UNIVERSIDAD DE NARIÑO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

RELACION DEL LIBRO ¿QUIÉN MATO AL CAMBIO? CON LAS CLAVES

DEL CAMBIO

CHALAPUD PINCHAO LEIDY YANIRA

CHAVES ARGOTE LINY ROCIO
MORA YELA TANIA ESTEFANIA
NOGUERA VILLOTA JHOAN MANUEL

GERENCIA DEL CAMBIO

SAN JUAN DE PASTO
NOVIEMBRE- 2017
 UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

RELACION DEL LIBRO ¿QUIÉN MATO AL CAMBIO? CON LAS CLAVES

DEL CAMBIO

CHALAPUD PINCHAO LEIDY YANIRA

CHAVES ARGOTE LINY ROCIO
MORA YELA TANIA ESTEFANIA
NOGUERA VILLOTA JHOAN MANUEL

PRESENTADO A:
CARLOS ARTURO RAMIREZ GOMEZ

GERENCIA DEL CAMBIO

SAN JUAN DE PASTO
NOVIEMBRE- 2017
 1. ¿Creen ustedes que la propuesta del autor del libro quien mato al
cambio agota gerencialmente los procesos de cambio?

Se considera que Ken Blanchard y John Britt autores del libro titulado ¿Quién
mato al cambio? NO agotan todos los procesos gerenciales de cambio debido
a que el libro solo menciona algunos elementos importantes que se deben
tener en cuenta para éste, por lo general éstos abarcan el entorno interno de la
organización, pero no hay una ruta clara a seguir por tanto no es una
herramienta completa para que un gerente lidere un proceso de cambio.

A continuación se hará una breve comparación del libro ¿Quién mato al

cambio? respecto al libro Reingeniería del cambio.

Para empezar, Ken Blanchard y John Britt tienen en cuenta la visión pero les
falta incluir todo el proceso para definir una visión compartida y unos objetivos
claros donde además se tenga a consideración acciones como la extensión del
cambio, su duración, costo estimado y la organización del proceso.

El proceso de movilización apoyado en la teoría del cambio de Kurt Lewin, la

cual se lleva a cabo en tres fases: El “deshielo” (unfreezing), la “transformación”
(changing) y la “consolidación” (refreezing) no se lo visualiza en la historia del
asesinato corporativo, reflejándose en un compromiso débil.

Ahora bien, es difícil poner los ritmos adecuados para cumplir los objetivos
cuando no están bien definidos. Esto causa afectación en la asignación de
recursos idóneos y tiempos necesarios, desfavorece la coordinación del
conjunto de acciones de cambio como también poca participación requerida en
este proceso.

Por otra parte, Ken Blanchard y John Britt no hablan respecto a gerenciar el
talento humano, ya que solo se visualiza a los colaboradores por su cargo.

En cuanto a pasar de los planes hacerlos realidad y conseguir la evolución de

la empresa, en el libro no se evidencia la encadenación de acontecimientos
que permitan concretar resultados fortaleciendo la cultura, infraestructura y el
seguimiento de cada actividad.
Con respecto a la participación masiva por parte de los colaboradores en la
aportación de ideas, dar a conocer sus temores, contribuir con una solución o
modificar las opciones existentes, Ken Blanchard y John Britt si proponen
involucrar a todas las personas en el proceso de cambio, especialmente a
quienes se resisten a él y sobre todo tienen poder dentro de la organización
puesto que influyen sobre el comportamiento, la actitud y la conducta de otras
personas.

En relación con gestionar las relaciones emocionales, en el desarrollo de la

historia de un asesinato corporativo no se evidencia este papel. Sin embargo,
dentro de las mejores prácticas vinculadas a cada personaje queda implícito el
mensaje pero este no se evidencia de una manera clara.

Continuando con gestionar las relaciones de poder, se evidencia

implícitamente que el poder es mal utilizado ya quien lo tiene solo lo aprovecha
para delegar funciones que le corresponden pero no tiene la disponibilidad para
realizarlas. Por tanto, este modelo no es tan completo debido a que no da una
pauta para aprovechar el poder a favor del cambio.

Por otro lado, los autores Benoit Grouard y Fracis Meston en la clave formar e
instruir, dan a conocer el proceso que se debe llevar para generar conocimiento
e influir en las colaboradores para que adopten el proceso de cambio y la visión
a partir de las necesidades de cada individuo de la organización. El anterior
proceso se evidencia en el papel del entrenador de una manera similar.

Finalmente, para los dos modelos la comunicación es fundamental para llevar a

cabo los procesos de cambio, con el fin de generar dialogo reciproco por
diferentes medios dando a entender un mensaje coherente, completo claro
para las personas involucradas.

Además de esto se considera, que el modelo no agota los procesos

gerenciales debido a que no tiene en cuenta las oportunidades y amenazas del
entorno externo el cual está en continuo movimiento y de alguna u otra forma
afecta a la organización.
 2. Elabore un modelo que convine la propuesta de quien mato al
cambio y las 10 claves e ilústrelo gráficamente.
Modelo graficado

Este modelo se representa en una pista de obstáculos en la cual los

integrantes de un equipo tienen que luchar y sortear por un largo camino en el
que se encontrara con todo tipo de trabas para llegar a la meta. Esta relación
se hace con el fin de evidenciar las similitudes que tiene un proceso de cambio
con una carrera, puesto que implementar un proceso de cambio no es nada
fácil de lograr., es una tarea ardua, con un camino de diferentes etapas por las
que tenemos que pasar para lograr el éxito; se necesita de tiempo, esfuerzo,
compromiso y trabajo en equipo para llegar al cambio. Para crear el modelo se
tuvieron en cuenta las 10 claves presentadas en el libro “Reingeniería del
Cambio”, algunos personajes del libro ¿Quién Mato al cambio?

El modelo toma las 10 claves como los pilares, que sostienen y ayudan a el
desarrollo del proceso de cambio, a lo largo de la pista de madera se
representan los diferentes elementos que intervienen en un proceso de cambio
tales como: cultura, compromiso, comunicación, incentivo, patrocinio,
desempeño, planeación, desempeño, patrocinio, responsabilidad, urgencia,
liderazgo, entrenamiento y visión, los cuales están presentes en todo tipo de
organización y pueden influir en el éxito o fracaso del cambio.

En este modelo decidimos incluir un elemento que es el entorno dado que este
incide para que se generen cambios

El martillo rojo representa uno de los obstáculos más comunes y difíciles de

sortear es la resistencia al cambio, este es frecuente en cualquier tipo de
organización, ya que cuando una organización decide emprender un proceso
de cambio habrá personas que sientan miedo a la hora de salir de su zona de
confort mostrando resistencia y oposición por este.

Finalmente tenemos la meta la cual representa el cambio punto en el cual se

han culminado las diferentes etapas con éxito y se logra el cambio en el ámbito
que lo necesitaba.