GESTIÓN ESTRATÉGICA

DGONG 2009
2009-10
10

Ignasi Carreras.Instituto de 1
Innovación Social de Esade
 ¿Qué decisiones estratégicas
habéis tomado en los últimos meses?
 F d ió Jaume
Fundación J Bofill
B fill

• Centro de pensamiento y divulgación creado

hace 40 años y orientado a la transformación
social. Recursos propios que le dan unos
réditos de unos 3-4
3 4 M€/año
M€/año.
• Organización de referencia en Cataluña
desde la perspectiva de estudios y generación
ó
p
de opinión
Plan plurianual 2005-08 con un énfasis en 4 ámbitos

1. Educación: equidad
q e
igualdad de
oportunidades
2. Inmigración: acogida,
desarrollo y cohesión
social
3. Igualdad: pobreza e
inclusión social
4. Democracia: Informe anual sobre el
profundización modelo estado de la educación
2008
y participación
ciudadana
Plan 2005-08
2005 08 Año puente 2009

1. Evaluación
2. Reflexión sobre la visión
y el modelo de trabajo
3. Definición nuevo plan para
4 años
ñ

Plan 2010-13
2010 13
 Cambio de visión de la FJB

Inmigración

Desigualdades
Educación Transformación
Calidad y equidad
q Social

Democracia y
Sociedad civil

Cambio1: focalización en un tema principal

Impacto social
Cambio2: más influencia pública (¿ cómo?)
Cambio3:Ajuste por la crisis económica
 DESENVOLUPAMENT
NOVES OPORTUNITATS ESTRATÈGIC
RELACIONS INSTITUCIONALS
QUADRE DE COMANDAMENT QUALITAT I INNOVACIÓ

Projecte a
c
A t
u
Projecte a
B c
i
o
Projecte n
C s

p
r
o
DIÀLEGS I INFLUÈNCIA i
RECERCA
INTERVENCIÓ TENDÈNCIES COMUNICACIÓ
AVALUACIÓ c
e
s
s
Desenvolupament
Economia i
Finances i Sistemes TIC Infraestructures
o
Equip
Jurídic legal s
GRI becoming broadly accepted ?

1000
900
800
700
600
R
Reporters
t
500
400
300
200
100
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

9
10
 Valores y
estrategia
g de
la empresa

RSE

Interés Valor de
público mercado

•Compromiso social y •Reputación

medioambiental •Protección de marca
•Licencia para operar •Talento y sentido pertenencia
11
•Innovación y mercados
12
 Tres estrategias
de cambio genéricas

Cambio • El cambio es necesario, pero no se tiene una solución probada

Emergente • El directivo sugiere una “Vision” pero no ofrece plan concreto alguno
• “Bottom-up”, asunción de riesgos/aprendizaje, resultados lentos
(Culture Driven)
• Experimentación activa vs. esfuerzo concentrado

Cambio • Cambios importantes

p y rápidos
p en el entorno de la organización
g
• Se interrumpe su “impulso normal”. Situación de crisis
Discontinuo
• Se inicia desde arriba; ruptura clara, reorientación
(Crisis Mgmt.) • Coaliciones políticas, estrés en la organización
• Velocidad vs.
vs equilibrio de la organización

Cambio
C bi • Guiado
G i d por una declaración
d l ió d
de la
l misión,
i ió planes,
l objetivos
bj ti
Planificado • Planificación previa, “pruebas piloto”, comités de seguimiento
• Soluciones uniformes, racionalidad manda, “learning curve”
(Planned Change)
• Claridad vs. flexibilidad

Fuente: Nitin Nohria & Rakesh Khurana

Modelo de gestión estratégica
MISIÓN, VALORES Y VISIÓN

Análisis estratégico
Entorno, interno,
stakeholders

Diseño, opciones Implementación

y decisiones de la estrategia
estratégicas Recursos, actividades
,estructura,
gestión cambio

Sistema de medición de resultados

14
 Funciones de la estrategia
 Analizar los resultados de la organización
y aportar
p un p
plan a p
partir del cual éstos
puedan alcanzar un nivel superior
(Impacto social y medios para
conseguirlo)
 Una guíaí para la toma de decisiones y el
alineamiento de las diferentes unidades
de la organización

15
Misión: Razón de ser de la organización
Visión: destino deseado
Estrategia: Cómo llegar

¿ Estrategia sin visión?: ¿Más de lo mismo?

16
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Diseño y toma de decisiones sobre
un proceso estructurado de cambio
B
Situación final

A Liderazgo: ¿Estamos haciendo lo

másá adecuado
d d para conseguir
i ell
Situación inicial máximo impacto según nuestra misión?

Gestión: Focalizarnos en lo más

prioritario y hacerlo muy
y bien

17
18
19
 Nivel de interés
Bajo Alto

Mínimo Cuidarlos
Bajo esfuerzo
der
Pod

Alto Tener Jugadores

satisfecho clave

Segmentación de grupos de interés

20
 Oportunidades Amenazas

ezas INVERTIR DEFENDERSE

en aquellas fortalezas de amenazas
fortale
relacionadas con las relacionadas con
oportunidades nuestras fortalezas
f dades

DECIDIR ( invertir, CONTROLAR LOS

dejarlo correr o DAÑOS en amenazas
Debilid

colaborar con otros) relacionadas con

en oportunidades nuestras debilidades
D

relacionadas
l i d con
nuestras debilidades

21
Adaptado de K. Kearns
Y M. Allison
 Factores clave de éxito

 Aquellos atributos
atributos, competencias y otros activos
institucionales que son más importantes para que la
estrategia definida sea exitosa
 Analiza lo específico de la organización y no tanto
una comparación
p con otras organizaciones
g
 Diferenciar entre lo deseable/necesario y lo
actualmente existente. Plan para conseguirlo.

22
23
24
25
26
27
28
29
Estrategia es optar y priorizar
“No pain , no gain” 30
 Una buena estrategia
• C
Conecta
t las
l capacidades
id d d de lla organización
i ió con
las oportunidades del contexto
• Aporta
A t indicaciones
i di i para lla ttoma d
de d
decisiones
i i
sobre opciones prioritarias, gestión de dilemas,
asignación de recursos
recursos..
• Especifica claramente que tipos de ventajas
comparativas/FCE deben desarrollarse y sobre
que ámbitos (alcance) han de aplicarse
• Define las grandes metas a conseguir,
conseguir como
alcanzarlas y como realizar su seguimiento

31
 ¿Qué es una ONG exitosa?
• C
Consigue
i altos
lt resultados
lt d d de acuerdo
d a su
misión. Tiene impacto social
• Aporta gran valor,
valor de forma duradera
duradera, a sus
destinatarios
• Es eficiente, transparente y rinde cuentas de su
gestión.
• Tiene un apoyo creciente por parte de la
sociedad e instituciones. Tiene alta credibilidad
• Es considerada como la entidad “ideal” para
trabajar y colaborar (plantilla
(plantilla, voluntarios
voluntarios,
socios..)

32
 Calidad INCREMENTAR EL
técnica programas IMPACTO SOCIAL

Crecimiento
actividades/ zonas
Impacto
p social

Modelo
M d l dde
actuación

Redes y coaliciones 33
Mejorar la calidad
técnica de nuestra
actuación.
Hacer mucho mejorj los
programas que
realizamos.

34
Crecimiento

35
Estrategias de crecimiento
programas de actuación Zona g
geográfica
g
Actual Nueva

Actuales
Más penetración Expansión
E ió a
en zonas donde nuevas zonas
ya estamos
Líneas de
actuación

Nuevas Cambio o inicio de Diversificación de

nuevas líneas zonas y líneas
lí
de actuación de actuación.

36
Estrategias de crecimiento
de apoyo económico y social Zona g
geográfica
g
Actual Nueva

Actuales
Más penetración Expansión
E ió a
en zonas donde geográfica
ya estamos
Tipos de
colaboradores

Nuevos Desarrollo de nuevas Diversificación

líneas de colaboración áfi y d
geográfica de lílíneas
y participación de colaboración.

37
 Calidad INCREMENTAR EL
técnica programas IMPACTO SOCIAL

Crecimiento
actividades/ zonas
Impacto
p social

Modelo
M d l dde
actuación

Redes y coaliciones 38
Cambiar el modelo de trabajo

Impulsar
cambios
en el
ámbito
l
local
ly
global,
simultá-
neamente
39
 Círculo Virtuoso
Campañas y Micro-Macro
Micro Macro
Presión política

•Se incrementa el impacto

•Necesidad y justificación
con cambios políticos
de cambios estructurales
•Mayor influencia y
•Legitimidad y motivación
credibilidad
•Apoyo social y económico
•Alianzas y colaboraciones

Programas
Sociales

40
 41
REDES Y COALICIONES. MOVIMIENTO SOCIAL
Tipos de alianzas/ colaboraciones entre ONGs( Advocacy)

Alianzas •Colaboraciones adhoc y específicas

entre algunas •Colaboraciones estratégicas(AI, GP, IO, MSF),Agora N/S
ONG •Coaliciones de campañas
Normalmente no tienen figura jurídica propia
ni secretariado independiente

•Redes informales: Coordinación de acciones,

Alianzas de intercambio de información y aprendizaje...
múltiples R d fformales:
•Redes l temáticas,
ái geográficas
áfi ....
ONG •Organizaciones de 2º y 3º nivel
•Gobal Action Netwoks ( GANs)
Los movimientos sociales engloban todo tipos de
organizaciones y formas de colaboración

“Organizaciones” •Confederaciones (Oxfam Int, MSF...)

con varios •Federaciones ( C. Roja, Amnistía Int....)
miembros •Organizaciones
Organizaciones unitarias con delegaciones
En las confederaciones el poder está en los miembros
42
mientras que en las federaciones estos lo comparten
con el órgano central o coordinador. La marca es común
Impacto social según la misión

Factores clave Ejecución de

De éxito la estrategia

Impacto social
según la misión

Teoría de Beneficiarios
Cambio social

43
 TEORÍA DE CAMBIO SOCIAL
(TCS)
• M
Modelo
d l d de causa y efecto
f t que ““explica”
li ” lla
generación de cambios sociales
• Para
P llas organizaciones
i i que bbuscan una
transformación social, la TCS liga la estrategia
con la misión
• Para la campaña para la prevención del
embarazo adolescente la TCS: “Los Los líderes de
la campaña habían llegado a la conclusión de
que el principal foco-
foco aunque no el único-
único de su
trabajo tenía que ser la motivación de los
adolescentes p para evitar los embarazos”
44
Lógica económica de la estrategia

Ventajas Ejecución
comparativas de la estrategia

Lógica económica
de la estrategia

Recursos Socios y
ó i
económicos d
donantes
t

45
 Sinergia o tensión entre las lógicas
misionales y económicas

Factores claves Ejecución de Ventajas

j
Ejecución
de éxito la estrategia competitivas
de la estrategia

Impacto social Lógica económica

según la misión de la estrategia

Teoría de Recursos Socios y

cambio Beneficiarios económicos donantes
social

46
 Contribución a la misión

- +

Captador Los más

L á
+
onsecuciión de $

de recursos prioritarios
Co

¿A descartar? Utilizar recursos

- propios

Matriz de análisis de los programas de actuación 47