Tema 1: Lean en la construcción

Resumen
Este tema reflexiona sobre la industria de la construcción en el Perú y en el mundo, explora la historia de Lean
en la construcción y analiza los pensamientos clave de Lean en la construcción.

Objetivos de Aprendizaje.
Después de esta sesión, usted será capaz de:

• Comprender las variables que afectan la industria de la construcción

• Discutir acerca de la evolución de Lean en la industria de la construcción
• Relacionar los pensamientos clave de Lean construcción a las actividades diarias

La Industria peruana de la construcción

En diferentes países lo primero que se viene a la mente al oír PERU es Machupicchu, y estamos muy orgullosos
de Cusco y Machupichu porque el lugar es increíble, el paisaje es increíble , la ciudad antigua es majestuosa y
si sientes esta gran energía cuando estás parado allí. Pero hay algunas personas como nosotros,
específicamente constructores e ingenieros que están muy orgullosos de ser descendientes de los Incas que
lograron construir ciudades tan increíbles. Los incas eran grandes arquitectos, diseñadores, constructores y
eran incluso mejores gerentes de logística para manejar todos los recursos necesarios para construir eso. Y
tenemos más para estar orgullosos. Tenemos la ciudad más antigua del mundo antiguo (CARAL) y varias de las
infraestructuras que los incas construyeron hace cientos de años, todavía están en muy buen estado.

También tenemos comunidades, que mantienen las tradiciones de construcción iniciadas en el imperio inca.
En esto, la comunidad trabaja en colaboración para formar o reparar este puente cada año. Esta actividad se
pasa en comunidad de generación en generación. Por eso, como país, estamos orgullosos de tener una
herencia de grandes constructores y constructores, con una infraestructura increíble construida por nuestros
antepasados, construida en condiciones extremas y difíciles, con la mayor calidad posible y la mayor parte del
tiempo de una manera muy colaborativa.

Con tanta tradición y personas capaces como nuestros ancestros constructores, no sería una locura pensar
que ahora el Perú debería ser un país que ha evolucionado para ser moderno y capaz. Sin embargo, lo que
vemos nos cuenta una historia diferente. Estamos en la posición7 2 entre 137 países en el índice de
competitividad global. Y es importante resaltar 2 temas como las principales causas de esto, ya que tienen
una fuerte conexión con el Viaje que decidimos comenzar con la comunidad de estudiantes en LCI Perú

• Falta de infraestructura adecuada.

• Calidad y expansión de la educación superior en el país.
Como la mayoría de los países emergentes, Perú tiene enormes necesidades de infraestructura. La brecha
actual fue de 165 mil millones de dólares. La mayor empresa de construcción del país es capaz de ejecutar
alrededor de 1.000 millones de dólares en proyectos de construcción por año. Entonces, en perspectiva, Perú
necesita más de 50 empresas peruanas de esta capacidad para cerrar la brecha de infraestructura en el menor
tiempo posible (entre 2 y 3 años).
Pero, no se trata de conseguir que los fondos contraten a 50 grandes empresas. También necesitamos que
esas empresas y las personas que las integran tengan las capacidades y capacidades para asumir el gran
desafío de entregar esos proyectos de construcción. Entonces, ahora sabemos que para mejorar necesitamos
cerrar la brecha de infraestructura, pero no será posible con las capacidades reales que tenemos. Necesitamos
desarrollar nuevas habilidades y mejorar las que teníamos.

Necesitamos profesionales que hagan las cosas bien: ser efectivos. Necesitamos que usen los escasos recursos
de la mejor manera: eficiente. Necesitamos dar prioridad a las necesidades del cliente y poder ofrecer lo que
él necesita de la mejor manera. Necesitamos colaborar y promover la integración de todos los miembros del
ecosistema de Ingeniería y Construcción. Necesitamos que nuestros profesionales sean Líderes Lean

Además, somos una industria que en los últimos 150 años se ha sido muy poco estudiada como se puede ver
en la Ilustración 1 la industria de la manufactura ha recibido contribuciones académicas de manera constante,
permitiendo una mayor evolución y crecimiento de la industria.

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Gestión de Proyectos
Fuente: SPS
Ilustración 1 Evolución de los estudios sobre la gestión en la manufactura y en la construcción

La Guía del PMBOK (del inglés Project Management Body of Knowledge), desarrollada por el Project
Management Institute, contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos
reconocidos como buenas prácticas para lograr un gerenciamiento eficaz y eficiente del proyecto. Observar
que no es una metodología de gestión de proyectos.

Actualmente en su sexta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. Todos los programas
educativos y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente relacionadas con el PMBOK. (Project
Management Institute, s.f.)
Ilustración 2 Grupos de procesos descritos en el PMBOK

Historia de Lean Construcción

El Sistema de Producción Toyota (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es
un sistema integral de producción "Integral Production System" y gestión que está relacionado con el
Toyotismo surgido en la empresa japonesa automotriz "Toyota". En origen, el sistema se diseñó para fábricas
de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, sin embargo, este se ha extendido hacia
otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico Lean Manufacturing. (Sistema de producción
Toyota, s.f.)

Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable por haber hecho lo que hoy El Sistema
de Producción Toyota (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es un sistema
integral de producción "Integral Production System" y gestión que está relacionado con el Toyotismo surgido
en la empresa japonesa automotriz "Toyota".

En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores,
sin embargo, este se ha extendido hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico
Lean Manufacturing.es Toyota. Toyota ha sido reconocido como líder en la manufactura de automóviles y la
industria de la producción. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi
Ohno en Japón.

Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de

inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora
continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un
auténtico benchmark.

La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota. La pregunta
era cómo implementar la idea. Al leer descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al
supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su fábrica. Un cliente en un
supermercado toma la cantidad deseada de bienes de los estantes y los compra, la tiend a rellena los estantes
con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo iría a
un estante (el punto de inventario) por una pieza y la “compraría” (sacaría del inventario) la cantidad que
necesite y el estante se rellenaría por el centro de trabajo que produjo esa parte, haciendo sólo lo suficiente
para poder reemplazar el inventario que fue sacado.

Si bien, un bajo nivel de inventario es clave para obtener el Sistema de Producción Toyota, un elemento
importante de la filosofía que se encuentra detrás de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el
gasto de tal manera que sólo se necesite el mínimo nivel de inventario. Muchos negocios occidentales al ver
las fábricas de Toyota deciden atacar los niveles altos de inventarios directamente sin entender que hizo
posible que hubiera esas reducciones. El imitar este proceso sin entender el concepto básico o la motivación
pudo haber sido lo que llevó al fracaso de esos proyectos. (Sistema de producción Toyota, s.f.)

Fundado en 1997 por Greg Howell, Glenn Ballard y con el aporte del Profesor Lauri Koskela, el Lean
Construction Institute (LCI) busca mejorar las industrias del diseño y construcción a través de enfoques Lean
para el diseño y la entrega de proyectos. La base de miembros de LCI está compuesta por propietarios, la
comunidad de diseño (arquitectos y empresas de ingeniería), contratistas generales y contratistas
comerciales.

Los métodos Lean buscan desarrollar y gestionar un proyecto a través de relaciones, conocimiento compartido
y objetivos comunes. Los silos tradicionales de conocimiento, trabajo y esfuerzo se desglosan y reorganizan
para el mejoramiento del proyecto en lugar de los participantes individuales. ¿El resultado? Mejoras
significativas en el cronograma con una reducción drástica de los desperdicios, especialmente en proyectos
complejos, inciertos y rápidos.

Desde 1999 en el Perú un grupo de ingeniero speruanos liderados por Virgilio Ghio desarolla las prime ras
implementacion de proyectos, considerandose a la Industria Peruana como una de las pionear en el mundo
en adoptar estas prácticas. Años más tarde, durante el 2011, se funda la Comunidad Peruana del instituti de
Construcción Lean (LCI Perú).

En resumen, podemos establecer ordenar la siguiente línea de eventos en el tiempo:

• A inicios del silo XIX Sakichi Toyoda, estableció 3 principios para su empresa textil:
1. Detener las operaciones siempre que ocurra algo irregular.
2. No fabricar nunca productos defectuosos.
3. Que el personal no tenga que vigilar constantemente las máquinas.
Y es el que estableció los principios del just in time
• En 1930 Kichiro Toyoda, incorporó su propia metodología de aprendizaje: Observar, probar y
equivocarse.
• En 1948 Taiichi Ono, incorpora el sistema pull, kanban y da inicio al modelo toyota,
Just in time: Sistema que evoluciono lentamente, tras ensayo y error “Producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesita”
1. Permite aumentar la productividad
2. Reducir los costos de gestión
3. Reduce las perdidas en almacenes
4. Se produce sobre pedidos
• En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell fundan el LCI y registran la marca Sistema Last Planner®,
• En 1999 Comienzan las primeras implementaciones en el Perú

Pensamientos clave de Lean Construction

Introducción
El pensamiento Lean se ha aplicado con mucho éxito en muchas industrias y en la organización de proveedores
de servicios. Los conceptos Lean pueden aplicarse a cualquier esfuerzo recurrente en el trabajo, el hogar o el
juego. La industria de la construcción reconoce que necesita muchas mejoras para segu ir el ritmo de la
creciente complejidad del entorno construido, y para avanzar hacia las mismas ganancias de eficiencia que
otros sectores empresariales han logrado.

Muchos creen que Lean Construction es el camino.

Lean Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de producción Lean (maximizar el valor y
minimizar el desperdicio) hasta técnicas específicas, y las aplica en un nuevo proceso de entrega de proyectos.

Que
Los estudios de la industria de la construcción han demostrado que el 50% o más del esfuerzo requerido para
entregar un entorno construido es un esfuerzo sin valor agregado, o desperdicio a los ojos del cliente (CII,
2004). La efectividad de una hora laboral no ha mejorado en los últimos 50 años, mientras que otras industrias
han visto avances significativos (Teicholz, 2004). Los cambios demográficos y laborales han reducido
significativamente la disponibilidad de mano de obra de la industria de la construcción, y los aumentos de
costos relativos del entorno construido no satisfacen las necesidades comerciales de muchos de sus clientes.

Como
Lean Construction es un enfoque basado en la administración de la producción orientada hacia el respeto y la
relación hacia la entrega de proyectos, una nueva forma de diseño y construcción de instalaciones de capital.
La gestión de producción magra provocó una revolución en

Diseño de fabricación, suministro y montaje. Aplicado al diseño, suministro y construcción de una instalación
de capital, Lean cambia la forma en que se realiza el trabajo a lo largo del proceso de entrega del proyecto.

Ilustración 3 Extraído del libro Transformando la industrial del diseño y la construcción: un marco para el cambio
Lean Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de producción Lean (maximizar el valor y
minimizar el desperdicio) hasta técnicas específicas, y las aplica en un nuevo proceso de entrega de proyectos.
Por lo tanto, la teoría, los principios y las técnicas Lean, en conjunto, proporcionan la base para una nueva
forma de implementación de proyectos. Basándose en sus raíces en la gestión de la producción, Lean
Construction produce mejoras significativas, particularmente en proyectos complejos, inciertos y rápidos.

El respeto por las personas es la piedra angular del pensamiento Lean. Las personas transforman ideas y
materiales en valor final útil. Respetar la contribución de cada individuo es necesario para aprovechar este
recurso. Además, 1) las personas son fundamentales para el éxito de la entrega del proyecto Lean; y 2) El
enfoque basado en la gestión de la producción de la entrega del proyecto Lean fomenta todos los esfuerzos
para hacer transparente y luego optimizar todos los procesos y flujos dentro del trabajo de diseño y
construcción.

Además, al colocar a las personas en el centro de la construcción Lean, se nos recuerda que debemos priorizar
el Respeto por las personas y evitar generar el octavo desperdicio, que puede resumirse como "Talento /
Creatividad / Intelecto / Intelecto / Habilidades / Potencial del empleado no utilizado / subutilizado" (Bicheno
y Holweg, 2009). El pensamiento Lean fomenta una reflexión constante para determinar si cada gasto de
recursos se emplea para generar valor. El cliente debe determinar y hacer transparente esa definición de valor
a través de las Condiciones de Satisfacción del proyecto. para ayudar a guiar los esfuerzos del equipo del
proyecto. Por lo tanto, la generación de valor debe transformar eficientemente las materias primas en
productos o servicios finales, y ese proceso debe realizarse correctamente la primera vez.

El pensamiento Lean alienta a los practicantes a buscar y eliminar los desechos. El desperdicio es el esfuerzo
o la utilización de recursos que no crea valor. Este desperdicio no siempre es obvio y requiere un esfuerzo para
identificarlo y luego eliminarlo. No se pueden eliminar todos los residuos, pero se recomienda un esfuerzo
para minimizar todos los residuos.

El pensamiento Lean sugiere que la estandarización del proceso y el flujo de nivelación son las mejores
maneras de optimizar una corriente de valor. Las prácticas estandarizadas pueden repetirse constantemente
y convertirse en un punto de partida para la mejora continua. El flujo de trabajo de nivelación ayuda a
minimizar la variación para permitir un resultado consistente y resultados predecibles.

El pensamiento Lean exige una mentalidad de mejora continua. Los líderes deben crear un entorno donde se
fomente la experimentación y se acepte una pequeña falla manejable si el objetivo es mejorar continuamente.
Esta atmósfera puede impulsar la innovación que beneficiará a toda la cade na de valor a través de la creación
de valor.

Un concepto general del pensamiento Lean es optimizar el conjunto. La optimización de la cadena de valor
alienta a los proyectos a mirar más allá de los esfuerzos locales e individuales y a estudiar el resultad o general
para determinar dónde se agrega el valor o se incluye el desperdicio en cada paso, considerando la propuesta
de valor. Este concepto es contrario a la intuición para aquellos capacitados para especializarse en un área y
maximizar ese valor. Los contratos tradicionales de la industria de la construcción obligan a una optimización
en silos para que cada firma individual tenga éxito.

El pensamiento magro intenta revertir ese concepto. Los equipos de proyecto también pueden encontrar útil
personalizar la forma en que introducen / definen inicialmente los cambios en la aplicación de Lean
Construction en función de la composición de su audiencia.
Por ejemplo:
Propietario:

• Espera entrega predecible / confiable; es decir, a tiempo, dentro del presupuesto y en el nivel de
calidad en un entorno de trabajo seguro expresado en las Condiciones de satisfacción del proyecto.
• Requiere la participación activa del propietario para definir continuamente la propuesta de valor.
• Requiere que los representantes de los propietarios se comprometan a tomar decisiones, compartir
el “por qué” con los socios y fomentar un ambiente de colaboración justo.
• Espera que el propietario sea un miembro del equipo igualmente participativo y responsable.

Diseñador: (basado en los principios Lean descritos en Lean Thinking de Womack y Jones, 2003)

• Define el valor desde la perspectiva del cliente y en su idioma.

• Organiza todo el trabajo de valor agregado en un flujo de valor.
• Hace que el trabajo fluya de acuerdo con las necesidades del próximo cliente.
• Extrae el trabajo de un proveedor siempre que sea posible.
• Persigue la perfección; es decir, "¿Qué podemos hacer para que hoy sea mejor que ayer?"

Compañero de construcción:

• Respeta la experiencia de los socios de construcción e intenta maximizar su conocimiento durante el

diseño y la planificación del proyecto.
• Se centra en la productividad y la seguridad.
• Crea socios comerciales más productivos porque se eliminaron todas las restricciones para que
puedan completar el trabajo según lo planeado. Esto minimiza sus reapariciones (es decir, la necesidad
de desmovilizar y removilizar cuando el trabajo no se puede completar como
• planeado), lo que repercute negativamente en la productividad.
• Produce mejores resultados de seguridad entre los socios comerciales porque el trabajo se puede
completar según lo planeado. Cuando los trabajadores del comercio realizan un trabajo de regreso,
potencialmente se exponen doble y triple a condiciones de trabajo inseguras.

La gente está en el centro de Lean Construction. Colaboran dentro y entre equipos utilizando principios Lean
básicos con el objetivo de optimizar el valor general.