La gestión cultural: singu­

laridad profesional y pers­

pectivas de futuro
>> ALFONS MARTINELL 5EMPERE

1. Antecedentes entre la búsqueda de identidad

profesional y la consolidación de una oferta
formativa

A PESAR de que la cultura siempre ha reclamado algún

tipo de organización por parte de la comunidad, la gestión cul­
tural, como la entendemos hoy en día, es un campo de actua­
ción muy reciente. Podríamos afirmar que a pesar de su rápido
crecimiento en los últimos años aún está en fase de estructura­
ción y definición.
Como en otros aspectos de la vida social, la realidad de nues­
tros países ha obligado a realizar unos procesos de configuración
de estas nuevas profesiones en períodos muy cortos. Estos proce­
sos no se han podido desarrollar de la forma más gradual como
se han generado en otros países más desarrollados o más esta­
bles políticamente.
De pronto aparecen en el espectro de una realidad social
concreta, casi por generación espontánea, un conjunto de ofer­
tas y demandas de empleo y formación que evidencian la emer- [ 26 7]
 gencia de un nuevo sector profesional. En estas formaciones se fruto de un proceso complejo en el que tienen un papel predomi­
encubre la búsqueda de una identidad de ios agentes que han nante los mismos gestores y las instituciones en las que ejercen
recibido el encargo de desarrollar e institucionalizar estos nue­ su profesión.
vos servicios de la sociedad, como un anhelo a un reconocimien­ A continuación presentamos un esquema sobre el proceso
to social de su función. que ha generado, en España, esta demanda de formación que o
L
El campo de la cultura no presenta, en este aspecto, muchas más adelante estudiaremos en detalle: ::,
::,
"-
diferencias de otros que se han realizado en el desarrollo de los
principios del estado del bienestar en los últimos años y el desa­
rrollo de nuevas políticas públicas.
L. .
\ Realidad social/ Entorno j
Problemáti�as sociales .
. ..
...i

r--.. . . . . [· ·· · · ··· ·· · · ···· ·· · · ·· ··· ···· ·· ···

Para presentar la realidad de la gestión cultural es necesario \J

; · .
(l)

:�: :: :
enmarcar el concepto de formación y profesionalidad en el refe­ ► Agentes Sociales j
Q.

···
:
,1 · ���,�i:��,A ,
l/)
L
rente más amplio de los procesos de configuración de las nue­ (l)
Q.

1
vas profesiones. Éstas no se desarrollan y configuran a partir de �
un proceso planificado en el que las instituciones formativas se
-
l1l (1)

· · · · · · · · · · · ··· · ·;· ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·
L. e
:::,
dedican a preparar las nuevas figuras profesionales que la socie­ o

r"'··········· · · · · · · · · · ··· · · · · ·
:::,
l/)
u dad necesitará en el futuro, sino que emergen en el mercado la­ (l)
"­

·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
o
►j Encargo Social
e
•O boral de forma rápida y generando a su alrededor un campo de L
Q. •

,·· · · · ·�;;;;,;;�;;;;;;;a� ;
•
V)
QJ necesidades y demandas que provocan la existencia de unos "l:J
(1)
Cl

procesos de profesionalización y una oferta de empleo. L

"O
(1)
e
Los procesos de democratización, la descentralización del

[• • �;; , ,'.; ; ; ; ;· r·.J.�.

::,
Estado y el desarrollo de un mercado cultural, han producido un
crecimiento significativo de profesionales tanto en el sector pú­ l/)

blico, el más importante, como en otros ámbitos de los agentes (1)

L
::,

'
que intervienen en el campo cultural.
En ese sentido, hemos de entender que la formación de ges­ p;;·;d;-d·;�...............I.:,_ ::,

¡ - Acomodación
\J

j- i
'¡ ¡
L..............►. - Fugas
· · · · · · · · · · ·'
e
tores culturales es un elemento más del amplio y transversal, ◄..............

· ·
Infección

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·o
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análisis necesario para conocer cómo se han desarrollado las : - Desinterés \ ] ! - Tanteos
· ·
l/)

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(l)
políticas culturales en nuestros países.
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O)

;º �::::: � . . . .
(1)
Desde una posición teórica consideraríamos que toda políti­ ..J

ca cultural ha de desarrollar unos objetivos y unas estrategias in­

corporando una acción formativa dirigida a la capacitación de las
·. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . •

personas que han de desarrollar estos objetivos. Pero la realidad

de cómo se han desarrollado las políticas culturales territoriales Como se puede observar en el gráfico anterior, la realidad te­
nos evidencia que, a pesar de no contemplar entre los objetivos rritorial y el entorno generan unas necesidades, unas demandas
que, unidas a las voluntades de los agentes sociales que acceden a [ 269 l
[ 268] de las mismas su función formativa, ésta se desarrolla como el

,ÍJ
 la dirección de las organizaciones culturales, originan un proceso
de desarrollo de políticas de acción cultural territorial. El sistema
político próximo a la acción cultural es el que incide en forma más
directa sobre la institucionalización de servicios, equipamientos,
actividades, etc.: todo lo que va creando un campo de actuación
que no existía hasta estos momentos.
Estas incorporaciones se realizan sin la definición de perfiles
claros ni las exigencias de formación específicas. La urgencia de
la intervención reclama, de alguna manera, una mano de obra
"activista" que sea capaz de realizar rápidamente unas acciones
e institucionalizaciones que permitan visualizar los cambios que o
se están produciendo en la sociedad. L..
::,

Esos procesos se han realizado en España de forma muy in­ Pero esta profesionalización urgente, muy pronto se encuen­ ::,
"--­

tensa, durante las décadas de 1980 y 1990, como resultado de la tra con los límites propios de su realidad contextual, con unas pro­ (IJ
-c,

interpretación de las nuevas administraciones de las demandas blemáticas que por su complejidad creciente y dificultades V)
(1)
:,.
que los ciudadanos habían desarrollado durante muchos años. En técnicas no se dominan por falta de formación y experiencia.
u
otros países de América Latina estos procesos se han desarrollado De esta manera aparece un primer impulso de demanda de (IJ
Q._

de forma muy diversa y de acuerdo con sus particularidades, pero formación para dar respuesta a las preocupaciones de estos nue­ V)
L..
(IJ

se puede afirmar, a pesar de las distancias, que existen algunos vos agentes y a neutralizar las tensiones que aparecen ante difi­ Q._

:,..,
factores comunes. cultades no practicadas anteriormente. (1)

De esta manera el agente Estado interviene en nuestro Esta primera demanda de formación obliga a dar una res­ e:
o
:::,
u contexto social de forma enérgica y contundente con procesos puesta desde diferentes niveles sociales, como más adelante de­ V)
(IJ
e "-­
-o de legitimación de demandas y necesidades de la población y tallaremos. Pero también evidencia un estancamiento e ineficacia o
L..
V)
la institucionalización de organizaciones culturales, que irán ex­ en estos nuevos puestos de trabajo sin una preocupación por el Cl.. •

°'
Q/
-c,

tendiéndose con un crecimiento significativo del tercer sector mejoramiento de la tarea y una acomodación burocrática a nue­ (1)

asociativo y las empresas e industrias privadas. vos puestos que se generan básicamente en la administración. L..
(1)

Este proceso se realiza gracias a la aprobación de políticas pú­ Por otro lado estos procesos de profesionalización también ::,
0--,
e:
blicas aportando unos recursos y generando una necesidad de se convierten en unas situaciones de tanteo entre un encargo V)

profesionales que desarrollen estos programas. Por otro lado, los social y el profesional continuado o una permanencia temporal (1)

procesos de comercialización cultural, el aumento de demanda de en la función. La vivencia de una experiencia pasajera en el en­ L..
::,

servicios culturales y el desarrollo de un mercado inciden en el de­ cargo recibido, o fugas de retorno a la función de origen, o a ::,
u
sarrollo de unas iniciativas privadas muy significativas. otras funciones, dan un cierto carácter de trabajo experimental y e:
'O
En estos procesos se va construyendo lo que se conoce co­ por tanto de no consolidación profesional.
V)
mo un encargo social a unos colectivos indefinidos que abando­ En este sentido observamos, durante algunos años, una gran (IJ
0--,

nan otras dedicaciones y se profesionalizan en el sector cultural. movilidad laboral de estos profesionales de la gestión cultural y (1)
-..J

Esta profesionalización se produce sin ningún referente concep­ una consideración de función de paso o temporal sin que se con­
tua I previo, ni concreción del perfi I profesiona I deseado. En resu­ solide como una acción profesional estable. 1

men: se necesita una mano de obra que desarrolle estos nuevos

objetivos y ésta se va a buscar en los marcos sociales más próxi­
mos, tanto a nivel político como conceptual (educación, asocia­ (1) En este sentido la realidad de América Latina es más evidente,ya que la mayoría
[ 270 l cionismo, trabajo social, actividad creativa, etcétera). de las estructuras de las administraciones cambia según las alternancias políticas. [ 271 l
 Por esta razón, en los primeros años de encargo profesional
en ese sector se desarrollan una serie de actividades que las po­
dríamos denominar como de encuentro-formación, a través de
jornadas, congresos, seminarios que no tienen un componente for­
mativo, en el sentido estricto, en su diseño, pero que ejercen una
función capacitadora clara y explícita de estos nuevos profesiona­
ferimos a la ausencia de un nivel de investigación y de documc·n
tación serio que complemente estas relaciones de forma má'>
complejas que las que se han desarrollado en los últimos años.
El diseño y desarrollo de nuevas políticas culturales para es­
te siglo reclamará un nivel de toma de decisiones mucho más
o
l_
fundamentadas y rigurosas que las que se han tomado hasta ::,

les de la gestión cultural. Muchas de estas actividades se orientan este momento. De esta manera el mismo sector necesita dise­ ::,
"--
<IJ
más al intercambio de experiencias que a la constitución de un ñar proyectos basados en estudios más profundos que la intui­ "b
"''1l
corpus formativo o un programa de contenidos explícito y, en mu­
chas ocasiones, sirven para descubrir, desde posiciones de un cier­
ción de los representantes políticos o de los técnicos con más o
menos experiencia. ·-
u
to aislamiento, cómo la existencia de otros profesionales, que han De acuerdo con las reflexiones anteriores y considerando al­ <lJ

recibido encargos similares y que poco a poco constituyen una gunos datos del sector cultural, podemos aventurarnos a reali­ "'l_
o_

<lJ
representación social, están configurando un sector y una profe­ zar algún tipo de propuestas en relación con la formación de o_
:,,...
ro sión específica. gestores culturales que se fundamentan en nuestra experiencia

·-"'
L.. '1l
::, y en una lectura del panorama de la actualidad: e:
.::: En la medida que los procesos de formación y configuración o
::,
u profesional se van desarrollando y normalizando, aparecen <lJ
e a) En primer lugar hemos de aclarar que cuando hablamos de "­
•O otros factores que inciden en la complejidad de las relaciones e o
l_
U\ gestores culturales nos estamos refiriendo a unos perfiles o_ •
(1/ interdependencias en la construcción de un sector social propio
C> muy concretos y que no abarcan todas las profesiones del "b
'1l
y de unas figuras profesionales específicas. "b
,:¡ sector cultural que es mucho más amplio y con muchos · ¡:
e La gestión cultural no la podemos definir como una ciencia, ni '1l
más niveles de los presentados en esta reflexión.
se puede contemplar dentro de un marco epistemológico propio, ::,

·-"'
O)
Por esta razón, hemos de tener presente que se han realiza­ e:
sino que es fruto de un encargo social que profesionaliza a un nú­
do ya algunas investigaciones apuntando a la recopilación
mero considerable de personas en respuesta a unas necesidades de
y ordenación de las profesiones o la familia de profesiones '1l
una sociedad compleja. Esto le da una perspectiva pluridisciplinar l_
::,
alrededor del sector cultural que es mucho más amplio que
muy importante que no podemos olvidar, pero reclama que el ::,
el concepto de gestor cultural. u
propio sector realice las aproximaciones necesarias para la cons­ e:
b) Las formaciones que se han desarrollado durante los últi­ 'O
trucción de un marco teórico y conceptual de acuerdo con las ne­
mos veinte años tienen su valor en haber generado un pro­ "'<lJ
cesidades propias de esta función. En ese sentido, creemos que
ceso amplio en una sociedad que no tenía estructurado un O)
los escasos procesos de investigación y reflexión en el campo de '1l
nivel profesional en el campo de la gestión cultural, pero -J
la gestión cultural representan un aspecto negativo en el pano­
también tienen un cierto componente de tanteo experi­
rama actual. Podemos afirmar, con cierta tristeza, que la edición
mental y de apertura del sector que está evolucionando
de trabajos y reflexiones en este campo y la recopilación de da­
constantemente, fruto de esta relación entre acción forma­
tos que permitan estudiar con profundidad ciertos aspectos del
tiva y estructuración profesional.
sector cultural, no disponen de una suficiente consideración de
[ 272] acuerdo con lo que representa el sector en la actualidad. Nos re- [ 273 l
 c) Desde la experiencia que disponemos, consideramos que
no seria conveniente la estructuración de unos estudios
de grado universitario (diplomado y licenciado) 2 en este
sector y mantenemos, de acuerdo con la concepción plu­
ridisciplinar del sector cultural, la existencia de estudios
de tercer ciclo (postgrados y maestrías) dedicados a dife­
alumnos que están realizando estudios de grado en dife­
rentes disciplinas.y por otro lado la necesidad de incorporar
la perspectiva y gestión cultural dentro de otras especiali­
dades que hasta este momento se consideraban lejanas de
la gestión cultural pero que en realidad están demostrando
o
su íntima relación con ella. Nos referimos a sectores como l..
::,

rentes aspectos de la gestión cultural. Con esta posición pueden ser turismo, ocio, comunicación, relaciones interna­ ::,
"-

entendemos que a estos niveles de especialización se cionales, economía, derecho, etcétera.

podría acceder desde una diversidad de disciplinas3 que,
de alguna manera, mantuvieran el sector de la gestión ~c..,
cultural dentro de esta visión amplia y transversal que 2. Una aproximación al por qué del concepto <lJ
Q..
fomenta la relación entre diferentes formaciones básicas de gestión cultural l/)
l..
<lJ
disciplinares. Q..
::,..,
ro d) Por otro lado, también observamos que la existencia de for­ El mundo actual está en constante cambio. En estos

·-
ro
desórdenes, gestionar significa reaccionar a este cambio
:::,
maciones que podemos denominar gestores culturales ge­ e:
o
-;u continuo, percibirlo y evaluarlo, decidir acciones para ponerse
néricos, los cuales han ido evolucionando con la necesidad en marcha y actuar. Esta acción se convierte ella misma en una par­
l/)
<lJ

. 'ºe
"­
de la existencia de cursos de especialización mucho más te delflujo de los acontecimientos, ideasy cambios que
o
l..
1/l
Q) concretos en sectores que, por sus características, han cons­ conllevan nuevas percepciones, evaluacionesy futuras acciones. �
Q.. •
en
·- truido un referente propio. Nos estamos refiriendo a secto­ CHECKLAND, P. 8. �
ro
"O
e res como el patrimonio, las artes visuales, la comunicación, ·.:::
ro

� la cooperación internacional, etcétera. Sin pretender definir el concepto de gestión en sus diferentes ::,
o,
e) Finalmente, proponemos la necesidad que los contenidos interpretaciones, podemos afirmar que surge como contraposición e:
vi
de la gestión cultural se incorporen y se relacionen en dos -en el mundo empresarial- a un nuevo modelo y finalidad del sis­
ro
niveles totalmente diferentes. Por un lado la incorporación· tema productivo. Peter Drucker estableció tres grandes períodos l..
::,
de algunas asignaturas optativas e introductorias para los de la evolución de las organizaciones en el modelo capitalista: ::,
'->
e:

DRUCKER (1993) ESTABLECE TRES PERÍODOS

~
'O

<lJ
(2) Sin desvalorizar algunas iniciativas que pueden tener su razón de acuerdo DEL MODELO CAPITALISTA: o,
con necesidades contextuales. • Revolución industrial: 1750-1850. ro
-.J
(3) La diversidad de la gestión de la cultura reclama aportes de todas las disci­ • Revolución de la productividad: 1850-1950.
plinas y un análisis del empleo en este ámbito nos evidencia la necesidad de • Revolución de la gestión: 1950-1980.
perfiles con una formación de base en disciplinas tan dispares como la econo­
mía, la historia, la antropología, la ingeniería, etc. Sólo hemos de realizar una
encuesta entre los profesionales de la gestión cultural actual para apreciar esta
En esta última etapa, se abandona el interés desde los mo­
diversidad. Considero que esta pluridisciplinariedad se convierte en un gran va­
[ 274] lor de este sector.
delos tayloristas y mecanicistas a una mayor preocupación por [ 275]
 los procesos y los objetivos más amplios que la producción. En ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS

estas nuevas tendencias influyen reflexiones más cercanas a la Principio de especialización.Respeto a los principios técnicos.
Lenguaje técnico/administrativo.
corriente de las relaciones humanas y los procesos de toma de
decisiones, como de las críticas de los neoestructuralistas y las ORGANIZACIONES DE LA COMPLEJIDAD
Principio de dificultad de límites entre lo público y lo privado.
nuevas reflexiones a las teorías de las organizaciones.
Ambigüedad, legitimidad. Lenguaje de la gestión_ o
Existe una adecuación a un nuevo modelo de sociedad que '­
::,

reclama algo más que la transposición de la ingeniería a las or­ ::,

"-­
Sobre una idea de IAUFER, 1985.
ganizaciones. Poco a poco la sociedad compleja reclama aten­ (lJ
-o
ción a nuevos enfoques,a las políticas del Estado del Bienestar,y Vl
11)
la ampliación de los campos de actuación de las políticas públi­ Desde la perspectiva de estos cambios podemos situarnos ::,.

cas exige la incorporación de nuevas formas y conceptos de di­ más cerca de los planteamientos que consideran las organiza­
\J
(lJ
Q
rección y administración a los amplios recursos que se ponen a ciones culturales como estructuras intensivas en complejidad. Vl
'­
(lJ
disposición de estos nuevos campos. En el esquema podemos observar tres tipos de organizaciones Q

cu
L..
En este sentido, se empiezan a poner en duda las posibilida­ que pueden representar tres etapas o niveles superpuestos. Su
::,..,

11)
::::,
des de las corrientes burocráticas para dar respuesta a estas análisis se realiza desde el lenguaje a utilizar y los modelos de e::
o
::::,
u nuevas necesidades y formas de llevar a cabo nuevos objetivos actuación ante sus finalidades. Vl
(lJ
e
•O en el sector público y privado. La crítica a los modelos weberia­ A pesar de la coexistencia de estos tres niveles, el sector cultu­
"­
o
'-
nos de administración4 clásica del Estado empieza a introducir,
•
1/l
Q)
en
ral tiende a políticas más cercanas a las organizaciones de la com­ Q
-o
•

con mayor o menor fortuna,algunas de las corrientes y reflexio­ plejidad que a las burocráticas (aunque éstas permanezcan en 11)
-o
el
e nes procedentes del sector productivo. Este proceso va unido a algunos campos). Los proyectos significativos e innovadores se · ¡:
11)

un desarrollo del sector terciario y los servicios como al valor configuran a partir de marcos de gestión ubicados en nuevas legi­ ::,
O¡
añadido de los intangibles en el campo de los negocios. timidades y en sistemas de organización mixtos,donde lo privado e::
Vl
y lo público colaboran y establecen sinergias. A este fin, la gestión,
11)
como nos dice Laufer, es el lenguaje más apropiado. '­
::,
LAS INSTITUCIONES CULTURALES COMO ORGANIZACIONES DE LA
COMPLEJIDAD En estos contextos, las nuevas ideas de gestión llegan al sec­ ::,

·-
\J
tor social,educativo y cultural como exigencia de una mayor efi­ e::
ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS ·o
Principio de sumisión jerárquica. Respeto a la regla jurídica.
cacia y eficiencia en sus fines y por la importancia económica de
Vl
Lenguaje administrativo/legal. sus políticas. Los modelos de administración clásicos se ven des­ (lJ
o,
bordados por las nuevas necesidades y políticas y entran en una 11)
...J
crisis profunda de rendimiento (situación que en la actualidad
se sigue viviendo en lo cotidiano de la vida cultural).
La realidad contemporánea reclama una mayor exigencia en
(4) No podemos olvidar que la palabra administración tiene un sentido muy di­ todos los campos, tanto para justificar y evidenciar la necesidad
ferente en los países anglosajones y en algunas traducciones de autores de es­ de la inversión pública como para conseguir los nuevos objetivos
¡ 276 l ta procedencia. que se plantean. También para exigir un mayor compromiso en [ 277]
 las nuevas tendencias de la gestión pública y la crlllc.i o1 l.1•, r•,
los resultados y los procesos de definición de responsabilidades
tructuras burocráticas para adaptarse a las nuevas neu'.•,ldi1dr•,
profesionales.
sociales. En este contexto emerge el concepto de gestión frulo
El concepto de gestión se incorpora a nuevos sectores de la
de unas demandas más especializadas y la necesidad de gar,m
vida social, como expresión de una necesidad de dar respuesta
tizar un buen uso de los recursos disponibles. Podemos realizar
cualificada a unos nuevos retos de la sociedad. Observamos có­
una aproximación a partir de esta comparación.
mo se desarrollan nuevos campos: gestión del turismo, gestión
::,
del medio ambiente, gestión de la calidad de vida, etcétera. "--

En el campo social y cultural, donde su actividad ha estado ADMINISTRACIÓN GESTlóN

muy unida a las posiciones ideológicas o filantrópicas, existe la ne­
cesidad de diferenciar estas posiciones de las surgidas por estos • Administrar significa mandar • Gestionar significa conducir los u
nuevos encargos sociales. A los profesionales de este campo, sin sobre una estructura jerarqui­ asuntos de alguien y ejercer au­ (1)
Q._
zada. toridad sobre una organización. l/)

pretender una neutralidad falsa, se les reclama un rigor profesional • Administrar está sujeto a los • Gestionar significa utilizar el
l..
(1)
Q._
sin el peso ideológico de su intervención como actores sociales. procedimientos, normas y con­ conocimiento como mecanismo :,.,
troles que garantizan la correc­ de mejora continua.
ro El concepto de gestor es un concepto de profesionalidad que C1J
L.. ta utilización de los recursos. • Gestionar no se centra en la je­ e:
::,
se puede caracterizar por las siguientes capacidades genéricas: • Administrar es un acto más me­ rarquía sino en la capacidad de
o

::, l/)
u cánico. promover innovación sistemáti­ (1)

Capacidad de establecer una estrategia y política de desa­

"­
e • Administrar se centra en el fun­ ca del saber y su aplicación a la o
·O l..

rrollo de una organización cionamiento tradicional y pira­ producción o el resultado.

"' Q._ •

a, midal. • En la gestión la responsabilidad "1:)

Capacidad de definir unos objetivos y finalidades a desa­ • Administrar se evalúa sobre el es más privada e individual.
C1J
"1:)

'O
e
rrollar procedimiento más que sobre el • Gestionar reclama más autono­ l..
C1J

• Capacidad de proyecto resultado. mía a cambio de autoresponsa­ ::,

• En la administración la respon­ bilización de los resultados. O)
• Capacidad de visión sabilidad es pública, sujeta a los • El derecho a dirigir y el deber a l/)
• Capacidad de combinar los recursos disponibles: humanos, procedimientos, normas y legis­ rendir cuentas.
laciones que han de prever to­ C1J
económicos, materiales, etcétera l....
das las posibles situaciones. ::,

Capacidad de aprovechar las oportunidades de su entorno

::,

Capacidad de desarrollar un conjunto de técnicas para el u

e:

buen funcionamiento de una organización 'O

Capacidad de relación con el exterior En este sentido consideramos que la gestión es una forma
l/)
(1)

•
Capacidad de adaptarse a las características del contenido
y sector profesional de su encargo
Estas capacidades se diferencian considerablemente de los an­
tecedentes del trabajo voluntario en el sector cultural y se aproxi­
man a un compromiso y responsabilidad profesional.
Por otro lado adquieren un contenido distinto de las parti­
[ 278] cularidades de la administración clásica a partir del debate de
O)
de entender la acción dentro de la complejidad. Un lenguaje C1J
...J
complejo que nos aleja de la estricta casualidad de los hechos o
la rutina del mantenimiento y nos acerca mucho más al concep­
to de política (entendida como opción). La gestión reclama una
capacidad de definir objetivos y diseñar el proyecto como eje y
metodología de la acción. La gestión exige un cierto gusto por la
autonomía para decidir el curso de la acción y libertad para re- [ 279]

__ _____j¡
 solver los problemas que emergen en la ejecución. La gestión se
aproxima a una cierta creatividad en la búsqueda de alternati­
vas e innovación con una gran sensibilidad de atención al exte­
rior y a los procesos de su contexto.
Específicamente en el sector cultural, gestionar significa una
más avanzados de este sector se están construyendo a partir de
trabajos pluridisciplinarios y en centros de estudios culturales que
permiten articular la diversa y variada participación que la cultura
con-temporánea reclama.
La gestión cultural como campo profesional es la expresión de
o

sensibilidad de comprensión, análisis y respeto por los procesos la necesidad de capital humano en el marco de las políticas cultu­ l..
::,

sociales en los cuales la cultura mantiene sinergias importantes. rales, tanto del ámbito público y privado como del denominado .....
::,

La diferencia entre la gestión genérica de cualquier sector produc­ "tercer sector". También se puede interpretar como una necesidad
tivo se encuentra en la necesaria capacidad de entender los proce­ de mejoramiento de la acción de los diferentes agentes culturales
sos creativos y establecer relaciones de cooperación con el mundo en la búsqueda de la excelencia y la calidad de sus proyectos. .;::
<J
artístico y sus diversidades expresivas. La gestión de la cultura im­ <l.)
Q..

plica una valoración de los intangibles y asumir la gestión de lo

V)
l..
<l.)

opinable y subjetivo circulando entre la necesaria evaluación de 3. Competencias y perfiles del gestor cultural Q..

::,..,
Cll sus resultados y la visibilidad de sus aspectos cualitativos. La ges­
L.. !t)
::,
tión de la cultura ha de encontrar unos referentes propios de su Las competencias y capacidades del gestor cultural presen­ e:
o
::,
u acción adaptándose a sus particularidades y encontrar una for­ tan un campo muy diverso y no disponemos de suficientes estu­
.....
V)
<l.)
e
-o ma de evidenciar, de forma muy diferente, los criterios de efica­ dios sobre las competencias clave de esta profesión. Quizás su o
l..
• Vl
cia, eficiencia y evaluación. juventud como campo profesional no nos permite encontrar
Q.. •
<V -o
rn
En este marco de reflexión, cuando tuvimos que definir nues­ unos referentes claros. También podemos atribuir esta dificul­ -o
!t)

,:::,
e tra acción como profesionales del campo de la cultura, tanto en el tad al amplio campo de la cultura y a sus diferentes sectores y
·.::
!t)

ámbito de las administraciones públicas como en el desarrollo de profesiones que más adelante plantearemos. ::,
o,
e:
un sector privado y asociativo cada vez más potente, nos identifi­ En un reciente proyecto del Observatorio lnterarts de Barce­ V)

camos más con el concepto de gestión. lona, auspiciado por la Unión Europea,5 realizamos una reflexión
!t)

Entendemos que este referente se aproxima más al encargo sobre este campo con la intención de aportar nuevos datos sobre l..
::,

social de una sociedad en cambio, y a una profesionalidad mu­ los aspectos diferenciadores de la gestión cultural respecto del ::,
<J

·-
cho más acorde con los tiempos actuales. La gestión cultural se gerencialismo genérico, en la búsqueda de la singularidad profe­ e:
'O
construye sobre una opción de entender la función del profesio­ sional. Aquí presentamos sus primeros niveles: las competencias
V)
nal sin entrar en otros aspectos del mundo cultural que han de básicas y las competencias específicas. <l.)
o,

quedar en manos de sus verdaderos protagonistas (creadores, !t)

.....J

políticos, ciudadanos, etcétera).

La gestión cultural no construye un campo disciplinario pro­
pio, aunque le falta y ha de conseguir una mayor reflexión especí­
fica, sino que se articula o nutre de las aportaciones de otras
disciplinas. Así se construye un nuevo campo de acción que recla­
[ 280 l ma de una visión muy amplia y global. Por esta razón los sectores
(5) J NTERARTS: Proyecto FORMAT Gestión Cultural. Formación y Empleo. U na
apuesta hacia su internacionalización. El proyecto Format tiene como objetivo
reflexionar sobre la experiencia de formación en gestores culturales en España
en clave de prospectiva y estimular el cambio de perspectiva de los agentes cul­
turales hacia una mayor internacionalización de los proyectos creativos y de
gestión. Consultar: http://www.interarts.net/format. [ 281 l
 111

su
Competencias clave de la gestión cultural en general c) Competencia de mediación entre diferentes actores de
campo profesional:
ones e
La gestión cultural requiere un alto nivel de relaci
Competencias básicas: es y acto­
interlocuciones con un amplio abanico de agent
Como competencias básicas, entendemos un conjunto de ra fun­
res para llevar a cabo el encargo social de nuest o
aptitudes que la especificidad de la gestión de la cultura recla­ contacto
l...

ción En este sentido la capacidad de mediación, ::,

ma a un nivel fundamental y más allá de las técnicas o habilida­ nsabili­ ::,

y negociación es imprescindible para asumir respo
des especializadas. Su formación se encuentra entre aspectos se han
dades en el sector de la cultura. Estas habilidades
(lJ
"b

personales y el desarrollo de actitudes y sensibilidades para las as

de extender a nuevasformas de trabajo en red y a sistem
V)
<o
características de esa función. los
:,..

de cooperación internacional mucho más amplios que �

\.J

canales tradicionalmente utilizados.

(lJ
a) Competencia de situar su acción profesional a escala localy o..
global: d) Competencia de transferir información, conoc
imiento Y V)
l...
(lJ
o..
Entendemos esta competencia como el conjunto de sa­ sistemas: ::,.,_

tratamiento
beres, prácticas y actitudes que permiten situar una ac­ La práctica profesional reclama procesos de <o

y accio­ e:
ción profesional en un contexto determinado y adaptarse de información compartida, de trabajo en grupo o
::,
.::: este fin es V)
::,
u
a su realidad. En este sentido, el gestor cultural ha de ma­ nes de fomento y ayuda a procesos culturales. A ......
(lJ

trans feren cia, ayu­ o

necesario disponer de capacidades de
.
e nifestar una alta sensibilidad por los procesos sociales de l...
•O o.. •
os huma­
-;;; su entorno como un conocimiento amplio de los factores da, educación, formación, etc., para crear equip
., de inform ación
"b

O'l universales que afectan a su práctica. La dimensión glo­ nos y promover procesos de circulación "b

·- l...
los secto­
bal adquiere mucho más importancia en los cambios en más amplios. Esta necesidad es más evidente en <o

-
-e,
e ::,
rollo.
nuestra sociedad y sus efectos sobre nuestras culturas. res culturales más activos y en los procesos de desar o,
� e:
b) Competencia de diagnóstico y de modelizar información e) Competencia de innovación en el propio sector: V)

los pro­
para su acción profesional: Toda acción cultural reclama un equilibrio entre <o
l...
memoria
La práctica de la gestión cultural requiere el tratamiento cesos de recuperación y mantenimiento de la ::,

ación y la
de diferentes niveles de información que permitan una colectiva como de favorecer el cambio, la innov ::,
\.J
ible dis­
interpretación del contexto y de los efectos de nuestra in­ ruptura. En la gestión de la cultura es imprescind ·o
e:
proyectos
tervención. La gestión cultural reclama una adaptabilidad poner de capacidades para desarrollar nuevos V)

y asumir el riesgo de nuevas formas expresivas.

(lJ
de las propuestas a los diferentes contextos donde éstos o,

<o
han de desarrollarse; por esta razón la competencia de ..J

diagnóstico es imprescindible al margen de otras habilida­ Competencias específicas:

culturales
des o técnicas. Esta competencia ha de permitir el dominio ,. Competencia en la comprensión de los procesos
cultura y
de las informaciones necesarias desde la proximidad co­ y tendencias que se desarrollan en el mundo de la
rales a
mo la capacidad de búsqueda y tratamiento de las infor­ el arte y los nuevos enfoques de los estudios cultu
maciones a escala global que pueden integrarse en la escala internacional.
práctica profesional. [ 283]
[ 282]
 2. Competencia en objetivar su actividad y dife renciarla de 14_ competencia en la comprensión de los procesos de cons­
otros secto res con los que la cultura está relacionada y t rucción de la identidad cultural en diferentes contextos.
de establece r puentes ent re sus diferentes lógicas de ac­
Pa ra este debate me pa recen significativas las propuestas
tuación: tu rismo, empleo, medio ambiente, cohesión so­
que sob re este asunto nos presentan los p ropios p rofesionales:"
cial, educación, etcétera. o
l..
3. Competencia de prospectiva y anticipación a los escenarios
a) Tener capacidad de interpretar el territorio para detecta�
::,

cambiantes de nuestra sociedad y conc retamente de los

::,
"­
sus singularidades y sus potencialidadesy, a partir de aqw,
procesos culturales y de adaptación a los nuevos contextos �
(l)

tener una visión estratégica desde la globalidad para po­

de mundialización a partir del conocimiento de nuevos len­
l/)

der determinar prioridades. Sólo conociendo muy bien las

11)
:,.

guajes y nuevas fo rmas expresivas. u

particularidades territoriales es posible jugar la carta de
4. Competencia en gestionar y eje rce r funciones directivas o_
(l)

acción concertada entre los sectores públicos y prtvados Y l/)

y de liderazgo a pa rti r de nuevos modelos o rganizativos l..

las iniciativas ciudadanas. Para disponer de esta visión ge­ o_

(l)

mixtos.
rencial es imprescindible poseer un mapa de referencias e :,..,
"''- 5. Competencia de negociación ent re agentes de diferentes
::, indicadores culturales completo de territorio y luego esta­ 11)
e:
iniciativas y posibilidad de mediación en procesos de con­ o
::, blecer el criterio para poder determinar prioridades. El co­
fluencia y cogestión.
u l/)

nocimiento del ordenamiento territorial y de los principios

(l)
e "­
•O
6. Competencia de diseñar sistemas propios e identificables o

que regulan fas relaciones administrativas es un aspecto o_ •

l..
• U)
Q) de sus tareas pcofesionales. �
O\
clave para plantear fas diferentes intervenciones cultura­
�
11)
7. Competencia de aprender a trabajar en sistemas com­
-.:, les en un marco competencia/ determinado. · ¡:
plejos de toma de decisiones y aplicación de nuevos mo­
e
11)
b) Tener conocimiento de los diferentes sectores culturales Y
delos organizativos.
::,

artísticos en /os cuales se desarrolla la acción. Es necesario

e:,,
e:
8. Capacidad de desarrollar un proyecto emprendedo r (o em­
conocer /os agentes que intervienen en cada sector para po­ V)

presarial) a diferentes niveles de contenido.

der establecer las oportunidades y amenazas que presen­ 11)

9. Competencia en el diseño y elaboración de un proyecto de

l..

tan. Es necesario saber también, quiénes son los operadores

::,

gestión en todos sus elementos, fases y proyecciones. ::,

que intervienen en las diferentes cadenas productivas, sobre u
10. Capacidad de trabaja r en sistemas mixtos de cooperación e:
todo en /os sectores culturales especializados. 'O
entre el secto r público, privado y tercer sistema.
c) Disponer de instrumentos de planificación Pª�ª poder pro­ V)

11. Competencia en conocer diferentes marcos jurídicos y - (l)

gramar y evaluar. El análisis del entorno, el anah�,s de �rga­ e:,,

constitucionales y las diferentes realidades jurídicas de 11)

nizaciones, fa definición de objetivos, la elaboraeton de lineas ...J

la propiedad intelectual a escala local e internacional.

estratégicas y los mecanismos para ejecutarlas, son aspectos
12. Competencia de comunicación y utilización de todos los
concurrentes al momento de planificar y programar.
recursos para la p royección del proyecto cultural.
13. Competencia en la utilización de las nuevas tecnologías
de la info rmación y la comunicación. (6) Asociación de Profesionales de la Gestión Cultural de Cataluña, La gestión
[ 284] cultural: una nueva profesión en debate, Barcelona, 1996, p. 19. [ 285]
 jo, las formaciones básicas, etc., permiten una gran variedad de
d) Conocer los principios jurídicos y de economía de la cultura
posibilidades de intervención.
que regulan los diferentes sedaresy las industrias culturales
Por esta razón evitamos definir"los ámbitos" del gestor cultu­
y de la comunicación. Por un lado, orientaciones relativas al
ral desde una posición corporativista y restringida, en cambio lo
entorno jurídico, las formas de contratación, los modelos or­
hacemos como una presentación de los sectores culturales en los
ganizativos, los aspectos fiscales y los problemas relativos a o
l....
cuales la figura del gestor cultural tiene una función determinada
la propiedad inte/ectual;y por otro lado, el conocimiento de ::,

de acuerdo con algunos referentes actuales. .._

::,
la estructuray la dimensión económica de los mercados cul­
(I¡
tura/es, las características económicas de la producción cul­ -o

·-
V)
tural, las estrategias empresariales y de la administración - Museos,
'1l
:,.
Sector del Patrimonio:
en función de la ofertay la demanda, etcétera. - archivos, <.J
(I¡
e) Conocer las particularidades de la comunicación cultural, - bibliotecas, Q..
- hemerotecas, V)
la difusión o la divulgación. La comunicación cultural en - filmotecas,
l....
(I¡
Q..
tanto que parte de unas intenciones culturales y pedagó­ - espacios expositivos, etcétera. :,.,.
ro
'-- gicas conlleva unas especificidades determinadas de tra­ '1l
:::, Sector de las Artes Escénicas: - Teatros, e:
=:; bajo con los públicos.- el conocimiento de los usuarios y de - ópera,
o
:::, V)
u
sus necesidades, intereses, hábitos, interrelación con el en­ - danza, .._
(I¡

.
e
'º torno, capacidades receptivasy expresivas.
- circo. o
l....
Q.. •
f) Conocer el pensamiento estético en las artes, las nuevas ten­ -o
U)
a., - Galerías,
en Sector de las Artes Visuales: '1l
·- dencias o los nuevos paradigmas artísticos para incluir la di­ - exposiciones, -o
"O
- crítica, · ¡:
e
mensión expresivay creativa en una dinámica de desarrollo - museos,
'1l
::,
� cultural. Para que ello se pueda producir en estos términos, - artesanía. o,
e:
el diálogo entre el mundo de la creacióny el de los gestores V)
Sector de la Música y Fonográfica: - Auditorios,
culturales debe de ser un trabajo intelectual con creadores - festivales, '1l
l....
reflexivos que, pensando desde la perspectiva de la produc­ - ::ircuitos, ::,
- industria fonográfica,
ción cultural, planteen estímulos relativos a la comunidady - salas especializadas.
::,
<.J
a las identidades territorialesy contemporáneas. e:
'O
Sector de la Literatura y la Edición: - Festivales, .....
V)
- premios, (I¡
o,
- editoriales.
4. Sectores, ámbitos y campos de actuación - difusión y venta.
'1l
....J

de la gestión cultural
Sector de las Artes del Audiovisual: - Radios,
- cine,
Cada vez es más difícil definir los ámbitos de actuación de - televisión,
- producción audiovisual,
una profesión porque, salvo unas profesiones muy específicas, la
- multimedia.
mayoría están abiertas a participaciones pluriprofesionales de
[ 286] [ 287]
acuerdo con sus finalidades. La evolución del mercado de traba-
 Ámbito de la gestión cultural - Gestión municipal,
territorial de carácter generalista: - centros culturales,
Altos directivos • Directores y altos ejecutivos de los servicios de
- centros cívicos,
de las grandes cultura de grandes Administraciones Públicas.
- programaciones locales.
políticas cultu­ • Gerentes de organismos y consorcios autónomos
- servicios generales,
rales: de cultura.
- participación social.
• Altos directivos de Fundaciones y empresas cul­
Ámbito de la gestión cultural turales. o
- Empresas de infraestructuras, l..
en empresas de prestación - gestión delegada, ::,
de servicios generalistas: Responsables • Directores administrativos y económicos de ser­
- prestación de servicios
de procesos vicios culturales.
.._::,
especializados. (l¡
administrativos, • Gerentes administrativos de grandes institucio­ -o

Ámbito de gestión cultural económicos nes culturales. V)

- Fiestas populares, f1l
y laborales: • Especialistas en comercialización y gestión de
~u
:,.
en el sector de la participación, - folklore,
cultura popular y tradicional: ingresos.
- asociacionismo tradicional. • Responsables de recursos humanos de grandes (l¡
Q..
Ámbito de sectores emergentes organizaciones culturales. V)
l..
- Turismo, (l¡
que tienen relaciones - empleo, Q..
ro con la cultura: Responsables • Responsables de imagen, publicaciones y cam­
L.. ::,.._
:, - desarrollo territorial, de imagen, pañas de difusión.

·-
- cohesión social, comunicación • Relaciones públicas y prensa.
f1l
:, e:
u - multiculturalidad. o
y marketing: • Servicios de atención al público, programaciones
e V)
-o a grupos especiales, etcétera.
Ámbito de las relaciones y - Proyecto europeo, .._
(l¡
V) • Venta de entradas y comercialización de productos. o
Q) la cooperación cultural - cooperación internacional, l..
o, Q.. •
internacional: - internacionalización Responsables • Directores de grandes instituciones: Museos, Te­ -o
-o f1l
e de proyectos, de grandes ins­ atros, Centros artísticos, etcétera. -o
- gestión de redes culturales tituciones cultu­ • Responsables de centro de producción e investi­ · ¡:
f1l
y artísticas. rales temáticas: gación. ::,
• Directores artísticos con responsabilidad de O)
e:
gestión.
V)

Los perfiles profesionales demuestran la variedad y comple­ Programador - • Responsables sectoriales. f1l
l..
jidad de este campo profesional; sin ánimo de agotar las enor­ Planificador • Responsables de campañas y programaciones. ::,
de eventos cul­ Responsables de equipamientos y proyectos ar­
mes posibilidades, podemos presentar el resultado de una ::,
turales: tísticos. u
investigación sobre el tema.7 • Gerentes de organizaciones de tamaño medio. e:
'O

V)
T écnicos gene­ • Responsables culturales de pequeños y media­ (l¡
ralistas de ges­ nos municipios. O)
f1l
tión cultural: • Responsables de equipamientos polivalentes. -J
• Gestores de programas y servicios diversos.

Técnicos/ ani­ • Responsable técnico de acciones de un equipa­

madores de pro­ miento, programa o serv1c10.
gramas y • Responsable de proyectos de acción territorial.
(8) Para este tema véase: lncanop, Les professions de la cultura, Barcelona, Gene­ servicios cultu­ • Responsable de dinamización de colectivos
[ 288] rales: específicos.
ralitat de Catalunya, 1997.
[ 289]
 de unas etapas de e rl'Li
En este pacífico contexto y después
Con todo lo visto no agotamas el tema, ya que para entender i o s e' in
nal y de expansión de servic
miento económico, institucio
el sector cultural en toda su complejidad sería necesario incorpo­ do en una nueva "era" de l a g
esllón
fraestructuras, estamos entran radic
rar lo que hemos denominad o "las profesiones de la cultura" co­ s y c t
de caracterizar por las tensione
on
cultural que se pue
�
o
� n amplio conjunto de profesionales de diferente s niveles y endencias posibles: u
ci ones entre un as t
.,
l
8
tecn 1cas. e,
os culturale s
a ción de l os servi ci
a) Tendenci a a l a burocratiz
d o en din ámicas exclusiv a­
(públicos o privados) entran
<lJ
-o
e riesgo o
con trol y de falt a d
5. La formación en gestión cultural: mente procedimentales, de
\/)

nuevos contenidos para nuevas capacidades i nnovación. E n est e sentido

l as or g anizacion s, princi­
e ·-
11)
::,.

ient ar án a l a defe nsa de sus

\J

palmente l as públicas, se or <lJ

ructuras admini strativas po­

Q_

funcion es por medio de est

\/)
Los procesos de adecuación del sec tor cul tural a las realida­ L..

idad e inici ativa . Se propone

<lJ

des de su contexto se constituyen en un hacer permanente en la tentes pero con poca creativ Q_

_ ras y ::,...
soc i edad contemporánea. a dministrar lo exist
ente considerando las estructu
onib les como l a acc
ión prio ­ 11)

La nece idad de gestionar adecuadamente los nuevos r ecur­ grandes equipamient os disp
e

�- a

gurada.
sos y pos1b11 idades q_ue los diferentes sec tores soci ales deposi ­ ritari a y con fin anciación ase
\/)

......
<lJ

te l os proyect os menos conso­

tan en la cultura ha id o produciendo, en los últim os añ os unos b) Por otro lado, princ ipalmen
a

la innovación , se situ ar án
L..

lidados o con más interé s en

Q_
perfiles pmf:sio nales y unas forma s de actuar identificabi'es.
en acci ones pa­
-o

e gestión orient ados

en u nos modelos d
11)
La ges t1on cul tura l profesiona l, como emergencia de u n en ­ -o
_ y generación
arias entre pro yecto
ralelas y complement
L..
cargo social creciente, h a sido poco estudiada como para ex­ 11)

traer �at as contrastables sobre sus capacidades y habilid ades de recursos.

--
:;¡
0--,
e
e spec 1f1 cas en rel aci ó n con o tros sec tores. E n l os acá pites an t e­ en a ges­
orientarán a un a bu
_ Los esfuerzos profesi onales se
\/)

ri ores he � os present ado nu estras re flexiones al respec to y s re­

structuras que respond a lo an
tión del proyecto y a diseñ ar e s,
11)

agra dece n amos un amplio d ebate s obre es tos temas.

L..

ién a la búsqueda de contacto

cursos disponibles, pero t amb
:;¡

De la misma manera, se considera que la g estión cul tural ha se n p sici ­

rgias que les permitan situar
e o o :;¡

coope raci ones y sine

\J
de dar �espuestas a s us situaciones coyunturales con una c ier ta tación de re­
o ex terior o a la cap
n es favorables al financiamient ·-
e
·a
mental1� ad � ue entiende la cultura como activ idad (preferente­ as cultu rales
- cur sos indirectos, por
medio de introducir estrategi \/)
mente d1fus 1 on) y con pocas exig encias técnicas y conceptuales. <lJ

_ rés prior it ari o.

en ot ras área de inte
0-.

H a predominado u na percepción que considera el sim le mo dos modelos o ac titudes

11)

Aunque puedan presentarse co --J

hec ho de _ realizarse una ac tividad cultural como u n valor e: sí u

e interrelacionarán. Desde una
diferentes se complementar án
mismo. s in otras exigencias que la ausenci a de con flicto y una situar se en
__ otra posición es eviden
te que l a gestión cultura l ha de
acep tac 1on razonable. ince añ os .
te al de los últimos qu
un nuevo contexto muy diferen
culturales contemporáneos se
Las or ganizaciones y proyectos
denominado
inscriben en el marco
de lo que algunos autores h an
o estructuras l 291 l
(8 ) Para este tema véase: lncanop, Les professions de fa cultura, Barcelona Gene- ad", entendidas com
_ "organizaciones de complejid
[ 290 l ra / I tat de Catalunya, ,997_
 ivir con olr.1•, p 111
que h an de gesti onar a p artir de procesos complej os de toma de Estos nuevos retos formativos h an de conv
a tr atar a spt 'clo•, dr
decisiones sobre el terreno y con l as dificultades de no disponer puestas de especialización más básic a par
os que se p ut 'd1· 11
de e lementos estándares, normativos o legislativos que resue lvan capacit ación continu ada en c a mpos específic
tod as las variad as situaciones de su sector. La toma de decisiones orient ar p or estas cu atro c a
lid ad es:
adquie re un a importancia muy significativa y, sobre tod o, l a justi­ es activas a l a búsqued a de
recur­ ,,
a ) Fomento de ment alidad
l

e en proyec­
:.1

ficación de su función pública, cuando es el caso. sos que puedan incidir direct a o indirectame �� .....::,
c1on con otros
En este sentido considera mos que, en clave de des a rrollo tos culturales. Con capacidad de interlocu -o
Q¡

cultura l e innova ción, no pod emos avanza r por e l c a min o de l a as, aportando posici on es s obr
e
sectores y políticas pri oritari 1/)

s rr ll .
el papel de l a cultura como estrategia de de _ _
11)
estructura ción de una administración cultura l que pret end a es­ a o o ::,.

a o on como ele­
tablecer tod os l os procedimi entos preest a blecid os y que ú ni­ b) ca pacid ad de trat amiento de la inform
(J
Q¡

ción y preven­
came nte se c on vier t a en un obs e rva d or-contr ol a d or d e est as mento esencial en l as políticas de anticipa
Q.
1/)
l..

l. I ncidiendo
tramita ciones (vei//er de nuit). ción y en los procesos de interlocución socia
Q¡
Q.

Convencidos d e la comodid ad y tranquilidad de esta s p osi­ en un m a yor rigor en las tomas

de decisiones. .
::,..,

tc., Y a la inc�rpo­
ciones considera mos que entra rán en conflicto n egativo con los c) Apertura a nuevas relaci ones, contactos, e
11)
ro e
o
otros patses _ Y
L.

a gent es cultura les a cti vos y con c a p a cid ad d e introducir n uevos

ración de las perspectiv as de cooperación con
:::,

.....o
1/)

la perspe ct_ �ª , Q¡
signific ad os y propuest as en l a vid a cultural.
zon as. La gestión cultural ha de incorporar
:::,
u

o de su aw on
territori al europea e internacional en �I marc
e l..
•O En el debate sobre el posicionami ent o de las administraciones Q.

-o
Vl
públicas como agentes cultura les hemos de seguir profundizando de proximidad. ..
a, 11)
-o
acid ades en l a gest1on
Ol

con tranquilidad, y sin interferencias, los aspectos concret os de l a d) D omin io de nu ev as h a bilid ade s y cap ·¡:
partir de pro­
11)

gestión cultura l, ta l y como h emos present a do anteriormente. cultural ada ptadas a las nuevas realidades a ::,

ipalmente
cesos de formación continu ada y reciclaj e, princ
o,
Pero es evidente la necesidad d e un ci erto "cambi o de mentali­ e
d ad" en las posiciones habituales de los gestores culturales pú­
1/)

en los sigui entes campos:

eas,
blicos, a sociativ os o priv a dos. Sin entrar en e l absurdo retórico Relaci ones cultural es internacionales y europ
11)
l..

tacto con
gestión de proyectos de coopera ción en con
::,
de que e l Est a do, en sus diferentes niveles, n o h a de intervenir
::,
en cultura, pod emos obser var la existenci a de un nuevo contex­ red es o grupos especializad os,
(J

e
e ti vos en
to p a ra la s políticas culturales y pa ra e l papel de las p olític a s pú­ cap acitación en formulación de nuev os obj
·o
blicas en él. l a s p olíticas cultur al es t erritoriales,
1/)
Q¡

s pol1-
En este nuevo marco d e re laciones y tensiones, la gestión de capacitación de contacto e integración con otra
o,

11)

la cultura ha de afrontar nuevos retos y demostra r nuevas h abili­ ticas priorit ari as o próximas,
..J

. .
n1zac10-
dades para su adecu ación a la realid ad actual y futura. L a forma­ incor poración de modelos de gestión de orga
ción h a de convertirse en un ve hículo de inn ovación y reflexión er í stic as específicas Y al
nes adaptad a s a sus c aract
e futuro ,
ap ortando espaci os para l a transmisión de nuevos con ocimien­
desa rroll o del "tercer sector" en la sociedad d
tos, e l contacto con experiencias, prácticas n ovedosas y l a exis­
tenci a d e nu evos c an a les d e info rm a ción y conocimi e nt o de l 179:11
[ 292] nuevo marco geop olítico a nive l europe o e intern aci on a l.
 - ca acitación para la participación en los
� procesos com­
plejos de mediación y negociación con otro
s subsiste­
mas de la vida social,
- etcétera.
El sector cultural ha de diversificar su oferta formativa, in­
nizaciones e instituciones públicas culturales. En un primer pe­
ríodo la formación respondía a las necesidades de un amplio
sector de personas que habían llegado a la cultura desde fun­
ciones y disciplinas muy variadas. En esta fase la mayoría de em­
pleos en la gestión cultural procedía de las nuevas estructuras
Q

corp orando estos nue os elementos que se consideran imp res­ de las administraciones públicas en sus diferentes niveles. L..

_ _ : prospectivo del papel de la cultura en

::,

c1nd1bles en un anal1s1s En la década de 1990 se produce una mayor diversificación ..._

::,

nuestra sociedad. Estas iniciativas han de incidir en una estrate­ del mercado laboral de la gestión cultural. Existe una demanda <IJ
"1:)

_ de cambio que Crozier denomina "otro método intelectual"

gia de mayor especialización, se desarrollan otros agentes (privados V)
(1J

logrando cambiar la racionalidad de las elites administrativas, y asociativos) y empiezan a observarse cambios en las tendencias :,.

v
tanto del sector público como privado, y la "creación de célula¡ habituales en la línea de un mayor crecimiento y diversificación. <IJ
Q..

�e preparación de las grandes decisiones". Un cambio de menta­

Pero el aspecto más destacable se observa en el lento proceso de V)
L..
<IJ

ro
lidad capaz de desarrollar nuevas prácticas profesionales y si­ visualización del mundo de la cultura como un sector en todas Q..

sus dimensiones. La cultura adquiere una dimensión económica,

L.. ::s._
::,
tuar el sector cultural dentro de su complejidad objetiva.
·-
(1J
::,
En este sentido la apertura a la cooperación y a la búsqueda genera empleo, aporta plusvalías a otras actividades (turismo, e:
u Q

•O d recursos diversificados ha de convertirse en una herramienta ocio, etc.) y crece la percepción de su importancia como de la ne­ V)

: _ ..._
<IJ

Vl
QJ bas,ca de la gestión cultural a nivel local como internacional. cesidad de no abandonarla a una actividad marginal u ornamen­ Q
L..

tal. Estas tendencias, desgraciadamente poco asumidas por los Q..

"1:)
•

poderes públicos, presentan una nueva visión de la gestión cultu­

"O
e

ral evidenciando la importancia de una capacitación de acuerdo · ;::

6. Adaptabilidad de la formación de gestores (1J

culturales a nuevos escenarios con estos nuevos escenarios. Algunas investigaciones, estadísti­ ::,
o,
e:
cas y datos permiten revelar que nos encontramos ante un sec­ V)

tor de difícil delimitación, con grandes interacciones con otras

Como todas las nuevas profesiones que han surgido como (1J
actividades y con un potencial social considerable. El cual adquie­ L..

fruto de los cambios en la sociedad contemporánea, la gestión ::,

re más significado en los procesos de globalización y ante los

cultural se ha encontrado con la necesidad de demostrar su es­ ::,
v
_ cambios de la sociedad de la información.
pec1f1c1dad Y proveer de suficientes recursos para su reconoci­ ·o
_ En este contexto la formación en gestión cultural sigue con
m,en �o social. Me sería difícil afirmar con contundencia que la
sus planteamientos y va generando, en España, una oferta que
V)
<IJ

gest,on cultural ha llegado a su plenitud como profesión con su­ o,

se puede caracterizar por: (1J

f1c1ente d1fe:enciación con otras funciones profesionales, pero • Tendencia a un aumento de ofertas formativas dentro del
-J

podemos ev1denc1ar su evolución y extensión desde los prime­

ros cursos formativos de la década de los ochenta.
La formación en gestión cultural se configura como res­
puesta a una demanda de capacitación de un gran número de
[ 294 J profesionales que se incorporaron profesionalmente a las orga-
nivel de formación de postgrado universitario.
Predominio de las especialidades en el ámbito del patri­
monio y poca oferta en otros sectores de la cultura.
• La formación genérica en gestión cultural sigue con sus
orientaciones poco definidas entre una formación bási- [ 295 J
 camente técnica con poca diferenciación de otros cam­
pos de la gestión.
• Falta de un reconocimiento u homologación de la forma­
ción que permita ayudar a estructurar el sector.
• Cambio de los perfiles de los alumnos; de una mayoría de
profesionales en ejercicio en búsqueda de capacitación
a un aumento considerable de postgraduados jóvenes
en disciplinas de las ciencias sociales que buscan el sector
cultural una posibilidad de empleo afín a sus aspiraciones.
• Ausencia de sistemas de interlocución, redes de centros
de formación, encuentros que sirvan para ayudar a una
mayor consolidación de la formación y unos acuerdos
mínimos entre todas las ofertas de formación, así como
la definición de unos mínimos identificables de las titu­
laciones propuestas.
Nos atreveríamos a afirmar que el sector de la cultura se en­
cuentra en buen momento si lo relacionamos con su situación de
hace unos años. Su centralidad y atención ha aumentado consi­
derablemente en los últimos años y encontramos que la mayoría
de los organismos internacionales (Banco Mundial, Unión Euro­
pea, OEI, etc.) empiezan a tratar el tema de la cultura en el marco
de sus reflexiones. Aunque la preocupación política por el campo
aún se mueve en planteamientos denostados y muy clásicos.
Ante estos escenarios nos animamos a proponer algunas re­
flexiones sobre el futuro de la formación de gestores culturales: 9
A pesar de la necesidad de incorporar contenidos y técnicas
empresariales en la formación de gestores culturales, observa­
mos con cierta preocupación un exceso de gerencialismo gené­
rico sin �daptarse a las particularidades de la gestión de la
cultura. Esta se mueve entre la eficacia y eficiencia de los me-
(9) Se basan en el trabajo realizado en el Programa
Format de la Iniciativa Adap
por el Observatorio lnterarts y la Diputación de Barcel
ona.
[ 296 J Consultar: http://www.interarts.net/format.
dios y recursos como de la sensibilidad de relación con el sector
creativo y la realidad social. Una parte importante de la cultura
lo hace en el campo de las tendencias puras de la producción de
bienes y adaptación al mercado, pero otro campo se encuentra
en la gestión de intangibles y valores sociales y políticos, difícil­
mente adaptables a las lógicas clásicas de las aportaciones de la
teorías de las organizaciones productivas. En este sentido, abo­
gamos por la búsqueda de unos contenidos propios que dife­
rencien la gestión de la cultura de la gestión de otros ámbitos.
La gestión de la cultura requiere una capacidad de entender
las tendencias y prospectivas de las nuevas fundamentaciones
de las políticas culturales. En tal sentido es importante incorpo­
rar las investigaciones sobre políticas culturales como un conte­
nido básico en la formación de gestores culturales. Esta
dimensión ha de encontrar su orientación en las nuevas reflexio­
nes de los estudios culturales, las repercusiones de los cambios
de la sociedad de la información, las aportaciones de los organis­
mos internacionales (Consejo de Europa, UNESCO, BID, etc.), en
las que se proponen nuevos objetivos para las políticas culturales
de los diferentes agentes de la cultura.
Queremos proponer una formación con más contenidos en
el desarrollo de proyectos emprendedores en el campo de la mi­
croempresa, la iniciativa social y el trabajo de profesionales au­
tónomos. Es decir, una perspectiva empresarial adaptada a los
contenidos y trabajos creativos, por ser éste un sector de creci­
miento y creación de empleo muy importante.
La gestión de la cultura ya no se puede entender si no es en
relación con otros sectores (educación, desarrollo local, turismo,
ocio, etc.). La capacidad de interlocución con las lógicas multisec­
toriales ha de convertirse en una de las competencias clave de
los profesionales de la cultura. En este sentido hemos de trabajar
en una formación abierta al diálogo multidisciplinario y con ca­
pacidad de mediación y negociación con otros sectores sociales.
Y por último, en el marco de los cambios de la era de la infor­
mación, la formación ha de promover la adaptabilidad a la nece- [ 297]
 saria internacionalización de la gestión y el funcionamiento de
las organizaciones culturales. Es imprescindible una nueva men­
talidad o metodología de trabaj o en la gestión cultural para el
abo rdaje de una mayor interdependencia entre contextos que
nos obligue a la cooperación cultural internaci onal y a la concu­
rrencia en los nuevos espacios geo políticos.
Esperamos que las nuevas oportunidades del sector cultural
nos estimulen a los formadores a un cambio de perspectiva evi­
tando caer en situaciones inmovilistas tan corrientes en el ámbito
académico. De esta manera vamos a intentar situar la formación
de gestores culturales en una buena sinton ía con la realidad pro­
fesional y social, condición indispensa ble para mantenerse activo
en el campo de la cultura.

BIBLIOGRAFÍA

ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES DE LA GESTIÓN CULTURAL DE CATA­

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