UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL

FACULTAD ADMINISTRACIÓN CARRERA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Actividad: Exposición de la Unidad: 5.3 - 5.9

Asignatura: Administración Estratégica

Integrantes:
• BAUTIN LUZON GERALDINE NICOLE (100%)
• BEJAR BAQUERIZO CAROLYNE BRIGGITTE (100%)
• ILLAPA CEPEDA NOEMI STEFANIA (100%)
• RAMIREZ VILLON ASHLEY DAYANNA (100%)
• TENESACA FERNÁNDEZ KATHERINE ELIZABETH (100%)
• TUAREZ MOREIRA ODALIS ANAIS (100%)
• VASQUEZ QUICHIMBO GENESIS NATHALY (100%)

DOCENTE:
PHD: Navarro Sangurima Denis Danilo

CURSO
9no A “Diurno”

PERIODO
2023 – A
 Unidad 5. Técnicas y Tácticas Gerenciales para el manejo del cambio

5.3. El cambio de la cultura organizacional y sus fases.

El cambio en la cultura organizacional implica un cuidadoso proceso de planeación.

Este esfuerzo de renovación se debe efectuar en toda la estructura jerárquica,
desde los directivos hasta el nivel operativo de la empresa, evitando así una brecha
entre las ideas y las decisiones, las acciones y los resultados.
Hay que considerar que mientras se transita de un esquema a otro, el nuevo modelo
es difícil de implantar, lo que puede generar un estado de incertidumbre y confusión.
Las fases para la implementación son las siguientes:
Realizado por: Geraldine Bautín

5.4. Estrategias basadas en la realidad del negocio manejo del cambio

Diagnóstico de la Cultura Organizacional Actual El objetivo es
1 obtener información que permita conocer la percepción de los
colaboradores sobre: los factores que inciden en la cultura, sus
expectativas acerca del cambio, las fortalezas y áreas de mejora de
la empresa, las ideas que pueden aportar para el éxito del proceso.
Definición de Características de la Cultura Modelo Con base en el
2 diagnóstico, definir la plataforma conceptual para movilizar el cambio y
afirmar la cultura modelo: actualizar/definir misión, visión y valores;
delinear el estilo ideal de liderazgo; establecer los beneficios y
responsabilidades asociados a los colaboradores.
Preparación de la Estrategia de Comunicación Contando con los
3 elementos de la fase anterior, diseñar una estrategia de comunicación
que precise el contenido y frecuencia de los mensajes, así como los
medios a utilizar, todo ello con el fin de sensibilizar a los colaboradores
sobre el significado, alcance y beneficios del cambio.
Integración de Grupo de Agentes de Cambio Un factor clave de éxito
4 es la participación de los propios colaboradores: líderes naturales cuya
misión es facilitar el cambio fungiendo como “termómetro” para evaluarla
efectividad y aportando ideas creativas para la implementación del
proceso.
Intervención Inicial Fase activa de la estrategia en que se propicia una
5 movilización mediante: La comunicación enfocada a alinear la nueva
cultura La generación de compromisos en todos los niveles La aplicación
de acciones para apuntalar la nueva cultura.
Evaluación y Reforzamiento El objetivo es revisar y analizar los
6 resultados iniciales del proceso a los seis meses de iniciada la
implementación y dar seguimiento a los compromisos asumidos por los
colaboradores. Asimismo, implica iniciar un proceso de alineación y
concretar el nuevo estilo de trabajo y de liderazgo.
Estrategias exitosas de Gestión del Cambio incluyen una estructura de equipo,
modelo de patrocinio, tácticas especiales y evaluación de riesgos. Sin estos
elementos, será muy difícil desarrollar e implementar los planes de Gestión del
Cambio que necesita un proyecto exitoso. (PROSCI, 2020)

Existen tres géneros de estrategias para cambiar la cultura, según Egan:

1) Estrategias basadas en las realidades del negocio

Abordan el cambio cultural a través de la estructura, recursos humanos, sistemas de

gestión, sistemas de supervisión, liderazgo, etc. También se pueden emplear
enfoques modernos, como calidad, total quality management, reingeniería para
provocar cambios culturales. Se puede considerar la gestión de recursos humanos
como una palanca para crear un cambio (selección, promoción, formación,
desarrollo, etc.).

2) Estrategias ligadas al cambio

El objetivo es que la nueva manera de actuar según los cambios esperados

reemplace gradual e imperceptiblemente a la otra, sin traumas y de forma natural.
Egan también señala la posibilidad de usar las crisis para tener un mayor apoyo en
los cambios; Los cambios culturales con éxito han sido el resultado de crisis
empresariales, en las cuales el sistema es más abierto, permeable y susceptible,
más receptivo a los cambios.

3) Estrategia de ataques frontales.

Implica la constitución de pequeños grupos que vayan fomentando la nueva cultura

con fuertes campañas programáticas para promover los nuevos valores y actos
simbólicos coherentes con la nueva cultura. Si bien esto no cambia la cultura, envía
mensajes fuertes y profundos a la organización. Egan comenta que los líderes
efectivos saben cuándo y cómo usarlos para que su impacto se extienda a todas las
personas de la organización. (M., 1996)

Establecer una cultura que sirva al negocio es en pocas palabras lo que debería
hacer la organización.

Philip E. Atkinson propone los siguientes comportamientos para el proceso de

cambio cultural:
  Las iniciativas de cambio deben ser sostenibles, lo cual se consigue a través
de la comprensión y aceptación del cambio y de la conciencia del papel que
juega cada uno en el proceso.
 El conocimiento no es suficiente, hay que añadir acción de forma masiva.
Para impulsar el cambio se necesitan esfuerzos importantes, perseverancia y
no descorazonarse a la primera dificultad si se cree que se está en el camino
correcto.
 Aprender y modificar a medida que se avanza. Por muy detallada que haya
sido la planificación de las acciones para lograr el cambio, algunas cosas se
habrán pasado por alto, ya que al tratar de introducir variaciones en la
manera de actuar de las personas no se pueden prever las reacciones.
 Implicación. Es necesario un fuerte compromiso de la alta dirección para
demostrar que el objetivo de cambio y el proceso que lo persigue es
prioritario.
 La ley de repetición. Practicar una y otra vez, repetir comportamientos es vital
para conseguir el cambio. En la vida diaria, en los deportes, se observa esta
ley: muchas acciones se realizan de forma automática, casi instintiva. En las
organizaciones debe conseguirse lo mismo. Dice Egan: "Es un proceso en el
que cada atleta, estudiante, directivo o padre cree para mejorar sus
habilidades personales, y es el primer paso para transitar de la teoría a la
acción y al éxito”. (M., 1996)

Realizado por: Carolyne Béjar

5.5. Estrategias ligadas al cambio.

Hay que destacar que el cambio es fundamental para las organizaciones ya que al
operar bajo un entorno que se encuentra en constante evolución, deben adaptarse
mejorando continuamente sus procesos, aprovechar las oportunidades, desarrollar
el talento y cultura para lograr mantener su posición en el mercado a largo plazo.

Es muy importante aprender de los errores, actuar de manera inmediata y

mantenernos siempre alertas ante posibles riesgos, esto a su representan la clave
de éxito al momento de implementar los cambios organizacionales.
Por tanto, para lograr un cambio exitoso es muy importante aplicar estrategias
efectivas, las cuales logren estimular la participación de los colaboradores en el
transcurso del proceso de cambio con la finalidad de generar entusiasmo, compartir
información relevante, fomentando la aceptación del cambio superando así aquella
resistencia que se pueda llegar a presentar.

En la siguiente grafica se presentan las distintas estrategias que han sido diseñadas
para abordar los desafíos y obstáculos inherentes al cambio organizacional y son
las siguientes:

L ig a m ie n t o d e l c a m b io d e c u lt u r a
H a c e r e fe r e n c ia a lo s e s fu e r z o s c o n r e s p e c to a l v in c u lo d e l c a m b io d e c u ltu r a
h a c ia c a d a p r o y e c to , p r o g r a m a , p r o c e s o e n tr e o tr o s . D e m a n e r a q u e s e
a s e g u r e q u e la s a c c io n e s e s te n c o m p le ta m e n te a lin e a d a s a la n u e v a fo r m a d e
p e n s a r y a c tu a r .

R e fo r z a r la n u e v a m a n e r a d e a c tu a r
P r o m o v e r a c tiv a m e n te y r e fo r z a r d e m a n e r a c o n s ta n te la id e a d e l
c a m b io , c o n la fin a lid a d d e q u e lo s c o m p o r ta m ie n t o s e s p e r a d o s
r e m p la c e n p o c o a p o c o a la fo r m a a n tig u a d e lle v a r lo s a c a b o .

U s o d e la c r is is c o m o o p o r t u n i d a d
A p r o v e c h a r la s s itu a c io n e s d e c r is is c ó m o o p o r tu n id a d e s p a r a
g e n e r a r m a y o r c o n c ie n c ia s o b r e la n e c e s id a d d e c a m b ia r e n a lg u n o s
a s p e c to s . O tr a m a n e r a s e r ía c r e a r m in i- c r is is c o n la fin a lid a d d e
a b o r d a r la s u r g e n c ia s y la im p o r ta n c ia d e l c a m b io e n la o r g a n iz a c ió n .

C r e a c ió n d e u n s is t e m a a b ie r t o y r e c e p t iv o
F o m e n ta r d e n tr o d e la o r g a n iz a c ió n la in n o v a c ió n y e l a p r e n d iz a je
c o n tin u o , d e m a n e r a q u e e l a m b ie n te e m p r e s a r ia l s e v u e lv a m u c h o
m á s p e r m e a b le y r e c e p tiv o a lo s c a m b io s .

M a y o r p a r t ic ip a c ió n y e m p o d e r a m ie n t o d e lo s c o la b o r a d o r e s
L o g r a n d o in v o lu c r a r a lo s c o la b o r a d o r e s d e n tr o d e l p r o c e s o d e c a m b io d a r le s
m a y o r p r o ta g o n is m o , fo m e n ta r s u p a r tic ip a c ió n , p e r m itir le s q u e c o n tr ib u y a n e n
la to m a d e d e c is io n e s , e s t o a s u v e z p u e d e g e n e r a r u n m a y o r c o m p r o m is o y
a c e p ta c io n , lo c u a l b e n e fic ia a la o r g a n iz a c io n . Y a q u e lo s c o la b o r a d o r e s n o
e s ta r a n m u y a r r a ig a d o s a la r e s is te n c ia e n to r n o a l c a m b io .

Realizado por: Noemí Illapa

5.6. Estrategias de Ataque frontales.

Una estrategia de ataque frontales es cuando una empresa se dirige directamente a
los líderes del mercado. Es muy arriesgado y estrategia desafiante, porque estás
atacando a la empresa ya establecida y planeas derrotarlos en el mercado. Sin
embargo, si lo aplica correctamente, amplificará sus ventas, el mercado de clientes
y el valor de la marca.

Consiste en atacar al competidor en términos de promoción, lugar, precio, producto

y otros elementos.

Si una empresa quiere ganar a través de esta estrategia, debe apuntar al lado débil
del oponente, especialmente si el oponente no tiene la capacidad de responder.

Tipos de estrategias de ataque frontales

Algunos de los principales tipos de estrategias de ataques frontales son los

siguientes:

 Ataque Fontal Puro

Un ataque frontal puro es cuando una empresa combina su experiencia con la de la

competencia en varios aspectos, como posicionamiento en el mercado, marketing,
características y funciones.

 Ataque frontal limitado

Un ataque frontal limitado es cuando te diriges a un segmento o un nicho particular

de tu competidor en el mercado.

 Ataque basado en el precio

El ataque basado en el precio es cuando te enfocas en competir con el competidor

en términos de precio.

 Ataque de investigación y desarrollo

El ataque frontal de investigación y desarrollo es cuando invierte los recursos de una

empresa en el desarrollo del producto/servicio contra el competidor al que se dirige.

Ventajas de las estrategias de ataque frontales

Algunas de las principales ventajas de las estrategias de ataque frontales son las
siguientes:
  Algunos líderes del mercado responden lentamente a los ataques de la nueva
entrada.
 Trae una plétora de oportunidades.
 La fuerza en la que te estás enfocando te ayudaría a ganar la competencia.
 Si implementa con éxito la estrategia, se convertiría en el próximo líder del
mercado.

Desventajas de las estrategias de ataque frontales

Algunas de las principales desventajas de las estrategias de ataque frontales son

las siguientes:

 Impactaría gravemente su marca y el competidor activo lo obligaría a retirarse

del mercado.
 Es muy costoso mantener su posición en el mercado.
 Algunos de los competidores tienen una ventaja competitiva natural sobre su
ataque.
 No es fácil hacer todo correctamente y que tu ataque sea exitoso.

Realizado por: Ashley Ramírez

5.7. Factores del cambio organizacional.

Los factores del cambio organizacional son elementos que influyen en el proceso de
cambio en una organización. Estos factores pueden variar en función de la situación
y el contexto específico de la organización. A continuación, se mencionan algunos
factores comunes del cambio organizacional:

Liderazgo efectivo: El liderazgo desempeña un papel crucial en el manejo del

cambio. Los líderes deben comunicar la visión del cambio, motivar al personal y
proporcionar orientación durante todo el proceso.

Comunicación clara: La comunicación efectiva es esencial para garantizar que

todos los miembros de la organización comprendan el propósito y los beneficios del
cambio.

Cambios en la dirección estratégica: Los cambios en la dirección estratégica de

una organización, como la entrada a nuevos mercados, la diversificación de
productos o la adopción de una nueva visión empresarial, pueden desencadenar la
necesidad de cambios en la estructura y los procesos organizacionales.

Cambios en la estructura organizativa: Los cambios en la estructura de la

organización, como fusiones, adquisiciones, reorganizaciones o
descentralizaciones, pueden tener un impacto significativo en la forma en que se
llevan a cabo las operaciones y en la cultura organizacional.

Cambios tecnológicos: La introducción de nuevas tecnologías en una

organización, como sistemas de información, automatización o herramientas de
comunicación avanzadas, puede requerir cambios en los procesos de trabajo y en
las habilidades y competencias de los empleados.

Cambios demográficos y culturales: Los cambios en la composición demográfica

de la fuerza laboral, las expectativas de los empleados y las normas culturales
pueden influir en la necesidad de cambios en la forma en que se gestionan y se
motivan a los empleados.

Es importante destacar que estos factores no son exhaustivos y que cada

organización puede enfrentar una combinación única de factores del cambio
organizacional. El análisis cuidadoso de estos factores y su gestión adecuada son
fundamentales para el éxito de cualquier proceso de cambio en una organización.

Realizado por: Katherine Tenesaca

5.8. Modelo para la gestión del cambio organizacional.

La gestión del cambio organizacional impulsa la adopción de todos los cambios

necesarios o los que una empresa desee implementar para el mejoramiento de sus
procesos. Posibilita, de una manera más fácil y estructurada, que los empleados
comprendan y se comprometan a trabajar eficazmente bajo el mismo enfoque.

Los modelos para la gestion del cambio organizacional son las siguientes:

 Modelo de gestión del cambio de Lewin: Método de 3 pasos para cambiar

el comportamiento que se asemeja al proceso de derretir y volver a formar un
cubo de hielo, se enfoca en la necesidad de crear una urgencia para el
cambio, implementar acciones y consolidar los nuevos comportamientos. Fue
 publicado en la década de los 50 y es probablemente la base teórica para
muchos de los modelos posteriores y más recientes.
 Nivel 1 de descongelamiento. Dado que para Lewin –mayormente- los
individuos se resisten inicialmente a los cambios, para lograr vencer
(descongelar) esa resistencia primero hay que preparar el terreno. Y
esto se logra a través de la motivación y una adecuada comunicación
de porqué es necesario dejar atrás la forma en que se venía
trabajando para hacerlo de otra manera y los beneficios de ella.
 Nivel 2 de movilización o transcición. Es la etapa del verdadero cambio
que durará un cierto tiempo dependiendo del caso. Un buen liderazgo,
brindar seguridad y calma ante la propia incertidumbre que genera
todo cambio es clave para que este proceso sea exitoso. La
comunicación y el manejo de los tiempos es clave en este nivel.
 Nivel 3 de recongelamiento, luego de que el cambio ha sido aceptado
e implementado con éxito, es decir, cuando todo vuelve a la
normalidad pero bajo el nuevo marco de trabajo que introdujo el
cambio en cuestión. En esta etapa la colaboración del personal es
determinante.
 Modelo ADKAR: Este modelo se centra en los aspectos individuales del
cambio y propone cinco etapas clave: conciencia, deseo, conocimiento,
capacidad y refuerzo. Se enfoca en la importancia de abordar los cambios a
nivel personal para lograr un cambio organizacional efectivo.
“ADKAR”, en realidad, es un acrónimo que se forma con ciertos términos en
inglés que son justamente los pilares-fases que sustentan el modelo:
A: Awareness (conciencia) respecto de la necesidad y requerimientos para el
cambio organizacional.
D: Desire (deseo) de generar el cambio y ser partícipe de él.
K: Knowledge (conocimiento) acerca del cómo llevar adelante ese cambio.
A: Ability (habilidad) para poder introducirlo con capacidad y habilidad.
R: Reinforcement (reforzamiento) en el sentido de poder mantener el cambio
implementado y reforzarlo con el tiempo.
 Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos: Proceso que utiliza la experiencia
del empleado para reducir la resistencia y aceptar el cambio.
 Los 8 pasos del modelo:
1. Incrementar la urgencia de cambio: se trata de crear una atmósfera,
una sensación de urgencia entre los miembros de la empresa para
motivarlos de esta forma hacia los objetivos.
2. Constituir un equipo que esté afectado a gestionar el cambio: este
paso se refiere a conseguir las personas correctas para guiar la
transición, aquellas que cuenten con habilidades y conocimientos
diversos y, fundamentalmente, que estén altamente comprometidos.
3. Crear la visión para el cambio considerando la estrategia, los objetivos
a alcanzar, etc.
4. Comunicar la necesidad de cambio a aquellos que se van a ver
directamente afectados por éste sobre el cambio en sí y sus
necesidades para lograr buy-in, aceptación.
5. Empoderar al staff dándole soporte, para derribar barreras y conseguir
un feedback constructivo.
6. Crear objetivos de corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y
alcanzables partes para descomprimir la presión.
7. Ser persistente, no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es
la clave del éxito.
8. Hacer que el cambio sea permanente: más allá de haber sido exitoso
el resultado final, es necesario reforzarlo y lograr que se incorpore
como parte de la cultura organizacional.
 Curva del cambio de Kubler-Ross: Estrategia que analiza cómo las personas
procesan el cambio utilizando las 5 etapas del duelo.
Los miembros de una organización, entonces, atraviesan cuatro niveles que
van desde el rechazo a la incorporación de la nueva modalidad de trabajo.
Ellos son:
Nivel 1: los individuos reaccionan al cambio requerido shockeados o con
rechazo, resistiéndose a modificar el status quo.
Nivel 2: Una vez que el cambio es aceptado sin más remedio, las personas
pueden sentirse negativas, enojadas, disruptivas, temerosas por su futuro en
la organización.
Nivel 3: Poco a poco comienzan a aceptar los cambios, a aprender lo que
significa ese cambio para ellos y cómo deben adaptarse.
 Nivel 4: Incorporan el cambio como individuos y desarrollan nuevos hábitos
de trabajo y proceso. Luego se empiezan a ver los beneficios del cambio.
 Modelo de las 7 S de McKinsey: Proceso centrado en la alineación de siete
elementos fundamentales de cualquier organización.
1. Valores compartidos por toda la organización.
2. Estrategia: se trata de desarrollar un procedimiento paso a paso o plan
futuro para el cambio.
3. Estructura: se refiere a la división organizacional actual y la que viene
tras el cambio.
4. Sistemas: apunta a las actividades diarias y cómo se desarrollan.
5. Estilo: referido a la forma en que los cambios se llevan adelante y el
tipo de liderazgo aplicado.
6. Personal: es decir la fuerza de trabajo y su capacidad de trabajo.
7. Habilidades: competencias y otras habilidades con que cuenten los
trabajadores.
 PHVA: Proceso cíclico e iterativo de gestión del cambio centrado en la mejora
continua.
 Modelo de transición de Bridges: Modelo centrado en las personas y en el
manejo de su experiencia en la transición al cambio.

Realizado por Odalis Tuarez.

5.9. Tácticas para gestionar el cambio organizacional.

Cuando se decide realizar el cambio, la siguiente etapa del proceso será determinar
la estrategia que se aplicará para lograr los objetivos. Además de comprender las
etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio
debe decidir el nivel de implicación del personal afectado. Así, se han identificado
cuatro posibles tácticas o estrategias que permiten realizar el cambio (Nutt, 1986):

•Táctica de coerción:

La dirección decide implementar el cambio de forma unilateral, por lo que impone el

cambio evitando cualquier tipo de participación. justifican, con la intención de
convencerlos para que lo acepten.

•Táctica de intervención:
El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la manera de
implementarlo y trata de explicar al personal las razones que lo justifican, con la
intención de convencerlos para que lo acepten.

•Táctica de participación:

El agente establece la necesidad del cambio, pero delega la decisión de

implementarlo en aquellos empleados a quienes afectará. Se identifica a los
miembros de la organización que pudieran influir en los demás y se deja a ellos la
decisión de cambiar.

• Táctica de persuasión:

El agente ident8ifica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide asumir un

papel relativamente pasivo.

Se intenta convencer a través de premisas universales, sin que el agente se involucr
e directamente en ellas. El poder de convicción se logra, así, mediante la ausencia
total de involucramiento por parte del agente.

El cambio es una constante en los negocios de hoy; de hecho, es lo único que está
garantizado. Sin embargo, si es tan común, ¿por qué tantas organizaciones se
equivocan? La gran mayoría de las empresas esperan que los empleados de
entrada abracen las iniciativas impuestas de los cambios.
Uno de los mayores errores que puedes cometer al iniciar transformaciones en tu
empresa es esperar que la reacción de todo el mundo sea similar a la tuya. Así que
es importante que entiendas que independientemente del catalizador para el
cambio, serán tus empleados quienes determinarán el logro exitoso, si los
empleados no confían en tu liderazgo, no comparten la visión de la organización, no
creen en la razón del cambio no lograrás exitosamente ningún cambio
independientemente de lo brillante que sea la estrategia.
Dicen que todo cambio cuesta trabajo y esfuerzo, y esto es algo muy cierto en
cualquier aspecto de nuestra vida. Yo mismo fui testigo de esta situación con
algunos de mis colaboradores, con quienes hace unos meses trabajamos en
conjunto para llevar a la práctica una visión “más digital” para la compañía, acorde a
las nuevas tendencias de nuestra industria y las necesidades del cliente. ¡Qué difícil
fue lograr el cambio! Sobre todo, porque no imaginaba la resistencia con la que me
toparía. Así me sucedió a mí. Y esto representó todo un desafío.
Quiero retomar algunas tácticas del mundialmente conocido John P. Kotter, todo un
líder en el tema de la gestión del cambio, un poco modificadas con base en mi
propia experiencia al implementar una transformación digital impulsada por datos en
mi organización. Vamos a darles un vistazo.
Genera sentido de urgencia
Se trata de que desarrolles la idea del por qué es necesario y urgente lograr el
cambio, esto creará en tus colaboradores motivación y compromiso hacia tu
iniciativa. ¿Cómo hacerlo? Una buena es utilizar los datos y su análisis para hablar
a tu organización acerca de la creciente competencia, las tendencias de la industria
y el mercado, las necesidades de los mismos colaboradores de la organización,
etcétera. Además, genera un diálogo honesto y convincente acerca de las ventajas
y beneficios tanto para el negocio como para el desarrollo profesional de tus
colaboradores.
Forma un equipo de líderes influyentes
Convencer a una organización para que se alinee y sea parte de una iniciativa de
cambio, no es fácil, e implica un trabajo exhaustivo de liderazgo. Si bien es cierto
que como CEO de la organización debes ser el principal promotor y líder de la
gestión del cambio, es importante que integres un equipo de colaboradores líderes
de distintas áreas, puestos de trabajo, experiencia, etcétera, que sean figuras
influyentes para otros, de manera que puedan liderar la gestión del cambio desde
sus trincheras. Este equipo de líderes deberá trabajar en coordinación para lograr
que las iniciativas tengan éxito.
Crea tu visión para el cambio y comunícala
Jamás esperes que tu iniciativa de gestión del cambio tenga éxito si no estableces
claramente qué quieres lograr, cómo y qué beneficios obtendrás. Es común que
cuando se quiera hacer un cambio en la organización, se piense en muchas cosas
sin orden alguno; por ello, debes definir una visión general que te quede clara de
manera que tus colaboradores la puedan entender y saber cómo les beneficiará.
También es importante que comuniques tu visión con mensajes claros, constantes y
consistentes, y cada vez que tengas oportunidad. Puedes utilizar las
comunicaciones internas a tu favor, incluso, alguno de tus líderes podría ayudarte a
diseñar y llevar a cabo una estrategia de comunicación para mantener vigentes los
mensajes clave de la visión, de manera que la gestión del cambio esté en la mente
de todos y los apasione.
Establece metas a corto plazo
Qué mejor para alcanzar tu “gran objetivo”, que plantearte metas a corto plazo. Esto
es una buena idea y un excelente motivador, ya que cada “victoria” representará el
esfuerzo de todo el equipo de trabajo, incluso de cada miembro de la organización.
Así, cada vez que se gane un “batalla” y se llegue a una meta, tus colaboradores se
sentirán más animados de “ir por la que sigue” hasta completar la meta final. Es
importante que cada logro alcanzado no solo quede entre el equipo de líderes que
están gestionado el cambio; no olvides comunicarlo a toda la organización y
celebrar el logro en conjunto.
Haz que el cambio, de ser necesario, impacte en la cultura corporativa
Una condición importante para afianzar el cambio es hacer que este permee y
transforme la cultura corporativa de la organización. Educa, implementa, practica,
valida y repite ese ciclo tantas veces como sea necesario en todas las funciones de
tu empresa. Recuerda que allí residen los valores que comparten todos los
miembros de la compañía, así que si el cambio no impacta en todos los aspectos de
la organización, difícilmente se conseguirá que con el tiempo se consolide y se
obtengan sus beneficios.
Todos sabemos que el cambio siempre nos hace sentir miedo e inseguridad; sin
embargo, como líderes de nuestras organizaciones debemos acostumbrarnos a
impulsar y liderar este tipo de iniciativas, pues serán el “pan de cada día” en el
futuro de los negocios. Si no nos transformamos constantemente y nos adaptamos
rápidamente a las nuevas maneras de alcanzar a nuestros Buyer Personas,
estamos condenados a quedar rezagados detrás de nuestra competencia y perdidos
en la inmensidad del mercado.
Como puedes darte cuenta, estas cinco acciones son muy concretas y llevadas a
cabo de forma estratégica, pueden conducir a resultados muy buenos en la gestión
del cambio. Es tiempo de dejar de tener miedo al cambio y atreverse a ser parte de
las transformaciones en tu organización. Una frase de John F. Kennedy, dice: «El
cambio es ley de vida. Cualquiera que mire solamente al pasado o al presente, se
perderá el futuro«. Así que prepárate para el cambio y conviértete en el líder que tu
compañía necesita.
Realizado por: Génesis Vásquez

Bibliografía
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para el cambio organizacional [Web]. Excellence Blog. Obtenido de
https://blog.softexpert.com/es/estrategias-cambio-organizacional/

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M., P. D. (septiembre de 1996). "GESTIONAR EL CAMBIO". Obtenido de

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Organizacional#:~:text=T%C3%A1ctica%20de%20coerci%C3%B3n%3A%20la
%20direcci%C3%B3n,evitando%20cualquier%20tipo%20de%20participaci
%C3%B3n.&text=justifican%2C%20con%20la%20intenci%C3%B3n%20de
%20convencerlos%20para%20que%20lo%20acepten.
https://incp.org.co/5-tacticas-para-gestionar-el-cambio-organizacional/