUALITATIVOS:..............................................................................................................42
4.3. ESTRATEGIAS............................................................................................................................................43
4.3.1. ESTRATEGIAS GENERALES:...............................................................................................................43
4.3.2. ESTRATEGIAS FUNCIONALES:..........................................................................................................43
4.3.2.1. ESTRATEGIAS EN PRODUCTO:.......................................................................................................44
4.3.2.2. ESTRATEGIAS EN PRECIO:..............................................................................................................44
4.3.2.3. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN:................................................................................................44
4.3.2.4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN:.............................................................................................45
4.4. PLANES DE ACCIÓN:................................................................................................................................45
4.4.1. ACCIONES DE PRODUCTO:.................................................................................................................45
4.4.2. ACCIONES DE PRECIO:........................................................................................................................47
4.4.3. ACCIONES DE DISTRIBUCIÓN:..........................................................................................................47
4.4.4. ACCIONES DE COMUNICACIÓN:.......................................................................................................48
4.5. TIEMPO:.......................................................................................................................................................50
4.6. PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL:...............................................................................................52
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................................54
6
CAPITULO 1: SITUACIÓN ACTUAL
1.1. DESARROLLO DE LA AVICULTURA EN EL PERÚ:

La situación de la avicultura es muy importante para poder entender la situación actual de las
pollerías en nuestro país, puesto que la principal materia prima es el pollo, debemos entender cuál
es la situación de esta. Para esto primero debemos estudiar el impacto de la pandemia de COVID-
19, ya que sabemos que al igual que en muchos otros países, la avicultura en el Perú se vio afectada
por la pandemia de COVID-19. Durante el 2020, se experimentaron desafíos en términos de
producción, distribución y demanda. Sin embargo, se implementaron protocolos de bioseguridad
para garantizar la continuidad de la operación y el abastecimiento de alimentos. A pesar de los
desafíos, la demanda interna de productos avícolas se mantuvo sólida durante este período. El
consumo per cápita de carne de pollo en el Perú ha sido tradicionalmente alto, y esta tendencia
continuó en el 2020 y más allá.
La avicultura ha mostrado un crecimiento constante en el Perú durante estos años. Se ha observado
un aumento en la producción de pollos de engorde y huevos, así como la expansión de granjas
avícolas comerciales en diferentes regiones del país. La industria avícola peruana ha buscado
mejorar sus prácticas de producción a través de la implementación de tecnologías avanzadas y
medidas de bioseguridad más estrictas. Esto ha permitido aumentar la eficiencia, la calidad del
producto y reducir los riesgos sanitarios, durante este período, el Perú ha continuado con sus
esfuerzos para aumentar las exportaciones de productos avícolas, se han buscado oportunidades en
mercados internacionales, especialmente en la región latinoamericana.
La industria avícola en el Perú ha enfrentado retos relacionados con la regulación y los requisitos
sanitarios. Se han establecido normas más rigurosas para garantizar la inocuidad de los alimentos y
el bienestar animal, lo que ha llevado a una mayor profesionalización y cumplimiento por parte de
los productores. La sostenibilidad y la responsabilidad ambiental han ganado importancia en la
industria avícola peruana. Se han promovido prácticas más amigables con el medio ambiente,
como el manejo adecuado de residuos y la implementación de sistemas de energía renovable.
7
1.2. DELIVERYS EN EL PERÚ:
Durante el período de 2020 a 2023, los servicios de entrega a domicilio, comúnmente conocidos
como "deliverys", experimentaron un crecimiento significativo en el Perú. La pandemia de
COVID-19 desempeñó un papel importante en este aumento, ya que las restricciones y el
distanciamiento social llevaron a un cambio en los hábitos de consumo de los peruanos. A
continuación, se describen algunos aspectos relevantes de la situación de los deliverys en el Perú
durante este período:
Con las medidas de confinamiento y el cierre temporal de restaurantes y establecimientos de
comida, la demanda de servicios de entrega a domicilio se disparó. Los peruanos recurrieron a los
deliverys para acceder a alimentos preparados, productos de abarrotes, medicamentos y otros
artículos esenciales. Ante la creciente demanda, la oferta de servicios de delivery se expandió
rápidamente. No solo los restaurantes tradicionales comenzaron a ofrecer entregas a domicilio, sino
que también surgieron nuevas empresas y plataformas especializadas en la intermediación de
servicios de entrega en múltiples sectores.
Tanto los negocios establecidos como los emprendimientos emergentes se vieron impulsados a
adaptarse a la era digital y aprovechar las plataformas de entrega en línea. Estas plataformas, como
Rappi, Glovo, Pedidos Ya y otras locales, se volvieron cada vez más populares y facilitaron la
conexión entre los establecimientos y los clientes que deseaban recibir sus pedidos en casa.
Además de la entrega de alimentos preparados, los servicios de delivery se expandieron para cubrir
otros sectores, como el comercio minorista, farmacias, supermercados y tiendas especializadas.
Esto permitió a los consumidores acceder a una amplia variedad de productos sin salir de casa.
Para garantizar la seguridad de los clientes y repartidores, se implementaron protocolos de higiene
y seguridad adicionales durante la entrega de los pedidos. Además, se desarrollaron soluciones
logísticas más eficientes, como la optimización de rutas y la entrega sin contacto. Durante este
período, se establecieron colaboraciones y alianzas entre plataformas de entrega, restaurantes,
supermercados y otras empresas relacionadas. Estas asociaciones permitieron ampliar la oferta de
productos y servicios disponibles para los clientes y generar sinergias en el ámbito del delivery. La
8
creciente importancia de los servicios de entrega a domicilio llevó a cambios en la regulación. Se
implementaron medidas para garantizar la calidad y seguridad de los productos entregados, así
como para proteger los derechos de los repartidores.
Es importante tener en cuenta que, si bien la pandemia desempeñó un papel importante en el auge
de los servicios de delivery en el Perú, es probable que algunos de estos cambios y tendencias
continúen más allá del período mencionado, ya que los hábitos de consumo evolucionan y las
opciones de entrega a domicilio se han convertido en una parte integral de la vida diaria de muchas
personas.
1.3. POLLERIAS EN EL PERÚ:

Durante el período de 2020 a 2023, las pollerías en el Perú se enfrentaron a diversos desafíos y
oportunidades en un entorno marcado por la pandemia de COVID-19. A continuación, se describen
algunos aspectos relevantes de la situación de las pollerías en ese período.
Al igual que en otros sectores de la industria alimentaria, las pollerías se vieron afectadas por las
medidas de confinamiento y las restricciones impuestas para contener la propagación del virus,
muchas pollerías tuvieron que cerrar temporalmente o reducir su capacidad de atención al público,
lo que generó una disminución en los ingresos, ante las restricciones de funcionamiento, las
pollerías se vieron impulsadas a adaptarse y fortalecer su presencia en el ámbito del delivery y las
plataformas en línea. Muchas pollerías establecieron alianzas con aplicaciones de entrega a
domicilio y plataformas de pedidos en línea para mantener sus ventas y llegar a los clientes en sus
hogares.
La seguridad y la higiene se convirtieron en aspectos fundamentales para las pollerías durante este
período, se implementaron protocolos de bioseguridad más estrictos en los establecimientos, tanto
en áreas de producción como en espacios de atención al público, para garantizar la seguridad de los
clientes y el personal. Algunas pollerías aprovecharon este período para innovar en sus productos y
servicios. Se introdujeron opciones de entrega de pollo asado a domicilio, promociones especiales,
9
combos y ofertas exclusivas para pedidos en línea, adaptándose a las necesidades y preferencias de
los clientes durante la pandemia.
Muchas pollerías se involucraron en acciones de apoyo a la comunidad local, como la donación de
alimentos o la colaboración con organizaciones benéficas, estas acciones no solo contribuyeron a la
solidaridad durante la pandemia, sino que también ayudaron a fortalecer la imagen de las pollerías
como actores comprometidos y responsables. A medida que avanzaba el período, con la
flexibilización de las restricciones y la reactivación económica, las pollerías comenzaron a
recuperarse gradualmente. Con la reapertura de los establecimientos y el aumento de la confianza
de los consumidores, se observó un repunte en la demanda de pollo asado y otros productos
ofrecidos por las pollerías.
CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
En este capítulo, se proporcionarán detalles generales sobre la empresa con el fin de identificar los
factores que se analizarán posteriormente, tanto en su entorno interno como externo.
2.1. MISIÓN:
2.2. VISIÓN:
2.3. DATOS ESPECÍFICOS:
ISIC 5610
Razón social EMPRESA INDIVIDUAL DE

RESP. LTDA “LA GRANJA
POLLOS Y PARRILLAS”
Domicilio Av. Huancavelica 1940,
Huancayo 12006, Peru,
Departamento de Junín.
Teléfono (064) 420000
10
Giro empresarial
Representante legal LUIS ARMANDO CANCHARI
2.4. ORGANIZACIÓN:
En esta sección, presentaremos el organigrama de nuestra empresa como una representación visual de la
estructura jerárquica y la distribución de roles y responsabilidades dentro de nuestra organización. El
organigrama nos permite comprender la relación entre los diferentes departamentos, equipos y cargos, y
cómo se articulan para lograr los objetivos de la empresa. A través de esta herramienta, podremos
visualizar de manera clara y concisa la cadena de mando, la comunicación interna y la estructura
organizativa de nuestra empresa. A continuación, presentamos el organigrama de nuestra empresa.
La gerencia general tiene la máxima responsabilidad de los Sistemas de Gestión Ambiental y de
Seguridad y Salud en el Trabajo, ya que se encuentra comprometido en proveer los recursos esenciales,
humanos, conocimientos especializados y recursos financieros para establecer, implementar, mantener y
mejorar los Sistemas de Gestión Ambiental y de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Partiendo de ello existirá dos áreas más especializadas en la creación y segmentación de diversos
productos de reciclado y estas son:
ÁREA DE INNOVACIÓN Y ÁREA DE PRODUCTOS

CREACIÓN RECICLADOS -
TERMINALES
11
2.4.1. PROCESOS DE LA EMPRESA:
 RECOLECCION
La industria empieza con el sistema de recolección de los materiales reciclables generados por los
conjuntos residenciales, de las actividades comerciales o industriales.
Según Corredor (2010) hay dos formas de presentación de los residuos sólidos generados, la primera
es cuando estos dos son dejados usualmente en bolsas de plástico y la segunda forma en los cuartos
de basura de los conjuntos residenciales.
Para la recolección de los materiales reciclables, la vamos a manejar de dos maneras, la primera a
través de la recolección directa en los conjuntos residenciales con los cuales tendremos un acuerdo,
allí un operario de la empresa en un carro recolector recogerá los materiales reciclables previamente
seleccionados.
La segunda opción va a ser a través de los recicladores de oficio, quienes normalmente trabajan
recorriendo las calles realizando separación en la fuente en los días que se realiza la recolección por
parte de las empresas de aseo o se anticipan a las rutas de los vehículos recolectores.
 TRANSPORTE
Para transportar los materiales reciclables hasta las bodegas o centros de acopio, existen varias
formas de realizarlo, entre las cuales están: costales, carros de mercado, vehículos automotores,
dependiendo de la carga y a distancia.
 CONTROL DEL MATERIAL RECICLADO
Los materiales reciclables recogidos por nuestros operarios y por los recicladores de oficio que nos
proveen, son llevados a nuestro centro de acopio, con la finalidad de controlar las entradas de
materiales y realizar los pesajes correspondientes de cada grupo de materiales.
Dentro de ello planteamos un esquema especifico aparte del organigrama de la empresa en donde se
trata específicamente de cómo se encargará la empresa de su sector, siendo este:
12
 CREACIÓN Y VENTA DE PRODUCTOS RECICLADOS:
De acuerdo a lo reciclado aparte de la exportación de material reciclado se tendrá en cuenta las dos
áreas adicionales para poder determinar productos y la venta de los mismos a la población donde la
empresa se dirige para poder generar ganancias de los mismos.
2.5. DISEÑO Y UBICACIÓN:
El diseño de la planta, tiene referencia al modelo de otras empresas en el extranjero que manejan su
determinación geográfica en las áreas correspondientes y también una determinación de donde debe
estar ubicada en este caso para la ciudad de Huancayo estaría ubicada en áreas que componga un
espacio para la misma y donde se encuentren mayormente la concentración para realizar las actividades
de proceso de reciclaje.
2.6.
CÓDIGO DE ÉTICA:
La empresa PORPERÚ S.A.C. es una entidad referida al profeso de reciclaje implementada como
una idea de consecución para una determinada área en la población de Huancayo.
Del mismo modo, PORPERÚ S.A.C. es consciente de que si empieza a funcionar tendrá en cuenta
que la sostenibilidad del mismo debe estar regido por ética y valores de todos y cada uno de los
miembros que la compone.
13
Igualmente, PORPERÚ S.A.C. Busca crear un ambiente interno apropiado que promueva una
gestión integral de riesgos en todas sus dependencias.
El Código de Conducta y Ética es una herramienta de trabajo que debe guiar el accionar diario de
los Directores, gerentes, funcionarios y colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y
relaciones con sus clientes y usuarios, personal de la institución, proveedores y otros organismos o
personas con las que interactuemos.
Todo el personal de la Empresa PORPERÚ S.A.C. debe responder a las más altas normas de
conducta e integridad profesional, por lo que se encuentra obligado a conocer, divulgar y cumplir
este Código, cumpliendo del mismo modo leyes, regulaciones y normas establecidas tanto
externas como internas.
El Código de Conducta y Ética cuenta con las siguientes disposiciones que se encuentran a detalle
en el documento normado en PORPERÚ S.AC., siendo las siguientes:
a. Disposiciones referidas a la conducta y ética en el cumplimiento de funciones.
b. Disposiciones relacionados a los conflictos de interés.
c. Disposiciones relacionadas a la conducta del personal.
d. Disposiciones relacionadas a la conducta del personal que sean parte de la gestión de
áreas financieras.
e. De la comunicación de conductas contrarias a las disposiciones del código.
f. De los incentivos y sanciones.
CAPÍTULO III: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO:
3.1. ÁNALISIS EXTERNO:
Para el análisis tridimensional de PORPERÚ S.A.C., se han desarrollado los intereses nacionales,
los factores del potencial nacional, y los principios cardinales.
14
INTERESES NACIONALES
VISIÓN, MISIÓN,
OBJETIVOS
PRINCIPIOS CARDINALES DEL ESTADO POTENCIAL NACIONAL

PERUANO
3.1.1. INTERESES NACIONALES:
El año 2016, a nivel nacional, se generaron 7´005,576 toneladas de residuos sólidos municipales
urbanos, de ese volumen el 18.7% son residuos inorgánicos reciclables con potencial de generar empleo
a través de negocios innovadores (papel, cartón, vidrio, plástico PET, plástico duro, tetra-pak, metales y
residuos eléctricos y electrónicos-RAEE). Igualmente, la mitad de los residuos domiciliarios está
compuesto de material orgánico: restos de comida, cascaras de frutas, verduras, etc. los cuales se pueden
aprovechar para preparar abonos orgánicos e incluso para producir energía.
El Ministerio del Ambiente (Minam) publicó en diciembre del 2017 el Reglamento de la Ley de Gestión
Integral de Residuos Sólidos, que entre sus objetivos busca minimizar la generación de residuos sólidos
en el origen (viviendas, empresas, industrias, comercios, entre otros), así como promover su
recuperación y valorización a través de procesos como el reciclaje de plásticos, metales, vidrios y otros,
lo cual impulsará una industria moderna del reciclaje, incluyendo a los pequeños recicladores en las
cadenas de valor del reciclaje.
Asimismo, con el objetivo de minimizar y regular el uso del plástico en el Perú, el MINAM viene
discutiendo la propuesta de Ley del Plástico con la Comisión de Pueblos Andinos, Amazónicos,
Afroperuanos, Ambiente y Ecología del Congreso de la República, la cual busca eliminar el uso de
bolsas plásticas pequeñas y cañitas o sorbetes, que se consideran inútiles, así como el tecnopor en la
distribución de alimentos.
15
Para cuidar el ambiente y la salud e incrementar la cultura del reciclaje es necesario que los ciudadanos
sigan las siguientes prácticas ambientales:
Evitar las cañitas o sorbetes y el uso indiscriminado de bolsas plásticas; cuando vaya de compras
lleve sus propias bolsas de tela u otro material resistente
Segregar (separar) en casa los residuos sólidos que podemos reaprovechar como:
– Papel (hojas bond, revistas, recibos, guías telefónicas, periódicos, etc.)
– Cartón (conos de papel higiénico, cono de papel toalla, cajas, empaques, etc.)
– Plástico (botellas de bebidas, de yogurt, lejía, envases de champú. etc.).
– Metales (latas de leche, atún, conservas de frutas y menestras, etc.).
– Vidrio (bebidas, salsas, etc.)
Participar en los programas de segregación en la fuente y recolección selectiva de la municipalidad
local.
Informarse sobre la ubicación de los puntos y estaciones de reciclaje más cercanos a su domicilio y
ahí disponer los residuos de manera clasificada.
CANTIDAD PROMEDIO DIARIA DE BASURA RECOLECTADA, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2015
Departamento 2015
Municipalidades Municipalidades Cantidad Municipalidades
promedio diario
que realizaron de recojo de que no
recojo de residuos sólidos realizaron
basura (Kilogramos) recojo de
residuos sólidos

Total 1.851 1.813 22.390.372 38
Amazonas 84 75 125.909 9
Áncash 166 163 758.339 3
16
Apurímac 81 79 246.328 2
Arequipa 109 106 1.035.741 3
Ayacucho 116 113 300.119 3
Cajamarca 127 124 644.402 3
Callao 1/ 7 7 843.275 -
Cusco 110 109 959.871 1
Huancavelica 97 97 116.810 -
Huánuco 77 77 388.781 -
Ica 43 42 598.986 1
Junín 123 119 688.937 4
La Libertad 83 83 1.568.780 -
Lambayeque 38 38 1.099.228 -
Lima 171 168 9.293.294 3
Loreto 53 50 542.505 3
Madre de Dios 11 11 103.471 -
Moquegua 20 20 112.463 -
Pasco 29 29 203.881 -
Piura 65 65 1.061.496 -
Puno 109 108 606.672 1
San Martín 77 75 373.636 2
Tacna 27 27 257.350 -
Tumbes 13 13 101.877 -
Ucayali 15 15 358.221 -

Lima 50 50 9 451 377 -
Metropolitana 2/
Lima Provincias 128 125 685 192 3
3/

1/ Provincia Constitucional.
2/ Comprende las Provincias de Lima y Callao.
3/ Comprende las Provincias de Barranca, Cajatambo, Canta, Cañete, Huaral, Huarochirí, Huaura,
Oyón y Yauyos.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Registro Nacional de Municipalidades 2016.
3.1.2. FACTORES DE POTENCIAL NACIONAL:
17
La reinversión social y ambiental requiere de una alianza pública/privada, en la que el sector público
pueda generar un marco regulatorio que propicie el reciclaje como política de Estado (una idea
interesante son a través de tasas o contribuciones), mientras el sector privado pueda operar bajo dichas
reglas.
A nivel internacional se ha avanzado fuertemente en el camino del reciclaje. En Japón la tasa de
reciclaje es de 70% y es básicamente reciclaje de origen (es decir, desde los propios hogares). En
España, las autoridades respectivas pueden hacer auditorías en los hogares y se sanciona con multas por
el incumplimiento (la tasa es de casi 65%). México es el país donde se está reciclando más y mejor en la
región latinoamericana. En Ecuador se ha establecido un subsidio, mediante carga impositivo, a favor
del reciclador. En Bolivia hay una obligación de usar un 30% en material reciclado en ciertas industrias.
La tasa de reciclaje en el Perú es de 35% (en Brasil o Argentina es del 50%). El porcentaje es bajo,
como vemos.
18
Se requiere, además, una campaña efectiva de educación. El gobierno debe educar y generar un espacio
adecuado para la responsabilidad social y la cultura del reciclaje, desincentivando la contaminación,
promoviendo el cuidado del ambiente y el desarrollo sostenible.
3.1.3. PRINCIPIOS CARDINALES:

3.1.3.1. INFLUENCIA DE TERCERAS PARTES:
En Japón la tasa de reciclaje es de 70% y es básicamente reciclaje de origen (es decir,
desde los propios hogares). En España, las autoridades respectivas pueden hacer
auditorías en los hogares y se sanciona con multas por el incumplimiento (la tasa es de
casi 65%). México es el país donde se está reciclando más y mejor en la región
latinoamericana.
3.1.3.2. LAZOS PASADOS Y PRESENTES:
En el Perú el proceso de reciclaje se ha dado de años anteriores, pero tendremos énfasis
en implementar áreas de suficiencia sobre factores de determinación pasada y futura,
esperando un gran avance ya que este proyecto determina una nueva razón sobre la cual
se debe mejorar.
3.1.4. ANÁLISIS PESTEC:
 POLÍTICO
Las medidas políticas aplicados por el gobierno de Martín Vizcarra y su equipo ministerial
mantiene estable la situación social y económica del Perú generando expectativas de confianza y
credibilidad en las empresas inversionistas. Cabe indicar, que JP Morgan califica el riesgo país
del Perú en 1.21 puntos porcentuales, considera el más bajo de la región, seguido por Colombia
(1.73) y México (1.81). Además, la política monetaria expansiva implementada en el Perú desde
2017, según el informe del Banco Central de Reserva, ha reducido la tasa de interés de
referencia a 3%, siendo en siete años el nivel más bajo. Vale mencionar, que el ciudadano
19
peruano merece vivir en un ambiente equilibrado y saludable. A la vez, tienen la responsabilidad
de apoyar y promover la sostenibilidad ambiental de acuerdo a la Ley N° 28611, Ley General
del Medio Ambiente en el Perú. Por otro lado, el ente regulador OEFA de acuerdo al D.L. 1013
es el encargado de evaluar, supervisar, fiscalizar y sancionar económicamente a las empresas
que no cumplen con el tratamiento correcto de los desechos sólidos generados por el sector
minería, energía, pesquería e industria manufacturera del rubro de papel, cerveza, curtiembre,
cemento, biocombustible, fundición de metales y otros.
 ECONÓMICO
De acuerdo a las estadísticas del Banco Mundial, se pronostica que el PBI del Perú logrará un
crecimiento de 3,5% a 3,7% en el 2018 y alcanzará un mayor crecimiento de 3,8% a 4% para el
2019. Estos indicadores son el resultado de la intensificación de la inversión privada por el buen
desempeño de los commodities. Vale mencionar, que la inflación en el país estará ubicada en el
rango de 2% hasta 2,7% en el presente año y para el 2019 se pronostica que estará entre 2,5% a
2,8%. Y el tipo de cambio del dólar variará entre S/.3, 20 y S/.3,30.
Además, la inversión pública en el desarrollo del Plan de Reconstrucción tiene un presupuesto de
US$ 7.400 millones y las obras de los Juegos Panamericanos cuentan con una inversión de US$
9.000 millones hasta el 2019, esto generará más empleo y hará que la demanda interna alcance
una tasa de crecimiento de 3.6% y el consumo privado alcance un 3.1% de crecimiento del
sector servicios, manufactura y comercio que requerirá mayor mano de obra. Cabe mencionar,
que el Perú ahorraría hasta 40 millones si se formalizará la industria del reciclaje de la botella
PET para reusar la resina en lugar de importar la resina del extranjero de acuerdo a las
investigaciones realizadas por la ONG Ciudad Saludable. Asimismo, según un informe recogido
por Perú Wate Innovation, la exportación de plástico PET reciclado en el 2009 fue de 58.807
toneladas por un valor monetario de US$ 51’900.000 siendo el mercado de destino los países de
China, Estados Unidos y Holanda. Además, en el 2015 el Perú generó US$ 110 millones por la
20
exportación de material reutilizable según las estadísticas de ADEX, siendo el metal reciclado el
que facturó el mayor monto de US$ 60 millones, seguido por el plástico por US$ 38 millones y
el cartón o papel por un valor de 12 millones, cifras aún muy bajas, ya que, a nivel mundial,
anualmente se generan US$ 500 mil millones en el negocio del reciclaje.
 SOCIAL Y CULTURAL
Cabe mencionar, que en el Perú diariamente se produce 23 mil toneladas de basura y solo el
15% es aprovechado como reciclaje; además, solo en Lima se genera 18 mil toneladas por día, y
de ello, el 29% corresponde a material reciclable que no son reutilizados para el negocio del
reciclado porque finalmente son desechados al mar. Por su lado, Jorge Beya de Nexus Group,
indica que en Perú la tasa de reciclaje es de 35% siendo baja en comparación con Brasil o
Argentina que llega a 50%, por lo que estima que deberían pasar entre cinco a diez años para que
se alcance estos indicadores. Cabe destacar que la ONG Ciudad Saludable efectuó una
investigación respecto a la cadena del reciclaje encontrando que, en el Perú hay 108,536
recicladores, de los cuales el 50% se encuentra en Lima y solo 11 mil recicladores fueron
formalizados de acuerdo a las leyes actuales y de esto, un número máximo de 3 mil recicladores
forman parte del programa de recolección selectiva de residuos sólidos de las municipalidades.
Por estas razones, la ONG Ciudad Saludable, indica que aún existe una brecha grande para
lograr la inclusión social y económica de los recicladores. Asimismo, según un estudio realizado
en el 2010 sobre el reciclaje de residuos sólidos en los países de Latinoamérica, el Perú solo
recicla el 2% de 22 mil toneladas de residuos sólidos que produce por día siendo el más bajo en
comparación con los demás países.
 TECNOLÓGICO
Con el incremento de la tecnología, según Visanet el comercio electrónico en el Perú está
creciendo a una tasa de 8% anual; por ejemplo, en el 2015 se llegó a facturar US$ 2 mil
millones. Además, el consumidor peruano prefiere comprar por internet porque valora la
21
comodidad, el ahorro de dinero y tiempo. Cabe indicar, que el comercio electrónico crecerá en
16% para el 2018, según Ipsos Apoyo. Por otro lado, de acuerdo al informe de Telefónica del
Perú, las apps facilitan las operaciones en las empresas peruanas incrementado la productividad
del personal en 63%, la satisfacción del usuario en 50% y las ventas en 13%. Asimismo, se ha
reducido costos operativos lográndose ahorrar un 63% el consumo de papel y 31% en tiempo de
transporte.
 ECOLÓGICO
De acuerdo al informe de la Autoridad Nacional del Agua (ANA), a causa del mal manejo de los
residuos sólidos, existe agua residual producto de los relaves mineros, los cuales han
contaminado cerca de 21 ríos en el Perú. También, en el 2014 la Organización Mundial de Salud
(OMS) informó que Lima es la ciudad con mayor contaminación en aire de América Latina, las
partículas tóxicas provienen de las industrias y del parque automotor. En el 2015 de acuerdo a la
medición de SENAMHI, el distrito de Villa María del Triunfo tenía alta concentración de
tóxicos, en cantidad de 133ug/m3, es decir más del doble permitido por los estándares de calidad
que es de 55ug/m3. Asimismo, la industria peruana anualmente produce 852 mil toneladas de
residuos sólidos considerados como “residuos no municipales” de los cuales, solo reciclan: en
metales (75%), papel y cartón (19%), plásticos (1%) y vidrios (5%) siendo las industrias de la
pesquería, manufactura, agricultura y comunicaciones las que generan más residuos sólidos.
3.1.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS:
Matriz de evaluación de factores externos

Dentro Del análisis que se desenvuelven las familias recicladoras y determinación de los
progresos en términos nacionales, políticas, acciones se analiza la determinación de
oportunidades y amenazas.
22
Tomaremos en cuenta algunos antecedentes para ello:
Para el desarrollo de la matriz EFE se tuvo en cuenta que: • El peso que se le da a los ítems es
dependiendo a la importancia que tiene cada factor para la empresa. • La calificación que se da a
los ítems en esta matriz es el grado de satisfacción que siente la empresa frente a cada factor.
Después de tener en cuenta lo anterior, se puede decir que la matriz EFE permite estudiar las
amenazas y las oportunidades que tendrá la empresa a la hora de entrar en el mercado; por lo
cual se logró concluir que GUALMENEZ LTDA. Tiene un puntaje de 2,7 en sus oportunidades
comparadas con un puntaje de 1 en sus amenazas, demostrando ser mayor en las facilidades de
lograr el éxito, dando a conocer que será una empresa fuerte en el mercado en que se
desarrollará, para lo cual se deberá pensar desde ya en el mejoramiento continuo de los
23
productos y servicios que se darán a los clientes de manera que se logre cada vez más la
penetración del mismo.
Tomando en cuenta este análisis del trabajo realizado sobre “PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE ACOPIO: CLASIFICACIÓN Y REUTILIZACIÓN DEL
MATERIAL RECICLABLE, PARA LA FUNDACIÓN NIÑOS POR UN NUEVO PLANETA”
DE LOS AUTORES: JULIANA CATALINA JIMÉNEZ FORERO Y JAIRO HERNÁN
GUALTEROS REY, Determinamos la matriz de Factores Externos para nuestra empresa:
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Factores externos claves Peso Valor Puntaje

Oportunidades
1 Alternativas de incursión a mercados externos 15% 4 0.6
2 Demanda de consumidores de productos reciclados 10% 3 0.3
3 Demanda de reciclaje a nivel nacional e internacional 15% 3 0.45
4 Posicionamiento en el mercado. 10% 4 0.4
5 Eliminación de intermediarios de comercialización 12% 4 0.48
7 Tecnologías de información para el mejoramiento de reciclado 6% 2 0.12
9 Alianzas estratégicas entre organizaciones Sociales 6% 3 0.18
2.53
Amenazas
1 Precios variables de acuerdo a la determinación del mercado. 6% 4 0.24
2 Situación política del país. 5% 5 0.25
4 Sectores A, B, D, no determinados a la implementación del reciclado 5% 4 0.20
5 Determinación de la competencia nacional de familias recicladoras. 4% 5 0.20
6 Mayor requerimiento de capital para cumplir los límites regulatorios 6% 4 0.24
1.13
TOTAL 100% 3.66
Del análisis de la evaluación de los factores externos, concluimos que el entorno presenta
oportunidades que se pueden aprovechar para trabajar e impulsar las estrategias de PORPERÚ
24
S.A.C. para conseguir una posición más expectante para los usuarios dentro de la consolidación
del mercado que maneja.
3.1.6. CINCO FUERZAS DE PORTER:
Podemos analizar utilizando el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, con ello es posible analizar la
competencia que está determinada a donde se dirige la empresa:
Productos Sustitutos
Productos a base de reciclaje,

además de adecuación de otros
que son recicladores ne
indústria.
Clientes
Proveedores
Empresas
Familias recicladoras, internacionales,
Rivalidad entre
población en general, otros empresas nacionales
empresas
en general. como DIESTRA,
familias en general de
la población.
Nuevas familias recicladoras,

empresas consolidadas para el
reciclaje, otros nacionales.
Nuevos Competidores
 Poder negociador de clientes/compradores (ALTA)
De acuerdo a la industria en la cual estamos enfocados, los compradores son las empresas
recicladoras, ya que serán las que compren los residuos. Estos compradores tendrán un alto poder de
negociación, ya que podrían ponerse de acuerdo en cuanto a los precios con otros recicladores para
obtener mayores beneficios en caso no se sientan satisfechos con nuestro servicio, podrían establecer
un vínculo directo con los ofertantes. Sin embargo, se pueden crear barreras que disminuyan la
amenaza de los compradores, como, por ejemplo: la existencia de otros compradores informales que
25
podrían volverse formales por su deseo de participar de la subasta, ya que son empresas que por
mucho tiempo han tratado de comprar grandes volúmenes de residuos sólidos a otras empresas más
grandes. Además, se incorporarán cláusulas en los contratos con los compradores, para que estos no
realicen publicidad o difusión de su marca durante el recojo de los residuos sólidos en las
instalaciones de los ofertantes, durante el tiempo que dure su inscripción en la plataforma virtual ni
en los siguientes tres meses, ya que corren el riesgo de ser retirados de forma definitiva de la
plataforma.
 Poder negociación de proveedores (ALTA)
En este punto se analizará a las empresas ofertantes de la industria, quienes serán los que proveerán
los residuos sólidos reciclables que generan sus procesos, ya que tienen un alto poder de
negociación debido a que podrían querer ganar mayores beneficios por el volumen de desechos que
ofrezcan, además que, en caso no se sientan satisfechos con nuestro servicio podrán buscar otra
empresa recicladora que le ofrezca un precio aceptable por el volumen de su desecho generado o,
caso contrario, podrían establecer un vínculo directo con los recicladores de que acuden a recoger
sus residuos a sus instalaciones. Sin embargo, la propia existencia de muchas empresas ofertantes en
el mercado que buscan generar un ingreso extra por sus residuos sólidos reciclables, genera que
tengan una baja influencia en el precio de venta de estos desechos, además que, estas empresas
ofertantes estarán obligadas a deshacerse de estos residuos en poco tiempo, dado que les resta
espacio para el almacenaje de otros productos generados en el negocio. Asimismo, se ha identificado
que ellos no podrían procesar sus residuos reciclables para venderlos a otros clientes industriales
como materia prima, por lo que no representan una amenaza de integración hacia atrás. Por su lado,
representa una mejor opción para generar los más altos beneficios por sus residuos reciclables, a
través de la propuesta de subastas, generando una oportunidad para muchas empresas ofertantes que
buscan vender sus desechos al mejor precio.
 Nuevos competidores ingresantes (ALTA)
26
Aunque el servicio que brindará a través de la subasta, es nuevo en el mercado, por lo mismo no
tiene competidores directos nacionales, la existencia de nuevos competidores formales e informales
genera una amenaza alta, sobre todo porque es un mercado rentable, que maneja grandes volúmenes
y que aún es poco explotado, lo que podría motivar la creación de nuevos negocios similares a la
empresa. A partir de esto, desarrollaremos distintas barreras de entrada para hacerle frente a los
nuevos competidores, dentro de estas barreras tenemos principalmente la diferenciación de nuestro
servicio brindado a través de subastas de los desechos y la constante innovación de esta plataforma
virtual. Además, se puede encontrar otras barreras como: las regulaciones del estado cuando se
trabaja con la ley, tal como la Ley N°29419 que regula la actividad de los recicladores en el Perú o,
contar con la autorización que brinda DIGESA para las comercializadoras de residuos sólidos.
 Presión de productos sustitutos (BAJA)
Dentro de los productos sustitutos se puede considerar que exista un intercambio comercial directo
entre las empresas ofertantes y las empresas recicladoras o, que estas empresas ofertantes deseen
donar sus desechos a alguna ONG. Sin embargo, la amenaza de productos sustitutos es baja, ya que
la empresa podrá desarrollar barreras que disminuyan esta. Para contrarrestar este posible impacto,
se cuenta como principal barrera, la diferenciación del negocio con el desarrollo de “subastas” por
volumen de desechos, además del ahorro de tiempo que representa la búsqueda de la información de
una empresa recicladora y la posibilidad de buscar nuevas empresas recicladoras confiables que
brinden un servicio completo, como es, el dejar limpio los espacios donde se encuentran los
desechos, puntualidad y la posibilidad de trabajar con empresas certificadas en temas de cuidado
ambiental y más.
 Rivalidad entre competidores existentes (ALTA)
Actualmente no contamos con competidores directos que brinden el mismo servicio, pero
indirectamente existen empresas que conocen el negocio del reciclaje y podrían tomar ventaja en
base a la experiencia que ya tienen y volverse nuevos competidores, por lo mismo, tengamos o no
competencia, frecuentemente ofreceremos a nuestros clientes nuevos, propuestas de mejora en
27
nuestro servicio, a través de la constante innovación en la propuesta de valor. Además, contamos
con varios competidores indirectos que son los mismos recicladores que, en la actualidad ya se
contactan con otras empresas para el recojo de sus residuos; por lo mismo debemos innovar
constantemente en nuestra propuesta de valor para tener una ventaja competitiva que otras empresas
no puedan igualar tan fácilmente.
En los competidores tenemos a empresas como:

EMPRESA DIESTRA HERMANOS S.A.C.
 RUC: 20513709707
 Razón Social: EMPRESA DIESTRA HERMANOS S.A.C.
 Tipo Empresa: Sociedad Anonima Cerrada
 Condición: Baja de Oficio
 Fecha Inicio Actividades: 07 / Agosto / 2006
 Actividades Comerciales:
o Reciclamiento Desperdicios No Metal.
o Reciclamiento Desperdicios Metalic.
o Otras Activid.de Tipo Servicio Ncp
 CIIU: 37201
 Advertencia: Esta empresa se encuentra en condición de BAJA DE OFICIO la última vez que

fue revisada en SUNAT.
Perfil de Empresa Diestra Hermanos S.A.C.:

o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores para hacer contrataciones con el
Estado Peruano
Compite con nuestra empresa a nivel de que hace reciclado de desperdicios no metálicos y
metálicos, no abarca los rubros que nuestra empresa maneja ya que la diferenciación es que
implementa dichos rubros, pero tomando en cuenta que también es residuos sólidos, papeles,
cartones, botella, etc.
3.2. ANÁLISIS INTERNO:
3.2.1. ANÁLISIS AMOFHIT:
 ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN:
 El Gerente General
28
 Personifica a la alta dirección para los sistemas de gestión ambiental y de seguridad y
salud en el trabajo.
 Aprueba la política de la empresa.
 Asegura la provisión de los recursos mediante la aprobación de presupuestos.
 La alta dirección
La alta dirección, ha nombrado al gerente de operaciones como su representante; quien es
el responsable de la Planta Organizadora de Residuos. Igualmente, el cual es el
responsable de informar a la alta dirección acerca del desempeño de los trabajadores de la
planta como base para la mejora continua del mismo.
A demás es el responsable de analizar las funciones y responsabilidades por puesto de
trabajo, para finalmente plasmarlo en el Perfil de Puestos, en el que se establecen las
funciones, responsabilidades y requisitos por cada uno de los puestos existentes en Planta
Organizadora de Residuos. Este documento es aprobado por la alta dirección y
comunicado por el representante de la alta dirección a través de capacitaciones y
distribución de copias controladas de los documentos al personal involucrado.
Las responsabilidades para cada puesto también se encuentran documentadas en los
diferentes documentos que forman parte de la Planta Organizadora de Residuos.
 ANÁLISIS DE MARKETING Y VENTAS:
 MARKETING:
Dentro de las estrategias de marketing, podemos considerar poner en énfasis algunos como:
En el marketing verde se pueden desarrollar varias estrategias en favor del medio ambiente, aquí
mostramos 7:
 Reduce tus materias primas, minimiza los residuos que generas y comunícalo.
29
Si puedes aplicar los principios Cradle to Cradle (De la cuna a la cuna), donde el concepto
basura no existe ya que todo resto es valorizable y puede volver al ciclo de vida del producto.
Recomendamos que leas este libro que explica cómo un químico y un arquitecto consiguen
producir sin generar residuos.
 Promueve el consumo responsable frente al consumismo convencional.
De tal forma que el cliente pueda elegir un producto o servicio en función de su impacto ambiental
y social, con una vida sin “obsolescencia programada” que proceda de una economía justa y
social o que tenga una huella ecológica reducida. Es importante que prime la reutilización, que se
den opciones de reducir los residuos que se generan y finalmente poder reciclar al 100% el
producto que ya no puede tener una segunda vida útil.
 Impulsa una causa ambiental como tuya.
Si realmente te sientes identificado con alguna causa, únete a ella y apóyala. Lucha contra la
contaminación y el cambio climático o en favor de la protección de especies en peligro de
extinción y autóctonas. No tiene por qué ser a nivel global, piensa en glocal, actúa en local:
ayuda a asociaciones cercanas a tu entidad, promueve la protección de una especie de tu zona o
haz labores ambientales en tu comunidad. Las acciones que haces de forma local tienen una
repercusión global.
 Muestra que los productos o servicios que ofreces están avalados por etiquetas o certificaciones.
Etiquetas y certificados ecológicos nutren el mercado, pero debemos conocer qué criterios
recogen: si están basados en su ciclo de vida, en un aspecto ambiental concreto o en
declaraciones ambientales de producto. Cuáles son los más restrictivos y por quién están
avalados, ya que proliferan etiquetas no oficiales que realmente no tienen componente “verde”
aunque lo parezcan. Infórmate y conoce si hay alguna etiqueta en tu municipio que prima los
productos locales, conoce quién está detrás de la certificación y qué público está interesado en
consumirla.
30
 Muestra tus productos y servicios verdes en el mundo digital
No hay mejor forma de mostrar lo que haces y cómo lo haces que internet. Una buena web te
dará visibilidad y será un canal de marketing inmejorable. Acompáñalo de un buen uso de las
redes sociales y tendrás un filón, nútrete de los comentarios de tu público, haz promociones,
difunde tu mensaje verde… Es muy importante trabajar con un objetivo como ser más sostenible
año tras año, prueba a difundir tus acciones y verás cómo tu inversión revierte en nuevos clientes
y en clientes más contentos.
 Participa y colabora en eventos relacionados con el medio ambiente
Varias ferias hablan de medio ambiente año tras año, te recomendamos Biocultural y CONAMA,
pero hay otras muchas. De cara a consolidar tu marca, es importante que se asocie con eventos
ambientales, ya sea participando con una ponencia que aporte valor, patrocinando el evento o
mostrando tus productos y servicios en un stand. A nivel local puedes también participar
promoviendo eventos que fomenten el cuidado ambiental, hacer la fiesta de tu empresa con un
toque verde con un evento divertido como un monólogo que muestre las ventajas de practicar el
ahorro energético o reuniendo a tus empleados para hablar de pequeños gestos que harán mejor a
la empresa.
 Sé un ejemplo con tu conducta
Facilita que el transporte en tu entidad sea más sostenible, promueve que los productos que se consumen
en tus dependencias sigan algún criterio de cercanía, favorece la colaboración con proyectos sociales y
ambientales… y práctica con el ejemplo. Es importante lo que haces, pero también que lo cuentes, si
haces actividades para ser más sostenible y direccionarlo a tus clientes, involucra a tus empleados y a la
gente que te rodea.
 ANÁLISIS DE OPERACIONES:
Dentro de la planta como comienzo aplicativo de su ejecución podemos tomar en cuenta su aplicación e
implementar los siguientes pasos:
31
 Recolectar los residuos que genera la población mediante camiones recolectores de basura, así
como también recolectores de residuos que pasan en triciclo por las calles.
 Una vez recolectado, lo llevamos a la Planta para luego seleccionar los residuos tanto
inorgánicos como orgánicos de la basura.
 Claramente se observará que la cantidad de basura reducirá considerablemente por lo que se le
hará el proceso debido con ello.
 Ya una vez los residuos inorgánicos seleccionados se compactará, para hacer una exportación a
empresas que convertirán los residuos en nuevos productos. Y con los residuos orgánicos se hará
un licuado para así con ello regar a las plantas, la tierra sea firme y ninguno de los residuos sean
desperdiciados.
 ANÁLISIS FINANCIERO:
 Japón: Este sería nuestro principal capital para el proyecto cada exportación que el país
realiza esta dado en un presupuesto por kilo de $15.53.
Japón tiene una Ley que se aplica a todos los fabricantes de aparatos electrónicos y
electrodomésticos: deben ocuparse de recoger los que ya estén en desuso y encargarse de
reciclarlos o destruirlos.
Japón también aplica la ley de residuos plásticos como de ello se determina que el porcentaje
que recibe y trasforma en el país es de 45% de las economías relacionales en reducción de
contaminación.
Entonces teniendo en cuenta este cobro Japón es uno de los principales generadores de capital
para nuestro proyecto.
 Suecia: Este sería nuestro segundo capital para el proyecto cada exportación que el país
realiza esta dado en un presupuesto por kilo de $20.48
32
Suecia es uno de los países de establecimiento de plantas de procesamiento de materiales
plásticos y su exportación de productos transformados de estos plásticos está en su 62% de
economía de su propio país.
 ANÁLISIS DE RECURSOS HUMANOS:
Estas estrategias perseguirán los siguientes objetivos principales:
 Promover la proactividad de cada persona en la empresa, para ello se necesita mostrar confianza
en el equipo.
 Alinear objetivos de los proyectos con los de la propia empresa. Al fin y al cabo, se trata de
establecer una misma dirección estratégica de recursos humanos.
 Estimular el pensamiento crítico de los colaboradores.
 Ofrecer participación activa al equipo en muchas de nuestras decisiones en busca de una
jerarquía horizontal.
 Identificar oportunidades de cada puesto y definir limitaciones.
 Mantener un adecuado clima laboral.
 Definir una estrategia de comunicación adecuada con un continuo feedback en las dos direcciones.
 Asegurar un compromiso y apoyo también por parte de Dirección.
 Transparencia. Compartir los resultados con el equipo para ver lo que estamos consiguiendo
juntos une muchos lazos y fomenta la confianza.
 Predecir riesgos y posibles contratiempos, gracias a adecuadas aplicaciones online para empresas.
 Utilizar y proporcional al equipo herramientas online de gestión de proyectos, que sean fáciles y
colaborativas.
 ANÁLISIS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES:
La informática como potente herramienta que es, tiene un papel importante en el futuro tanto de la
nueva empresa como en la necesaria interactividad entre empresa y usuario. La comunicación está justo
33
en el centro posibilitando ese contacto, el customer experience y la ingeniería del software es una
potente herramienta que ayuda a la comunicación en esa ingente tarea.
Para las empresas una página web era poco más que tener una mera presencia, había que estar en
Internet, existir, pero ya está, como una tarjeta de visita avanzada que en lugar de papel se veía por una
pantalla de ordenador y ofrecía más información que el rectángulo de cartón. Poco más.
Con la evolución de la comunicación, la necesidad de llegar al consumidor de una manera adecuada, el
boom de la tecnología más doméstica con los portátiles, smartphones y tablets, el acceso en masa de
todos los usuarios al comercio electrónico dada la falta de tiempo para comprar de una manera
tradicional y porque no decirlo la comodidad que ello supone, han hecho que los conceptos cambien de
una manera radical.
 ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
Con el diseño de la EDSR La Rioja adquiere un compromiso firme para avanzar hacia un nuevo modelo
de desarrollo basado en los principios que rigen las Estrategias de Desarrollo Sostenible de la Unión
Europea y de España:
 Uso Sostenible de recursos naturales de acuerdo con la capacidad de carga de los ecosistemas.
 Eco eficiencia, como la aceptación del reto del desarrollo sostenible y oportunidad de negocio.
 Responsabilidad compartida de los diferentes agentes sociales, con la implicación de todos los
elementos sociales.
 Cohesión y participación social, en la medida en que se fomenta la sensibilización y participación de
la población poniendo la información a disposición de todos.
 Cautela ante las amenazas de daños contra el medio ambiente, impulsando actuaciones preventivas.
3.2.2. MATRIZ EFI:
34
De acuerdo al análisis de la matriz de evaluación de factores internos, se puede llegar a determinar
cómo la empresa está determinada proporcionalmente a ser impulsada en el mercado como nueva.
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje
Fortalezas
Conocimiento de mercado objetivo Microempresa y
1 Consumo 6% 4 0.24
2 Tecnología crediticia 6% 3 0.18
3 Servicio personalizado 8% 4 0.32
4 Personal calificado y motivado 7% 4 0.28
5 Gobierno Corporativo 6% 3 0.18
6 Personal con experiencia 5% 4 0.20
7 Adecuada gestión de riesgos 6% 4 0.24
8 Flexibilidad Organizacional 6% 4 0.24
9 Orientación Empresarial 5% 3 0.15
10 Estabilidad Laboral 6% 4 0.24
11 Identificación con la Empresa 6% 4 0.24
2.51
Debilidades
1 Insuficiente patrimonio para cubrir pérdidas y riesgos 6% 4 0.24
2 Soporte de procesos (negocios y administrativos) 5% 3 0.15
3 Diversificación de productos 6% 3 0.18
4 Soporte tecnológico 6% 3 0.18
5 Cultura Organizacional 5% 3 0.15
Insuficientes recursos para implementar y ejecutar
6 5% 3 0.15
controles internos.
7 Poca información estadística de la región Junín 4% 3 0.12
3 0.12
No existe una metodología de costeo eficaz
8 4%
1.29
Total 100% 3.80
35
En el análisis de las fortalezas y debilidades debemos tomar en cuenta como primera empresa en
planteamiento ecológico que interviene primeramente en nuestra comunidad debemos tomar en cuenta
su propósito como regular ya que sus fortalezas están en una buena puntuación y las demás debilidades
debemos atenderlas.
3.2.3. ANÁLISIS FODA:
La Matriz FODA tomamos como referencia las matrices que logramos desarrollar en el trabajo para
poder garantizar estrategias para la misma empresa
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Conocimiento de mercado objetivo  Insuficiente patrimonio para cubrir
Microempresa y Consumo pérdidas y riesgos
 Tecnología crediticia  Soporte de procesos (negocios y
 Servicio personalizado administrativos)
 Diversificación de productos
 Personal calificado y motivado
 Soporte tecnológico
 Gobierno Corporativo
 Cultura Organizacional
 Personal con experiencia  Insuficientes recursos para
 Adecuada gestión de riesgos implementar y ejecutar controles internos.
 Flexibilidad Organizacional  Poca información estadística de la
 Orientación Empresarial región Junín
 Estabilidad Laboral No existe una metodología de costeo eficaz.
 Identificación con la Empresa
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Alternativas de incursión a  Precios variables de acuerdo a la
mercados externos determinación del mercado.
 Demanda de consumidores de  Situación política del país.
productos reciclados  Sectores A, B, D, no determinados
 Demanda de reciclaje a nivel a la implementación del reciclado
nacional e internacional  Determinación de la competencia
 Posicionamiento en el mercado. nacional de familias recicladoras.
 Eliminación de intermediarios de  Mayor requerimiento de capital
comercialización para cumplir los límites
 Tecnologías de información para regulatorios
el mejoramiento de reciclado
 Alianzas estratégicas entre
organizaciones Sociales.
36
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO
4.1. DE LA MATRIZ FODA:
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Conocimiento de mercado objetivo  Insuficiente patrimonio para cubrir
Microempresa y Consumo pérdidas y riesgos
 Tecnología crediticia  Soporte de procesos (negocios y
 Servicio personalizado administrativos)
 Diversificación de productos
 Personal calificado y motivado
 Soporte tecnológico
 Gobierno Corporativo
 Cultura Organizacional
 Personal con experiencia  Insuficientes recursos para
 Adecuada gestión de riesgos implementar y ejecutar controles internos.
 Flexibilidad Organizacional  Poca información estadística de la
 Orientación Empresarial región Junín
 Estabilidad Laboral No existe una metodología de costeo eficaz.
 Identificación con la Empresa
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Alternativas de incursión a  Precios variables de acuerdo a la
mercados externos determinación del mercado.
 Demanda de consumidores de  Situación política del país.
productos reciclados  Sectores A, B, D, no determinados
 Demanda de reciclaje a nivel a la implementación del reciclado
nacional e internacional  Determinación de la competencia
 Posicionamiento en el mercado. nacional de familias recicladoras.
 Eliminación de intermediarios de  Mayor requerimiento de capital
comercialización para cumplir los límites
 Tecnologías de información para regulatorios
el mejoramiento de reciclado
 Alianzas estratégicas entre
37
organizaciones Sociales.
CRUCES DE LA MATRIZ FODA:

ESTRATEGIAS DE_OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS:
- OF1: Cada vez son más las empresas que realizan sus compras y se informan
por internet por lo que deberá cuidar mucho este tema y le conviene centrarse
en mejorar su presencia en internet para poner al tanto del reciclaje a las
familias.
- OF2: A nivel mundial se está dando la problemática del medio ambiente así que, con
nuestra empresa se quiere intentar adentrarnos en todas las ciudades a nivel nacional y
poco a poco a nivel nacional ya que la empresa será de gran ayuda hacía con el medio
ambiente.
- OF3: La empresa cuenta con unos colaboradores expertos, con capacidad de
adaptarse y con gran flexibilidad debido a su tamaño. Por lo tanto, la empresa
debe cuidar mucho a sus trabajadores y preocuparse por su formación para
que de esta manera puedan seguir trabajando con sectores nuevos, sin
quedarse atrás.
- OF4: Hoy en día existen muchos países emergentes en los que la empresa
podría ofrecer los servicios, para poder desarrollar las relaciones
internacionales es esencial tener presencia en internet y desarrollar
tecnologías, la empresa la tiene. Le convendría trabajar mucho este aspecto
para internacionalizarse de forma exitosa.
- OF5: En el mundo actual las alianzas estratégicas son necesarias para el

crecimiento de una empresa por lo tanto en este aspecto la organización va tener
que formar diferentes alianzas estratégicas con otras empresas u organizaciones
sociales.
- OF6: Nuestra empresa tendrá que ser constante en el tema de innovación para
dar a conocer de las mejores formas de reciclaje como también para hacer que
subsista la misma. Estamos comprometidos con la responsabilidad social.
ESTRATEGIAS DE_OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES:
- OD1: La crisis económica está afectando mucho a la empresa y no se encuentra

en un buen momento económicamente. La mejor manera de lograr subsistir en
el mercado es seguir ofreciendo servicios de calidad cuidando mucho las
relaciones con los clientes y el medio ambiente.
38
- OD2: La empresa no tiene capacidad para hacer grandes inversiones en comunicación.
Por eso puede ser interesante intentar mantener buenas relaciones con las asociaciones
del sector de sus clientes para conseguir mayor notoriedad y confianza.
- OD3: Hoy en día la compra online y la información por internet ha aumentado

muchísimo, la empresa tiene una página que tendrá modernizarla y ponerla al día para
poder seguir creciendo y no quedarse atrás.
- OD4: Existe una indiferenciación de su oferta con la de los competidores, pero pueden
demostrar a sus clientes que son capaces de trabajar en circunstancias muy distintas
para clientes diferentes, adaptándose a sus requerimientos. Y es que los rodamientos se
pueden utilizar en infinidad de sectores, les conviene seguir trabajando con clientes de
todos los sectores para poder diversificar riesgos.
- OD5: La empresa no puede competir por costo y no puede ofrecer precios bajos en sus
servicios, esto le ha supuesto un problema en época de crisis. Por lo que podrá seguir
ofreciendo sus servicios a precios más altos centrándose en otros aspectos como la
calidad y atención al cliente.
- OD6: El sector de las reformas es un sector que ha aumentado en los últimos años en
Perú, podría intentar establecer buenas relaciones con estos para que estos después los
recomienden a sus clientes y así aumentar el poder de negociación con sus clientes.
ESTRATEGIAS DE_AMENAZAS Y FORTALEZAS:
- AF1: La economía tiene tendencias a variar por lo que tendrá aprovecharse de su
experiencia y conocimiento para poder ofrecer al mercado ofertas buenas y
competitivas, y sobrevivir a esta situación desfavorable.
- AF2: La población en Huancayo va a disminuir en los próximos años por eso es
importante seguir teniendo presencia en internet para así poder abrirse a nuevos
mercados y poder seguir teniendo clientes
- AF3: Es bastante difícil fidelizar a los clientes en este sector, por lo tanto, tendrá que
aprovecharse de su capacidad de adaptación para ser serviciales con los clientes y
ofrecerles soluciones.
- AF4: Las familias del Perú tienen un buen concepto de reciclaje y tienen conocimiento
de la empresa y son los mayores publicistas. Por lo tanto, es importante seguir
manteniendo a estos representantes y cuidarlos, ya que ayudan a generar bastantes
ventas para la empresa.
- AF5: Tiene el certificado de calidad ISO 9001 desde el año 2013. Es importante
recalcar que lo tienen para poder hacer frente a la competencia extranjera, que
ofrece precios mucho más económicos.
- AF6: La economía actual de Perú se mantiene un poco estable por la tanto para aumentar
las utilidades será necesario hacer lazos empresariales para evitar el riesgo de una
decaída económica.
ESTRATEGIAS DE_AMENAZAS Y DEBILIDADES:
39
- AD1: El peligro de la desaparición de la clase media, es una amenaza para todas las
empresas. La empresa no hace ninguna acción de RSE, pero puede ser interesante para
ella realizarla, por una parte, para ayudar a la sociedad y, por otra parte, para dar buena
imagen y lograr notoriedad.
- AD2: No pueden competir por costo y ofrecer precios baratos, por lo tanto, para hacer
frente a la oferta foránea deberá centrarse en la calidad de su oferta
- AD3: Es muy difícil fidelizar a los clientes en este mercado. Además, no hay
diferenciación entre sus servicios y los de la competencia. Por lo tanto, para lograr que
los clientes repitan su compra tendrán que cuidarlos y mimarlos mucho ofreciéndole
asesoramiento, descuentos.
- AD4: No tienen capacidad de hacer grandes inversiones en comunicación, pero
si quieren aumentar la fidelidad de sus clientes, tendrán que hacer un esfuerzo
e invertir más en este tema para lograr credibilidad.
- AD5: La disminución del consumo de productos con envoltorios reciclables y
más consumo de productos orgánicos.
4.2. OBJETIVOS
Después de realizar el aná lisis interno y externo de la empresa, voy a definir los objetivos
del presente plan de marketing basá ndome en el aná lisis realizado anteriormente.
El objetivo prioritario para la empresa, debido a la situació n econó mica en la que está
inmersa sería el de sobrevivir. A continuació n, se va a mencionar unos objetivos má s
concretos (cualitativos y cuantitativos).
4.2.1. OBJETIVOS CUANTITATIVOS:
 Conseguir que las ventas de productos reciclados aumenten un 30% en un

alcance temporal de dos años.
 Conseguir cartera de comunicaciones y productos para la empresa de unos 25 a 30
productos por año.
 Conseguir 3 alianzas estratégicas internacionales.
4.2.2. OBJETIVOS CUALITATIVOS:
 Fidelización de clientes de la empresa y los compradores internacionales.

 Determinar una imagen corporativa estable.
 Aumentar la notoriedad de los reciclados a nivel nacional e internacional
 Lograr un alto nivel de satisfacción de los clientes
 Mejorar la presencia en internet
40
4.3. ESTRATEGIAS
4.3.1. ESTRATEGIAS GENERALES:
MATRIZ ANSOFF
PRODUCTOS Y SERVICIOS
ACTUAL NUEVO
ACTUAL PENETRACIÓN EN EL DESARROLLO DEL

MERCADO PRODUCTO Y
SERVICIO
MERCADO
NUEVO DESARROLLO DEL DIVERSIFICACIÓ N
MERCADO
4.3.2. ESTRATEGIAS FUNCIONALES:
La estrategia de segmentación de la empresa será una estrategia diferenciada donde se

dirigirá a cada segmento de mercado con una oferta y un mix de marketing diferente. Los
segmentos será n los siguientes:
 Los que le dan má s importancia a la calidad y a la manera de que se brinda el

servicio.
 Los que no le dan tanta importancia a la calidad, quieren ahorrar en costes y

por lo tanto no ofrecen el servicio que se merece la població n.
La estrategia de posicionamiento que seguirá la empresa será una estrategia basada en

la personalizació n de la oferta. Es decir, intentará posicionarse como empresa capaz de
atender a las necesidades de cada cliente en particular adaptá ndose a cada uno y
esforzá ndose en realizar la mejor oferta posible.
En cuanto a las estrategias de fidelización, aunque en este sector conseguir clientes

fieles sea muy difícil, la empresa intentará que sus clientes actuales repitan las compras y
que ademá s los nuevos clientes también lo hagan.
41
Parte de lo que la empresa pretende realizar es ofrecer productos reciclados de manera oportuna para las
necesidades de la población:
4.3.2.1. ESTRATEGIAS EN PRODUCTO:
- Productos diferenciados: seguir haciendo una oferta totalmente clientizada a cada

empresa cliente. El sector del reciclaje es un sector en el que cada producto es distinto
para cada cliente en particular. Por lo tanto, es necesario estudiar bien cada caso y
realizar un diseño afín a lo que el cliente necesita.
- Propuestas y nuevos clientes: como no conocen bien a los nuevos clientes todavía, es
necesario hacerles distintas ofertas, además, de esta manera, los clientes percibirán
este esfuerzo como una atención especial hacia ellos, lo que puede ser un elemento
competitivo muy importante.
- Innovación y formación: es totalmente necesario trabajar siempre con la tecnología

más moderna y avanzada, por un lado, para ser más competitivos y por otro, para
reducir los costes. Además, es importante que los trabajadores tengan una formación
continua y renovada para no quedarse atrás y estar informados de cada novedad en el
sector.
4.3.2.2. ESTRATEGIAS EN PRECIO:
- Precios basados en el coste de producció n: la competencia actú a de la misma

manera, por lo tanto, seguirá ofreciendo precios basados en el coste de producció n.
- Precios diferenciados especiales para los clientes que repitan sus compras: la
empresa hará descuentos a los clientes que hagan más de un pedido, esto lo realizará
tanto con clientes actuales como con los nuevos clientes.
4.3.2.3. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN:
- La estrategia de distribución nueva: canal directo para los que hagan los pedidos
directamente con la empresa (por teléfono normalmente), y canal indirecto corto para
los que lo hagan mediante representantes.
- Ampliación de los canales de distribución en el exterior: es importante tener

representantes en distintos países para poder abarcar mercados internacionales. La
empresa comenzará a internacionalizarse, será necesario contar con otro
representante en cada zona para poder abarcar mejor el mercado.
4.3.2.4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN:
42
 Venta personal mediante representantes: los representantes serán los que
estarán en contacto directo con los clientes. Teniendo en cuenta que la
empresa quiere ampliar su cartera de clientes, será necesario que estos acudan
a visitarlos para obtener información de primera mano.
 Publicidad: La publicidad, es un medio poco utilizado por las empresas
industriales, en este caso, se utilizará folletos para darse a conocer entre sus
clientes potenciales. Mediante estos folletos, además, intentará transmitir que
es una empresa capaz de ofrecer productos de calidad adaptándose a cada
cliente en particular.
 Marketing directo: utilizara el marketing directo para estar en contacto con los
clientes actuales, de esta manera, intentará mejorar la relación con estos para
que perciban como una empresa cercana y de confianza y así lograr su
fidelidad. Como se ha mencionado anteriormente, lograr que los compradores
de rodamientos sean fieles a un suministrador es muy difícil, por eso, Se tratará
de cuidar mucho a sus clientes y de preocuparse por ellos para lograr su
confianza y para que repitan sus compras.
 Buena presencia en internet: en el aná lisis de la empresa realizado
anteriormente, se puede observar que actualmente la pá gina web está
bastante anticuada. Teniendo en cuenta la importancia que tiene
presencia de las empresas en internet hoy en día, será necesario desarrollar
una pá gina web moderna y actual que transmita modernidad y
profesionalidad.
4.4. PLANES DE ACCIÓN:
4.4.1. ACCIONES DE PRODUCTO:
Estrategia 1: Productos diferenciados
PLANES DE ACCIÓN PERIODO PRESUPUESTO RESPONSABLE
A1: Mejorar la calidad y las Junio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

características atractivas de 2020 innovació n y
nuestros productos. creació n
43
A2: Establecer el manual de Febrero S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de
identidad corporativa personalizada 2020 innovació n y
creació n
A3: Determinar una gama de Agosto S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

productos para todo tipo de clientes 2020 productos
reciclados -
terminales
Estrategia 2: Propuestas y nuevos clientes
A4: Determinar una gama de ofertas Julio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea
para los clientes y generar un nuevo 2020 administrativa
control de clientes en el mercado
Estrategia 3: Innovación y formación

A5: Generar nueva asignació n de
capacitaciones para el personal Febrero S/. 0 (añ o) Jefe de á rea
2020 administra
tiva
A6: Establecer estrategias

empresariales para cada á rea de la Marzo S/. 0 (año) Jefe de á rea
empresa. 2020 administra
tiva
44
4.4.2. ACCIONES DE PRECIO:
Estrategia 1: Precios basados en coste de producción:
A7: Establecimiento de escala de Junio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

precios por productos. 2020 innovació n y
creació n
A8: Condiciones y términos de venta Febrero S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

personalizados. 2020 innovació n y
creació n
A9: Optimizació n de precios a Agosto S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

pá gina web 2020 productos
reciclados -
terminales
Estrategia 2: Precios diferenciados especiales:

A10: Generar gama de descuentos Julio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea

para clientes frecuentes 2020 administrativa
4.4.3. ACCIONES DE DISTRIBUCIÓN:
Estrategia 1: Estrategia de distribución nueva

A11: Establecer la cobertura en los
canales de distribució n Julio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea
2020 administra
tiva
A12: Establecer un índice de entregas

Agosto S/. 0 (año) Jefe de á rea
2020 administra
tiva
45
Estrategia 2: Ampliación de canales de distribución externa
A13: Determinar canales externos de Julio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea

distribución. 2020 administrativa
4.4.4. ACCIONES DE COMUNICACIÓN:
Estrategia 1: Venta personal mediante representantes

A14: Determinar capacitaciones sobre la Julio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

especialización de trabajadores 2020 personal
Estrategia 2: Publicidad
A15: Generar determinació n de marca Agost S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

e integració n de imagen corporativa o innovació n y
2020 creació n
46
Estrategia 3: Marketing directo
A16: Realizar campañ as concretas Agost S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de

o innovació n y
2020 creació n
Estrategia 4: Buena presencia en el internet

A17: Determinar una pá gina web Julio S/. 0 (añ o) Jefe de á rea de
personalizada de productos y 2020 innovació n y
servicios creació n
47
4.5. TIEMPO:
ACCIONES En. Fe Mar Ab May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2020
. 2020 202 2020 2020 2020 202 2020 2020 202
0 0 0
A1: Mejorar la calidad y las X
características atractivas de
nuestros productos.
A2: Establecer el manual X
de identidad corporativa
personalizada
A3: Determinar una gama de X
productos para todo tipo de
clientes
A4: Determinar una gama de X
ofertas para los clientes y
generar un nuevo control de
clientes en el mercado.
A5: Generar nueva asignación de X
capacitaciones para el personal.
A6: Establecer estrategias X

empresariales para cada área de
la empresa.
X
A7: Establecimiento de
escala de precios por
productos.
A8: Condiciones y términos X
de venta personalizados.
A9: Optimización de X
precios a página web.
48
A10: Generar gama de X
descuentos para clientes
frecuentes
A11: Establecer la cobertura en X

los canales de distribución
A12: Establecer un índice de X

entregas.
A13: Determinar canales X
externos de distribución.
A14: Determinar capacitaciones X

sobre la especialización de
trabajadores.
A15: Generar determinación de X
marca e integración de imagen
corporativa
A16: Realizar campañas X
concretas
A17: Determinar una página web X
personalizada de productos y
servicios
49
4.6. PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL:
Después de elaborar el plan de marketing y llevar las acciones a cabo, será

necesario comprobar si se han logrado los requerimientos y si se han cumplido
los objetivos. Es importante hacer un plan de seguimiento y control porque
proporciona informació n acerca de la situació n de la ejecució n de los planes.
Ademá s, puede ser una manera de reducir costos importantes y permite buscar
soluciones má s rá pidamente. Para ello, la empresa tendrá que completar la
siguiente tabla:
Objetivos Fuentes de Datos sobre Valoración del Posibles

información resultados cumplimiento acciones
obtenidos de mejora
Conseguir que las ventas Cuentas anuales
de productos reciclados de la empresa
aumenten un 30% en un
alcance temporal de dos
añ os.
Cuentas de la
Conseguir cartera de empresa
comunicaciones y
productos para la
empresa de unos 25 a 30
productos por añ o.
Pedidos
Conseguir 3 alianzas realizados por
estratégicas empresas
internacionales. recicladoras e
internacionale
s.
Fidelizació n a los Informació n

actuales clientes de la sobre
empresa. Conseguir actividades de
que estos repitan sus la empresa.
compras cada añ o.
Determinar una imagen Manual de

corporativa estable. imagen
corporativa
Contratos con
Aumentar la notoriedad las empresas
de los reciclados a nivel nacionales e
internacional
nacional e internacional es
50
Lograr un alto nivel de Encuesta a los
satisfacción de los clientes clientes
Mejorar la presencia en Pá gina web de

la empresa
internet
51
BIBLIOGRAFÍA
Instituto de Fomento de la Región de Murcia (2012, Marzo). Análisis de mercados de

oportunidad sector del mueble. Extraído el 14 de Junio de 2014 desde
http://www.institutofomentomurcia.es/c/document_library/get_file?uuid=7b609
629-d388-4789-be2d-1bb0f7129a9d&groupId=10131
Instituto Español de Comercio Exterior (2011). España: sector de equipamiento para

baño y cocina. Extraído el 14 de Junio de 2014
desde
http://www.spaintechnology.com/technology/wcm/idc/groups/public/documen
ts/documento/mda0/ntq1/~edisp/4545259.pdf
Instituto Nacional de Estadística (2013, 22 Noviembre). Proyección de la Población de

España a Corto Plazo 2013–2023. Extraído el 14 de Junio de 2014 desde
http://www.ine.es/prensa/np813.pdf
Instituto Nacional de Estadística (2014, 2 Abril). Contabilidad Nacional Trimestral de

España. Base 2008. Cuentas Trimestrales no Financieras de los Sectores
Institucionales: Cuarto trimestre de 2013. Extraído el 14 de Junio de 2014 desde
http://www.ine.es/daco/daco42/ctnfsi/ctnfsi0413.pdf
Instituto Nacional de Estadística (2014, 2 Abril). Estadística de la construcción.

Extraído el 14 de Junio de 2014
desde http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=
%2Ft07%2Fa081&file=ineba se&L=0
Instituto Nacional de Estadística (2014, 27 Febrero). Contabilidad Nacional

Trimestral de Españ a. Base 2008. Extraído el 14 de Junio de 2014 desde
http://www.ine.es/prensa/cntr0413.pdf
Instituto Nacional de Estadística (2014, 29 Abril). Encuesta de Població n Activa

(EPA): Primer trimestre de 2014. Extraído el 14 de Junio de 2014 desde
http://www.ine.es/daco/daco42/daco4211/epa0114.pdf
International Labour Organization (2013). World of Work Report. Extraído el 14
de Junio de 2014 desde http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---
dgreports/--- dcomm/documents/publication/wcms_214476.pdf
52

Plan de Marketing-La Granja

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan de Marketing-La Granja

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ”

“FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN”

“PLAN DE MARKETING DE LA EMPRESA

CÁTEDRA : FUNDAMENTOS DE MARKETING

CATEDRÁTICO : Mg. Deiben Escalante Meza

PRESENTADO POR : ALFARO MENDEZ, Jordan Angelo

A nuestros padres por ser el pilar fundamental

en todo lo que somos, en toda nuestra

educación, tanto académica, como de la vida,

por su incondicional apoyo perfectamente

mantenido a través del tiempo.

Todo este trabajo ha sido posible gracias a

En el presente trabajo de planeación estratégica de la Empresa “PORPERÚ S.A.C.”, se consideró

realicemos la empresa determinara un rumbo correcto en el mercado.

con nuestra labor a la empresa.

1.1. DESARROLLO DE LA AVICULTURA EN EL PERÚ:

por la pandemia de COVID-19. Durante el 2020, se experimentaron desafíos en términos de

producción, distribución y demanda. Sin embargo, se implementaron protocolos de bioseguridad

para garantizar la continuidad de la operación y el abastecimiento de alimentos. A pesar de los

continuó en el 2020 y más allá.

La avicultura ha mostrado un crecimiento constante en el Perú durante estos años. Se ha observado

un aumento en la producción de pollos de engorde y huevos, así como la expansión de granjas

mejorar sus prácticas de producción a través de la implementación de tecnologías avanzadas y

mercados internacionales, especialmente en la región latinoamericana.

los productores. La sostenibilidad y la responsabilidad ambiental han ganado importancia en la

como el manejo adecuado de residuos y la implementación de sistemas de energía renovable.

como "deliverys", experimentaron un crecimiento significativo en el Perú. La pandemia de

COVID-19 desempeñó un papel importante en este aumento, ya que las restricciones y el

distanciamiento social llevaron a un cambio en los hábitos de consumo de los peruanos. A

continuación, se describen algunos aspectos relevantes de la situación de los deliverys en el Perú

durante este período:

Con las medidas de confinamiento y el cierre temporal de restaurantes y establecimientos de

deliverys para acceder a alimentos preparados, productos de abarrotes, medicamentos y otros

artículos esenciales. Ante la creciente demanda, la oferta de servicios de delivery se expandió

que también surgieron nuevas empresas y plataformas especializadas en la intermediación de

servicios de entrega en múltiples sectores.

otros sectores, como el comercio minorista, farmacias, supermercados y tiendas especializadas.

Para garantizar la seguridad de los clientes y repartidores, se implementaron protocolos de higiene

y seguridad adicionales durante la entrega de los pedidos. Además, se desarrollaron soluciones

período, se establecieron colaboraciones y alianzas entre plataformas de entrega, restaurantes,

supermercados y otras empresas relacionadas. Estas asociaciones permitieron ampliar la oferta de

como para proteger los derechos de los repartidores.

1.3. POLLERIAS EN EL PERÚ:

oportunidades en un entorno marcado por la pandemia de COVID-19. A continuación, se describen

algunos aspectos relevantes de la situación de las pollerías en ese período.

plataformas en línea. Muchas pollerías establecieron alianzas con aplicaciones de entrega a

período, se implementaron protocolos de bioseguridad más estrictos en los establecimientos, tanto

servicios. Se introdujeron opciones de entrega de pollo asado a domicilio, promociones especiales,

los clientes durante la pandemia.

Muchas pollerías se involucraron en acciones de apoyo a la comunidad local, como la donación de

alimentos o la colaboración con organizaciones benéficas, estas acciones no solo contribuyeron a la

como actores comprometidos y responsables. A medida que avanzaba el período, con la

flexibilización de las restricciones y la reactivación económica, las pollerías comenzaron a

recuperarse gradualmente. Con la reapertura de los establecimientos y el aumento de la confianza

de los consumidores, se observó un repunte en la demanda de pollo asado y otros productos

ofrecidos por las pollerías.

CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

factores que se analizarán posteriormente, tanto en su entorno interno como externo.

2.3. DATOS ESPECÍFICOS:

Razón social EMPRESA INDIVIDUAL DE

Representante legal LUIS ARMANDO CANCHARI

estructura jerárquica y la distribución de roles y responsabilidades dentro de nuestra organización. El

visualizar de manera clara y concisa la cadena de mando, la comunicación interna y la estructura