CASO LOGISTA

Logista nace de la segregación de la división de distribución

de Tabacalera (hoy Grupo Altadis) y su posterior fusión en
1999 con Midesa, la empresa líder en España en la distribución de coleccionables,
revistas y libros. Desde entonces, Logista ha mantenido un fuerte y constante desarrollo
que le ha llevado a convertirse en el operador logístico integral líder en España y Portugal
y uno de los principales en el sur de Europa, con amplia presencia en Italia y Francia. El
constante crecimiento de Logista se ha basado en:
• Desarrollo orgánico con ampliación constante de su oferta de servicios.
• Diversificación rentable hacia nuevos sectores.
• Desarrollo corporativo con adquisiciones rentables enmarcadas en la
estrategia de la compañía.

Esta estrategia ha llevado a la compañía a prácticamente triplicar sus ventas económicas

en sólo 5 años. Logista es el operador logístico integral líder en España y Portugal y uno
de los principales en el sur de Europa, con amplia presencia en Italia y Francia. A su
elevada especialización sectorial, Logista añade la integración de los flujos de
información, bienes y financiero para ofrecer un servicio logístico integral con plena
trazabilidad y control de los productos. Logista cuenta para ello con una amplia y
capilarizada red con presencia local, que le permite alcanzar de forma habitual y
recurrente más de 270.000 puntos de entrega, a los que realiza 36 millones de entregas
anuales.

El liderazgo de Logista se basa en la vocación de servicio

al cliente, la especialización en los sectores en que
trabaja y las continuas inversiones para la continua
ampliación de su oferta de servicios. Logista ofrece
servicios logísticos integrales y especializados para que
su organización pueda centrarse en su negocio
fundamental, mientras Logista se ocupa de las
actividades logísticas ofreciéndole pleno control y
conocimiento de las operaciones, así como servicios de alto valor añadido con los que
construir una verdadera ventaja competitiva.

Así, la completa automatización de los procesos de recepción de pedidos, almacenaje,

gestión de stocks o el seguimiento vía satélite del transporte, permite a los fabricantes y
a los clientes la total trazabilidad en el proceso de aprovisionamiento de sus productos
con un control y seguridad total.

Partiendo desde su especialización sectorial, en servicios complejos y contando con

profesionales experimentados, Logista le permite integrar en un solo servicio los tres
flujos fundamentales en las operaciones logísticas:
• Flujo de información: integrando toda la información de su cadena de
suministro y ofreciendo plena trazabilidad y control de los productos.
• Flujo de bienes: integrando todas las posibilidades de transporte y
transporte.
• Flujo financiero: integrando los cobros y pagos a lo largo de su cadena de
suministro.

Logista cuenta con las más potentes infraestructuras logísticas para hacer frente a las
necesidades de sus clientes con la máxima satisfacción ofreciéndoles un servicio ágil,
eficaz, rentable y seguro. Distribuidos estratégicamente en España y Portugal, Logista
cuenta con almacenes especializados para adaptarse a las necesidades de sus clientes,
como los 4 almacenes dedicados a productos farmacéuticos de Logista Pharma, los
almacenes especializados en restauración, las cavas de tabacos, los almacenes
especializados en libros y publicaciones, las infraestructuras dedicadas al manejo de
timbre y documentos oficiales o las 258 agencias exclusivas de transporte urgente de
Nacex. Muchos de estos almacenes son un referente de innovación, seguridad,
optimización de procesos y automatización en la industria logística.

Logista posee 7 almacenes regionales aduaneros y fiscales, ubicados en Madrid,

Barcelona, Valencia, Sevilla, Logroño, Oviedo y Andújar, un almacén central de
publicaciones en Toledo y 46 delegaciones provinciales, además de 3 almacenes en
Portugal. Logista cuenta asimismo con 12 Plataformas logísticas, 22 centros (Hub) de
intercambio, 79 almacenes provinciales, 55 delegaciones de tránsito para reparto y 242
franquicias entre España, Portugal y Andorra. Adicionalmente, Logista ofrece a sus
clientes su red provincial de tiendas y autoservicios (53 tiendas “cash & carry” y 5 tiendas
de timbre).

En total, Logista cuenta con una superficie de almacenamiento de 340.000 metros

cuadrados y un volumen de 2.500.000 metros cúbicos, que cubren con creces las
necesidades de sus clientes y suponen las infraestructuras de almacenamiento y
distribución más importantes de España y Portugal.
Los almacenes de Logista están dotados de la más avanzada tecnología:
• Sistemas de paletización, enfardado e identificación de mercancías.
• Sistemas automáticos de almacenaje en altura.
• Sistemas de manutención adaptados al producto.
• Líneas de agrupamiento y preparación (picking) y empaquetamiento
(packing).
• Sistemas automáticos de gestión que aseguran cumplir los requerimientos
de la norma ISO 9000.
• Sistemas de seguridad anti-incendios y anti-intrusismo.

En el marco de su estrategia de integración de las nuevas tecnologías, Altadis ha

desarrollado asimismo un portal de Internet “Logista Marketplace”, a través del cual se
realiza ya más del 5% de la captación de los pedidos de los detallistas, que proporciona
información sobre mercado, productos y promociones, que comunica a los detallistas
entre sí y que está siendo utilizado por 400 puntos de venta. Así mismo, Logista presta
un servicio global a todos sus clientes que incluye la realización de sus promociones y
acciones comerciales (gestión de los productos canjeables, co-packing y entrega
domiciliaria) o la recogida de sus productos en cualquier fábrica de Europa.

Además de la distribución de productos relacionados con el Tabaco (actividad tradicional

del grupo Altadis) los campos cubiertos por Logista abarcan desde tarjetas telefónicas,
prensa y publicaciones, servicios de suministro a minoristas, servicios logísticos a
medida, entregas a domicilio, etc.
Logista es el operador logístico integral líder en los sectores de tabaco, documentos de
alto valor, títulos de transporte, tarjetas de telefonía, productos farmacéuticos, logística
promocional, publicaciones periódicas como coleccionables o revistas y libros.
Asimismo, Logista se encuentra en los primeros lugares en operaciones logísticas en
productos de conveniencia, restauración, productos cosméticos, transporte urgente de
paquetería y documentación, transporte de paquetería industrial y gestión deltransporte
de largo recorrido y carga completa.

En el segmento de publicaciones y libros, que representa el 14,2% de su cifra de negocio,

Logista ofrece a los editores toda la gama de servicios de distribución, que va desde la
asignación de cuotas a los puntos de venta hasta la devolución de los ejemplares no
vendidos. Por otra parte, los servicios logísticos “a medida” constituyen una de las líneas
estratégicas de la compañía con mayor potencial de crecimiento en España. Logista
realiza la distribución a las estaciones de servicio del grupo Repsol- YPF. En el ámbito de
las entregas a domicilio, Logista ha consolidado su liderazgo con 1,1 millones de entregas
en 2001. La compañía se responsabiliza de toda la cadena de valor para campañas
promocionales, ventas a distancia, Internet, ventas por catálogo o por televisión.

Por otro lado, el año 2001 Logista Dis inició sus

actividades, orientadas a mayoristas y al desarrollo de la
venta cruzada en 45.000 de los puntos venta atendidosya
regularmente por Logista. Dicha actividad se soporta a
través del Portal antes mencionado de Internet, “Logista
Marketplace”, desarrollado para dar servicio a sus
canales tradicionales y, a su vez, poder trasladarlo a sectores B2B que se detecten en el
futuro.

Resumiendo podemos señalar como puntos clave de la estrategia de negocio de Logista

los siguientes:

1. Continuar mejorando la productividad y los servicios a clientes en relación al tabaco.

2. Diversificar a través de nuevos productos, redes de distribución, servicios y nuevos

mercados para capitalizar el know-how.
3. Convertirse en uno de los mayores operadores de distribución y servicios para
empresas de comercio electrónico en sus áreas clave de negocio.

4. Aprovechar las perspectivas de fuerte expansión del e-business con estrategias de

marketing y sólidos acuerdos con otras compañías.

Fuente: Información corporativa Logista.

Cuestiones:
1.- ¿Podemos considerar a Logista como un operador logístico integrado?, ¿por qué?
2.- ¿Qué ventajas supone para Logista su experiencia como distribuidor de tabaco, de
cara a su expansión a otros segmentos?
Caso Un día en el Departamento de Logística

RESUMEN DEL CASO

El caso aborda la problemática del nivel de incumplimiento que se tiene en logística

y alcanza a percibir el cliente por la falta de coordinación en los procesos, por falta de
disciplina y prácticas que nos lleven a controlar el proceso de entregas, relata cómo es un día
normal y los errores generados por la falta de comunicación y de planes de trabajo que den a
todo el equipo una directriz, es por ello que los colaboradores tomas decisiones que generan
inconvenientes mayores.

En la empresa se sabe cuales son los clientes objetivo, sin embargo no es claro para todos los
colaboradores, ya que no se cumple con los requerimientos exigidos para convertirnos en
proveedores exclusivos, es por ello que la compañía perdió un cliente grande por no llegar a
tiempo y más grave aún no se han tomado las medidas ni los correctivos ante este fracaso.

CASO
La productora y comercializadora de pollo PIO PIO y MAS PIO, donde he ingresado hace
un mes como analista de procesos, actualmente dispone del área de logística encargada de la
toma de pedidos, alistamiento, despacho y transporte; cuenta con:

Milena quien se encarga de tomar los pedidos de T a T, mayoristas y algunos clientes que
llamamos especiales.

Erika quien toma los pedidos de los supermercados, es una de las personas que mas tiene
experiencia en su puesto de trabajo y que conoce los demás procesos, inició en la empresa
en el área de producción como operaria, así que conoce muy bien tanto el producto, como a
los clientes.

Carla es la persona encargada de revisar los documentos que deben entregar los auxiliares de
servicio como facturas, ruteros, notas créditos.

Contamos con Mauricio como analista de inventarios, el se encarga de generar en el sistema

a primera hora un inventario de todas las referencias y de revisar que las bodegas del
producto manejado como congelado y refrigerado estén de acuerdo al kardex que arroja el
sistema.

Otros integrantes claves en el proceso logístico: Juan encargado de la canastillas (uno de los
activos mas grandes de la empresa), Paula encargada del área del servicio al cliente; Jimmi
como facturador y Sandra, líder del área, como supervisora de distribución y transporte.

De igual forma, esta compañía dispone de un turno de alistamiento y despacho en el turno de

la noche, que se compone de un supervisor, facturador y un grupo de cinco personas
encargados del despacho.
A continuación, les contaré situaciones que he visto en la empresa y al final presentaré una
serie de reflexiones que considero se deberían realizar.

En esta empresa, la jornada inicia a las7 a.m., hora en que empiezan los verdaderos
problemas, normalmente suena el teléfono y casi siempre es un vendedor preguntando
porque a su cliente no le llegó el pedido o porque no aparece facturado determinado
pedido; a esa hora difícilmente se da razón …” todos empezamos a tirarnos la pelota”.

Erica inicia su jornada más temprano que los demás, a las 5 a.m con los pedidos de los
supermercados, generando los archivos de pedidos para programar las referencias que deben
ser producidas; verifica los pedidos que se dejaron de despachar el día anterior, para conocer
cuanto inventario existe, debe contactar al líder del área de producción, hoy como otro de
los tantos días, procede a comunicarse con ésta área para preguntarle:

-“vea corazón porque no se despacho al supermercado Ulimpus”.

-“no reina yo no tenía ese listado que tenía Castillo, usted no me pasó eso y yo no lo saque,
si quiero se lo saco y enviamos eso ahora” responde Julian, el líder de producción.

- “listo yo llamo a esta niña de Ulimpus para que lo reciba, sino… lo dejamos para mañana,
ah… pero no hay carro en que despacharlo!!, mejor lo programo hoy y lo enviamos mañana,
que dice?

En la oficina de operación logística, la jornada laboral se inicia a las 7am, como todos los
días, empieza el teléfono de Sandra a timbrar, son los auxiliares de servicio, quienes
acompañan los vehículos para entregar el producto a los clientes; continuamente se les
presentan problemas por solucionar.

-vea doña Sandra, el almacén de los 7 Enanitos, me dice que si no tengo la relación de los
pesos de las presas no me recibe y la factura dice muslos x 10 y aquí mandaron fue alas, que
hacemos? me voy o espero o que hago??? porque en el casino Bases me reciben hasta las
7:30 a.m.

- no, espérate enviamos esa relación por fax, llamamos a la supervisora de los
supermercados para ver si puede hablar con el de recibo y no ponen tanto problema y las alas
las devuelve, pero entregue las otras referencias, le dice al muchacho de recibo que en la
tarde o mañana le mandamos la factura corregida, en fin , usted me entiende lo que le estoy
diciendo…

-ahh… bueno señora, entonces me avisa.

Sandra: Erica por favor colabórame con la impresión del rendimiento de presas para
enviárselos al supermercado, a los de la noche se les olvidó mandarlo. ¡No sé que pasa, si
saben que tienen que mandar eso!!! sino no nos reciben! porque no lo hacen?, siempre es lo
mismo!. Colabórame con eso porfa!

Media hora después…… Sandra llama por teléfono a Paula y le pregunta si sabe si al
supermercado se le envió esa relación.

-yo no se Sandra, no sabía nada de ese documento, pero espérate pregunto, ( se escucha al
fondo del teléfono ), Erica! tu sabes algo de un documento pendiente de enviar al
supermercado los 7 Enanitos?

-Si ya lo imprimí pero no se ha enviado por fax, aquí tengo el número, debe ir dirigido a don
Alvaro.

- porque no se ha enviado?

- porque yo le estoy entregando el listado a producción, a los tiqueteadores y no hay quien lo

haga, si voy a poner el fax … quien entrega los listados? No puedo hacer las dos cosas.

-como así Erica, venga yo envío ese documento (9:30 a.m). .. Sandra no se ha enviado ese
documento, ya lo voy a enviar por fax.

- como así? Yo le dije a Erica desde temprano!! Colabórame con eso, esa ruta esta súper
retrasada, se me van a quemar los pedidos!! Nooo, otra vez !!

-ok Sandra, ya lo envío.

Finalmente y alrededor de las 10:30 a.m nos recibe el pedido este supermercado y la ruta va
supremamente retrazada, lo que indica devoluciones porque no llegamos a tiempo, a los
clientes.

Es ahí donde el supervisor de ventas , Alex, comienza con la llamadera:

-ve Paula que pasa con el pedido de la empresa pastelitos, necesitaban ese pedido a las 8:00
a.m y mire son las 11:00 a.m y ese pedido no ha llegado, lo necesitan para el menú del
almuerzo, que pasó mujer?????

-Alex lo que pasa es que ese pedido estaba con los supermercados y en pastelitos se retrasó
la ruta, por eso no hemos llegado.

-no Paula, pero si en una misma ruta metemos los casinos con los supermercados, nunca
vamos a llegar, ustedes saben que los supermercados son muy demorados, aquí me esta
llamando el administrador, yo que mas le digo a este señor, de esta manera siempre vamos a
llegar tarde, hasta que le compran a la competencia y nosotros salimos, miren otra forma de
enrutar esos carros para cumplirle a todos, pero hágan algo ya!! Ahí esta los clientes de Jairo,
a la tienda de Susanita desde el martes se le monto el pedido y hoy jueves no se le ha
entregado, esa señora esta furiosa y con razón! Que vamos a hacer??, ah!! …pero ese pedido
llega o no?.

-si, Alex el pedido lo veo aquí en la ruta, y se envió de esa manera porque no tenemos mas
vehículos en que despachar, que hacemos??? Los tenemos que incluir en la ruta y completar
la otra.

- no hermana así no podemos…. A nosotros nos exigen clientes, nivel de ventas y ustedes no
entregan a tiempo.

-tranquilo mijo, vamos a ver que podemos hacer…

Una vez más suena el celular de Sandra….es otro auxiliar de servicio quien esta realizando
entrega de T a T.

-doña Sandra estoy hablando con don Argimiro me dice que no nos puede recibir porque ya
va a cerrar, el pedido era para entregar antes de las 12:00 m y ya son la 1:30 p.m, además el
hizo 2 pedidos y hace un rato le vinieron a entregar uno, por qué no enviaron todo en un
mismo carro?.
-sabe que, lo mejor es que Hector siga la ruta, mañana lo enviamos otra vez, le decimos a
Paula que llame al vendedor para que vuelva a montar el pedido y sale en la mañana y listo,
que no moleste tanto.

adicionalmente… continuamos con la ruta que se debe despachar en la tarde, pilas!!! Super
recomendado entregar de primero al cliente MOTORES S.A, no esperan a las 2:30 p.m.
¡puntualitos!.

En medio del caos, aparece El gran jefe ( el Gerente General ), quien en voz alta dice: por
favor señores esta es la última oportunidad que nos dan para cumplirles a nuestros clientes,
sino nos sacan como proveedores, por favor señores!!!!, que el pedido salga completo,
auxiliares con tapabocas, cafia, bata, puntuales, por favor Sandra que esto se cumpla. No se
que pasa con ustedes, todos los días les digo lo mismo….que lata!!!!

Sandra: Mandemos a Carlos, él conoce esa ruta y tiene todo….

…siendo las 2:45 p.m una llamada del gran jefe. Sandra: me acaban de llamar, el carro no ha
llegado a MOTORES S.A, que pasó??? No le dije a las 2:30 p.m.

-voy a llamar a Carlos, yo le dije ¡primero MOTORES!, no se que pasó.

Sandra hace una llamada telefónica a Carlos.

-¿Carlos usted donde esta? Por qué no ha entregado MOTORES, que pasó?

-Doña Sandra primero fui a donde Mercy, porque en MOTORES me demoran mucho y
luego me coge la tarde, pero en 10 min. estoy allá.

Como resultado de esta situación perdimos uno de los clientes más importantes y más
grandes, debido a la falta de compromiso; cuando no llegamos tarde, el pedido va
incompleto o con referencias trocadas.

Efectivamente ese día todo el mundo estaba furioso, se realizó reunión con todo el personal,
nos jalaron las orejas a todos y de no ponernos la camiseta, no se podría continuar en la
compañía. Se produjo redistribución de funciones, se creó el cargo de supervisión de servicio
al cliente.

De acuerdo a esta nueva situación, todos mejoramos por una semana, pero pasado
los días, todo siguió como era antes:

-¡siga la ruta!…eso si la más larga…

-¡entreguemos mañana!, no importa…

-¡no lo enviemos!, para qué…

-¡local cerrado!, no importa…

-¡cliente no tiene efectivo!, ya veremos cuando paga…

Y así la situación se repite una y otra vez, al finalizar del día, de todos los días… el nivel de
devoluciones es alta, son aproximadamente 14 vehículos y la mayoría por no decir todos
llegan con devolución; cabe resaltar el salario de los auxiliares, es fijo, un poco más del
mínimo.
En el día a día de nuestra operación, es evidente que nuestra compañía no cuenta con las
mejores estrategias de distribución en la ciudad de Cali, se presentan situaciones donde a un
cliente se le llegan 2 veces en diferente vehículo el mismo dìa, lo que hace ineficiente las
entregas, en resumidas cuentas es pérdida de tiempo.

…Mientras tanto en la oficina se siguen tomando los pedidos y que Dios quiera, sean
entregados.

Un dia cualquiera, a las 3:30 pm llama nuestro vendedor estrella Alex:

-Milena, por favor envíale 180 kl de filete de 120 gr a la Casita de Sammy, para mañana a
primera hora (la compañía no tiene primera hora!!!), en el sistema, (inventario que se genera
a la 5:30 a.m) aparece un inventario de 1.200 kl de esta referencia, no hay motivo para
dejarla de despachar!, ellos necesitan ese producto porque tienen un evento.

Milena efectivamente al terminar su jornada pasa los pedidos al área de alistamiento, para
ser cargados por el turno de la noche y comiencen su ruta alrededor de las 5:00 a.m.

Oh sorpresa cuando al otro día Alex se da cuenta que a su cliente no le fue despachado el
producto, porque esta referencia estaba agotada. Claro!!! El llama bastante ofuscado y
pregunta :

-qué pasó? Si había un inventario alto en el sistema.

- si Alex, ayer cuando consultaste efectivamente había esta cantidad, pero recuerda que este
inventario se genera a las 5:30 a.m y ese producto es el que se separa durante el día para
cumplir con los demás casinos, cuando dictaste el pedido a las 3:30 p.m ayer, ese producto
físicamente ya se había despachado y producción no ha pasado más de esta referencia a
Logística.

- nooo!! como así!!!! y que pasó con todo eso que había en el inventario? Entonces voy a
llamar a producción para que me colaboren sacando este producto para ser entregado en
horas de la tarde, además para esta semana habrá un volumen alto de pedidos de filete para
los diferentes clientes, el casino el SOLAR mandó la programación del mes y entonces no
les vamos a cumplir, voy a llamar al Ingeniero ( Jefe de Planta ) para ver como vamos hacer.

Procede a llamar al Ingeniero y este le responde:

-Alex, vamos a ver qué podemos hacer para levantar los stocks, pero es mucho para mañana,
es posible que no le podamos cumplir a todos o con todo, es muy complicado a qué horas va
a salir esta gente, esperemos con que podemos cumplir, pero lo que observo es que la
capacidad de producción actual es inferior a la demanda.

El Ingeniero procede a llamar a Sandra:

-por favor logística, páseme un aproximado de cuantos kilos por referencia van a ser
pedidos, para determinar si la producción actual va a poder cubrir esa demanda, para saber
cuánto stock debo mantener y si la gente que tengo es suficiente. Por favor colabórenme con
eso porque estoy produciendo a la loca, produciendo lo que no se necesita, de alguna manera
tenemos que solucionar esto, necesito saber donde estoy parado!!!!. Cuelga el teléfono y se
dirige a su asistente:

-Erica debemos realizar inventario el Domingo, es necesario que vengamos.

-Ingeniero yo tengo un compromiso, yo no puedo!

-Erica es necesario que realicemos esta actividad, de lo contrario no vamos a poder cumplir.

-Ingeniero, si quiere sáqueme pero yo no voy a venir el domingo.

-Pues si señores, aquí las cosas son así!! Aquí manda quien quiere no quien debe!.

Y este tipo de comportamientos frente a los demás colaboradores, creo que nos llevan a
mantener desorden en el área, donde no se siguen procedimientos, donde las supervisoras del
área no se concentran en el funcionamiento del proceso si no de las tareas del día a día,
conllevando a perder el norte, a cometer más errores, a mantener niveles de incumplimiento
al cliente que conlleva a que la empresa pierda clientes, un golpe dura para la compañía.

Normalmente, cuando en una empresa si algo no funciona, a lo primero que le echan mano
es al personal, pues , en esta empresa ocurrió lo mismo, la Gerencia decidió llevar a cabo una
política de choque, traducido en recorte de personal porque están sobre pasados en unos
cuantos milloncitos.

Este recorte se realizó despidiendo 50 personas de la compañía, entre el nivel operativo y de

supervisión; como resultado tenemos mas trabajo, con menos gente, adicional en un
ambiente de desanimo generalizado, con grandes incertidumbres; lo que dio como resultado
una operación muchísimo mas retrasada, ahora si fue cierto…casi no le llegamos donde los
clientes!, algunos vendedores perdieron clientes al otro día de aplicar esta política, estamos
en un momento de ajuste y replanteamiento de la operación, porque de no mejorar en menos
de 6 meses nuestra compañía se estará cerrando.

Creo que es importante replantear el sistema de distribución, de tal forma que nos sea posible
o más fácil realizar una medición constante de desempeño frente a nuestros clientes, es
necesario sentarse realmente a desarrollar estrategias de redes de distribución, replantear
nuestro sistema de transporte y desarrollar mecanismo de seguimiento al cliente, que
permitan conocer las necesidades reales del cliente, conocer sus inconformidades.

Seguramente identificando las rutas críticas, nuestros clientes objetivo se crearían rutas
especializadas, es decir, contar con una ruta para los casinos, donde su tiempo de recepción
es corto, para lo cual le podríamos llegar a tiempo; otra ruta para T a T, así llegamos
temprano a aquellas zonas rojas, ya que si no iniciamos temprano el vehículo podría ser
victima de asalto, otro sistema de distribución para clientes especiales, clientes varios.

Adicional los vendedores deben negociar con algunos clientes para ampliar los horarios de
entrega o correr algunos para la tarde, debido a que la mayoría se deben entregar entre 8:00
a.m y 10:00 a.m, pues, a todos no les podemos llegar en el mismo período de tiempo, para
ello tendríamos que contar con vehículos exclusivos para cada cliente y eso es realmente
imposible sin tener sobre costos muy elevados.

Es necesario plantear directrices, planes de trabajo, diseñar procesos y procedimientos en

cada puesto de trabajo, sensibilizar sobre el flujo del proceso y sobre tod,o hacerlo cumplir;
plantear políticas organizacionales y replantear funciones de los colaboradoras para
equilibrar cargas y sobre todo crear estrategias que conlleven a mejorar el funcionamiento
del área y de la compañía.

Sería importante que en los puestos de trabajo haya rotación para que todos estén en la
capacidad de asumir ciertas funciones de las áreas de trabajo claves y así no sería traumática
la operación al momento de faltar un colaborador.
También sería muy útil replantear la información que arroja el inventario, por no ser
confiable o generarlo 2 ò 3 veces al día, para que sea un dato mas aproximado de las
referencias disponibles para la venta.

Otro punto a tener en cuenta es recolectar información del histórico de ventas que permita
desarrollar e implementar un pronóstico de la demanda, esto nos permitirá conocer el
mercado, tener claro el comportamiento de las referencias y/o preferencias del consumidor,
adicional será de gran utilidad para el manejo de inventario, que puede darse por familias de
referencias, de esta manera le daremos a nuestros clientes el producto que necesita, en la
cantidad que requiere y el día que lo necesita.

A lo anterior le podemos sumar la necesidad de capacitar a los colaboradores en diferentes

temas, entre los que son necesario servicio al cliente interno y externo, trabajo en equipo,
resolución de conflictos, lo cual tendrá como resultado un clima laboral más agradable, este
proceso se fortalecería con un buen proceso de comunicación con los supervisores ya que no
coordinan una lleva.

Preguntas:
1. ¿Desde su punto de vista cuales son los principales problemas que enfrenta la
emprensa?
2. ¿Como consultor experto en logística, cuales serían sus recomendaciones para la
empresa?

CASO: EL AHORRO DE LA PERLITA

EL CASO
En la sede principal de casa matriz de la multinacional la PERLITA en Londres, se encuentra
reunida la Junta Directiva a Nivel Mundial con el fin de revisar los proyectos y planes de
ahorro para la región Andina, para ello solicitan al presidente de la región propuestas con
resultados a más tardar en dos años que contribuyan con la reducción de costos planificada
en aproximadamente 1000 millones de dólares.
Escena 1: ¡¡¡ La gran idea!!!

Paralelamente en Colombia, Daniels Munish Presidente de la región Andina, un poco

pensativo acerca del futuro de la compañía y con el reto de reducir los costos logísticos para
mejorar la imagen corporativa de la empresa frente a sus respectivas filiales, decide tomar el
teléfono y llamar a Michelle, una mujer comprometida y creativa quien ha desempeñado por
el lapso de un año el cargo de gerente de Logística.
Daniels: Alo Michelle, como estas? Por favor puedes pasar un momento a la oficina, quiero
comentarte de un proyecto. Por favor no te demores, te espero en 5 minutos en mi oficina.

Después de los 5 minutos……

Michelle: Buenos días Daniels como ha estado?

Daniels: Muy bien gracias, Michelle te he citado de improviso porque quiero que hablemos de
unos ahorros que nos están solicitando de casa matriz. Yo sé los excelentes indicadores de
desempeño que tenemos en el área de Logística pero de pronto también aquí tenemos la
oportunidad de mejorar, me gustaría escuchar nuevos proyectos donde nos puedan contribuir
a esos ahorros.

Michelle: OK, Daniels precisamente estaba trabajando en una Gran Idea, pero antes de
comentarla me gustaría que revisáramos los indicadores de este mes para que evaluemos si es
posible apuntar al cumplimiento de la idea o proyecto.

Daniels: Claro, revisémoslos en mi computador de inmediato.

Michelle: Daniels, la tendencia que se obtuvo en este trimestre de nuestros indicadores y costos
no fueron las esperadas en el área de Almacenamiento, donde los indicadores no alcanzaron
el objetivo del 95%, solo se llego al 93%.

Realizando un estimado para el siguiente trimestre podríamos obtener un 99% en niveles de

desempeño, pero te preguntaras ¿cómo lo haríamos? y la respuesta muy inmediata y sencilla
sería “ Con la tercerización del Almacenamiento”.

¿Qué te parece la idea? Yo sé que es un proyecto agresivo pero estoy segura que podemos
afrontarlo pues contamos con solvencia económica y un equipo humano con altas capacidades.

Daniels: ¡Excelente Michelle ¡ por favor estructura mejor la idea, revisa las cifras, la idea es
que al final del año podamos presentar el proyecto con su respectivo cronograma. Elabora
un proyecto y en 6 meses revisamos como estamos.

Daniels y Michelle se despiden con una gran sonrisa y una genial idea que va hacer ¡¡¡boom!!!
en la compañía.

Escena 2: El acuartelamiento.

Michelle ubica a su equipo de trabajo, son dos ingenieros jóvenes, Yackelin se desempeña
como Jefe de alistamiento y despachos nacionales y James se desempeña como Jefe de
abastecimiento a plantas. Los hace reunir con urgencia.

Michelle: El día de ayer en reunión con Daniels acordamos iniciar con un proyecto que liderara
Logística!, hay dos muy buenas noticias!

La primera es que trabajaré 6 meses en este proyecto que será de gran importancia para la
región andina pues la idea es generar ahorros.

La segunda es que debo retirarme de la operación Nacional y de exportaciones y como ustedes

son mis personas de confianza y mi gran respaldo, quedaran al frente de la operación
reportando directamente a Daniels.
James: UH!! que interesante, nos puedes comentar algo más concreto del proyecto?

Michelle: en este momento no les puedo comentar pues la información se esta manejando de
forma reservada. En seis meses les comentaré toda la información que se requiera para iniciar
con el proyecto.

Yackelin: listo Michelle, cuenta con nuestro apoyo!!

Después de estas palabras cada uno del equipo se retira a meditar lo acordado e iniciar en
forma el proyecto y dentro de seis meses conocer cuál será el futuro del área donde laborán.

Escena 3: (6 meses después) ¡¡ El GOL !!

Michelle reúne nuevamente a Yackelin y a James y les realiza el tan anhelado comunicado:

Michelle: buenos días Muchachos, los felicito pues he recibido muy buenos comentarios
durante mi ausencia, la verdad tienen muy estable la operación. Bueno sin más preámbulos
El objetivo de esta reunión es comentarles cual fue mi resultado de estos 6 meses de trabajo,
Nuestro proyecto es la tercerización de toda la operación de almacenamiento….¿qué les
parece??.

Yackelin y James se miran con asombro pues no conocen nada acerca del proyecto.

Michelle, se encontraba acompañada de Yonier, quien había trabajado en La Perlita por más
de 20 años y era muy conocedor del área de Logística, era muy apreciado por el grupo pues
prácticamente había sido el entrenador de los del área.

Michelle: Además eso no es todo, contaremos con la ventaja que Yonier trabajará con el
Outsourcing de almacenamiento y será quien estará a cargo de nuestra operación, entonces
estaremos hechos, ahorraremos y el cambio en la operación será transparente pues Yonier
conoce toda nuestra de operación nacional.

Al escuchar esto, James y Yackelin sintieron un descanso pues conocían bien el trabajo de
Yonier y sabían que su experiencia en la operación no podía cuestionarse.

Michelle: Espero que tengan un excelente equipo de trabajo pues los resultados deben ser 1000
millones de dólares en el transcurso de dos años. La empresa escogida como Outsourcing fue
“Sayayin”.este fue el resultado de una revisión exhaustiva desde el punto de vista financiero,
de mercadeo, de procesos etc. En un mes iniciaremos con el proyecto. Esta será nuestra meta
del área, considero que el periodo de empalme entre la empresa Sayayin y La perlita será de
un mes, por favor preparen todo porque será duro este primer mes pero estoy segura de que
luego será transparente para nuestros clientes el cambio.

Escena 4 (6 meses después) El conflicto

Yackelin ingresa rápidamente a la oficina de Yonier y en un tono agresivo le dice: Yonier

estoy preocupada, estoy revisando los indicadores de los 6 meses que tenemos de operación y
observo que los tiempos de entrega a los clientes se han retrasado, los reclamos de mis clientes
han aumentado, esto está peor que cuando La perlita tenia la operación de Almacenamiento,
dime ¿qué es lo que esta pasando?

Yonier guarda silencio, y tratando de calmar a Yackelin dice: Estamos haciendo lo que esta a
nuestro alcance para cumplir con los requerimientos del contrato….
Yackelin interrumpe: ¿para cumplir?? ¡Ja! muy claro esta en el contrato lo referente a los
indicadores de gestión y los niveles de cumplimiento de los mismos y no están cumpliéndose
ninguno.

Yonier: Si, de acuerdo pero La perlita debe tener en cuenta que nuestro personal solo tiene 6
meses de conocer la operación y están en un proceso de capacitación, apenas se están
familiarizando con los productos, es normal que existan estos errores.

Yackelin: Discúlpame pero yo no puedo decirle a mi cliente que me permita ciertos errores
pues el personal del Outsourcing de almacenamiento aún esta en entrenamiento. Esto es la
locura, estoy perdiendo mercado…..¿qué vamos a hacer?.

De repente interrumpe la reunión James y se dirige a Yonier:

James: amigo estoy muy preocupado, la Planta se me va a parar por falta de estibas, necesito
enviar ¡urgente!

Yonier: esto sé esta poniendo peor. Hace 6 meses no compramos estibas.

Yackelin: ¿cómo así? Por qué?. Esto va a colapsar.

Yonier: porque eso no esta relacionado en la tarifa, en ninguna parte del contrato se incluye
las estibas.

Yackelin: OK, entonces ¿qué incluye la bendita tarifa?

Yonier: Yackelin calmate, la tarifa incluye el almacenamiento como tal, ubicación en

estantería y los alistamientos, ya sea de recepción o despacho.

Yackelin: haber, en este momento también tenemos 3 montacargas paradas, pues necesitan
mantenimiento, ¿quién debe pagar este mantenimiento?

Yonier: Lo siento Yackelin pero como te estaba explicando esto no esta incluido en la tarifa,
en el contrato no se estipulo la reparación de activos y por favor no tengo dinero para invertir
en sus solicitudes………¡ James compra tú las estibas!

James: No! yo no puedo comprarlas, de mi presupuesto no puede salir. Además necesito que
me ayudes con Espacio en la bodega, pues se me acerca la época pico y necesito almacenar
los excesos de la planta.

Yonier: por el momento solo les puedo recibir las estibas contempladas en el contrato, 16000
estibas, ni una más pues no tengo espacio físico para ubicarlas.

James: ¡Esto es el fin!

Yackelin, James y Yonier hablan al tiempo pues ninguno tiene presupuestado estos gastos y
van en deterioro de la meta de la región Andina.

Escena 5: Presentación del proyecto ante casa matriz.

Michelle llama telefónicamente a Yackelin y le solicita información de los indicadores,

ganancias en los 6 meses de operación desde la implementación del Outsourcing y proyección
de los ahorros.
Yackelin se queda muda y petrificada respondiendo: Michelle con todo gusto yo puedo realizar
el informe pero los resultados no son los que tu esperas.

Michelle: como así Yackelin!!! no entiendo? Necesito esta información cuanto antes……..

Finalmente, ¿Qué presentará Michelle Rodford como beneficios ante casa matriz? .

Escena 6: El viaje a Casa Matriz

Michelle viaje a casa matriz con el objetivo de presentar los resultados del proyecto de
tercerización del almacén.

Reunión de Junta:

Presidente: buenos días, hemos reunido a las principales regiones con el fin de hacer una
presentación general del proyecto de tercerización y así obtener el total de los ahorrados en
este primer año.
El orden de las presentaciones será el siguiente:
- Region Mecca
- Region Cela
- Region Conosur
- Region Andina

Se llevó a cabo la presentación de cada una de las regiones, presentando los ahorros pactados,
todos giraban alrededor de los 1 millones de dolares.

Llegó la hora de la presentación de la región Andina:

Michelle: durante este año, pudimos identificar que este proyecto ha sido la mejor idea para
lograr ahorros, además estamos muy contentos por las relaciones que hemos adquirido con
nuestro operador logístico.
La situación actual del país, la devaluación del peso y la tasa cambiaria no permitieron que
obtuviéramos la cifra inicial, pero lo importante ha sido el estudio y proyección que
realizamos, el cual presenta que para el siguiente año, no solo obtendremos la cifra
presupuestada sino un 20% por encima.

Finalizó la reunión de la junta directiva, y cada uno de los presidentes y directores viajaron
nuevamente a sus países.
Todos tenían nuevamente la misión de continuar con sus ahorros, pero Michelle tenía además
una labor muy grande, mostrar no solo los ahorros no alcanzados sino los nuevos
compromisos.
Escena 7: Reunión de Fin de Año

Michelle envía un comunicado a todo su equipo informando que se realizará una reunión el
día viernes 6 de diciembre con el fin de revisar los proyectos realizados en el año y así mismo
el plan para el siguiente.

Michelle se dirige a sus reportes directos:

Como están Yackelin, James.
Estamos aquí reunidos, como lo hacemos cada fin de año, para revisar nuestras metas, logros
y el plan de trabajo del siguiente año.

Jackelin: quiero comentar que los proyectos manejados este año fueron un éxito:
- Proyecto Alistamiento
- Proyecto Etiquetas
- Proyecto Cycle Count
Realicé una revisión de las metas planteadas y los objetivos fueron no solo alcanzados sino
también que logramos metas adicionales.

James: también me siento muy satisfecho porque cada uno de los proyectos que tuve bajo mi
responsabilidad permiten mostrar el desempeño y gestión que se ha realizado con producción.

Michelle: los felicito, ha sido un excelente trabajo, pero ustedes saben que teníamos un
compromiso, “El proyecto de Tercerización”, y es claro que no solo era mi proyecto sino que
necesitaba de la colaboración de todo el equipo para lograr exitosamente los ahorros
planteados en la reunión de Casa Matriz.
Ahora lo importante es saber que para nuestro siguiente año aun contamos con la oportunidad
de mejorar y nos hemos comprometido en un 20% adicional en ahorros.

Jackelin, James: 20% adicional!!!!, pero como lograremos esto?, nuestra negociación con
Sayayín no ha sido de lo mejor, ellos no nos están ofreciendo los beneficios que requerimos,
cada vez tenemos que pensar en nuevas inversiones, además la cuota no está siendo cumplida
por ventas, en el almacén cada vez necesitamos más estibas, producción no ha podido cuadrar
su programación de planta con los recibos de Sayayín.

Michelle: por eso es que les comento la importancia de nuestra nueva meta y el reto que
tenemos por delante. Se que con el esfuerzo de cada uno y la presión sobre Sayayín
obtendremos nuestros resultados.

Escena 8: El Plan de Sayayin

La junta directiva de la empresa sayayín se ha reunido para revisar el plan de beneficios a

ofrecer para sus negociadores en el siguiente año.

Fernando: Como gerente de Sayayín, les informo que no estamos cumpliendo con las metas
planteadas, estamos ofreciendo unos precios de negociación muy bajos y nuestro servicio de
calidad no puede mantenerse. Debemos revisar nuestras negociaciones o revaluar cada uno de
los servicios ofrecidos en la operación del almacén.

Yonier: jefe usted tiene toda la razón, en los dos últimos años hemos recibido la tercerización
para grandes multinaciones como La perlita, Colombinin, Golleta, americana de dulces y con
todos se presentan inconvenientes de presupuestos de tarifa.
Realicé un análisis para encontrar las deficiencias en nuestra negociación y de esta manera
poder sustentar a nuestros clientes, la necesidad de aumentar la tarifa o disminuir la calidad de
nuestros servicios.
En conclusión tenemos que:
- Los clientes siempre están buscando las menores tarifas de negociación.
- Sayayín ofrece tarifas globales sin contar con experiencia en las áreas manejadas en
el almacén (por ejemplo: fármaco, alimentos, etc). Esto ocasiona que presentemos
tarifas muy superficiales sin entender el detalle del negocio de nuestro cliente.
- Los clientes esperan conservar la misma calidad en los servicios, es más en
ocasiones superar la misma gestión de almacenamiento que ellos realizaban.
- Las empresas se dedican a la parte administrativa y se desentienden de la operación:
no explican como y que quieren que el outsourcing. Pocas empresas dan
procedimientos.
- A Sayayín le ha tocado adaptarse a 5 culturas en menos de dos años pues cada
empresa tiene sus requeñeques.
- Los clientes se despreocupan del clima organizacional o nivel de operarios esto
influye en el servicio al cliente pues al fin y alcabo es el contacto o el final de la cadena.

Fernando: este es un excelente análisis, debemos realizar una presentación con cifras,
sustentando tu análisis, así podremos renegociar una nueva tarifa, en especial con La Perlita,
o hacer pactos para los servicios ofrecidos.
Por favor plantea una reunión para la siguiente semana con Michelle y su equipo, así podremos
anticiparnos a las metas que ellos se planteen para el siguiente año.

Escena Final: El Problema Sin Solución

1. ¿Como podrá hacer Michelle y su equipo para cumplir con los ahorros pactados por
La Perlita en casa matriz?

2. ¿Es posible que Sayayín pueda ofrecer mejores tarifas de negociación?

3. ¿Cuándo se podrá evidenciar una solución para todos?