EL

MODELO
SHINGO

shingo.org
Expresiones de Gratitud
El Instituto Shingo desea agradecer al equipo que brindó
trabajo académico para producir el Modelo Shingo y sus
directrices, que se publicaron por primera vez en enero de
2008. El Modelo Shingo sigue siendo la base del plan de
estudios y otros trabajos que el Instituto continúa desarrollando
hoy. Los más involucrados durante su mandato en el Instituto
Shingo y la Universidad Estatal de Utah son Shaun Barker,
el Dr. Randall Cook, Robert Miller y Jacob Raymer. Un
agradecimiento especial al Dr. Brian Atwater y Brent Allen por
sus contribuciones con respecto al pensamiento sistémico.

El Instituto Shingo también quisiera agradecer a los miembros

de la Junta Asesora Ejecutiva de Shingo que proporcionaron
ideas prácticas y comentarios críticos a medida que el Modelo
evolucionó. Muchos otros amigos del Instituto Shingo continúan
aportando tiempo e ideas en la búsqueda de la excelencia
organizacional. El Instituto agradece a cada uno de ellos.

Finalmente, un agradecimiento especial a la Escuela de

Negocios Jon M. Huntsman de la Universidad Estatal de Utah
por proporcionar al Instituto Shingo un hogar y un entorno para
aprender, prosperar, y crecer.

El Modelo Shingo, Version 14.5

© Copyright 2020, Utah State University. Todos los derechos reservados.

Copyright y Marcas Registradas

El contenido del Modelo Shingo es propiedad de la Universidad Estatal de
Utah con todos los derechos reservados. Todas las imágenes y marcas son
marcas registradas, como se indica. Ninguna parte de esta publicación puede
reproducirse o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio, electrónico
o mecánico, incluida la fotocopia, grabación o uso de cualquier sistema de
almacenamiento o recuperación de información, para ningún propósito sin
el permiso expreso por escrito de la Universidad Estatal de Utah. Las marcas
comerciales que se consideran propiedad de terceros se utilizan de manera no
registrada solo con fines explicativos, o la propiedad de terceros se indica en la
medida en que se conoce.

El Modelo Shingo
 Huntsman Hall • Escuela de Negocios Jon M. Huntsman, Utah State University

El Propósito de Shingo
Basado en principios atemporales, el Instituto Shingo da
forma a culturas que impulsan la excelencia organizacional y
operativa.

La Misión del Instituto Shingo

La misión del Instituto Shingo es mejorar el proceso de
mejora mediante la realización de investigaciones de
vanguardia, proporcionando educación relevante, realizando
una evaluación organizativa perspicaz y reconociendo a las
organizaciones comprometidas con el logro de resultados
sostenibles de clase mundial.

El Modelo Shingo 3
 Los Orígenes del
Shingo
Pocas personas han contribuido
más al desarrollo de la gestión de
calidad total (TQM), la fabricación
justo a tiempo (JIT), y la fabricación
ajustada como Shigeo Shingo.

Dr. Shigeo Shingo, 1988 Muchos años antes de que estas

Jon M. Huntsman School of ideas se hicieran populares en el
Business ceremonia de graduación
mundo occidental, el Dr. Shingo
escribió acerca de garantizar
la calidad en la fuente, aportar
“No importa cuán valor a los clientes, trabajar
efectivo pueda con inventarios cero, configurar
ser establecer rápidamente máquinas a través
objetivos claros y del sistema de “intercambio de
luego esforzarse herramentales en un solo minuto”
(SMED), e ir al lugar de trabajo real
por alcanzarlos,
para comprender la verdadera
solo estallidos situación allí (“ir al gemba”).
de esfuerzo no
funcionarán; en el A lo largo de su vida, el Dr. Shingo
análisis final, los escribió y publicó 18 libros sobre
métodos deben estos y otros temas, siete de los
Ser mejorado.” cuales han sido traducidos del
japonés al inglés. También trabajó
~ Dr. Shigeo Shingo extensamente con ejecutivos
de Toyota, especialmente el Sr.
Taiichi Ohno, quien colaboró con
el Dr. Shingo para aplicar estos
conceptos.

4 El Modelo Shingo
 “Es verdad universal que aquellos que no estén
insatisfechos nunca progresarán. Sin embargo,
incluso si uno siente insatisfacción, no debe
desviarse para quejarse; debe estar activamente
vinculado a la mejora.”
~ Dr. Shigeo Shingo

Siempre a la vanguardia de las nuevas ideas, el Dr. Shingo

imaginó colaborar con una organización para promover el
trabajo de su vida a través de la investigación, la educación
práctica pero rigurosa y un programa para reconocer lo mejor
en excelencia organizacional en todo el mundo.

En 1988, el Dr. Shingo recibió un doctorado honorario en

administración de la Universidad Estatal de Utah en Logan,
Utah, y más tarde ese año, sus ambiciones se hicieron realidad
cuando el Premio Shingo se organizó e incorporó como parte
de la universidad.

Si bien el Premio
Shingo sigue siendo
una parte integral del
Instituto Shingo, el
alcance del Instituto
se ha ampliado
para incluir diversas
ofertas educativas,
un enfoque en la
investigación y una
red cada vez mayor
de afiliados con
licencia de Shingo
que imparten talleres
en todo el mundo.

El Modelo Shingo 5
Introducción del Modelo Shingo™
Para que cualquier organización tenga éxito a largo plazo,
debe participar en una incesante búsqueda para mejorar. La
mejora es un trabajo duro, pero la alternativa es la entropía.
No hay término medio. Más que la aplicación de una nueva
herramienta o la personalidad carismática de un líder, la
mejora organizacional requiere grandes ejecutivos, gerentes
inteligentes y enérgicos, y miembros del equipo capacitados.
Los resultados sostenibles requieren una cultura en la que
cada persona participe todos los días en hacer mejoras.

Los resultados sostenibles también dependen del grado

en que la cultura de una organización esté alineada con los
principios rectores específicos. El Modelo Shingo proporciona
un marco poderoso diseñado para guiar la transformación de
la cultura de una organización hacia el logro de resultados
ideales.

El Modelo Shingo es el resultado de años de investigación

realizada por el Instituto Shingo en organizaciones receptoras
después de recibir el Premio Shingo. Algunas de esas
organizaciones continuaron mejorando después de recibir
el premio, mientras que otras sufrieron un serio declive. La
investigación del Instituto se centró en las diferencias entre
estos dos grupos de organizaciones.

El Modelo Shingoes una representación gráfica de los

conceptos descubiertos en esa investigación. Ayuda a transmitir
los resultados de la investigación y, lo más importante, las
relaciones e interacciones entre herramientas, sistemas,
principios, cultura y resultados. Debido a que esta investigación
está en curso, el Modelo Shingo ha cambiado con los años y
puede continuar haciéndolo.

El Modelo Shingo
El Modelo Shingo no es un programa adicional u otra iniciativa
para que las organizaciones lo implementen. Más bien,
presenta los Principios Guía de Shingo y articula su relación

El Modelo Shingo
 SHINGO MODEL

PRINCIPIOS
GUÍA
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RESULTADOS CULTURA SISTEMAS

COMPORTAMIENTO

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El Modelo Shingo TM

con los sistemas, herramientas, resultados y cultura. El

Modelo Shingo proporciona una estructura sobre la cual
anclar las iniciativas actuales y con la cual cerrar brechas para
trabajar hacia el mantenimiento de una cultura de excelencia
organizacional.

Ya sea que los objetivos de una organización sean para fines

financieros o más altruistas, el enfoque de todos los ejecutivos
está en los resultados. Las organizaciones diseñan sistemas
con la intención de lograr resultados específicos, y seleccionan
herramientas para apoyar esos sistemas. Cuando un sistema
o herramienta no logra los resultados objetivo, los ejecutivos
intentan modificar los sistemas actuales o implementar nuevas
herramientas con la esperanza de alcanzar ese objetivo.
Pero las herramientas y los sistemas por sí solos no operan
un negocio. La gente hace. Cada persona dentro de una
organización tiene un conjunto de valores y creencias que
influyen en la forma en que se comporta. En última instancia,
el conjunto de los comportamientos de las personas conforma
la cultura organizacional, y la cultura influye mucho en los
resultados de la organización.

El Modelo Shingo 7
 Componentes del
Modelo Shingo TM

Principios Guía de Shingo

Los diez Principios Guía de Shingo son la base para construir
una cultura duradera y lograr la excelencia organizacional.
Se dividen en tres dimensiones: Impulsores Culturales,
Mejora Continua y Alineamiento Empresarial.

Sistemas
Un sistema es una colección de herramientas que trabajan
juntas para lograr un resultado esperado.

Herramientas
Una herramienta es un dispositivo único o una solución
puntual que realiza una tarea específica.

Resultados
Un resultado medible, ya sea exitoso o no, que resulta de la
implementación de herramientas y sistemas.

Cultura
Los valores, creencias, y comportamientos dentro de una
organización.

8 El Modelo Shingo
 Edgar Schein, profesor emérito de la MIT Sloan School of
Management, dijo: “Lo único de importancia real que hacen los
líderes es crear y administrar la cultura. Si no manejas la cultura,
te maneja a ti y es posible que ni siquiera te des cuenta de
hasta qué punto está sucediendo esto.”

Las culturas que se forman por accidente o sin atención

pueden tener efectos negativos significativos y de gran alcance.
Una cultura construida alrededor de la “lucha contra incendios”
honra y promueve a los “bomberos” en lugar de identificar y
solucionar los problemas que causan emergencias en primer
lugar. En una cultura que promueve a aquellos que buscan
ganar poder, las personas pueden retener información, excepto
cuando tengan el potencial de beneficiarlos personalmente.
Mantienen la autoridad de toma de decisiones lo más cerca
posible de ellos en lugar de confiar en los demás para que
tomen las decisiones apropiadas. Esto hace que la organización
responda mucho más lentamente a los problemas y sea mucho
menos probable que tome las mejores decisiones. Del mismo
modo, no es difícil imaginar los comportamientos que surgirán
en las organizaciones que fomentan el miedo, la supervivencia,
la culpa y la murmuración, el malestar y otras culturas
negativas.

Por el contrario, las excelentes culturas organizacionales se

basan en la humildad, el respeto, la confianza, la colaboración,
la innovación y el empoderamiento. ¿Qué comportamientos
esperaría ver dentro de estas organizaciones? ¿Cómo podrían
sus resultados diferir de los resultados de organizaciones
con culturas débiles? Finalmente, ¿cuál es la base de estas
organizaciones para que administren su cultura en lugar de la
cultura que las administra? Al hacer estas preguntas, el Instituto
Shingo obtuvo tres ideas importantes: los resultados requieren
comportamientos ideales, el propósito y el comportamiento de
los sistemas, y los principios informan el comportamiento ideal.

El Modelo Shingo 9
Tres Revelaciones de la Excelencia
Organizacional

1. Resultados Ideales (KPIs) Requerir Comportamiento Ideal (KBIs)

Los resultados de una organización dependen del comportamiento
de su gente. Para lograr resultados ideales, los líderes deben hacer
el trabajo duro de crear una cultura donde los comportamientos
ideales sean esperados y evidentes en cada miembro del equipo.

2. Propósito y Comportamiento de los Sistemas

Desde hace tiempo se entiende que las creencias tienen un
profundo efecto en el comportamiento. Sin embargo, lo que a
menudo se pasa por alto es el efecto igualmente profundo que
los sistemas tienen sobre el comportamiento. La mayoría de los
sistemas que guían la forma en que trabajan las personas están
diseñados para crear un resultado comercial específico sin tener en
cuenta el comportamiento que el sistema genera en consecuencia.
Los gerentes tienen un trabajo enorme para realinear los sistemas
de gestión, mejora y trabajo para impulsar el comportamiento
ideal requerido por todas las personas para lograr resultados
comerciales ideales.
3. Los Principios Informan el Comportamiento Ideal
Los principios son reglas fundamentales que rigen las
consecuencias. Cuanto más se entienden los principios, más
claramente se entiende el comportamiento ideal. Cuanto más
claramente se entienda el comportamiento ideal, mejor podrá
diseñar sistemas para impulsar ese comportamiento y lograr
resultados ideales.

Para que cualquier organización tenga éxito a largo plazo,

debe participar en una incesante búsqueda para mejorar las
cosas. Si no se hace que la mejora continua sea una prioridad,
inevitablemente resultará en un deterioro organizacional. Del mismo
modo, la excelencia debe ser la búsqueda de todos. De hecho,
la búsqueda apasionada de la perfección, aun sabiendo que es
fundamentalmente imposible de lograr, saca lo mejor de cada ser
humano.

El Modelo Shingo
 “Los principios siempre tienen consecuencias
naturales asociadas a ellos. Hay consecuencias
positivas cuando vivimos en armonía con los
principios. Hay consecuencias negativas
cuando las ignoramos..”
~ Dr. Stephen R. Covey, autor del libro más vendido
Seven Habits of Highly Effective People

Principios Guía
Los Principios Guía de Shingo son diez principios
que son la base para construir una cultura
sostenible de excelencia empresarial. En el
diamante Principios Guía, los principios se
dividen en tres dimensiones. Cada dimensión y
principio se discuten con más detalle en
las siguientes paginas.

El Modelo Shingo 11
Stephen R. Covey definió un principio como una ley natural que
se entiende universalmente, es atemporal en su significado
y evidente. Él enseñó que los valores gobiernan las acciones,
pero los principios gobiernan las consecuencias de las
acciones.

Los Principios Guía de Shingo son diez principios que son

la base para construir una cultura sostenible de excelencia
empresarial. Respetan a Cada Individuo, Liderar con Humildad,
Buscar la Perfección, Abrazar el Pensamiento Científico,
Enfocarse en el Proceso, Asegurar la Calidad en la Fuente,
Mejorar el Flujo y Jalon de Valor, Pensar Sistemicamente, Crear
Constancia en el Propósito y Crear Valor para el Cliente.

Debido a que el Dr. Shingo nos animó a pensar

categóricamente, los principios se dividen en tres dimensiones:
Impulsores Culturales, Mejora Continua, y Alineamiento
Empresarial.

Alineamiento
Empresarial

Mejora Continua

Impulsores Culturales

PRINCIPIOS
GUÍA

El Modelo Shingo
 Aprendiendo y Enseñando los
Principios
El primer paso que debe dar un líder para liderar una
transformación cultural es comprender lo que significa cada
uno de los Principios Guía de Shingo. Es imposible que un líder
lidere el desarrollo de una cultura basada en principios hasta
que haya pasado por la profunda reflexión personal requerida
para comenzar una transformación cultural. Esta no es una
tarea trivial. La plena aceptación de estos principios requiere un
replanteamiento fundamental de las reglas de compromiso.

“Hay tres constantes en la vida. . . cambio,

elección, y principios.”
~ Dr. Stephen R. Covey, autor del libro más vendido
Seven Habits of HIghly Effective People

Como mínimo, los líderes deben ser lo suficientemente

curiosos como para experimentar con el principio. John Shook,
del Instituto Lean Enterprise, enseñó que es imposible “pensar
en una nueva forma de actuar”. Más bien, guiados por los
principios correctos, uno puede hacer, observar, aprender y
luego hacer otra cosa hasta que “actuemos hacia una nueva
forma de pensar”. Al analizar cuidadosamente la relación de
causa y efecto entre los principios y los resultados, un líder
comenzará a cambiar las creencias sobre lo que impulsa el
rendimiento empresarial óptimo. Después de obtener esta
nueva información, se convierte en la responsabilidad principal
del líder ver que otros en su organización tengan experiencias
en las que puedan obtener la misma información.

Ya sea reconocido o no, los Principios Guía de Shingo siempre

gobiernan las consecuencias de los comportamientos de
liderazgo y gestión. Por ejemplo, si un líder permite que
surja una cultura donde los empleados son considerados

El Modelo Shingo 13
simplemente como una carga de costos desafortunada o
donde las personas más inteligentes son las únicas que
alcanzan la cima, la consecuencia será una fuerza laboral
que no está completamente comprometida. Las ideas
para mejorar no se articularán ni se actuarán sobre ellas. La
gente se sentirá insatisfecha en su trabajo y la rotación será
alta. Los costos laborales serán excesivamente altos, los
sistemas empresariales se estancarán y la innovación no será
lo suficientemente rápida como para competir en el clima
empresarial que cambia rápidamente. Los líderes imprudentes
verán esto como una validación de lo que creen, en lugar del
final decepcionante de una profecía autocumplida.

Por el contrario, cuando las personas entienden los principios

por sí mismas, se empoderan para tomar iniciativas personales.
Los líderes que enseñan a los miembros del equipo los
principios detrás de las herramientas pueden estar más
seguros de que el comportamiento individual se orientará en la
dirección correcta. Los líderes también deben diseñar sistemas
que faciliten a las personas hacer lo correcto de acuerdo
con el indicador clave de comportamiento (KBI) identificado.

El Modelo Shingo
 Los principios informarán el comportamiento ideal que
proporcionará a los líderes la capacidad de seleccionar KBI que
acercarán la cultura de la organización al ideal.

Alinear Sistemas con Principios

Todo el trabajo en una organización es el resultado de un
sistema. Los sistemas deben estar diseñados para producir
un objetivo final específico, de lo contrario evolucionarán por
sí mismos. Los sistemas crean las condiciones que hacen
que las personas se comporten de cierta manera. Uno de los
resultados de sistemas mal diseñados es una enorme variación
en el comportamiento o incluso un mal comportamiento
constante. La variación en el comportamiento conduce a
la variación en los resultados. La excelencia organizacional
requiere un comportamiento ideal que se traduzca en
resultados consistentes e ideales.

El Modelo Shingo ilustra la necesidad crítica de alinear cada

sistema de gestión, mejora y trabajo de la organización
con los Principios Guía de Shingo. Cuando los sistemas
están correctamente alineados con los principios, influyen
estratégicamente en el comportamiento de las personas hacia
el ideal.

Para obtener más información sobre el Modelo Shingo, los

Principios Guía de Shingo, y las Tres Revelaciones de la Excelencia
Organizacional, asista al taller DISCOVER EXCELLENCE, el requisito
previo en la serie de educación Shingo. Visite shingo.org/education
para conocer las fechas y ubicaciones de los talleres.

El Modelo Shingo 15
 “Tengo una creencia fundamental
de que los resultados de negocio
comienzan con la cultura y su gente.”
~ Doug Conant, ex CEO de Campbell Soup

Impulsores Cultur ales

La primera dimensión del diamante
Principios Guía consiste en los principios de
los Impulsores Culturales de Respetar
a Cada Individuo y Liderar con Humildad.
Los impulsores culturales están en la
base de la pirámide porque se centran
en la base de una organización: su gente.

16 El Modelo Shingo
 Respetar a Cada Individuo
El respeto debe convertirse en algo que se siente
profundamente por cada persona en una organización. El
respeto por cada individuo incluye naturalmente el respeto a
los empleados, los clientes, los proveedores, la comunidad y
la sociedad en general. Las personas se sienten estimuladas
cuando se demuestra este tipo de respeto. La mayoría de
miembros del equipo dirán que ser respetado es lo más
importante que quieren de su empleador. Cuando las personas
se sienten respetadas, proporcionan más que lo que producen
sus manos, dedican sus mentes y corazones también.

Para entender mejor el principio del respeto por cada individuo,

simplemente formúlese la pregunta: “¿Por qué?” La respuesta
es que somos todos seres humanos con valor y potencial.
Porque esto es cierto, cada persona merece mi respeto.

El Modelo Shingo 17
 Indicadores de
Comportamiento
del Impulsores
Culturales*
El coaching es consistente
y evidente en todos
los niveles de una
organización.
El liderazgo está
comprometido de manera
constante y previsible
donde sucede el trabajo.
Todos los empleados
entregan sugerencias.
Los casi errores se
capturan y se abordan
inmediatamente.
La toma de decisiones
se lleva al nivel más
bajo posible con
retroalimentación para
cualquier decisión
tomada.
*Nota: Estos ejemplos no son
completos.
18 El Modelo Shingo
Liderar con
Humildad
Un rasgo común entre destacados
profesionales con excelencia
organizacional es el sentido de
humildad. La humildad es un
principio habilitador que precede al
aprendizaje y la mejora. La voluntad
de un líder para recabar opiniones,
escuchar atentamente, y aprender
continuamente crea un entorno
donde los miembros del equipo se
sienten respetados y motivados y
en el cual aportan libremente sus
capacidades creativas. La mejora
es posible únicamente cuando
las personas están dispuestas a
reconocer su propia vulnerabilidad
y abandonar la predisposición y los
prejuicios en su búsqueda de una
mejor manera.
Impulsores Culturales
Conceptos de Apoyo
Asegure un Ambiente Seguro
No hay mayor medida de respeto
por el individuo que crear un
ambiente de trabajo que promueva
la salud y la seguridad de los
empleados y la protección del
medio ambiente y la comunidad
circundante. Los sistemas
ambientales y de seguridad
encarnan un compromiso
filosófico y cultural que comienza
con el liderazgo. Cuando el
 liderazgo está comprometido, la Sistemas de
organización crea y apoya sistemas Impulsores
y comportamientos apropiados. Culturales*
En resumen, la seguridad es lo
• Desarrollo individual
primero.
• Capacitación en el
trabajo o capacitación
Desarrollar Personas dentro de la industria
El desarrollo de las personas se (OJT/TWI)
ha convertido en un importante
• Entrenamiento
y poderoso facilitador cultural y
va de la mano con los principios • Standard daily
management
de excelencia organizacional. A
través del desarrollo de personas, • Gestión diaria estándar
la organización crea “nuevos • Compartir ideas
científicos” que impulsarán • Sugerencias
mejoras futuras. El desarrollo de
• Recompensa y
las personas está más involucrado
reconocimiento
que la simple capacitación en
el aula. Incluye experiencias • Comunicación
prácticas en las que las personas • Medio ambiente, salud,
pueden descubrir nuevas ideas y seguridad (EHS)
de una manera que crea una • Educación y
visión personal y un cambio en la entrenamiento
mentalidad y el comportamiento. • Participación de la
comunidad
Los ejecutivos de una organización • Reclutamiento y
deben comprometerse a planificación de
desarrollar personas y expandir la sucesión
base de conocimiento. Los gastos • Responsabilidad
de educación y capacitación
• Compromiso y
son inversiones necesarias participación
para la salud a largo plazo de
• Trabajo estándar líder
la organización. Como tal, el
compromiso ejecutivo con esta
inversión no debe flaquear.

Empoderar e Involucrar a Todos

Para que una organización sea
competitiva, se debe aprovechar

El Modelo Shingo 19
todo el potencial de cada individuo. Las personas son el único
activo organizacional que tiene una capacidad infinita de
apreciar su valor. Los desafíos de competir en los mercados
mundiales son tan grandes que el éxito solo puede lograrse
cuando cada persona en todos los niveles de la organización
puede innovar y mejorar continuamente. La eliminación de las
barreras a esa innovación se convierte en responsabilidad de la
gerencia.

El concepto del Modelo Shingo es fundamental para enseñar

a las personas los principios clave (el “por qué”) detrás de todo
lo que hacen. Cuando las personas entienden por qué, se
empoderan para tomar iniciativas personales. Administrar un
equipo de personas que comparten un profundo entendimiento
y compromiso con los conceptos y principios clave es mucho
más fácil que administrar el trabajo de aquellos que solo
están haciendo lo que se les dice que hagan. Los empleados
capacitados que entienden los principios relevantes tienen
muchas más probabilidades de tomar buenas decisiones sobre
la dirección y la idoneidad de sus ideas de mejora.

Para aprender más sobre la primera dimensión del Modelo Shingo,

asista a un taller de CULTURAL ENABLERS. Visite
shingo.org/education para conocer las fechas y ubicaciones
de los talleres.

El Modelo Shingo
 “Mejora significa la eliminación de desperdicios, y la
condición previa más esencial para la mejora es la
consecución adecuada de los objetivos. No debemos
equivocarnos, en primer lugar, sobre lo que significa la
mejora. Los cuatro objetivos de mejora deben ser hacer las
cosas más fáciles, mejores, más rápidas y más baratas.”
~ Dr. Shigeo Shingo

Mejora Continua
Cuando la primera dimensión aborda los
principios en torno a las personas de una
organización, la segunda dimensión en el
diamante Principios Guía aborda los procesos.
En una cultura de mejora continua, el enfoque
no debe estar solo en la calidad o el costo.
La organización debe incorporar todos los
aspectos de valor percibidos por el cliente:
innovación, calidad, costo, flexibilidad,
entrega rápida y una visión integral del
medio ambiente, la salud, y la seguridad.

El Modelo Shingo 21
Buscar la Perfección
La perfección es una aspiración que probablemente no se
logre, pero la búsqueda de esta crea una mentalidad y una
cultura de mejora continua. Lo que es posible solo está limitado
por los paradigmas a través de los cuales vemos y entendemos
la realidad actual de la organización.

Abrazar el Pensamiento Científico

La innovación y mejora son la consecuencia de ciclos repetidos
de experimentación, observación directa, y aprendizaje.
Una exploración incesante y sistemática de nuevas ideas,
incluyendo fracasos, nos permite refinar constantemente
nuestra comprensión de la realidad.

Enfocarse en el Proceso
Todos los resultados son la consecuencia de un proceso. Es
casi imposible, incluso para las buenas personas, producir
constantemente resultados ideales con procesos deficientes,
dentro y fuera de la organización. Es la naturaleza humana

El Modelo Shingo
 culpar a las personas involucradas cuando algo sale mal o no
es ideal, cuando en realidad, la gran mayoría de las veces el
problema radica en un proceso imperfecto y no en las personas
involucradas.

Asegurar Calidad en la Fuente

La calidad perfecta solo puede lograrse cuando cada elemento
de trabajo está bien hecho la primera vez. Si se produce un
defecto en un producto o servicio, debe detectarse y corregirse
en el momento en que se crea.

Mejora el Flujo y Jalon de Valor

El valor para los clientes se maximiza cuando este se crea en
respuesta a la demanda real y a través de un flujo continuo
y sin interrupciones. Aunque el flujo de una sola pieza es el
ideal, la demanda es a menudo distorsiona a menudo entre las
organizaciones y dentro de ellas. Desperdicio es todo aquello
que interrumpe el flujo continuo de valor.

“La mayor parte de lo que llamamos ‘gestión’

consiste de dificultar que las personas
obtengan su trabajo hecho.”
~ Dr. Peter Drucker, consultor de gestión, educador, y autor

Mejora Continua Conceptos de Apoyo

Estabilizar Procesos
La estabilidad en los procesos es la base fundamental de
cualquier sistema de mejora. Crea consistencia y repetibilidad
y es la base para la identificación del problema. Casi todos
los principios de mejora continua dependen de la estabilidad
porque es el precursor para lograr el flujo. Muchas de las
racionalizaciones de los residuos se basan en la inestabilidad
de los procesos, como si estuvieran fuera de nuestro control.
En cambio, las organizaciones deberían aplicar las herramientas

El Modelo Shingo 23
básicas disponibles para reducir o eliminar la inestabilidad
y así crear procesos que ayuden a identificar y eliminar el
desperdicio.

Trabajo Estándar
Si bien la estabilidad es una condición previa necesaria para
crear flujo y mejora, la creación de trabajo estándar incorpora el
control en el proceso mismo. El trabajo estándar es el principio
de apoyo para mantener la mejora en lugar de recurrir a
prácticas y resultados anteriores. El trabajo estándar también
elimina la necesidad de controlar las operaciones a través de
estándares de costos, objetivos de producción u otros métodos
de supervisión tradicionales. Cuando el trabajo estándar está
en su lugar, el trabajo en sí mismo sirve como mecanismo de
control de gestión. Los supervisores tienen más libertad para
trabajar en otras tareas cuando no hay necesidad de monitorear
y controlar el proceso de trabajo.

“Donde no hay un estándar, no puede haber

mejoras. Por estas razones, los estándares son
la base tanto para el mantenimiento como para
la mejora.”
~ Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen

Go & Observe (Vaya & Observe)

La observación directa es un principio de apoyo vinculado
al pensamiento científico. Es, de hecho, el primer paso
del método científico. La observación es necesaria para
comprender realmente el proceso o fenómeno que se estudia.
Con demasiada frecuencia, las percepciones, la experiencia
pasada, los instintos y los estándares inexactos se interpretan
erróneamente como realidad. A través de la observación
directa, la realidad se puede ver, confirmar y establecer.

Centrarse en el Flujo de Valor

Mejorar Flow & Pull combinado con Focus on Process requiere
definir flujos de valor y centrarse en ellos. Un flujo de valor es la
recopilación de todos los pasos necesarios para entregar valor

El Modelo Shingo
 al cliente. Definir lo que los clientes valoran es un paso esencial
para enfocarse en el flujo de valor. Sin embargo, comprender
claramente todo el flujo de valor es la única forma en que una
organización puede mejorar el valor entregado y/o mejorar el
proceso mediante el cual se entrega.

Mantenlo Simple y Visual

En la sociedad actual, con frecuencia vemos un sesgo hacia
soluciones complejas, así como una prima pagada a aquellos
que parecen manejar bien la complejidad. Pero por lo general,
se pueden lograr mejores resultados a un costo menor
mediante la simplificación. El trabajo de la vida del Dr. Shingo
en la prueba de errores se centra en este principio.

Gran parte del desperdicio es, de hecho, el resultado de déficit

de información. Hacer que la información sea visual, cuando
se combina con la simplificación, resuelve los déficits de
información.

Identificar y Eliminar Desperdicios

La identificación y eliminación de residuos es un concepto
práctico para hacer que los procesos fluyan, por lo que
se convierte en un foco primario de mejora continua. El
desperdicio es cualquier cosa que frena o interrumpe el flujo
continuo de valor para los clientes. La eliminación de residuos
es un poderoso principio de apoyo porque se entiende
fácilmente. Centrarse en la eliminación de desperdicios
conducirá constantemente a un comportamiento apropiado,
mientras que el enfoque incorrecto con frecuencia puede
convertirse en una barrera para la mejora. Al final, identificar y
eliminar el desperdicio involucrará a toda la organización en el
esfuerzo de mejora continua.

Ningún Defecto Pasado Hacia Adelante

El concepto No Defect Passed Forward es esencial para la
excelencia organizacional desde muchos puntos de vista
diferentes. Desde la perspectiva de un ejecutivo, se requiere
un gran coraje para detener el proceso el tiempo suficiente
para comprender la causa raíz y tomar contramedidas que

El Modelo Shingo 25
 Indicadores de eviten que el proceso vuelva a
Comportamiento ocurrir. Esto a menudo significa
de Mejora intercambiar cualquier pérdida
Continua* a corto plazo por una ganancia
Los éxitos y fracasos sustancial a largo plazo. Desde
se comunican la perspectiva de un gerente, los
abiertamente. sistemas deben estar en su lugar
El trabajo estándar es para garantizar que cualquier
monitoreado para su resultado que varíe del estándar,
cumplimiento.
aunque sea un poco, crea una
La mejora es parte expectativa y apoyo para la acción
del trabajo y no una
inmediata. Esto a menudo se llama
actividad adicional.
“enjambre”. Desde el punto de vista
El flujo es visual.
de un miembro del equipo, ningún
Todos están defecto transmitido requiere
capacitados en un una mentalidad de propiedad y
enfoque estructurado
y científico para responsabilidad. Si los estándares
la resolución de están claramente definidos, cada
problemas; El persona debe saber qué es lo
coaching está
en curso. bueno. Los ejecutivos y gerentes
deben modelar y luego crear
Ir y observar es parte
del trabajo estándar las condiciones para que los
del líder. miembros del equipo desarrollen la
Todos aprenden a mentalidad de integridad personal.
recopilar datos yendo Esto significa que nadie transmitiría
a donde sucede el a sabiendas o voluntariamente el
trabajo.
resultado de su contribución de
Las condiciones valor a otra persona si contuviera la
anormales se
reconocen y reaccionan
más mínima variación del estándar.
rápidamente.
El inventario se minimiza
constantemente
y se considera un “Todo debe hacerse lo
desperdicio, no un más simple posible, pero
activo.
no más simple.”
Los clientes brindan
comentarios directos o ~ Albert Einstein
en tiempo real.

26 El Modelo Shingo
 Este concepto de apoyo alimenta Sistemas de
la mentalidad y las herramientas Mejora Continua*
de mejora continua y crea las
• Voz del cliente
condiciones para buscar la
perfección. Es posible lograr la • Resolución de
problemas (A3
perfección en la aplicación de este
Thinking, PDCA, DMAIC
concepto.
• Mapeo de flujo de
valor
Mejora Integral con el Trabajo
A medida que se produce la • Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
migración hacia una cultura basada
en principios, las actividades y • Manejo visual
enfoques para la mejora continua • Metodología 5S
se convierten en parte del trabajo
• Desarrollo de
diario de cada empleado de proveedores
una organización. Cada persona
• Metodología de mejora
en una organización realiza el continua
trabajo diario. Cuando la mejora
• Preparación del
se integra con el trabajo, cada
proceso de producción
persona acepta naturalmente la (3P)
responsabilidad de mejorar los
• Cambio rápido o
procesos de trabajo diarios.
reducciones de
configuración (SMED)
Los ejecutivos son responsables
• Prueba de error/cero
de mejorar los procesos de
defectos
establecimiento de estrategias o
• Desarrollo del nuevo
quizás los procesos de alineación
mercado y explotación
de recursos. Son los principales actual del mercado.
responsables de implementar
• Despliegue de
estrategias y métricas de misión
funciones de calidad,
crítica en la organización para que ingeniería concurrente,
cada persona no solo tenga una etc. para el desarrollo
visión clara de lo que más importa, de productos.
sino que también esté motivada • Compromiso y
por la misión de una manera que participación
cree un caso convincente para
mejorar.
*Nota: Estos ejemplos no son
completos.

El Modelo Shingo 27
Los gerentes son responsables de mejorar los sistemas de
calidad, los sistemas de desarrollo de rendimiento o el flujo de
flujo de valor.

Los miembros del equipo son responsables de mejorar los

tiempos de ciclo, la calidad del trabajo o los rendimientos.
Se convierten en “científicos” que evalúan continuamente el
estado actual de sus procesos y buscan un estado mejor y
futuro que mejorará el valor (o eliminará el desperdicio) y, por lo
tanto, buscar la perfección.

Integrar la mejora con el trabajo es más que asignar

responsabilidad; implica la creación de trabajo estandarizado
que define los sistemas necesarios para la mejora.

Confíe en Datos y Hechoss

Dr. Shingo enfatizó la importancia de estar basado en datos
en la búsqueda de la mejora continua. Con frecuencia
compartía ejemplos de situaciones específicas en las que
se recopilaban datos, pero los datos eran incorrectos o no
se usaban realmente en el proceso de mejora. Él insistió en
que la comprensión del proceso real sea tan exhaustiva que
al implementar un cambio en el proceso, la mejora, como
lo demuestran los datos, podría predecirse. Por lo tanto, se
requeriría la reconciliación entre los resultados pronosticados y
los resultados reales, haciendo que el proceso de mejora esté
realmente basado en datos. En última instancia, cuando los
datos se tratan de manera flexible o imprecisa, la tendencia es
dejar una mejora potencial sobre la mesa o, lo que es peor, no
lograr ninguna mejora.

Para obtener más información sobre la segunda dimensión, asista

a un taller de CONTINUOUS IMPROVEMENT. Visite shingo.org/
education para conocer las fechas y ubicaciones de los talleres.

El Modelo Shingo
 “Los negocios y los esfuerzos humanos son
sistemas . . . Tendemos a centrarnos en las
instantáneas de partes aisladas del sistema y
nos preguntamos por qué nuestros problemas
más profundos nunca se resuelven.”
~ Dr. Peter Senge, profesor titular en el MIT
y autor de The Fifth Discipline

Alineamiento Empresarial
Las secciones anteriores describen las dos
primeras dimensiones del diamante de Principios
Guía con respecto a las personas y los procesos.
La tercera dimensión detalla los principios con
respecto al propósito de una organización. Para
lograr la excelencia empresarial, una organización
debe alinear efectivamente cada flujo de valor.

El Modelo Shingo 29
Pensar Sistemicamente
A través de la comprensión de las relaciones y la
interconectividad dentro de un sistema, las personas
tomarán mejores decisiones y mejoras que se alinearán más
naturalmente con los resultados deseados de una organización.

Crear Constancia de Propósito

Una inquebrantable claridad de por qué existe la organización,
hacia dónde va y cómo llegará allí, permite a las personas
armonizar sus acciones, así como innovar, adaptar, y tomar
riesgos con mayor confianza.

Crear Valor Para el Cliente

En última instancia, el valor debe definirse a través del lente
de lo que un cliente desea y está dispuesto a pagar. Las
organizaciones que no son capaces de ofrecer este resultado
tan fundamental con eficacia y eficiencia no son sostenibles a
largo plazo.

Alineamiento Empresarial Conceptos

de Apoyo
Ver Realidad
La capacidad de ver realmente la realidad es un concepto

El Modelo Shingo
 muy importante. La mayoría Indicadores de
de los gerentes y ejecutivos se Comportamiento
consideran capaces de ver el de Alineamiento
mundo que los rodea y evaluar la Empresarial
situación actual. Sin embargo, las
Todos tienen un
personas pueden tener puntos
conocimiento lo
ciegos debido a paradigmas de suficientemente
larga data, experiencia de vida, profundo del flujo
historia, expectativas personales de valor para poder
y más. Por lo tanto, la práctica de comprender los
Go & Observe fue desarrollada en procesos aguas arriba y
base al principio de que la realidad aguas abajo.
necesita ser percibida usando los Hay una conversación
cinco sentidos. diaria sobre el impacto
con clientes internos y
La mayoría de las organizaciones externos..
crean barreras que hacen que
Los ejecutivos y
sea muy difícil para las personas
gerentes entrenan a los
ver y decir la verdad sobre lo que miembros del equipo
ven. Un senador estadounidense para garantizar una
recientemente retirado escribió conexión clara entre el
que, después de haber viajado en propósito y el trabajo
numerosos ocasiones con otros que se realiza.
líderes políticos y militares a áreas
Los objetivos son
de conflicto mundial grave, su visuales y entendidos,
mayor decepción fue que todas sus y todos saben si están
evaluaciones del progreso estaban ganando o perdiendo.

El Modelo Shingo 31
 Indicadores de
Comportamiento
de Alineamiento
Empresarial*
(continuado)
Los ejecutivos siguen
teniendo principios
incluso durante los
tiempos difíciles.
Los ejecutivos y
gerentes visitan con
frecuencia el lugar
donde se realiza el
trabajo.
Los miembros del
equipo se envían
comúnmente al
sitio del cliente para
comprender cómo se
utiliza su producto o
servicio.
Las expectativas del
cliente son claras y
visuales.
Las actividades de
mejora demuestran una
comprensión clara de
los comentarios de los
clientes.
*Nota: Estos ejemplos no son
completos.
32 El Modelo Shingo
muy distorsionadas de los datos
reales que observaron.
Además, la mayoría de las
organizaciones construyen
involuntariamente culturas
que impiden el flujo libre de
información que comunica una
imagen honesta de la realidad. Max
De Pree, ex CEO de Hermann Miller
dijo: “La primera responsabilidad de
un líder es definir la realidad”. Por
ejemplo, un líder debe establecer
sistemas que hagan que el
desempeño organizacional y el
comportamiento de los miembros
del equipo sean transparentes
para todos. Ningún líder puede
liderar efectivamente sin tener
una comprensión firme de las
realidades comerciales actuales.
Centrarse en el Largo Plazo
Jeffrey K. Liker, autor galardonado
y profesor de la Universidad de
Michigan, destaca el principio
del enfoque a largo plazo. Él
enseña que centrarse en el largo
 plazo proporciona una base de Sistemas de
estabilidad en la suite ejecutiva que Alineamiento
no se puede lograr de ninguna otra Empresarial*
manera. Cuando una organización
• Despliegue de
se enfoca en el largo plazo, es más estrategia
probable que tome decisiones
• Gestión diaria
que buscarán seguridad, calidad,
entrega y costo en lugar de solo • Evaluación
objetivos financieros mensuales • Comunicación
o trimestrales o límites de • Gestión de relaciones
bonificación. En conjunto con las con el cliente (CRM)
prioridades a corto y mediano
• Tecnologías de la
plazo, pensar en términos de información
objetivos heredados de 20 a 50
• Cuentas y finanzas
años reduce significativamente
la tendencia a las reacciones • Medición
instintivas ante presiones urgentes. • Informes/
responsabilidad
Alinear los Sistemas • Voz del cliente
Desde la perspectiva de las partes
• Manejo visual
interesadas, todo el potencial se
• Gestión de riesgos
realiza solo cuando los aspectos
más críticos de una empresa • Recursos humanos
comparten una plataforma común • Gobernancia
de principios de excelencia
• Regulador
operativa, sistemas de gestión y
herramientas. Si bien se espera • Gestión de proyectos
que las organizaciones desarrollen
algunos elementos únicos de su
cultura local, también se espera “El esquema
que los principios se conviertan en más magnífico
una parte común y unificadora de del mundo
cada localidad. El liderazgo de nivel será inútil si su
superior, el personal y los procesos percepción de la
comerciales deben ejemplificar situación actual
los mismos principios, sistemas y es errónea.”
herramientas que los componentes
operativos de toda la empresa. ~ Dr. Shigeo Shingo

El Modelo Shingo 33
“Haz todo lo posible en busca de formas de hacer
lo imposible.” ~ Dr. Shigeo Shingo
Alinear Comportamientos con Rendimiento
El comportamiento ideal genera resultados a largo plazo. Esto
sucede cuando los sistemas están alineados con los principios
de excelencia operativa. Los gerentes deben ayudar a cada
persona a anclar sus valores personales con estos mismos
principios, porque los valores personales son los que en
última instancia impulsan los comportamientos individuales.
Los ejecutivos son responsables de crear el entorno y el
proceso para que las personas evalúen sus propios valores en
relación con los resultados de desempeño requeridos por la
organización.

Una empresa estableció el objetivo de reducir las quejas

de los clientes solo para descubrir que, como lo hicieron,
comenzaron a perder clientes valiosos. La medida impulsó el
comportamiento que hizo que la queja fuera una experiencia
tan dolorosa que los clientes simplemente dejaron de llamar.
Un mejor objetivo podría haber sido aumentar el número de
quejas para que cada decepción pueda tener la oportunidad
de resolverse.

Despliegue de Políticas
El despliegue de políticas es un sistema de planificación
e implementación basado en el pensamiento científico, la
participación de los empleados y el respeto por el individuo.
A nivel de estrategia, el despliegue de políticas proporciona
liderazgo con los principios, sistemas y herramientas necesarios
para alinear cuidadosamente los objetivos clave y las
estrategias de ejecución. Esto faculta a la organización, a través
de niveles de detalle en cascada, para lograr esos objetivos.
Debido a que muchas personas están involucradas, la claridad
es crítica. Una estrategia alineada ayuda a mantener a todos en
la misma página y apuntando en la misma dirección.

Gestión Diaria Estandarizada

El concepto de tener algún nivel de descripción detallada

El Modelo Shingo
 del trabajo sobre cómo hacer realmente el trabajo diario
se aplica a todos los niveles de un organización, incluso
liderazgo. (Independientemente de la percepción entre
muchos ejecutivos, su trabajo puede y debe organizarse en
componentes estándar).

La gestión diaria estándar crea un punto de referencia desde

el cual se puede basar la mejora continua. La gestión diaria
estándar puede conducir a un mayor control del proceso,
reducción de la variabilidad, mejor calidad y flexibilidad,
estabilidad (o resultados predecibles), visibilidad de anomalías,
expectativas claras y una plataforma para el aprendizaje
individual y organizacional. La gestión diaria estándar también
permite la creatividad centrada y controlada en lugar de ad
hoc. Los ejecutivos que siguen e insisten en el trabajo estándar
envían un mensaje claro de que nadie está por encima de la
mejora continua.

Medir lo que Importa

Históricamente, las organizaciones han tendido a medir las
cosas que la gerencia necesita saber para poder planificar,
organizar y controlar. Pero la participación generalizada es
esencial para la mejora continua y el rendimiento constante. Por
lo tanto, es importante definir medidas que sean importantes
para quienes las necesitan y las utilizan. Los miembros del
equipo necesitan medidas diferentes que los gerentes que
necesitan planificar a mayor escala y los ejecutivos que son
responsables de toda la empresa.

Las mediciones deben estar directamente vinculadas a

las prioridades estratégicas, son fáciles de capturar, dar
retroalimentación oportuna vinculada al ciclo de trabajo e
impulsar la mejora. En última instancia, las mediciones deben
crearse para garantizar que todos se centren en las actividades
estratégicas apropiadas que impulsan la mejora continua para
hacer avanzar a toda la empresa.

Identificar al Cliente
Aunque la visión tradicional de los clientes como destinatarios

El Modelo Shingo 35
inmediatos de un producto o servicio puede ser apropiada
en algunos contextos, esta visión es a menudo demasiado
limitada. En el contexto del Modelo Shingo, un cliente puede
incluir múltiples partes interesadas relevantes que abarcan
las cadenas de suministro y valor y más allá. Esta vista aborda
las necesidades, deseos y sensibilidades de los productores
o proveedores, así como de los usuarios, consumidores
o receptores de productos y servicios. También incluye a
aquellos afectados directa o indirectamente por la fabricación,
distribución, uso o provisión de un producto o servicio. Esto
puede incluir individuos, formuladores de políticas y el medio
ambiente natural. Esta visión contemporánea de los clientes
requiere un equilibrio de las consideraciones de las partes
interesadas y es coherente con las crecientes expectativas de
que las empresas deben ser responsables tanto social como
ambientalmente.

Identificar Relaciones de Causa y Efecto

Cuando los conductores quieren hacer que un automóvil vaya
más rápido, simplemente aplican más presión al pedal del
acelerador. Entonces, el “dial” es el velocímetro. ¿Qué mueve
el dial? Presionando el pedal del acelerador. ¿Por qué funciona
esto? Porque hay una conexión física entre el pedal, el motor y
el eje. Esta es una relación clara de causa y efecto. Para crear
valor, las organizaciones deben descubrir relaciones similares
de causa y efecto para determinar cómo se pueden lograr los
objetivo.

Para aprender más sobre la tercera dimensión en el Modelo Shingo,

asista al taller de ENTERPRISE ALIGNMENT. Visite shingo.org/
education para conocer las fechas y ubicaciones de los talleres.

Para aprender cómo todas las dimensiones trabajan juntas para

construir una cultura de excelencia organizacional, asista al taller
final, BUILD EXCELLENCE. Visite shingo.org/education para conocer
las fechas y ubicaciones de los talleres.

El Modelo Shingo
 “Una organización se acerca a la excelencia a
medida que logra los resultados deseados como
resultado de comportamientos, impulsados ​​
por sistemas que pueden sostener no solo los
resultados sino también la cultura que los creó.”
~ Instituto Shingo

Sistemas,
Herramientas,
Resultados y Cultura
Los últimos cuatro diamantes en el Modelo
Shingo—Sistemas, Herramientas, Resultados,
y Cultura—son críticos para el éxito a largo
plazo de una organización. Juntos, conducen
el comportamiento cada vez más cerca
del ideal y de una cultura sostenible de
excelencia organizacional.

El Modelo Shingo 37
 Herramientas
Una herramienta es una solución puntual o
un medio específico para un fin. El Dr. Shingo
describió el concepto de una herramienta
como una técnica para resolver un problema
específico, necesario pero no suficiente por sí solo para resolver
problemas más amplios. Las herramientas deben seleccionarse
para permitir que un sistema realice su propósito previsto.
Deben eliminarse o cambiarse cuando la herramienta ya no sea
necesaria o no sea la mejor solución.

Un error común cometido por las organizaciones es centrarse

demasiado en un conjunto de herramientas específico como
base para los esfuerzos de mejora. Las herramientas no
responden la pregunta “por qué”, solo se enfocan en “cómo”.
Pero conocer el “cómo” sin comprender completamente el “por
qué” a menudo deja a los miembros del equipo esperando
instrucciones, incapaces de actuar por su cuenta.

Por el contrario, cuando los miembros del equipo entienden

cómo las herramientas que usan sirven al sistema en su
conjunto y ayudan a lograr su propósito, están en mejores
condiciones para usar las herramientas hacia el resultado
deseado. En otras palabras, si entienden por qué la herramienta
es importante para el sistema, pueden usarla alineada
con el propósito del sistema. Es una forma importante de
empoderamiento para los miembros del equipo.

Sistemas
Piense en un sistema como una colección de
herramientas que trabajan juntas para lograr un
resultado esperado. W. Edwards Deming, autor
de Out of the Crisis, definió un sistema como
“una red de componentes interdependientes que trabajan
juntos para tratar de lograr el objetivo del sistema. El objetivo
del sistema debe ser claro para todos en el Sistema.”

El Modelo Shingo
 Una empresa exitosa generalmente se compone de sistemas
complejos que se pueden dividir en capas de subsistemas,
cada uno con las herramientas necesarias para permitir el
resultado exitoso del sistema. El resultado exitoso se define
tanto en términos de rendimiento como de comportamiento.

El papel principal de los gerentes debe pasar de la lucha contra

incendios al diseño, la alineación y la mejora de los sistemas.
Con este fin, el Instituto Shingo define tres tipos de sistemas:
sistemas de gestión, sistemas de mejora y sistemas de trabajo.
Cada sistema tiene un enfoque específico. Los sistemas de
gestión se centran en desarrollar líderes de sistemas, los
sistemas de mejora se centran en mejorar la organización y los
sistemas de trabajo se centran en los flujos de trabajo. También
se han definido componentes y herramientas críticas para crear
una estructura que sea robusta y sostenible.

Resultados
El enfoque de la mayoría del liderazgo está en
lo que muchos consideran su responsabilidad
clave: los resultados (comúnmente conocidos
como indicadores clave de rendimiento o
KPI). Por favor no lo malinterpreten. Una organización debe
tener resultados de desempeño para tener éxito. El valor
debe considerarse desde la perspectiva del cliente, en lugar
de desde el liderazgo empresarial. Pero los KPI indicadores
rezagados suelen ser lo que una organización utiliza como
medidas de comportamiento y, por lo tanto, cultura.

Es importante diferenciar entre indicadores adelantados y

retrasados. Los indicadores principales generalmente se
describen como, o están más cerca de, el comportamiento.
Mientras que los indicadores rezagados miden los resultados
de desempeño. Los indicadores utilizados para influir y cambiar
el comportamiento y la cultura son generalmente diferentes
de los que informan sobre el desempeño de una organización
o KPI en los que se mide el liderazgo, pero están relacionados
con ellos. En pocas palabras, cuando se trata de sostenibilidad

El Modelo Shingo 39
y excelencia empresarial, la forma en que una organización
logra el resultado (comportamiento) es tan importante como el
resultado mismo (KPI).

Cultura
La base de una empresa es la cultura,
y está en el corazón de todo el Modelo
Shingo. Todos los principios rectores deben
integrarse en la cultura. Los principios
informan comportamientos ideales, o lo que se convierte en
los objetivos de comportamiento. La transformación cultural
requiere un cambio en los comportamientos y los sistemas
impulsan el comportamiento. Por lo tanto, los sistemas deben
alinearse con el principio a través de los comportamientos
ideales que informan, cambiando la cultura cada vez más
cerca del comportamiento ideal. Al final, lo más probable es
que una organización necesite ajustar sistemas antiguos, crear
sistemas nuevos y eliminar sistemas que ya no generan el
comportamiento deseado o están desalineados. Centrarse solo
en los KPI significa que la empresa se centra en el corto plazo.
No es sostenible. Tiende a enfocarse en combatir incendios
para proporcionar resultados a corto plazo. Sin embargo,
si una organización crea una cultura basada en principios,
se enfoca tanto en los KPI como en los KBI. Las culturas
basadas en principios se centran en el largo plazo. Cuando
una organización está enfocada a largo plazo, impulsa KPI
mejorados a través de la mejora de KBI.

Una empresa que no opera con principios opera con un

conjunto cada vez mayor de políticas. La empresa se ve
abrumada por una abundancia de sistemas de control
innecesarios que los miembros del equipo de policía en
lugar de potenciarlos. Al final, el cambio cultural basado en
principios abarca y consume todos los sistemas, herramientas
y resultados, mientras que una estructura basada en políticas
controla los sistemas. Eso simplemente no es aceptable
porque el control cuesta demasiado. Una organización necesita
una cultura basada en principios a largo plazo para impulsar la
excelencia organizacional sostenible.

El Modelo Shingo
 SHINGO MODEL

PRINCIPIOS
GUÍA
A
lin
ea
n

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ce
du
an
C

on
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on

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RESULTADOS CULTURA SISTEMAS

COMPORTAMIENTO

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Resumen del Modelo Shingo

La excelencia organizacional es la visión que muchas
organizaciones usan para impulsar la mejora. El cambio real
solo es posible cuando los líderes entienden los principios
eternos de excelencia organizacional y los integran en la cultura
de la organización. Los líderes deben impulsar los principios y
la cultura, mientras que los gerentes deben diseñar y alinear
los sistemas para impulsar un comportamiento ideal basado
en principios. La participación de toda la organización, cada
miembro del equipo, es esencial para una mejora genuina y
sostenible.

Cada uno de los cuatro componentes restantes del Modelo

Shingo (sistemas, herramientas, resultados, y cultura) debe
estar influenciado por los principios. La cultura es la suma
de todos los comportamientos en una organización. Los
sistemas impulsan el comportamiento y, si están alineados con
los principios a través de los comportamientos ideales que
informan, los sistemas conducirán el comportamiento cada vez
más cerca del ideal. Los sistemas facilitarán hacer lo correcto, o
lo que el sistema fue diseñado para hacer en primer lugar.

El Modelo Shingo 41
 Cuanto más se acerque una
organización al comportamiento
ideal, mejor será el principio que
impulse los resultados. Por lo
tanto, los resultados obtenidos
afirman la corrección del
comportamiento informado por el
principio. Finalmente, los sistemas
seleccionan las herramientas
necesarias para permitir que el
sistema logre resultados. El nivel
de resultados obtenidos determina
si las herramientas necesitan ser
refinadas dentro del sistema.
“Un aluvión
implacable de El Modelo Shingo proporciona
“por qué” es la el marco para que cualquier
organización o industria transforme
mejor manera su cultura organizacional. La
de preparar evaluación del Premio Shingo,
su mente para basada en el Modelo Shingo, es un
atravesar el velo estándar de excelencia para que
de nubes de las organizaciones aprovechen
pensamiento sus fortalezas y oportunidades.
Independientemente de si una
causado por el
organización desafía el Premio
statu quo. Úselo Shingo o no, el verdadero premio
a menudo.” de adoptar el Modelo Shingo es una
cultura sostenible de excelencia
~ Dr. Shigeo Shingo organizacional.

42 El Modelo Shingo
 Talleres Shingo
Los talleres de Shingo ayudan a los
asistentes a obtener una comprensión
más profunda del Modelo Shingo. Estos
talleres enseñan los comportamientos
ideales necesarios para lograr resultados
ideales dentro de una organización.

El Modelo Shingo 43
 Discover Excellence
DISCOVER EXCELLENCE es un taller
fundamental de dos días que presenta el
Modelo Shingo, los Principios Guía de Shingo
y las Tres Revelaciones de la Excelencia
Organizacional™. Con discusiones activas y aprendizaje en
el sitio en una organización anfitriona, este programa es una
experiencia altamente interactiva. Está diseñado para hacer
que su aprendizaje sea significativo e inmediatamente aplicable
a medida que descubre cómo liberar el potencial latente en
una organización para lograr la excelencia organizacional.
Proporciona la comprensión básica necesaria en todos los
talleres de Shingo; por lo tanto, es un requisito previo para
todos los otros talleres de Shingo.

Como participante, usted:

• Aprenderá y comprenderá el Modelo Shingo.
• Descubrirá las Tres Revelaciones de la Excelencia
Organizacional.
• Explorará cómo los Principios Guía de Shingo muestran
comportamientos ideales que finalmente conducen a
resultados sustentable.
• Entenderá el proceso de evaluación del comportamiento a
través de un caso de estudio interactivo y aprendizaje en el
sitio.

Systems Design
Este taller de dos días integra experiencias en
el aula y en el sitio en una instalación anfitriona
para construir sobre el conocimiento y la
experiencia adquirida en el taller DISCOVER
EXCELLENCE, y se enfoca en los diamantes de Sistemas
y Herramientas en el Modelo Shingo. Comienza explicando
que todo el trabajo en una organización es el resultado de un
sistema. Los sistemas deben estar diseñados para crear un
objetivo final específico; de lo contrario, evolucionan solos. Los
sistemas impulsan el comportamiento de las personas, y la

El Modelo Shingo
 variación en el comportamiento conduce a una variación en
los resultados. La excelencia organizacional requiere sistemas
bien diseñados para conducir comportamientos ideales que se
requieren para producir resultados sostenibles.
En este taller, usted:
• Descubrirá tres tipos de sistemas esenciales.
• Explorará cinco herramientas de comunicación requeridas
para cada sistema.
• Aprenderá cómo crear y usar mapas del sistema.
• Entenderá el trabajo estándar del sistema y cómo impulsa la
mejora.

*DISCOVER EXCELLENCE es un requisito previo para este taller.

Cultural Enablers
Este taller de dos días integra las experiencias
en el aula y en el sitio en una instalación
anfitriona para construir sobre el conocimiento
y la experiencia adquirida en el taller
DISCOVER EXCELLENCE. Te lleva a profundizar en el Modelo
Shingo al enfocarte en los principios identificados en la
dimensión Cultural Enablers:

• Respeta a Cada Individuo

• Liderar con Humildad

Los principios de Impulsores Culturales hacen posible que

las personas en una organización participen en el viaje de
transformación, progresen en su comprensión y construyan
una cultura de excelencia organizacional. La excelencia
organizacional no se puede lograr a través de directivas
descendentes o la implementación gradual de herramientas.
Requiere un compromiso organizacional generalizado. El taller
CULTURAL ENABLERS lo ayudará a definir comportamientos
ideales y los sistemas que los impulsan utilizando puntos de
referencia conductuales.

*DISCOVER EXCELLENCE es un requisito previo para este taller.

El Modelo Shingo 45
 Continuous Improvement
CONTINUOUS IMPROVEMENT es un taller
de dos días que integra las experiencias
dentro del salon y en las instalaciones de
la empresa anfitriona para aprovechar el
conocimiento y la experiencia adquirida en el
taller DISCOVER EXCELLENCE. Comienza enseñándole cómo
definir claramente el valor a través de los ojos de sus clientes.
Continúa la discusión sobre los comportamientos ideales, el
propósito fundamental y los puntos de referencia conductuales
para profundizar en el Modelo Shingo a traves del enfoque en
los principios identificados en la dimensión de Mejora Continua:

• Buscar la Perfección
• Abrazar el Pensamiento Cientifico
• Enfocarse en el Proceso
• Asegurar la Calidad en la Fuente
• Mejorar el Flujo y Jalon de Valor

El taller de CONTINUOUS IMPROVEMENT profundizará su

comprensión de la relación entre comportamientos, sistemas y
principios, y cómo impulsan los resultados.

*DISCOVER EXCELLENCE es un requisito previo para este taller.

El Modelo Shingo
 Enterprise Alignment
ENTERPRISE ALIGNMENT es un taller de dos
días que integra las experiencias dentro del
salon y en las instalaciones de la empresa
anfitriona para aprovechar el conocimiento y
la experiencia adquirida en el taller DISCOVER
EXCELLENCE. Te lleva a profundizar en el Modelo Shingo al
enfocarte en los principios identificados en la dimensión de
Alineamiento Empresarial:

• Pensar Sistemicamente
• Crear Constancia en el Propósito
• Crear Valor para el Cliente

Para tener éxito, las organizaciones deben desarrollar sistemas

de gestión que alineen el trabajo y los comportamientos con
los principios y la dirección de manera simple, integral, práctica
y estandarizada. Las organizaciones deben obtener resultados,
y la creación de valor para los clientes se logra en última
instancia a través de la alineación efectiva de cada flujo de valor
en una organización. El taller de ENTERPRISE ALIGNMENT
continúa la discusión sobre la definición de comportamientos
ideales y los sistemas que los impulsan.

*DISCOVER EXCELLENCE es un requisito previo para este taller.

El Modelo Shingo 47
 Build Excellence
BUILD EXCELLENCE es el último taller de
dos días que integra las experiencias dentro
del salón y en las instalaciones de la empresa
anfitriona para consolidar el conocimiento y
la experiencia adquirida en los cinco talleres
anteriores de Shingo. El taller BUILD EXCELLENCE* demuestra
las relaciones integradas y la ejecución de principios, sistemas
y herramientas que impulsan el comportamiento en una cultura
hacia el ideal logrando los resultados deseados. El taller aborda
el Modelo Shingo en su totalidad mediante el desarrollo de
un enfoque estructurado que acelerará una transformación
cultural.

En este taller final de Shingo, usted:

• Descubrirá como el Modelo Shingo fortalece la ejecución de

su estrategia.
• Aprenderá como cambiar su cultura, guiada por el propósito
de la organización, al siguiente nivel.
• Use Go & Observe para comprender la aplicación práctica
del Modelo Shingo.
• Acelere su transformación cultural aplicando los aprendizajes
obtenidos del Modelo Shingo en un ciclo PDCA.

* Todos los talleres de Shingo son requisitos previos para este último taller.

El Modelo Shingo
 Afiliados con Licencia
Los Afiliados con Licencia de Shingo son
organizaciones que están bien establecidas en
regiones específicas de todo el mundo y están
muy involucradas en llevar a las organizaciones
a la excelencia organizacional a través de la
transformación cultural.

Los afiliados también están bien versados

en el Modelo Shingo y la metodología
de evaluación y están autorizados
para enseñar los talleres de Shingo.

El Modelo Shingo 49
Afiliados con Licencia
Cada afiliado tiene años de experiencia docente y una amplia
gama de experiencia. Hay un afiliado disponible para ayudarlo
en su viaje a Shingo en casi cualquier país o idioma. Enseñan
los talleres de Shingo como eventos programados disponibles
para el público en general o como talleres exclusivos para
grupos privados.

Aprende más: shingo.org/affiliates

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El Modelo Shingo 51
 Shingo Events
El Instituto Shingo organiza varias
conferencias y cumbres anuales en los
Estados Unidos, América Latina, y Europa
que reúnen a ejecutivos y líderes de
mejora continua de todo el mundo.

52 El Modelo Shingo
 Shingo Conferencias y Cumbres
Las conferencias y cumbres de Shingo destacan a las empresas
receptoras de Shingo y otros líderes de la industria que comparten
su experiencia utilizando el Modelo Shingo y cómo dan forma a las
culturas que impulsan la excelencia organizacional.

Cada evento ofrece una selección de talleres, recorridos por el

sitio, oradores principales y sesiones grupales diseñadas para
proporcionar conocimiento, conocimiento y experiencia continuos
para las organizaciones en su búsqueda de la excelencia
organizacional. Son la oportunidad perfecta para establecer
contactos con líderes y gerentes que se esfuerzan por mejorar
sus organizaciones.

Shingo Study Tours

Shingo Study Tours les permite a los participantes ver la cultura
organizacional a través de la lente del Modelo Shingo. Los
participantes experimentarán de primera mano lo que está en el
corazón de este modelo de excelencia empresarial a través de
una serie de visitas al sitio, talleres y redes de pares.

Los anfitriones de la gira mantienen a los participantes

comprometidos y desafiados a través de informes después de
cada visita, y definen los puntos clave que pueden aplicarse a
cualquier organización. Los participantes verán las herramientas,
sistemas y comportamientos de excelencia operativa en acción.

Tours Privados de Estudio

El Instituto Shingo ofrece viajes de estudio privados a
organizaciones que desean personalizar la experiencia de
aprendizaje. La organización determina la ubicación, la longitude,
y el contenido en función de sus desafíos y brechas específicos.
El Instituto Shingo coordinará muchos de los viajes, comidas,
oportunidades de turismo, y más.

Para obtener más información sobre eventos futuros y viajes de

estudio, visite shingo.org/events.

El Modelo Shingo 53
 “Los Principios Guía de Shingo,
fundados en lógica y construida con el tiempo,
nos han ayudado en avanzando hacia la excelencia
operativa. A medida que adaptamos nuestro
sitio para alinearnos con estos principios, nos
encontramos haciendo cosas que simplemente
tienen sentido. Esto es testimonio del poder
del enfoque basado en principios.”

~ Pat Kealy, Gerente of Operaciones, Abbott Vascular Division Clonmel

2014 Destinatario del Premio Shingo

Premios Shingo
Originado en 1988, el Premio Shingo se ha
convertido en el estándar más alto del mundo
para la excelencia organizacional.

54 El Modelo Shingo
 Premios Shingo
Como una forma efectiva de evaluar el progreso hacia la
excelencia organizacional, las organizaciones de todo el mundo
desafían el Premio Shingo.

Originado en 1988, el Premio Shingo se ha convertido en el

estándar más alto del mundo para la excelencia organizacional.
Esto es en respuesta a un proceso sistemático de “elevar el
listón”, que comenzó en 2008 después de un estudio profundo
sobre los componentes necesarios para crear una cultura
que sea capaz de mantener mejoras e impulsar resultados
consistentemente. El enfoque cambió de un énfasis en
herramientas y evaluación programática hacia una evaluación
completa de la cultura de una organización.

Los examinadores voluntarios de Shingo ahora se centran en

determinar el grado en que los Principios Guía de Shingo son
evidentes en el comportamiento de cada empleado. Observan
el comportamiento y determinan la frecuencia, duración,
intensidad y alcance del comportamiento deseado basado en
principios.

Observan el grado en que los líderes se centran en los

principios y la cultura, y los gerentes se centran en alinear los
sistemas para impulsar comportamientos ideales en todos los
niveles. Este enfoque es la forma más rigurosa de determinar
si una organización está mejorando fundamentalmente a
largo plazo o simplemente siguiendo los movimientos de otra
iniciativa a corto plazo. Los destinatarios del reconocimiento
Shingo se dividen en tres categorías: Premio Shingo, Medallón
de plata de Shingo y Medallón de bronce de Shingo.

Premio Shingo
THE
El Premio Shingo se otorga a organizaciones
SHINGO
PRIZE que tienen sistemas clave sólidos que
conducen el comportamiento cercano al
ideal, según lo informado por los principios de excelencia
organizacional, y respaldado por indicadores clave de

El Modelo Shingo 55
desempeño y tendencias y niveles clave de comportamiento.
Los ganadores del Premio Shingo muestran el mayor potencial
de sostenibilidad medido por la frecuencia, intensidad,
duración, alcance y función de los comportamientos evidentes
en la cultura organizacional.

El Medallón de Plata de Shingo

Se otorga el medallón de plata Shingo a
organizaciones que están bien en el camino de
la transformación y se dirigen en una dirección
apropiada en lo que se refiere a principios,
sistemas, herramientas y resultados. Los comportamientos y las
medidas muestran resultados de un enfoque en los sistemas
clave. Se ha logrado un progreso significativo con respecto
a la frecuencia, intensidad, duración, alcance y papel de los
comportamientos evidentes en la cultura organizacional.

El Medallón de Bronce de Shingo

El Shingo Bronze Medallion se otorga a
organizaciones que se encuentran en la etapa
de desarrollo en lo que se refiere a principios,
sistemas, herramientas y resultados. Se
identifican comportamientos y medidas y la organización está
trabajando para lograr la estabilidad en ambos. Se avanza con
respecto a la frecuencia, intensidad, duración, alcance y función
de los comportamientos evidentes en la cultura organizacional.

La mayoría de las organizaciones no esperan hasta que creen

que podrían calificar para el Premio Shingo para desafiar.
Desafían por el Premio para poder tener un equipo de expertos
en excelencia organizacional, examinadores de Shingo, visitar la
organización y evaluar su cultura y desempeño.

Algunas organizaciones no tienen la intención de desafiar

el Premio, pero utilizan el Modelo Shingo y el proceso de
Evaluación del Premio para medirse a sí mismos a medida que
trabajan para alcanzar el más alto nivel de excelencia en el
mundo al que puedan aspirar

El Modelo Shingo
 Si está interesado en competir por el Premio Shingo, visite
shingo.org/challengefortheprize para descargar las Pautas de
solicitud y el Formulario de solicitud.

H
IN
GO Premio de Publicación
INSTI
TU
T

El Premio de Publicación Shingo reconoce y

E
•S

promueve la escritura que ha tenido un impacto

significativo y promueve el conocimiento sobre
D

U
P

BL A
IC A W
TIO N A

la excelencia organizacional. Las presentaciones

para este premio contribuyen con nuevos conocimientos
sustanciales y la comprensión de la excelencia organizacional, u
ofrecen una extensión significativa del conocimiento existente y la
comprensión de la excelencia organizacional. Los tipos de envíos
aceptados incluyen libros o monografías, artículos publicados,
estudios de casos y publicaciones aplicadas/programas
multimedia.

IN
GO Premio de Investigación
INSTI
TU
T
H
El Premio de Investigación Shingo reconoce y
E
•S

promueve la investigación y la escritura que avanza

el cuerpo de conocimiento sobre la excelencia
D

E
R

SE
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A
AR C H AW

organizacional. Presentaciones para este premio

ya sea contribuir con nuevos conocimientos sustanciales y la
comprensión de la excelencia operativa, u ofrecer una extensión
significativa del conocimiento y la comprensión existentes de
la excelencia operativa. Los tipos de envíos aceptados incluyen
libros o monografías, artículos publicados y estudios de casos.

El Modelo Shingo 57
 THE
SHINGO
PRIZE

Ganadores Recientes
del Premio Shingo

2020
Ipsen Pharma Biotech, Signes, France

2019
Abbott Nutrition Supply Chain, Sturgis, Michigan, USA
Abbott Nutrition Supply Chain, Singapore, Republic of Singapore
Boston Scientific, Coyol, Costa Rica
Merit Medical Systems Inc., Tijuana, México
Regeneron Pharmaceuticals Inc., Industrial Operations &
Product Supply, Rensselaer, New York, USA

2018
Abbott Nutrition Supply Chain, Granada, Spain
AbbVie Ballytivnan, Sligo, Ireland
Ball Beverage Packaging Europe, Naro-Fominsk Cans, Novaya
Olkhovka, Russia

2017
Abbott Nutrition Supply Chain, Sligo, Ireland
Thermo Fisher Scientific Baltics, Vilnius, Lithuania
Ball Beverage Packaging Europe, Naro-Fominsk Ends, Novaya
Olkhovka, Russia

2016
Boston Scientific, Cork, Ireland
Rexam Beverage Can Americas Querétaro, Querétaro, México

El Modelo Shingo
 Recipientes Recientes
del Medallón de Plata

2019
Analog Devices, Limerick, Ireland
Atlas Copco VT Service Technology Center, Jhunan, Taiwan
Boston Scientific, Clonmel, Ireland
Hologic Surgical Products, Coyol, Costa Rica
Visteon Electronics India Private Limited, Chennai, India

2018
Ball Beverage Packaging Europe, Mont, Mont, France
Bridgestone BATO Shared Services Center, Heredia, Costa Rica

2017
MassMutual, CFO and MMUS Operations, Springfield, Mass., USA
Visteon Electronics Tunisia, Bir El Bey Plant, Bir El Bey, Tunis, Tunisia

Recipientes Recientes
del Medallón de Bronce

2019
Abbott Healthcare Products B.V., Weesp, Netherlands
Atlas Copco VT Service Center Technology Center, Cheonan, Korea
DSV Panalpina Sorocaba Facility, Sorocaba, Brazil

2018
Cardiva Medical Inc., Sonora, México
Forest Tosara Limited, Dublin, Ireland
Ipsen Biopharm Ltd, Wrexham, United Kingdom

2017
LEAR Corporation, Silao, Guanajuato, México
Cardinal Health, Quiroproductos de Cuauhtemoc, S. de R.L. de C.V.
Cuauhtemoc, Chihuahua, México
Land Apparel S.A., Puerto Cortés, Honduras
Letterkenny Army Depot, PATRIOT Launcher New Build Program,
Chambersburg, Pennsylvania, USA

El Modelo Shingo 59
Junta Consultiva Ejecutiva de Shingo
La Junta Asesora Ejecutiva de Shingo está compuesta
por líderes sobresalientes de una amplia variedad de
organizaciones e industrias que se han establecido en sus
carreras como líderes centrados en principios que desarrollan
culturas de excelencia.

Nigel Blenkinsop Kevin Rice

Director of Operations Executive Director of Corporate
Jaguar Land Rover Partnerships & Community Relations
Jon M. Huntsman School of Business,
Doug Carlberg Utah State University
President & CEO
M2 Global Technology, Ltd. Richard Schonberger
Independent Researcher & Author
Andy Eichfeld Schonberger & Associates, Inc.
Chief Human Resources &
Administrative Officer Ritsuo Shingo
Discover Financial Services President
Institute of Management Improvement
Christian Houborg
Senior Director Manufacturing Ken Snyder
FUJIFILM Diosynth Biotechnolgies Executive Director
Shingo Institute
Frank Koentgen
Chairman & CEO Billy Taylor
Ozgene Pty Ltd Founder & CEO
LinkedXL
Sheila Montney
AVP, Centralized Ops & Tech Officer John Toussaint
State Farm Bank CEO
Catalysis
Kieran Noonan
Site Director of Operations Don Tracy
Bausch & Lomb Pharmaceuticals Vice President, North American
Production Innovation Center
Gary Peterson DENSO International America, Inc.
Executive VP, Supply Chain &
Production Heidi Wirtz
O.C. Tanner Company Senior Director, Global Lean Six Sigma
Jabil Circuit
Fernando Ramirez - Garza
Director of Operational Excellence & Fulian Ye
Quality Founder and Chairman
Deacero S.A de C.V. Haumann Precision Technology

El Modelo Shingo
El Instituto Shingo es parte de la Escuela de Negocios Jon
M. Huntsman de la Universidad Estatal de Utah y lleva el
nombre del ingeniero industrial japonés Dr. Shigeo Shingo.

shingo.org

Shingo Institute
3521 Old Main Hill
Logan, Utah 84322
USA