UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIO
UNIDAD CURRICULAR: DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Informe Final Desarrollo Organizacional (D.O.).

Profesor: Elaborado por:

Lcdo. Luis Pinto Avane Sujey C.I.: 12.411.597
Fernández Juan Carlos C.I.: 10.717.707
Velásquez Leonardo C.I.: 24.472.923

Abril, 2021
 INTRODUCCIÓN
En el mundo globalizado y cambiante en cuanto a tendencias e innovaciones en todo
ámbito, una empresa que desee prevalecer debe estar cónsona a tales retos tomando en cuenta
por encima de todo el aspecto humano porque básicamente es la piedra angular que da vida
a la empresa en cuanto a su conformación, pensamiento y accionar. Ciertamente, cada
aspecto se relaciona entre si y el reto del administrador, como parte del componente humano
de la empresa, es tener una visión global de la misma tanto dentro como fuera de la
organización; en ello consistiría el estudio del Desarrollo Organizacional (DO).

Optimizar la empresa hacerla competitiva frente a los retos presentes y futuros

implica, entre otros aspectos, potenciar y desarrollar la fuerza laboral, vale decir, desarrollar
las potencialidades de las personas que integran la empresa frente a sus propias expectativas
y necesidades individuales como seres humanos que son. En el entorno actual se requiere que
la empresa sea capaz de asimilar distintos tipos de comportamientos y actitudes de sus
integrantes, ser inclusivos en el ámbito del respeto y la tolerancia fomentando la iniciativa
individual para mejorar el desempeño grupal, fomentar el liderazgo con miras a dinamizar el
proceso productivo más no entorpecerlo, crear un ambiente propicio de entendimiento y
mejorar el bienestar laboral y las condiciones mínimas de seguridad en el puesto de trabajo.

Necesariamente el reto de un administrador consistirá, además, en establecer valores

y principios que normen el desenvolvimiento del individuo dentro de la organización, valores
normativos de funcionamiento y conducta, que refuerce su imagen y de sentimiento de
pertenencia siendo compatible con el mismo sistema de creencias y actitudes del individuo
como integrante de la misma, sin dejar de lado lo indispensable del cambio a través de la
transformación de su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y
viven las personas, expresa una forma particular de interacción y relación.
 DESARROLLO

Nombre de la organización Dualgrafic C.A.

Pais donde realiza sus actividades Venezuela
Año de fundación 1946

Dirección web No posee

Correo Electrónico dualgrafic@gmail.com
Dirección Física, teléfono, fax Av. Miranda, Calle Arismendi, C.C.
Euripides, Local Nº. 2, El Poblado,
Porlamar, Margarita
Persona Contacto Fabiola Marcano
Cargo Directora general
Teléfono (0295)2643531

Descripción de la organización:
elaboración de todo tipo de elementos visuales, fundamentalmente a técnicas de grabado
y dibujo extendiéndose al área de arte grafica dedicada a la imprenta y al grabado.

Principales productos y servicios:

Dedicado al ramo de la serigrafia, el offset y la publicidad, dando un servicio con acabado
de primera y publicitario. Además, también se dedica al grabado y la miniatura (forrado de
objetos) Rotulación de automóviles y venta de materiales para el proceso de rotulado.
DESCRIPCION SOBRE EL FENOMENO O PROBLEMA:

Descripción del problema:

La compañía requiere una transición organizacional, donde se busca las condiciones para la
administración eficaz de cargo a través de la adquisición de tecnologías de punta, sin
embargo, la gerencia se percata en la discrepancia que existe entre la estructura
organizacional como la cultura organizacional, donde es escaso la formación de los
trabajadores operativos para el manejo de la nueva maquinaria, por lo que existe un problema
entre el recurso material y el recurso humano. La necesidad del cambio se debe a el deseo
que tiene la gerencia de aumentar la producción y cambiar los espacios físicos que existe en
la compañía. En el presente no cuentan con personal suficientemente capacitado para el
manejo de la maquinaria novedosa, como escenario futuro se requiere un personal capaz de
manejar sistemas de redes complejas y con conocimiento en sistemas digitales relacionados
con esta maquinaria.
Quien solicita el cambio:
El departamento de gerencia y el departamento de producción.
Recursos Disponibles:
Recursos de maquinaria
• Máquinas de impresión UV
• Plotters para impresión
• Máquinas para impresión digital de producción
• Impresoras serigráficas
• Secadores serigráficos
• Impresoras tampografías
• Barnizadoras
• Colorímetros
• Densitómetros
• Alzadoras de alta capacidad
• Mesas de corte
Recurso Humano:
• Departamento de gerencia
• Departamento de producción
• Departamento de calidad.
• El problema:
i) Bajo conocimiento de las nuevas maquinarias
ii) Bajo conocimiento en el área de redes e informática
iii) Baja capacitación del personal
iv) Baja productividad de la compañía
v) Baja adaptación a los nuevos cambios
vi) Problemas con la estructura organizacional
• Situación Actual:

i) La primera fase consiste en analizar el sistema-cliente para desarrollar un agente

de cambio adecuado, basándonos en la teoría de la transición organizacional
debemos de determinar la necesidad del cambio. Aumentar la productividad, un
cambio a una cultura organizacional de mejoramiento sistemático, donde se
centre en la mejora continua de procesos y la continua capacitación y una
administración estratégica.
Actualmente en la compañía vemos una cultura organizacional donde existe una
mayoría de trabajadores jóvenes de baja cualificación, sin embargo, el modelo
que actualmente tienen, es una administración ejecutiva que cae donde los
operadores manejan un resultado y funcionan como centros autónomos.
El recurso tecnológico es sumamente importante, sin embargo, administrar la
adaptación del recurso humano es fundamental, esta adaptación a los nuevos
cambios es escasos en la actual organización, donde la mayor población activa de
empleados operativos son jóvenes que tienen poca o nula preparación académica
y no poseen un programa o un lineamiento para capacitar y medir la efectividad
de la capacitación de los empleados de la compañía.

Departamento de produccion

5%

No capacitados
Capacitados
95%

gráfico 1. Porcentaje de la población que ha sido capacitada a través de cursos previamente hasta
2020

En el grafico 1 podemos visualizar el porcentaje de la población el cual se ha

suministrado algunos cursos de capacitación hasta 2020, sin embargo, la mayor
parte de ellos capacitados previamente mediante institutos ajenos a la empresa o
a programas provenientes de ellas.
Un caso más drástico sucede con el conocimiento en redes y un conocimiento
profundo en la programación de las maquinarias nuevas (como plotters de
impresión y maquinas UV). El porcentaje de conocimiento en conocimientos y
redes se muestra en el grafico 2.
 Conocimiento en redes e informática
60

50

40

30

20

10

0
Grado de conocimiento

Alto Medio Bajo Sin conocimiento

gráfico 2.
Estado de conocimiento en redes e informático de los empleados 2021

La dirección se establece en departamentos, en el departamento de producción

hasta los momentos se tiene una estructura ascendente y no hay en paralelo un
departamento que vele por la calidad de los productos ni tampoco uno donde
consultar las principales dudas en cuanto a informática y redes.

Departamento
ejecutivo

Departamento Departamento
de producción administrativo

Supervisor
producción

Operadores

gráfico 3. Organigrama actual de la organización

PROPUESTA:
Impulsar un proceso de cambio necesario para el desarrollo y revalorización en la empresa,
con la adquisición de equipos de alta tecnología, que permitirán ampliar la visión de la
organización y fortalecer la cultura de la misma, es decir, promover una cultura tecnológica
que fortalezca el entorno interno con la ejecución de programas de mejoramiento profesional,
así como, la contratación de personal calificado para la manipulación de los nuevos equipos,
para lograr un elevado desempeño en el entorno externo. Cambiar la cultura organizacional
al mejoramiento sistemático en la misma.
Propuesta del proceso de cambio
Análisis de procesos
actuales.

Selección y definición
del problema.

Presentación y
aprobación del proceso.

Proceso de selección y
contratación de
personal

Introducción al nuevo
personal sobre la
cultura de la empresa.

Entrenamiento al nuevo
personal sobre las TIC.

Inducción sobre la
actividad de la
empresa, asignación de
tareas y funciones.

Ejecución de las
tareas y funciones.
Objetivo de la propuesta:
Analizar y llevar a cabo procesos de cambios.
Favorecer el incremento de la productividad y la competitividad.
Capacitar y/o contratar personal que se relacionará con la nueva tecnología.
Creación de una administración estratégica en la compañía
Cambio a cultura organizacional de mejoramiento sistemático
Crear un modelo de producción flexible debido (debido a que es un producto diferenciado y
no genérico)
Estudio del factor humano en cuanto a su relación con la organización.
Reducción de costos con el nuevo programa de cambio.
Renovar la relación con los clientes.
Palabras claves:
Identificar debilidades, Innovación, Gestión tecnología, Mejoramiento entorno interno y
externo.

Modelo o esquema de cambio que será utilizado (incluir el modelo e indicar el

autor):
Se aplicara el modelo de administración de cambio de Beckhard R . y Harris R. ( 1988)
,además en conjunto el modelo de cambio de Kart Lewis.
Para este proyecto el planteamiento el modelo de cambio de Kart Lewis se adecua a lo que
se requiere en el mismo. Donde el consultor (responsable, junto con la alta dirección, de
llevar a cabo el programa de D.O. Coordinación y promueve el proceso) llevara a cabo esta
intervención, la cual debe provocar la catarsis en el sistema-cliente para el desarrollo final.
Para el sistema de Lewis se aplica tres pasos fundamentales.
1. Descongelamiento (empieza el cambio): esta fase implica reducir las fuerzas que mantie-
nen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual
significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento (administración durante el estado de transición): en esta fase se estabiliza
a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo
de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
En este proceso luego del descongelamiento es necesario una reingeniería de procesos para
asegurar un cambio integral de la organización y aparte un proceso post reingenieria,
denominado aseguramiento que consiste en implantar programas de seguimiento y control a
partir de un sistema de un sistema de información de resultados.

Intervención en la empresa, utilizando el esquema de cambio indicado. Se debe adecuar

con información de la empresa (del estudio de caso seleccionado).
Descongelamiento:
La primera fase consiste en reconocer cuales son las fuerzas internas o externas que producen
el estancamiento y detenerlas para poder hacer un cambio al sistema.

Administración
Cultura de baja Paradigmas y baja inversión y
no estrátegica
innovación y cultura Alta rotación supervisión de
ni basada en
formación organizaciónal de trabajadores recursos
objetivos
continua heredada humanos.
totales

Por esto es necesario reorganizar la estrategia a definir, es necesario la creación de un nuevo

departamento.
Lo primero es crear un departamento de contingencia donde se seguirá trabajando con las
antiguas maquinarias.
Lo siguiente es hacer formularios en la organización donde cada individuo llenara sus
conocimientos específicos en cada área, estos tendrán como meta orientar a un especialista
acerca de las motivaciones que tiene cada trabajador.
De manera inmediata crear un departamento de informática donde se requiere para el puesto
del mismo profesional en redes y técnicos especialistas en esta maquinaria los cuales se
buscaran que tengan conocimientos previo y otros técnicos formados sin experiencia para
que adquieran en paralelos los conocimientos necesarios de la misma.
 Departamento
Informatica y
redes

Gerente de
departamento

Supervisor de
departamento

Técnico Tecnico
Técnico redes
informática electromecánico

Ayudante Ayudante Ayudante

gráfico 1. Organigrama nuevo departamento de redes e informática.

Este departamento tendrá como función velar por el buen funcionamiento de la maquinaria
nueva y en paralelo crear planes de capacitación del proceso para capacitar al personal de
manera continua. Aparte de ser fundamentales para orientar al departamento de producción
sobre cualquier duda pertinente a la maquinaria.
Se contactara a la empresa fabricante de las maquinarias para que funcione como un
outsourcing que dicte planes de capacitación al personal especializado.
Se utilizará instalaciones aparte donde el departamento de informática y redes será el primero
en utilizar este sistema, con los conocimientos previos del plan de capacitación, donde parte
del personal escogido, será de la flota de trabajadores antiguos, estos serán escogidos a partir
de los exámenes creados previamente y de sus actitudes y conocimientos en informática.
Estos también recibirán la capacitación del programa impartido por la empresa matriz, en el
lapso de tiempo será supervisado este grupo para visualizar la evolución del desempeño del
grupo, luego de que se note la adaptación al nuevo sistema productivo se traerá otro
contingente de trabajadores que serán capacitados nuevamente por trabajadores que
recibieron el entrenamiento previo, de esta manera se escogerá 60 trabajadores.
Se aplicará un programa tipo “trainee” donde se les ofrecerán a los empleados paquetes para
la formación universitaria y técnicas de los mismos haciendo convenios con universidades y
técnicos.
Como última fase el departamento de calidad y producción continua diseñara manuales
operativos y de producción con el fin de clasificar el procedimiento y las practicas de trabajo
adecuadas.
 trabajadores capacitados
70

60

50
trabajadores

40

30

20

10

0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
lapso de tiempo

gráfico 4. Capacitación de trabajadores vs lapso de tiempo

Los trabajadores restantes serán evaluados continuamente no solo a nivel laboral si no de

manera psicológica para visualizar en que campo se desenvuelven y se les ofrecerá puestos
en otras áreas como es la descarga de mercancía, seguridad, mantenimiento, entre otros, de
esta manera se evita una situación de despido masivo y se le ofrecen en paralelo paquetes de
formación y cursos a los empleados.
Para cubrir la demanda de empleados faltantes se hará un reclutamiento para puestos técnicos
y de operadores con experiencia

Cambio o fase de movimiento:

En esta parte ya tendremos una compañía formada con los departamentos de calidad e
informática funcionando en paralelo, en conjunto se integraran los nuevos empleados del
área de producción en conjunto con los viejos empleados ya capacitados, los cuales tendrán
como parte de sus tareas capacitar a los otros compañeros sin experiencia, en caso de tener
alguna duda operativa de la maquina que no puedan resolver con sus conocimientos se les
comunicara al departamento de redes e informáticas especializados en esta maquinaria, estos
serán los encargados de resolver los problemas en la parte técnica.
Las estructuras organizacionales tendrán la suficiente flexibilidad para poder manejarse de
manera óptima.
Por otro lado suponiendo, suponiendo que la cultura de la antigua empresa no tiene una
cultura de incumplimiento debido al tiempo operacional y al ser una compañía grande
(referencia) entonces se debe pasar de la cultura del cumplimiento a la de mejora sistemática
que se implementara en esta fase.

Prevenir
reingenieria

Establecer nuevos Mejorar

estándares Sistemáticamente

Reconocer el
mejoramiento

gráfico 5. Diagrama de mejoramiento sistemático

Donde se establecen nuevos estándares de producción, basados en la reingeniería continua,

a lo cual se dedicare el departamento de producción, de calidad e informática, en conjunto y
le pasaran resultados a la gerencia.
Por último, se pasará un reporte de la productividad de los elementos.

Recongelamiento:
Finalmente una vez implantada los cambios requeridos con la modernización de los equipos
adquiridos de alta tecnología tanto el departamento de producción como el departamento de
gerencia conformarán un comité de seguimiento y control cuya función será establecer
nuevas políticas (normas y procedimientos) para el buen uso y mantenimiento de los mismos
así como asegurar su buen funcionamiento permitiendo así que los trabajadores del
departamento de producción puedan mejorar su niveles y estándares productivos y los
empleados del departamento de gerencia con base al nivel y calidad del proceso productivo
puedan dedicarse firmemente a planificar estándares de ventas, mejorar sus labores
comerciales para que la empresa pueda lograr sus objetivos y obtener el retorno esperado de
la inversión.
Lo importante es generar confianza tanto en el proceso productivo como en el de
comercialización, ello reforzará la cultura organizacional de confianza al obtener el equilibrio
deseado en la aplicación del proceso de cambio.
La función y duración del comité vendrá dada por la aceptación y cumplimiento cabal de las
nuevas metodologías implantadas de trabajo, para ello se prevé el uso de formatos y pruebas
de control que puedan medir el desempeño de las mismas.
Por tanto, inevitablemente el comité tendrá una duración estimada de seis meses para levantar
un informe que permita establecer un manual de normas y procedimientos como aporte a la
cultura organizacional y permita el fácil acceso a la metodología de uso para todo el personal.
Se quiere con esto lograr estabilidad del proceso de cambios en el tiempo y que su uso sea
además de comprensible sea medible.
Con ello se desea lograr políticas internas para generar competencia y así medir los resultados
obtenidos para establecer una política cónsona de bonificaciones de acuerdo a estándares de
producción y ventas logrados.

CAPACITAR
AL
PERSONAL

MANUAL DE COMITE DE FIJACIÓN DE

NORMAS Y
PROCEDIMIENT SEGUIMIENTO METAS A
OS Y CONTROL LOGRAR

ANALISIS DE
RESULTADOS

gráfico 6. Evaluación continua

En esta fase el comité deberá:
1. Fijar cambios culturales
. Identificar y empoderar a los trabajadores que apoyen el cambio
. Identificar obstáculos y plantear soluciones inmediatas
2. Desarrollar estrategias para lograr la permanencia del cambio
. Identificar y asegurar el apoyo de los trabajadores influyentes dentro de la empresa (tanto a
nivel formal como informal)
. Establecer sistemas para facilitar las iniciativas laborales y así favorecer su reconocimiento
3. Proporcionar formación y soporte
. Manteniendo información constante con todo el personal involucrado en el cambio.
. Facilitar asistencia personalizada en caso de reticencias de ser necesitarlo
4. Una vez logrado los objetivos del cambio.
. Premiar y celebrar por el éxito logrado
. fijar acciones relevantes para todas las partes implicadas, sistemas de bonificaciones, de
forma que se reconozca y se gratifique a los agentes activos en la transformación.
Duración del proceso.
El proceso tendrá un tiempo de duración de 12 meses
Actividades y cronograma, horizonte 12 meses (según fases y modelo a ser
utilizado).

gráfico 7. Diagrama de Gantt

 CONCLUSIÓNES

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una complejidad de herramientas que nos permitió

lograr establecer un plan de acción para una empresa pequeña con miras a maximizar su
producción con la fijación de estándares y activando todo un mecanismo de cambios
estructurales para lograrlo, es importante resaltar lo siguiente:
• La identificación del problema nos ayudó a focalizar los aspectos mas
importantes del proceso de cambios.
• A parte de la modernización de una empresa, la constante actualización y trato
humano al personal que labora consolida los procesos de cambios emergentes
y logra que el personal se identifique más con los objetivos de la misma.
• Ningún cambio es factible sino se involucran todas las partes que conforman
la problemática dentro de la estructura organizativa, las reticencias son
producto de no saber escuchar a los trabajadores o por problemas pasados no
resueltos.
• La necesidad de cambio fundamentalmente estaba en función del proceso
productivo aparte de ello por las relaciones con el personal involucrado
constituye la base principal para su implementación.
• La modernización administrativa necesariamente favorecerá la cultura
organizacional.
• Promover un proceso de cambios necesariamente debe ser visto desde la
perspectiva de aplicación correcta del mismo en las diferentes fases
analizadas, sin ello no se prevé que los cambios propuestos sean factibles en
el corto, mediano o largo plazo.
 RECOMENDACIONES FINALES
• Crear un sistema de evaluación para el desempeño de cada puesto de trabajo
• Crear un sistema de evaluación para la relación entre los distintos departamentos
• Realización de algoritmos para la continua formación de los trabajadores
• Hacer encuestas para visualizar cual es el grado de adaptación de los trabajadores en
la empresa y las posibles mejoras.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Barnard A., Delgado A. y Voutssás J. (2016). Cultura organizacional y sus efectos en la
administración de archivos. Ciudad de México: Archivo General de la Nación.

- Beckhard R. y Harris R. (1973). Desarrollo Organizacional, E.U.A.: Fondo Educativo

Interamericano.

- Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional La Dinámica del Éxito en

las Organizaciones. Revisión técnica: Martha Patricia Guzmán Brito Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México.

- Doequipo Blogspot,[En línea]. Disponible:

http://doequipo13bunesr.blogspot.com/2011/01/
cambio-planeado.html [Consulta: 2021, Abril 12].

- Graciela Perozo, (2004) Fases del D.O. y modelo de cambio planeado, U.N.A
 ANEXOS

gráfico 8. Modelo de cambio Esquema del Proceso de Administración del Cambio ( Beckhard y Harris )