HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA I+D+i:

CARACTERIZACIÓN BASADA EN LAS NORMAS UNE 166000

Manuel Doiro Sancho
Francisco Javier Fernández López
Beatriz González Vázquez

RESUMEN
En esta comunicación se propone un sistema de clasificación para las diferentes herramientas,
técnicas o metodologías empleadas en alguna de las actividades propias de un sistema de gestión
de la I+D+i tipo, inspirado en la serie 166000 de las normas UNE. Para ello se realiza previamente
un inventario de las principales herramientas empleadas en dichas actividades.
Palabras clave: Gestión de la I+D+i, HGI, UNE 166000

ABSTRACT
In this paper proposes a system of classification for the different tools, techniques or
methodologies employed in any of the proper activities of an innovation management system,
inspired in the series 166000 of the UNE standards. Previously an inventory of the main tools
employed in those activities has made.
Key words: R&D&I management, R&D&I tools, UNE 166000

1.- INTRODUCCIÓN
En esta comunicación se presentan los primeros resultados de un proyecto de investigación
titulado “Elaboración de una guía para la implantación de sistemas de gestión de la innovación
en las pymes gallegas”, subvencionado dentro del programa I+D Suma en la Tecnología
Sectorial Sociedad y Cultura para Centros Tecnológicos del Plan Galego de Investigación,
Desenvolvemento e Innovación Tecnolóxica INCITE de la Dirección Xeral de I+D de la Xunta
de Galicia. El equipo de trabajo está formado por investigadores de la división de Innovación
Tecnológica del Instituto de Electrónica Aplicada de la Universidad de Vigo que en su mayor
parte son profesores del departamento de Organización de Empresas y Marketing de la citada
universidad.
Términos cómo gestión del valor, vigilancia tecnológica, casa de la calidad, análisis funcional,
reingeniería, TRIZ, Six Sigma, y muchos otros, describen sólo algunas de las herramientas
empleadas por las empresas en sus procesos de gestión de la innovación. La existencia de un
elevado número de herramientas no garantiza que sean todas adecuadas para todo tipo de
empresas. Diferentes parámetros (sector de actividad, tamaño, estrategia competitiva, nivel de
integración,… ) propios de cada empresa, condicionan la manera de llevar a cabo el proceso de
gestión de la innovación. Es de máximo interés, para las empresas que quieran desarrollar esta
actividad de una manera adecuada, que adquieran las capacidades necesarias en el manejo de las
herramientas que mejor se adaptan a sus necesidades.
El proyecto en que se enmarca esta comunicación tiene como uno de sus objetivos la
elaboración de una guía que sirva de ayuda en el proceso de gestión de la innovación para las
pymes; de tal forma que cuando tengan alguna duda sobre la utilización de alguna herramienta
concreta, puedan emplear dicha guía para poder solucionarla. Estas dificultades suelen estar
relacionadas con el desconocimiento de herramientas, la elección de la más adecuada cuando se

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Herramientas de gestión de la i+d+i: caracterización basada en las normas une 166000

dispone de varias alternativas, la integración con la estrategia empresarial, etc. Por todo ello, se
elaborará un catálogo que recoja las metodologías, técnicas y herramientas más empleadas en las
diferentes actividades desarrolladas dentro de un sistema de gestión de la innovación tipo que
obedezca al modelo de gestión normalizado UNE 166002:2006.
Llenar de contenido a una guía de este tipo no parece una tarea difícil aunque sí ardua, debido
al exceso de material disponible y que de alguna manera obliga a resumir, simplificar, condensar y
descartar muchas de las técnicas, metodologías o herramientas existentes; caracterizarlas, sin
embargo, es bastante más complejo ya que hay es necesario definir adecuadamente qué se entiende
por herramienta para la gestión de la I+D+i (en adelante HGI)

2.- HERRAMIENTAS, MÉTODOS, TÉCNICAS,…

No parece existir unanimidad a la hora de definir el concepto de HGI.
El NUMA1 (Estorilio, 2006) establece una clasificación de recursos de apoyo al desarrollo de
productos en tres categorías: las herramientas (software), las metodologías (que envuelven
aspectos conceptuales más amplios) y los métodos (que envuelven conocimientos circunscritos a
determinado tema y normalmente son estructurados en pasos relacionados con algo específico,
buscando alcanzar un objetivo, de manera que un método puede estar relacionado a una
metodología, concepto o filosofía, pudiendo ser hasta clasificado como tal)
En el diccionario de la RAE se define herramienta como el instrumento de trabajo de los
artesanos, lo cual parece bastante alejado de la realidad actual, por no decir anticuado para los
tiempos en que vivimos. Sin embargo el término instrumento se define como “aquello que sirve de
medio para hacer algo o conseguir un fin”. Por tanto, entendemos que la acepción de herramienta
como instrumento parece más adecuada al tema que nos ocupa. De manera análoga son definidas
las “tools” (herramientas en inglés) por Tidd et al (Tidd, 2005), ya que son entendidas como algo
que puede ser usado para ayudar a hacer algo.
Por otra parte se encuentran también los conceptos de técnica y método, cuyas acepciones más
idóneas hablando de gestión de la innovación son las de “modo de decir o hacer con orden” y
“conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte”. Se entiende pues,
que técnicas y métodos implican modos y maneras de emplear otros elementos, que en este
contexto serán las herramientas, las cuales se pueden aplicar mediante distintos métodos o técnicas
(www.unu.edu).
En diferentes referencias bibliográficas consultadas (proyectos INNOTOOLS, INNOMAT,
INNOCAMARAS o guía TEMAGUIDE) se constata la existencia de las denominadas
Herramientas para la Gestión de la Innovación (HGIs), que ante todo deben animar a la empresa a
la acción. Cada una de ellas tiene sus propias características, su propio método de aplicación o no,
ya que en determinados casos podrá ser usada en diferentes metodologías. En función de sus
peculiaridades más distintivas, se llevarán a la práctica en distintas fases del proceso de
innovación. En el gráfico siguiente (Mandado et al, 2003), se muestran las fases comunes a la
mayor parte de metodologías utilizadas en dicho proceso.

Generación de
Preparación Análisis Evaluación Implantación Control
alternativas

530
 MANAGEMENT

Además, la aplicación de las HGIs requiere tener en cuenta una serie de principios (Bakouros
et al, 2000):
• Simplicidad y claridad en la presentación y en la recogida de datos

• Basado en un modelo abierto y objetivo

• Idoneidad para la situación de la empresa con objetivos claros

• Compararse con la mejor práctica dentro y fuera del sector industrial

• Complementar de forma flexible y no reprimir la creatividad

• Recoger información básica / expectativas de antemano

• Incluir la perspectiva temporal

• Equilibrar las tareas y el tiempo (p.ej. a través de software adecuado)

• Realizar consultas cruzadas en distintos departamentos de la empresa

• Usar información discrepante (diferencias en la percepción del personal)

• Incluir los pasos de planificación de la acción

• Crear vínculos con otras herramientas / y fases

• Establecer los criterios para el éxito

• Facilitar el aprendizaje para la empresa
• Ofrecer un seguimiento obligatorio

Una de las claves del éxito en su implantación está en conseguir la mejor imbricación entre el
responsable de utilizar una herramienta y la propia herramienta. Por ello es indispensable, no
solamente utilizar una buena herramienta sino saber sacarle todo su potencial, de manera análoga a
la formulación de lo obvio propuesta por A. Preud en su célebre matriz del comportamiento2.
En los últimos años se han desarrollado un gran número de HGIs. Los análisis realizados
muestran que muchas de ellas funcionan bien y que a menudo obtienen resultados fructíferos.
También es importante el hecho de que los factores externos a las propias herramientas son
cruciales para determinar el grado de éxito en los resultados. Por otra parte, parece razonable
argumentar que se puede hacer un buen uso de la mayoría de las HGIs más modernas si un
consultor competente trabaja en estrecha colaboración con la alta dirección de una empresa,
fuertemente comprometida y que ninguna HGI puede compensar la ausencia de compromiso por
parte de la dirección, como tampoco la falta de competencia general por parte del consultor.
Para elegir la HGI más adecuada para una tarea concreta es necesario conocer las áreas en las
que se va a aplicar. Del mismo modo, también es altamente importante conocer las necesidades de
la empresa en cuestión para hacer la elección más correcta.
Como señala FEQPA otro hecho importante de las HGIs son los beneficios que se consiguen
por la utilización combinada de las mismas.

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Herramientas de gestión de la i+d+i: caracterización basada en las normas une 166000

3.- UNE 166000 Y HGIs

En la tabla siguiente se muestra la familia de normas UNE 166000 sobre Gestión de la I+D+i.

Estas normas tienen como elemento de referencia el proceso de gestión de la I+D+i que se
muestra en la figura siguiente.

Modelo de Proceso de I+D+i (Fuente: AENOR)

En la introducción de la primera de las normas (UNE 166000:2006) se dice que “las

actividades de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (I+D+i) están siendo objeto de
una especial atención y examen como consecuencia de su importancia en el progreso económico y
social. Esto hace que sea necesario armonizar y desarrollar la terminología y definiciones que se
utilizan en las mismas, para que todas las partes interesadas puedan entender de qué se trata. …han
generado una serie de terminología y definiciones que están especificadas en esta norma. Dichas
definiciones están basadas en las dadas en los manuales de Oslo y Frascati de la OCDE, y son
voluntarias. Por otra parte existen otras definiciones de estos conceptos, que son preceptivas,
utilizadas en las normas de contabilidad y por las administraciones públicas para las ayudas e

532
 MANAGEMENT

incentivos a la I+D+i”. En esta misma norma, no aparece definición alguna del concepto HGI, tal
como se ha definido anteriormente. Lo mismo sucede con la norma UNE 166001:2006.
En la norma UNE 166002:2006, se menciona el término herramienta en varios apartados del
texto. Dentro del apartado 4.4 sobre Actividades de I+D+i en el subapartado 4.4.1 se habla de que
las unidades de I+D+i y de gestión de I+D+i deben emplear una serie de herramientas para
desarrollar su actividad. Estas herramientas incluyen la Vigilancia Tecnológica (apartado 4.4.1.1),
la Previsión Tecnológica (apartado 4.4.1.2), la Creatividad (apartado 4.4.1.3) y el Análisis Externo
e Interno (apartado 4.4.1.4). Dentro del subapartado 4.4.2 se incluye una metodología para la
Identificación y análisis de problemas y oportunidades. Lo mismo sucede dentro de los
subapartados 4.4.3 sobre Análisis y Selección de ideas de I+D+i, 4.4.4 sobre Planificación,
seguimiento y control de la cartera de proyectos, 4.4.5 sobre Transferencia de Tecnología, 4.4.6
sobre Producto de I+D+i, 4.4.7 sobre Compras, 4.4.8.1 sobre Documentación de los Resultados,
4.4.9 sobre Protección y Explotación de los resultados de I+D+i. Dentro del apartado 4.5 sobre
Medición, Análisis y Mejora, los subapartados 4.5.2 y 4.5.7 versan sobre Auditorías Internas y
Mejora.
En la norma UNE 166004:2006, en el apartado 4.3.3 Conocimientos y habilidades específicos
de los auditores de sistemas de gestión I+D+I se dice que “Los auditores de sistemas de gestión de
I+D+I deberían tener conocimientos y habilidades en lo siguiente: a) Métodos y técnicas relativos
a la I+D+I, para permitir al auditor examinar los sistemas de gestión de la I+D+I y generar
hallazgos y conclusiones de la auditoría apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta área
deberían contemplar:Terminología de I+D+I, Principios de gestión de I+D+I y su aplicación,
Herramientas de gestión de la I+D+I….”
En la norma UNE 166005:2004IN, que es una adaptación de la UNE 166002 para el sector de
Bienes de Equipo, incluye en el apartado 4.4.1 las herramientas para “sentar las bases para definir
la posición estratégica que ha de tomar la empresa, sus objetivos en materia de I+D+I y el esquema
organizativo adecuado a tal posición y objetivos. Estas herramientas han de estar interconectadas,
su aplicación será conjunta y no se fija un orden de prelación. Como resultado de la aplicación de
estas herramientas se habrá establecido, por ejemplo, la dimensión y composición de la Unidad
de Gestión de I+D+I y la conveniencia o no de una Unidad de I+D+I propia.”. La referencia que
se realiza sobre las herramientas es similar a la norma 166002, matizando aspectos específicos del
sector al que va destinada pero sin concretar qué herramienta/s concreta/s se debe/n aplicar en cada
apartado.
En la norma UNE 166006:2006, en el apartado 6.3 sobre Recursos materiales e infraestructura
se dice que “La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y
recursos materiales necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de la VT. Éstos
incluyen, cuando sea aplicable: a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, b) Equipos y
herramientas para realizar las actividades de VT (incluye tanto hardware como software y
permisos o licencias)….”
La mayor parte de “herramientas” que aparecen en las normas UNE 166000 son las tareas que
hay que realizar para generar conocimiento, desarrollar tecnología o mejorar la actual o bien para
gestionar el sistema de I+D+i, pero, como es lógico, no entra en las herramientas concretas para
llevar a cabo dichas tareas. Por ejemplo, la herramienta “Creatividad” (UNE 166002:2006 aptdo.
4.4.1.3) dice “La creatividad, como proceso mental que ayuda a generar nuevas ideas, debe
impulsarse dentro de la organización promoviendo la habilidad para abandonar las vías
estructuradas y las maneras de pensar habituales para llegar a una idea que permita solucionar un
determinado problema” y no especifica qué herramienta concreta se puede emplear para ello.

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Herramientas de gestión de la i+d+i: caracterización basada en las normas une 166000

4.- CLASIFICACIÓN DE LAS HGIs

Se han detectado diferentes maneras de clasificar las HGIs, de forma que en ciertos casos cada
herramienta se asigna normalmente a una categoría o grupo y en otros, una misma herramienta
es utilizable como medio para conseguir diferentes objetivos. A continuación se muestran
diferentes tipos de clasificaciones.
Un estudio encargado por la Federación de Empresas Químicas y Plásticos de Aragón (incluido
en el proyecto INNOVAFEQPA) realiza una clasificación temática, con las normas UNE de la
serie 166000 como documento inspirador, si bien reconoce que muchas herramientas podrían
desplegarse para otras funciones. Dicha clasificación distingue los siguientes grupos:
• Gestión estratégica
• Gestión de la información
• Fomento de la creatividad
• Ingeniería y desarrollo
• Mejora continua y protección industrial
El Centro de Empresas e Innovación de Navarra (CEIN, 2004) teniendo en cuenta el estudio
del proyecto INNOMAT, propone otra clasificación basada en el “ámbito de la empresa sobre el
que inciden”:
• Herramientas generales
• Herramientas de producto
• Herramientas de gestión
• Herramientas de proceso
Siguiendo a Francesc Mañá (Mañá, 2000), las HGIs se posicionan en diferentes espacios de
una “cadena de valor” en la que se establecen cuatro orientaciones:
• Orientación a la concepción y el diseño
• Orientación a la ingeniería y el desarrollo
• Orientación al cliente/mercado
• Orientación a la tecnología/proceso
De esta manera, las diferentes herramientas se aproximan en mayor o menor medida hacia uno
de estos espacios, lo que permite que no necesariamente se asignen a una sola categoría.

Tidd et al (Tidd, 2005), clasifican sus “innovation tools” en las siguientes categorías:
• Auditoría, diagnosis y posicionamiento
• Creatividad
• Prospectiva
• Implementación
• Enfoque interno
• Aprendizaje y evaluación
• Enfoque externo
• Resolución de problemas
• Programas estructurados e integrados
• Gestión de la calidad total

Como ya se puso de manifiesto en el apartado anterior, la norma UNE 166002:2006, por su

parte, habla de herramientas sin asignar categorías, si bien mezcla herramientas sencillas, como
puede ser una matriz DAFO con metodologías complejas, como por ejemplo la Vigilancia
Tecnológica, en las que se emplean, a su vez, otras herramientas.

534
 MANAGEMENT

Otro tipo de estudios, establecen como métodos de clasificación la propia estructura básica de
una metodología, como por ejemplo la propuesta para la Gestión del Valor por G. Ormazábal
(Ormazábal, 2002). En ella se distribuyen las herramientas según la fase del estudio de valor
(preparación, análisis, creatividad, evaluación y planificación).
En esta última línea, aunque no precisamente siguiendo una estructura metodológica se
presenta una propuesta de la Fundación COTEC, en la que se establece una clasificación de
herramientas en función del “contexto de la gestión de la tecnología” (COTEC, 1999), de manera
que las diferentes HGIs descritas en su guía TEMAGUIDE, se enmarcan dentro de uno o varios de
los siguientes “elementos de gestión de la tecnología” que ellos mismos proponen: vigilar,
focalizar, capacitarse, implantar y aprender.
Como se puede observar, no parece que haya consenso a la hora de clasificar las HGIs. Esto
parece lógico, sobre todo si se tiene en cuenta que tampoco lo hay a la hora de inventariar dichas
herramientas. De hecho, en algunos casos, aparecen herramientas que se proponen como muy
valiosas para resolver ciertos problemas que no son ni nombrados en otros estudios. Por ejemplo,
el QFD es nombrado en la guía TEMAGUIDE (COTEC, 1999) como una herramienta específica
utilizada en sus herramientas de gestión de la tecnología: Análisis de mercado, Auditorías,
Evaluación de proyectos, Creatividad, Gestión de intefaces, Gestión de proyectos y
Funcionamiento en equipo; sin embargo en el proyecto INNOVAFEQPA, comentado
anteriormente, el QFD no aparece en ningún apartado o grupo de herramientas.
Tampoco parece que haya, en ningún caso, ánimo para diferenciar entre métodos sistemáticos
de trabajo con una formalización de las etapas de que constan y las herramientas empleadas en
cada una de dichas etapas.

5.- PROPUESTA DE SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE HGIs

A continuación se presenta un sistema de clasificación para la HGIs, tal como han quedado
definidas en el apartado 2. Para ello, el grupo de trabajo se ha inspirado en las normas UNE de
la serie 166000, puesto que se ha entendido que han de servir de punto de apoyo formal a todas
aquellas materias relacionadas con la gestión de la innovación.
Estas herramientas se utilizarán en las diferentes actividades de I+D+i, entendiéndose por tales
actividades, aquellas que realiza la Unidad de I+D+i3 para ejecutar los proyectos de I+D+i que le
sean asignados para generar conocimiento y desarrollar tecnología o mejorar la actual, las que se
contratan al exterior y las que realiza la unidad de gestión de I+D+i4 para gestionar el sistema de
I+D+i (AENOR, 2006).

Así, se pueden diferenciar las siguientes categorías o grupos de HGIs:

• Herramientas de diagnóstico global (HD)

Estas herramientas están relacionados con los siguientes puntos de la norma: 4.4.1.4 Análisis
externo e interno, 4.4.2. Identificación y análisis de problemas y oportunidades, 4.5.2 Auditorías
internas

• Herramientas de captación y difusión de información (HCDI)

Estas herramientas están relacionados con los siguientes puntos de la norma: 4.4.1.1 Vigilancia
tecnológica, 4.4.5 Transferencia de tecnología, 4.4.9 Protección y explotación de los resultados de
I+D+i.

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• Herramientas de gestión administrativa (HGA)

Estas herramientas están relacionados con los siguientes puntos de la norma: 4.4.4. Planificación,
seguimiento y control de la cartera de proyectos, 4.4.7 Compras, 4.4.8.1. Documentación de los
resultados

• Herramientas de mejora de PPS5 (HM)

Estas herramientas están relacionados con los siguientes puntos de la norma: 4.4.1.2 Previsión
tecnológica, 4.4.1.3 Creatividad, 4.4.3 Análisis y selección de ideas de I+D+i, 4.4.6 Producto de
I+D+i, 4.5.7 Mejora. Debido a que a este grupo es el que cuenta con un mayor número de
herramientas y que los usos de las mismas son muy diferentes, se han establecido 4 subgrupos:
Mejora de PPS. Herramientas de análisis específico (HMA)
Mejora de PPS. Herramientas de apoyo a la creatividad y resolución de problemas (HMC)
Mejora de PPS. Herramientas de evaluación (HME)
Mejora de PPS. Herramientas de apoyo al trabajo en grupo (HMTG)

• Otras herramientas (HO)

En este grupo se encontrarían aquellas HGIs que pueden ser utilizadas de alguna forma en el
proceso de gestión de la innovación y que no están incluidas en los grupos anteriores.

6.- INVENTARIO DE HGIs

Las HGIs consideradas en el presente inventario se dividen en dos tipos:
• Herramientas metodológicas
• Herramientas simples
Las primeras son aquellas que en su mayor parte obedecen a una sistemática dividida en
diferentes fases y las herramientas simples, son las que pueden ser utilizadas en una o varias de las
fases de las herramientas metodológicas. A la hora de asignar las herramientas a uno u otro tipo, se
ha seguido el criterio de considerar como metodológicas aquellas con un mayor grado de
complejidad a pesar de que se han clasificado como simples algunas herramientas que constan de
varias fases y pueden, a su vez, utilizar otras HGIs.

HGIs METODOLÓGICAS (Fuente: elaboración propia)

DENOMINACIÓN ABRV. DESCRIPCIÓN
Seis Sigma 6σ Método de mejora de procesos a través de la medición y análisis
estadístico de los factores que contribuyen a su funcionamiento y
rendimiento
Análisis del Valor AV Método de mejora de PPS basado en el análisis y evaluación
funcional y de coste de los mismos
Reingeniería BPR Método de mejora radical de procesos basado en la búsqueda de las
raíces básicas de los mismos y de su necesidad.
DMAIC DMAIC Método de mejora basado en Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar
Estudio del Trabajo ET Conjunto de técnicas (estudio de métodos y tiempos) utilizadas
para mejorar el trabajo humano en todos sus contextos
Gestión Lean GL Filosofía de gestión basada en la eliminación de desperdicios (que
sólo agregan tiempo y coste) y la creación de flujo. Agrupa a JIT,
JIDOKA, QFD, KAIZEN
Ingeniería Concurrente IC Método de trabajo basado en la realización simultanea de las tareas
necesarias para el lanzamiento de nuevos/mejorados PPS
Justo a Tiempo / Kanban JIT/KAN Método de gestión basado en la colocación en el mercado de
productos/servicios necesarios, con la cantidad y calidad
adecuadas, momento preciso y mínimo coste

536

Mejora Continua
Despliegue de la Función de Calidad
Gestión de la Calidad Total
Teoría de las Limitaciones / DBR
Vigilancia Tecnológica
HGIs SIMPLES (Fuente: elaboración propia)
DENOMINACIÓN
5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke)
6 Sombreros para Pensar
Diagrama ABC o de Pareto
Análisis de Patentes
Análisis Funcional
Auditoría
Proceso Analítico Jerárquico
Análisis Modal de Fallos y Efectos
Análisis Morfológico
Matriz Portafolio de Negocios
Benchmarking
Brainstorming
Cadena de Valor
Catálogo de Factores de Valoración
Conjoint Analysis
Análisis DAFO
Diagrama Causa-Efecto
Diseño para la Función X / Diseño
para la Fabricación y el Ensamblaje
Diagramas y Gráficos de Registro
MANAGEMENT
KAIZEN Política organizativa para lograr un alto grado de implicación del
personal en la innovación
QFD Método de identificación de las necesidades de los clientes y de los
medios adecuados para satisfacerlas
TQM Filosofía de gestión orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos de la organización
TOC/DBR Método de gestión basado en la identificación de las limitaciones
de un sistema y hacer girar dicho proceso de gestión en base a las
mismas
VT Proceso de captación de información tecnológica para la toma de
decisiones
ABRV. DESCRIPCIÓN
5S Herramienta de ayuda a la organización del lugar de trabajo
6SP Técnica de creatividad basada en enfocar el asunto en cuestión
desde diferentes puntos de vista (sombreros)
ABC Técnica de ordenación de elementos en clases por su grado de
importancia relativa
AP Técnica de vigilancia basada en la obtención y evaluación de
información sobre patentes indicada para la gestión estratégica de
la tecnología
AF Identificación y evaluación de las funciones de un PPS según su
contribución a la satisfacción de necesidades de sus usuarios y su
coste
AU Estudio o inventario de los recursos, activos, requisitos, sistemas
y procedimientos
AHP Herramienta de ayuda a la decisión multicriterio mediante la
construcción de modelos jerárquicos que engloban el objetivo, los
criterios y las alternativas.
AMFE Herramienta de análisis para la identificación, evaluación y
prevención de los fallos potenciales que pueden aparecer en un PPS
AMR Técnica de creatividad basada en la generación de combinaciones
de los diferentes elementos en que se divide un
problema/producto
BCG Técnica de diagnóstico empresarial basada en el crecimiento de
mercado y la posición competitiva
BCHM Técnica de análisis y/o evaluación basada en la comparación con
las “mejores” prácticas detectadas
BRNS Técnica de creatividad grupal en la que la interacción de ideas de
los participantes conlleva un efecto sinérgico (generación de
nuevas ideas)
CV Técnica de análisis de las partes o funciones empresariales como
generadoras de valor añadido
CFV Herramienta de ayuda a la decisión multicriterio basada en la
asignación de pesos a los factores de evaluación
CA Técnica de análisis de mercado en la que se solicita la opinión de
los encuestados una vez se han enfrentado a una descripción o
imagen del producto analizado
DAFO Herramienta de ayuda a la elaboración de un diagnóstico
DCE Técnica de diagnóstico de las causas que originan determinados
efectos, agrupadas por categorías (debidas a materiales,
maquinaria, mano de obra, …)
DFX/DFMA Técnica de análisis de diseños basada en la reducción de costes
de la función X / de ensamblaje y fabricación
DGR Formatos de ayuda al registro de hechos relativos a un método de
trabajo
537
Herramientas de gestión de la i+d+i: caracterización basada en las normas une 166000

Método Delphi DLPH Técnica de prospectiva basada en paneles de expertos que ofrecen
su conocimiento y lo ponen en tela de juicio entre sí
Examen del Entorno EE Técnica de ayuda a la identificación de necesidades y funciones
Modelo de Excelencia EFQM EFQM Marco de trabajo para la autoevaluación en Calidad de las
organizaciones
Evaluación por Pares EP Técnica de evaluación en la que cada miembro por separado de
un equipo de trabajo mide el progreso de éste
Gestión de Proyectos GP Técnicas de ayuda para la gestión de actividades destinadas a
lograr un objetivo específico dentro de un plazo y coste
acordados
Casa de la Calidad HOQ Matriz utilizada para priorizar los objetivos de diseño de PPS a
partir de las necesidades de los clientes
ISO 9000 ISO9 Familia de normas internacionales sobre Gestión de la Calidad
aplicables como herramienta de mejora de procesos empresariales
Matriz de Comparación por Pares MCP Técnica de comparación por pares sucesiva de cada ítem con el
resto de una lista
Mapa Mental MM Técnica gráfica de creatividad para exploración de problemas y
generación de ideas
Matriz de Ordenación Alternativa MOA Técnica de ordenación de elementos por su grado de importancia
relativa
Reversión REV Técnica de creatividad basada en la búsqueda de situaciones
invertidas
Sinéctica SC Técnica de creatividad basada en la analogía (personal, arte,
tecnologías, biología, símbolos,…) como instrumento de
búsqueda de soluciones
SMED (Single Minute Exchange of SMED Técnicas de ayuda a la disminución del tiempo de cambio de
Die) utillaje
Técnica de Resolución de Problemas TRIZ Técnica de resolución de problemas técnicos mediante la
Inventivos aplicación de pautas inventivas predeterminadas
Trituración TR Técnica de creatividad basada en la utilización de un listado o
batería de preguntas prediseñadas
Value Stream Map VSM Diagrama de registro del flujo de producción e información
(cadena de valor) de una familia de productos

7.- CLASIFICACIÓN DE HGIs

TIPO DE HERRAMIENTA
HD HCDI HGA HMC HMA HME HMTG HO
(Trab.
(Diagn.) (Información) (Administr.) (Creatividad) (Análisis) (Evaluación) (Otras)
Grupo)
AU
BCG
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA

BCHM
CV
INNOVACIÓN (HGI)

DAFO
AP
DLPH
VT
DGR
GP
ISO9
6SP
AMR

538
 MANAGEMENT

BRNS
MM
REV
SC
SMED
TR
TRIZ
6σ
AV
BPR
ET
AF
AMFE
CA
DCE
DFX/DFMA
EE
HOQ
QFD
VSM
AHP
CFV
EFQM
EP
MCP
MOA
IC
5S
DMAIC
GL
JIT/KAN
KAIZEN
TOC/DBR
TQM

Fuente: elaboración propia Clasificacion principal Clasificación/es secundaria/s

Teniendo en cuenta el sistema de clasificación propuesto en el apartado 5 y las herramientas

consideradas en el apartado 6, se muestra en la tabla anterior la clasificación de HGIs propuesta.
Como se puede apreciar, la mayor parte de las herramientas consideradas pueden ser útiles en
varias de las categorías definidas en el sistema de clasificación.
Siete de las HGIs consideradas se enmarcan clasificadas principalmente en la categoría HO, es
decir, que pueden ser tenidas en cuenta dentro del Sistema de Gestión de la Innovación de la empresa
pero que, a priori, no parecen adecuadas como un instrumento específico para realizar una actividad de
I+D+i, sino como filosofías de trabajo, culturas organizativas o métodos generales de gestión.
También es de resaltar que la categoría que más herramientas concentra es la de análisis
específicos (HMA) en la etapa de mejora de productos.
En la categoría HMC, dónde se encuentran las técnicas de creatividad, se ha obviado una
cantidad muy amplia de herramientas, debido a que el grupo de trabajo ha entendido que la
mayoría de ellas son muy similares, ofreciendo, básicamente, la misma utilidad y teniendo la
misma base de funcionamiento (por ejemplo, el Brainstorming y el Método 635 tienen su base en
la búsqueda de un efecto sinérgico entre los participantes en una sesión de creatividad grupal).

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Herramientas de gestión de la i+d+i: caracterización basada en las normas une 166000

BIBLIOGRAFÍA

REFERENCIAS EN LIBROS Y REVISTAS

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www.wiley.co.uk/wileychi/innovate/website/pages/what/what.htm

NOTAS
1 Núcleo de Manufactura Avanzada de la Universidad de Sao Paulo.
2 La matriz del comportamiento se articula según dos ejes, uno que mide la cantidad y calidad de la información y otro la capacidad de
utilizarla, de manera que cuanto mayor sea el valor de cada una de las dos variables, mayores probabilidades tendrá un decisor de
acercarse a una solución subóptima.
3 Persona o personas de la organización designadas por la alta dirección con dedicación parcial o

completa que disponen de los medios necesarios para: Procurar la obtención de conocimientos científicos y tecnológicos útiles para la
organización, Desarrollar nuevas tecnologías o mejorar las actuales, Aplicar los nuevos desarrollos tecnológicos a los productos o
procesos.(norma UNE 166000:2006)
4 Persona o personas de la organización, designadas por la alta dirección, con dedicación parcial o completa, que disponen de los

medios necesarios para: Gestionar la cartera de proyectos de I+D+i, Gestionar la transferencia de tecnología, Gestionar la protección y
explotación de los resultados, Realizar la medición, análisis y mejora de los resultados. (norma UNE 166000:2006)
5 Productos, procesos o servicios

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