Plan de Marketing Pacifico Seguros Ameth

INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR
TECNOLOGICO PRIVADO
CARRERA PROFESIONAL DE MARKETING

Plan de Marketing Pacifico Seguros
Autor:
Abarca Rodriguez Amethsammy Percy
Sección:
5° C
Docente:
Luis Alberto Sánchez Carmona
Fecha de entrega:
Lunes 10 de abril del 2023
CUSCO -PERÚ
2023
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................1
ANALISIS SITUACIONAL........................................................................................................2
HISTORIA:..............................................................................................................................2
VISION:...................................................................................................................................3
MISION...................................................................................................................................3
CARTERA DE PRODUCTOS................................................................................................3
COMPETIDORES:..................................................................................................................3
ANALISIS PESTEL....................................................................................................................4
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)....................................................................4
Análisis de las fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)..............................................4
Fuerzas económicas y financieras (E)......................................................................................5
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).......................................................................5
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)......................................................................................6
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)......................................................................................7
Fuerzas Legales (L)..................................................................................................................8
MATRIZ EFE..............................................................................................................................9
ANÁLISIS AMOFHIT..............................................................................................................11
Administración y gerencia (A)...............................................................................................11
Marketing y ventas (M)..........................................................................................................12
Operaciones y logística (O)....................................................................................................13
Finanzas y contabilidad (F)....................................................................................................14
Recursos humanos (H)...........................................................................................................16
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)............................................17
Tecnología e investigación y desarrollo (T)...........................................................................18
MATRIZ EFI.............................................................................................................................20
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS......................................................................................22
OBJETIVOS A LARGO PLAZO..........................................................................................22
MATRIZ BCG...........................................................................................................................23
MATRIZ MACKENSEY...........................................................................................................26
PLAN DE TRABAJO................................................................................................................27
ANALISIS DE MERCADO..................................................................................................27
PROPUESTA DE MEJORA EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
CORPORATIVA INTERNA.................................................................................................30
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.................................................32
CREACIÓN DE UNA MARCA SÓLIDA............................................................................33
PLAN DE MARKETING PACIFICO SEGUROS
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de marketing contiene la historia de la empresa PACIFICO SEGUROS
un breve acercamiento a su historia así como el análisis del macro entorno y micro
entorno empleando el análisis PESTEL para posteriormente desarrollar la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE) y luego usando el análisis AMOFHIT para
posteriormente desarrollar la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Luego desarrollar la matriz Grupo de Consultoría de Boston (BCG), la matriz
McKinsey y el plan de trabajo cuyos objetivos tiene
Seguir innovando y mejorando su oferta de productos y servicios para mantener su
posición de liderazgo en el mercado
Incrementar el conocimiento de los trabajadores sobre los indicadores con que los
miden (específicos y generales). Asimismo, se espera que el trabajador conozca la
importancia e impacto de su trabajo en las distintas divisiones de la compañía.
Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores: Se espera también lograr que la
mayoría de los trabajadores se sientan a gusto con el trabajo que desempeñan, a gusto
con sus jefes y equipos con una comunicación eficiente, y así lograr una mejor
productividad y desarrollo que se vean reflejados en los resultados de la compañía
también podremos encontrar los reconocimientos de la empresa, el plan de acción y
cronograma de ejecución
1
ANALISIS SITUACIONAL
HISTORIA:
Pacífico Compañía de Seguros y Reaseguros, se constituyó el 24 de setiembre de 1996
bajo la denominación de El Pacífico Peruano Suiza Compañía de Seguros y Reaseguros
de Vida S.A. según consta en el Registro de Personas Jurídicas de Lima, siendo su
objeto social la prestación de servicios de seguros y reaseguros de vida en sus diversas
modalidades.
El 24 de octubre de 1996, la Junta General de Accionistas acordó el cambio de
denominación social por El Pacífico Vida Compañía de Seguros y Reaseguros S.A.
Superintendencia de Banca. Asimismo, el 23 de febrero de 2012, la Junta General de
Accionistas aprobó modificar la denominación abreviada de la Compañía por Pacífico
Seguros de Vida y que tuviera la autorización de la Superintendencia de Banca y
Seguros mediante Resolución SBS N° 2586-2012.
La compañía inició sus operaciones el 1ro. de enero de 1997 con el expreso
consentimiento de la Superintendencia de Banca y Seguros (Resolución SBS N° 786-
96). Su plazo de duración es indefinido y el domicilio es Av. Juan de Arona 830, distrito
de San Isidro, en la ciudad de Lima. Teléfono N° 518-4000 y Fax N° 518-4090.
El 23 de febrero de 2017, la Junta Obligatoria Anual de Accionistas aprobó entre otros
aspectos la fusión por absorción entre El Pacífico Peruano Suiza Compañía de Seguros
y Reaseguros, en calidad de sociedad absorbida, y El Pacífico Vida Compañía de
Seguros y Reaseguros, en calidad de sociedad absorbente, a través de la cual se propuso
el cambio de denominación social, así como la modificación del objeto social de la
empresa a fin de que pueda operar en los ramos de seguro de vida y generales.
Asimismo, dicha fusión fue autorizada por la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP a través de su resolución N° 2836-2017, autorizando a su vez la modificación del
objeto social de la empresa, así como el cambio de la denominación social a “Pacífico
Compañía de Seguros y Reaseguros”, pudiendo utilizar como nombre abreviado
“Pacífico Seguros”.
El objeto social de nuestra compañía es efectuar contratos de seguros, operaciones de
coaseguros y reaseguro en todos los riesgos, pudiendo además realizar todas las
operaciones o actos relacionados con el objeto social que coadyuve a las realizaciones
de sus fines aunque no estén expresamente indicados en el estatuto. Adicionalmente, y
previa ampliación de su autorización de funcionamiento, podrán emitir fianzas, realizar
comisiones de confianza y encargos fiduciarios. Su objeto social corresponde a los
grupos N° 6511, 6512 y 6810 de actividades económicas, de acuerdo con la
Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU).
Al 31 de diciembre de 2022, el capital social de Pacífico Seguros, inscrito en Registros
Públicos de Lima, asciende a la suma de S/. 1,205,316,750 el mismo que se encuentra
representado por 120,531,675 acciones comunes, con un valor nominal de S/. 10.00
cada una, íntegramente suscritas y totalmente pagadas.
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El 100% de las acciones de Pacífico Seguros tienen derecho a voto y se encuentran

ingresadas en la Caja de Valores y Liquidaciones CAVALI. Asimismo, la propiedad de
estas acciones se encuentra distribuida en 105 accionistas de la siguiente manera:
Pacífico Seguros forma parte del Grupo Económico Credicorp Ltd. (Bermudas),
conglomerado financiero propietario del 65.20% de nuestro accionariado, mientras que
el Grupo Crédito S.A., posee el 33.66% del capital social. El 1.15% restante es
propiedad de 103 accionistas minoritarios. Finalmente, la Bolsa de Valores de Lima nos
comunicó que las acciones comunes emitidas por Pacífico no han registrado
negociación en la Rueda de Bolsa durante el año 2022.
VISION:
Posicionarnos como la aseguradora líder en Perú para el año 2026 con colaboradores
altamente competentes y calificados.
MISION
Salvaguardar la estabilidad económica de sus clientes, ofreciéndoles soluciones que
protejan aquello que tanto valoran brindando tranquilidad, seguridad y confianza.
CARTERA DE PRODUCTOS
 Seguros de vida: Protege a tu familia en caso de fallecimiento, invalidez o
enfermedades graves.
 Seguros de salud: Cubre gastos médicos, hospitalización, cirugías, tratamientos
y medicamentos.
 Seguros de vehículos: Protege tu auto contra accidentes, robos y otros riesgos.
 Seguros de hogar: Protege tu casa y sus contenidos contra incendios, robos,
daños por agua y otros riesgos.
 Seguros para empresas: Protege tu negocio contra riesgos como incendios,
robos, daños materiales y responsabilidad civil.
 Seguros de viaje: Protege tus viajes contra imprevistos como cancelaciones,
retrasos, pérdida de equipaje y enfermedades.
COMPETIDORES:
 Rimac Seguros: Es la compañía de seguros más grande de Perú y ofrece una
amplia gama de productos y servicios de seguros, incluyendo seguros de
automóviles, hogar, salud, vida y de empresas.
 Mapfre Seguros: Es una compañía de seguros española que opera en Perú y
ofrece seguros de automóviles, hogar, vida y de empresas.
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 La Positiva Seguros: Es otra compañía de seguros importante en Perú que ofrece

una amplia variedad de seguros, incluyendo seguros de automóviles, hogar, vida
y de empresas.
 Interseguro: Es una compañía de seguros peruana que ofrece seguros de
automóviles, hogar, vida y de empresas.
ANALISIS PESTEL
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las
cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más
importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre
las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores. Estas fuerzas
están asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos
relacionados a los propósitos de la organización, así como a las pugnas de intereses de
los agentes involucrados. Bajo este escenario se producen búsquedas de adhesiones e
intentos de vencer resistencias por parte de los grupos de poder; lo que determina un
conjunto de variables como las mencionadas en la Tabla, que establecen los límites para
el desempeño de las empresas. Estas variables deben ser evaluadas para descubrir si
generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
Análisis de las fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

 Oportunidades
1. Normativa legal aplicable (Ley N° 29733). Normativa legal aplicable
(protección de datos personales) esta es una oportunidad para pacifico
seguros porque garantizan la protección de los datos personales de los
clientes aumentan la confianza que perciben a la empresa.
2. Convenios con instituciones públicas y privadas (universidades, clínicas,
empresas), es una oportunidad para pacifico ya que crea alianzas y agiliza la
parte legal.
 Amenazas
1. Inestabilidad política.
2. Posibilidad de implementación de un seguro global pagado por el estado.
4
Fuerzas económicas y financieras (E)

Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de
financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el poder
adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las
actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación).
En los últimos años, estas fuerzas han sido los factores de mayor relevancia para la
gestión de la organización, debido a las fluctuaciones que sus variables han
experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera muy favorable (tigres
asiáticos) y en otros críticamente adversa (países de África y Europa Oriental),
configurando un cambio en el panorama geopolítico, trasladándose de un escenario de
predominio de estados y naciones hacia uno formado por bloques económicos
regionales (apec, mercosur, nafta, ue), los cuales constituyen, en este momento, los
actores principales de la economía globalizada.
Por último, las decisiones de inversión de los agentes del mercado son cada vez más
volátiles e impredecibles, lo que añade un factor más de incertidumbre para las
organizaciones. En la Tabla se mencionan algunas de estas variables. Estas variables
deben ser evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la
organización.
 Oportunidades
1. Progreso en la reactivación económica.
2. Sistema económico actual
 Amenazas
1. Moody’s, la empresa clasificadora de riesgos, ha rebajado la calificación
crediticia del Perú. Alza de las tasas de interés.
2. Por la crisis económica que está atravesando el Perú, el poder adquisitivo de
los consumidores ha disminuido.
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir
de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que existen en
el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan
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el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento

organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes.
En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas tienden a desaparecer, la
influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser
evaluadas según las particularidades de cada realidad, respetando las diferencias y
siendo tolerantes a los contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente, actuar
localmente. Estas variables deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades y/o
amenazas en la organización.
 Oportunidades
1. El Perú es conocido como uno de los lugares más riesgosos para manejar,
alta tasa de accidentes de tránsito.
2. Conciencia de mejor calidad de vida, bienestar y salud.
3. Incremento en el índice de criminalidad por el desempleo
 Amenazas
1. Desconfianza y falta de información al contratar un seguro.
2. Alta tasa de trabajos informales.
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente,
la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del conocimiento, que
originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución.
El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la
competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o
eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras
existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de
negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades; en suma, ocasionan
la ruptura del statu quo de las organizaciones.
Dependiendo de la capacidad de la organización para adecuarse a los cambios, los
factores aquí considerados pueden convertirse en fuente real de ventaja competitiva
sostenible, permitiendo a la organización competir globalmente dentro de un contexto
que Alvin Toffler (1980) ha denominado de tercera ola.
Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y
mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y
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hacen que productos, bienes, y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios
tecnológicos reducen o eliminan las barreras de costos entre la organización, crean
procesos de producción más cortos, producen escasez de habilidades técnicas y
modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes; también generan
nuevas ventajas competitivas, que son más eficaces que las existentes. Es de vital
importancia realizar un estudio muy profundo de estas variables y su efecto en la
industria que participa una organización. Algunas de estas variables se indican en la
Tabla. Estas variables deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades y/o
 Oportunidades
1. Mayor uso de tecnología y aplicaciones multimedia.
2. Desarrollo de las Comunicaciones y uso de internet.
3. Uso de tecnologías de información y plataformas para procesos más
eficientes.
 Amenazas
1. Costos altos para obtener y mantener equipos, softwares actualizados, y
nueva tecnología.
2. Aumento de cibercrimen.
3. Nuevas tecnologías automotrices de protección a los usuarios
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos, la conciencia
ecológica y la conservación del medio ambiente como una preocupación de primer
orden para la humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras
generaciones. Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el
equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la
industrialización, como las lluvias ácidas y el efecto invernadero, y combatiendo la tala
de bosques tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de
gases tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos. En ese sentido, afectan las
decisiones de la organización en aspectos operacionales, legales, de imagen, e incluso
comerciales, dependiendo del tipo de industria a la que pertenezca y de la comunidad
vinculada. Estas variables deben ser evaluadas buscando si generan oportunidades y/o
7
 Oportunidades
 Preocupación por la contaminación o el cambio climático.
 El Perú está en una zona sísmica y expuesto a desastres naturales.
 Amenazas
1. Escasez de materias primas.
2. Regulación sobre emisiones de C02.
3. Necesidad de reducción de residuos contaminantes al medio ambiente
Fuerzas Legales (L)
Factores legales: Estos factores se refieren al impacto de los marcos legales y
reguladores en los negocios. Por ejemplo, las leyes laborales, los derechos de propiedad
intelectual y las regulaciones de seguridad de los productos pueden afectar las
operaciones empresariales y la rentabilidad.
 Oportunidades
La actividad económica de todas las empresas que operan en el sector
financiero en el mercado peruano incluida la industria de los seguros, se
encuentra regulada y supervisada según el texto concordado de la ley
General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros.
 Amenazas
Factores reguladores indicados en la ley, tendrían un alto control con
afectación de alto impacto, son los que el Gobierno puede dictaminar a
través de leyes que nos afectarían sin poder revertir esta situación.
El Seguro Obligatorio, de accidentes de Tránsito SOAT es un seguro cuya
ley fue aprobado y autorizado por el Gobierno en el año 1995
aproximadamente y La Positiva, mantiene el liderazgo de este riesgo con el
49% del mercado de SOAT.
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MATRIZ EFE
La matriz EFE permite, a los estrategas, resumir y evaluar la información: política,
gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E); social, cultural, y demográfica
(S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) como resultado del análisis PESTE;
para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que
ofrece el entorno. Las organizaciones deben responder a estos factores de manera tanto
ofensiva como defensiva.
Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:
1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las
oportunidades y amenazas que afectan la organización y su industria. Primero,
anotar las oportunidades y luego, las amenazas. Ser tan específico como sea
posible, usando porcentajes, tasas, y cifras comparativas. No existe un balance
en el número de oportunidades y amenazas. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra
combinación, siempre que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y un máximo
de 20.
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de
la organización en la industria. Las oportunidades suelen tener pesos más altos
que las amenazas; sin embargo, las amenazas también pueden recibir pesos
altos, si son especialmente severas o amenazadoras. Los pesos apropiados
pueden ser determinados comparando competidores exitosos con no exitosos, o
discutiendo el factor y llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los
pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria
de las oportunidades y de la amenaza puede tener cualquier proporción
(Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2, 0.5-0.5, etc.).
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a
un factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo,
considerando la siguiente escala: 4 = la respuesta es superior 3 = la respuesta
está por encima del promedio 2 = la respuesta es promedio 1 = la respuesta es
pobre Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está
siguiendo una organización. Esta calificación está orientada hacia la
organización, mientras que los pesos del paso 2 están orientados a la industria.
Es importante notar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
recibir una calificación de 1, 2, 3, ó 4.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso
ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado
total de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el peso ponderado total más alto que puede obtener una organización es
4.0, y el más bajo posible es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de
4.0 indica que la organización está respondiendo excelentemente a las oportunidades y
amenazas del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la
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organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y

minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado
total de 1.0 indica que las estrategias de la organización no están capitalizando, para
nada, las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
En la evaluación del entorno, el exhaustivo análisis y el entendimiento de los factores
determinantes del éxito en la matriz EFE es mucho más importante que los actuales
pesos y valores asignados.
PACIFICO SEGUROS tiene una media de 2.67 un poco por encima del promedio que
es 2.5, lo que significa que sus estrategias van por buen camino, pero podrían mejorarlas
para aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizar el efecto negativo
de las amenazas externas.
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ANÁLISIS AMOFHIT
a) Administración/Gerencia (A)
b) Marketing y ventas (M)
c) Operaciones y Logística (O)
d) Finanzas y contabilidad (F)
e) Recursos humanos (H)
f) Sistemas de información y comunicaciones (I)
g) Tecnología/Investigación y desarrollo (T)
Administración y gerencia (A)
La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así
como definir el rumbo y las estrategias de la organización. Debe manejar los cambios
dentro de esta, superando las crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignación
inteligente de recursos hacia las demás áreas funcionales, dirigidos al cumplimiento de
la misión de la organización. El permanente objetivo de la administración es aumentar
la productividad como vehículo para incrementar las posibilidades de competir con
éxito en el sector o subsector industrial y en los diferentes mercados globales.
Las variables para considerar en la auditoría de la gerencia son:
a) Reputación de la alta dirección y sus gerentes.
b) Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial.
c) Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.
d) Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones.
e) Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.
f) Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
g) Sistema de planeamiento estratégico.
h) Gestión de la red de contactos.
i) Imagen y prestigio de la organización.
La principal causa de la crisis en las organizaciones es la gerencia, acostumbrada a
gerenciar como se hacía hace 50 años, basados en una burocracia improductiva; es el
paradigma más difícil de cambiar. La gerencia es clave para el éxito, como lo es para el
fracaso.
Se indicarán las áreas bajo estudio en el ciclo operativo de la organización, como se
muestra para el caso de administración y gerencia.
Es recomendable iniciar la evaluación de la gerencia, revisando cada una de las
gestiones que conforman esta posición administrativa. Las clásicas etapas
administrativas de H. Fayol tienen su equivalencia en el proceso estratégico. La
formulación estratégica equivale a lo conocido como planeamiento. En base a lo que la
organización planea se desarrolla la implementación estratégica que equivale a las
etapas administrativas de organización, dirección, y coordinación. Finalmente, la
evaluación estratégica es lo que en administración se conoce como control.
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FORTALEZAS
 Forma parte de Credicorp, holding financiero más grande del Perú.
 Efectividad en los sistemas y procesos para la toma de decisiones y control gerencial
DEBILIDADES
 Vinculaciones políticas e investigaciones judiciales que pueden perjudicar el
prestigio de la directiva.
Marketing y ventas (M)
El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y
servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones de
competencia y globalización. Este es responsable de las decisiones relacionadas al
producto, comunicación, distribución, y precio, así como del uso de las herramientas de
investigación de mercados, segmentación de mercados y posicionamiento de productos.
Las variables por considerar en la auditoría de marketing son:
a. Concentración de las ventas por productos o por consumidores.
b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.
c. Política de precios: flexibilidad de precios.
d. Participación de mercado.
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e. Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.

f. Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad, cobertura, y control.
Transporte y distribución.
g. Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios.
h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
i. Lealtad a la marca.
j. Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados.
k. Comunicaciones integradas.
l. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones.
m. Análisis del consumidor y sus preferencias.
n. Ventas de los productos: bienes y servicios.
o. Planeamiento de los productos: bienes y servicios.
p. Manejo de inventarios de salida.
q. Investigación de mercados. Métodos usados.
r. Análisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos.
FORTALEZAS
 Diversidad en la cartera de productos.
 Comunicación sencilla y directa con los consumidores.
 Marketing según lineamientos de marketing responsable, alineado con el Código de
Ética
DEBILIDADES
 Necesidad de un proceso simplificado de reclamos y respuesta a los clientes.
 Poca presencia en redes sociales.
 Campañas de marketing poco enfocadas y falta de estudio de mercado.
Operaciones y logística (O)
El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto
de bienes como de servicios. Involucra las funciones de logística, producción,
mantenimiento y calidad. Además, como menciona Wickham Skinner, profesor de la
Universidad de Harvard, es el área responsable del 75% de la inversión de la
organización, el 80% de su personal, y el 85% o más de sus costos. En ese sentido, su
gestión es particularmente compleja y crítica para la supervivencia, el desarrollo, y la
competitividad de la organización. No se le da la prioridad que debería ameritar en las
organizaciones. Involucra el uso de los siguientes recursos: materiales, mano de obra,
maquinarias, métodos, medio ambiente, mentalidad, y moneda; las 7 M (D’Alessio,
2004). La Figura 6.6 muestra su participación en el ciclo operativo. Las variables para
estudiar en la auditoría de operaciones son:
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a. Costos de fabricación en relación con la industria y a los competidores: materiales

directos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación.
b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados.
c. Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios.
d. Facilidades de ubicación y diseño de planta.
e. Economías de escala o economías de alcance.
f. Eficiencia técnica y energética.
g. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación.
h. Eficacia de las tercerizaciones.
i. Grado de integración vertical.
j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos): relación costo/beneficio.
k. Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la calidad, del diseño, y de
los costos.
l. Seguridad e higiene laboral. Producción es el eslabón perdido de la estrategia
empresarial, lo ha sido, lo es, y probablemente lo seguirá siendo, y esta es la miopía más
maligna en la gestión empresarial, al no darse cuenta la gerencia de la relevancia del
área donde se producen los bienes y servicios, que son la cara e imagen de la
organización en los mercados.
La gerencia siempre busca buenos gerentes de finanzas y de marketing para su
organización, poniendo poca atención en la gerencia de operaciones y producción. Se
buscan buenos técnicos para ocuparla, especialmente ingenieros industriales, sin darse
cuenta de que lo que se requiere es un administrador con maestría, con una buena visión
integral de la organización y, por cierto, que tenga en el área ingenieros industriales,
mecánicos, electrónicos, además de profesionales de otras carreras como estadística,
logística, ya que la heterogeneidad de profesiones que requiere el área es muy grande,
más en las productoras de bienes que las de servicio.
FORTALEZAS
 Uso de plataformas automatizadas para las operaciones.
 Efectivo control de calidad y alta productividad en las operaciones
DEBILIDADES
 Dificultad en la transición de trabajo presencial a home office en el contexto de la
pandemia.
 Implementación de un nuevo canal de ventas que tuvo que darse de manera
repentina.
 Falta de agilidad en las operaciones por la adaptación a los nuevos procesos digitales.
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Finanzas y contabilidad (F)

El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en
el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo
requerido para que la organización pueda operar de manera sostenida. Se evalúa la
habilidad del negocio para financiar sus estrategias a través de fuentes existentes
(retención de utilidades, sobregiros y préstamos bancarios, créditos de proveedores,
incrementos de capital de accionistas), generadas (aporte de capital proveniente de
inversionistas, emisión de acciones), o terceros (deuda de corto y largo plazo).
Para la toma de decisiones estratégicas se considera el riesgo financiero, la exposición
financiera, y el costo de oportunidad, asociados a cada alternativa de financiamiento. La
muestra la participación en el ciclo operativo.
Las variables para estudiar en la auditoría de finanzas son:
a. Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, y
crecimiento.
b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
c. Costo de capital en relación con la industria y a los competidores.
d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
e. Estructura de costos.
f. Situación tributaria.
g. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital
h. Relaciones con accionistas e inversionistas.
i. Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo, y de presupuestos.
j. Política de reparto de dividendos.
k. Cartera de morosos.
l. Situación patrimonial.
m. Dimensionamiento financiero
Las decisiones bajo control estratégico son las siguientes:
• Decisiones de inversión (Presupuesto de capital).
• Decisiones financieras.
• Decisiones de dividendos.
Estas tres decisiones son las cruciales en la auditoría interna al verse en ellas los activos
necesarios para operar productivamente; las fuentes y usos de fondos que servirán para
poder implementar las estrategias retenidas como resultado del proceso estratégico; y el
uso de los dividendos en la gestión.
FORTALEZAS
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 Moody´s Local ratifica la categoría AA+ a Pacífico Seguros, esta clasificación

se sustenta en la participación de mercado que se mantiene.
 Estructura financiera y económica sólida, con alta capacidad de pago de las
obligaciones.
DEBILIDADES
 Menores rendimientos y deterioro en el valor y en la calidad crediticia de las
inversiones que conforman su portafolio.
 Impacto significativo sobre los principales indicadores por efectos de la
pandemia.
Recursos humanos (H)
El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando
los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Por
otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor volatilidad, impactando en la
motivación y las relaciones de grupo al interior de la organización. muestra su
participación en el ciclo operativo.
La auditoría debe evaluar las competencias del personal, así como las que se necesitan
para el logro de los objetivos de la organización. También debe analizar las relaciones
que existen entre las personas y sus efectos en la organización (Formato 5 al final del
capítulo).
Las variables para estudiar en la auditoría de recursos humanos son:
a. Competencias y calificaciones profesionales.
b. Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
d. Costos laborales con relación a la industria y los competidores.
e. Nivel de remuneraciones y beneficios.
f. Efectividad de los incentivos al desempeño.
g. Nivel de rotación y de ausentismo.
h. Políticas de tercerización.
i. Calidad del clima laboral.
j. Estructura organizacional.
k. Cultura organizacional.
La complejidad del recurso humano hace muy importante llegar a conocerlo bien en sus
capacidades profesionales, atributos y características personales, ya que en conjunto las
personas desarrollan una cultura organizacional que debe ser un facilitador en el proceso
estratégico y no una barrera que impida el cambio.
16
FORTALEZAS
 Cuenta con reglamento interno de trabajo, código de ética, política de igualdad
salarial y lineamientos para un clima laboral en base al respeto y valores de la
empresa.
 Trabajadores con las competencias y cualificaciones requeridas para el puesto.
DEBILIDADES
 Necesidad de capacitación al personal por cambios en las modalidades por
pandemia.
 Disminución de buen clima laboral y compromiso por cambios en la empresa
por el Covid-19.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)
Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte TI/TC para la toma de
decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las
metas de marketing, la asignación de recursos financieros, y la integración con clientes
y proveedores, entre otros.
Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de realimentar, con apoyo de las
tecnologías de información y comunicaciones, la estrategia empresarial. Además, crea
las condiciones necesarias para mejorar las comunicaciones internas, proveer de
información oportuna acerca de los problemas, e incentivar la participación de todos en
la organización.
Las variables para considerar en la auditoría de los sistemas de información y
comunicaciones son:
a. Oportunidad y calidad de la información de marketing, finanzas, operaciones,
logística, y recursos humanos.
b. Información para la toma de decisiones de la gerencia.
c. Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.
d. Información para la gestión de calidad y costos.
e. Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la información.
f. Sistemas de comunicación interna y externa.
g. Redes y su administración.
h. Sistemas de seguridad.
FORTALEZAS
 Uso de la plataforma Workplace para una comunicación interna asertiva.
 Se implementaron herramientas de software, servicios de telecomunicaciones y
movilización de hardwares para el trabajo remoto y comunicación durante
pandemia para el personal.
17
DEBILIDADES
 Saturación de canales de información para la comunicación entre los directivos y
colaboradores.
 Impacto en la transición a la digitalización de la empresa.
Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El séptimo elemento que debe ser revisado exhaustivamente es el relacionado con la
tecnología, la investigación y el desarrollo que efectúa la organización con los fines de:
 Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia.
 Mejorar la calidad de los productos y procesos.
 Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la
productividad.
 Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.
El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e
invención científica dentro del contexto de la tercera ola o era del conocimiento
(Toffler, 1980) en donde dichas características se conviertan en una importante fuente
de ventaja competitiva sostenible en el tiempo para la organización que las posea.
Comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de equipos, materiales,
procesos, productos, entre otros, que generen nuevas patentes y derechos de propiedad
para la organización, los que constituyen valiosos recursos de carácter estratégico.
Las variables para considerar en la auditoría de tecnología y de investigación y
desarrollo son:
a. Tecnología de punta en productos y procesos.
b. Número de innovaciones en productos y procesos.
c. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
d. Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de diseño y producción.
e. Competencias tecnológicas en relación con la industria y a los competidores.
f. Investigación y desarrollo en productos y procesos.
g. Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.
h. Capacidades tecnológicas del personal de la organización.
Para medir el impacto de esta área a nivel del ciclo operativo resulta imperativo evaluar
los presupuestos que se asignan para tales propósitos, así como los criterios empleados
para su determinación. Comparar dichos presupuestos con los de los competidores es
importante. El desarrollo de proyectos con relación a los productos y procesos es crucial
como fuente de ventajas competitivas.
18
FORTALEZAS
 Desarrollo de “Mi espacio Pacifico” y asistente virtual Vera.
 Métodos digitales automatizados “Visioning” y “La Chakra” para los clientes y
colaboradores.
 Capacidad para adoptar nuevas tecnologías y mantener competencia.
DEBILIDADES
 Problemas de adaptación a los programas digitales por parte del personal.
 Mayores gastos en el uso de servicios de nubes digitales para almacenamiento de
contenido e información.
19
MATRIZ EFI
La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar las
principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y, por otro
lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto
que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores
resultantes.
El procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente:
1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de
evaluación interna. Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto
fortalezas como debilidades. Primero anote las fortalezas y a continuación las
debilidades.
 Asignarle peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para que la organización sea exitosa en la industria donde compite.
Independientemente que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad
interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de
la organización deben llevar los pesos más altos.
 Suma de todos los pesos = 1.0
2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la
respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor.
Los valores son:
 4. Fortaleza mayor
 3. Fortaleza menor
 2. Debilidad menor
 1. Debilidad mayor
Nótese que las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4 ó 3, y las debilidades sólo
de 1 ó 2. Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras que los
pesos del paso 1 están orientados al éxito de una organización en la industria.
3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso
ponderado.
4. Sumar los pesos ponderados de cada factor.
5. Determinar el puntaje ponderado total para la organización
El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo, 1.0; y el promedio,
2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son internamente débiles, mientras que los puntajes
significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna fuerte.
Las fortalezas y debilidades son factores controlables que pueden ser manejadas por la
gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades, desarrollando estrategias
internas para superarlas de ser posible
20
La matriz para la empresa PACIFICO SEGUROS cuenta con 16 factores determinantes

de éxito, 8 fortalezas y 8 debilidades, un número adecuado de factores, usando una
ponderación algo subjetiva al habérsele asignado valores tales como 0.07 y 0.03. El
valor de 2.53 indica una organización ligeramente más fuerte que débil, pero teniendo
un valor casi promedio no posee una consistencia interna como para competir
exitosamente, especialmente en un sector tan competitivo como el de las aseguradoras.
21
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
El 2022, ha sido un año de recuperación, pero aun con desafíos para la industria
aseguradora. En la primera mitad del año continuaron acompañando a muchas familias
que perdieron un ser querido producto del COVID-19 mientras que, en la segunda mitad
del año, se dio un contexto de inestabilidad política, inflación y poca expectativa de
inversión, que afecto los planes y el poder adquisitivo de sus clientes. Pese a todo ello,
al cierre del 2022 lograron superar las expectativas que se plantearon, obteniendo
resultados históricamente favorables, tanto en lo financiero como en otros aspectos muy
relevantes para el negocio.
En lo financiero, lideraron el mercado en utilidades y primas directas de los negocios de
Vida. Así mismo, mantuvieron la solidez patrimonial que permitió mantener las notas
de riesgo crediticio previas a la crisis, AM Best: A-, Fitch BBB+ y Moody´s Baa2.
En experiencia de clientes y de sus socios estratégicos los corredores, lograron una
mejora de 4 puntos porcentuales en el indicador de NPS en el último año. Asimismo,
fueron reconocidos por el CX Index de Datum, Centrum y CX Group; y el CX Index de
Activa Perú y Universidad Adolfo Ibáñez como la aseguradora con mejor experiencia
del cliente del país. En experiencia del colaborador lograron una mejora consistente en
nuestra medición de clima laboral llegando a 86%, fueron reconocidos por el monitor
MERCO Talento liderando el sector y obteniendo el puesto 11 del ranking de las 100
empresas más atractivas para trabajar, y reconocidos por la Asociación de Buenos
Empleadores (ABE) por nuestra estrategia de comunicación interna y clima.
En crecimiento, siguen avanzando en la venta de seguros digitales llegando a más de
600 mil pólizas en el 2022, numero 38% mayor al año anterior. Así mismo, obtuvieron
un crecimiento de 20% en pólizas de seguros inclusivos. Consolidando nuestra
estrategia de transformarnos en una organización ágil cliente céntrica con avances
solidos en lograr y/o mantener nuestros objetivos de ser #1 en crecimiento, #1 en
experiencia y #1 en eficiencia. Finalmente, resaltar que guiados por su propósito y
estrategia de sostenibilidad buscan impactar en el medio ambiente, sociedad y buen
gobierno corporativo (ASG) a través de 4 plataformas clave: Inclusión financiera,
Educación financiera, Simplicidad y Transparencia e Inversiones sostenibles.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
 Incrementar la participación del mercado al 30% en los próximos 5 años
 Aumentar las ventas del segmento de Riesgo de Vida en un 10% para fines del
2026, así alcanzaría a tener un 39% de participación en ese segmento.
 Reducir el 40% de producción de residuos contaminantes al medio ambiente en
un plazo de 5 años.
22
MATRIZ BCG
Esta matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG) tiene base en la
relación estrecha entre la participación del mercado y la generación de efectivo con la
tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. Ha sido diseñada
para ayudar a formular estrategias de las organizaciones multidivisionales. Las
divisiones autónomas (o unidades de negocios estratégicas) constituyen el portafolio del
negocio. Estas divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias
diferentes, requiriendo estrategias particulares para cada industria. También puede
usarse para evaluar separadamente el portafolio de productos en una unidad de
negocios.
La matriz BCG presenta gráficamente las diferencias entre divisiones, ayuda a
determinar la posición competitiva de las divisiones, o productos, en términos de su
participación relativa del mercado y el crecimiento de las ventas de la industria, permite
evaluar la estrategia global de divisiones, o productos, de la organización, así como su
posición competitiva en el mercado, y facilita el manejo del portafolio del negocio.
La matriz BCG tiene dos ejes y se muestra en la Figura El eje x corresponde a la

posición de la participación relativa en la industria. La participación relativa del
mercado está definida por la relación de la participación del mercado de la división en
una industria en particular, con relación a la participación del mercado del rival más
grande en esa industria. Este eje, orientado de derecha a izquierda, está dividido en dos
partes, una de 0 a 0.5, correspondiente de baja a media participación relativa, y otra de
23
0.5 a 1, correspondiente de media a alta participación relativa. Este eje tiene relación
con la generación de efectivo (caja), a mayor participación de mercado de la
organización, mayor será la generación de efectivo de la división, o producto. El eje y
corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria en porcentaje. Este eje
está dividido en dos grandes partes, una de - 20% a 0%, que denota disminución de las
ventas en la industria, y la otra de 0% a 20%, de crecimiento de las ventas en la
industria. Este eje está relacionado con el uso de caja, a mayor tasa de crecimiento de
las ventas en la industria, la división o producto, requerirá mayor apoyo económico de
la organización, para continuar desarrollando productos e incrementando sus ventas, y
no perder participación de mercado frente a los competidores. Aunque las escalas
numéricas y divisiones de los ejes x e y indicados son normalmente usados, otras
organizaciones pueden tomar la escala de valores que consideran conveniente, por
ejemplo de 0 a 1 o de 1 a 10 en el eje x, y fijar otros puntos medios en el caso del eje y
cuyo punto medio podría ser la tasa de crecimiento promedio de las ventas en la
industria.
Las características y las estrategias aplicables a las divisiones o productos, según su

ubicación en los cuadrantes de la matriz BCG, se resumen a continuación:
 Signo de interrogación
 Baja participación relativa del mercado, aunque compiten en una industria de
alto crecimiento.
 Las necesidades de efectivo son altas.
 La generación de caja es baja.
 La organización debe decidir si fortalecerse con estrategias intensivas o
desinvertir.
 Estrellas
 Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.
24
 Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y

rentabilidad.
 Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la posición
dominante.
 Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas, y aventuras
conjuntas.
 Vacas lecheras
 Alta participación relativa del mercado, pero compiten en una industria de bajo
crecimiento.
 Generan exceso de liquidez para sus necesidades. • Este exceso es recolectado
para otros propósitos.
 Deben ser administradas para mantener una posición sólida el mayor tiempo
posible.
 Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y diversificación
concéntrica.
 Si se debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias aplicables.
 Perros
 Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de
poco crecimiento.
 Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de estrategias de
Liquidación, desinversión o reducción.
25
MATRIZ MACKENSEY
Oportunidad de Negocio
Factor Peso Calificación Valor
Atractividad del
1. Estabilidad economica 20% 1 0.20
mercado
2. Bajo nivel de penetración 10% 2 0.20
3. Cambios regulatorios favorables 35% 2 0.70
4. Crecimiento de la clase media 20% 2 0.40
5. Demografia favorable 15% 2 0.30
100% 1.8
Oportunidad de Negocio
Nueva
Factor Peso Calificación Valor Nuevo Valor
Competitiva
posición
Posición
1. Concentración en el mercado 20% 1 0.20 2 0.40

2. Competencia creciente 35% 2 0.70 3 1.05
3. Variedad de servicios 20% 2 0.40 3 0.60
4. Innovación y tecnología 25% 3 0.75 4 1.00
100% 2.05 3.05
Matriz McKinsey-GE
4.99
Crecer selectivamente Invertir para crecer Proteger posición
Atractividad del Mercado
3.66
Limitar expansión Buscar rentabilidad Invertir selectivamente
2.33
Maximizar flujo de efectivo Administrar por resultados Redefinir negocio
Posición
original
Nueva
Posición
1
1 2.33 3.66 4.99
Posición Competitiva
26
PLAN DE TRABAJO
ANALISIS DE MERCADO
Es importante realizar un análisis detallado del mercado de seguros, incluyendo el
tamaño del mercado, la competencia, las tendencias y las oportunidades de crecimiento.
La compañía tiene una sólida presencia en el mercado y una larga historia de
operaciones en el Perú.
Una fortaleza clave de Pacifico Seguros es su enfoque en la satisfacción del cliente y la
calidad del servicio. La compañía ha establecido un sólido historial de atención al
cliente y ha ganado numerosos premios y reconocimientos por su servicio al cliente.
Además, Pacifico Seguros ha desarrollado una fuerte presencia en línea y en las redes
sociales, lo que le ha permitido llegar a un público más amplio y mejorar su servicio al
cliente.
Otra fortaleza de Pacifico Seguros es su amplia gama de productos de seguros. La
compañía ofrece una amplia variedad de seguros de vida y generales, lo que le permite
satisfacer las necesidades de una amplia variedad de clientes.
Además, Pacifico Seguros ha desarrollado una fuerte presencia en el mercado de
seguros de salud, ofreciendo una variedad de productos de seguros médicos y dentales.
En cuanto a sus debilidades, Pacifico Seguros enfrenta una competencia intensa en el
mercado de seguros peruano. A pesar de su sólida presencia en el mercado, la compañía
debe seguir innovando y mejorando su oferta de productos y servicios para mantener su
posición de liderazgo en el mercado.
En resumen, Pacifico Seguros es una compañía de seguros líder en el mercado peruano,
con una fuerte presencia en línea, una amplia gama de productos y un enfoque en la
satisfacción del cliente. A pesar de la intensa competencia en el mercado de seguros
peruano, Pacifico Seguros sigue siendo una de las principales opciones para los clientes
que buscan seguros de alta calidad en el país.
OBJETIVOS
Seguir innovando y mejorando su oferta de productos y servicios para mantener su
posición de liderazgo en el mercado
METODOLOGIA
ANTES
Antes de que Pacifico Seguros ingrese al mercado, es importante que realice un análisis
exhaustivo del mismo. Pacifico Seguros es una compañía de seguros líder en Perú, por
lo que es importante que esté al tanto de los cambios en el mercado y las necesidades de
los clientes.
Para evaluar la demanda del mercado, Pacifico Seguros debe analizar los diferentes
segmentos de mercado, como los grupos demográficos, los ingresos, los niveles de
educación y la ubicación geográfica. La compañía debe investigar los productos y
27
servicios que se ofrecen en el mercado y el grado de satisfacción del cliente con estos
productos y servicios.
Además, Pacifico Seguros debe evaluar la competencia en el mercado. Esto incluye el
análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores, así como la identificación
de sus estrategias de marketing y ventas. La compañía debe determinar cómo puede
diferenciarse de la competencia y ofrecer un valor añadido a los clientes.
DURANTE:
Durante la operación de Pacifico Seguros en el mercado, es importante que se centre en
la mejora continua de sus productos y servicios, para mantenerse competitiva y cumplir
con las necesidades de los clientes.
La compañía también debe centrarse en la construcción de su marca y la consolidación
de su reputación. Para lograr esto, Pacifico Seguros debe implementar una estrategia de
marketing y publicidad efectiva que aumente la conciencia de su marca en el mercado y
demuestre su compromiso con la satisfacción del cliente.
Pacifico Seguros debe ofrecer un excelente servicio al cliente y estar disponible para
responder preguntas y resolver problemas de manera oportuna. Esto ayudará a construir
la reputación de la compañía en el mercado y a fomentar la lealtad del cliente.
Además, Pacifico Seguros debe seguir cumpliendo con los requisitos regulatorios y
legales, y mantener un equipo experimentado y capacitado para gestionar los aspectos
financieros y operativos del negocio.
DESPUÉS:
Después de que Pacifico Seguros ha estado operando en el mercado por un tiempo, es
importante que continúe monitoreando y evaluando la demanda del mercado, la
competencia y las tendencias en el mercado.
La compañía debe estar preparada para adaptarse a los cambios en el mercado y ajustar
su oferta de productos y servicios en consecuencia. Pacifico Seguros también debe
mantener un enfoque en la construcción de su marca y la consolidación de su
reputación, y seguir ofreciendo un excelente servicio al cliente.
Además, Pacifico Seguros debe seguir cumpliendo con los requisitos regulatorios y
legales y asegurarse de que tiene un equipo experimentado y capacitado para gestionar
los aspectos financieros y operativos del negocio. Si la compañía puede mantenerse
competitiva en el mercado y ofrecer un excelente servicio al cliente, debería ser capaz
de mantener su posición líder en el mercado de seguros en Perú y continuar creciendo
en el futuro.
28
29
PROPUESTA DE MEJORA EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

CORPORATIVA INTERNA
La idea de implementar un plan de mejora en la comunicación interna nace a partir de
un estudio de los resultados de la encuesta del clima laboral, en el cual se detecta que
existen puntos por mejorar en la percepción de los beneficios y la comunicación entre
jefes y colaboradores, el cual se refleja en la falta de conocimiento de indicadores con
los que la empresa mide a sus trabajadores, así como lo que la empresa espera de ellos y
el impacto y valor de sus trabajos en la compañía.
Objetivos
 Incrementar el conocimiento de los trabajadores sobre los indicadores con que los
miden (específicos y generales). Asimismo, se espera que el trabajador conozca la
importancia e impacto de su trabajo en las distintas divisiones de la compañía.
 Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores: Se espera también lograr
que la mayoría de los trabajadores se sientan a gusto con el trabajo que desempeñan,
a gusto con sus jefes y equipos con una comunicación eficiente, y así lograr una
mejor productividad y desarrollo que se vean reflejados en los resultados de la
compañía.
 Incrementar el nivel de conocimiento de los beneficios corporativos: Se espera que
todos los colaboradores conozcan la gama de beneficios que la empresa les ofrece y
puedan ellos disfrutarlos y aprovecharlos en su máxima expresión.
 Incrementar el nivel de percepción e importancia de los beneficios corporativos: Se
espera que el colaborador conozca el impacto positivo que tienen estos beneficios en
ellos si es que los utilizaran, para incrementar el valor que el colaborador le pueda
dar a estos beneficios
30
31
Detalle de actividades
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Se debe desarrollar una estrategia de marketing que incluya los objetivos, las tácticas y
los recursos necesarios para alcanzar las metas.
COMUNICACIÓN, PUBLICIDAD Y MARCA
32
Continuando con la estrategia de comunicación que desplegaron el 2021, en este 2022

desarrollaron toda su comunicación bajo el concepto #NoEstásSolo. Pero la reforzaron
con una renovada campaña bajo un nuevo insight, que levanta la relevancia de las
familias -elegidas y de sangre- en la postpandemia, como esa red de protección que te
contiene ante cualquier cosa que pueda suceder en tu vida.
Porque entendieron que nadie debe enfrentar sus problemas solo. Así definieron que,
para Pacífico, el Perú es su familia y nunca la dejaremos sola. Concepto simple, potente,
y que ha marcado la línea de acción de todo Pacífico.
Su nueva campaña tuvo la canción No estás solo, del grupo Amén, como sello
característico y propio, además de llevar un mensaje institucional como statement base,
para luego complementarse con tres spots adicionales que aterrizaban el rol del seguro
ya sea en negocios, salud y autos. Hasta el momento, los ha llevado a incrementar 7
puntos en el indicador de Confianza en la Opinión Pública, 3 puntos por sobre su
competencia. Además de consolidarse como la Marca Favorita, liderando la categoría.
También lanzaron el producto Vida Inversión Flex a mediados de marzo, activaron una
campaña para Fondo Vida Garantizado desde junio hasta diciembre y en octubre
lanzaron la campaña Vida Devolución Total, cerrando un año en el que los seguros de
vida crecieron de manera importante y ya vienen siendo considerados como alternativas
de inversión por la población. Continuaron con su auspicio de las Eliminatorias con su
marca apoyando a la selección en su camino a Qatar 2022, ya sea en sus partidos
oficiales como los amistosos.
CREACIÓN DE UNA MARCA SÓLIDA
Una marca sólida es fundamental para diferenciarse de la competencia y establecer una
conexión emocional con los consumidores. Se debe definir la identidad de la marca, el
mensaje clave y los elementos visuales.
Reconocimientos
Durante el 2022, recibieron reconocimientos que motivan a seguir trabajando cada vez
mejor para cumplir su propósito.
Fueron destacados por diferentes revistas internacionales, como Global Brand Award,
Global Banking& Finance Review, International Business Magazine y Finance
Derivative, que nos calificaron como la Mejor Empresa Aseguradora de Perú 2022.
Merco Talento los reconoció como la mejor empresa de seguros para atraer talento y
puesto 11 en el ranking total. Asimismo, ABE (Asoc. De Buenos Empleadores) los
premió por nuestra Comunicación Interna
Además, el Interactive Advertising Buerau (IAB) les otorgó el reconocimiento en la
categoría Uso de Influencers por nuestra campaña incentivado el buen uso de las
mascarillas.
También fueron reconocidos por CX Index como la aseguradora con la mejor
experiencia de clientes.
Mantuvieron la Clasificación de Riesgo BBB+ por Fitch Ratings y obtuvieron la
certificación ISO 37001 por su proceso de ventas de seguros empresariales.
33
Participaron por primera vez en los Premios Espiral de Innovación organizado por Mi
Banco y en el que participan empresas de Perú, Colombia y Bolivia, ganando el primer
lugar en las categorías Experiencia del Colaborador y Experiencia del Cliente, además
de ganar en las categorías individuales de Líder Innovador, Compañero Innovador y
Coach Innovador.
Semana Económica lanzó sus Premios ESG y Sostenibilidad y resultaron finalistas en la
categoría Innovación en Sostenibilidad por el Programa Protege 365 y ganaron en la
categoría Impacto Social por sus Seguros para Todos.
También ganaron Creatividad Empresarial en la Categoría MediosInteractivos por sus
canales digitales Mi Espacio Pacífico y el ChatBot Vera. Y la Cámara de Comercio de
Lima los reconoció como la empresa ganadora en Seguros Personales y EPS.
Finalmente, el constante trabajo para garantizar la transparencia y coherencia en
nuestras acciones les ha permitido formar parte del Top 15 de empresas más reputadas
del país en la última década, según el monitor de reputación internacional MERCO.
Asimismo, en el ranking 2022, obtuvieron el puesto 13 de las 100 empresas más
reputadas del Perú, manteniendo por 6to año consecutivo un lugar en el top 20 de este
monitor.
PLANEAMIENTO
Planeamiento es el punto de partida del proceso administrativo y de la ejecución de la
estrategia.
El área de Planeamiento facilita el proceso de Planeamiento de la compañía cuyo
resultado son los objetivos, la estrategia y el presupuesto. Asimismo, esta área asegura
el control y el seguimiento de dichos resultados.
El Planeamiento es corporativo e integrado para la compañía y sus líneas de negocio y
canales de distribución.
Durante el año 2023 continuaran con la búsqueda de eficiencias acorde con nuestro
estricto y adecuado control de gastos generales y gastos de adquisición. Asimismo, se
coordinaron y organizaron los procesos de calificación de riesgo local e internacional de
Pacífico Grupo Asegurador, manteniendo en un entorno asegurador afectado por la
sobremortalidad, la más alta calificación a nivel local y con la mejor calificación
internacional en el mercado peruano.
34

Plan de Marketing Pacifico Seguros Ameth

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INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR

CARRERA PROFESIONAL DE MARKETING

El 100% de las acciones de Pacífico Seguros tienen derecho a voto y se encuentran

 La Positiva Seguros: Es otra compañía de seguros importante en Perú que ofrece

Análisis de las fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

Fuerzas económicas y financieras (E)

el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento

organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y

e. Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.

a. Costos de fabricación en relación con la industria y a los competidores: materiales

Finanzas y contabilidad (F)

 Moody´s Local ratifica la categoría AA+ a Pacífico Seguros, esta clasificación

La matriz para la empresa PACIFICO SEGUROS cuenta con 16 factores determinantes

La matriz BCG tiene dos ejes y se muestra en la Figura El eje x corresponde a la

Las características y las estrategias aplicables a las divisiones o productos, según su

 Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y

1. Concentración en el mercado 20% 1 0.20 2 0.40

PROPUESTA DE MEJORA EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Continuando con la estrategia de comunicación que desplegaron el 2021, en este 2022

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