Distribución de Almacén para Incrementar La Productividad

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
Distribución de almacén para incrementar la productividad en el archivo central en

la empresa Sedapal Atarjea, El Agustino, 2019
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTOR:
Arellano Contreras, Josué Raúl Max (ORCID: 0000-0002-6818-8180)
ASESOR:
Msc. Delgado Montes, Mary Laura (ORCID: 0000-0001-9639-657X)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productividad
LIMA – PERÚ
2019
I
2019
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada a mi abuelo

Máximo, la persona que siempre se motiva por
cada crecimiento que voy teniendo y por la cual
estoy culminando este primer peldaño que es la
universidad y obtener el título de Ing. Industrial
para llenar de orgullo a él y a toda mi familia.
II
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios por volver a

escucharme después de tiempo y darme la
convicción de poder terminar este primer paso, a
mi familia que siempre está ahí dándome fuerza y
su apoyo incondicional, a mi familia de Micpa
Salamanca que intercede por este sueño junto
conmigo.
III
Página del Jurado
IV
V
MIEMBROS DEL JURADO
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

presento ante ustedes la Tesis titulada “DISTRIBUCIÓN DE ALMACÉN PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ARCHIVO CENTRAL EN LA
EMPRESA SEDAPAL ATARJEA, EL AGUSTINO, 2019”, la misma que someto a vuestra
consideración y espero que cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el título
Profesional de Ingeniero Industrial.
VI
ÍNDICE
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO............................................................................................................................. iii
PÁGINA DEL JURADO ....................................................................................................................... iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD.............................................................................................. v
MIEMBROS DEL JURADO................................................................................................................... vi
ÍNDICE ................................................................................................................................................... vii
RESUMEN............................................................................................................................................... 1
ABSTRACT ............................................................................................................................................. 2
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3
1.1 Realidad Problemática.............................................................................................................. 4
1.2 Trabajos Previos ..................................................................................................................... 13
1.3 Teorías Relacionadas.............................................................................................................. 19
1.3.1 Distribución de almacén ................................................................................................. 19
1.3.2 Productividad ................................................................................................................. 31
1.4 Formulación del Problema ..................................................................................................... 36
1.4.1 Problema General ........................................................................................................... 36
1.4.2 Problemas Específicos........................................................................................................... 36
1.5 Justificación del estudio ......................................................................................................... 36
1.6 Hipótesis ................................................................................................................................. 38
1.6.1 Hipótesis General .................................................................................................................. 38
1.6.2 Hipótesis Específico .............................................................................................................. 38
1.7 Objetivos ................................................................................................................................ 38
1.7.1 Objetivo General ................................................................................................................... 38
1.7.2 Objetivo Especifico ............................................................................................................... 38
II. MÉTODO....................................................................................................................................... 40
2.1 Diseño de Investigación ......................................................................................................... 41
2.1.1 Tipo de investigación ..................................................................................................... 41
VII
2.1.2 Enfoque de la investigación ........................................................................................... 41
2.1.3 Nivel de la investigación ................................................................................................ 41
2.1.4 Diseño de la investigación.............................................................................................. 42
2.2 Variables y operacionalización .............................................................................................. 42
2.2.1 Variable independiente: La distribución de almacén ..................................................... 42
2.2.2 Variable dependiente: Productividad ............................................................................. 43
2.3 Población y muestra ............................................................................................................... 46
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ............................ 47
2.4.1 Técnicas de recolección de datos .......................................................................................... 47
2.4.2 Instrumentos de la recolección de datos ................................................................................ 47
2.4.3 Validez de instrumento.......................................................................................................... 48
2.4.4 Confiabilidad ......................................................................................................................... 48
2.5 Métodos de análisis de datos .................................................................................................. 48
2.6 Aspectos éticos ....................................................................................................................... 49
2.7 Desarrollo de la propuesta ...................................................................................................... 49
2.7.1 Situación Actual ............................................................................................................. 49
2.7.2 Propuesta de la mejora ................................................................................................... 71
2.7.3 Ejecución de la propuesta ............................................................................................... 89
2.7.4 Resultados de la implementación ................................................................................... 97
2.7.5 Análisis Económico Financiero.................................................................................... 105
III. RESULTADOS ........................................................................................................................ 110
3.1 Análisis descriptivo .............................................................................................................. 111
3.2 Análisis Inferencial .............................................................................................................. 116
3.2.1 CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL (HG) ...................................... 116
3.2.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICA .......................................................................................... 118
IV. DISCUSIÓN ............................................................................................................................ 123
V. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 129
VI. RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 131
REFERENCIAS ............................................ ..................................................................................... 133
ANEXOS.............................................................................................................................................. 139
VIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Impacto de la gestión de información en la planificación estratégica ............................... 4

GRÁFICO 2: Racks Selectivos del Archivo Central en Sedapal ............................................................. 7
GRÁFICO 3: Baldas de estantería de Racks Selectivos .......................................................................... 7
GRÁFICO 4: Diagrama Ishikawa en el Archivo Central Sedapal ........................................................... 9
GRÁFICO 5: Diagrama de Pareto ......................................................................................................... 11
GRÁFICO 6: Diagrama de Estratificación ............................................................................................ 12
GRÁFICO 7: Diagrama de Pareto ......................................................................................................... 22
GRÁFICO 8: Estructura general del diagrama analítico........................................................................ 25
GRÁFICO 9: Símbolo para el diagrama de flujo ................................................................................... 26
GRÁFICO 10: Formulario para estudio de tiempos .............................................................................. 28
GRÁFICO 11: Mapa de ubicación de Sedapal ...................................................................................... 49
GRÁFICO 12: Organigrama Sedapal 2019............................................................................................ 51
GRÁFICO 13: Plano del Equipo Gestión Almacenes Sedapal .............................................................. 53
GRÁFICO 14: Plano distribución bodega N° 1 ..................................................................................... 54
GRÁFICO 15: Plano distribución bodega N°2 ...................................................................................... 56
GRÁFICO 16: Plano distribución bodega N° 3 ..................................................................................... 57
GRÁFICO 17: Ingreso al SAC............................................................................................................... 59
GRÁFICO 18: Atención de requerimientos SAC .................................................................................. 60
GRÁFICO 19: Cambio de estado ha visto en el SAC ............................................................................ 60
GRÁFICO 20: Cambio de estado ha recojo en el SAC ......................................................................... 61
GRÁFICO 21: Formulario para préstamo SAC ..................................................................................... 61
GRÁFICO 22: Cambio de estado ha prestado en el SAC ...................................................................... 62
GRÁFICO 23: Diagrama de flujo para recepción de cajas .................................................................... 63
GRÁFICO 24: Diagrama de actividades para almacenamiento ............................................................. 64
GRÁFICO 25: Diagrama de Flujo de Préstamos ................................................................................... 65
GRÁFICO 26: Espacio disponible en bodega Nº3................................................................................. 66
GRÁFICO 27: Caja Sedapal y caja Polysistemas .................................................................................. 67
GRÁFICO 28: Dimensiones de balda de Rack Selectivo ...................................................................... 68
GRÁFICO 29: Situación Actual del Archivo Central bodega Nº1 ........................................................ 69
GRÁFICO 30: Diagrama ABC de préstamos de cajas enero y marzo 2019 .......................................... 75
GRÁFICO 31: Diagrama de Actividades para Préstamos de cajas ........................................................ 76
GRÁFICO 32: Diagrama de Actividades de préstamos febrero 2019 ................................................... 79
GRÁFICO 33: Diagrama de Actividades de préstamos sin error de búsqueda ..................................... 80
GRÁFICO 34: Distribución de la bodega N° 1 según préstamos .......................................................... 82
GRÁFICO 35: Tiempos que agregan valor al servicio de préstamos febrero ........................................ 83
GRÁFICO 36: Tiempos que agregan valor al servicio de préstamos Marzo ......................................... 84
GRÁFICO 37: Tiempos que agregan valor al servicio de préstamos con precisión en inventario ........ 85
GRÁFICO 38: Eficiencia de préstamos por caja actual por semana...................................................... 86
GRÁFICO 39: Resultados de eficiencia, eficacia y productividad (Pre-Test) ....................................... 89
IX
GRÁFICO 40: Cronograma del proyecto de investigación ................................................................... 89
GRÁFICO 41: Selección de planillones de trabajadores de Sedapal ..................................................... 90
GRÁFICO 42: Cajas de otros Equipos de Sedapal ................................................................................ 91
GRÁFICO 43: Ordenamiento de cajas del Equipo Contabilidad ........................................................... 92
GRÁFICO 44: Ordenamiento de cajas del Equipo Licitaciones y Contratos ........................................ 92
GRÁFICO 45: Ordenamiento de cajas del Equipo Asuntos Legales ..................................................... 93
GRÁFICO 46: Baldas de primer nivel liberadas.................................................................................... 94
GRÁFICO 47: Búsqueda de cajas de los equipos de la población a estudiar ........................................ 95
GRÁFICO 48: Colocar cajas en baldas.................................................................................................. 96
GRÁFICO 49: Ingreso de códigos y nueva ubicación de las cajas en el sistema .................................. 96
GRÁFICO 50: Diagrama de actividades después de la mejora ............................................................. 97
GRÁFICO 51: Diagrama de Actividades de préstamos mayo 2019 .................................................... 100
GRÁFICO 52: Eficiencia Pre- Test y Post-Test .................................................................................. 101
GRÁFICO 53: Eficacia Pre-Test y Post-Test....................................................................................... 104
GRÁFICO 54: Productividad Pre-Test y Post-Test ............................................................................. 105
GRÁFICO 55: Histograma de datos del antes y después de productividad ......................................... 112
GRÁFICO 56: Histograma de datos del antes y después de eficiencia ............................................... 114
GRÁFICO 57: Histograma de datos del antes y después de eficacia................................................... 116
X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Lluvia de ideas ........................................................................................................................... 9

Tabla 2: Matriz de Relación ................................................................................................................... 10
Tabla 3: Análisis de Pareto..................................................................................................................... 11
Tabla 4: Matriz de priorización .............................................................................................................. 13
Tabla 5: Simbología del diagrama analítico ........................................................................................... 24
Tabla 6: Desempeño del trabajador ........................................................................................................ 30
Tabla 7: Matriz de coherencia ................................................................................................................ 39
Tabla 8: Matriz de operacionalización ................................................................................................... 44
Tabla 9: Demanda por áreas en el año 2018 Sedapal ............................................................................. 46
Tabla 10: Especificación de baldas de bodega Nº1 ................................................................................ 55
Tabla 11: Especificación de baldas bodega Nº2..................................................................................... 57
Tabla 12: Especificación de baldas bodega Nº3..................................................................................... 58
Tabla 13: Comparación de capacidad máxima con real en las bodegas del Archivo Central ................ 58
Tabla 14: Custodia de cajas de Polysistemas ......................................................................................... 65
Tabla 15: Relación de cajas documentales por equipos de Sedapal ....................................................... 70
Tabla 16: Demanda por áreas en el año 2017 Sedapal ........................................................................... 72
Tabla 17: Demanda por áreas en el año 2018 Sedapal ........................................................................... 73
Tabla 18: Requerimientos de enero a marzo 2019 ................................................................................. 74
Tabla 19: Toma de tiempos primera semana del mes de febrero 2019 .................................................. 77
Tabla 20: Toma de tiempos segunda semana del mes de febrero 2019 ................................................. 77
Tabla 21: Toma de tiempos tercera semana del mes de febrero 2019.................................................... 78
Tabla 22: Toma de tiempos cuarta semana del mes de febrero 2019 ..................................................... 78
Tabla 23: Cantidad de cajas por área categoría A .................................................................................. 81
Tabla 24: Eficiencia de préstamos actual ............................................................................................... 86
Tabla 25: Muestreo de precisión de inventario ...................................................................................... 88
Tabla 26: Cajas a solicitar a Polysistemas ............................................................................................. 91
Tabla 27: Toma de tiempos primera semana del mes de mayo 2019 ..................................................... 98
Tabla 28: Toma de tiempos segunda semana del mes de mayo 2019 .................................................... 98
Tabla 29: Toma de tiempos tercera semana del mes de mayo 2019 ...................................................... 98
Tabla 30: Toma de tiempos cuarta semana del mes de mayo 2019 ....................................................... 99
Tabla 31: Toma de tiempos quinta semana del mes de mayo 2019 ....................................................... 99
Tabla 32: Análisis de tiempo Post-Test................................................................................................ 100
Tabla 33: Cantidad de préstamos de cajas ANTES-DESPUÉS ........................................................... 101
Tabla 34: Eficacia en precisión de inventario por balda distribuida (Post-Test).................................. 102
Tabla 35: Eficacia de precisión de inventario por estante (Post-Test) ................................................. 103
Tabla 36: Análisis de la eficacia de precisión de inventario Post-Test y Pre-Test............................... 103
Tabla 37: Productividad Pre-Test Post-Test......................................................................................... 104
Tabla 38: Costos por mano de obra ...................................................................................................... 105
Tabla 39: Costos por préstamo de caja pre-test.................................................................................... 106
XI
Tabla 40: Costos por préstamo de caja post-test .................................................................................. 106
Tabla 41: Ahorro por préstamo de caja post-test ................................................................................. 107
Tabla 42: Costo para mantener la herramienta ..................................................................................... 107
Tabla 43: Tiempo en realizar las actividades de la mejora .................................................................. 108
Tabla 44: Valorización del costo mensual del personal para la mejora ............................................... 108
Tabla 45: Valorización de costo de materiales ..................................................................................... 108
Tabla 46: Flujo de caja de la investigación .......................................................................................... 109
Tabla 47: Análisis descriptivos de los datos de productividad ............................................................ 111
Tabla 48: Frecuencia de datos del antes y después de productividad .................................................. 112
Tabla 49: Análisis descriptivos de los datos de eficiencia ................................................................... 113
Tabla 50: Frecuencia de datos del antes y después de eficiencia ......................................................... 114
Tabla 51: Análisis descriptivos de los datos de la eficacia .................................................................. 115
Tabla 52: Frecuencia de datos del antes y después de eficacia ............................................................ 116
Tabla 53: Prueba de normalidad HG con Shapiro-Wilk antes y después productividad ..................... 117
Tabla 54: Contrastación hipótesis general............................................................................................ 117
Tabla 55: Prueba T antes y después de la productividad ..................................................................... 118
Tabla 56: Prueba de normalidad H1 con Shapiro-Wilk antes y después eficiencia ............................. 119
Tabla 57: Contrastación hipótesis específica 1 .................................................................................... 119
Tabla 58: Prueba T antes y después de la eficiencia ............................................................................ 120
Tabla 59: Prueba de normalidad HG con Shapiro-Wilk antes y después eficacia ............................... 121
Tabla 60: Contrastación hipótesis especifica 2 .................................................................................... 121
Tabla 61: Prueba estadística Wilcoxon antes y después eficacia ......................................................... 122
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1: Fórmula para la muestra de observaciones......................................................................... 29

Ecuación 2: Cálculo de tiempo básico ................................................................................................... 30
Ecuación 3: Cálculo de tiempo estándar ................................................................................................ 31
Ecuación 4: Cálculo de productividad según Prokopenko ..................................................................... 31
Ecuación 5: Cálculo de productividad según Carro y Gonzáles ............................................................ 32
Ecuación 6: Eficiencia de tiempo de préstamos de cajas ....................................................................... 34
Ecuación 7: Eficacia de precisión de inventario .................................................................................... 35
Ecuación 8: Cálculo de muestra de inventario ....................................................................................... 87
XII
RESUMEN
El presente estudio de investigación titulado, “Distribución de almacén para incrementar la
productividad en el archivo central en la empresa Sedapal atarjea, el agustino, 2019.tiene
como objetivo general determinar como la distribución de almacén incrementará la
productividad en el área de archivo central. Esto debido a las causas que se identificaron como
la mala distribución, la imprecisión de inventario, lo que generaba demora en atención a los
préstamos de cajas.
Esta tesis es de tipo aplicada, se desarrolló mediante el diseño cuasi experimental, con enfoque
cuantitativo, donde la muestra del estudio fue 4 meses de préstamos de cajas (feb-may-2019).
en este periodo, se realizó toma de tiempos en el procedimiento de préstamos de cajas con
documentos, donde se aplicó una la clasificación ABC según los equipos de mayor demanda,
donde se decidió distribuir las cajas con documentos de acuerdo a los equipos con mayores
salidas, para tener una rápida atención. se analizaron los datos mediante fichas de instrumentos
validado por el juicio de 3 expertos, el análisis descriptivo e inferencial de los datos de la
investigación se desarrolló mediante el programa estadístico SPSS 23.
Los resultados obtenidos en la presente tesis indican que se logró incrementar la productividad
en un 62,62% del valor inicial en el archivo central, implementando la distribución en
almacén, aplicando conceptos de Layout en función al principio ABC. Asimismo, la eficiencia
en los tiempos de préstamos de cajas se logró incrementar reduciendo tiempos de búsqueda de
las cajas incrementando en un 47,2% del valor inicial y la eficacia en la precisión de los
inventarios por balda se incrementó en un 10,57% del valor inicial lo que evidencia que hay
un mayor control en las ubicaciones del archivo central.
Palabras claves: Distribución, almacén, productividad, tiempos.
1
ABSTRACT
The present research study entitled, “Warehouse distribution to increase productivity in the
central archive at Sedapal Atarjea, Agustino, 2019, has as a general objective to determine
how warehouse distribution will increase productivity in the central archive area. This is due
to the causes that were identified as the poor distribution, the inaccuracy of inventory, which
generated delay in the attention to cash loans.
This thesis is applied, it was developed through a quasi-experimental design, with a

quantitative approach, where the study sample was 4 months of cash loans (Feb-May-2019).
In this period, time was taken in the procedure of loans of boxes with documents, where an
ABC classification was applied according to the equipment of greater demand, where it was
decided to distribute the boxes with documents according to the equipment with greater
outputs, To get quick attention. The data were analyzed using instrument sheets validated by
the judgment of 3 experts, the descriptive and inferential analysis of the research data was
developed using the statistical program SPSS 23.
The results obtained in this thesis indicate that it was possible to increase productivity by
62.62% of the initial value in the central archive, implementing distribution in the warehouse,
applying Layout concepts based on the ABC principle. Likewise, the efficiency in the time of
cash loans was increased by reducing search times for the boxes by increasing by 47.2% of the
initial value and the efficiency in the accuracy of inventories per shelf increased by 10.57% of
the initial value which shows that there is greater control in the locations of the central
archive.
Keywords: distribution, warehouse, productivity, times.
2
I. INTRODUCCIÓN
3
1.1 Realidad Problemática
En la actualidad, los sistemas de información para la gestión de archivos se han convertido en

herramientas básicas para poder soportar los registros, el control, los movimientos y la debida
organización de los documentos físicos o digitales que se encuentran en las empresas. Esto se
viene desarrollando en compañías pequeñas, medianas y grandes ya que están a la vanguardia
de poder incrementar la productividad en sus actividades y procesos de cada área. Esto se
viene dando en países del primer mundo (ver Gráfico 1), donde las empresas crean estrategias
de mejora para tener unos excelentes resultados en sus actividades del día a día, esto se viene
dando tanto en el sector público como en el privado.
Un caso de estudio en Latinoamérica se desarrolló en Cuba, donde se realizó un análisis en la

gestión documental sobre la influencia del mal manejo de la información en el sector
empresarial, principalmente en la parte económica de las organizaciones.
GRÁFICO 1: Impacto de la gestión de información en la planificación estratégica
FUENTE: Revista internacional de la gestión de conocimiento y la tecnología, 2014
El gráfico N°1 revela que el mayor impacto del manejo de la información documental afecta a
la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de las compañías, lo que afecta su productividad en
el mercado.
4
En el Perú, el responsable de la supervisión de la documentación en archivos es la entidad
Archivo General de la Nación (AGN), que alberga una gran parte de documentación de
nuestra historia. Según el diario La República (2019), muestra ciertas deficiencias en ésta
entidad, una de ellas es que se están generando pérdidas de documentación de altísimo valor
con relación a nuestro patrimonio cultural, como, por ejemplo, archivos regionales,
eclesiásticos, municipales, colecciones privadas, etc. Y esto se origina debido a los escasos
recursos que manejan, así como las medidas y protocolos de seguridad. Actualmente, el
Archivo General de la Nación (AGN), es repartido en 5 locales lo que genera un difícil control
del manejo de la información, agregándole que tienen un presupuesto anual de menos de 9
millones de soles y también que cuenta con la mayor parte de su personal estable sin
capacitación para desarrollar sus funciones en la organización.
Otro caso en nuestro país, se ve reflejado en el Archivo Regional de Lambayeque. Según RPP
Noticias (2012), tiene bajo su custodia documentos en lo que se almacena la historia de la
región de Lambayeque, sin embargo, no cuenta con un espacio para almacenar dicha
documentación. Miles de expedientes y documentos históricos están en cajas de cartón y en
anaqueles donde no se cumple con buenas condiciones de protección y conservación de
documentación.
Estos problemas que se presentan en el Perú, se debe a que existe muchos incumplimientos e
irresponsabilidades con los procedimientos que se emite por parte del Archivo General de la
Nación (AGN), si no se toman en cuenta los procedimientos de transferencias y de
eliminación, siempre va suceder el caso de congestionamiento en los archivero o bodegas o
almacenes, porque es un espacio con determinadas dimensiones mientras que la
documentación que se genera es constante y diaria.
Según el Archivo General de la Nación (AGN), para poder aplicar el procedimiento de

eliminación de documentos se debe presentar el cumplimiento obligatorio para todas las
Entidades del Sector Público de conformidad al artículo 2º del Reglamento de la Ley Nº
25323, que crea el Sistema Nacional de Archivos, aprobado mediante Decreto Supremo Nº
008-92-JUS, concordado con lo establecido en el artículo I del Título Preliminar del Texto
Único Ordenado de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General,
5
aprobado por Decreto Supremo Nº 006-2017-JUS. La eliminación de documentos es un
procedimiento archivístico que consiste en la destrucción de documentos, previa autorización
del Archivo General de la Nación y, los Archivos Regionales, en el ámbito de su competencia.
El procedimiento de Eliminación de documentos, es único, implica responsabilidad funcional
y administrativa, en consecuencia, deberá estar a cargo de personal con responsabilidad
funcional, que ejecute de manera diligente la presente Directiva.
Teniendo en cuenta esta información no se pueden tomar medidas de eliminación de ciertos

documentos, por lo que es necesario tomar medidas de control y resguardar toda la
información generada en archiveros o almacenes para poder ser utilizadas cuando se soliciten.
En este contexto, Sedapal es una empresa estatal encargada del servicio de agua potable y
alcantarillado de Lima y Callao. Cuenta con tres bodegas donde almacena cajas con
documentación de todas las unidades orgánicas desde 1876 hasta la actualidad. La
problemática se encuentra en el manejo de la documentación que albergan estas bodegas,
dicha documentación es gestionada en cajas (unidad de análisis).
El Archivo Central es responsable de la custodia, atención de los requerimientos, recepción de

transferencias, almacenamiento y préstamos a nivel de cajas a los equipos que los soliciten.
Con relación a la custodia de los documentos, contamos con racks selectivos con base de
madera, donde se colocan las cajas documentales. En recientes auditorias, el Archivo General
de la Nación (AGN), entidad externa, observó que los racks selectivos no son los adecuados
para el archivo, porque no facilita la visualización de las cajas debido a que poseen dos vistas:
posterior y frontal, según la imagen a continuación:
6
GRÁFICO 2: Racks Selectivos del Archivo Central en Sedapal
FUENTE: Sedapal
En el gráfico N°2, se muestra las estructuras de los Racks Selectivos que cuenta el Archivo
Central de Sedapal, donde se almacenan entre 54 a 36 cajas con documentos de todas las áreas
de la empresa por balda, cada caja tiene un peso aproximadamente entre 15 a 17kg, esto
genera deformaciones en las bases de madera, afectando la conservación de los documentos.
GRÁFICO 3: Baldas de estantería de Racks Selectivos
FUENTE: Sedapal
En el gráfico N°3, se ve la balda de cada Rack Selectivo, estás cuentan con base de madera de
tipo parihuela, que soporta el peso total de las cajas almacenadas.
7
Con respecto a la atención de requerimiento, el Archivo Central cuenta con un programa
llamado Sistema de Archivo Central (SAC), que es la base de datos a nivel global de la
empresa, aquí se generan las solicitudes de pedidos, la ubicación referencial de las cajas
documentales, la unidad que lo solicita y el responsable del requerimiento. El problema aquí
es que debido al desorden de las bodegas se genera extravío de cajas, imprecisión del
inventario, tiempos y movimientos innecesarios. En consecuencia, genera altos tiempos de
espera a los usuarios externos, esperas que se prolonguen de días hasta semanas, siendo que el
proceso de despacho teórico es menor a 10 minutos.
Recepción de cajas con documentos es el procedimiento donde se genera mayor desorden en

las bodegas, porque las unidades orgánicas no cumplen con el cronograma anual de
transferencias de cajas, lo que en algunos casos saturan las actividades dentro del archivo.
Adicionalmente, se evidencia que no hay criterios establecidos en distribución de cajas dentro
de las tres bodegas.
Para el almacenamiento de las cajas, se procura siempre habilitar un espacio para la cantidad
de cajas que van a ingresar, esta actividad va relacionada con el cronograma de eliminación de
cajas, que cumplan con los años de retención en el archivo central y su eliminación haya sido
aprobada por el Archivo General de la Nación (AGN). Lamentablemente, son pocas las
unidades que cuentan con esta aprobación. Otra observación es que la documentación antigua
se encuentra en lugares de fácil acceso, pero no son requeridas, esto es una muestra de que no
existe algún criterio de distribución en las bodegas.
Para los préstamos, una vez que se reciba los requerimientos, se procede a la búsqueda física
en los racks selectivos, como no se cuenta con una coherente distribución de la ubicación de
las cajas, esto dificulta su despacho, ya que se realiza diversos movimientos y esfuerzos,
dependiendo de la ubicación en que éstas se encuentren. Debido a que el archivo posee racks
selectivos de más de 7 metros de altura (ver gráfico N° 2), cuenta con elevadores, que elevan
el riesgo y la incomodidad del trabajador para poder retirar las cajas.
A continuación, se resumen los problemas descritos:
8
Tabla 1: Lluvia de ideas
ITEM CAUSAS
C1 DESORDEN DE LAS CAJAS EN LOS PASILLOS
C2 CAJAS DE DOCUMENTACIÓN DETERIORADAS
C3 RACKS SELECTIVOS NO APTOS PARA ARCHIVO
C4 IMPRESICIÓN DE INVENTARIO
C5 EXTRAVÍO DE CAJAS DOCUMENTALES
C6 BAJA CAPACITACIÓN DE PERSONAL
C7 TIEMPO Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS EN LA BÚSQUEDA DE CAJAS
C8 INCUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA DE TRANSFERENCIAS DE CAJAS
C9 NO HAY CRITERIOS DE DISTRIBUCIÓN EN LAS BODEGAS
C10 OMISIÓN DE REGISTROS EN EL SAC DURANTE LA RECEPCIÓN
C11 DIFICULTADES PARA DESECHAR CAJAS OBSOLETAS
C12 CONGESTIÓN EN EL ALMACENAMIENTO POR ESPACIO
C13 POCOS ELEVADORES A DISPOSICIÓN
FUENTE: Elaboración propia
En la tabla N°1 resume las causas que generan los problemas que se dio a conocer en cada uno
de los procedimientos, por lo tanto, para tener una mejor visualización de ellos y en qué
aspectos nos afectan se realizó un diagrama Ishikawa o Espina de pescado para levantar las
causas raíces al problema.
GRÁFICO 4: Diagrama Ishikawa en el Archivo Central Sedapal
9
En el gráfico N°4, se aplicó el diagrama Ishikawa usando el método de las 6M, donde se
agruparon las causas del problema que es la baja productividad en el Archivo Central de
Sedapal.
Una vez señalado las causas en el diagrama Ishikawa se debe cuantificar cada causa para ver
en qué magnitud se relaciona con el problema principal, para ello, se desarrollará la matriz de
relación.
Tabla 2: Matriz de Relación
ITEM CAUSAS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12C13 FRECUENCIA

C1 DESORDEN DE LAS CAJAS EN LOS PASILLOS 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 6
C2 CAJAS DE DOCUMENTACIÓN DETERIORADAS 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2
C3 RACKS SELECTIVOS NO APTOS PARA ARCHIVO 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 5
C4 IMPRESICIÓN DE INVENTARIO 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10
C5 EXTRAVÍO DE CAJAS DOCUMENTALES 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 7
C6 BAJA CAPACITACIÓN DE PERSONAL 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 4
C7 TIEMPO Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS EN LA BÚSQUEDA DE CAJAS 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 6
C8 INCUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA DE TRANSFERENCIAS DE CAJAS 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2
C9 NO HAY CRITERIOS DE DISTRIBUCIÓN EN LAS BODEGAS 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 11
C10 OMISIÓN DE REGISTROS EN EL SAC DURANTE LA RECEPCIÓN 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 9
C11 DIFICULTADES PARA DESECHAR CAJAS OBSOLETAS 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2
C12 CONGESTIÓN EN EL ALMACENAMIENTO POR ESPACIO 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 8
C13 POCOS ELEVADORES A DISPOSICIÓN 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 6
TOTAL 78
Se puede ver en la tabla N°2, cada causa identificadas en el diagrama Ishikawa donde se le
agrego un valor evaluando la relación e impacto entre sí generando una baja productividad.
Por lo tanto, se tomarán estos valores para ser registrados en el análisis de Pareto el cual
consiste en poder visualizar de manera ordenada de mayor a menor las causas que tiene el
problema.
Este análisis permite ver las causas de mayor relevancia y darle una solución respectivamente
ya que por ellas se genera la baja productividad en el Archivo Central en Sedapal.
10
Tabla 3: Análisis de Pareto
ITEM CAUSAS Valor Fac % %ac

C9 NO HAY CRITERIOS DE DISTRIBUCIÓN EN LAS BODEGAS 11 11 14,10% 14,10%
C4 IMPRESICIÓN DE INVENTARIO 10 21 12,82% 26,92%
C10 OMISIÓN DE REGISTROS EN EL SAC DURANTE LA RECEPCIÓN 9 30 11,54% 38,46%
C12 CONGESTIÓN EN EL ALMACENAMIENTO POR ESPACIO 8 38 10,26% 48,72%
C5 EXTRAVÍO DE CAJAS DOCUMENTALES 7 45 8,97% 57,69%
C1 DESORDEN DE LAS CAJAS EN LOS PASILLOS 6 51 7,69% 65,38%
C7 TIEMPO Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS EN LA BÚSQUEDA DE CAJAS 6 57 7,69% 73,08%
C13 POCOS ELEVADORES A DISPOSICIÓN 6 63 7,69% 80,77%
C3 RACKS SELECTIVOS NO APTOS PARA ARCHIVO 5 68 6,41% 87,18%
C6 BAJA CAPACITACIÓN DE PERSONAL 4 72 5,13% 92,31%
C2 CAJAS DE DOCUMENTACIÓN DETERIORADAS 2 74 2,56% 94,87%
C8 INCUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA DE TRANSFERENCIAS DE CAJAS 2 76 2,56% 97,44%
C11 DIFICULTADES PARA DESECHAR CAJAS OBSOLETAS 2 78 2,56% 100,00%
78 100,00%
En la tabla N°3, se analizó las causas ordenándolas de mayor a menor en el análisis de Pareto.
Ahora esta información se graficará para tener una mejor apreciación de la información
obtenida:
GRÁFICO 5: Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
100,00%
70 90,00%
80,00%
60
70,00%
50
60,00%
40 Valor
50,00%
%ac
40,00%
30
30,00%
20
20,00%
10
10,00%
0 0,00%
C9 C4 C10 C12 C5 C1 C7 C13 C3 C6 C2 C8 C11
11
Según el gráfico N°5, indica que la variable dependiente es la productividad debido a que no
hay criterios de distribución en las bodegas, hay imprecisión de inventario en las baldas y
existe omisión en los registros en el Sistema del Archivo Central (SAC) durante la recepción,
entre otras causas.
Para tomar una acción de mejora y poder incrementar la productividad del Archivo Central en
la empresa Sedapal.
Para ello, se elaborar un nuevo grafico para representar las causas encontradas con relación a
los procedimientos en el Equipo de Gestión de Almacenes.
GRÁFICO 6: Diagrama de Estratificación
En el gráfico N°6, se observa que el procedimiento que tiene mayor deficiencia son los
préstamos con un 37,18%, luego el almacenamiento 35,90% por lo tanto se deben tomar
medidas de mejoras en el Archivo Central.
Por ello, a continuación, se elaborará las alternativas de solución para cada proceso y verificar
el impacto de las causas en los procedimientos y se desarrollará dentro de la herramienta
matriz de priorización, para tomar la mejor.
12
Tabla 4: Matriz de priorización
EA
IM MA DE
AD
AR
PR CEN AS
IO E
ÁR
DE A
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LE AL
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ID
M
M
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AN
M
AT
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M
ED
VE
SA
M
C
TO
M
NI
RECEPCIÓN Y DEVOL. 0 2 0 0 1 1 MEDIO 4 31% 6 24 3 MEJORA CONTÍNUA
ALMACENAMIENTO 1 0 0 1 2 1 ALTO 5 38% 10 50 1 DISTRIBUCIÓN DE ALMACÉN
PRÉSTAMOS 0 0 1 2 0 1 MEDIO 4 31% 8 32 2 ESTUDIO DE TRABAJO
TOTAL DE PROB. 1 2 1 3 3 3 13 100%
En la tabla N°4, refleja que la variable independiente será la distribución de almacén debido a
que es necesario analizar el proceso de almacenamiento, mejorarlo y con ayuda de la
clasificación ABC, se podrá diseñar un Layout y aplicar estudio de tiempos estandarizarlo de
modo que no se genere las causas citadas en la tabla 1, y brinda un servicio de atención rápido
que genera baja productividad.
1.2 Trabajos Previos
Para este proyecto de investigación se tomaron en cuenta trabajos previos, tales como tesis de
pregrado que exponen temas similares, donde se ve como se aplica nuestra variable
independiente respecto a la Distribución de almacén relacionado a la implementación de un
nuevo Layout para estudiar los tiempos y movimientos con respecto a la productividad en las
empresas.
Según SALINAS, Kimberly (2017) en su tesis “Aplicación del estudio de tiempos para
mejorar la atención del cliente en la empresa metalmecánica JMS” de la Universidad Norbert
Wiener, Lima, Perú, explica la presencia de cuellos de botellas que genera problema con la
atención a los clientes, debido al lento proceso de reparación de cilindros hidráulicos. El
objetivo de este trabajo fue estudio de tiempos en el proceso de reparación para generar
mayores ingresos. Dicho estudio se desarrolló en la atención al cliente de la empresa JMS. El
estudio de esta investigación dio a conocer los procedimientos que presentan cuellos de botella
en el proceso que afectan al servicio esto permitió analizar los tiempos muertos y la
insatisfacción de los clientes. El resultado de la investigación fue que se incrementó los
13
ingresos por reducir en un 33% sus tiempos muertos y por ende se incrementó en un 89% la
satisfacción del cliente debido a la capacidad de respuesta brindada. Con ello, el autor
concluyó que el estudio de tiempos mejoro la atención de los clientes. Esta investigación fue
de tipo aplicada, enfoque cuantitativo, de nivel explicativo y diseño cuasi experimental.
Según DELGADO, Rubén (2017) en su tesis titulada “Aplicación del estudio de tiempos y
movimientos para mejorar la productividad, en el área de acabados en la empresa
Representaciones Martín SAC, Villa El Salvador” de la Universidad Cesar Vallejo, Lima,
Perú, explica la presencia de baja productividad en el área de acabados, debido a los
procedimientos de cortes y enchapes de melamine. El objetivo de este trabajo fue estudio de
tiempos y movimientos en el área de acabados para tener mayor control de las actividades
realizadas. Dicho estudio se desarrolló en los procesos de cortes y enchapado de melamine en
la empresa Representaciones San Martin. El estudio de esta investigación dio a conocer la
duración que toma realizar los acabados de melamine mediante reportes de producción. El
resultado de la investigación fue la reducción de tiempo en área de acabado disminuyendo en
11 minutos el proceso lo cual genero un incremento en su producción en 16 unidades por día.
Con ello, el autor concluyó que el estudio de tiempos y movimientos permite incrementar la
productividad en el área de acabado. Esta investigación fue de tipo aplicada, enfoque
cuantitativo, de nivel explicativo y diseño cuasi experimental.
Según GARATE, Brescia (2017) en su tesis titulada “Aplicación de estudios de tiempos para
incrementar la productividad de compras directas en la sub gerencia de logística que se
ejecutan en la Municipalidad de Comas” de la Universidad César Vallejo, Lima, Perú, explica
la presencia de baja productividad en el área de logística, debido al incumplimiento de las
órdenes de pedido, acumulación de trabajo y de productos no recibidos a tiempo a clientes
internos. El objetivo de este trabajo fue estudio de tiempos en el proceso de compras para que
éste sea más eficiente. Dicho estudio se desarrolló solo en las compras directas que abastece a
la municipalidad. El estudio de esta investigación dio a conocer la duración de una tarea,
actividad u operación que permitieron establecer los estándares adecuados para cada una de
ellas. En donde el autor considero otras variables como fatiga y demoras. El resultado de la
investigación fue el incremento de la productividad en 35.17% a través de reducir tiempos
improductivos evidenciados en el incremento de la eficiencia en un 16,48% y la eficacia en un
14
15.95%. Con ello, el autor concluyó que el estudio de tiempos permite incrementar la
productividad de las compras directas. Esta investigación fue de tipo aplicada, enfoque
Según GIRALDO, Shirley (2017) en su tesis titulada “Estudio de tiempos para mejorar la
productividad en el proceso de envasado de conservas de la corporación pesquera ICEF S.A.C,
Chimbote” de la Universidad Cesar Vallejo, Lima, Perú, explica la presencia de baja
productividad en el proceso de envasado, debido a que no poseen indicadores para cada
actividad, ni cuenta con registros. El objetivo de este trabajo fue estudio de tiempos en el
proceso de envasado para que sea más eficiente. Dicho estudio se desarrolló en la línea de
conservas en el sector pesquero. El estudio de esta investigación dio a conocer los tiempos de
cada actividad que permitieron establecer estándares adecuados para la producción. El
resultado de la investigación fue el incremento de la productividad según sus indicadores, la
eficacia incremento a 77.5%, la eficiencia en un 77.2% y la efectividad en un 77.3%. Con ello,
el autor concluyó que el estudio de tiempos permite mejorar la productividad en el proceso de
envasado. Esta investigación fue de tipo aplicada, enfoque cuantitativo, de nivel explicativo y
diseño cuasi experimental.
Según TOMA, Roxana (2016) en su tesis titulada “Mejora de distribución de almacén de

insumos de la empresa Copias Express para reducir tiempos de atención” de la Universidad
Cesar Vallejo, Lima Perú, explica la presencia de una clasificación inadecuada en el área de
almacenaje, lo cual afecta notablemente la productividad. El objetivo de esta investigación fue
la aplicación de distribución de almacén de insumos para reducir el tiempo de atención. El
estudio de esta investigación dio a conocer la dificultad de la clasificación del almacén, donde
afectaba a la búsqueda de los insumos necesarios, retrasando los despachos hacia las tiendas,
generando demora en el abastecimiento para la movilidad. El resultado de la investigación fue
que gracias a la implementación del Layout se dio un buen uso de los espacios, para dar una
mejor salida a los insumos de mayor rotación, donde se logró reducir en 40,96 minutos la
reducción de búsqueda por persona, así como el abastecimiento hacia la movilidad se redujo
en 8,6 minutos por persona en insumos de mayor rotación. Con ello, el autor concluyó que la
distribución de almacén incrementa la productividad en la atención y en la búsqueda de los
15
insumos de mayor rotación en el almacén. Esta investigación fue de tipo aplicada, enfoque
Según DIAZ, Gaby (2016) en su tesis titulada “Mejora de la gestión de almacén para
incrementar la productividad en la industria Camel Perú EIRL” de la Universidad Cesar
Vallejo, Lima, Perú, explica la presencia de baja productividad en las entregas de los pedidos a
destiempo a las otras áreas y no tener un tiempo estimado de producción. El objetivo de este
trabajo fue realizar la gestión de almacén para ser eficiente en las funciones internas por parte
del personal. Dicho estudio se desarrolló en el almacén de la empresa Industria CAMEL Perú.
El estudio de esta investigación dio a conocer los tiempos de entrega de los pedidos entre áreas
determinadas y los tiempos de producción diario. El resultado de la investigación fue el
incremento de la eficacia en un 12.14%, también se incrementó la eficiencia en un 9.03% y
por lo tanto, se incrementó la productividad en 18.32%. Con ello, el autor concluyó que la
gestión de almacén permite incrementar la productividad en el almacén. Esta investigación fue
de tipo aplicada, enfoque cuantitativo, de nivel explicativo y diseño cuasi experimental.
Según MUÑOZ, Judith (2016) en su tesis titulada “Aplicación del estudio de tiempos y
movimientos para mejorar la productividad en la línea de confección de polos de la empresa
Corporación Yufre SAC” de la Universidad Cesar Vallejo, Lima, Perú, explica la presencia de
baja productividad en la línea de confección de polos, debido al incumplimiento de los
tiempos de ejecución del trabajo y de los índices de producción. El objetivo de este trabajo fue
estudio de tiempos y movimientos en la línea de confección sea más eficiente. Dicho estudio
se desarrolló en la línea de confección de polos en la empresa Yufre SAC. El estudio de esta
investigación dio a conocer los tiempos de ejecución del trabajo para identificar las
dificultades en el proceso que permitieron establecer los estándares adecuados para este
proceso. El resultado de la investigación fue el incremento de la productividad disminuyendo
el tiempo estándar en un 12.8% e incremento en un 46.3% la cantidad producida. Con ello, el
autor concluyó que el estudio de tiempos y movimientos permite incrementar la productividad
en la línea de confección de polos. Esta investigación fue de tipo aplicada, enfoque
cuantitativo, de nivel explicativo y diseño pre experimental.
16
Según CERVERA, Carol (2016) en su tesis titulada “Optimización del método de trabajo en el
servicio de limpieza de aeronaves para mejorar la productividad Swissport Perú SAC” de la
Universidad Cesar Vallejo, Lima, Perú, explica la presencia de baja productividad en el
servicio de limpieza de aeronaves debido a que hay muchas actividades no productivas y
movimientos de recorridos dentro de la actividad. El objetivo de esta investigación fue el
método de trabajo para optimizar el servicio de limpieza de aeronaves. Dicho proyecto se
desarrolló en el servicio de limpieza en la empresa Swissport Perú SAC. La investigación del
autor dio a conocer los tiempos de las actividades que no generan valor e identificar los
movimientos innecesarios dentro de la actividad que permitieron establecer estándares de
control. El resultado de la investigación fue la reducción del tiempo de recorrido en 3 horas y
también logro incrementar la cantidad de aeronaves atendías en un 15% teniendo capacidad
para más de 5000 servicios en el año. Con ello, el autor concluyó que el método de trabajo
permite optimizar el servicio de limpieza de aeronaves. Esta investigación fue de tipo
aplicada, enfoque cuantitativo, de nivel explicativo y diseño pre experimental.
Según ZURITA, María (2015) en su tesis titulada “Optimización de la gestión de almacén

para incrementar la productividad en la empresa Confecciones MGZ SAC” de la Universidad
César Vallejo, Lima, Perú, explica la presencia de baja productividad en el área de almacén,
debido a una baja planificación que no permite tener un buen aprovechamiento de espacio en
el almacén. El objetivo de este trabajo fue aplicar los conceptos de gestión de almacén para
cumplir con las entregas de sus pedidos. Dicho estudio se desarrolló solo en el almacén de la
empresa Confecciones MGZ. El estudio de esta investigación dio a conocer la mala ubicación
de los productos, así como los incumplimientos con las entregas de sus pedidos. En donde el
autor considero otra variable demoras internas. El resultado de la investigación fue el
incremento de la productividad a 31% a través de una mejor gestión de abastecimiento de
materiales incrementando en un 16,9% reflejándose en las entregas completas de los
materiales requeridos, gracias a una buena distribución de los espacios y al análisis ABC
implementado, también se mejoró el servicio de atención logrando un incremento de 19,9%
entregan a tiempo los materiales, donde la codificación implementado aporto mucho a la
búsqueda y se logró optimizar tiempos. Con ello, el autor concluyó que la gestión de almacén
incrementa la productividad en el almacén y favorece a la entrega de los pedidos. Esta
17
investigación fue de tipo aplicada, enfoque cuantitativo, de nivel explicativo y diseño pre
experimental.
Según JALLO, Brayan (2015) en su tesis titulada “La ingeniería de métodos como
herramienta para incrementar la productividad del centro de distribución Ransa Industrias
Barrón Callao” en la Universidad Cesar Vallejo, Lima Perú, explica la presencia de baja
productividad en la empresa debido a procedimientos deficientes en el proceso de elaboración
de sacos. El objetivo de esta investigación fue la aplicación de la ingeniería de métodos para
identificar los problemas más significativos del área de procesamientos de sacos. El estudio de
esta investigación dio a conocer las incidencias ocurridas desde el mes de enero donde se tomó
como muestra 150 datos. El resultado de la investigación fue que se logró disminuir en un
30% los recorridos en el área, se redujo el tiempo estándar por ciclo de abastecimiento en
20%, dando un crecimiento de 6% a la productividad en la producción por hora de trabajo de
procesamientos de sacos. Con ello, el autor concluyó que la ingeniería de métodos incrementa
la productividad en el procesamiento de sacos, así como, la del centro de distribución. Esta
experimental.
Según ZURITA, María (2015) en su tesis titulada “Optimización de la gestión de almacén

para incrementar la productividad en la empresa Confecciones MGZ SAC” de la Universidad
César Vallejo, Lima, Perú, explica la presencia de baja productividad en el área de almacén,
debido a una baja planificación que no permite tener un buen aprovechamiento de espacio en
el almacén. El objetivo de este trabajo fue aplicar los conceptos de gestión de almacén para
cumplir con las entregas de sus pedidos. Dicho estudio se desarrolló solo en el almacén de la
empresa Confecciones MGZ. El estudio de esta investigación dio a conocer la mala ubicación
de los productos, así como los incumplimientos con las entregas de sus pedidos. En donde el
autor considero otra variable demoras internas. El resultado de la investigación fue el
incremento de la productividad a 31% a través de una mejor gestión de abastecimiento de
materiales incrementando en un 16,9% reflejándose en las entregas completas de los
materiales requeridos, gracias a una buena distribución de los espacios y al análisis ABC
implementado, también se mejoró el servicio de atención logrando un incremento de 19,9%
entregan a tiempo los materiales, donde la codificación implementado aporto mucho a la
18
búsqueda y se logró optimizar tiempos. Con ello, el autor concluyó que la gestión de almacén
incrementa la productividad en el almacén y favorece a la entrega de los pedidos. Esta
experimental.
Según JALLO, Brayan (2015) en su tesis titulada “La ingeniería de métodos como
herramienta para incrementar la productividad del centro de distribución Ransa Industrias
Barrón Callao” en la Universidad Cesar Vallejo, Lima Perú, explica la presencia de baja
productividad en la empresa debido a procedimientos deficientes en el proceso de elaboración
de sacos. El objetivo de esta investigación fue la aplicación de la ingeniería de métodos para
identificar los problemas más significativos del área de procesamientos de sacos. El estudio de
esta investigación dio a conocer las incidencias ocurridas desde el mes de enero donde se tomó
como muestra 150 datos. El resultado de la investigación fue que se logró disminuir en un
30% los recorridos en el área, se redujo el tiempo estándar por ciclo de abastecimiento en
20%, dando un crecimiento de 6% a la productividad en la producción por hora de trabajo de
procesamientos de sacos. Con ello, el autor concluyó que la ingeniería de métodos incrementa
la productividad en el procesamiento de sacos, así como, la del centro de distribución. Esta
experimental.
1.3 Teorías Relacionadas
1.3.1 Distribución de almacén

Según GUERRERO (2013) nos dice que para la distribución de un almacén se debe tener en
cuenta es la clasificación de inventario que se controla en un almacén, conociendo el tipo de
demanda que gestiona. Estas pueden ser probabilísticas que son no se conoce la demanda a
futuro y las deterministas que la exactitud de la demanda es conocida. Partiendo de lo anterior,
el autor menciona que a través de un análisis ABC, se puede clasificar los artículos (en este
caso las cajas con documentos de la empresa Sedapal) para poder fijar un determinado control
de las existencias, para también poder reducir movimientos repetitivos, tiempos de atención y
costos de manejo de los inventarios. Los tiempos y los costos son lo que prima más para las
19
compañías por ello, tener un control de los artículos genera una importancia en los procesos y
procedimientos del área mejorando la productividad del servicio.
Según GAJARDO (2012) nos dice que la distribución de almacén es la administración física
de los productos y las operaciones, donde determina las ubicaciones, control de inventarios,
establecen procedimientos para tramitar los pedidos y selecciona los medios de transporte para
el servicio.
Según SÁENZ Y GUTIÉRREZ (2015) nos dicen que es importante el diseño de la estructura
exterior del almacén y del interior. Esto dependerá del tipo de mercancías almacenadas;
considerando el peso, volumen, forma, cantidad que se recibirá del suministro y su frecuencia.
Se debe considerar, las cargas máximas de los equipos de transporte.
Según MORA (2011) nos menciona sobre la distribución de almacén se da para ubicar,
mantener y manipular los materiales o mercancía dentro de un espacio planificado. Donde el
papel de una bodega en el proceso de abastecimiento es despachar las cantidades que los
clientes necesiten. Los centros de distribución necesitan considerar la mano de obra, el espacio
y los equipos que se utilizan para tener un control en los costos de almacenamiento. Por lo
tanto, el nivel del servicio que se les da a los clientes está determinado por la eficiencia y
eficacia de los procedimientos utilizados en la recepción, almacenamiento y despacho de los
productos.
Según BUREAU (2011) menciona que hay múltiples sistemas para el almacenamiento y cada
método resultara conveniente de acuerdo al tipo de mercancía que se trabaje. Primero, según
su ubicación de las mercaderías en el almacén debe estar ordenado cada producto debe contar
con una referencia que dispone un sitio fijo. Esto permite tener un control mayor de las
mercaderías distribuidas y facilita su manipulación. Otros factores que tienen incidencia con la
distribución del almacén son la compatibilidad de los productos, aquí se deben habilitar zonas
donde existan mercadería que guarden relación especifica; la complementariedad se manifiesta
cuando existen productos que son demandados y pertenecen a una misma familia de productos
y si son solicitados es recomendable disponer en zonas cercanas para reducir tiempos de
despacho y la rotación es un indicador que deberá ser considerado de acuerdo a la salidas para
reducir al máximo las distancias recorridas en el almacén.
20
1.3.1.1 Layout
Según SÁENZ Y GUTIÉRREZ (2015) nos dicen que el Layout es el diseño interior y
organización de los espacios de un almacén, donde se considera el peso, volumen y forma de
las mercancías a custodiar, así como la cantidad que se recibirá de los suministros y frecuencia
del mismo (días, semanas, meses). Además, también se consideran los tiempos de transporte
de cada operación a realizar. Señalan también las cantidades máximas y mínimas que se puede
almacenar de cada producto, en función a la capacidad de almacenamiento teniendo en cuenta
la superficie, altura y el método de los empleados. El diseño de un almacén se zonifica por la
zona de recepción, zona de almacenamiento y la zona de preparación de los pedidos.
Según ANAYA (2015) menciona que el concepto de Layout alude a la disposición física de
diferentes áreas dentro de un almacén, así como los elementos constituidos en ellos. Es una
técnica delicada que formula el diseño de área a trabajar, ya que el Layout aporta al
acondicionamiento considerando las dimensiones y superficie del lugar.
Según MORA (2011) nos indica principios para el centro de distribución donde menciona que
los artículos de mucha rotación deben estar cerca de la salida y en arrumes, los artículos
pesados deben están en el primer piso y cerca de la zona de despacho, dar la máxima
utilización del volumen de las estructuras (consideración de la altura), facilidad de acceso del
personal y los equipos, almacenamiento en ABC, según los movimientos de salida.
1.3.1.1.1 CLASIFICACIÓN ABC
Según BUREAU (2011) menciona que los artículos que componen las existencias en el
almacén de una empresa no tienen por qué ser considerados al mismo nivel de importancia. Se
puede calcular un valor anual para cada artículo, que es un indicador de la importancia que
tiene para la empresa. La clasificación ABC resulta el método eficaz para dar la ubicación a
las mercancías atendiendo su índice de venta o de rotación y a la reducción de recorridos,
minimizando los costos del almacén asociados. Para poder realizar una clasificación según el
método ABC, se debe elaborar una tabla de índices de salida de cada artículo, ordenándolos de
mayor a menor rotación y calculando el porcentaje acumulado. Donde la clase A, es el 20% de
los artículos que generan el 80% de las salidas, tienen alta rotación, por ello, su ubicación
21
ideal debe estar cerca de las zonas de preparación de pedidos, en un almacenaje en bloque o
sistemas compactos. La clase B es el 30% de los artículos que generan el 15% de las salidas,
tienen un volumen considerable de rotación medio, la ubicación debe ser accesible, para el
almacenaje se recomienda apilar en estantes con uso de carretillas o elevadores, minimizando
el tiempo de manipulación de los equipos. Y la clase C, es el 50% de los artículos que generan
el 5% de salidas, es un volumen elevado de rotación baja, estos productos ocupan la mayor
cantidad de espacio en el almacén, por lo tanto, su ubicación debe ser en lugares donde no
dificulten las operaciones habituales del almacén.
En el Archivo Central se distribuyen las cajas documentales en Racks Selectivos donde se

cumplirá el método ABC, según el nivel de las baldas de primer nivel.
Según GUTIERREZ (2010) menciona al diagrama de Pareto como un gráfico que ayuda a
evaluar los datos para poder enfocarnos en lo más importante, identificando los problemas de
mayor impacto dentro de un proyecto. Su objetivo es realizar una mejora usando el menor
esfuerzo posible. Por ello, también es llamado la Ley de 80-20, porque con solo enfocarnos en
el 20% de las causas problema, se genera un impacto positivo del 80%. Según la siguiente
ilustración podemos ver la representación del diagrama de Pareto:
GRÁFICO 7: Diagrama de Pareto
FUENTE: Calidad total y productividad (2010)
22
El gráfico N°7, muestra una representación del diagrama de Pareto señalando la valorización
en porcentaje. Otra ventaja es que permite evaluar las mejoras que se realizan en un proyecto,
permite profundizar en el pensamiento estadístico y usar datos para la toma de decisiones en
las diferentes áreas de una organización.
1.3.1.2 MEDICIÓN DEL TRABAJO
Según KANAWATY (2011) menciona que para la medición del trabajo se debe aplicar
técnicas que nos ayuden a controlar el tiempo de un trabajador calificado según las normas de
ejecución establecida. Su objetivo es investigar, reducir y finalmente eliminar los tiempos
improductivos, tiempo donde no se realiza ninguna actividad productiva. Por ello, la medición
de trabajo mide los tiempos que se tarda el trabajador en realizar una operación o serie de
operaciones, de tal manera que el trabajador pueda identificar de manera rápida los tiempos
que no genera valor. Una ventaja para el autor es que mediante a esta medición se puede fijar
tiempos en la realización del trabajo y poder detectar las deficiencias del método de trabajo
actual. La medición del trabajo impacta directamente a todo el flujo de actividades y procesos
que desarrolla una empresa.
Según CASO (2008) también menciona que la medición del trabajo es la aplicación de
técnicas para poder saber el tiempo en llevar a cabo una actividad, teniendo un trabajador
cualificado para realizar una tarea definida en condiciones según normas establecidas. El
objetivo para el auto es buscar, analizar y reducir a cero el tiempo no productivo, este tiempo
se da por demoras, reproceso por bajo rendimiento de calidad, descoordinación, etc. Todo ello
para posteriormente se pueda plantear un tiempo estándar para cada actividad.
1.3.1.2.1 ESTUDIO DE MÉTODOS
Según PALACIOS (2009) menciona que el estudio de métodos es la relación entre el operario
y el desempeño que realiza en cualquier tarea, esto ha debido a que cada vez los costos en
contratar un nuevo personal y capacitarlo es más alto. El estudio de métodos comprende
estudios de fabricación de un producto o préstamo de servicio, así como el estudio de
movimientos y el cálculo de tiempos. Para ello, se realizan diversos diagramas para tener una
representación más didáctica de los elementos del proceso a estudiar.
23
1.3.1.2.1.1 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO
Según LOPEZ, JIMENEZ Y ROCHA (2013) menciona que este tipo de diagrama ayuda a
visualizar de manera macro el proceso, donde se detallan las actividades en la manufactura de
un producto o servicio. Es muy útil para encontrar datos que generan costos ocultos en las
operaciones como demoras o almacenamientos temporales. Este diagrama registra las
operaciones, inspecciones, almacenamientos, transportes y demoras en un proceso
determinado, donde son representados por símbolos, identificando las mejoras a desarrollar.
La simbología se puede aprecia en el siguiente gráfico:
Tabla 5: Simbología del diagrama analítico
TIPO DE OPERACIÓN SÍMBOLO ASME DESCRIPCIÓN DE USO

Tiene lugar cuando se modifica de manera intencionada cualquiera de las
Operación caracteristicas dimensionales, físicas, mecánicas o estéticas de un material,
información u objeto, cuando se une a otro(s), etc.
Acontece cuando el material, la información u objeto se desplaza de un lugar
a otro, principalmente estaciones de trabajo o áreas. Conviene no considerar
Transporte
los movimientos que forman parte de una operación y que son realizados por
el operario
Sucede cuando tiene lugar una evaluación, de manera intencionada, de
cualquiera de las características, físicas, químicas, mecánicas o estéticas de
Inspección
una material u objeto, al concluir una operación de transformación, de
transporte, demora o almacenamiento.
Una espera (demora o retraso) puede ser de dos tipos aquel que es necesario
ya que permite modificar intencionalmente las características dimensionales,
Espera físicas, químicas. Mecánicas o estéticas de un material, información u objeto,
y aquella demora que no es necesaria y que provoca que se interrumpa de
manera abrupta la continuidad en als operaciones, afectando a la siguiente.
Ocurre cuando de manera intencional o no, cualquier material, información u
Almacenaje objeto es resguardado en un área o recipiente especifico, con el fin de
someterlo a otra operación.
FUENTE: Estudio de tiempos. Una nueva visión
Según BACA (2014) nos dice que el diagrama analítico de procesos es una secuencia de los
elementos que participan en un proceso, donde son descritos cada uno paso a paso con
relación a la acción del trabajador. Donde se registran a través de simbología determinada en
un formato donde también se registran los tiempos de cada elemento.
A continuación, se mostrará el formato para poder graficar e identificar cada actividad o

elemento cumpliendo una operación específica, donde se tendrá en cuenta los tiempos,
24
distancias y algunas observaciones por parte del encargado, así como la fecha del día y el
método a utilizar para cada tipo de proceso de la empresa.
GRÁFICO 8: Estructura general del diagrama analítico
FUENTE: Introducción a la ingeniería industrial (2014)
En el gráfico N°8, se observa la representación de las operaciones de cada actividad descrita y

la secuencia que se debe tomar en cuenta para la elaboración correctamente de un diagrama de
análisis de actividades.
25
1.3.1.2.1.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Según GUTIERREZ (2010) nos dice que el diagrama de flujo es una secuencia gráfica que
representa las actividades y procesos detallando las inspecciones, transportes, esperas,
almacenamiento y actividades de reproceso, donde interviene una decisión de continuar o no,
con el procedimiento. Este diagrama ayuda analizar y mejorar los procesos, evaluando las
relaciones de cada paso. A continuación, se ve la simbología a tener en cuenta para el
diagrama de flujo de proceso:
GRÁFICO 9: Símbolo para el diagrama de flujo
FUENTE: Calidad total y productividad (2010)
En el gráfico N°9, se observa la representación de los símbolos a utilizar un diagrama de flujo

para ver las decisiones que se toma dentro de un procedimiento.
26
1.3.1.2.2 ESTUDIO DE TIEMPOS
Según PALACIOS (2009) nos menciona que la importancia del estudio de tiempos es
determinar los tiempos estándar para que un trabajador competente realice un trabajo de
manera normal. Además, es un complemento del estudio de métodos y movimientos que
ayuda a poder fijar los tiempos a un operario capacitado, para realizar una tarea bajo
condiciones establecidas. Esto se hace con el objetivo de determinar un tiempo estándar para
cada actividad, para medir el rendimiento de los operarios o máquinas y establecer el tiempo
de ciclo de producción cumpliendo las fechas de entrega con los clientes.
Según KANAWATY (2011) también nos dice que el estudio de tiempos es una técnica que se
emplea en la medición del trabajo, considerando también a un operario calificado para realizar
una actividad según las normas establecidas. Para tener en cuenta esta técnica se debe contar
con un cronómetro, tablero de observaciones y formularios de estudio de tiempos. Para el
estudio de tiempo se debe seleccionar el proceso a medir señalando cada actividad por parte
del trabajador. Esta información se registrará en el formulario.
Donde el autor detalla que este formulario es de gran ayuda para poder tener un estudio de
tiempo por cada elemento del proceso a estudiar detallando cada tiempo observado, el proceso
a estudiar, el o los responsables de la toma de tiempos, esto simplifica para tomar medidas
según los resultados que se obtienen en el transcurso del tiempo.
27
GRÁFICO 10: Formulario para estudio de tiempos
FUENTE: Introducción al estudio del trabajo 4ta edición 2011
Para el autor un factor que es fundamental para aplicar esta técnica es la experiencia y el
conocimiento del trabajado, por lo que define a un trabajador calificado como un trabajador
que cuenta con cualidades necesarias para realizar un trabajo satisfactorio cumpliendo con
calidad, seguridad y cantidad. Una vez seleccionado al operario calificado para tomar los
tiempos, KANAWATY (2011) menciona 8 etapas para llevar a cabo un buen estudio de
tiempos:
1º Registro todos los detalles de la actividad a estudiar.
28
2º Registro completo de la actividad en elementos.
3º Examinar cada elemento, verificar método a utilizar y el tamaño de la muestra.
4º Medir el tiempo con un instrumento apropiado.
5º Determinar el ritmo de trabajo.
6º Convertir los tiempos observados en tiempo básico.
7º Determinar suplementos
8º Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar.
Para determinar el tamaño de la muestra se debe aplicar un método estadístico para calcular
las observaciones teniendo en cuenta el margen de error y niveles de confianza.
Ecuación 1: Fórmula para la muestra de observaciones
FUENTE: Introducción al estudio del trabajo 4ta edición 2011
Según BACA (2014) el estudio de tiempos es una técnica de la medición del trabajo, su
objetivo es tomar los tiempos de las actividades que realicen los empleados, usando un
instrumento de medición de tiempo, como el cronometro, teniendo en cuenta la observación de
tiempo de cada operario y comparando los resultados registrados. Para esta observación, se
debe de considerar que el operario a evaluar debe conocer el trabajo y capacitado para que
trabaje a un ritmo normal. Asimismo, se debe determinar el proceso o actividad que se medirá,
para conocer las tareas o elementos que el operario suele hacer con frecuencia. El autor
sugiere subdividir en elementos las tareas, para identificar las condiciones que generan mayor
fatiga al trabajador. Para la primera toma de tiempos, el autor sugiere una muestra mínima de
29
20 observaciones para iniciar. Luego, de determinar la muestra se debe de evaluar al operario
dando una valoración a su ritmo de trabajo según los criterios de evaluación mostrada a
continuación:
Tabla 6: Desempeño del trabajador
FUENTE: Introducción a la ingeniería industrial (2014)
En la tabla N°6, muestra la calificación de acuerdo a las habilidades y destrezas dentro de un

puesto de trabajo al operador. Cuando se define el ritmo del trabajador, se evalúa el tiempo
básico o tiempo normal en otros libros de la siguiente manera:
Ecuación 2: Cálculo de tiempo básico
Después de tener el cálculo del tiempo básico, se procede a tomar en cuenta la estimación de
tolerancia para determinar el tiempo estándar. Las tolerancias son tiempos que se le dan al
trabajador ya sea por fatiga (4%) y necesidades personales (5%) entre otros.
30
Ecuación 3: Cálculo de tiempo estándar
1.3.2 Productividad
Según GUTIÉRREZ (2010) nos da a entender que la productividad se relaciona con la
cantidad de los recursos y la cantidad de producción obtenida, a esta afirmación se le puede
agregar el valor del tiempo que es el responsable de poder optimizar los resultados, es decir, a
menor tiempo, mayor productividad. Por lo tanto, la manera de conseguir incrementar la
productividad se da a través de cómo se utilizan los recursos para tener un resultado de
calidad, en buen volumen dentro de un tiempo invertido. Para esto se debe contar con un buen
sistema de trabajo que permita mejorar los indicadores mencionados. Es usual ver a la
productividad a través de dos componentes como: la eficiencia y eficacia. Otra forma de ver a
la productividad es el rendimiento económico de las empresas con el factor de la mano de obra
invertida para obtener una producción. El autor también sostiene que un buen sistema de
trabajo debería medir y fortaleces el compromiso de los trabajadores con la empresa, teniendo
en cuenta la satisfacción y motivación de los mismos. La aplicación del talento humano
incrementaría la productividad laboral.
Según PROKOPENKO (1989) se refiere a productividad como el uso eficiente de recursos

como el trabajo, capital, materiales, energía, espacio con el fin de dar un servicio o una
producción competitiva. Una productividad se incrementa cuando se obtiene una mayor
producción utilizando la misma cantidad de recursos. Se suele representar de la siguiente
fórmula:
Ecuación 4: Cálculo de productividad según Prokopenko
Para este proyecto de investigación se relacionará con el tiempo que se utiliza para retirar las
cajas que se solicitan mediante el sistema SAC para atender los préstamos de cajas.
Asimismo, el autor menciona que el tiempo es un indicador para medirla, debido a que cuanto
menor tiempo se ejecuten los resultados, más productivo logra ser el sistema de la empresa.
31
La importancia de la productividad es que ayuda a medir el grado de competitividad entre
compañía a nivel nacional e internacional, dando a conocer la eficiencia y eficacia del manejo
de sus recursos para elaborar un bien o un servicio.
Según NIEBEL y FREIVALDS (2009) nos refieren que la mejora de la productividad está
relacionada al aumento del volumen de producción por horas laborales invertida, y de esta
forma a incrementar las ganancias, también afirman que las herramientas que generan una
mejora en la productividad incluyen métodos, estudios de tiempos estándares y diseños del
trabajo, y que se pueden aplicar a todas las áreas, ya que la productividad no solo tiene que ver
con la producción sino que también afecta a otras áreas de la empresa, por ejemplo en el área
de ventas existen métodos actuales para la recuperación de información teniendo como efecto
la posesión de información confiable y un incremento de ventas a menor costo.
Según CARRO y GONZÁLES (2012) nos dicen que la productividad está enfocada al
mejoramiento de los procesos productivos, donde esta mejora se entiende por una relación a
favor entre la cantidad de los recursos que se utilizan con la cantidad de productos o servicios
que se producen. Por lo tanto, la productividad es un indicador que guarda relación con lo
producido en una empresa y los recursos utilizados.
Ecuación 5: Cálculo de productividad según Carro y Gonzáles
Según MEDINA (2010) nos menciona que la productividad la definición como la manera de
utilizar los factores de producción en la elaboración de bienes y servicios. Su objetivo
estratégico en las compañías es estar a la vanguardia y ser competitivas en el mercado.
Además, sostiene que el nivel de producción debe estar relacionado con los recursos que se
necesitan para producirlo, mientras se incremente la relación de producción-insumo, por
consecuencia se obtiene una productividad elevada.
Según CESPEDES, LAVADO Y RAMIREZ (2016) nos dicen que la productividad es una
variable no observable por ello para darle una aproximación dependerá de varios factores en
función a la producción. Además, la productividad es medida a través de la eficiencia de
32
factores productivos, en caso en un proceso se maneje un solo factor como el trabajo, la
productividad se entiende como la cantidad de producto por unidad de trabajo, a esto se le
denomina productividad laboral. Según esta definición, un trabajador que posee mayor
productividad debería producir más unidades del producto o servicio; pero si la situación a
merita más factores como el capital y el trabajo, se manera con el indicador de productividad
total de factores.
Eficiencia
Según GUTIERREZ (2010) define a la eficiencia como el poder realizar más con menos
recursos, tiempo, esfuerzo. Es la relación entre lo que se logró alcanzar con todos los recursos
que intervinieron para poder lograrlo. Para poder hacer alcanzar mayor eficiencia es necesario
poder innovar, implementar cambios que ayuden a faciliten el sistema de trabajo, generando
un impacto positivo en el resultado ya sea mayor cantidad, menor fatiga de trabajadores,
menor tiempo de servicio o producción, eliminando los desperdicios de todo tipo.
Según PROKOPENKO (1989) la eficiencia es el grado de la eficacia de cómo utilizar los

recursos para crear un producto de calidad.
Según CHIAVENATO (2006) también define a la eficiencia como la utilización correcta de

los recursos disponibles. Y lo define mediante la ecuación: E=P/R, donde P son los productos
resultantes y R los recursos utilizados.
Para medir la eficiencia en el Archivo Central va estar en función al tiempo relacionado al

servicio de préstamos de cajas, donde se considerarán los tiempos de todas las actividades que
realiza el operario para poder entregar una caja al personal del equipo solicitante, donde se
buscara aprovechar los tiempos que agregan valor en nuestro procedimiento.
33
Ecuación 6: Eficiencia de tiempo de préstamos de cajas
Donde:
ETP = Eficiencia de tiempo de préstamos de caja TC= Tiempo de ciclo
TAV= Tiempo que agrega valor
Aplicando la ecuación N°6, se obtendrá el porcentaje de tiempo eficiente que brinda el

operador para entregar una caja.
Eficacia
Según GUTIERREZ (2010) menciona la eficacia como un indicador para ver el desarrollo de
actividades o tareas planificadas y ver la comparación con los resultados esperados. Para ello,
se busca examinar la manera de cómo utilizar los recursos para avanzar con los objetivos
planeados y llegar a la meta. Además, si logramos mejorar la eficacia se optimizaría la
productividad de la mano de obra, uso de los recursos y procesos interviniendo en la
capacitación de los trabajadores disminuyendo los defectos y el tiempo en cumplirlo. La
eficacia ayuda a incrementar las habilidades de los trabajadores y generar estrategias para
mejorar el trabajo.
Según PROKOPENKO (1989) destaca a la eficacia como una buena administración para
cumplir objetivos trazados y las responsabilidades principales de los procesos. El autor
menciona para incrementar las aptitudes de los trabajadores se debe motivar, inducir al
cambio, para ello, se debe planificar y coordinar lo que se quiere alcanzar para esto la empresa
debe incluir en el personal las actitudes y valores, con conocimientos teóricos y técnicos, de
tecnología.
Según HUERTAS y DOMÍNGUEZ (2008) nos dice que la eficacia es la obtención de los
resultados marcados como objetivos y pueden ser expresados en una cantidad, en la calidad
percibida o en ambas. Por tanto, para asegurar la medición de la productividad incluye
también los conceptos de calidad y de atención al cliente, se propone que la productividad sea
una relación entre la eficacia alcanzada en la satisfacción de los clientes.
34
Para medir la eficacia en el Archivo Central se realizará un inventario general para evaluar las
ubicaciones de las cajas documentales
Ecuación 7: Eficacia de precisión de inventario
Donde:
EPI= Eficacia de precisión de inventario Ct= Cajas totales

Ccu= Cajas correctamente ubicadas
En la ecuación N°7, se hallará el porcentaje por balda de las cajas que se encuentren
correctamente ubicadas según el sistema SAC, esto permitirá eliminar ciertos errores en
búsqueda de las cajas y por lo tanto, se reducirán los tiempos de despacho.
1.3.3 Marco Conceptual
 Cajas documentales: Cajas donde se resguardan los documentos de cada unidad

orgánica de la empresa.
 Racks selectivos: son las estructuras metálicas donde se dividen en baldas para la
distribución de las cajas documentales. En la empresa cuenta con una altura de 7
metros aproximadamente.
 Balda: es el espacio donde se colocan las cajas documentales, cabe resaltar que se
maneja en 2 vistas teniendo una capacidad máxima de 54 cajas por balda.
 Bodega: es el área donde se almacenan todas las cajas y donde se monitorea la
ubicación de las mismas a nivel topográfico.
 Unidad Orgánica: son las áreas o equipo que pertenecen a la empresa, responsables
de crear la documentación para posteriormente enviar al Archivo Central.
 Archivo Central: es el área que gestiona, custodia y almacena todos los
documentos de la empresa, cumpliendo con las buenas prácticas de archivo.
 Sistema de Archivo Central (SAC): este software cumple con la función de
almacenar información interna de la documentación generada en cada equipo de la
35
empresa, lo que permite gestionar y coordinar las transferencias de documentos en
tiempo real.
1.4 Formulación del Problema
1.4.1 Problema General

Pa: ¿De qué manera la distribución de almacén incrementará la productividad en el área de
archivo general de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019?
1.4.2 Problemas Específicos

P1: ¿De qué manera la medición del trabajo en el almacén incrementará la eficiencia en el
área de archivo general de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019?
P2: ¿De qué manera el Layout incrementará la eficacia en el área de archivo general de la
empresa Sedapal, El Agustino, 2019?
1.5 Justificación del estudio

La justificación del estudio según Sampieri (2014) se da para dar un propósito definido a la
investigación estudiada, además para detallar porque es necesario llevar a cabo la realización
de este proyecto. Para ello, se este proyecto se justificará por 5 aspectos las cuales son por
conveniencia, relevancia social, teórico, implicaciones prácticas y metodológicas:
 Conveniencia
Este proyecto de investigación servirá para mejorar el método de trabajo en el servicio de

préstamos en el archivo central de Sedapal, dando a conocer las actividades que generan
valor y el tiempo que debería tomarse en realizar esta actividad el operario. Asimismo,
contribuirá con la atención de los pedidos de manera eficiente, dando una respuesta eficaz
a los requerimientos de nuestros clientes internos.
 Social
Este proyecto de investigación reducirá los tiempos de despacho y los movimientos de los
operarios al momento de atender los requerimientos por ello se beneficiaría nuestro
personal porque se reducirá la fatiga laboral, así como el tiempo promedio del servicio de
36
préstamos para los usuarios de otras áreas, esto generará un clima laboral más amigable ya
que se eliminará los tiempos de espera en los usuarios, generando un beneficio económico
para que puedan realizar otras actividades en su día a día.
 Teórico
Lo más importante para la elaboración de este proyecto es que se diseñará un método de

trabajo con la finalidad de identificar actividades que no generan valor dentro del servicio
brindado y posteriormente eliminarlas, además mediante la aplicación de un Layout se
determinará la nueva distribución que ayudara a facilitar la demanda de cajas
documentales que solicitan el archivo central. Además, de determinar tiempos de atención
promedios para dar un flujo constante al servicio. Esta aplicación teórica aportara en
reducir los tiempos que toma para despachar una caja y también se reduciría el riesgo al
utilizar el elevador.
 Práctica
La finalidad de este proyecto es que contribuye al operario en identificar los puntos

críticos dentro del Archivo Central, donde se evalúan los procedimientos internos del área
para brindar un servicio, donde para el procedimiento de préstamos de cajas el operario
realiza demasiados movimientos innecesarios en la búsqueda de cajas, para esto se deben
recopilar antecedentes de los requerimientos anuales, para analizar que equipos tienen
mayor necesidad y posteriormente brindarle una atención rápida distribuyendo según la
clasificación ABC.
 Metodológico
Según SAMPIERI (2014) la investigación tiene la función de recopilar datos para luego
crear un instrumento para luego medir y analizar la información recopilada. Donde
aportara a contribuir las definiciones de las variables y su relación entre sí. Este proyecto
de investigación estará desarrollado en el área del Archivo Central de la empresa Sedapal,
donde se aplicarán teorías de la distribución de almacén aplicando los conceptos de
Layout, así como, el estudio del trabajo que generarán cambios en la productividad de esta
área, donde se centrará en mejorar el procedimiento de los préstamos de cajas con
37
documentos a las áreas internas de la empresa. Para ello, se tomarán datos de las áreas que
mayormente soliciten estas cajas para así tomar control y analizar de qué manera se puede
generar un servicio eficiente aplicando en estudio del trabajo.
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General

Ha: La distribución de almacén incrementa la productividad en el área de Archivo Central de
la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
1.6.2 Hipótesis Específico

H1: La medición del trabajo en el almacén incrementa la eficiencia en el área de Archivo
Central de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
H2: El Layout incrementa la eficacia en el área de archivo central de la empresa Sedapal, El

Agustino, 2019.
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo General

Oa: Determinar cómo la distribución de almacén incrementará la productividad en el área de
archivo general de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
1.7.2 Objetivo Especifico

O1: Establecer de qué manera la medición del trabajo en el almacén incrementará la eficiencia
en el área de archivo general de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
O2: Demostrar cómo el Layout incrementará la eficacia en el área de archivo general de la

empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
38
Tabla 7: Matriz de coherencia
MATRIZ DE COHERENCIA
Problema Objetivos Hipótesis
Generales
Pa: ¿De qué manera la distribución de Oa: Determinar como la distribución de Ha: La distribución de almacén
almacén incrementará la productividad almacén incrementará la productividad en incrementará la productividad en el
en el área de archivo general de la el área de archivo general de la empresa área de archivo general de la
empresa Sedapal, El Agustino, 2019? Sedapal, El Agustino, 2019. empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
Específicos
P1: ¿De qué manera la medición del O1: Establecer de qué manera la medición H1: La medición del trabajo
trabajo incrementará la eficiencia en el del trabajo incrementará la eficiencia en el incrementará la eficiencia en el área
área de archivo general de la empresa área de archivo general de la empresa de archivo general de la empresa
Sedapal, El Agustino, 2019? Sedapal, El Agustino, 2019. Sedapal, El Agustino, 2019.
P2: ¿De qué manera el Layout O2: Demostrar como el Layout

H2: El Layout incrementará la eficacia
incrementara la eficacia en el área de incrementará la eficacia en el área de
en el área de archivo general de la
archivo general de la empresa archivo general de la empresa Sedapal, El
Sedapal, El Agustino, 2019? Agustino, 2019.
39
II. MÉTODO
40
2.1 Diseño de Investigación
2.1.1 Tipo de investigación

El tipo de investigación será Aplicada, debido a que se solucionaran los problemas, utilizando
el conocimiento o teorías con la finalidad de conseguir un beneficio.
Según QUEZADA (2010) la investigación aplicada busca confrontar la teoría con la realidad,
es el estudio y aplicación de la investigación a problemas, en circunstancias y características
concretas. Además, se refiere a resultados inmediatos y se halla interesada en el
perfeccionamiento de los individuos implicados en el proceso de la investigación. En este
trabajo se aplicará las teorías relacionadas a la optimización de tiempos y movimientos para
poder generar un incremento en la productividad de la empresa.
2.1.2 Enfoque de la investigación

Según SAMPIERI (2014) el enfoque cuantitativo es secuencial y probatorio, esto se debe a
que el análisis debe ser observable y susceptible, a medir por lo cual se utiliza pruebas
estadísticas. Cada etapa procede a la siguiente y no se puede eludir pasos. Parte de una idea
delimitada de la cual se generan los objetivos y preguntas de la investigación, se desarrolla un
marco teórico y en base a las preguntas se formulan hipótesis para finalmente determinar las
variables. Estas a su vez, se medirán en un contexto establecido y las mediciones se analizarán
estadísticamente. Es esta investigación se recopilarán datos antecedentes de los requerimientos
que se han tenido anualmente y serán analizados para centrarnos solamente en el 20% de los
equipos de Sedapal, donde se aplicarán análisis estadísticos para sustentar la formulación del
problema, así como los métodos o técnicas estadísticas para contrastar la verdad o falsedad de
la hipótesis.
2.1.3 Nivel de la investigación

Según SAMPIERI (2014) nos dice que el nivel explicativo va más allá de la descripción de
conceptos, estableciendo relaciones entre conceptos; para responder o sustentar las causas de
los eventos físicos o sociales, para explicar como ocurre el problema y en qué condiciones se
encuentra. Las investigaciones explicativas implican en dar una respuesta al problema que se
está estudiando, aquí se puede conocer el origen, las características, cualidades del problema
41
que presenta la investigación. Por ello, son causales ya que plantean hipótesis explicativas y al
mismo tiempo plantean una propuesta de explicación al problema causal.
Esta investigación toma la situación actual de la empresa Sedapal y evaluará como se va

mejorando la productividad (variable dependiente) del área del Archivo Central mediante la
aplicación de la distribución del almacén (variable independiente).
2.1.4 Diseño de la investigación

Según SAMPIERI (2014) menciona que se refiere a un estudio en el que se manipulan
intencionalmente una o más variables independientes, para analizar las consecuencias que la
manipulación tiene sobre una o más variables dependientes dentro de una situación de control
para el investigador. Los diseños experimentales se utilizan cuando el investigador pretende
establecer el posible efecto de una causa que se manipula. Los diseños cuasi experimentales
también manipulan deliberadamente, al menos una variable independiente para observar su
efecto sobre una o más variables dependientes, solo que difieren de los experimentos puros en
el grado de control que pueda tenerse sobre la equivalencia inicial de los grupos. En los
diseños cuasi experimentales, no se asignan al azar a los grupos ni se emparejan, sino que esos
grupos ya están establecidos antes del experimento.
Para esta investigación se realizará un diseño de investigación cuasi experimental debido a que
se tomaran registros de los préstamos realizados en relación a los equipos establecido
mediante el análisis de Pareto, así como la toma de tiempos de cada actividad dentro del
proceso para la distribución del almacén (variable independiente) para ver un cambio o
incremento sobre la productividad en el área del Archivo Central (variable dependiente).
2.2 Variables y operacionalización

Según VALDERRAMA (2013) nos dice que son características que se puede observar de cada
persona, objeto o institución que pueden ser medidas con relación a la otra.
2.2.1 Variable independiente: La distribución de almacén

La distribución de un almacén se debe tener en cuenta es la clasificación de inventario que se
controla en un almacén, conociendo el tipo de demanda que gestiona. Estas pueden ser
probabilísticas que son no se conoce la demanda a futuro y las deterministas que la exactitud
42
de la demanda es conocida. Partiendo de lo anterior, el autor menciona que a través de un
análisis ABC, se puede clasificar los artículos (en este caso las cajas con documentos de la
empresa Sedapal) para poder fijar un determinado control de las existencias, para también
poder reducir movimientos repetitivos, tiempos de atención y costos de manejo de los
inventarios. Los tiempos y los costos son lo que prima más para las compañías por ello, tener
un control de los artículos genera una importancia en los procesos y procedimientos del área
mejorando la productividad del servicio (GUERRERO, 2009).
Dimensión 1: Layout
El Layout es el diseño interior y organización de los espacios de un almacén, donde se

considera el peso, volumen y forma de las mercancías a custodiar, así como la cantidad que se
recibirá de los suministros y frecuencia del mismo (días, semanas, meses). Además, también
se consideran los tiempos de transporte de cada operación a realizar. Señalan también las
cantidades máximas y mínimas que se puede almacenar de cada producto, en función a la
capacidad de almacenamiento teniendo en cuenta la superficie, altura y el método de los
empleados. El diseño de un almacén se zonifica por la zona de recepción, zona de
almacenamiento y la zona de preparación de los pedidos (SÁENZ Y GUTIÉRREZ, 2015).
Dimensión 2: Medición del Trabajo
La medición del trabajo es una técnica que tiene como objetivo la reducción y la eliminación
de los tiempos improductivos, es decir tiempos que no generan valor en la elaboración de un
producto o en la entrega de un servicio, evaluando a un trabajador calificado según los tiempos
establecidos por la empresa (BACA, 2014).
2.2.2 Variable dependiente: Productividad

La productividad se relaciona con la cantidad de los recursos y la cantidad de producción
obtenida, tomando en cuenta el valor tiempo para optimizar los resultados (GUTIÉRREZ,
2014).
43
Dimensión 1: Eficiencia
La eficiencia es el grado de la eficacia de cómo utilizar los recursos para crear un producto de
calidad (PROKOPENKO, 1989).
Dimensión 2: Eficacia
La eficacia es un indicador que observa el desarrollo de actividades planificadas y comparar

los resultados esperados. Para mejorar la utilización de los recursos y cumplir con los
objetivos planeados y llegar a la meta (GUTIERREZ, 2014).
Tabla 8: Matriz de operacionalización
44
45
2.3 Población y muestra
Población
Según SAMPIERI (2014) una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
una serie de especificaciones. La población de estudio está conformada por los préstamos
solicitados por áreas usuarias que generan mayor demanda (vea la tabla 9) y que requiera una
caja de la bodega principal, en el horario de 8: 30a.m a 5: 00p.m de lunes a viernes, durante el
periodo de cuatro meses y que estos requerimientos hayan sido registrados en el Sistema de
Archivo Central (SAC). La población a tomar en cuenta será el 20% de los Equipos que
generan el 80% de los requerimientos, estos equipos son Contabilidad General, Asuntos
Legales y Licitaciones y Contratos.
Tabla 9: Demanda por áreas en el año 2018 Sedapal
REQUERIMIENTOS 2018
EQUIPOS PEDIDOS % %ac
Equipo Contabilidad General 1123 52,57% 52,57%
Equipo Servicios Generales 189 8,85% 61,42%
Equipo Licitaciones y Contratos 132 6,18% 67,60%
Equipo Proyectos Especiales 97 4,54% 72,14%
Equipo Asuntos Legales 96 4,49% 76,64%
Equipo Gestión Integral de Salud 86 4,03% 80,66%
Equipo Planeamiento y Adquisicion de Bienes 82 3,84% 84,50%
Equipo Comercial – Comas 71 3,32% 87,83%
Equipo Comercial – San Juan de Lurigancho 63 2,95% 90,78%
Equipo Programacion y Ejecución Contractual 33 1,54% 92,32%
Equipo Comercial – Breña 32 1,50% 93,82%
Gerencia General 28 1,31% 95,13%
Equipo Remuneraciones, Compensaciones y Beneficios 21 0,98% 96,11%
Equipo Gestión Legal y Administrativa 21 0,98% 97,10%
Equipo Comercial – Callao 13 0,61% 97,71%
Gerencia de Auditoria Interna 9 0,42% 98,13%
Equipo Servicios y Clientes Especiales 6 0,28% 98,41%
Equipo Registro y Control Patrimonial 6 0,28% 98,69%
Equipo Comercial – Surquillo 5 0,23% 98,92%
Gerencia de Proyectos y Obras 4 0,19% 99,11%
Equipo Gestión Almacenes 4 0,19% 99,30%
Equipo Recolección Primaria 3 0,14% 99,44%
Equipo Comercial – Villa El Salvador 3 0,14% 99,58%
Equipo Manejo de Fondos 2 0,09% 99,67%
Gerencia de Logistica y Servicios 2 0,09% 99,77%
Gerencia Comercial 2 0,09% 99,86%
Equipo Regulación 1 0,05% 99,91%
Equipo Operaciones Financieras 1 0,05% 99,95%
Equipo Planeamiento Físico y Pre Inversión 1 0,05% 100,00%
TOTAL 2136 100,00% 100,00%
46
Muestra
Según SAMPIERI (2014) la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se

recolectarán datos y que tiene que definirse y delimitarse de antemano con precisión, además
de que debe ser representativo de la población. La muestra para el estudio está conformada por
los préstamos solicitados durante 4 meses de la población.
Unidad de Análisis
La unidad de análisis de la presente investigación es el préstamo de una caja con documentos

de Sedapal que son custodiadas en su Archivo Central. El alcance de este proyecto es en la
bodega principal dentro del Archivo Central, cuando solamente se ejecuten requerimientos a
través del SAC (Sistema de Archivo Central), para abastecer a todos los equipos y gerencias
de la empresa.
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
2.4.1 Técnicas de recolección de datos

Observación
Según SAMPIERI menciona a la técnica de la observación para ver y recoger datos de la

implementación de la variable independiente. Asimismo, en la recolección de datos se
elaborará registros, cuestionarios y la utilización de un cronómetro; todos estos determinados
por las dimensiones y variables de la investigación; y será representativo para la muestra. En
esta investigación se observan los tiempos del procedimiento de préstamos de cajas al
operador encargado de la atención del Archivo Central en la empresa Sedapal.
2.4.2 Instrumentos de la recolección de datos

Según SAMPIERI (2014) un instrumento de medición puede ser confiable, pero no
necesariamente válido.
En base a lo definido, el instrumento de medición será un cronometro que nos permite tomar
tiempos de cualquier número de elementos individuales. Así como, se utilizarán formularios
para registrar los tiempos obtenidos y ver el desenvolvimiento de los trabajadores después de
la mejora en el Archivo Central.
47
2.4.3 Validez de instrumento
Según SAMPIERI (2014) la validez de instrumento en términos generales se refiere al grado
en que un instrumento mide realmente la variable que pretende medir.
Juicio de expertos
La validez de la investigación será mediante la evaluación de 3 expertos en la materia, a los

cuales se les pide su opinión para que evalúen la descripción de las variables, sus dimensiones
y sus indicadores.
El presente trabajo fue sometido a la evaluación de 3 expertos:
Criterios
Expertos DNI Especialidad de validadores
Pertinencia Relevancia Claridad
Davila Laguna, Ronald Fernando 22423025 Magister en Gestión del Desarrollo Social Si Si Si
Vilela Romera, Luis Alberto 25607329 Ingeniero Industrial Si Si Si
Bravo Rojas, Leonidas Manuel 08634346 Doctor en Administración Si Si Si
2.4.4 Confiabilidad
Según SAMPIERI (2014) la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado
en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales.
2.5 Métodos de análisis de datos

Según BERNAL (2006) menciona al método de análisis de datos una etapa donde los datos
obtenidos de la población representen finalmente lo resultados que se quieren demostrar
aplicando herramientas estadísticas.
Para esta investigación se utilizará métodos de análisis cuantitativos, por lo que la muestra a
estudiar se realizará a través de programas estadísticos. En la presente investigación se
trabajará con toma de tiempos, diagramas de actividades de procesos, diagrama de Pareto,
clasificación ABC, entre otras.
Por lo tanto, se aplicarán el método de análisis descriptivo y el método de análisis inferencial.
En el análisis descriptivo se describirán el comportamiento de la variable dependiente después

de haber implementado la herramienta de mejora, para ello se utilizará gráficos e histogramas,
SPSS versión 23, donde se realizarán tablas de frecuencia del antes y después de la mejora.
48
Aquí se aplicará la distribución de almacén de acuerdo a las variables de estudio y también se
describirá el comportamiento de la media, mediana, frecuencias y la desviación estándar
comparando las tablas de frecuencia e histogramas obtenido del SPSS.
En el análisis inferencial se probará las hipótesis y se estimaran parámetros si es aprobada o se

rechaza la investigación en los resultados de este análisis. Aquí se utilizará la prueba de
Shapiro-Wilk, por tener menos de 30 datos y para constatar las hipótesis se utilizarán la
prueba-T o prueba de Wilcoxon dependiendo si los datos son paramétricos o no paramétricos,
todo ello mediante el SPSS 23.
2.6 Aspectos éticos

La información recurrida en la presente investigación es realizada con todo respeto a la
propiedad intelectual; donde los datos propiciados son verídicos y honestos ante los principios
de la buena fe del investigador y del lugar en donde se realiza el estudio de la investigación
(ver Anexo 3).
2.7 Desarrollo de la propuesta
2.7.1 Situación Actual

La empresa Servicio de Alcantarillado y Agua potable de Lima (Sedapal) está ubicado en
Lima en el distrito de El Agustino, autopista Ramiro Prialé 210, Lima, Perú. Como se indica
en el gráfico N°11.
GRÁFICO 11: Mapa de ubicación de Sedapal
FUENTE: Google Maps
49
Sedapal es una empresa estatal de derecho privado, propiedad del Estado y constituida como
sociedad anónima, los servicios que brindan son el servicio de agua potable, donde se
encargan de la producción, distribución y conexiones domiciliarias; así como el servicio de
alcantarillado sanitario y pluvial, donde se ve el tratamiento y disposición de las aguas
servidas.
Sedapal cuenta con una visión y una misión:
Visión
Lograr al 2021 la cobertura al 100% y 24 horas de servicios de agua potable y alcantarillado

en el ámbito jurisdiccional de Sedapal, con el compromiso de todo el personal
Misión
Brindar servicios de agua potable, alcantarillado, tratamiento y reusó de aguas residuales con
altos estándares de calidad para satisfacer las necesidades de la población atendida por
Sedapal.
Valores
La organización de Sedapal (2017) se sustenta en los siguientes valores y lineamientos:
 Identidad corporativa: Todos los trabajadores de SEDAPAL demuestran una alta

identidad corporativa, demostrando conocimiento de los principales lineamientos y
elementos constitutivos de Sedapal.
 Compromiso: Cada trabajador tiene el compromiso de sentir como propios los
objetivos institucionales declarados en los principios empresariales de la Empresa, y
cumpliendo a cabalidad, de manera seria y madura las responsabilidades generales y
especificas asignadas.
 Disciplina: Todos y cada uno de los trabajadores demuestran una sólida disciplina en
su proceder moral, técnico y profesional, acatando y cumpliendo el Reglamento
Interno de Trabajo y el Código de Ética de Sedapal.
50
 Sentido de Urgencia: Todo el personal de la Empresa, demuestra actitud de atención a
las oportunidades y de actuar con urgencia o celeridad para atender inmediatamente al
cliente interno y externo y proveerle la información requerida.
 Honestidad: Cada trabajador de Sedapal demuestra honestidad en todos los actos y
decisiones personales y administrativas que adopta, actuando con valores morales
positivos, así como buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando la política
y principios organizacionales.
La empresa Sedapal está constituida por 13 unidades orgánicas, directamente relacionadas con
la actividad principal de potabilización del agua, cada gerencia cuenta con independencia y
autogestión, estas son las siguientes:
GRÁFICO 12: Organigrama Sedapal 2019
FUENTE: Sedapal Memoria Anual 2017
En el gráfico N°12, se observa cómo está estructurada la organización de Sedapal. Donde

señalamos la Gerencia de Logística y Servicios como responsable de la distribución interna de
materiales, flujo de información, planeamiento de ejecución de obras, servicios generales,
51
conservación de herramientas y materiales, gestión de abastecimiento, etc. Repartiendo cada
responsabilidad entre varios equipos que conforman la Gerencia de Logística, entre ellos
tenemos al Equipo Gestión de almacenes (EGA); Equipo Administración y Conservación
(EAC); Equipo Programación y Ejecución Contractual (EPEC); Equipo Servicios Generales
(ESGe); Equipo Gestión de Abastecimiento (EGAb) que son las más resaltantes.
El Equipo de Gestión de Almacenes (EGA) se encuentra conformado por cuatro almacenes los
cuales tienen diferentes funciones, Almacén Central, está encargado de controlar todos los
recursos, materiales, equipos, implementos, herramientas para los procesos y procedimientos
de la empresa; Almacén Recupero, encargado de recepcionar y gestionar todos los recursos en
desuso y recaudar fondos para nuevos proyectos internos; Almacén Economato, responsable
en habilitar materiales de oficina y formatos de guías internas y externas para los demás
equipos, rótulos, etc. y por último, Almacén Archivo Central responsable en la recepción,
custodia, servicios archivísticos y organización de las cajas documentales; aquí se desarrollará
nuestro proyecto de investigación.
Esta investigación estará enfocada en el Archivo Central que se encuentra como área de
Equipo Gestión de almacenes (EGA) donde se detallaran los siguientes problemas a detalle.
Según PARERA (2014) nos dice que un Archivo Central debe cumplir las siguientes
funciones, almacenamiento de documentación y recuperación rápida de los documentos
almacenados. Estas funciones nos revelaran las condiciones de toda la actividad archivística,
por lo tanto, nuestra productividad en la respuesta ante la solicitud de documentos. Y la
finalidad del Archivo Central es desarrollar un trabajo eficaz, con relación a proporcionar un
servicio de consulta o atención de manera rápida y al menor coste posible.
A continuación, en el gráfico N°13 se ve la distribución de cada bodega en el plano de la

empresa Sedapal, donde detalla el espacio y las ubicaciones de cada una.
52
GRÁFICO 13: Plano del Equipo Gestión Almacenes Sedapal
FUENTE: Sedapal
a) Objeto de estudio. Archivo Central
a.1) Infraestructura
El Archivo Central se divide en 3 bodegas las cuales están compuestas por Rack Selectivos
donde están ubicadas las cajas documentales de todos los equipos de Sedapal desde el inicio
de la empresa, hasta la actualidad. Cada bodega posee una distribución debido a sus
dimensiones, por ello varían cada una en sus capacidades. A continuación, se mostrarán la
distribución de los Racks Selectivos en cada bodega:
53
GRÁFICO 14: Plano distribución bodega N° 1
A - 1 A - 6 A - 11 A - 16 A - 21 A - 26
A - 2 A - 7 A - 12 A - 17 A - 22 A - 27
A - 3 A - 8 A - 13 A - 18 A - 23 A - 28
A - 4 A - 9 A - 14 A - 19 A - 24 A - 29
A - 5 A - 10 A - 15 A - 20 A - 25 A - 30
B - 1 B - 6 B - 11 B - 16 B - 19 B - 24
B - 2 B - 7 B - 12 B - 17 B - 20 B - 25
B - 3 B - 8 B - 13 B - 18 B - 21 B - 26
B - 4 B - 9 B - 14 B - 22 B - 27
B - 5 B - 10 B - 15 B - 23 B - 28
C - 1 C - 6 C - 11 C - 16 C - 19 C - 24
C - 2 C - 7 C - 12 C - 17 C - 20 C - 25
C - 3 C - 8 C - 13 C - 18 C - 21 C - 26
C - 4 C - 9 C - 14 C - 22 C - 27
C - 5 C - 10 C - 15 C - 23 C - 28
D - 1 D - 6 D - 11 D - 16 D - 19 D - 24
D - 2 D - 7 D - 12 D - 17 D - 20 D - 25
D - 3 D - 8 D - 13 D - 18 D - 21 D - 26
D - 4 D - 9 D - 14 D - 22 D - 27
D - 5 D - 10 D - 15 D - 23 D - 28
E - 1 E - 6 E - 11 E - 16 E - 19 E - 24
E - 2 E - 7 E - 12 E - 17 E - 20 E - 25
E - 3 E - 8 E - 13 E - 18 E - 21 E - 26
E - 4 E - 9 E - 14 E - 22 E - 27
E - 5 E - 10 E - 15 E - 23 E - 28
PUERTA ELECTRICA
F - 1 F - 6 F - 11 F - 16 F - 19 F - 24
F - 2 F - 7 F - 12 F - 17 F - 20 F - 25
F - 3 F - 8 F - 13 F - 18 F - 21 F - 26
F - 4 F - 9 F - 14 F - 22 F - 27
F - 5 F - 10 F - 15 F - 23 F - 28
G - 1 G - 6 G - 11 G - 16 G - 19 G - 24
G - 2 G - 7 G - 12 G - 17 G - 20 G - 25
G - 3 G - 8 G - 13 G - 18 G - 21 G - 26
G - 4 G - 9 G - 14 G - 22 G - 27
G - 5 G - 10 G - 15 G - 23 G - 28
PUERTA ELECTRICA
H - 6 H - 12 H - 18
H - 5 H - 11 H - 17
H - 4 H - 10 H - 16 H - 19
H - 3 H - 9 H - 15 H - 20
H - 2 H - 8 H - 14 H - 21
H - 1 H - 7 H - 13 H - 22
I - 1 I - 6 I - 11 I - 16 I - 19 I - 24
I - 2 I - 7 I - 12 I - 17 I - 20 I - 25
I - 3 I - 8 I - 13 I - 18 I - 21 I - 26
I - 4 I - 9 I - 14 I - 22 I - 27
I - 5 I - 10 I - 15 I - 23 I - 28
J - 1 J - 6 J - 11 J - 16 J - 19 J - 24
J - 2 J - 7 J - 12 J - 17 J - 20 J - 25
J - 3 J - 8 J - 13 J - 18 J - 21 J - 26
J - 4 J - 9 J - 14 J - 22 J - 27
J - 5 J - 10 J - 15 J - 23 J - 28
K - 1 K - 6 K - 11 K - 16 K - 21 K - 26
K - 2 K - 7 K - 12 K - 17 K - 22 K - 27
K - 3 K - 8 K - 13 K - 18 K - 23 K - 28
K - 4 K - 9 K - 14 K - 19 K - 24 K - 29
K - 5 K - 10 K - 15 K - 20 K - 25 K - 30
FUENTE: Sedapal
54
En el gráfico N°14, se ve la distribución de los Racks Selectivos de la bodega Nº1, la cual
cuenta con 11 estanterías desde la letra A hasta la letra K, donde se obtiene que la capacidad
máxima es de 15,696 cajas documentales (ver tabla N°10):
Tabla 10: Especificación de baldas de bodega Nº1
BALDAS ESTANTES CAJAS TOTAL

30 2 54 3240
B1 3 8 36 864
25 8 54 10800
22 1 36 792
CAPACIDAD REAL 15696
FUENTE: Sedapal
En la tabla N°10, se detallan las cantidades de cajas a nivel de estantes denominados por letras
del abecedario, aquí se ve que 2 estantes cuentan con 30 baldas por estante con una capacidad
de 54 cajas por balda permitiendo apilar un total de 3,240 cajas; por otro lado, cuenta con 8
estantes de los cuales posee 25 baldas por estante con una capacidad de 54 cajas por balda y
asimismo de estos mismo 8 estantes se tienen 3 baldas por estante con una capacidad de 36
cajas obteniendo una capacidad de 11,664 cajas y se tiene un estante con 22 baldas con una
capacidad de 36 cajas por balda teniendo una capacidad de 792 cajas.
Esto da una capacidad máxima de 15,696 cajas en la bodega N°1.
55
GRÁFICO 15: Plano distribución bodega N°2
J-5 J - 10 J - 15 J - 20 J - 25 J - 30 J - 35 J - 40
J-4 J-9 J - 14 J - 19 J - 24 J - 29 J - 34 J - 39
J-3 J-8 J - 13 J - 18 J - 23 J - 28 J - 33 J - 38
J-2 J-7 J - 12 J - 17 J - 22 J - 27 J - 32 J - 37
J-1 J-6 J - 11 J - 16 J - 21 J - 26 J - 31 J - 36
I - 40 I - 35 I - 30 I - 25 I - 20 I - 15 I - 10 I-5
I - 39 I - 34 I - 29 I - 24 I - 19 I - 14 I-9 I-4
I - 38 I - 33 I - 28 I - 23 I - 18 I - 13 I-8 I-3
I - 37 I - 32 I - 27 I - 22 I - 17 I - 12 I-7 I-2
I - 36 I - 31 I - 26 I - 21 I - 16 I - 11 I-6 I-1
H-5 H - 10 H - 15 H - 20 H - 25 H - 30 H - 35 H - 40
H-4 H-9 H - 14 H - 19 H - 24 H - 29 H - 34 H - 39
H-3 H-8 H - 13 H - 18 H - 23 H - 28 H - 33 H - 38
H-2 H-7 H - 12 H - 17 H - 22 H - 27 H - 32 H - 37
H-1 H-6 H - 11 H - 16 H - 21 H - 26 H - 31 H - 36
PUERTA ELECTRICA
G - 40 G - 35 G - 30 G - 25 G - 20 G - 15 G - 10 G-5
G - 39 G - 34 G - 29 G - 24 G - 19 G - 14 G-9 G-4
G - 38 G - 33 G - 28 G - 23 G - 18 G - 13 G-8 G-3
G - 37 G - 32 G - 27 G - 22 G - 17 G - 12 G-7 G-2
G - 36 G - 31 G - 26 G - 21 G - 16 G - 11 G-6 G-1
F-5 F - 10 F - 15 F - 20 F - 25 F - 30 F - 35 F - 40
F-4 F-9 F - 14 F - 19 F - 24 F - 29 F - 34 F - 39
F-3 F-8 F - 13 F - 18 F - 23 F - 28 F - 33 F - 38
F-2 F-7 F - 12 F - 17 F - 22 F - 27 F - 32 F - 37
F-1 F-6 F - 11 F - 16 F - 21 F - 26 F - 31 F - 36
E - 40 E - 35 E - 30 E - 25 E - 20 E - 15 E - 10 E-5
PUERTA MANUAL
E - 39 E - 34 E - 29 E - 24 E - 19 E - 14 E-9 E-4
E - 38 E - 33 E - 28 E - 23 E - 18 E - 13 E-8 E-3
E - 37 E - 32 E - 27 E - 22 E - 17 E - 12 E-7 E-2
E - 36 E - 31 E - 26 E - 21 E - 16 E - 11 E-6 E-1
D-5 D - 10 D - 15 D - 20 D - 25 D - 30 D - 35 D - 40
D-4 D-9 D - 14 D - 19 D - 24 D - 29 D - 34 D - 39
D-3 D-8 D - 13 D - 18 D - 23 D - 28 D - 33 D - 38
D-2 D-7 D - 12 D - 17 D - 22 D - 27 D - 32 D - 37
D-1 D-6 D - 11 D - 16 D - 21 D - 26 D - 31 D - 36
C - 40 C - 35 C - 30 C - 25 C - 20 C - 15 C - 10 C-5
C - 39 C - 34 C - 29 C - 24 C - 19 C - 14 C-9 C-4
C - 38 C - 33 C - 28 C - 23 C - 18 C - 13 C-8 C-3
C - 37 C - 32 C - 27 C - 22 C - 17 C - 12 C-7 C-2
C - 36 C - 31 C - 26 C - 21 C - 16 C - 11 C-6 C-1
B-5 B - 10 B - 15 B - 20 B - 25 B - 30 B - 35 B - 40
B-4 B-9 B - 14 B - 19 B - 24 B - 29 B - 34 B - 39
B-3 B-8 B - 13 B - 18 B - 23 B - 28 B - 33 B - 38
B-2 B-7 B - 12 B - 17 B - 22 B - 27 B - 32 B - 37
B-1 B-6 B - 11 B - 16 B - 21 B - 26 B - 31 B - 36
A - 45 A - 40 A - 35 A - 30 A - 25 A - 20 A - 15 A - 10 A-5
A - 44 A - 39 A - 34 A - 29 A - 24 A - 19 A - 14 A-9 A-4
A - 43 A - 38 A - 33 A - 28 A - 23 A - 18 A - 13 A-8 A-3
A - 42 A - 37 A - 32 A - 27 A - 22 A - 17 A - 12 A-7 A-2
A - 41 A - 36 A - 31 A - 26 A - 21 A - 16 A - 11 A-6 A-1
FUENTE: Sedapal
56
cuenta con 10 estanterías desde la letra A hasta la letra J, donde se obtiene que la capacidad
máxima es de 20,376 cajas documentales (ver tabla N°11):
Tabla 11: Especificación de baldas bodega Nº2

36 1 54 1944
B2
8 10 36 2880
32 9 54 15552
CAPACIDAD REAL 20376
FUENTE: Sedapal
GRÁFICO 16: Plano distribución bodega N° 3
B-5 B - 10 B - 15 B - 20 B - 25 B - 30
B-4 B-9 B - 14 B - 19 B - 24 B - 29
B-3 B-8 B - 13 B - 18 B - 23 B - 28
B-2 B-7 B - 12 B - 17 B - 22 B - 27
B-1 B-6 B - 11 B - 16 B - 21 B - 26
G-3 / F-12 G-6 / F-9 G-9 / F-6 G-12 / F-3

G-2 / F-11 G-5 / F-8 G-8 / F-5 G-11 / F-2
G-1 / F-10 G-4 / F-7 G-7 / F-4 G-10 / F-1
C - 25 C - 20 C - 15 C - 10 C-5
C - 24 C - 19 C - 14 C-9 C-4
C - 23 C - 18 C - 13 C-8 C-3
C - 22 C - 17 C - 12 C-7 C-2
C - 21 C -16 C - 11 C-6 C-1
D-5 D - 10 D - 15 D - 20 D - 25
D-4 D-9 D - 14 D - 19 D - 24
D-3 D-8 D - 13 D - 18 D - 23
D-2 D-7 D - 12 D - 17 D - 22
D-1 D-6 D - 11 D - 16 D - 21
E - 20 E - 15 E - 10 E-5
E - 19 E - 14 E-9 E-4
E - 18 E - 13 E-8 E-3
E - 17 E - 12 E-7 E-2
E - 16 E - 11 E-6 E-1
PUERTA ELECTRICA
FUENTE: Sedapal

cuenta con 6 estanterías desde la letra A hasta la letra G, donde se obtiene que la capacidad
57
máxima es de 6,976 cajas documentales (ver tabla N°12), sin embargo, cabe señalar que en
esta bodega se puede aún instalar Racks Selectivos para aprovechar al máximo toda el área:
Tabla 12: Especificación de baldas bodega Nº3

30 1 64 1920
B3 25 2 64 3200
20 1 64 1280
12 1 48 576
CAPACIDAD REAL 6976
FUENTE: Sedapal
Teniendo en cuenta la capacidad máxima actual de las tres bodegas del Archivo, se realizó una
comparación con la capacidad real de la cantidad real de cajas que se tiene en custodia (ver
tabla N°13):
Tabla 13: Comparación de capacidad máxima con real en las bodegas del Archivo Central
CAPACIDAD DE
ARCHIVO CENTRAL CAPACIDAD OCUPADA CAPACIDAD DISPONIBLE % UTILIZADO
ALMACENAMIENTO
Bodega Nº 01 15,696 13,669 2,027 87.09%
Bodega Nº 02 20,376 12,507 7,869 61.38%
Bodega Nº 03 6,976 2,814 4,162 40.34%
TOTALES 43,048 28,990 14,058 67.34%
FUENTE: Sedapal
En la tabla N°13, se puede apreciar que no se está utilizando adecuadamente los espacios de
los estantes en las 3 bodegas del Archivo Central, debido a un desorden interno en los
procedimientos de eliminación documental y al criterio de la distribución de las cajas
documentales por Equipos de la empresa. A este problema agregarle que Sedapal cuenta con
un proveedor Polysistemas Corp que custodia aproximadamente 21,000 cajas documentales de
diferentes equipos.
a.2) Procesos del Archivo Central
Los procesos que se ven en el Archivo Central es correspondiente a la solicitud de documentos

almacenado en cajas.
58
Para ello, el Archivo Central cuenta con un sistema llamado SAC (Sistema de Archivo
Central) donde llegan todos los requerimientos de documentos a nivel caja por cada Equipo de
la empresa.
a.2.1) Revisión de requerimientos mediante el SAC
Antes de iniciar cualquier procedimiento en el Archivo Central siempre partimos por revisar
constantemente el SAC para planificar actividades ya sean de préstamos, recepción y/o
devoluciones, para ello, mostraremos como son los pasos para utilizar este sistema.
Primero se debe ingresar usuario y contraseña al SAC (ver gráfico N°17)
GRÁFICO 17: Ingreso al SAC
FUENTE: Sistema de Archivo Central (Sedapal)
En el gráfico N°17, el acceso de manipulación de información y condiciones de trasferencia

está bajo el cargo la gestión del Archivo Central.
Una vez que se ingresa al SAC se podrá observar todos los requerimientos que generan los
equipos internos de la empresa todos los días laborables, donde se detalla principalmente el
código de la caja, fecha y hora de la solicitud, el equipo solicitante y los datos del personal
(ver gráfico N°18).
59
GRÁFICO 18: Atención de requerimientos SAC
En el gráfico N°18, se observa el estado de todas las cajas pendientes para proceder a buscar
su ubicación, luego de esto se procede atender una por una, es decir se modifica el estado de
SOLICITADO en el sistema para que el usuario sepa que ya se está atendiendo su pedido.
Para ello, se cambia el estado del requerimiento ha VISTO, ver gráfico N°19:
GRÁFICO 19: Cambio de estado ha visto en el SAC
60
Una vez extraído el código de la caja solicitada, se procede a buscar en la base de datos del
Excel para obtener la ubicación y pasar a retirar la caja. Una vez encontrada se vuelve a
cambiar el estado a RECOJO, para que el usuario pase a recogerla (ver gráfico N°20)
GRÁFICO 20: Cambio de estado ha recojo en el SAC
Luego, se procede a imprimir el formulario y firmar por el usuario que solicito la caja para que
se dé el préstamo correspondiente (ver gráfico N°21)
GRÁFICO 21: Formulario para préstamo SAC
61
Una vez firmado, y la caja haya sido prestada, nuevamente se procede a cambiar el estado de
la caja ha PRESTADO en el SAC (ver gráfico N°22)
GRÁFICO 22: Cambio de estado ha prestado en el SAC
En el gráfico N°22, finaliza el registro en el SAC con respecto al procedimiento del préstamo
de cajas, hasta su próxima devolución, donde se cambia nuevamente el estado ha
DEVUELTO en el SAC. Cabe señalar que el usuario tiene 20 días hábiles para devolver la
caja prestada.
a.2.2) Recepción de cajas
Cada Equipo de la empresa gestiona las transferencias internas de su documentación por lo

que informa al responsable del Archivo Central vía correo electrónico la cantidad de cajas, el
año y los códigos correspondientes.
62
GRÁFICO 23: Diagrama de flujo para recepción de cajas
EQUIPO EXTERNO (SEDAPAL) ARCHIVO CENTRAL
INICIO
REVISA FORMATOS,
REALIZA FORMATO DE CODIGO DE CAJAS Y AÑOS
RECEPCIÓN DE DE DOCUMENTOS
DOCUMENTOS DEL SAC
Y ARCHIVOS FISICOS
FORMATO DE INGRESAR AL SAC Y

RECEPCIÓN DE VERIFICAR INFORMACIÓN
DOCUMENTOS
NO
CONFORME
SI
FIRMA EL FORMATO DE ARCHIVAR

RECEPCIÓN DE
DOCUMENTOS
DA CONFORMIDAD EN EL
SISTEMA
SAC
FIN
En el gráfico N°23, ve el flujo de actividades a considerar para poder recepcionar cajas en el

Archivo Central.
a.2.3) Almacenamiento
En términos de almacenamiento, una vez ingresada las cajas al Archivo Central, se genera una
validación del ingreso según relación brindada, para que después sean asignadas alguna balda
disponible para ubicarlas y generar rótulos que identifiquen su posición, para ello realizamos
63
un diagrama de actividades para tener una visualización de este procedimiento (ver gráfico
N°24).
GRÁFICO 24: Diagrama de actividades para almacenamiento
EQUIPO EXTERNO (SEDAPAL) ARCHIVO CENTRAL
VERIFICAR COLOCAR
ENVÍO CAJAS
INGRESO
1 5
CAJAS
BUSCAR BALDA 6
LIBRE O VACIA 2 ALMACENAR
CAJAS
ROTULAR REGISTRAR AL 7
CAJAS 3 SAC
TRASLADAR
4 REGISTRAR AL 8
CAJAS
EXCEL
FIN DEL PROCESO
En el gráfico N°24, muestra cada tipo de actividad en el Archivo Central donde se obtiene 5
operaciones, 2 inspecciones, 1 transporte y 1 almacenamiento dentro del procedimiento de
almacenamiento.
a.2.4) Préstamos de cajas
En cuanto al procedimiento de los préstamos se debe tener en cuenta que cada pedido es a
nivel de caja. Además, de que el Archivo Central no tiene la custodia del 100% de las cajas.
Según la información brindada del SAC, tenemos lo siguiente:
64
Tabla 14: Custodia de cajas de Polysistemas
TOTAL DE CAJAS SEDAPAL 52596 Cajas 100%

CUSTODIA DE POLYSISTEMAS 23868 Cajas 45%
FUENTE: Sedapal
Se observa en la tabla N°14, que la custodia que posee Polysistemas es un 45% de nuestro
total de cajas, por lo que hay una alta probabilidad de que tengas que recurrir a ellos para
atender nuestros pedidos. Para entender mejor este procedimiento se realizó un diagrama de
flujo.
GRÁFICO 25: Diagrama de Flujo de Préstamos
EQUIPO EXTERNO (SEDAPAL) ARCHIVO CENTRAL POLYSISTEMAS (TERCERO)
SOLICITUD DE ENVIO AL
INICIO ARCHIVO CENTRAL
SEDAPAL (6-24H)
SOLICITUD DE REVISIÓN DE
DOCUMENTO REQUEMIENTO
MEDIANTE SAC MEDIANTE SAC
NO GUIA DE PRÉSTAMO
¿DISPONIBLE?
ENTREGA DE CAJA AL
SI ARCHIVO
RETIRO DE CAJA Y
REPORTE DE RECOJO
MEDIANTE SAC
GUIA DE PRÉSTAMO
PRESTAMO DE LA CAJA
Y REPORTE DE
ENTREGADO
FIN
65
Se observa en el gráfico N°25, que se va a gestionar un trámite adicional si la caja solicitada se
encuentra en Polysistemas, por lo que el tiempo estándar se verá afectado drásticamente. Por
ende, los usuarios internos tendrán que esperar los tiempos de atención por parte del proveedor
del servicio.
a.3) Problemas de distribución
El Archivo central custodia 52596 cajas para ello cuenta con 3 bodegas y un proveedor
externo, debido a la ineficiencia del área de no poder un cronograma donde se especifiquen
todos los procedimientos de ingresos y depuración de documentación en la empresa. Teniendo
en cuenta esta información, se encontró lo siguiente a causa de subcontratar la custodia de las
cajas documentales de la empresa.
a.3.1) Espacio de las bodegas
Bajo el concepto de almacenamiento, se refiere al aprovechamiento máximo del área de

almacén con la finalidad de incrementar la capacidad. Tenemos como referencia en la bodega
Nº3
GRÁFICO 26: Espacio disponible en bodega Nº3
B-5 B - 10 B - 15 B - 20 B - 25 B - 30
B-4 B-9 B - 14 B - 19 B - 24 B - 29
B-3 B-8 B - 13 B - 18 B - 23 B - 28
B-2 B-7 B - 12 B - 17 B - 22 B - 27
B-1 B-6 B - 11 B - 16 B - 21 B - 26
G-3 / F-12 G-6 / F-9 G-9 / F-6 G-12 / F-3

G-2 / F-11 G-5 / F-8 G-8 / F-5 G-11 / F-2
G-1 / F-10 G-4 / F-7 G-7 / F-4 G-10 / F-1
C - 25 C - 20 C - 15 C - 10 C-5
C - 24 C - 19 C - 14 C-9 C-4
C - 23 C - 18 C - 13 C-8 C-3
C - 22 C - 17 C - 12 C-7 C-2
C - 21 C -16 C - 11 C-6 C-1
D-5 D - 10 D - 15 D - 20 D - 25
D-4 D-9 D - 14 D - 19 D - 24
D-3 D-8 D - 13 D - 18 D - 23
D-2 D-7 D - 12 D - 17 D - 22
D-1 D-6 D - 11 D - 16 D - 21
E - 20 E - 15 E - 10 E-5
E - 19 E - 14 E-9 E-4
E - 18 E - 13 E-8 E-3
E - 17 E - 12 E-7 E-2
E - 16 E - 11 E-6 E-1
PUERTA ELECTRICA
66
Se observa en el gráfico N°26, que hay espacio por trabajar y donde se pueden instalar nuevos
Rack Selectivos para incrementar la capacidad de la bodega y esto podría generar un beneficio
costo a la empresa, así como, reducir los traslados y tiempos al momento de gestionar la
entrega de los requerimientos.
a.3.2) Dimensiones de cajas documentales
Debido a que la empresa cuenta con un proveedor, este maneja un diseño de caja diferente a la
que usa la empresa, por lo que genera una alteración en la capacidad de cada balda de los
Racks Selectivos (ver gráfico N°27)
GRÁFICO 27: Caja Sedapal y caja Polysistemas
FUENTE: Sedapal
Aquí se puede ver las diferencias físicas entre ambas cajas, donde cuentan con las siguientes
dimensiones, la caja de Sedapal cuenta con las siguientes medidas: Largo 38cm. Ancho 28cm.
Alto 32cm. y la caja de Polysistemas con las siguientes medidas: Largo 38cm. Ancho 30cm
Alto 25cm.
Lo que afectaría al momento de apilar las cajas documentales en las baldas dado que las baldas
cuentan con las siguientes dimensiones detalla en el siguiente gráfico:
67
GRÁFICO 28: Dimensiones de balda de Rack Selectivo
FUENTE: Sedapal
a.3.3) Bajo criterio de distribución
Por otra parte, en el Archivo Central se observa varias baldas incompletas y también se
encontró documentación de baja rotación en baldas accesibles para el despacho, donde según
el gráfico N°28, se ve que existen antiguos planillones de los trabajadores de Sedapal, donde
solo son requerido cuando a un trabajador de la empresa se le va a proceder en generar su
liquidación. También se encontró materiales que no tiene relación con lo que se debería de
custodiar en un archivo, y esto genera desperdicio en almacenamiento. Según como se muestra
en las siguientes fotos:
68
GRÁFICO 29: Situación Actual del Archivo Central bodega Nº1
FUENTE: Sedapal
En el gráfico N°29, se observa que hay mucho desorden en las baldas, se encuentran algunas
cajas en los pasillos, etc. Además, se apreció que la distribución actual no beneficia mucho a
la atención de los requerimientos, porque realizamos demasiado movimientos y traslados con
el elevador para poder retirar las cajas. Por tal motivo, se evaluará una nueva distribución
partiendo de los antecedentes de préstamos recuperados del SAC.
a.3.4) Diversidad de clientes internos
Debemos tener en cuenta que Sedapal cuenta con 83 unidades orgánicas que cuentan con
documentación, aquí se mostrara la cantidad de cajas por equipo actualmente como está
distribuido.
69
Tabla 15: Relación de cajas documentales por equipos de Sedapal
CODIGO ABREV. AREA CANTIDAD DE CAJAS

112 EQUIPO DE RELACIONES PUBLICAS 8 Cajas
113 PE PROYECTOS ESPECIALES 1 Cajas
120 GG GERENTE GENERAL 700 Cajas
121 EQUIPO CONTROL DE GESTIÓN 13 Cajas
122 ESG Equipo Secretaria General 215 Cajas
123 EAL Equipo Asuntos Legales 2 Cajas
124 EPC EQUIPO PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD 51 Cajas
129 PROMESAL PROYECTO PROMESAL 6 Cajas
132 ERP EQUIPO RELACIONES PUBLICAS 67 Cajas
134 ECGPS EQUIPO CONTROL DE GESTION Y PROCESO DE SELECCION 36 Cajas
135 ESC EQUIPO SERVICIOS AL CLIENTES 2 Cajas
136 EPCCG EQUIPO PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD Y CONTROL DE GESTION 21 Cajas
138 ECI Equipo Comunicación Institucional 36 Cajas
139 EGI Equipo Gestión Institucional 51 Cajas
141 EGP-PP Equipo Gestión de Proyectos Público Privados 15 Cajas
142 EGASE Equipo Gestión Ambiental y Servicios Ecosistémicos 77 Cajas
150 GAI GERENCIA DE AUDITORÍA INTERNA 527 Cajas
151 EAOF Equipo Auditoría Operativo-Financiero 152 Cajas
152 EATA Equipo Auditoría Técnico-Administrativo 70 Cajas
210 GRH GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS 101 Cajas
211 EBS Equipo Bienestar Social 40 Cajas
213 EEP Equipo Evaluación y Proyección 227 Cajas
214 EC Equipo Capacitación 93 Cajas
215 ERC Equipo Registro y Control 322 Cajas
216 ERCB Equipo Remuneraciones, Compensaciones y Beneficios 1428 Cajas
217 EGIS Equipo Gestión Integral de Salud 1183 Cajas
220 GF GERENCIA DE FINANZAS 167 Cajas
221 EMF Equipo Manejo de Fondos 196 Cajas
222 EOF Equipo Operaciones Financieras 337 Cajas
223 ECGe Equipo Contabilidad General 4469 Cajas
224 ERCP Equipo Registro y Control Patrimonial 167 Cajas
226 EP Equipo Presupuesto 58 Cajas
230 GLS GERENCIA DE LOGISTICA Y SERVICIOS 210 Cajas
231 EPAB Equipo Planeamiento y Ejecucion de Bienes 902 Cajas
232 EPV Equipo Protección y Vigilancia 15 Cajas
233 EGA Equipo Gestión Almacenes 458 Cajas
234 ESGe Equipo servicios Generales 1386 Cajas
236 EAC Equipo Administración y Conservación 99 Cajas
240 EPEC Equipo Programación y Ejecución Contractual 185 Cajas
301 EGAM EQUIPO GESTION AMBIENTAL 319 Cajas
302 ETIC Equipo Tecnologías de la Información y Comunicaciones 207 Cajas
303 EIIN Equipo Investigación, Innovación y Normalización 11 Cajas
304 EPFPI Equipo Planeamiento Físico y Pre Inversión 53 Cajas
310 GDI GERENCIA DE DESARROLLO E INVESTIGACION 108 Cajas
311 EINPF EQUIPO INVESTIGACION NORMALIZACION Y PLAN. FISICO 90 Cajas
312 EPOF Equipo Planeamiento Operativo y Financiero 98 Cajas
313 EI EQUIPO INFORMATICA 36 Cajas
314 EI EQUIPO INFORMATICA 6 Cajas
315 ECOM EQUIPO COMERCIAL 438 Cajas
318 ETE EQUIPO TELECOMUNICACIONES Y ELECTRICIDAD 14 Cajas
319 EPI EQUIPO PRE INVERSION 117 Cajas
320 GPO GERENCIA PROYECTOS Y OBRAS 28 Cajas
322 Epy EQUIPO DE PROYECTOS 81 Cajas
323 EO EQUIPO DE OBRAS 152 Cajas
330 GC GERENCIA COMERCIAL 228 Cajas
331 EGS EQUIPO GESTION COMERCIAL 910 Cajas
332 EMR EQUIPO MICROMEDICION Y REGISTROS 219 Cajas
333 ESCE Equipo Servicios y Clientes Especiales 872 Cajas
341 EC-C Equipo Comercial – Comas 3644 Cajas
342 EC-Ca Equipo Comercial – Callao 5003 Cajas
343 EC-SJL Equipo Comercial – San Juan de Lurigancho 2875 Cajas
344 EC-AV Equipo Comercial – Ate-Vitarte 4563 Cajas
345 EC-B Equipo Comercial – Breña 6110 Cajas
346 EC-S Equipo Comercial – Surquillo 2777 Cajas
347 EC-VES Equipo Comercial – Villa El Salvador 2364 Cajas
348 EGCM Equipo Gestión Comercial y Micromedición 798 Cajas
70
350 GPO GERENCIA DE PROYECTOS Y OBRAS 51 Cajas
352 EPY EQUIPO PROYECTOS 17 Cajas
353 EIAC EQ. INVERSION Y AMPLIACION DE COBERTURA 20 Cajas
355 EAG EQUIPO ATENCION GERENCIAL 12 Cajas
356 ELC Equipo Licitaciones y Contratos 1653 Cajas
357 EGP-N EQUIPO GESTION DE PROYECTOS NORTE 48 Cajas
358 EGP-C EQUIPO GESTION DE PROYECTOS CENTRO 25 Cajas
359 EGP-S EQUIPO GESTION DE PROYECTOS SUR 183 Cajas
361 EGSP Equipo Gestión Social de Proyectos 326 Cajas
363 EPE Equipo Proyectos Especiales 687 Cajas
370 GALR GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES Y REGULACIÓN 1 Cajas
371 ER Equipo Regulación 12 Cajas
372 EAL Equipo Asuntos Legales 773 Cajas
373 EGLA Equipo Gestion Legal y Administrativa 773 Cajas
410 GP GERENCIA PRODUCCION 20 Cajas
411 EEC EQUIPO EVALUACION DE CALIDAD 2 Cajas
415 EQUIPO MANTENIMIENTO ELECTROMECANICO 7 Cajas
416 EDP EQUIPO DISTRIBUCION PRIMARIA 15 Cajas
417 ERDF Equipo Recolección Y DISPOSICION FINAL 6 Cajas
420 GSN GERENCIA DE SERVICIOS NORTE 29 Cajas
421 EOMR-C Equipo Operación y Mantenimiento de Redes – Comas 55 Cajas
422 EC-C EQUIPO COMERCIAL COMAS 27 Cajas
424 EC-Ca EQUIPO COMERCIAL CALLAO 36 Cajas
425 ET-N Equipo Técnico - Norte 21 Cajas
426 EA-N Equipo Administración – Norte 15 Cajas
430 GSC GERENCIA DE SERVICIOS CENTRO 219 Cajas
431 EOMR-SJL Equipo Operación y Mantenimiento de Redes – S.J. Lurigancho 144 Cajas
435 EOMR-B Equipo Operación y Mantenimiento de Redes – Breña 183 Cajas
438 EA-C Equipo Administración – Centro 299 Cajas
440 GSS GERENCIA DE SERVICIOS SUR 2 Cajas
441 EOMR-S Equipo Operación y Mantenimiento de Redes – Surquillo 139 Cajas
442 EC-S EQUIPO COMERCIAL SURQUILLO 46 Cajas
444 EC-VES EQUIPO COMERCIAL VILLA EL SALVADOR 6 Cajas
445 ET-S Equipo Técnico - Sur 26 Cajas
446 EA-S Equipo Administración – Sur 17 Cajas
450 GPDP GERENCIA DE PRODUCCION Y DISTRIBUCIÓN PRIMARIA 11 Cajas
453 EDP Equipo Distribución Primaria 12 Cajas
454 EASu Equipo Aguas Subterráneas 1 Cajas
455 EEC Equipo Evaluación de Calidad 69 Cajas
460 GRTDF GERENCIA DE RECOLECCION, TRATAMIENTO Y DISPOSICION FINAL 29 Cajas
461 EEC-AR Equipo Evaluación de Calidad de Aguas Residuales 24 Cajas
463 ERPrim Equipo Recolección Primaria 123 Cajas
471 ECRF Equipo Control y Reducción de Fugas 203 Cajas
473 ESCP Equipo Seguimiento y Control de Plantas 11 Cajas
480 GGAR GERENCIA DE GESTIÓN DE AGUAS RESIDUALES 4 Cajas
TOTAL CAJA DOCUMENTALES EN CUSTODIA 52596 Cajas
En la tabla N°15, se observa la cantidad total de 52596 cajas documentales de todas las áreas
de la empresa registradas en el SAC teniendo a los equipos de comercial con mayor cantidad
son el equipo de Breña, Callao y Ate Vitarte, así como el Equipo Contabilidad General.
2.7.2 Propuesta de la mejora

De acuerdo a la situación actual del Archivo Central muestra una distribución desfavorable
para dar atención rápida a las cajas que tienen mayor necesidad por parte de la empresa.
Además, en la investigación se observó que las actividades no tienen un tiempo establecido
para su entrega, por ello, se propone lo siguiente:
71
a) Distribución de almacén
Se debe de generar una nueva distribución partiendo de los antecedentes que se registraron en
el SAC, para ello se evaluaran los requerimientos anuales del año 2017 y 2018.
REQUERIMIENTOS 2017
Equipo Contabilidad General 783 42.55% 42.55%
Equipo Remuneraciones, Compensaciones y Beneficios 194 10.54% 53.10%
Equipo de Licitaciones y Contratos 165 8.97% 62.07%
Equipo Proyectos Especiales 136 7.39% 69.46%
Gerencia General 89 4.84% 74.29%
Equipo Asuntos Legales 85 4.62% 78.91%
Equipo Servicios Generales 64 3.48% 82.39%
Equipo Comercial – San Juan de Lurigancho 62 3.37% 85.76%
Equipo Comercial – Callao 51 2.77% 88.53%
Equipo Comercial – Breña 38 2.07% 90.60%
Equipo Programacion y Ejecución Contractual 30 1.63% 92.23%
Equipo Comercial – Ate-Vitarte 20 1.09% 93.32%
Equipo Planeamiento y Adquisicion de Bienes 17 0.92% 94.24%
Equipo Recolección Primaria 17 0.92% 95.16%
Equipo Servicios y Clientes Especiales 13 0.71% 95.87%
Equipo Comercial – Villa El Salvador 11 0.60% 96.47%
Equipo Comercial – Surquillo 9 0.49% 96.96%
Gerencia de Auditoria Interna 9 0.49% 97.45%
Equipo Manejo de Fondos 6 0.33% 97.77%
Equipo Gestión Social de Proyectos 6 0.33% 98.10%
Equipo Registro y Control Patrimonial 6 0.33% 98.42%
Equipo Presupuesto 5 0.27% 98.70%
Gerencia de Proyectos y Obras 5 0.27% 98.97%
Equipo Evaluación de Calidad 5 0.27% 99.24%
Gerencia de Asuntos Legales y Regulación 4 0.22% 99.46%
Gerencia de Finanzas 3 0.16% 99.62%
Equipo Comercial – Comas 2 0.11% 99.73%
Equipo Regulación 1 0.05% 99.78%
Gerencia de Desarrollo e Investigación 1 0.05% 99.84%
Equipo Gestión Almacenes 1 0.05% 99.89%
Equipo Tecnologías de la Información y Comunicaciones 1 0.05% 99.95%
Gerencia de Logistica y Servicios 1 0.05% 100.00%
TOTAL 1840 100.00% 100.00%
72
REQUERIMIENTOS 2018
Equipo Contabilidad General 1123 52,57% 52,57%
Equipo Servicios Generales 189 8,85% 61,42%
Equipo Licitaciones y Contratos 132 6,18% 67,60%
Equipo Proyectos Especiales 97 4,54% 72,14%
Equipo Asuntos Legales 96 4,49% 76,64%
Equipo Gestión Integral de Salud 86 4,03% 80,66%
Equipo Planeamiento y Adquisicion de Bienes 82 3,84% 84,50%
Equipo Comercial – Comas 71 3,32% 87,83%
Equipo Comercial – San Juan de Lurigancho 63 2,95% 90,78%
Equipo Programacion y Ejecución Contractual 33 1,54% 92,32%
Equipo Comercial – Breña 32 1,50% 93,82%
Gerencia General 28 1,31% 95,13%
Equipo Remuneraciones, Compensaciones y Beneficios 21 0,98% 96,11%
Equipo Gestión Legal y Administrativa 21 0,98% 97,10%
Equipo Comercial – Callao 13 0,61% 97,71%
Gerencia de Auditoria Interna 9 0,42% 98,13%
Equipo Servicios y Clientes Especiales 6 0,28% 98,41%
Equipo Registro y Control Patrimonial 6 0,28% 98,69%
Equipo Comercial – Surquillo 5 0,23% 98,92%
Gerencia de Proyectos y Obras 4 0,19% 99,11%
Equipo Gestión Almacenes 4 0,19% 99,30%
Equipo Recolección Primaria 3 0,14% 99,44%
Equipo Comercial – Villa El Salvador 3 0,14% 99,58%
Equipo Manejo de Fondos 2 0,09% 99,67%
Gerencia de Logistica y Servicios 2 0,09% 99,77%
Gerencia Comercial 2 0,09% 99,86%
Equipo Regulación 1 0,05% 99,91%
Equipo Operaciones Financieras 1 0,05% 99,95%
Equipo Planeamiento Físico y Pre Inversión 1 0,05% 100,00%
TOTAL 2136 100,00% 100,00%
En las tablas Nº16 y 17, se aprecian los equipos internos que anualmente solicitan mayor
cantidad de cajas, representando el 80% de los préstamos atendidos los equipos de
Contabilidad General, Licitaciones y Contratos, Servicios Generales, Asuntos Legales y
Proyectos Especiales. Por esta razón, el criterio para la implementación de un nuevo Layout
partirá de los antecedentes mostrados.
Para este año, se tomaron los registros de los pedidos realizados entre enero y marzo, con la
finalidad de observar los préstamos de los Equipos internos de la empresa.
73
Tabla 18: Requerimientos de enero a marzo 2019
FRECUENCIA DE PRÉSTAMOS 2019

CÓDIGO AREA Total % % ac
223 Equipo Contabilidad General 689 49,36% 49,36%
372 Equipo Asuntos Legales 228 16,33% 65,69%
356 Equipo Licitaciones y Contratos 153 10,96% 76,65%
231 Equipo Planeamiento y Ejecucion de Bienes 62 4,44% 81,09%
234 Equipo servicios Generales 56 4,01% 85,10%
363 Equipo Proyectos Especiales 44 3,15% 88,25%
344 Equipo Comercial – Ate-Vitarte 34 2,44% 90,69%
240 Equipo Programación y Ejecución Contractual 26 1,86% 92,55%
120 GERENTE GENERAL 25 1,79% 94,34%
346 Equipo Comercial – Surquillo 22 1,58% 95,92%
463 Equipo Recolección Primaria 14 1,00% 96,92%
460 GERENCIA DE RECOLECCION, TRATAMIENTO Y DISPOSICION FINAL 12 0,86% 97,78%
347 Equipo Comercial – Villa El Salvador 5 0,36% 98,14%
343 Equipo Comercial – San Juan de Lurigancho 4 0,29% 98,42%
480 GERENCIA DE GESTIÓN DE AGUAS RESIDUALES 4 0,29% 98,71%
122 Equipo Secretaria General 3 0,21% 98,93%
150 GERENCIA DE AUDITORÍA INTERNA 3 0,21% 99,14%
342 Equipo Comercial – Breña 2 0,14% 99,28%
345 Equipo Comercial – Callao 2 0,14% 99,43%
373 Equipo Gestion Legal y Administrativa 2 0,14% 99,57%
216 Equipo Comercial – Comas 1 0,07% 99,64%
224 Equipo Gestión Social de Proyectos 1 0,07% 99,71%
230 Equipo Registro y Control Patrimonial 1 0,07% 99,79%
341 Equipo Remuneraciones, Compensaciones y Beneficios 1 0,07% 99,86%
350 GERENCIA DE LOGISTICA Y SERVICIOS 1 0,07% 99,93%
361 GERENCIA DE PROYECTOS Y OBRAS 1 0,07% 100,00%
Total general 1396 100,00% 100,00%
En la tabla N°18 se registraron 1396 pedidos en los 3 primeros meses lo cual se ve reflejado en
la tabla que la frecuencia en los préstamos de cajas con documentos son los Equipos de
Contabilidad General, Licitaciones y Contratos, Servicios Generales, Asuntos Legales y
Proyectos Especiales donde vemos que a pesar de los años se siguen manteniendo con la
misma necesidad.
A continuación, se presentará de manera gráfica a los equipos que se generado mayor cantidad
de préstamos entre enero y marzo.
74
GRÁFICO 30: Diagrama ABC de préstamos de cajas enero y marzo 2019
Según el gráfico Nº30, la categoría A representa el 80% de todos los préstamos que genera el
20% de los equipos de Sedapal durante los 3 primeros meses, estos son Equipos de
Contabilidad General, Asuntos Legales y Licitaciones y Contratos de los cuales se medirán los
tiempos de préstamos antes de aplicar la mejora.
Dentro de la distribución que se quiere mejorar, se decidió evaluar el procedimiento de

préstamos, para tomar los tiempos y observar cada actividad que se realiza actualmente, para
poder mejorarla con el nuevo Layout a implementar. Para ello, se realizó un diagrama de
actividad para graficar cada elemento a considerar para la toma de tiempos, esta herramienta
ayudará a identificar que elementos generan valor a nuestro proceso.
75
GRÁFICO 31: Diagrama de Actividades para Préstamos de cajas
Requerimiento de cajas
BUSCAR
UBICACIÓN 9 COLOCAR 17
REVISAR 1
IR DESPACHO 18
TRUEQUE 10
BUSCAR VIRTUAL 2
CAMBIO ESTADO 19
BÚSQUEDA
CORRECTA
11
CAMBIO 3
IMPRIMIR 20
RETIRAR 12
ANOTAR 4
IR A OFICINA 21
ACOMODAR 13
IR ELEVADOR 5
REGRESAR 22
ENCENDER 6 DESCENDER 14
FIRMAR 23
TRASLADAR 7 PICKING 15
24
ARCHIVAR
ELEVAR 8
IR CARRETILLA 16
En el gráfico Nº31 se observa cada actividad realizada ante cualquier requerimiento de

préstamo de cajas, de los cuales actualmente no son tomados en cuenta ni medidos en tiempo,
por lo tanto, no hay una evaluación interna en el servicio del Archivo Central. Por lo tanto, se
iniciará con la toma de tiempo de cada caja prestada.
A continuación, se mostrará los tiempos que se tomaron a los pedidos de los Equipos de
Contabilidad General, Asuntos Legales y Licitaciones y Contratos en el mes de febrero 2019
por semanas.
76
Tabla 19: Toma de tiempos primera semana del mes de febrero 2019
FECHA 08/02/2019 NOMBRES Y APELLIDOS MARCOS CASTRO
ÁREA ARCHIVO CENTRAL PROCEDIMIENTO PRÉSTAMO DE CAJAS
FUNCIÓN PRINCIPAL CUSTODIA NIVEL DE INSTRUCCIÓN OPERARIO
INICIO 8:30 A.M. FINAL 5:00 P.M.
T.OBSERVADOS x SEM. PRÉSTAMOS CAJAS FEBRERO
TIEMPO TIEMPO SUPLEM.
Elementos (SEGUNDOS) V (%) T.STANDAR
PROM. NORMAL
21251 21253 21261 21263 21265 21266 55925 55954 58257 58240 78542 87540 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 30 22 28 28 18 15 25 20 28 25 24 29 24.33 75 18.25 1.83 20 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR HACIA EL ELEVADOR 30 25 20 27 24 20 23 30 21 23 30 29 25.17 75 18.88 1.89 21 seg.
ENCENDER ELEVADOR 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 84 79 81 63 66 57 67 67 74 67 67 56 69.00 75 51.75 5.18 57 seg.
ELEVARSE 8 7 7 5 8 5 7 9 7 10 7 10 7.50 75 5.63 0.56 6 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 84 86 78 77 44 57 28 45 47 54 47 90 61.42 75 46.06 4.61 51 seg.
TRUEQUE 38 60 54 38 58 40 36 41 50 59 37 40 45.92 75 34.44 3.44 38 seg.
BUSQUEDA DE CODIGO CORRECTO 267 178 107 246 233 198 116 273 187 172 110 196 190.25 75 142.69 14.27 157 seg.
RETIRAR CAJA 23 27 28 27 26 28 16 20 25 20 19 29 24.00 75 18.00 1.80 20 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 56 76 61 78 80 58 31 36 57 81 76 42 61.00 75 45.75 4.58 50 seg.
DESCENDER 8 7 7 5 8 5 7 9 7 10 7 10 7.50 75 5.63 0.56 6 seg.
TRAER LA CARRETILLA 29 36 40 25 33 35 40 38 21 29 27 39 32.67 75 24.50 2.45 27 seg.
COLOCAR CAJA EN CARRETILLA 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.00 75 2.25 0.23 2 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 28 31 34 30 38 38 37 29 21 21 36 36 31.58 75 23.69 2.37 26 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15.00 75 11.25 1.13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 69 67 58 65 55 62 53 66 56 59 61 65 61.33 75 46.00 4.60 51 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 51 61 69 61 59 68 66 50 59 65 69 57 61.25 75 45.94 4.59 51 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
T. CICLO 629 seg.
Tabla 20: Toma de tiempos segunda semana del mes de febrero 2019
PROM. NORMAL
58197 78990 84690 61256 80742 84224 61754 61560 61442 61295 61631 61671 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 27 27 21 17 24 19 26 20 19 23 19 17 21.58 75 16.19 1.62 18 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR HACIA EL ELEVADOR 22 29 20 23 26 26 21 27 21 26 26 30 24.75 75 18.56 1.86 20 seg.
ENCENDER ELEVADOR 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 66 52 88 81 86 59 59 81 50 86 56 84 70.67 75 53.00 5.30 58 seg.
ELEVARSE 5 6 5 5 6 10 6 8 8 10 5 10 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 76 51 87 54 26 52 52 38 46 30 67 56 52.92 75 39.69 3.97 44 seg.
TRUEQUE 32 60 30 33 60 30 40 41 50 46 36 55 42.75 75 32.06 3.21 35 seg.
BUSQUEDA DE CODIGO CORRECTO 160 163 178 105 281 197 244 110 277 203 132 117 180.58 75 135.44 13.54 149 seg.
RETIRAR CAJA 16 28 17 23 20 24 21 30 18 17 17 25 21.33 75 16.00 1.60 18 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 60 56 58 38 46 83 51 86 75 86 68 72 64.92 75 48.69 4.87 54 seg.
DESCENDER 5 6 5 6 6 6 8 9 6 6 6 8 6.42 75 4.81 0.48 5 seg.
TRAER LA CARRETILLA 22 29 37 32 33 29 29 29 29 30 23 32 29.50 75 22.13 2.21 24 seg.
COLOCAR CAJA EN CARRETILLA 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.00 75 2.25 0.23 2 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 22 23 37 22 27 29 34 28 38 30 29 22 28.42 75 21.31 2.13 23 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15.00 75 11.25 1.13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 69 67 62 70 58 58 61 60 62 61 52 68 62.33 75 46.75 4.68 51 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 65 59 51 70 61 63 69 58 54 70 53 68 61.75 75 46.31 4.63 51 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
T. CICLO 605 seg.
77
Tabla 21: Toma de tiempos tercera semana del mes de febrero 2019
PROM. NORMAL
76977 87540 78308 78314 87517 87528 87540 87547 87551 87553 87555 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 19 29 19 17 18 16 24 16 26 26 29 21.73 75 16.30 1.63 18 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR HACIA EL ELEVADOR 23 24 30 28 25 28 29 24 21 22 29 25.73 75 19.30 1.93 21 seg.
ENCENDER ELEVADOR 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 50 86 71 57 55 66 65 83 78 87 75 70.27 75 52.70 5.27 58 seg.
ELEVARSE 5 8 10 6 10 9 8 6 8 9 8 7.91 75 5.93 0.59 7 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 25 35 52 27 36 89 79 72 37 51 76 52.64 75 39.48 3.95 43 seg.
TRUEQUE 53 52 58 44 45 58 51 52 51 37 57 50.73 75 38.05 3.80 42 seg.
BUSQUEDA DE CODIGO CORRECTO 168 105 147 247 284 245 218 80 186 113 107 172.73 75 129.55 12.95 143 seg.
RETIRAR CAJA 22 19 20 26 27 27 18 24 19 16 26 22.18 75 16.64 1.66 18 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 43 76 37 72 66 58 79 62 81 52 55 61.91 75 46.43 4.64 51 seg.
DESCENDER 5 8 10 6 10 9 8 6 8 9 8 7.91 75 5.93 0.59 7 seg.
TRAER LA CARRETILLA 29 28 33 28 23 30 33 24 21 28 22 27.18 75 20.39 2.04 22 seg.
COLOCAR CAJA EN CARRETILLA 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.00 75 2.25 0.23 2 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 27 22 30 25 21 29 34 28 29 35 26 27.82 75 20.86 2.09 23 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15.00 75 11.25 1.13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 51 63 60 69 61 55 60 57 58 54 58 58.73 75 44.05 4.40 48 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 67 62 53 70 56 61 53 51 68 70 56 60.64 75 45.48 4.55 50 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
T. CICLO 600 seg.
Tabla 22: Toma de tiempos cuarta semana del mes de febrero 2019
PROM. NORMAL
84768 87514 78315 78490 78515 79060 84691 84768 87514 87521 87524 87537 87540 87543 87547 87548 87551 87574 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 21 24 19 17 21 18 19 16 17 16 29 16 29 29 18 16 28 17 20.56 75 15.42 1.54 17 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR HACIA EL ELEVADOR 21 25 30 28 30 26 28 21 20 29 29 24 26 21 25 28 23 28 25.67 75 19.25 1.93 21 seg.
ENCENDER ELEVADOR 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 85 89 71 57 71 64 57 85 55 54 56 83 49 86 55 66 66 54 66.83 75 50.13 5.01 55 seg.
ELEVARSE 6 8 10 6 8 6 6 6 9 10 10 6 6 5 10 9 9 5 7.50 75 5.63 0.56 6 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 89 37 52 27 25 78 44 43 45 45 90 72 74 47 36 89 73 86 58.44 75 43.83 4.38 48 seg.
TRUEQUE 45 48 58 44 36 37 54 47 56 47 40 52 60 36 45 58 49 30 46.78 75 35.08 3.51 39 seg.
BUSQUEDA DE CODIGO CORRECTO 135 112 147 247 146 213 206 223 113 128 196 80 252 289 284 245 78 189 182.39 75 136.79 13.68 150 seg.
RETIRAR CAJA 22 22 20 26 15 29 30 30 16 20 29 24 26 17 27 27 22 18 23.33 75 17.50 1.75 19 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 88 30 37 72 61 46 89 50 88 47 42 62 53 78 66 58 67 46 60.00 75 45.00 4.50 50 seg.
DESCENDER 6 8 10 6 8 6 6 6 9 10 10 6 6 5 10 9 9 5 7.50 75 5.63 0.56 6 seg.
TRAER LA CARRETILLA 33 23 33 28 26 20 30 34 27 21 39 24 29 22 23 30 24 23 27.17 75 20.38 2.04 22 seg.
COLOCAR CAJA EN CARRETILLA 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.00 75 2.25 0.23 2 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 36 34 30 25 38 34 29 22 39 37 36 28 32 23 21 29 29 35 30.94 75 23.21 2.32 26 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15.00 75 11.25 1.13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 60 64 60 69 59 65 68 53 54 54 65 57 58 52 61 55 67 60 60.06 75 45.04 4.50 50 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 61 65 53 70 60 58 56 51 56 63 57 51 63 66 56 61 51 51 58.28 75 43.71 4.37 48 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5.00 75 3.75 0.38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7.00 75 5.25 0.53 6 seg.
T. CICLO 606 seg.
78
Al aplicar la toma de tiempos se observa en las tablas N°19,20, 21Y 22 los tiempos estándar
por semana en el mes de febrero 2019. Estos tiempos se agregarán al diagrama de actividad
del proceso, para identificar cada elemento con su respectiva operación y el tiempo estándar.
GRÁFICO 32: Diagrama de Actividades de préstamos febrero 2019
EQUIPO DE GESTIÓN DE ALMACENES

DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESOS
PROCESO : PRÉSTAMO DE CAJA CON USO DE ELEVADOR Equipo: Contabilidad General
PERIODO: FEBRERO 2019 ACTUAL ( x ) PROPUESTO ( ) Hombre: 1
T. PROM SEMANA 1
T. PROM SEMANA 2
T. PROM SEMANA 3
T. PROM SEMANA 4
ALMACENAJE
TRANSPORTE
COMBINADA
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
DEMORA
DESCRIPCIÓN
REVISAR EL SAC x 4 4 4 4
BUSCAR UBICACIÓN EN EXCEL x 20 18 18 17
CAMBIO DE ESTADOS EN EL SAC (VISTO) x 6 6 6 6
ANOTAR CODIGOS DE CAJAS x 4 4 4 4
IR HACIA EL ELEVADOR x 21 20 21 21
ENCENDER ELEVADOR x 4 4 4 4
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS X 57 58 58 55
ELEVARSE X 6 6 7 6
BUSCAR CAJA X 51 44 43 48
TRUEQUE x 38 35 42 39
BUSQUEDA DE CODIGO CORRECTO x 157 149 143 150
RETIRAR CAJA X 20 18 18 19
ACOMODAR DENTRO DE LA BALDA X 50 54 51 50
DESCENDER X 6 5 7 6
TRAER LA CARRETILLA X 27 24 22 22
COLOCAR CAJA EN CARRETILLA X 2 2 2 2
IR A ZONA DE DESPACHO X 26 23 23 26
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) X 6 6 6 6
IMPRIMIR REQUERIMIENTO X 12 12 12 12
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN x 51 51 48 50
REGRESAR AL ARCHIVO x 51 51 50 48
FIRMAR REQUERIMIENTO X 4 4 4 4
ARCHIVAR X 6 6 6 6
TOTALES 9 2 1 8 2 1 629 seg. 605 seg. 600 seg. 606 seg.
79
Según el gráfico N°32, en el diagrama de actividades se identificó que 2 elementos generan
demora en el servicio, tenemos al trueque que se genera debido a la imprecisión del inventario
del Archivo Central y a la nueva búsqueda que se genera hasta encontrar la caja en toda la
balda o en el estante, esto lleva a pérdida de tiempo en encontrar la caja. Debido a que no se
han realizado estudio de tiempos anteriormente en este procedimiento se decidió considerar
que se comparará con una muestra ideal de tiempo estándar sin error en la búsqueda de las
cajas.
GRÁFICO 33: Diagrama de Actividades de préstamos sin error de búsqueda

PROCESO : PRÉSTAMO DE CAJA CON USO DE ELEVADOR ARCHIVO CENTRAL
ALMACENAJE
TRANSPORTE
COMBINADA
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
DEMORA
TIEMPO ESTANDAR
DESCRIPCIÓN
IDEAL POR CAJA
REVISAR EL SAC x 4 seg.

BUSCAR UBICACIÓN EN EXCEL x 20 seg.
CAMBIO DE ESTADOS EN EL SAC (VISTO) x 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJAS x 4 seg.
IR HACIA EL ELEVADOR x 20 seg.
ENCENDER ELEVADOR x 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS X 62 seg.
ELEVARSE X 6 seg.
BUSCAR CAJA X 60 seg.
RETIRAR CAJA X 40 seg.
ACOMODAR DENTRO DE LA BALDA X 60 seg.
DESCENDER X 6 seg.
TRAER LA CARRETILLA X 20 seg.
COLOCAR CAJA EN CARRETILLA X 2 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO X 30 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) X 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO X 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN x 60 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO x 62 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO X 4 seg.
ARCHIVAR X 6 seg.
TOTALES 9 2 1 8 0 1 495 seg.
80
En el gráfico N°33, se muestra que tiempo estándar sin error en las ubicaciones de las cajas es
de 495 segundos como muestra ideal. Otro elemento identificado es el uso frecuente del
elevador para retirar las cajas, esto genera un riesgo latente debido al trabajo a desnivel y
también mayor tiempo debido a los traslados que se hacen en las bodegas, que será disminuido
mediante la aplicación de nuestro Layout.
b) Productividad
Para incrementar la productividad del Archivo Central de Sedapal se propone realizar un

nuevo Layout, donde aplicando el método de ABC, con relación a los préstamos de cajas de
cada área. Se tiene como referencia que los equipos de mayores requerimientos son
Contabilidad General, Asuntos Legales y Licitaciones y Contratos, cada área cuenta en total
con las siguientes cajas:
Tabla 23: Cantidad de cajas por área categoría A
CÓDIGO ABREV. AREA CANTIDAD DE CAJAS CAJAS PEDIDAS % REQ.

223 ECGe Equipo Contabilidad General 4469 Cajas 743 cajas 17%
356 ELC Equipo Licitaciones y Contratos 1653 Cajas 94 cajas 6%
372 EAL Equipo Asuntos Legales 773 Cajas 95 cajas 12%
TOTAL 6895 Cajas 932 Cajas 35%
FUENTE: Sedapal
En la tabla N°23, se obtienen 932 cajas a reubicar en una posición donde sus solicitudes sean
atendidas de manera rápida. Tenemos registrado que la capacidad real para el primer nivel es
de 2,952 cajas, por lo que se deberá ordenar las baldas correlativamente y de acuerdo al área
correspondiente y a su demanda. Asimismo, las 6,895 cajas que representan las principales
deben ser agrupadas de manera correlativa ante cualquier solicitud. Por lo tanto, el plano a
distribuir se modificará de la siguiente manera, el color amarillo representa la categoría A que
representa el 80% de las salidas o préstamos donde están los Equipos de Contabilidad General,
Asuntos Legales y Licitaciones y Contratos; el color verde representa el 15% de las salidas
donde están los Equipos como Servicios Generales, Gerencia General y Proyectos especiales
y, por último, de color rojo representa el 5% de movimiento en el Archivo Central equipos
donde de vez en cuando solicitan alguna documentación en especial, aquí tenemos a los
Equipos de Secretaria General, Gerencia de Recolección, Tratamiento y Disposición Final y
Auditoría Interna. Según el Grafico ABC N°30:
81
GRÁFICO 34: Distribución de la bodega N° 1 según préstamos
A - 1 A - 6 A - 11 A - 16 A - 21 A - 26
A - 2 A - 7 A - 12 A - 17 A - 22 A - 27
A - 3 A - 8 A - 13 A - 18 A - 23 A - 28
A - 4 A - 9 A - 14 A - 19 A - 24 A - 29
A - 5 A - 10 A - 15 A - 20 A - 25 A - 30
B - 1 B - 6 B - 11 B - 16 B - 19 B - 24
B - 2 B - 7 B - 12 B - 17 B - 20 B - 25
B - 3 B - 8 B - 13 B - 18 B - 21 B - 26
B - 4 B - 9 B - 14 B - 22 B - 27
B - 5 B - 10 B - 15 B - 23 B - 28
C - 1 C - 6 C - 11 C - 16 C - 19 C - 24
C - 2 C - 7 C - 12 C - 17 C - 20 C - 25
C - 3 C - 8 C - 13 C - 18 C - 21 C - 26
C - 4 C - 9 C - 14 C - 22 C - 27
C - 5 C - 10 C - 15 C - 23 C - 28
D - 1 D - 6 D - 11 D - 16 D - 19 D - 24
D - 2 D - 7 D - 12 D - 17 D - 20 D - 25
D - 3 D - 8 D - 13 D - 18 D - 21 D - 26
D - 4 D - 9 D - 14 D - 22 D - 27
D - 5 D - 10 D - 15 D - 23 D - 28
E - 1 E - 6 E - 11 E - 16 E - 19 E - 24
E - 2 E - 7 E - 12 E - 17 E - 20 E - 25
E - 3 E - 8 E - 13 E - 18 E - 21 E - 26
E - 4 E - 9 E - 14 E - 22 E - 27
E - 5 E - 10 E - 15 E - 23 E - 28
PUERTA ELECTRICA
F - 1 F - 6 F - 11 F - 16 F - 19 F - 24
F - 2 F - 7 F - 12 F - 17 F - 20 F - 25
F - 3 F - 8 F - 13 F - 18 F - 21 F - 26
F - 4 F - 9 F - 14 F - 22 F - 27
F - 5 F - 10 F - 15 F - 23 F - 28
G - 1 G - 6 G - 11 G - 16 G - 19 G - 24
G - 2 G - 7 G - 12 G - 17 G - 20 G - 25
G - 3 G - 8 G - 13 G - 18 G - 21 G - 26
G - 4 G - 9 G - 14 G - 22 G - 27
G - 5 G - 10 G - 15 G - 23 G - 28
PUERTA ELECTRICA
H - 6 H - 12 H - 18
H - 5 H - 11 H - 17
H - 4 H - 10 H - 16 H - 19
H - 3 H - 9 H - 15 H - 20
H - 2 H - 8 H - 14 H - 21
H - 1 H - 7 H - 13 H - 22
I - 1 I - 6 I - 11 I - 16 I - 19 I - 24
I - 2 I - 7 I - 12 I - 17 I - 20 I - 25
I - 3 I - 8 I - 13 I - 18 I - 21 I - 26
I - 4 I - 9 I - 14 I - 22 I - 27
I - 5 I - 10 I - 15 I - 23 I - 28
J - 1 J - 6 J - 11 J - 16 J - 19 J - 24
J - 2 J - 7 J - 12 J - 17 J - 20 J - 25
J - 3 J - 8 J - 13 J - 18 J - 21 J - 26
J - 4 J - 9 J - 14 J - 22 J - 27
J - 5 J - 10 J - 15 J - 23 J - 28
K - 1 K - 6 K - 11 K - 16 K - 21 K - 26
K - 2 K - 7 K - 12 K - 17 K - 22 K - 27
K - 3 K - 8 K - 13 K - 18 K - 23 K - 28
K - 4 K - 9 K - 14 K - 19 K - 24 K - 29
K - 5 K - 10 K - 15 K - 20 K - 25 K - 30
Por otra parte, se gestionará con Polysistemas la devolución de cajas que tienen en su custodia
de los equipos Contabilidad General, Asuntos Legales y Licitaciones y Contratos para
agregarlas dentro de la distribución a implementar.
82
De acuerdo al estudio de tiempos que se realizó en el gráfico Nº32, se deberá identificar que
elementos agregan valor a la actividad de préstamos por ello en el siguiente gráfico se
detallaran estas actividades:
GRÁFICO 35: Tiempos que agregan valor al servicio de préstamos febrero

T. PROM SEMANA 1
T. PROM SEMANA 2
T. PROM SEMANA 3
T. PROM SEMANA 4
ALMACENAJE
TRANSPORTE
COMBINADA
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
DEMORA
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ELEVARSE X 6 4 7 6
TRUEQUE x 38 34 42 39
DESCENDER X 6 4 7 6
ARCHIVAR X 6 6 6 6
En el gráfico Nº35, se muestra los tiempos estándar de cada semana en el mes de febrero
donde se resaltan las actividades que agregan valor al proceso de préstamo de caja, teniendo
un tiempo de ciclo promedio de 600 segundos por prestar una caja, esto se debe a que dentro
del procedimiento se realizan muchos transportes y uso del elevador.
83
GRÁFICO 36: Tiempos que agregan valor al servicio de préstamos Marzo

PERIODO: MARZO 2019 ACTUAL ( x ) PROPUESTO ( ) Hombre: 1
T. PROM SEMANA 1
T. PROM SEMANA 2
T. PROM SEMANA 3
T. PROM SEMANA 4
ALMACENAJE
TRANSPORTE
COMBINADA
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
DEMORA
DESCRIPCIÓN
ELEVARSE X 6 7 6 6
TRUEQUE x 40 38 43 38
DESCENDER X 6 7 6 6
ARCHIVAR X 6 6 6 6
En el gráfico Nº36, se muestra los tiempos estándar de cada semana en el mes de marzo donde
se resaltan las actividades que agregan valor al proceso de préstamo de caja, teniendo un
tiempo de ciclo promedio de 600 segundos por prestar una caja.
84
GRÁFICO 37: Tiempos que agregan valor al servicio de préstamos con precisión en inventario

PROCESO : PRÉSTAMO DE CAJA CON USO DE ELEVADOR ARCHIVO CENTRAL
ALMACENAJE
TRANSPORTE
COMBINADA
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
DEMORA
TIEMPO ESTANDAR
DESCRIPCIÓN
IDEAL POR CAJA
REVISAR EL SAC x 4 seg.

BUSCAR UBICACIÓN EN EXCEL x 20 seg.
CAMBIO DE ESTADOS EN EL SAC (VISTO) x 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJAS x 4 seg.
IR HACIA EL ELEVADOR x 20 seg.
ENCENDER ELEVADOR x 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS X 60 seg.
ELEVARSE X 6 seg.
BUSCAR CAJA X 60 seg.
RETIRAR CAJA X 40 seg.
ACOMODAR DENTRO DE LA BALDA X 60 seg.
DESCENDER X 6 seg.
TRAER LA CARRETILLA X 20 seg.
COLOCAR CAJA EN CARRETILLA X 2 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO X 30 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) X 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO X 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN x 60 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO x 62 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO X 4 seg.
ARCHIVAR X 6 seg.
TOTALES 9 2 1 8 0 1 493 seg.
En el gráfico Nº37, se muestra los tiempos estándar consideran a precisión al 100%, donde no
hay error al momento de la búsqueda para hacer un contraste con la muestra de toma de
tiempos obtenida, donde se resaltan las actividades que agregan valor al proceso de préstamo
de caja, teniendo un tiempo de ciclo promedio de 493 segundos por prestar una caja.
Una vez identificado los tiempos que agregan valor en el procedimiento de préstamos se
aplicara la siguiente fórmula para evaluar la eficiencia actual, aplicando la ecuación Nº6:
85
Donde:
ETP = Eficiencia de tiempo de préstamos de caja TC= Tiempo de ciclo
TAV= Tiempo que agrega valor
Tabla 24: Eficiencia de préstamos actual
EFICIENCIA DE PRÉSTAMOS DE PEDIDOS ACTUAL

PERIODO TAV REAL ACTUAL TC REAL ACTUAL EFICIENCIA ACTUAL TAV IDEAL ACTUAL TC IDEAL ACTUAL EFICIENCIA IDEAL ACTUAL
FEB SEM 1 367 seg. 629 seg. 58,39% 434 seg. 493 seg. 88,08%
MAR SEM 1 361 seg. 614 seg. 58,80% 434 seg. 488 seg. 88,93%
Donde podemos observar en el siguiente gráfico como está el archivo actualmente
GRÁFICO 38: Eficiencia de préstamos por caja actual por semana
En el gráfico Nº38 se ve que nuestra eficiencia actual está por debajo de lo que se espera
debido a que se presenta imprecisión de inventario y registros erróneos de los préstamos que
constantemente se realiza en el Archivo Central.
86
Para medir la eficacia del Archivo Central, se evaluará la precisión de las ubicaciones
correctamente de las cajas ubicadas en la bodega Nº 1, por lo que se realizará un inventario a
las baldas de cada estante que tenga mayor salida para evaluar la eficacia actual de la precisión
de las ubicaciones de las cajas.
Para esta investigación se decidió aplicar un muestreo aleatorio por conglomerados, debido a
que las bodegas están distribuidas en baldas enumeradas, se hará inventario a nivel de balda y
no de cajas aleatorias. Además, teniendo en cuenta que la probabilidad de que la encuentre en
su ubicación o no, es de 50%, se usara la siguiente fórmula para hallar es estudio de la muestra
de inventario:
Ecuación 8: Cálculo de muestra de inventario
Donde:
n= muestra Z= nivel de confianza p= probabilidad
N= población E= probabilidad de error
Aplicando la siguiente fórmula tenemos que:
N= 4469 cajas
Z= 1.96
E= 5%
p= 50%
Se obtiene una muestra de 364 cajas a verificar sus ubicaciones.
Para ello, y escoger aleatoriamente que balda debemos inventariar para analizar la precisión de
dicho inventario, donde tomaremos en cuenta las baldas donde frecuentemente tiene mayor
movimiento en pedidos de los equipos a estudiar. Por otra parte, se sabe que cada balda posee
un total de 54 cajas los cual da una muestra a 7 baldas.
87
Tabla 25: Muestreo de precisión de inventario
INVENTARIO PARA LA MUESTRA

EFICACIA DE CAPACIDAD
BALDA CANTIDAD SISTEMA CANTIDAD REAL ERROR
PRECISIÓN REAL
A22 54 cajas 54 cajas 5 cajas 90,74% 100,00%
D12 54 cajas 50 cajas 4 cajas 92,00% 92,59%
E4 54 cajas 44 cajas 6 cajas 86,36% 81,48%
F16 54 cajas 50 cajas 4 cajas 92,00% 92,59%
G14 54 cajas 20 cajas 7 cajas 65,00% 37,04%
I13 54 cajas 54 cajas 4 cajas 92,59% 100,00%
K2 54 cajas 52 cajas 8 cajas 84,62% 96,30%
TOTAL 86,19% 85,71%
En la tabla N°25, se ve que la eficacia de la bodega N° 1 del Archivo Central muestra una
precisión de inventario de 86,19% en las baldas que tuvieron mayor movimiento en el periodo
de enero y febrero, asimismo nos muestra que se está utilizando en promedio el 85,71% de las
baldas en la bodega.
Por lo tanto, la productividad en el Pre-Test se manifiesta de la siguiente manera:
TABLA 40: Productividad Pre-Test
PERIODO EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD

PRE-TEST PRE-TEST PRE-TEST PRE-TEST
1 58,39% 90,74% 53%
2 61,49% 92,00% 57%
3 58,71% 86,36% 51%
4 58,47% 92,00% 54%
5 58,80% 65,00% 38%
6 55,71% 92,59% 52%
7 57,36% 84,62% 49%
8 65,65% 92,59% 61%
PROM TOTAL 59,33% 86,99% 51,65%
88
GRÁFICO 39: Resultados de eficiencia, eficacia y productividad (Pre-Test)
2.7.3 Ejecución de la propuesta

Para la ejecución de este proyecto se realizará un cambio en la distribución del Archivo
Central, con la finalidad de poder ser más eficaces en poder encontrar las cajas según la
ubicación del sistema y ser más eficientes para atender los requerimientos de solicitud de
préstamos de cajas documentales de los equipos internos de Sedapal. Además, se desechará
todo lo que no tenga nada que ver con el Archivo Central. Para ello, se procederá a seguir con
el cronograma de este proyecto.
GRÁFICO 40: Cronograma del proyecto de investigación
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

ITEM ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
DESCRIPCIÓN DE PROCESOS, IDENTIFICACIÓN DE LAS
1
ACTIVIDADES, TOMA DE TIEMPOS, DAP (PRE-TEST)
ESTIMACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA Y
2
EFICACIA (PRE-TEST)
3 EJECUCIÓN DE LA MEJORA
DISTRIBUCIÓN DEL ARCHIVO CENTRAL (ANÁLISIS ABC) -
4
APLICACIÓN DE LAYOUT
5 ORDENAMIENTO DE CAJAS POR EQUIPOS
6 INVENTARIO DE CAJAS
7 RESULTADOS DE LA VARIABLES
RECOLECCIÓN DE DATOS, TOMA DE TIEMPOS, EJECUCIÓN
8
DEL NUEVO DAP CON MÉTODO MEJORADO (POST-TEST)
ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO / RATIO DE COSTO
9
BENEFICIO
FUENTE:
ANÁLISIS DESCRIPTIVO E INFERENCIAL (VALIDACIÓN DE
Elaboración propia
10
HIPÓTESIS)
Según el gráfico Nº40, muestra las actividades a realizar para la ejecución se comenzaron
11 DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
12 SUSTENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
agrupando los documentos que no tenían salidas frecuentemente, para dar prioridad a los
equipos de mayor solicitud, por ello según el gráfico Nº29 donde se encontraron planillones de
89
trabajadores que estaban ubicados en el primer nivel de los Racks Selectivos serán agrupados
para darles otra ubicación.
GRÁFICO 41: Selección de planillones de trabajadores de Sedapal
FUENTE: Sedapal
En el gráfico N°41 se retiraron los planillones ubicados en el primer nivel y fueron apilados en
parihuelas para asignar otra ubicación debido a su valor permanente en la empresa.
Después de liberar espacio al retirar los planillones se procedió a retirar las cajas de otros
equipos en parihuelas.
90
GRÁFICO 42: Cajas de otros Equipos de Sedapal
FUENTE: Sedapal
En el gráfico N°42 se agruparon las cajas en parihuelas donde se realizó un inventario y se

eliminó su ubicación en el SAC y Excel. Después de habilitar el primer nivel de la bodega, se
solicitó la entrega de cajas de los equipos de Contabilidad General, Asuntos Legales y
Licitaciones y Contratos al proveedor Polysistemas, el cual tiene bajo su custodia más de 21
mil cajas aproximadamente. Según la base de datos se gestionó la devolución de lo siguiente:
Tabla 26: Cajas a solicitar a Polysistemas
Rótulos de fila Cuenta de CAJA SEDAPAL

GERENCIA DE ASUNTOS LEGALES Y REGUL 230
EQ ASUNTOS LEGALES 230
GERENCIA DE PROYECTOS Y OBRAS 32
EQ LICITACIONES Y CONTRATOS 32
GERENCIA FINANZAS 129
EQ CONTABILIDAD GENERAL 129
Total general 391
FUENTE: Sedapal
91
En la tabla Nº26 muestra que se recibirán 391 cajas de Polysistemas, que serán agrupadas
también al primer nivel de los estantes.
GRÁFICO 43: Ordenamiento de cajas del Equipo Contabilidad
FUENTE: Sedapal
GRÁFICO 44: Ordenamiento de cajas del Equipo Licitaciones y Contratos
FUENTE: Sedapal
92
GRÁFICO 45: Ordenamiento de cajas del Equipo Asuntos Legales
FUENTE: Sedapal
En los gráficos N° 43, 44 y 45 se observa el ordenamiento de las cajas consideradas por los
tres equipos que tienen mayor requerimiento en el Archivo Central.
En total se agruparon 932 cajas que tienen alto movimiento en el Archivo Central, donde se le
dio prioridad para ubicarlos en las primeras baldas de cada estante. Cumpliendo un orden
correlativo y una ubicación que permita realizar la menor cantidad de movimientos al
operador para retirar una caja, recordando que las baldas poseen vista frontal y posterior. Por
otro lado, como se indicó en el gráfico Nº 41 se asignó el segundo nivel para estas áreas cuyas
cajas serán requeridas en cualquier momento.
93
GRÁFICO 46: Baldas de primer nivel liberadas
FUENTE: Sedapal
En el gráfico N°46 se cuenta con la liberación del primer de todos los estantes y algunas
baldas del segundo nivel para empezar la nueva distribución.
Así como se pasó a recopilar las cajas que se ubicaban dispersas de los equipos Contabilidad
General, Asuntos Legales y Licitaciones y Contratos en la bodega N° 1, donde se utilizó el
elevador para poder retirar las cajas faltantes.
94
GRÁFICO 47: Búsqueda de cajas de los equipos de la población a estudiar
En el gráfico N°47 se pasó a recoger las cajas de los equipos que se encontraban en la parte
superior y así complementar el ordenamiento por área. Luego de encontrar las cajas y de haber
recepcionado las cajas que se solicitaron a Polysistemas se apilaron en las 30 baldas del primer
nivel, antes de ello se realizó la respectiva codificación y rotulado; además de ser registradas
al sistema con su nueva ubicación y especificando el equipo.
95
GRÁFICO 48: Colocar cajas en baldas
GRÁFICO 49: Ingreso de códigos y nueva ubicación de las cajas en el sistema
96
Una vez culminado el registro y de acomodar todas las cajas existentes en las baldas de primer
y segundo nivel de la bodega se procederá a tomar nuevamente los tiempos en los pedidos del
mes de mayo.
2.7.4 Resultados de la implementación

Al implementar el nuevo Layout según la clasificación ABC (ver gráfico N°18), se realizó un
nuevo diagrama de actividades del procedimiento de préstamos.
GRÁFICO 50: Diagrama de actividades después de la mejora
Requerimiento de cajas
REVISAR 1 BUSCAR 6 IMPRIMIR 11

UBICACIÓN
IR A OFICINA 12
BUSCAR VIRTUAL 2 RETIRAR 7
REGRESAR A 13
BODEGA
CAMBIO ESTADO
3 ACOMODAR 8
FIRMAR 14
IR A DESPACHO 9
4
ANOTAR
15
ARCHIVAR
CAMBIO ESTADO 10
IR A BALDA 5
En el gráfico N°50, se puede apreciar que el uso del elevador ya no está presente (ver gráfico
N°31), por la distribución de almacén donde las cajas de los equipos que tenían mayor
requerimiento fueron ubicadas en el primer nivel. Por lo tanto, el tiempo de atención de las
cajas requeridas se tomará nuevamente para el mes de mayo.
97
Tabla 27: Toma de tiempos primera semana del mes de mayo 2019
T.OBSERVADOS x SEM. PRÉSTAMOS CAJAS MAYO TIEMPO TIEMPO SUPLEM.
Elementos V (%) T.STANDAR
84428 7972 9042 9241 9572 9876 9903 10104 10645 10809 11067 11205 11624 11704 11825 13365 13750 PROM. NORMAL 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 16 18 17 18 22 25 20 22 24 19 23 21 19 17 16 21 15 19,59 75 14,69 1,47 16 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 29 53 34 60 49 49 42 22 25 59 56 52 34 38 40 50 31 42,53 75 31,90 3,19 35 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 31 55 45 32 40 39 35 55 38 37 36 30 42 36 42 41 35 39,35 75 29,51 2,95 32 seg.
RETIRAR CAJA 38 18 22 36 25 29 24 16 29 20 35 32 26 29 22 17 19 25,71 75 19,28 1,93 21 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 54 20 30 56 45 48 42 22 50 28 55 50 46 48 30 27 26 39,82 75 29,87 2,99 33 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 30 34 35 43 34 50 45 41 47 50 50 44 33 42 34 44 31 40,41 75 30,31 3,03 33 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15,00 75 11,25 1,13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 54 51 55 60 65 58 55 58 60 51 66 58 56 60 68 53 60 58,12 75 43,59 4,36 48 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 68 54 50 66 51 54 53 50 69 67 64 58 60 62 63 64 52 59,12 75 44,34 4,43 49 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
T. CICLO 310 seg.
Tabla 28: Toma de tiempos segunda semana del mes de mayo 2019
76136 13752 15111 16540 17582 18813 20051 21407 21528 22110 24001 60780 82685 82707 PROM. NORMAL 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 16 24 23 21 19 20 23 25 21 18 22 16 19 17 20,29 75 15,21 1,52 17 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 23 22 42 52 36 59 22 57 54 34 45 42 34 38 40,00 75 30,00 3,00 33 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 57 57 41 51 50 32 46 52 46 32 52 41 42 36 45,36 75 34,02 3,40 37 seg.
RETIRAR CAJA 39 33 39 33 33 38 33 32 27 29 18 17 26 29 30,43 75 22,82 2,28 25 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 60 52 52 55 58 60 51 55 41 50 34 29 46 48 49,36 75 37,02 3,70 41 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 42 46 43 34 34 43 49 45 34 47 34 48 33 42 41,00 75 30,75 3,08 34 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15,00 75 11,25 1,13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 59 54 67 69 53 60 55 63 67 53 55 66 56 60 59,79 75 44,84 4,48 49 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 62 65 66 57 62 64 64 61 65 54 68 51 60 62 61,50 75 46,13 4,61 51 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
T. CICLO 329 seg.
Tabla 29: Toma de tiempos tercera semana del mes de mayo 2019
82772 84378 84406 90811 21408 10655 9579 11698 7983 60798 16540 10658 18809 9255 9578 PROM. NORMAL 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 16 18 17 18 22 25 20 22 24 19 23 21 19 17 16 19,80 75 14,85 1,49 16 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 29 53 34 60 49 49 42 22 25 59 56 52 34 38 40 42,80 75 32,10 3,21 35 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 31 55 45 32 40 39 35 55 38 37 36 30 42 36 42 39,53 75 29,65 2,97 33 seg.
RETIRAR CAJA 38 18 22 36 25 29 24 16 29 20 35 32 26 29 22 26,73 75 20,05 2,01 22 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 54 20 30 56 45 48 42 22 50 28 55 50 46 48 30 41,60 75 31,20 3,12 34 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 30 34 35 43 34 50 45 41 47 50 50 44 33 42 34 40,80 75 30,60 3,06 34 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15,00 75 11,25 1,13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 54 51 55 60 65 58 55 58 60 51 66 58 56 60 68 58,33 75 43,75 4,38 48 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 68 54 50 66 51 54 53 50 69 67 64 58 60 62 63 59,27 75 44,45 4,45 49 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
T. CICLO 313 seg.
98
Tabla 30: Toma de tiempos cuarta semana del mes de mayo 2019
10108 7980 9042 9251 9571 11207 11696 11715 13369 13756 15119 16554 17583 21449 22106 24018 60786 82695 82754 82777 90811 PROM. NORMAL 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 22 23 21 25 18 18 16 24 19 23 16 21 19 23 21 18 17 17 22 21 25 20,43 75 15,32 1,53 17 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 57 55 57 60 26 26 25 45 48 20 24 43 59 56 52 30 53 22 40 46 50 42,57 75 31,93 3,19 35 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 45 58 57 54 37 31 55 41 39 46 33 45 37 36 30 50 30 45 35 56 47 43,19 75 32,39 3,24 36 seg.
RETIRAR CAJA 38 16 29 33 40 33 40 39 18 20 26 26 20 35 32 16 20 35 30 24 39 29,00 75 21,75 2,18 24 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 60 24 48 52 57 52 58 60 22 28 40 38 28 55 50 28 32 55 47 44 38 43,62 75 32,71 3,27 36 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 45 50 40 30 50 34 48 35 41 47 32 49 50 50 44 36 44 30 41 41 36 41,57 75 31,18 3,12 34 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15,00 75 11,25 1,13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 63 63 63 54 67 51 55 58 55 50 61 50 51 66 58 66 68 53 68 57 66 59,19 75 44,39 4,44 49 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 64 54 53 63 65 68 56 52 68 62 67 62 67 64 58 68 58 61 58 52 56 60,76 75 45,57 4,56 50 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
T. CICLO 323 seg.
Tabla 31: Toma de tiempos quinta semana del mes de mayo 2019
61743 61235 57029 84405 78162 77412 77405 61587 84678 PROM. NORMAL 10%
REVISAR EL SAC 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
BUSCAR UBICACIÓN DE CAJA EN EXCEL 22 15 23 24 16 23 25 16 15 19,89 75 14,92 1,49 16 seg.
CAMBIO DE ESTADO EN EL SAC (VISTO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
ANOTAR CODIGOS DE CAJA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS 51 57 44 49 22 21 31 36 39 38,89 75 29,17 2,92 32 seg.
BUSCAR LA POSICIÓN DE LACAJA 50 59 33 54 51 43 31 54 30 45,00 75 33,75 3,38 37 seg.
RETIRAR CAJA 36 25 18 33 25 24 25 26 24 26,22 75 19,67 1,97 22 seg.
ACOMODAR CAJAS DENTRO DE LA BALDA 27 23 54 52 30 21 40 33 51 36,78 75 27,58 2,76 30 seg.
IR A ZONA DE DESPACHO 37 49 50 31 44 48 43 50 41 43,67 75 32,75 3,28 36 seg.
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
IMPRIMIR REQUERIMIENTO 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15,00 75 11,25 1,13 12 seg.
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN 66 66 63 51 57 56 63 50 52 58,22 75 43,67 4,37 48 seg.
REGRESAR AL ARCHIVO 68 55 65 50 67 68 60 55 55 60,33 75 45,25 4,53 50 seg.
FIRMAR REQUERIMIENTO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00 75 3,75 0,38 4 seg.
ARCHIVAR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7,00 75 5,25 0,53 6 seg.
T. CICLO 314 seg.
Al aplicar la toma de tiempos se observa en las tablas N° 27, 28, 29, 30 y 31 los tiempos
estándar por semana en el mes de mayo 2019. Estos tiempos se agregarán al diagrama de
actividad del proceso de préstamos, para identificar cada elemento con su respectiva operación
y el tiempo estándar.
99
GRÁFICO 51: Diagrama de Actividades de préstamos mayo 2019

PROCESO : PRÉSTAMO DE CAJA CON USO DE ELEVADOR Equipo: CATEGORIA A
PERIODO: MAYO 2019 ACTUAL ( ) PROPUESTO (X ) Hombre: 1
T. PROM SEMANA 1
T. PROM SEMANA 2
T. PROM SEMANA 3
T. PROM SEMANA 4
T. PROM SEMANA 5
ALMACENAJE
TRANSPORTE
COMBINADA
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
DEMORA
DESCRIPCIÓN
REVISAR EL SAC x 4 4 4 4 4
BUSCAR UBICACIÓN EN EXCEL x 16 17 16 17 16
CAMBIO DE ESTADOS EN EL SAC (VISTO) x 6 6 6 6 6
ANOTAR CODIGOS DE CAJAS x 4 4 4 4 4
IR A LA UBICACIÓN DE LAS CAJAS X 35 33 35 35 32
BUSCAR CAJA X 32 37 33 36 37
RETIRAR CAJA X 21 25 22 24 22
ACOMODAR DENTRO DE LA BALDA X 33 41 34 36 30
IR A ZONA DE DESPACHO X 33 34 34 34 36
CAMBIO DE ESTADO DE SAC (RECOJO) X 6 6 6 6 6
IMPRIMIR REQUERIMIENTO X 12 12 12 12 12
IR A LA OFICINA A RECOGER IMPRESIÓN x 48 49 48 49 48
REGRESAR AL ARCHIVO x 49 51 49 50 50
FIRMAR REQUERIMIENTO X 4 4 4 4 4
ARCHIVAR X 6 6 6 6 6
TOTALES 7 2 1 4 0 1 310 seg. 329 seg. 313 seg. 323 seg. 314 seg.
Según el gráfico N°51, en el diagrama de actividades del mes de mayo se puede apreciar que
el tiempo de atención de las cajas se redujo considerablemente, a partir de la implementación
del Layout.
A continuación, se comparan los tiempos de ciclos de cada mes para observar los resultados
obtenidos.
Tabla 32: Análisis de tiempo Post-Test
COMPARACIÓN POST-TEST
TAV PRE- TC PRE- EFICIENCIA TAV POST- TC POST- EFICIENCIA AHORRO AHORRO
SEM X MES SEM X MES
TEST TEST PRE-TEST TEST TEST POST-TEST (SEG.) x caja (MIN.) x caja
1° SEM FEB 367 seg. 629 seg. 58,39% 1° SEM MAY 273 seg. 310 seg. 88,07% 319 seg. 5 min.
PROM TOTAL 360 seg. 608 seg. 59,27% PROM TOTAL 279 seg. 319 seg. 87,44% 28,17% 5 min.
100
Se observa en la tabla N°32, que el tiempo que se está ahorrando es aproximadamente de 5
minutos por caja, lo que significa que cada pedido de los equipos que frecuentemente solicitan
serán atendidos más rápido, con menos esfuerzo y a la vez evitando el riesgo al usar el
elevador.
GRÁFICO 52: Eficiencia Pre- Test y Post-Test

En el gráfico N° 52 muestra la eficiencia en los tiempos de préstamos en la atención en las
cajas de los Equipo de Contabilidad General, Licitaciones y Contratos y Asuntos Legales se ha
incrementado en 28,17%.
Además, la capacidad de atención de préstamos de cajas en los Equipo de Contabilidad

General, Licitaciones y Contratos y Asuntos Legales se incrementó debido al ahorro de tiempo
de búsqueda de las cajas.
Tabla 33: Cantidad de préstamos de cajas ANTES-DESPUÉS
CANTIDAD
TIEMPO EN TIEMPO
MÁXIMA DE
ATENDER CAJA LABORAL
PRÉSTAMO
PRE-TEST 10 min. 480 min. 48 cajas
POST-TEST 5 min. 480 min. 96 cajas
101
Se observa en la tabla N°33 que la atención en las cajas de los Equipo de Contabilidad
General, Licitaciones y Contratos y Asuntos Legales se incrementó en un 50%.
Asimismo, se realizó la precisión del inventario de las 30 baldas que se han tenido un cambio
de ubicación y mayor movimiento en mayo.
Tabla 34: Eficacia en precisión de inventario por balda distribuida (Post-Test)
INVENTARIO PARA LA MUESTRA

CANTIDAD CANTIDAD EFICACIA DE
BALDA
SISTEMA REAL PRECISIÓN
A1 54 cajas 50 cajas 92,59%

A6 54 cajas 48 cajas 88,89%
A11 54 cajas 54 cajas 100,00%
A16 54 cajas 50 cajas 92,59%
A21 54 cajas 53 cajas 98,15%
A26 54 cajas 54 cajas 100,00%
B1 54 cajas 54 cajas 100,00%
B6 54 cajas 54 cajas 100,00%
B11 54 cajas 50 cajas 92,59%
B19 54 cajas 54 cajas 100,00%
B24 54 cajas 54 cajas 100,00%
C1 54 cajas 49 cajas 90,74%
C6 54 cajas 54 cajas 100,00%
C11 54 cajas 48 cajas 88,89%
C19 54 cajas 52 cajas 96,30%
C24 54 cajas 54 cajas 100,00%
D1 54 cajas 54 cajas 100,00%
D6 54 cajas 50 cajas 92,59%
D11 54 cajas 44 cajas 81,48%
D19 54 cajas 51 cajas 94,44%
D24 54 cajas 52 cajas 96,30%
E1 54 cajas 54 cajas 100,00%
E6 54 cajas 54 cajas 100,00%
E11 54 cajas 54 cajas 100,00%
E19 54 cajas 50 cajas 92,59%
E24 54 cajas 52 cajas 96,30%
F1 54 cajas 52 cajas 96,30%
F6 54 cajas 54 cajas 100,00%
F11 54 cajas 54 cajas 100,00%
F19 54 cajas 54 cajas 100,00%
F24 54 cajas 54 cajas 100,00%
G1 54 cajas 50 cajas 92,59%
G6 54 cajas 52 cajas 96,30%
G11 54 cajas 48 cajas 88,89%
I1 54 cajas 53 cajas 98,15%
I6 54 cajas 53 cajas 98,15%
I11 54 cajas 54 cajas 100,00%
J1 54 cajas 54 cajas 100,00%
J6 54 cajas 54 cajas 100,00%
J11 54 cajas 54 cajas 100,00%
J19 54 cajas 54 cajas 100,00%
J24 54 cajas 54 cajas 100,00%
TOTAL 96,78%
102
En tabla N°34, se midió la precisión del inventario de las baldas que fueron distribuidas en el
primer nivel de los Racks Selectivos, donde nos muestra una eficacia del 96,78%, esto se ve
reflejado en la atención eficiente de los prestamos medidos en las tablas N° 27, 28, 29, 30 y 31
Tabla 35: Eficacia de precisión de inventario por estante (Post-Test)
EFICACIA POR ESTANTE

ESTANTE EFICACIA
A 95,37%
B 98,52%
C 95,19%
D 92,96%
E 97,78%
F 99,26%
G 92,59%
I 98,77%
J 100,00%
En la tabla N°35, se ve la precisión de inventario a nivel estante de la bodega 1. Al aplicar la

nueva distribución se realizó un inventario donde se pudo ubicar las cajas de los equipos de
Contabilidad General, Asuntos Legales y Licitaciones y Contratos que se encontraban en su
lugar.
A continuación, se comparará la precisión de inventario tomada antes con la de ahora.
Tabla 36: Análisis de la eficacia de precisión de inventario Post-Test y Pre-Test
EFICACIA POST-TEST
EFICACIA EFICACIA PRE-
ESTANTE BALDAS
POST-TEST TEST
A 95,37% A22 90,74%
B 98,52% D12 92,00%
C 95,19% E4 86,36%
D 92,96% F16 92,00%
E 97,78% G14 65,00%
F 99,26% I13 92,59%
G 92,59% K2 84,62%
I 98,77% B23 84,62%
J 100,00% J22 92,59%
TOTAL 96,71% TOTAL 86,72%
103
En la tabla N°36, se ve que la eficacia en la precisión del inventario se incrementó en 9,99%,
lo que aporta en la búsqueda de las cajas para el procedimiento de los préstamos en el Archivo
Central de Sedapal.
GRÁFICO 53: Eficacia Pre-Test y Post-Test
Por lo tanto, la productividad en el Post-Test se manifiesta de la siguiente manera:
Tabla 37: Productividad Pre-Test Post-Test
PERIODO EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD PERIODO EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD

PRE-TEST PRE-TEST PRE-TEST PRE-TEST POST-TEST POST-TEST POST-TEST POST-TEST
1 58,39% 90,74% 52,99% 1 88,07% 95,37% 84%
2 61,49% 92,00% 56,57% 2 86,37% 98,52% 85%
3 58,71% 86,36% 50,71% 3 87,73% 95,19% 84%
4 58,47% 92,00% 53,79% 4 87,58% 97,78% 86%
5 58,80% 65,00% 38,22% 5 87,44% 92,96% 81%
6 55,71% 92,59% 51,59% 6 86,22% 97,78% 84%
7 57,36% 84,62% 48,54% 7 88,01% 99,26% 87%
8 65,65% 92,59% 60,79% 8 87,22% 92,59% 81%
PROM TOTAL 59,33% 86,99% 51,65% PROM TOTAL 87,33% 96,18% 83,99%
En la tabla N°37 se puede ver la comparación de la productividad obtenida antes de la

aplicación de la mejora donde se ve que una vez implementado la herramienta se incrementó
en un 32,34%.
104
GRÁFICO 54: Productividad Pre-Test y Post-Test
2.7.5 Análisis Económico Financiero

Una vez implementado la mejora esta herramienta ha generado un ahorro en el tiempo de los
préstamos que realizamos en el Archivo Central, se sabe que antes de la mejora la atención
brindada de las cajas era por un operario calificado y un practicante:
Tabla 38: Costos por mano de obra
COSTO MANO DE OBRA

COSTO
PERSONAL COSTO H-H
MENSUAL
OPERARIO S/2.500,00 S/15,63
PRACTICANTE S/975,00 S/6,09
TOTAL S/3.475,00 S/21,72
En la tabla N°38, se deduce que el costo por hora-hombre es de s/. 21.72 soles, por lo tanto,
para la atención de los préstamos por cajas obtenidas en nuestro pre-test sucede lo siguiente:
105
Tabla 39: Costos por préstamo de caja pre-test
COSTO PRE-TEST
CANTIDAD TIEMPO DE COSTO POR
PRÉSTAMOS PRÉSTAMO CAJA
1 caja 12 min. S/4,34
2 cajas 24 min. S/8,69
3 cajas 36 min. S/13,03
4 cajas 48 min. S/17,38
5 cajas 60 min. S/21,72
En la tabla N°39, se calculó que el costo por prestar una caja es de s/. 4.34 soles, ya que por
cada caja se tomaba un tiempo aproximadamente de 12 minutos. Recordando que la muestra
medida son las cajas de los equipos de Sedapal que representan el 80% de los requerimientos.
Aplicando la distribución de almacén se obtuvo lo siguiente:
Tabla 40: Costos por préstamo de caja post-test
COSTO POST-TEST
CANTIDAD TIEMPO DE COSTO POR
PRÉSTAMOS PRÉSTAMO CAJA
1 caja 5 min. S/1,81
6 cajas 30 min. S/10,86
7 cajas 35 min. S/12,67
8 cajas 40 min. S/14,48
9 cajas 45 min. S/16,29
10 cajas 50 min. S/18,10
11 cajas 55 min. S/19,91
12 cajas 60 min. S/21,72
En la tabla N°40, se calculó que el costo por prestar una caja es de s/. 1.81 soles, ya que por
cada caja se tomaba un tiempo aproximadamente de 5 minutos y ahora se puede atender 12
cajas por hora.
106
Por consecuencia, al aplicar la herramienta de mejora genera un ahorro de tiempo y dinero.
Donde la variación de ahorro es de 7 cajas por hora.
Tabla 41: Ahorro por préstamo de caja post-test
AHORRO POR CAJA

COSTO X COSTO X
CANTIDAD X AHORRO
CAJA CAJA
CAJA POR HORA
(ANTES) (DESPUES)
1 S/4,34 S/1,81 S/2,53
2 S/8,69 S/3,62 S/5,07
3 S/13,03 S/5,43 S/7,60
4 S/17,38 S/7,24 S/10,14
5 S/21,72 S/9,05 S/12,67
6 S/26,06 S/10,86 S/15,20
7 S/30,41 S/12,67 S/17,74
En la tabla N°41, se obtiene un ahorro de s/. 17.74 soles por hora representado en las 7 cajas
que se pueden prestar debido a la mejora. Por consiguiente, el ahorro mensual que se obtiene
es de s/. 2,837.92.
Por otra parte, se debe dar capacitaciones al personal para que cumplan con las actividades de
la herramienta implementada, así como los inventarios periódicos para evaluar la precisión de
los inventarios, este seguimiento se valoriza de la siguiente manera.
Tabla 42: Costo para mantener la herramienta
COSTO MTTO. DE
ACTIVIDADES SALARIO MENSUAL PERIODO
MEJORA MENSUAL
CAPACITACIÓN (JEFE DE EQUIPO) S/4.500,00 S/225,00 MENSUAL
INVENTARIO 1HXD OPERARIO S/2.500,00 S/312,50 TRIMESTRAL
INVENTARIO 1HXD PRACTICANTE S/975,00 S/121,88 TRIMESTRAL
INVENTARIO 1HXD ASISTENTE S/1.500,00 S/187,50 TRIMESTRAL
TOTAL S/9.475,00 S/846,88
En la tabla N°42, se tiene un costo por capacitación mensual de s/.225.00 soles por parte del
jefe del equipo 2 veces al mes, así como los inventarios trimestrales por parte del personal
responsable del Archivo Central teniendo un valor de s/. 621.88 soles.
107
Mientras, por el lado de los egresos se invirtió en materiales y horas hombre para lograr la
distribución del Archivo Central, donde se consideró lo siguiente:
Tabla 43: Tiempo en realizar las actividades de la mejora
FRECUENCIA DE PARTICIPACIÓN EN LA MEJORA

ACTIVIDADES
OPERARIO ASISTENTE PRACTICANTE1 PRACTICANTE 2
RASTREO DE CAJA 3H X D (1SEMANA) NO PARTICIPA NO PARTICIPA NO PARTICIPA
SELECCIÓN DE CAJAS 2H X D (2SEMANA) 2H X D (2SEMANA) 2H X D (2SEMANA) 2H X D (2SEMANA)
ROTULAR 1H X D 1H X D 1H X D 1H X D
ACTUALIZACION DEL SAC 2H X D (1SEMANA) NO PARTICIPA NO PARTICIPA NO PARTICIPA
APILAR CAJAS EN BALDA NO PARTICIPA 3H X D 3H X D 3H X D
Tabla 44: Valorización del costo mensual del personal para la mejora
EGRESOS DE MANO DE OBRA DE

IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
SALARIO COSTO
PERSONAL COSTO X H
MENSUAL MENSUAL
S/2.500,00 OPERARIO CALIFICADO S/125,00 S/1.015,63
S/1.500,00 ASISTENTE S/56,25 S/937,50
S/975,00 PRACTICANTE S/36,56 S/609,38
S/975,00 PRACTICANTE S/36,56 S/609,38
TOTAL S/254,38 S/3.171,88
En la tabla N°44 se calculó la inversión por mano de obra para la implementación de la mejora
donde se invirtió en s/. 3.171,88 soles por las horas invertidas de los trabajadores del Archivo
Central.
Tabla 45: Valorización de costo de materiales
COSTO POR MATERIALES

MATERIALES COSTO POR MATERIALES CANTIDAD TOTAL
HOJAS BOND X MILLAR S/10,00 4 S/40,00
TINTA S/50,00 1 S/50,00
ETIQUETAS S/0,50 7000 S/3.500,00
PLUMONES S/1,00 10 S/10,00
COSTO TOTAL DE MATERIALES UTILIZADOS S/3.600,00
108
En la tabla N°45 se invirtió en materiales para realizar la distribución donde se gastó en hojas
bond, plumones, tinta de impresora y etiquetas para las cajas invirtiendo en material un valor
de s/. 3.600 soles.
Para finalizar se realiza el flujo de caja para la evaluación del ahorro y la inversión que tomó
en desarrollar esta investigación.
Tabla 46: Flujo de caja de la investigación
PERIODO abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 mar-20 abr-20
INGRESOS AHORRO S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92 S/2.837,92
EGRESOS
COSTO DE APLICAR
INVERSIÓN -S/6.771,88
LA HERRAMIENTA
COSTO DE
GASTO DE LA
MANTANIMIENTO -S/225,00 -S/225,00 -S/846,88 -S/225,00 -S/225,00 -S/846,88 -S/225,00 -S/225,00 -S/846,88 -S/225,00 -S/225,00 -S/846,88
HERRAMIENTA
DE HERRAMIENTA
FLUJO DE EFECTIVO -S/6.771,88 S/2.612,92 S/2.612,92 S/1.991,04 S/2.612,92 S/2.612,92 S/1.991,04 S/2.612,92 S/2.612,92 S/1.991,04 S/2.612,92 S/2.612,92 S/1.991,04
VAN S/9.751,58
TIR 35%
B/C S/4,26
En la tabla N°46, el flujo de caja se tomó como ingreso el ahorro por hora generado por la
búsqueda de cajas donde se consideró 20 días laborales para tener un ahorro mensual de s/.
2.837,92 soles al mes. Por el lado de los egresos, se consideró la inversión de los gastos de
materiales y el tiempo de la mejora donde obtuvo s/.6.771,88 soles. Esta información en el
tiempo nos demuestra lo siguiente:
Se obtuvo un VAN>0; lo que demuestra que el proyecto el viable para desarrollar, por lo
tanto, se aprueba la implementación de la distribución en el Archivo Central. Asimismo, se
obtuvo un TIR de 35% que es mayor a la tasa de 10% aplicado al VAN, por lo tanto, el
proyecto es viable y rentable. Y finalmente del análisis de beneficio costo se obtuvo s/.4,26
soles lo que significa que por cada sol que la empresa ha invertido en la mejora genera s/.4,26
soles de ahorro mensuales.
109
III. RESULTADOS
110
3.1 Análisis descriptivo
El análisis descriptivo consiste en aplicar técnicas estadísticas para sintetizar la información

obtenida de la investigación a partir de los datos tengan una variabilidad. Este análisis nos
permite extraer conclusiones científicas.
3.1.1 Análisis descriptivo de la productividad
Tabla 47: Análisis descriptivos de los datos de productividad
En la tabla N°47, en el análisis descriptivo de la productividad se ve la variación de la media

donde se incrementó de 0.5165 a 0.8399, esto quiere decir que el promedio de las muestras
obtenido después de la distribución de almacén mejora el procedimiento de préstamos de
cajas. Considerando un error estándar de la media de 0.0233 antes de la mejora y luego de la
implementación de la mejora disminuyo a 0.0077 lo que hace más preciso el resultado de la
media en la población. Asimismo, la mediana de la productividad tuvo un incrementó de
0.5229 a 0.8414 ya que es el punto medio de los datos tomados en cuenta de la muestra
obtenida. La desviación estándar es medida de dispersión de los datos en relación a la media
111
obtenida, donde tenemos que antes de la mejora se tenía 0.066 y después de la distribución del
almacén se disminuyó a 0.021 lo que corrobora que después de la mejora la dispersión de los
datos hacia la media es menor lo que hace más preciso los resultados obtenidos.
Tabla 48: Frecuencia de datos del antes y después de productividad
GRÁFICO 55: Histograma de datos del antes y después de productividad
En el gráfico N°55, se ve en el histograma cómo se comporta los valores de la muestra del

antes y después de la mejora de la productividad en intervalos representados en barras.
Teniendo los datos asimétricos negativos tanto en el antes y después los datos son agrupados
hacia el lado derecho de la curva por encima de la media. Además, la curtosis del antes es de
2,361 lo que significa que si la curtosis es positiva que la curva es más plana; mientras que la
curtosis después de la mejora es de -0.363 lo que significa si la curtosis es negativa indica que
la curva es más elevada o picuda.
112
3.1.2 Análisis descriptivo de la eficiencia
Tabla 49: Análisis descriptivos de los datos de eficiencia
En la tabla N°49, en el análisis descriptivo de la eficiencia se ve la variación de la media

donde se incrementó de 0.5932 a 0.8733, esto quiere decir que el promedio de las muestras
obtenido después de la distribución de almacén mejora el tiempo de préstamo por cajas.
Considerando un error estándar de la media de 0.01 antes de la mejora y luego de la
media en la población. Asimismo, la mediana de la eficiencia tuvo un incrementó de 0.5859 a
0.8751 ya que es el punto medio de los datos tomados en cuenta de la muestra obtenida. La
desviación estándar es medida de dispersión de los datos en relación a la media obtenida,
donde tenemos que antes de la mejora se tenía 0.03 y después de la distribución del almacén se
disminuyó a 0.006 lo que corrobora que después de la mejora la dispersión de los datos hacia
la media es menor lo que hace más preciso los resultados obtenidos.
113
Tabla 50: Frecuencia de datos del antes y después de eficiencia
GRÁFICO 56: Histograma de datos del antes y después de eficiencia

antes y después de la mejora de la eficiencia en intervalos representados en barras. Teniendo el
dato asimétrico positivo en el antes los datos son agrupados hacia el lado izquierdo de la
curva, mientras los datos asimétricos después de la mejora son negativos los datos son
agrupados hacia el lado derecho de la curva por encima de la media. Además, la curtosis del
antes es de 2,361 lo que significa que si la curtosis es positiva que la curva es más plana;
mientras que la curtosis después de la mejora es de -0.363 lo que significa si la curtosis es
negativa indica que la curva es más elevada o picuda.
114
3.1.3 Análisis descriptivo de la eficacia
Tabla 51: Análisis descriptivos de los datos de la eficacia
En la tabla N°51, en el análisis descriptivo de la eficacia se ve la variación de la media donde

se incrementó de 0.8699 a 0.9618, esto quiere decir que el promedio de las muestras obtenido
después de la distribución de almacén mejora la precisión de inventario de las cajas.
Considerando un error estándar de la media de 0.033 antes de la mejora y luego de la
media en la población. Asimismo, la mediana de la eficacia tuvo un incrementó de 0.9137 a
0.9658 ya que es el punto medio de los datos tomados en cuenta de la muestra obtenida. La
desviación estándar es medida de dispersión de los datos en relación a la media obtenida,
donde tenemos que antes de la mejora se tenía 0.093 y después de la distribución del almacén
se disminuyó a 0.025 lo que corrobora que después de la mejora la dispersión de los datos
hacia la media es menor lo que hace más preciso los resultados obtenidos.
115
Tabla 52: Frecuencia de datos del antes y después de eficacia
GRÁFICO 57: Histograma de datos del antes y después de eficacia

antes y después de la mejora de la productividad en intervalos representados en barras.
Teniendo los datos asimétricos negativos tanto en el antes y después los datos son agrupados
hacia el lado derecho de la curva por encima de la media. Además, la curtosis del antes es de
5,581 lo que significa que si la curtosis es positiva que la curva es más plana; mientras que la
curtosis después de la mejora es de -1.509 lo que significa si la curtosis es negativa indica que
la curva es más elevada o picuda.
3.2 Análisis Inferencial
3.2.1 CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL (HG)

a. Hipótesis Nula (Ho)
Ho: La distribución de almacén no incrementa la productividad en el área de

archivo central de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
116
b. Hipótesis Alterna (Ha)
Ha: La distribución de almacén incrementa la productividad en el área de archivo

central de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
c. Reglas para contrastar la hipótesis

1. Si (Ma) > (Md); entonces se acepta la Ho y se rechaza la Ha
2. Si (Ma) < (Md); entonces se acepta la Ha y se rechaza la Ho
Dónde: Ma: Media antes de mejora y Md: Media después de mejora
3.2.1.1 Pruebas de normalidad (HG)
Tabla 53: Prueba de normalidad HG con Shapiro-Wilk antes y después productividad
De acuerdo a la tabla N°53, se observa que el nivel de significancia en ambos es mayor a

0,05, esto hace evidenciar estadísticamente que los datos de la muestra se distribuyen de
manera normal, por lo tanto, se asume que se cumple el supuesto de normalidad, así que,
se procedió analizar los datos con estadística paramétrica (Prueba-T).
3.2.1.2 Contrastación de la hipótesis (HG)
Tabla 54: Contrastación hipótesis general
117
Discusión de resultados:
De acuerdo a la tabla N°54 se observa que la productividad después (Md), es mayor que la
productividad antes (Ma), incrementándose de 51,65% a 83,99%. Por lo tanto, se rechaza
la Ho y se acepta la Ha, afirmando que la distribución de almacén incrementa la
productividad en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea. El diferencial de estos
resultados confirma que el nivel de productividad se incrementó en un 32,34%.
Regla de decisión: Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula Si ρvalor > 0.05, se acepta
la hipótesis nula.
Tabla 55: Prueba T antes y después de la productividad
En la tabla Nº55, se verifica que el nivel de significancia en la prueba T aplicada a la

productividad antes y después es de 0,000, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión
se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la distribución del almacén incrementa la
productividad en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea.
3.2.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICA

3.2.2.1 HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1 (H1)
Ho: La medición del trabajo no incrementa la eficiencia en el área de archivo

general de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
b. Hipótesis Alterna (H1)
H1: La medición del trabajo incrementa la eficiencia en el área de archivo central

de la empresa Sedapal, El Agustino, 2019.
118
3. Si (Ma) > (Md); entonces se acepta la Ho y se rechaza la H1
4. Si (Ma) < (Md); entonces se acepta la H1 y se rechaza la Ho
3.2.2.1.1 Pruebas de normalidad (H1)
Tabla 56: Prueba de normalidad H1 con Shapiro-Wilk antes y después eficiencia
De acuerdo a la tabla N°56, se observa que el nivel de significancia en ambos es mayor a

0,05 (0,116 & 0,201), esto hace evidenciar estadísticamente que los datos de la muestra se
distribuyen de manera normal, por lo tanto, se asume que se cumple el supuesto de
normalidad, así que se procedió analizar los datos con estadística paramétrica (Prueba-T).
3.2.2.1.2 Contrastación de la hipótesis específica 1 (H1)
Tabla 57: Contrastación hipótesis específica 1
De acuerdo a la tabla N°57 se observa que la eficiencia después (Md), es mayor que la
eficiencia antes (Ma), incrementándose de 59,32% a 87,33%. Por lo tanto, se rechaza la
Ho y se acepta la Ha, afirmando que el método de trabajo en el almacén incrementa la
119
eficiencia en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea. El diferencial de estos
resultados confirma que el nivel de productividad se incrementó en un 28,01%.
la hipótesis nula.
Tabla 58: Prueba T antes y después de la eficiencia
En la tabla Nº58, se verifica que el nivel de significancia en la prueba T aplicada a la

eficiencia antes y después es de 0,000, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión se
rechaza la hipótesis nula y se acepta que el método de trabajo en el almacén incrementa la
eficiencia en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea.
3.2.2.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2

Ho: El Layout no incrementa la eficacia en el área de archivo general de la

b. Hipótesis Alterna (H2)
H2: El Layout incrementa la eficacia en el área de archivo central de la empresa

Sedapal, El Agustino, 2019.

5. Si (Ma) > (Md); entonces se acepta la Ho y se rechaza la H2
6. Si (Ma) < (Md); entonces se acepta la H2 y se rechaza la Ho
120
3.2.2.2.1 Pruebas de normalidad (HG)
Tabla 59: Prueba de normalidad HG con Shapiro-Wilk antes y después eficacia
De acuerdo a la tabla N°59, se observa que el nivel de significancia en la eficacia antes es

menor a 0,05 (0,001) y el nivel de significancia en la eficacia después es mayor a 0,05
(0,328), esto hace evidenciar estadísticamente que los datos de la muestra no se
distribuyen de manera normal, por lo tanto, se procedió analizar los datos con estadística
no paramétrica (Wilcoxon).
3.2.2.2.2 Contrastación de la hipótesis específica 2 (H2)
Regla de decisión:
Tabla 60: Contrastación hipótesis especifica 2
De acuerdo a la tabla N°60, ha quedado demostrado que la media de la eficacia antes

(0.8699) es menor a la media de la productividad después (0,9618), por consiguiente, se
121
observa que la productividad después (Md), es mayor que la productividad antes (Ma),
incrementándose de 51,65% a 83,99%. Por lo tanto, no se cumple Ho: µPa ≥ µPd, en tal
razón se rechaza la hipótesis nula de que el Layout no incrementa la eficacia en la
precisión de inventario en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea. A fin de
confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante el pvalor o
significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de Wilcoxon a ambas
eficacias.
la hipótesis nula.
Tabla 61: Prueba estadística Wilcoxon antes y después eficacia
En la tabla N°61, se puede verificar que la significancia de la prueba Wilcoxon, aplicada a la

eficacia antes y después es de 0.018, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión se
rechaza la hipótesis nula y se acepta que el Layout incrementa la eficacia en la precisión de
inventario en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea.
122
IV. DISCUSIÓN
123
De los resultados obtenidos en la presente investigación se puede deducir que la distribución
de almacén en el Archivo Central de Sedapal pudo incrementar la productividad, debido a que
se tenía como causas en el problema el criterio en la distribución de las bodegas, esto generaba
tiempos de espera por parte de los clientes internos. También al aplicar la nueva distribución
se logró disminuir la imprecisión en el inventario con respecto a la ubicación de las cajas
documentales. Se incrementó la eficiencia en un 28%, mejorando el método de trabajo
concentrándonos en los Equipos que tenían mayor requerimiento o necesidad de la
documentación custodiada. Reduciendo los tiempos de búsqueda y de despacho. Asimismo, se
incrementó la eficacia en un 9,19% en la precisión del inventario, esto sobre todo en las cajas
que se reubicaron en la parte de las baldas inferiores de los Racks Selectivos, donde se ve
mayor movimiento en el Archivo. Dando una productividad incrementada en un 32,34%, ya
que ahora se conocen los tiempos de búsqueda y las cajas están distribuidas de manera
estratégica reduciendo también el uso del elevador.
Comparando la tesis elaborada por Roxana Toma, donde explica en su investigación que el
área de almacenaje presentaba una clasificación inadecuada de sus insumos, esta mala
clasificación se veía reflejado en los tiempos del servicio de abastecimiento interno, esta causa
es similar a la que se presenta en esta investigación y también es un efecto negativo en el
tiempo de atención. Asimismo, la situación actual del autor muestra que la búsqueda de los
insumos genera retrasos en los despachos, afectando el abastecimiento de la movilidad debido
a las demoras. Esto se compara con la imprecisión de inventario que presenta el Archivo
Central con respecto a la búsqueda de cajas para responder la atención a los Equipos internos
de la empresa. El autor detalla que implemento un Layout y le generó un aprovechamiento en
los espacio de su almacén, dando importancia mayor a los insumos de mayor rotación para que
tengan una salida más rápida, donde logro reducir el tiempo de búsqueda en 40,96 minutos por
pedido, esto se refleja positivamente en la investigación ya que gracias a la implementación de
Layout por requerimiento de préstamos en los equipos internos se decido agrupar de manera
estratégica en la parte inferior de las baldas en los Racks Selectivos del Archivo Central, lo
que generó en nuestro caso una reducción de 7 minutos por atender una caja con documentos.
Estos resultados afirman las teorías de Sáenz y Gutiérrez en su libro “Logística de
almacenamiento”, donde mencionan lo importante de realizar un diseño de las estructuras
124
tanto interno como externo que poseen los distintos almacenes, teniendo en cuenta las
dimensiones de los productos que van hacer almacenados, para poder tener un cálculo y orden
dentro del almacén disminuyendo al máximo los espacios ya que un almacén debe aprovechar
al máximo su capacidad.
Otro resultado que se tomó en cuenta es la impresión del inventario en el Archivo Central, esto
generaba retrasos en tiempo de búsqueda y por ende la atención a los clientes interno era
deficiente. En la tesis de Gaby Díaz nos presenta una empresa en el rubro de confecciones
donde el almacén presenta problemas debido a que no se conoce la ubicación exacta de sus
insumos, por lo que genera ineficiente su producción de mochilas. Se ve también que presenta
problemas con las cantidades de los materiales, esto representaba problemas con la entrega sus
pedidos a sus clientes lo cual no tenían un tiempo medido para el servicio de entrega. Al igual
que esta investigación al inicio no habían tiempos establecido para atender a los clientes, por
ende el autor buscó la manera de establecer primero el tiempo para luego después de mejorar
la gestión del almacén pudiera evaluar el tiempo mínimo que se demoraría en atender, donde
antes de su mejora para elaborar un promedio de 680 mochilas se debía demorar
aproximadamente 720 minutos; sin embargo, dado a las causas de su problema no cumplía con
su producción y los tiempos de elaboración eran más largos. Al igual que en el Archivo
Central, no se tenía control del tiempo de búsqueda y de la atención del prestamos de cajas
documentales. El autor decidió realizar un Layout en el área del almacenamiento en los
insumos, productos en proceso y productos terminados, donde aplico codificación a cada
material y producto inventariado; según el tipo, material, utilidad de sus existencias para luego
pode medir la producción que tenía la empresa. Luego de ello, pudo lograr medir el tiempo de
elaboración y de las actividades que se realizaban nuevamente donde logró incrementar su
eficiencia en 9,03%, su eficacia en 12.14%, dando un incremento en su productividad de
18.4%. Esto demuestra que si se mantiene un control en las existencias de cualquier almacén
se logra dar un mejor servicio y por ende se incrementa la productividad. El autor Anaya en su
libro “Logística Integral: la gestión operativa de la empresa”, menciona el concepto de Layout
como la mejor manera de diversificar un almacén por diferentes áreas, formulando la mejor
manera para tomar el inventario en menor tiempo y seleccionando los ítems de mayor costo,
necesidad o importancia, teniendo en cuenta las condiciones del almacén. Por otro lado, el
125
autor Palacios en su libro “Ingeniería de Métodos: Movimientos y tiempos” menciona la
importancia de tomar tiempos para cada actividad de cada trabajador, esto permite observar y
calificar al trabajador como realiza una actividad específica y bajo qué condiciones es
sometido, esto es importante saber porque si no evaluamos la eficacia del trabajador no
podremos saber si podemos incrementar la productividad, cuando se desee implementar una
mejora. Por eso, es importante tener una relación de los tiempos por cada procedimiento en la
empresa, en nuestro similar se midió el tiempo por atención a los clientes, donde compartiendo
la información de ambos autores en sus libros vemos que, si se cuenta con un área con datos
precisos, las condiciones donde el trabajador es sometido será un tiempo favorable para
cualquier actividad a realizar.
En la investigación elaborado por María Zurita nos presenta que el área de almacén presentaba
una distribución deficiente y demoras en la preparación de sus pedidos, cada pedido le toma al
autor 5 minutos, entregando al día como máximo 33 pedidos. En el caso de esta investigación
tomaba entregar una caja 12 minutos y entregando al día máximo 40 pedidos, debido al error
en las ubicaciones y las distancias recorridas con el uso del elevador. Por otro lado, el autor
señala que la capacidad en sus almacenes está a un 80% cada uno; aquí el autor decidió aplicar
la clasificación ABC para dar un nuevo orden a la distribución de los materiales de acuerdo a
la rotación de los mismos. Luego de la distribución se pudo obtener mayor espacio logrando
liberar el 13% de cada almacén. En nuestro caso, se pudo aplicar la clasificación ABC, para
determinar las ubicaciones de las cajas con documentos de los equipos de Sedapal que tenían
mayor requerimiento anualmente, por lo que se decidió aprovechar los espacios de las baldas
del primer nivel para que se eliminen el uso del elevador que hacía más lento y riesgoso el
despacho. El autor también realizo la toma de tiempos para la entrega de los pedidos, donde
ahora puede responder la atención a sus clientes en 3 minutos por pedido, donde ahora los 33
pedidos diarios que se realizaban se hace en menos tiempo y se ahorra al día 50 minutos en
promedio. Aquí también rescatamos esa afirmación del autor, ya que también pudo reducir el
tiempo de atención por caja documentar en 7 minutos, ahora al día se puede prestar 96 cajas de
los equipos que más solicitan.
Con relación al tema de archivos, el autor Tiffany Castillo menciona en su investigación que
existen problemas en la accesibilidad de la documentación en la empresa Mapfre Perú, esto
126
sucede debido a que no se tiene una base de datos con la precisión estimada de los
requerimientos. Para esto, el autor propone realizar una administración de inventario para
hallar la cantidad exacta y tenerlo bajo custodia; ya que su situación actual reflejaba dificultad
en encontrar acceso de documentos, pérdida de tiempos en las búsquedas de la
documentación, para este problema el autor aplicó la filosofía de las 5s para la gestión del
archivo. Ello tiene los objetivos de poder minimizar los tiempos, al localizar la documentación
con mayor disponibilidad, así realizan las tareas con mayor rapidez y reduciendo los
accidentes en el trabajo. Las actividades que realizó el autor fue la clasificación de
documentos con valor y desechar los documentos irrelevantes, así como la codificación de los
documentos registrando los inventarios e ingresarlos al sistema con el tipo de documentación.
Esto generó que se reduzca el espacio utilizado antes de la aplicación de las 5s. Luego de
haber clasificado se organizó los documentos en los estantes dando una ubicación a cada uno
de ellos, esto benefició al autor en dar un mejor servicio al cliente. El autor Miguel Arribas del
libro “Sistema de archivo y clasificación de documentos” menciona que un archivo es una
institución responsable de la acogida, tratamiento, inventariado, conservación y servicio de los
documentos, sostiene que se debe clasificar la documentación y mantenerla ordenada,
asegurando su conservación, por ello, es importante clasificar la documentación por su
ubicación, por su contenido: privado o público, por la frecuencia de utilización, por el tipo de
soporte utilizado: papel o electrónico. Otro autor que menciona la importancia de la gestión
documental es Cristina Parera en su libro “Técnicas de archivo y documentación en la
empresa” menciona que el archivo debe de almacenar la documentación y tener una
recuperación inmediata de ella, sin embargo, el autor resalta que en una muestra de 200
ejecutivos norteamericanos que pierden un 10,7% de su tiempo para encontrar un documento;
asimismo pierden aproximadamente 45 minutos al día buscando archivos perdidos. Por lo
tanto, la función más importante en un archivo es la recuperación inmediata de los
documentos, para ello se debe saber dónde guardarlo y ver la manera más fácil de encontrarlo.
El autor también menciona que en un archivo central se debe brindar un servicio flexible para
la variabilidad de documentos, asegurando el control y su confidencialidad, ya que si estos
puntos no están siendo bien desarrollados nos dice que los usuarios tendrían demoras para
acceder a la documentación que están buscando, esto implicaría otros gastos para generar
duplicación en los documentos. Por último, menciona los procedimientos que se realiza en un
127
archivo donde parte desde la creación y clasificación de los documentos, brindando un orden y
conservación de los mismos, recepcionando las trasferencias y planificando su eliminación
según el ciclo de valoración documental del documento, por el tiempo de retención de los
documentos. En esta investigación se desarrolló la distribución en el Archivo Central de
Sedapal donde se aplicó los conceptos de libros en gestión documental cumpliendo en dar
efectivamente una atención a la documentación solicitada. Uno de los métodos era simplificar
los movimientos para despachar una caja con documentos, enfocándonos en los equipos que
tenían mayor requerimiento, respondiendo a su necesidad en menor tiempo, lo que permitió a
esta investigación incrementar la cantidad de atención de cajas, donde se obtuvo un margen de
7 cajas por hora.
128
V. CONCLUSIONES
129
En conclusiones daremos respuesta a los problemas a través de las hipótesis:
1. Se ha determinado que la distribución de almacén mejora significativamente la

productividad en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea, El Agustino,
2019, donde a través del análisis descriptivo en el SPSS la media de la productividad
antes es de 0,516 y la media de la productividad después es de 0,839, resultado que
muestra un incremento en la productividad reflejando que ahora se puede atender 7
cajas más. Y por consiguiente aplicando la prueba-T se observa que la media de error
estándar ambos son menores a 0,05 (Valor de significancia). Donde afirmamos que la
productividad aumentó 62,62% del valor inicial.
2. Se determinó que la distribución de almacén mejora significativamente la eficiencia en
el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea, El Agustino, 2019, donde a través
del análisis descriptivo en el SPSS la media de la productividad antes es de 0,593 y la
media de la productividad después es de 0,873, resultado que muestra un incremento
en la eficiencia reflejando que el préstamo por caja es de 5 minutos. Y por
consiguiente aplicando la prueba-T se observa que la media de error estándar ambos
son menores a 0,05 (Valor de significancia). Donde afirmamos que la eficiencia se
incrementó en 47,2% del valor inicial.
3. Se logro determinar que la distribución de almacén mejora significativamente la
eficacia en el Archivo Central en la empresa Sedapal Atarjea, El Agustino, 2019,
donde a través del análisis descriptivo en el SPSS la media de la eficacia antes es de
0,869 y la media de la productividad después es de 0,961, resultado que muestra un
incremento en la eficacia reflejando que la precisión de inventario a disminuido. Y por
consiguiente aplicando la prueba Wilcoxon se observa que el nivel de significancia es
de 0,018 donde refleja que es menor a 0,05 (Valor de significancia). Donde afirmamos
que la eficacia se incrementó en 10,57% del valor inicial.
130
VI. RECOMENDACIONES
131
Para la recomendación después de implementar la mejora se debe tener en cuenta lo siguiente
para mantener y con el tiempo seguir incrementando la productividad en el Archivo Central en
Sedapal.
1. Como primer punto para mantener en condiciones optimas la distribución ABC

empleada, se deben de clasificar los documentos almacenados de las área de mayor
rotación por el tipo de documento ya que pueden ser temporales y permanentes esta
información es importante debido a que los documentos pasan por un procedimiento de
eliminación, donde siempre se a presentado desorden y perdida de cajas por la cantidad
solicitada a eliminar y esto genera directamente vacios en las baldas. Por lo tanto, no se
debe de aprovechar este espacio con cajas que no provengan del mismo Equipo. Para
no afectar la eficiencia del tiempo de procedimientos de préstamos de cajas.
2. Para la precisión del inventario se recomienda realizar inventarios periódicos cada 3
meses para observar el movimiento de las cajas que tienen mayor necesidad para la
empresa, enfocando la atención en las baldas del primer nivel.
3. Una alternativa que favorece tanto a la productividad en el Archivo Central, como en
la eficiencia en el procedimiento de préstamos de cajas y la eficacia en la precisión de
la ubicación de las cajas, es la digitalización. Este proceso si bien es cierto eliminaría
los tiempos de búsqueda, pero presenta cierta prolongación debido a la magnitud en la
cantidad de documentos que posee Sedapal. Asimismo, la clasificación
correspondiente para ver que documentos son más importantes y se debe mantener
permanentemente en el Archivo para ello, se debe gestionar una validación de todos
los documentos y observar el valor de cada uno de ellos. Esta implementación a largo
plazo ayudaría a la gestión interna del equipo de Contabilidad General, Asuntos
Legales y Contratos y Licitaciones.
132
REFERENCIAS
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c036fd207e87&groupId=10154
138
ANEXOS
139
ANEXO 1: JUICIOS DE EXPERTOS
140
141
142
143
144
145
ANEXO 2: AUTORIZACIÓN DEL RESPONSABLE DEL ARCHIVO CENTRAL
146
ANEXO 3: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN
147
FECHA NOMBRES Y APELLIDOS
ÁREA PROCEDIMIENTO
FUNCIÓN PRINCIPAL NIVEL DE INSTRUCCIÓN
INICIO FINAL
TIEMPOS OBSERVADOS POR SEMANA TIEMPO TIEMPO SUPLEM.
PROM. NORMAL
10%
148
ANEXO 4: FORMATO PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
T. CICLO
ANEXO 5: FORMATO PARA DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

PROCESO : ARCHIVO CENTRAL
PERIODO: ACTUAL ( ) PROPUESTO ( ) Hombre: 1
T. PROM SEMANA 1
T. PROM SEMANA 2
T. PROM SEMANA 3
T. PROM SEMANA 4
ALMACENAJE
TRANSPORTE
COMBINADA
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
DEMORA
DESCRIPCIÓN
TOTAL
149

Distribución de Almacén para Incrementar La Productividad

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

Distribución de almacén para incrementar la productividad en el archivo central en

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Arellano Contreras, Josué Raúl Max (ORCID: 0000-0002-6818-8180)

Msc. Delgado Montes, Mary Laura (ORCID: 0000-0001-9639-657X)

Gestión Empresarial y Productividad

La presente tesis está dedicada a mi abuelo

Agradezco en primer lugar a Dios por volver a

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

GRÁFICO 1: Impacto de la gestión de información en la planificación estratégica ............................... 4

Tabla 1: Lluvia de ideas ........................................................................................................................... 9

Ecuación 1: Fórmula para la muestra de observaciones......................................................................... 29

Palabras claves: Distribución, almacén, productividad, tiempos.

This thesis is applied, it was developed through a quasi-experimental design, with a

Keywords: distribution, warehouse, productivity, times.

En la actualidad, los sistemas de información para la gestión de archivos se han convertido en

Un caso de estudio en Latinoamérica se desarrolló en Cuba, donde se realizó un análisis en la

GRÁFICO 1: Impacto de la gestión de información en la planificación estratégica

FUENTE: Revista internacional de la gestión de conocimiento y la tecnología, 2014

Según el Archivo General de la Nación (AGN), para poder aplicar el procedimiento de

Teniendo en cuenta esta información no se pueden tomar medidas de eliminación de ciertos

El Archivo Central es responsable de la custodia, atención de los requerimientos, recepción de

GRÁFICO 3: Baldas de estantería de Racks Selectivos

Recepción de cajas con documentos es el procedimiento donde se genera mayor desorden en

A continuación, se resumen los problemas descritos:

FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO 4: Diagrama Ishikawa en el Archivo Central Sedapal

FUENTE: Elaboración propia

Tabla 2: Matriz de Relación

ITEM CAUSAS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12C13 FRECUENCIA

FUENTE: Elaboración propia

ITEM CAUSAS Valor Fac % %ac

FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO 5: Diagrama de Pareto

FUENTE: Elaboración propia

GRÁFICO 6: Diagrama de Estratificación

FUENTE: Elaboración propia

ALMACENAMIENTO 1 0 0 1 2 1 ALTO 5 38% 10 50 1 DISTRIBUCIÓN DE ALMACÉN

PRÉSTAMOS 0 0 1 2 0 1 MEDIO 4 31% 8 32 2 ESTUDIO DE TRABAJO

TOTAL DE PROB. 1 2 1 3 3 3 13 100%

FUENTE: Elaboración propia

1.2 Trabajos Previos

Según TOMA, Roxana (2016) en su tesis titulada “Mejora de distribución de almacén de

Según ZURITA, María (2015) en su tesis titulada “Optimización de la gestión de almacén

Según ZURITA, María (2015) en su tesis titulada “Optimización de la gestión de almacén

1.3 Teorías Relacionadas

1.3.1 Distribución de almacén

1.3.1.1.1 CLASIFICACIÓN ABC

En el Archivo Central se distribuyen las cajas documentales en Racks Selectivos donde se

GRÁFICO 7: Diagrama de Pareto

FUENTE: Calidad total y productividad (2010)

1.3.1.2 MEDICIÓN DEL TRABAJO

1.3.1.2.1 ESTUDIO DE MÉTODOS

Tabla 5: Simbología del diagrama analítico

TIPO DE OPERACIÓN SÍMBOLO ASME DESCRIPCIÓN DE USO

FUENTE: Estudio de tiempos. Una nueva visión

A continuación, se mostrará el formato para poder graficar e identificar cada actividad o

GRÁFICO 8: Estructura general del diagrama analítico

FUENTE: Introducción a la ingeniería industrial (2014)

En el gráfico N°8, se observa la representación de las operaciones de cada actividad descrita y