Caso Zoom Video Communications

For the exclusive use of A. Malespin Miranda, 2023.
8 2 1 - S0 6
1 1 DE AGOS TO, 20 20
SCOTT DUKE KOMINERS
CHRISTOPHER STANTON
ANDY WU
GEORGE GONZALEZ
Zoom Video Communications: el liderazgo de Eric

Yuan durante COVID-19
No veo lo que estamos haciendo desde la perspectiva de hoy. Si adelanto 15-20 años y alguien escribe una
historia sobre lo que sucedió durante la crisis de COVID-19, quiero asegurarme de que la historia sea que Zoom
hizo lo correcto para el mundo.
— Eric Yuan, fundador y CEO de Zoom Video Communications
Eran las 3:00 a.m. en una cálida noche de junio del 2020, en San José, California. El fundador y
CEO de Zoom, Eric Yuan, se despertó, como lo había hecho la mayoría de las noches recientemente, y
miró al techo. Los últimos meses fueron como una montaña rusa: una pandemia sin precedentes
había llevado a un crecimiento extraordinario de usuarios para la aplicación de videoconferencia
insignia de Zoom, empujando a la compañía al centro de atención. A un ritmo vertiginoso, Zoom
pasó de ser un proveedor de software empresarial con poca atención de los medios a uno que recibía
cobertura de noticias diarias sobre su ascenso explosivo y los dolores de crecimiento asociados.
En los primeros seis meses del 2020, el nuevo coronavirus COVID-19 se había extendido a más de
200 países, infectando a siete millones de personas y matando a más de 400,000, lo que llevó a la
Organización Mundial de la Salud a declarar una pandemia global 1. Los países más afectados
cerraron sus fronteras; y las naciones de todos los continentes, excepto la Antártida, ordenaron a los
residentes que se quedaran en sus casas, excepto cuando accedieran a servicios para suplir las
necesidades esenciales. 2,3 A medida que las escuelas y las empresas cerraron sus puertas, muchos
recurrieron a Zoom para realizar las reuniones y clases en línea 4. Y a medida que el mundo se ajustó
a las medidas de "distanciamiento social" destinadas a frenar la propagación del virus, la facilidad de
uso de Zoom llevó a la adopción masiva de los consumidores, lo que llevó a nuevos casos de uso
como clases de ejercicios de Zoom, servicios religiosos, fiestas de cumpleaños y citas virtuales. Para
junio, Zoom Cloud Meetings era la aplicación móvil más descargada en Google Play y Apple App
Store, y las acciones de la compañía se habían más que triplicado desde principios de año. 5
Scott Duke Kominers, Christopher Stanton, Andy Wu, y George Gonzalez prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su
publicación luego de que una persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de
Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase
y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.
Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con
permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, ESAN - Graduate School of
Business.
El caso original, titulado «Zoom Video Communications: Eric Yuan’s Leadership During COVID-19» (821-014), Copyright © 2020, fue preparado
por los autores para su utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de
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821-S06 Zoom Video Communications: el liderazgo de Eric Yuan durante COVID-19
Sin embargo, el aumento en el tráfico de uso de Zoom también trajo consido un mayor escrutinio,
y algunas organizaciones la prohibieron debido a fallas de seguridad. Yuan rápidamente asumió la
responsabilidad de estos problemas y resolvió que Zoom se convertiría en el servicio de reuniones
más seguro y sin fricciones del mundo. Congeló el desarrollo de nuevas características y liberó tres
meses de su calendario de cualquier reunión que no fuera sobre seguridad o capacidad.
Con todo lo que estaba sucediendo en su compañía, Yuan disfrutó de las horas tranquilas de la
noche, un tiempo precioso lejos de un horario lleno de reuniones consecutivas de Zoom. Su compañía
estaba a solo un año de su salida a bolsa, y en muchos sentidos todavía pensaba en ella como una
empresa emergente de rápido crecimiento. Sin embargo, en el lapso de unos pocos meses, se había
visto obligado a realizar cambios internos en el proceso, los informes y el producto con la esperanza
de que la compañía pudiera escalar de manera sostenible. Por la mañana, hablaría con un analista de
Wall Street que probablemente le preguntaría qué pasaría con Zoom una vez que las reuniones en
persona finalmente se reanudaran, y lo presionaría a responder sobre cómo podría monetizar a los
nuevos usuarios consumidores. Pero Yuan estaba enfocado en temas que percibía eran más
fundamentales. Se hizo las mismas preguntas todos los días: “¿Están contentos los empleados de Zoom?
¿Están contentos nuestros clientes? ¿Y estoy haciendo lo correcto para el mundo?”.
Un éxito de la noche a la mañana, nueve años en la fabricación

Yuan nació en la provincia china de Shandong, donde estudió ingeniería con el objetivo de
mudarse a Silicon Valley. El proceso de inmigración fue difícil, pero nunca se rindió. Recordó: "La
primera vez que solicité una visa estadounidense, me rechazaron. Continué solicitando una y otra
vez en el transcurso de dos años y finalmente recibí mi visa en el noveno intento" 6. Una vez en
California, Yuan comenzó su carrera de ingeniería en 1997 como uno de los primeros empleados en el
fabricante de software de videoconferencia Webex. 7
En el 2000, Webex recaudó USD $ 49 millones en una oferta pública inicial (IPO). Siete años más
tarde, la compañía fue adquirida por Cisco por 3,200 millones de dólares 8. Para entonces, Yuan había
ascendido de rango para convertirse en el vicepresidente de ingeniería, liderando un departamento
de más de 800 empleados 9. A pesar de su éxito en Webex, sintió que el producto tenía serios
defectos. "Todas las mañanas, cuando me despertaba, no estaba contento porque cuando visitaba a
un cliente de Webex, […] personalmente me sentí muy avergonzado, porque no veía a un solo cliente
feliz con la heramienta" 10. Yuan agregó: "Me pagaron muy bien como vicepresidente de Cisco. Pero
Webex era mi bebé" 11. El ex CEO de Webex, Subrah Iyar, explicó: "Fue sincero, casi ingenuo en el
sentido de que siempre se preocupó por los clientes de WebEx y que no estaban siendo atendidos". 12
Al encontrar difícil promulgar cambios importantes dentro de una gran organización, Yuan dejó
Cisco en el 2011 y reclutó a 31 ex ingenieros de Webex para fundar Zoom en San José, California. Su
visión para Zoom era convertirse en una solución de colaboración de video que priorizara el video,
nativa de la nube y fácil de usar. Su primera prioridad fue hacer que las comunicaciones de video
fueran "sin fricciones". 13
Desde el principio, Yuan estableció un equipo de ingenieros en estados Unidos y China, tal como
lo había hecho en Webex. Después de recaudar USD$ 3 millones de varios inversores en capital inicial
en el 2011, incluido Iyar, Zoom lanzó su primera oferta en agosto del 2012 14. El producto se vendió
utilizando un modelo freemium: el servicio gratuito de Zoom permitía reuniones de videoconferencia
grupales (hasta 15 participantes) con un límite de 40 minutos. La compañía se dirigió a pequeñas y
medianas empresas.
Zoom Video Communications: el liderazgo de Eric Yuan durante COVID-19 821-S06
En enero del 2017, Zoom alcanzó un millón de participantes diarios con más de 450,000 clientes
comerciales, y fue valorado en USD$ 1 mil millones 15. Zoom amplió su línea de productos para
incluir mensajería grupal, una solución de seminario web para hasta 1,000 usuarios y otras funciones
de colaboración 16. También ofrecía un portal para desarrolladores que permitía a los desarrolladores
de terceros integrar capacidades de video en aplicaciones comerciales. El nuevo Zoom App
Marketplace incluía aplicaciones de Microsoft, Slack y HubSpot que integraban Zoom con asistentes,
programación y herramientas de productividad. 17
En abril del 2019, Zoom recaudó más de USD$ 350 millones a través de una oferta pública inicial
(OPI) 18. La compañía era rentable, con un ingreso neto de USD$ 7.6 millones, raro para una OPI de
tecnología en ese momento 19. Al final de ese año fiscal, Zoom reportó ingresos anuales de USD$ 622
millones y un ingreso neto de USD$ 21 millones 20. La compañía tenía 2,500 empleados, con
aproximadamente la mitad en los Estados Unidos.
Liderazgo feliz
Después de haber pasado años infelices en Webex, Yuan buscó hacer que la experiencia de
trabajar en Zoom fuera lo más satisfactoria posible. Explicó: "Si puedo hacer felices a los demás, soy
feliz, y trabajar duro es sostenible. Ojalá hubiera sabido esto cuando era joven. El dinero o el poder te
traen felicidad, pero solo a corto plazo". Impulsado por la filosofía personal de Yuan, Zoom mantuvo
una autoproclamada "cultura de la felicidad". Yuan continuó: "Les digo a los empleados que se
pregunten por la mañana cuando se despiertan: '¿Soy feliz?' Si no lo son, no deberían entrar a
trabajar. Más bien, deberían quedarse en casa y tratar de arreglar la causa raíz. La felicidad es lo más
importante. Quiero que todos los empleados de Zoom sientan que son las mejores versiones de sí
mismos. Así es como mido el éxito".
Zoom tenía una cultura de empresa en la oficina donde los empleados interactuaban con
frecuencia, lo que llevó a caracterizar a la empresa "como una familia". La directora de personal,
Lynne Oldham, describió cómo la felicidad impregnó la organización: "Tenemos un grupo de 175
empleados, todos los voluntarios de base llamados 'equipo feliz'. Tienen un presupuesto para cosas
como el carrito de café del viernes y un patrocinador ejecutivo que actúa como un comité directivo
informal. Pero es importante para Eric [Yuan] y para mí que nadie en el equipo ejecutivo sea dueño
de la cultura, eso es para los empleados y el equipo feliz".
La contratación fue realizada principalmente por los gerentes de funciones de línea, por lo que
Oldham introdujo una capacitación de gerente de contratación denominada "liderazgo feliz" para
entrenar a los gerentes sobre cómo evaluar el ajuste cultural de un candidato. La compañía contrató
al 60% de sus empleados a través de referencias, y una vez que los empleados se incorporaron,
tuvieron muchas oportunidades de promoción y crecimiento profesional. Oldham describió cómo el
espíritu de felicidad impactó a los trabajadores individuales: "La felicidad significa que tenemos
muchas oportunidades para la elección de los empleados. Por ejemplo, un empleado puede decidir
seguir siendo un colaborador individual en lugar de tener que convertirse en gerente para ascender
de rango".
El director de ingresos, Ryan Azus, explicó: "La 'salsa secreta' de liderazgo de Yuan es que
combina ser un visionario del producto con tratar a los empleados con humildad y respeto: es franco
y transparente". Oldham describió las reuniones semanales de todos: "Cada pregunta que hacen los
empleados, nos guste o no, ya sea que llame a alguien por hacer algo mal, respondemos. A veces es
doloroso para los ejecutivos, pero nos mantiene honestos".
Zoom fue elegido como el # 2 Mejor lugar para trabajar en Glassdoor y Yuan tuvo una calificación
de aprobación del CEO del 98%21. Oldham señaló: "Alrededor del 85% de nuestros empleados dicen
que están contentos. En mis más de 30 años de carrera, nunca he visto un número como ese en
ningún otro lugar". (Revisar el Anexo 1 para ver los testimonios de los empleados).
Azus observó: "La cultura de la compañía se extiende directamente a la experiencia del cliente. De
hecho, el primer elemento de la estrategia de crecimiento de la compañía es "entregar felicidad".
(Véase el Anexo 2 para la estrategia de crecimiento completa.)
El producto y el modelo de negocio

Zoom ofrecía un conjunto de productos que iban desde productos de video, chat y audio hasta
administración de salas de conferencias y herramientas de desarrollo de terceros. El producto estrella
de la compañía, "Zoom Meetings", ofrecía video, voz, chat y pantalla compartida en múltiples
dispositivos y sistemas. Las reuniones admitían hasta 1, 000 participantes de vídeo (con una vista de
galería de hasta 49), grabación en la nube, salas de reuniones y fondos virtuales. El servicio también
ofreció a los administradores de reuniones la capacidad de realizar encuestas, habilitar el
levantamiento de manos y otros gestos, y realizar un seguimiento del registro de los participantes 22,
e integrado con plataformas externas como Dropbox, Google, LinkedIn, Salesforce y Slack. (Revisar el
Anexo 3 para la interfaz de Zoom Meetings y una lista de otros productos populares de Zoom).
Experiencia de usuario
Un componente clave del atractivo de Zoom fue su simplicidad. El jefe de producto, señaló:
"Tenemos un enfoque implacable en hacer el mejor producto con la mejor experiencia de usuario. ¡Se
tarda menos de 10 segundos en registrarse y 1 minuto en comenzar una reunión!" 23 Las nuevas
reuniones se organizaron utilizando un ID de reunión único o el ID de reunión personal de un
usuario existente. Las reuniones se podían iniciar a través de la aplicación móvil o informática de
Zoom, o directamente desde un navegador. Se requerían cuentas para crear reuniones, pero no se
necesitaba ninguna cuenta para unirse a una reunión programada o en curso.24
Zoom fue pionero en varias funciones para ayudar a las personas a mejorar su función de video.
La opción "retocar mi apariencia" aplicó un filtro que suavizaría la apariencia de la piel del usuario y
reduciría las imperfecciones. Zoom también fue la primera herramienta de videoconferencia en
ofrecer una opción de fondo virtual: los usuarios podían reemplazar sus fondos con una imagen de
una playa, espacio exterior o cualquier imagen o video personalizado.
Tecnología
Un componente de la ventaja competitiva de Zoom fue su arquitectura tecnológica patentada
centrada en el video. 25 Nitasha Walia, analista de productos, señaló: "Desde el principio, Zoom fue
diseñado para ser nativo de la nube y optimizado para video. Los enfoques de otras compañías hasta
la fecha han intentado agregar video a llamadas de conferencia preexistentes, uso compartido de
pantalla o herramientas de chat". Y continuó: "Entregar video confiable a escala es complejo, y
adaptarlo para una solución heredada resulta en una experiencia torpe. Aquellos proveedores que
decidieron instalar el video después del hecho, entonces, tienen confiabilidad, funcionalidad y
calidad severamente limitadas" 26. A diferencia de algunas de las soluciones de videoconferencia
existentes y gratuitas, que conectaban a los usuarios directamente entre sí mediante la conectividad
punto a punto (P2P), Zoom utilizaba servidores basados en la nube para mediar en la transferencia de
datos de vídeo de un usuario a otro. a
Para reducir el riesgo de fallas localizadas que interrumpían su servicio, Zoom distribuyó sus
servidores en 17 centros de datos de todo el mundo, así como servicios en la nube de terceros. El uso
de Amazon Web Services, Oracle Cloud y los servicios en la nube de Microsoft Azure permitió a
Zoom escalar rápidamente y adaptarse a las fluctuaciones de la demanda 27. El director de tecnología,
Brendan Ittelson, explicó: "Todos nuestros servicios trabajan juntos en un sistema híbrido que nos
brinda flexibilidad en la forma en que satisfacemos nuestras necesidades comerciales en nuestros
propios centros de datos y servicios de nube pública. Por ejemplo, su reunión de Zoom podría estar
alojada en nuestro propio centro de datos. Si graba su reunión, es posible que la grabación se guarde
en la nube".
Zoom aprovechó la inteligencia artificial para mejorar aún más la experiencia de video. Los
algoritmos de la compañía fueron calibrados para maximizar la resolución de áreas seleccionadas de
la fuente de video que se determinó que eran las más importantes para el video. El jefe de Plataforma
e Inteligencia Artificial, Wei Li, explicó: "Piense en cómo las personas juzgan la calidad del video. La
gente tiende a decir que el video es de "alta definición" si tiene una alta velocidad de fotogramas. Sin
embargo, los humanos son subjetivos. Durante una reunión, me centraré principalmente en tu cara.
No necesariamente prestaré atención a tus ventanas, sofá o el resto de la pantalla".
Herramientas para desarrolladores y App Marketplace

Zoom ofrecía kits de desarrollo de software (SDK, por sus siglas en inglés) e interfaces de
programación de aplicaciones (API, por sis siglas en inglés), que los desarrolladores de terceros
podían usar para integrar Zoom con otros servicios en la nube a través del navegador o una
aplicación independiente. El Zoom App Marketplace tenía más de 500 aplicaciones de software en
categorías como análisis, productividad, programación y transcripción. Las ofertas específicas
incluían integraciones de calendario de Google y Microsoft, uso compartido de contenido con
Dropbox y Google Drive, y aplicaciones de chatbot automatizadas 28. (Revisar el Anexo 4 para la
hoja de ruta del desarrollador).
Cuando un desarrollador externo enviaba una aplicación al marketplace de Zoom, pasaba por una
revisión de la funcionalidad, la privacidad y la seguridad. Tomaba de unos pocos días a cuatro
semanas realizar estas comprobaciones. Li mencionó: "Hay infinitas posibilidades para mejorar las
reuniones y hacerlas más productivas. Lo mejor que podemos hacer es abrir la plataforma para
permitir que los desarrolladores con habilidades especiales instalen sus aplicaciones. Pero, si
abriéramos la puerta y todas las aplicaciones fueran aceptadas, entonces la calidad del mercado
variaría y los usuarios sufrirían. Así que tiene que haber un equilibrio. Queremos que el ecosistema
de aplicaciones beneficie la experiencia de la reunión".
A partir de junio del 2020, todas las aplicaciones en el marketplace de Zoom eran gratuitas. Li
señaló: "Todos los días, los desarrolladores me preguntan cuándo podrán poner una etiqueta de
precio en sus aplicaciones, o cuándo podrán agregar una función de facturación en su aplicación
para que los profesionales de pequeñas empresas puedan cobrar los pagos. Claramente hay una
oportunidad para la monetización". En el futuro, Li también imaginó que Zoom agregaría un sistema
de revisión de usuarios en forma de calificaciones de estrellas.
a P2P era más rentable porque no requería infraestructura de servidor en un centro de datos, pero la calidad era menos
confiable.
Clientes y precios
Los clientes de Zoom iban desde individuos hasta grandes corporaciones. Si bien los clientes
empresariales notables incluyeron Uber, VMware y ServiceNow, ningún cliente representó más del
5% de los ingresos. Zoom enumeró cuatro verticales principales de la industria: (1) Los clientes de
educación usaron Zoom para crear aulas presenciales tanto virtuales como híbridas; (2) Las
instituciones financieras utilizaron Zoom para reuniones tanto internas como de cara al cliente; (3)
Las agencias de aplicación de la ley utilizaron soluciones gubernamentales para audiencias de
libertad condicional, visitas a prisiones y testimonios de testigo; y (4) Las organizaciones de atención
médica utilizaron las soluciones compatibles con HIPAA b de Zoom para consultas de telesalud,
seminarios de educación para la salud y asesoramiento virtual. (Ver el Anexo 5 para una lista de
clientes seleccionados).
Zoom Meetings tenía varios niveles de suscripción: un plan básico gratuito, un nivel profesional
para equipos pequeños (USD$ 14.99 por mes por anfitrión); un nivel de negocios para 10 o más
anfitriones (USD$ 19.99 por mes por anfitrión); y un plan empresarial completo para 50 o más
anfitriones (USD$ 19.99 por mes por anfitrión). (Revisar el Anexo 6 para conocer los planes de precios
y las características detalladas). La compañía también tenía precios personalizados para clientes de
educación y atención médica. Los paquetes educativos comenzaron en USD$ 150 por mes para 20
anfitriones educadores, y los paquetes de atención médica comenzaron en USD$ 199 por mes para 10
anfitriones de proveedores de atención médica 29. La directora financiera, Kelly Steckelberg, señaló:
Todo lo que hacemos en Zoom se trata de brindar felicidad a nuestros clientes y

empleados, y eso se refleja en nuestro modelo de precios. Hemos agregado muchas
características y funcionalidades en el camino, pero no cobramos por ellas de forma
incremental. Por ejemplo, con nuestro producto de reuniones, hay un producto de chat
que viene de forma gratuita.
Podría tener un modelo basado en el uso en el que vincule a los usuarios a cada
minuto que usan la plataforma, pero va en contra de lo que estamos tratando de lograr,
que es fomentar un uso más amplio. No queremos que la gente cuente cada minuto en la
plataforma. Y en términos del mercado de aplicaciones que tenemos, en este momento el
enfoque está realmente en ver cómo las personas usan Zoom e innovan en él, en lugar
de monetizar.
Ventas y éxito del cliente

Zoom tenía una fuerza de ventas directa con más de 500 representantes de ventas de campo e
internos. 30 El cliente principal de la empresa era normalmente la organización de TI, que luego
establecía los controles de seguridad para el uso de los empleados. Sin embargo, el sistema de
recomendaciones también impulsó la adopción viral porque los usuarios no necesitaban crear cuentas
para unirse a las reuniones. "Confiamos en que nuestros participantes corran la voz simplemente
reuniéndose con grupos de personas a las que les encantaría la experiencia", señaló el Director de
Producto, Oded Gal.
En el 2019, la compañía promedió un puntaje de satisfacción del cliente del 90% 31. Su puntaje neto
del promotor (NPS, por su siglas en inglés) fue de 70, alto en relación con los promedios de las
b La Ley de Portabilidad y Responsabilidad del Seguro Médico de 1996 guió el manejo de los datos de atención médica de los
Estados Unidos.
industrias de software empresarial y como servicio, que fueron de 44 y 30, respectivamente 32. Yuan
reflexionó:
Durante las primeras etapas de Zoom, personalmente envié un correo electrónico a

cada cliente que canceló nuestro servicio. Un cliente respondió a mi nota y me acusó de
enviar correos electrónicos generados automáticamente "haciéndose pasar" por el CEO,
¡dijo que Zoom era una empresa deshonesta! Le respondí que el correo electrónico era
de hecho mío, y que no fue generado por una de nuestras herramientas de marketing.
Todavía no me creía, así que le respondí de nuevo y me ofrecí a reunirme con él en una
llamada de Zoom en ese momento para demostrar que era yo quien escribía los correos
electrónicos. 33
Ittelson, quien anteriormente dirigió los esfuerzos de atención al cliente de Zoom, agregó:
"Tenemos un estrecho ciclo de retroalimentación entre la organización de soporte y los ingenieros.
Algunos de nuestros representantes de soporte actúan casi como gerentes de producto: impulsan el
producto hacia adelante y tienen la mentalidad de 'lleguemos a la causa raíz'. Hay una predisposición
de 'escuchar al cliente', y luego hay una comprensión real del punto de incomodidad del cliente".
Continuó: "Tomemos el fondo virtual, por ejemplo. La mayoría de los usuarios piensan que es una
característica divertida, pero realmente aborda un problema de raíz: si las personas aún no están en
una cultura de video primero, pueden dudar en activar el video. Tal vez su entorno se ve
desordenado, o su cámara no es buena. Así que tuvimos que ayudarlos a sentirse más cómodos al
adoptar el video como una forma de fomentar la colaboración, y los fondos virtuales lo hacen".
Zoom durante la pandemia del nuevo coronavirus del 2020

Durante la primera mitad del 2020, el brote mundial de COVID-19 provocó cierres globales y
pronósticos económicos nefastos. En abril, la tasa de desempleo de Estados Unidos se disparó al
14,7%, su nivel más alto desde la Segunda Guerra Mundial34. Si bien los trabajadores esenciales
continuaron presentándose a trabajar, muchas empresas de servicios y escuelas trasladaron sus
operaciones en línea. Si bien la productividad mejoró para algunos trabajadores de oficina, se
desplomó para otros debido a las obligaciones familiares, la falta de acceso a la tecnología, la
inestabilidad financiera y la constante preocupación subyacente por el virus. Algunos se dedicaron a
revisar constantemente las redes sociales en una actividad que llegó a conocerse como
"desplazamiento de la fatalidad": la búsqueda adictiva de titulares aterradores.
La difuminación de las líneas entre el trabajo y el tiempo libre llevó a algunos a describir la época
como algo parecido a la película "Día de la Marmota", en la que las actividades y rutinas se repetían
día tras día sin descanso; algunos incluso perdieron la noción de los días de la semana. Los niños
cuyos distritos escolares no ofrecían oportunidades convincentes de aprendizaje remoto se quedaron
atrás y perdieron la motivación. Las personas que se enfermaron o que necesitaban cuidar a
familiares enfermos sufrieron física y emocionalmente, a menudo solos, en cuarentena de sus fuentes
habituales de apoyo.
Nuevos casos de uso para Zoom

Contra la agitación causada por la pandemia, Zoom fue un salvavidas para muchos, tanto
profesional como socialmente. La adopción de la plataforma se disparó, y pronto surgieron casos de
uso inesperados para los consumidores, que iban desde fiestas hasta bodas, horas felices, noches de
juegos de mesa y turismo virtual. El primer ministro británico, Boris Johnson, celebró la primera
reunión del gabinete de Zoom del país; el Philadelphia Boys Choir realizó ensayos virtuales con su
conjunto de 120 miembros; y las universidades realizaron graduaciones por Zoom 35. Las pequeñas
empresas como gimnasios y estudios de yoga se apresuraron a continuar brindando valor a sus
clientes en un entorno virtual. A principios de abril, la directora de marketing Janine Pelosi señaló:
"Hicimos girar más de 100 videos instructivos en los últimos 10 días solo para asegurarnos de que las
personas estén educadas sobre cómo usar la plataforma para todos los casos de uso nuevos y
diferentes".
Impacto en la empresa
Las acciones de Zoom se triplicaron con creces, alcanzando una capitalización de mercado de más
de USD$70 mil millones a fines de junio 36. (Incluso el precio de las acciones de una empresa
completamente ajena con el indicador de acciones ZOOM aumentó un 900 % durante ese tiempo,
aparentemente porque algunos lo confundieron con Zoom 37). La aplicación móvil Zoom Cloud
Meetings se descargó un récord de 600, 000 veces en un solo día 38. Para junio del 2020, Zoom reportó
ingresos en el primer trimestre de USD$ 328.2 millones (un aumento del 169% año tras año) e
ingresos netos de USD$ 27 millones. La compañía tenía aproximadamente 200 millones de
participantes en reuniones diarias, 20 veces la cantidad antes de la pandemia. 39
Los ciclos de ventas empresariales de Zoom, que generalmente eran de seis a doce meses para las
grandes empresas, se aceleraron más del 50% debido a la repentina demanda de una solución de
comunicaciones de video simple y confiable. El director de información global, Harry Moseley,
recordó: "Muchas organizaciones se deshicieron de toda la burocracia y los trámites burocráticos,
llegaron a la esencia de su decisión y apretaron el gatillo". Continuó: "Hablé con algunos CIO que
dijeron: 'Gracias por hacerme un héroe'". Los clientes de Zoom a partir de junio del 2020 incluían
100,000 escuelas K-12 y más de 260,000 empresas con más de 10 empleados (un aumento del 354%
año tras año). (Revise el Anexo 7 para el rendimiento histórico).
Azus reflexionó sobre la magnitud del crecimiento de la compañía:
Se espera que los ingresos totales alcancen casi USD$ 1.8 mil millones para el año
fiscal 2021, más de USD$ 1.1 mil millones más que el año anterior, que fue de USD$
622.7 millones. No creo que eso haya sucedido nunca en la historia del software como
servicio. Estuve en un competidor durante más de 10 años. Construimos el equipo, nos
hicimos público y celebramos un quinto aniversario de la OPI. Tuve hijos y los crié
durante ese período. Trabajamos mucho solo para alcanzar los 1,000 millones de dólares
en ingresos. Y Zoom está en camino de hacerlo en menos de un año.
Steckelberg reflexionó: "Nuestra conciencia de marca aumentó dramáticamente. Recortamos

aspectos de nuestro presupuesto de marketing siempre que sea posible. El conocimiento de la marca
que se logró en los últimos tres meses normalmente habría tomado años y cientos de millones de
dólares para lograrlo, pero en cambio sucedió mucho más orgánicamente".
El cambio al trabajo remoto

Muchos esperaban que cierta cantidad de trabajo remoto continuara incluso después de la
pandemia. El CEO de Twitter, Jack Dorsey, por ejemplo, anunció: "Los últimos meses han
demostrado que podemos hacer que [trabajar desde casa] funcione. Entonces, si nuestros empleados
están en un rol y situación que les permite trabajar desde casa y quieren continuar haciéndolo para
siempre, haremos que eso suceda" 40. Google permitió a sus empleados trabajar de forma remota
hasta el 2021 y ofreció una asignación de USD$ 1,000 para comprar equipos de oficina en el hogar 41.
Facebook ajustó sus políticas para permitir el trabajo remoto y dio a los empleados un bono de USD$
1,000 para ayudar en la crisis; predijo que la mitad de su fuerza laboral estaría completamente remota
en la próxima década42. Con un aumento repentino en el deseo y la capacidad de trabajar desde
cualquier lugar, los expertos creían que pronto habría un alejamiento de los costosos centros de San
Francisco y la ciudad de Nueva York. "La icónica idea del garaje de Silicon Valley se convirtió en un
escritorio remoto", dijo un grupo de investigación. 43
Irónicamente, Zoom estaba lidiando con la misma transición que sus clientes. Antes de la
pandemia, aproximadamente el 75% de los empleados trabajaban en el sitio en un día típico. Durante
el confinamiento, toda la fuerza laboral de Zoom se volvió remota. Además, el crecimiento meteórico
de la compañía significó que tuvo que contratar hasta 100 nuevos empleados por mes, y por primera
vez, todo el proceso de contratación se llevó a cabo a través de videoconferencias utilizando el propio
software de la compañía.
Oldham observó que había beneficios de contratar trabajadores remotos, "Al igual que muchas
empresas, históricamente hemos tendido a contratar desde dentro de nuestra área geográfica. Si estoy
tratando de acceder al mejor talento que existe, ¿qué es mejor para mí? ¿Limitarme a San José o
encontrar ese talento en cualquier lugar?" Ella agregó: "Eric [Yuan] ha dicho que si pudiera hacer esto
de nuevo, lo haría para que el 100% de nuestra fuerza laboral fuera remota". Azus agregó: "Ha sido
increíble ver cómo se elimina la fricción del ciclo de reclutamiento y experimentar cuánto más rápido
puede programar, tomar decisiones e incorporar a las mejores personas".
Sin embargo, la creciente cantidad de tiempo dedicado a la videoconferencia también condujo a lo

que muchos coloquialmente llamaron "fatiga de Zoom". Incluso Yuan sintió el costo de las
conferencias telefónicas sin parar. Comentó: "Hace dos semanas, tuve 19 reuniones de Zoom en un
día pico. Fue realmente doloroso sentarse durante tanto tiempo. Necesitamos agregar algunos
elementos para que las reuniones sean más divertidas".
Respuesta a la crisis de Zoom

A medida que la crisis de COVID-19 arreciaba, Yuan se comprometió a aprovechar la posición de
Zoom para ayudar a las instituciones académicas y las empresas que competían por adaptarse a las
operaciones remotas. Señaló en una publicación de blog:
La creciente epidemia ha ampliado mi visión sobre lo que significa ser un proveedor

de tecnología de comunicaciones de video en tiempos de necesidad. Sé que muchas
organizaciones están lidiando con cómo mantener la continuidad del negocio y
mantener a los empleados comprometidos en medio de la amenaza del virus, y me veo
obligado a ayudar a cualquiera que lo necesite. [. . .] Es mi responsabilidad como CEO
de Zoom, y la responsabilidad única de Zoom como empresa, hacer todo lo que esté a
nuestro alcance para apoyar a las personas afectadas por el brote de coronavirus al
comprometer nuestra tecnología confiable, acceso ampliado y servicio al cliente ágil [. . .]
Con este principio en mente, Zoom está haciendo todo lo posible para proporcionar recursos y
apoyo a quienes navegan por el brote de coronavirus, que incluyen:
• Para nuestros usuarios básicos (gratuitos) en China, hemos levantado el límite de 40

minutos en reuniones con más de dos participantes, proporcionando tiempo ilimitado
para colaborar.
• Estamos monitoreando proactivamente los servidores para garantizar la máxima

confiabilidad en medio de cualquier aumento de capacidad, ya que el tiempo de
actividad es primordial.
• Estamos programando sesiones informativas y recursos bajo demanda para que

cualquiera pueda aprender a usar la plataforma Zoom con facilidad y a su
conveniencia. 44
Zoom eliminó temporalmente el límite de reuniones de 40 minutos para los distritos escolares de
primaria y secundaria en Australia, Austria, Canadá, Francia, Alemania, India, Irlanda, Israel, Japón,
Nueva Zelanda, Corea del Sur, el Reino Unido y los EE. UU. Casi 60,000 escuelas en los EE. UU.
recibieron cuentas gratuitas de manera proactiva 45. La compañía también ofreció seminarios web de
capacitación diaria para instituciones académicas de todo el mundo 46. Zoom lanzó una página de
soporte de COVID-19 con recursos didácticos, mejores prácticas efectivas de trabajo remoto, consejos
educativos sobre la implementación de aulas y eventos virtuales, así como información sobre
telesalud.47
"Tomamos decisiones y nos movemos muy rápido en Zoom. Somos capaces de reaccionar y
responder porque tenemos una organización muy horizontal sin mucha jerarquía", dijo Steckelberg.
"Decidir dar el producto de forma gratuita a las escuelas K-12 fue una decisión muy fácil porque era
lo correcto para el mundo. Sabíamos que habría implicaciones de margen bruto, pero también
sabíamos que había otras formas de acomodar eso". Yuan comentó: "Ahora no es el momento de
pensar en monetizar a los usuarios. Nuestra plataforma en este momento se parece más a nuestra
responsabilidad social corporativa".
Liderando en el ojo de la tormenta

Dado que algunas de sus oficinas globales estaban en China, donde se originó la pandemia a fines
del 2019, Zoom previó que el impacto del virus se acercaba rápidamente, mejor que la mayoría de las
compañías estadounidenses. Sin embargo, los empleados encontraron sorprendente la magnitud del
crecimiento. A mediados de abril, Pelosi comentó: "No he tenido un día normal en meses". Azus
señaló: "Pasar de 10 millones de participantes en reuniones diarias a 200 millones de participantes en
reuniones diarias, en 30 días, es mucho para absorber. Dudo que haya muchas empresas en el mundo
que podrían haber asumido esto y mantener sus sistemas. La primera semana [del cierre] me
despertaba cada día con los dedos cruzados pensando: 'Por favor, vamos a levantarnos. Solo
quedémonos despiertos'".
Azus describió la complejidad de la toma de decisiones en Zoom durante el período de

crecimiento sin precedentes: "¿Cómo se toman decisiones basadas en datos en la empresa cuando
todo lo que tiene es una anomalía?", preguntó. "No hay un libro de acciones para este momento
actual". Continuó: "Piensa en nosotros en medio de un tornado, no reconstruyes tu casa en medio de
un tornado. Simplemente estás aguantando". A pesar de trabajar a lo largo del tiempo para
mantenerse al día con la demanda, los empleados de Zoom encontraron motivación en el
conocimiento de que estaban proporcionando software de misión crítica al mundo en su momento de
necesidad. Oldham dijo: "Sabiendo el impacto que estamos teniendo en el mundo, viendo los
sketches de Saturday Night Live asando a los usuarios nuevos en Zoom, todo eso nos está dando
viento en nuestras velas para mantener las horas locas en las que estamos trabajando". Dijo Yuan: "A
pesar de lo duro que todos están trabajando, nadie se ha quejado".
Yuan se vio obligado a reestructurar sus días. Explicó: "Todas las mañanas a las 8:00 a.m. tenemos
una reunión de sincronización ejecutiva. Y todas las noches a las 8:00 p.m., me reúno con nuestros
10
ingenieros para repasar nuestro plan de capacidad". Yuan decidió congelar todos los planes para
nuevas funciones y cambiar todos los recursos disponibles para abordar los desafíos creados por el
crecimiento de Zoom. Además, delegó algunas de sus responsabilidades a otros ejecutivos: los
departamentos de ingeniería, seguridad y atención al cliente ya no dependían directamente de Yuan,
lo que le permitió centrarse en responsabilidades de nivel superior.
Yuan reflexionó sobre los desafíos de la compañía para escalar la capacidad durante la pandemia:
Cuando comenzó la crisis de la pandemia, nuestros propios centros de datos no

podían escalar lo suficientemente rápido como para manejar el tráfico sin precedentes.
Afortunadamente, algunos de los principales proveedores de nube pública estaban allí
para ayudar. Inmediatamente durante la crisis, nuestro socio de larga data AWS y su
CEO, Andy Jassy, nos permitieron satisfacer esta demanda en rápido aumento. A
medida que nuestra demanda aumentaba y teníamos una visibilidad limitada del
crecimiento, AWS pudo responder rápidamente aprovisionando la mayoría de los
nuevos servidores que necesitábamos, a veces agregando varios miles al día durante
varios días seguidos. 48
Oldham priorizó apuntalar el capital humano. Ella comentó: "Estamos creciendo tan rápidamente,
estamos trayendo a más personas de afuera. Nos hemos estado moviendo rápido y necesitamos
incorporar roles importantes en el equipo". Las contrataciones recientes incluyeron un Director de
Diversidad anteriormente con eBay, Uber yGoogle, y un jefe de Criptografía de Google. (Revisar el
Anexo 8 para un modelo de organigrama.)
Privacidad y seguridad
El aumento de la popularidad de Zoom llevó a un aumento en las preocupaciones de privacidad.
Algunos usuarios se enfrentaron a "ZoomBombing", mediante el cual personas anónimas se unieron a
enlaces compartidos públicamente de Zoom Meeting que no estaban protegidos con contraseña, y
transmitieron material insensible u obsceno 49. Las videollamadas organizadas por Chipotle y la
Universidad del Sur de California, así como por varios distritos escolares, fueron interrumpidas y
cerradas 50. Casi de inmediato, Zoom publicó una respuesta: "Hemos estado profundamente molestos
al escuchar sobre los incidentes que involucran este tipo de ataque. Para aquellos que organizan
reuniones de grupos grandes y públicos, recomendamos encarecidamente a los anfitriones que
cambien su configuración para que solo ellos puedan compartir su pantalla. Para aquellos que
organizan reuniones privadas, las protecciones con contraseña están activadas de forma
predeterminada y recomendamos que los usuarios mantengan esas protecciones activas para evitar
que los usuarios no invitados se unan". 51
Oldham describió el impacto inicial de los titulares negativos: "Las preocupaciones de seguridad y
privacidad fueron un golpe visceral cuando sucedieron, pero Eric [Yuan] lo hizo de inmediato". En
una entrevista pública, Yuan reflexionó: "Realmente me equivoqué como CEO, y necesitamos
recuperar la confianza [de los usuarios]. Este tipo de cosas no deberían haber sucedido". Continuó:
"Necesitamos reducir la velocidad y pensar primero en la privacidad y la seguridad[…]. Esa es
nuestra nueva cultura. […] Con suerte, podemos volver a los clientes comerciales después de esto.
Pero la buena noticia: si podemos aprender las lecciones difíciles y ser mejores y más fuertes y
podemos recuperar a los usuarios, en uno, dos o tres años, puede haber valido la pena". 52
Además, los usuarios comenzaron a expresar su preocupación con respecto a la privacidad de los
datos transmitidos a través de los servidores de Zoom en China. Zoom también tenía servidores en
los Estados Unidos, Canadá, Europa, Japón, India y Hong Kong, entre otras ubicaciones, por lo que la
11
compañía decidió permitir a los usuarios empresariales seleccionar qué servidores enrutar. Yuan
señaló: "Nunca pensamos en eso antes. Contamos con 17 centros de datos conectados. Pero dada la
retroalimentación, permitimos que nuestros clientes personalicen la configuración de su centro de
datos". Sin embargo, esa decisión tuvo cierto costo en términos de experiencia del usuario. Ittelson
señaló: "Al dar a los clientes la capacidad de elegir cómo fluyen sus datos en tránsito, existe el riesgo
de que algunos usuarios puedan tener una experiencia subóptima con el producto, no debido al
producto en sí, sino a cómo el anfitrión de la reunión quería que funcionara nuestro producto. Pero
en última instancia, eso se refleja en nosotros como marca y como negocio".
Algunos expertos de la industria vieron una tensión entre proporcionar una experiencia de
usuario sin fricciones y al mismo tiempo maximizar la seguridad. Acciones como requerir
contraseñas, seleccionar servidores o agregar cifrado de extremo a extremo pueden aumentar la
seguridad y el control de las reuniones, pero cada paso adicional podría reducir la experiencia de
usuario perfecta de Zoom. El cifrado de extremo a extremo, en particular, requeriría la eliminación de
la función de marcación telefónica. Yuan, sin embargo, no se inmutó. Declaró: "¡Ahora haremos de
Zoom no solo la solución de comunicación de video más fluida, sino también la más segura!"
Zoom anunció un plan de seguridad de 90 días, estableció un consejo jefe de seguridad de la

información y reclutó al ex director de seguridad de Facebook como asesor externo. Como parte del
plan, la compañía ofreció una nueva versión de su software el 27 de abril del 2020. El nuevo Zoom 5.0
ofrecía cifrado avanzado para todos los usuarios, así como controles de seguridad existentes
actualizados, en algunos casos para convertirlos en configuraciones predeterminadas o para
juntarlos bajo un icono de seguridad, incluida la capacidad de bloquear reuniones, eliminar e
informar participantes no deseados y habilitar salas de espera en la reunión. La actualización incluyó
requisitos de contraseña mejorados y seguridad en la nube para las grabaciones de reuniones. Al
adquirir también la startup de seguridad Keybase, Zoom tenía lo que necesitaba para implementar el
cifrado de extremo a extremo en su plataforma de video53. Un observador de la industria resumió:
"Cuando se enfrentó a preguntas sobre seguridad y privacidad, Zoom reaccionó rápida y muy
públicamente [...]" 54
Panorama competitivo
Antes de la pandemia, la mayoría de los competidores de Zoom eran proveedores empresariales,
incluidas las soluciones de videoconferencia independientes Cisco WebEx y GoToMeeting, así como
los productos incluidos en los paquetes de productividad de Microsoft Office 365 y G Suite de
Google. A medida que los confinamientos se intensificaron y los consumidores recurrieron al video
para conectarse con amigos y familiares, el alcance competitivo de Zoom se amplió para incluir
plataformas de consumo como FaceTime de Apple, Houseparty de Epic Games y WhatsApp de
Facebook. (Revisar el Anexo 9 para productos seleccionados de videoconferencia en el 2020).
En abril del 2020, Facebook presentó Messenger Rooms, una plataforma de videoconferencia
integrada en sus aplicaciones de redes sociales existentes. Poco después, Google anunció que
ofrecería temporalmente su software de videoconferencia Google Meet de forma gratuita para
llamadas de una hora de duración 55, y ajustó la configuración en el calendario de Google para
agregar enlaces de conferencias de Meet a las invitaciones de calendario de forma predeterminada 56.
A finales de abril, Google dijo que 100 millones de personas participaban en videollamadas cada
día 57. El pionero de las videoconferencias Skype, ahora propiedad de Microsoft, también experimentó
un aumento en el uso durante la pandemia. En marzo del 2020, aproximadamente 40 millones de
12
personas usaban la plataforma cada día 58. Sin embargo, Microsoft estaba eliminando Skype para el
2021 y planeaba cambiar a todos los usuarios de video a su producto de video Microsoft Teams. 59
Los actores de la industria de las videoconferencias compitieron en precio, características del

producto, calidad de video y sonido, facilidad de uso y, cada vez más, seguridad y protección de
datos. Se proyectó que el mercado global alcanzaría los USD$ 6.37 mil millones para el 2026 60. En el
mercado empresarial, Microsoft y Google ofrecieron suites de productividad completas, que
proporcionaron procesamiento de textos, hojas de cálculo, opciones de chat y uso compartido de
archivos. En abril del 2020, la cuota de mercado se distribuyó entre Microsoft (24,8%), Cisco Webex
(14,8%), Zoom (9,4%), GoToMeeting (propiedad de LogMeIn; 7,8%) y Google (6,3%), así como los
actores más pequeños 61. Algunos analistas, sin embargo, sugirieron que la proporción de usuarios de
Zoom era mayor. Entre las más de 1,100 empresas estadounidenses encuestadas en abril del 2020
sobre su plataforma de reuniones preferida, el 27% citó Zoom, mientras que el 18% usó Teams, y el
15% se reunió principalmente en Skype62. "Zoom se convirtió en el ejemplo de la videoconferencia,
tanto desde una perspectiva del consumidor como corporativa", dijo un observador. "Si nos fijamos
en la fuerza de Skype y Teams combinados, deberían ser los que tengan el momento Zoom, pero no
lo son. Es marketing, y mucha gente piensa en Skype como la videollamada de ayer".63
A medida que los competidores existentes de Zoom intensificaron los esfuerzos de desarrollo y
marketing en torno a la videoconferencia, Yuan se mantuvo enfocado en mejorar la experiencia de
sus propios usuarios. Explicó: "Nuestra verdadera competencia somos nosotros mismos. Tenemos
que estar siempre trabajando más duro para realmente cuidar al cliente. Si somos los primeros en
comprender realmente los puntos débiles de los clientes, y ser los primeros con las soluciones, creo
que no importa quiénes sean nuestros competidores, prosperaremos".
En el horizonte
La crisis de COVID-19 presentó a Zoom una oportunidad única para impactar el panorama de la
comunicación por video a escala global. Pero, ¿esa oportunidad sería de corta duración? Steckelberg
señaló: "Esa es la pregunta del millón: ¿cómo usarán nuestros clientes este producto después de la
pandemia y las cuarentenas? ¿Se ha integrado Zoom tanto en la vida de las personas que así es como
se comunicarán regularmente con sus familiares y amigos?"
Gal comentó: "No creo que volvamos a la vieja normalidad. La gente se está acostumbrando a la
comunicación por video como el principal tipo de comunicación". Continuó: "La idea de 'ver lo que
veo' va a ser cada vez más popular, tanto en el mundo de la educación como en otros campos como el
soporte técnico en la fabricación, donde no se trata de ver a la otra persona cara a cara, sino de ver lo
que la otra persona ve".
Moseley imaginó un mundo donde las reuniones virtuales replicarían la experiencia en la oficina.
Señaló: "En la vida antes del COVID-19, entraba a la oficina y todos estaban allí. No necesariamente
tenía que hablar con nadie, pero podía acercarme, tocarlos y decir algo si lo necesitaba. Pero en un
entorno distribuido, nadie está "allí". Imagínese si podemos crear un entorno en el que inicie sesión y
sus colegas estén 'allí' en un entorno virtual". Un dispositivo de comunicación de video dedicado
podría permitir esto en el futuro. Con más avances tecnológicos, Yuan esperaba que Zoom pudiera
conectar a las personas que hablaran diferentes idiomas a través de la traducción en tiempo real
impulsada por la IA.
13
Despertar recargado
El inesperado crecimiento de usuarios fue un arma de doble filo. Yuan reflexionó: "Hay una
oportunidad real aquí para servir al mundo a través de las comunicaciones de video. Pero esta
experiencia ha sido dura. En los últimos dos meses he tenido más noches de insomnio que nunca
antes en mi carrera. No le desearía este crecimiento extremo a nadie. Paso a paso, el crecimiento
sostenible sigue siendo el mejor".
Si bien estaba enfocado en la seguridad y la capacidad, Yuan sabía que una vez que Zoom se
pusiera al día con su propio estirón de crecimiento, tendría que pensar en las prioridades estratégicas
a largo plazo de la compañía. ¿Debería Zoom permanecer enfocado en los clientes empresariales /
comerciales, o adoptar un modelo de empresa a consumidor también? ¿Y hasta qué punto debería la
empresa desarrollar nuevas características internamente, en lugar de depender de su mercado para el
desarrollo de aplicaciones?
Cuando el sol comenzó a salir sobre el monte Hamilton, Yuan se preguntó si se sentía feliz.
Instantáneamente, supo que la respuesta era ¡SÍ! —estaba lleno de energía y listo para enfrentar lo
que seguramente sería otro día agitado. Zoom, él sabía, estaba transformando el mundo, y en gran
medida, el mundo estaba transformando el producto.
14
Anexo 1 Testimonios de empleados en Glassdoor
Visión general:
4,8 estrellas sobre 5 sobre un total 449 evaluaciones
98% de aprobación al CEO
96% recomiendaría a un amigo
Testimonios seleccionados:
"A pesar de lo grande que se está volviendo Zoom, todavía se tiene acceso al liderazgo para ayudar. Un
simple ping y saltar en una reunión de Zoom incluso con nuestro CEO, es posible".
- Miembro del equipo de ventas, abril del 2020
"Hay una voluntad del liderazgo de ser completamente transparente, desde arriba hacia abajo. A veces
alguien puede tener que hacer la pregunta "¿Por qué?", pero nunca he visto un problema o pregunta ignorada o
negada una respuesta, sin importar lo incómodo que pueda ser hacerlo”.
- Científico de datos, abril del 2020
"Trabajar para Zoom es como unirse a una familia ENORME. Todos están dispuestos a ayudar a asegurar
que los clientes estén contentos. Todos quieren que otros tengan éxito".
- Miembro del equipo de ventas, abril del 2020
Fuente: "Zoom Video Communications", sitio web de Glassdoor, https://www.glassdoor.com/Reviews/Zoom-Video-

Communications-Reviews-E924644.htm,consultado el 7 de julio del 2020.
15
Anexo 2 Estrategia de crecimiento de Zoom
Nuestra estrategia de crecimiento
Nos centramos en los siguientes elementos de nuestra estrategia para impulsar nuestro
crecimiento:
Mantener contentos a nuestros clientes existentes. Brindamos felicidad a nuestros clientes

dándoles una experiencia que los deleita. Respondemos a las necesidades de los clientes con acciones para
impulsar experiencias de usuario positivas. Creemos que estas prácticas dan como resultado nuestro alto NPS
(Indicador Neto de Promotores) y continuarán generando referencias de nuestros clientes existentes,
proporcionando una adopción viral significativa en el futuro previsible.
Impulse la adquisición de nuevos clientes. Nuestra plataforma está diseñada para facilitar la
organización de reuniones. Al atraer anfitriones gratuitos para usar nuestra plataforma, promovemos el uso que
permite a los anfitriones y a sus asistentes a la reunión experimentar la diferencia de Zoom. Complementamos
este modelo de generación de líderes con nuestra estrategia multifacética de lanzamiento al mercado que integra
el entusiasmo viral por nuestra plataforma con rutas óptimas al mercado, incluidos representantes de ventas
directas, canales en línea, revendedores y socios estratégicos. Este enfoque nos permite impulsar de manera
rentable las actualizaciones de nuestra oferta de pago y la expansión dentro de organizaciones de todos los
tamaños y verticales.
Expandirse dentro de los clientes existentes. A medida que las organizaciones experimentan
nuestra plataforma de video y se familiarizan con sus beneficios, más equipos y departamentos dentro de estas
organizaciones adoptan Zoom. Nuestra plataforma puede comenzar en una línea de negocio y luego expandirse
orgánicamente a través de los departamentos. Este modelo de "aterrizar y expandirse" ha llevado a algunos de
nuestros mayores despliegues. Los clientes también compran servicios para seminarios web, soluciones de sala y
teléfono para la experiencia completa de Zoom Unified Communications as a Service ("UCaaS").
Innovar nuestra plataforma continuamente. Nuestros ingenieros tienen como objetivo mantenerse
a la vanguardia de las tecnologías de comunicación y colaboración de video y lanzaron más de 300 nuevas
funciones en el 2019. Nos esforzamos por ofrecer la mejor experiencia a nuestros usuarios dedicando
aproximadamente el 20% de la capacidad de ingeniería al desarrollo de características solicitadas por el cliente
bajo demanda que serían valiosas en toda nuestra base de clientes.
Acelerar la expansión internacional. Con usuarios, oficinas y centros de datos ubicados

estratégicamente en todo el mundo, estamos preparados para llegar a nuevos clientes a nivel mundial. Nuestra
plataforma está diseñada intuitivamente de tal manera que los requisitos de localización son mínimos. Por
ejemplo, nuestra plataforma funciona sin requisitos intensivos de traducción con solo unos pocos ajustes de
idioma en nuestra interfaz de usuario y sistemas de soporte.
Hacer crecer nuestro ecosistema de asociaciones y continuar expandiendo nuestra

plataforma. Nuestra plataforma se integra fácilmente con otros sistemas y herramientas. Permitimos a los
desarrolladores integrar nuestra plataforma en sus propias ofertas a través de interfaces de programas de
aplicaciones abiertas ("API", por sus siglas en inglés) y nuestros kits de desarrollo de software multiplataforma
("SDK", por sus siglas en inglés). Ya nos hemos asociado con varios proveedores de videoconferencia y
periféricos de hardware y con proveedores de software, incluidos Atlassian y Dropbox. Más de 2,500
desarrolladores externos están comprometidos con la plataforma Zoom App Marketplace para ampliar el valor y
la adopción para los clientes de Zoom, y como aplicaciones privadas para sus propias empresas. Tenemos la
intención de continuar haciendo crecer nuestro ecosistema de asociaciones para impulsar la ubicuidad y una
mejor experiencia de usuario.
Fuente: "SEC Filings", sitio web de Zoom, https://investors.zoom.us/sec-filings, visitado el 27 de marzo del 2020.
16
Anexo 3a Productos de Zoom
Zoom Meetings ofrecía video, voz, chat y pantalla compartida en múltiples dispositivos y
sistemas. Las reuniones admitían hasta 1,000 participantes de vídeo (con una vista de galería de hasta
49), grabación en la nube, salas de vídeo y fondos virtuales de pantalla verde.
Zoom Phone era una solución empresarial de software telefónico basada en la nube con
enrutamiento de llamadas, en espera, grabación y correo de voz. Funcionaba como un producto
independiente o como un complemento de Zoom Meetings.
Zoom Chat se integró en el software Zoom Meetings and Phone, lo que permitía a los usuarios
enviar mensajes, imágenes y archivos de audio. El producto almacenaba mensajes para que los
usuarios pudieran revisar el contenido de reuniones anteriores.
Zoom Rooms era una solución de software para salas de conferencias que se ejecutaba en tabletas
y pantallas. Permitió a los usuarios de la sala de conferencias acceder a reuniones con un solo clic, y
pizarras interactivas. Además, habilitó una pantalla de programación que podía ubicarse fuera de las
salas de reuniones físicas.
Zoom Video Webinars permitió eventos de video en línea a gran escala con hasta 100 panelistas y
10,000 espectadores. El producto incluía funciones de gestión de informes, invitaciones y preguntas
de audiencia, así como integraciones con YouTube, Facebook Live y herramientas de gestión de
relaciones con los clientes.
Fuente: Documentos de la empresa
Anexo 3b Seleccionar interfaces de usuario de Zoom
Zoom Meetings (Reuniones por Zoom)
17
Anexo 3b (Continuación) Seleccionar interfaces de usuario de Zoom
Interfaz de software de Zoom Phone
Interfaz del software Zoom Chat
Fuente: Documentos de la empresa.
18
Anexo 4 Hoja de ruta para desarrolladores de Zoom a partir de julio del 2020
A corto plazo A medio plazo A largo plazo
API de Zoom Phone y webhooks Soporte de video 720p Soporte de accesibilidad

(retrollamada HTTP)
Audio de computadora para Interfaz de usuario de reunión
Preguntas y respuestas para todos los navegadores personalizada
seminarios web modernos
Aplicaciones de demostración
Registrar/retirar a los Zoom Room Webhooks de SDK por caso de uso con
asistentes del seminario web UX mejorada
Webinar Sondeo de seminarios web
Cerrar las brechas de
Soporte de webinar registrado Galería y vista de cinta de características de la plataforma
opciones para los participantes SDK
API de Zoom Chat (nivel de
cuenta) Mejora del proceso de CI/CD Compartir directamente en
Zoom para iOS, clientes del
Diagnósticos mejorados: SDK de Android
manejo de errores/excepciones
y códigos de error
Compatibilidad con MacOS

SDK XCode 10
Compatibilidad con iOS SDK

XCode 11
API de plantillas de seminarios

web
Fuente: "Zoom Developer Roadmap", sitio web de Trello, https://trello.com/b/bzKad84M/zoom-developer-roadmap,

consultado el 7 de julio del 2020.
19
Anexo 5 Clientes selectos de Zoom
Educación: Universidad de California, Berkeley; Monte Holyoke; Universidad de Washington;

Universidad de Western Sydney; Universidad de Drexel; Universidad de Santa Clara; Universidad
Estatal de Florida
Instituciones Financieras: Capital One; Finra; Fidelity; Nasdaq; Western Union
Gobierno: Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades; La Ciudad de San José;

Departamento de Policía de Los Ángeles; Departamento de Salud del Estado de Hawái; Oficina
Administrativa de los Tribunales de Carolina del Norte.
Cuidado de lasalud: Delta Dental; Escuela de Medicina John Hopkins; Instituto Nacional del
Corazón, los Pulmones y la Sangre; Hospital pediátrico de Phoenix
Anexo 6 Planes de precios y características de Zoom
20
Anexo 7ª Zoom (NASDAQ:ZM) Rendimiento de las acciones, abril del 2019 a junio del 2020 (en USD)
Fuente: Autores del caso "Zoom Video Communications Inc (ZM)", sitio web de Investing.com,
https://www.investing.com/equities/zoom-video-communications-historical-data consultado el 8 de julio del
2020.
Anexo 7b Ingresos históricosde Zoom, años fiscales 2019-2021 (en millones de USD)
Fuente: Escritores del caso "Zoom's quarterly revenue worldwide in 2019 and 2020 fy year*", sitio web de Statista,
https://www.statista.com/statistics/1105346/quarterly-revenue-zoom-worldwide/ consultado en junio del 2020.
Nota: El año fiscal 2021 de Zoom comienzó el 1 de febrero del 2020 y finalizó el 31 de enero del 2021.
Q1, Q2...Q4=Trimestre 1, 2...4 FY= Año financiero
21
821-S06 -22-
Anexo 8 Organigrama de Zoom, 2020
Fuente: Documentos de la empresa. Nota: Solo incluye a los mienbros mencionados en este estuio de caso
Chief executive officer= Director ejecutivo Chief Compliance and Ethics Officer= Director de cumplimiento y ética
Chief Revenue Officer= Director de ingresos Chief People Officer=Director de personal
Chief Operating Officer= Director de operaciones Chief Information Security Officer=Director de seguridad de la información
Chief Marketing Officer= Director de marketing Corporate Chief Information Officer= Director corporativo de la información
Chief Technology Officer =Director de tecnología Chief Product Officer= Director de producto
Chief Information Officer= Director de información Chief Diversity Officer=Director de diversidad
Chief Financial Officer= Director financiero President of Product &Engineering= Presidente de producto e ingeniería
Head of Global Support & Services= Jefe de Soporte y Servicios Globales
Anexo 9 Software de comunicación de video seleccionado, a partir de mayo del 2020
Inicio
Producto Descripción Modelo de precios
Skype 2003 Una plataforma de videoconferencia y mensajería propiedad de Gratis hasta 50 personas.
Microsoft.
Cisco 1995 Una herramienta de videoconferencia popular entre las grandes Gratis para 100 asistentes por minutos
WebEx empresas y los usuarios del gobierno. El cifrado de datos de ilimitados. Los precios escalonados
extremo a extremo estaba disponible. comenzaron en USD$ 13 por anfitrión por
mes.
GoToMeeti 2004 Una herramienta de videoconferencia diseñada para usuarios Gratis desde 3 a 100 participantes durante
ng empresariales. 40 minutos. El plan básico de pago cuesta
USD$ 12 por mes.
Zoom 2011 Una herramienta de videoconferencia con muchas características Gratis para 100 asistentes durante 40
diseñadas para usuarios empresariales. Conocido por la calidad de minutos. Los precios escalonados
las llamadas y la facilidad de uso. No requirió una cuenta para comenzaron en USD$ 15 por mes para las
unirse a una llamada. pequeñas empresas, con un límite de tiempo
de 24 horas en las llamadas e incluyeron
grabaciones de reuniones, entre otras
características.
BlueJeans 2009 Videoconferencia de pago solo para clientes empresariales. Incluyó El plan básico cuesta USD$ 10 por mes para
la integración con otras aplicaciones en el lugar de trabajo. 50 participantes; el segundo nivel era de
Propiedad de Verizon. USD$ 14 por mes e incluía soporte de TI.
Salas de 2020 Una plataforma de video para hasta 50 participantes que incluía Gratis.
Facebook juegos y permitía bloquear usuarios y bloquear llamadas por
seguridad. Se requería una cuenta de Facebook para iniciar una
reunión, pero cualquiera podía asistir.
Houseparty 2016 Una plataforma de videollamadas grupales con una capacidad de Gratis.
ocho usuarios por llamada. La plataforma incluía juegos grupales;
propiedad de Epic Games.
Equipos de 2017 Una plataforma de comunicaciones que presentaba video y chat y Gratis para 300 usuarios, pero con
Microsoft permitía a los participantes colaborar utilizando el software de capacidades limitadas de almacenamiento y
oficina Microsoft Suite. programación. El plan de pago de USD$
12.50 por mes incluía más almacenamiento e
integración de Microsoft Office.
Google 2017 Función de videollamada incluida en la suite Google Workplace. Llamadas gratuitas de hasta 60 minutos
Meet Los anfitriones e invitados tenían que ser titulares de cuentas de para 100 participantes. El plan de pago
Google. En el 2020, la compañía agregó una función de cancelación costaba USD$ 12 por mes y presentaba
de ruido y una vista de galería. llamadas ilimitadas, almacenamiento y otras
herramientas de Google Suite.
WhatsApp 2016 Una plataforma de mensajería móvil que incluía videollamadas Gratis.
(videollamadas) con una capacidad de ocho personas y contaba con cifrado de
extremo a extremo. Propiedad de Facebook.
Apple 2010 Una plataforma de video chat incluida en los productos de Apple; Gratis.
FaceTime capacidad de reunión de 32 participantes; cifrado de extremo a
extremo.
Fuente: Compilado por los autores del caso de: Larry Magid, "Magid: Facebook, Google ofrecen competidores gratuitos de Zoom, consejos de
videoconferencia", The Mercury News, 30 de abril del 2020, https://www.mercurynews.com/2020/04/30/facebook-and-google-
offer-free-zoom-competitors-video-conferencing-tips/; Hiawatha Bray, "Beyond the Zoom boom: Video-call options abundan", The
Boston Globe, 3 de mayo del 2020, https://www.bostonglobe.com/2020/05/03/business/beyond-zoom-boom-video-call-options-
abound/; Sneha Saha, "Facebook Messenger Rooms review: Mix of Houseparty and Zoom", Indian Express, 17 de mayo del 2020,
https://indianexpress.com/article/technology/social/facebook-messenger-rooms-review-6414218/; Allen St. John, "Guide to
Videoconferencing Solutions", Consumer Reports, 15 de mayo del 2020, https://www.consumerreports.org/video-conferencing-
services/guide-to-videoconference-services/; Mike Isaac y Sheera Frenkel, "Zoom's Biggest Rivals Are Coming for It", The New York
Times, 24 de abril del 2020, https://www.nytimes.com/2020/04/24/technology/zoom-rivals-virus-facebook-google.html; Marco
Gomes, "Opción de cifrado de extremo a extremo ahora disponible para reuniones de Webex", Sistemas de información y tecnología,
6 de abril del 2020, http://ist.mit.edu/news/webex-e2e; todos accedidos en mayo del 2020.
23
Notas finales
1 Centro de Recursos sobre el Coronavirus de la Universidad Johns Hopkins, https://coronavirus.jhu.edu/map.html,

consultado el 9 de junio del 2020.
2 "Coronavirus: Travel restrictions, border shutdowns by country", Al Jazeera, 28 de marzo del 2020,
https://tinyurl.com/r96qvcf, consultado en marzo del 2020.
3 "Coronavirus (COVID-19) in California", sitio web del estado de California, https://covid19.ca.gov/, consultado en marzo
del 2020; John Bacon y Jorge Ortiz. "Coronavirus live updates: Restrictions could last months; Canada closes border;
McDonald’s closes dining rooms" USA Today, 16 de marzo del 2020, https://tinyurl.com/trmu6ln, consultado en julio del
2020; "NYS on PAUSE Extended", sitio web del estado de Nueva York, https://coronavirus.health.ny.gov/home, consultado
en marzo del 2020.
4 "Top Apps on iOS Store, United States, Overall", sitio web de App Annie,
https://www.appannie.com/en/apps/ios/top/united-states/overall/iphone/, consultado en marzo del 2020.
5 "Zoom Video Communications Inc.", MarketWatch, https://www.marketwatch.com/investing/stock/zm/charts ,
consultado en junio del 2020.
6 Yitzi Weiner, "The Inspiring Backstory of Eric S. Yuan, Founder and CEO of Zoom", Medium, 2 de octubre del 2017,
https://medium.com/thrive-global/the-inspiring-backstory-of-eric-s-yuan-founder-and-ceo-of-zoom-98b7fab8cacc,
consultado en julio del 2020.
7 Alex Konrad, "Zoom, Zoom, Zoom! The Exclusive Inside Story Of The New Billionaire Behind Tech’s Hottest IPO”. Forbes, 19
de abril del 2019, https://tinyurl.com/y77jlro7, consultado en julio del 2020.
8 "Webex", Crunchbase, https://www.crunchbase.com/organization/webex#section-m-a-details, consultado en marzo del
2020.
9 Konrad, "Zoom, Zoom, Zoom! The Exclusive Inside Story Of The New Billionaire Behind Tech’s Hottest IPO".
10 "S2 Episode 13: Eric Yuan of Zoom: How WebEx’s Unhappy Customers Inspired Zoom (rerun)", sitio web de GGV Capital,
https://nextbn.ggvc.com/2020/02/26/s2-episode-13-eric-yuan-of-zoom-how-webexs-unhappy-customers-inspired-zoom-
rerun/, consultado en marzo del 2020.
11 Peter Cohan, "Zoom Scoops Customers From Cisco In $16 Billion Video Conferencing Market”, 3 de octubre del 2017,
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63 Stokel-Walker, "How Skype lost its crown to Zoom".
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Fuente: "Zoom Video Communications", sitio web de Glassdoor, https://www.glassdoor.com/Reviews/Zoom-Video-

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Anexo 2 Estrategia de crecimiento de Zoom

Nuestra estrategia de crecimiento

Mantener contentos a nuestros clientes existentes. Brindamos felicidad a nuestros clientes

Acelerar la expansión internacional. Con usuarios, oficinas y centros de datos ubicados

Hacer crecer nuestro ecosistema de asociaciones y continuar expandiendo nuestra

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Anexo 3a Productos de Zoom

Anexo 3b Seleccionar interfaces de usuario de Zoom

Zoom Meetings (Reuniones por Zoom)

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Anexo 3b (Continuación) Seleccionar interfaces de usuario de Zoom

Interfaz de software de Zoom Phone

Interfaz del software Zoom Chat

Fuente: Documentos de la empresa.

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