Cont+G Estrategia para El Éxito de Los Negocios - Cap. 10

7 CENGAGE
"= Learning
ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS

LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL: MÁS ALLÁ DEL
o PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
dean Ve
————
capítulo
diez
Prospectiva estratégica: la
estrategia bajo condiciones
de incertidumbre
15 y a al
Lay a los problemas actuales.
Hugh Courtney
MeKinsey € Company
»> OBJETIVOS DE APRENDIZAJE <
Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:
Entender los conceptos de certidumbre, riesgo y ambigtiedad así como sus implicaciones
en el proceso estratégico de toma de decisiones.
Comprender los principios de la prospectiva y sus diferencias con el pronóstico y la previsión.
Conocer las distintas herramientas prospectivas y su uso para planificar el futuro.
Desarrollar los escenarios y su aplicación práctica en los negocios,
Entender la problemática de los denominados problemas perversos y la complejidad de su
tratamiento,
270 Estrategia para el éxito de los negocios
El proceso convencional de formación de la estrategia se inicia con el análisis de la empresa, su

entorno y el futuro (análisis estratégico). El siguiente paso es escoger y describir una solución
estratégica (formulación estratégica) y, finalmente, todo este conocimiento se lleva ala práctica
a través de una serie de actividades (ejecución estratégica).
El planeamiento estratégico funcionó bastante bien bajo condiciones estables en un entor-
no en el que la complejidad que rodeaba los hechos era baja y la incertidumbre mínima, con lo
cual la predictibilidad del mercado era alta. En este contexto, los modelos de administración
estratégica eran adecuados, ya que la administración tenía pleno conocimiento y control de las
decisiones que tomaba. Sin embargo, en las últimas décadas el fenómeno de la globalización
ha impactado todos los campos de la actividad de los negocios, lo que, aunado a un proceso de
cambios profundos en la economía, la ciencia, la tecnología y la política, ha tornado la realidad
mucho más compleja e incierta.
Es en este nuevo contexto que se hace necesario gestionar la incertidumbre en los negocios
mediante un enfoque que considera distintos grados de incertidumbre en los que puede estar
involucrada una empresa. Asimismo, se requiere complementar el planeamiento estratégico con-
vencional con la prospectiva estratégica y sus nuevas herramientas. Dado que el futuro no se puede
predecir porque está por suceder, el objetivo de la prospectiva es el estudio de los diferentes futu-
ros, o «futuribles», y la capacidad para construir un futuro elegido y deseable desde el presente.
En este capítulo se abordan los temas dela estrategia y los grados de certidumbre, el análisis de las
tendencias, las concepciones del futuro, las herramientas de la prospectivay los problemas perversos.
1 La estrategia y los grados de incertidumbre
La teoría de la decisión racional plantea que para analizar la realidad es necesario simplificar-
la mediante un modelo en el cual se asume que las variables son predecibles y bajo condiciones
de certeza total, lo cual no es del todo cierto (Vélez, 2003: 23). Por ello, se debe tener en cuenta
que, atendiendo a sus grados de indeterminación y predictibilidad, la realidad puede plantear
las siguientes situaciones:
* Certeza: ocurre cuando se conocen las variables y las relaciones entre ellas son predecibles
con una certeza total.
* Riesgo: en este caso se conocen las variables y se pueden conocer los resultados futuros aso-
ciados con una alternativa, lo que hace posible asignar probabilidades a cada una de ellas.
* Incertidumbre: en esta situación se conocen todas las variables, pero algunas no se pueden
medir, se desconocen las relaciones y no es posible asignarles probabilidades (Vélez, 2003).
* Ambigiiedad: ocurre cuando todavía deben identificarse las variables pertinentes y se pue-
de imaginar el evento (Van der Heijden, 1996: 84).
Medina y Ortegón (2006: 185-191) señalan que las decisiones estratégicas se caracterizan por
la incertidumbre y la complejidad inherentes a su propia estructura, de tal forma que noes posible
Capítulo 10» Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 271
calcular matemáticamente las consecuencias de las decisiones que se tomen en el presente, lo

que hace necesario para quienes deciden enfrentar y gestionar la incertidumbre dar a cada gra-
do de ésta un tratamiento diferente (tabla 10.1).
TABLA 10.1. GRADOS DE INDETERMINACIÓN Y PREDICTIBILIDAD DE LA REALIDAD
Grado de
N a Tipo de análisis Nivel de predictibilidad Situaciones futuras
indeterminación
Certeza :
Certeza Eventos que ciertamente ocurrirían Determinísticas
mecánica
Aproximables por hipótesis

Riesgo Probabilidad Eventos que probablemente ocurrirían convencionales de regularidad
s estadística estocástica
Eventos que podrían ocurrir dentro de

Universo Preidentificadas, aunque se
un espectro de situaciones conocidas,
Incertidumbre conocido de los desconozca el círculo de eventos
sin que se sepa la secuencia en que
estados posibles en el que puedan ocurrir
una determinada situación se produciría
Marcadas por acciones carac-

Ambigtiedad Incertidumbre Eventos francamente indeterminados terizadas por la creatividad, la
no estructurada
innovación y la sorpresa
Fuente: Medina 8: Ortegón, 2006: 192.
En el caso de la certeza se recurre a predecir los hechos; en el riesgo es suficiente un pronóstico;

en la incertidumbre se requiere de la prospectiva, y en la ambigiiedad se recurre al pensamiento
complejo (figura 10.1).
Fink et al. (2004: 173) señalan tres trampas que los planificadores deben evitar:
* La supresión de la incertidumbre: muchas empresas rechazan o dejan de lado la incerti-

dumbre y planifican como si hubiera sólo un futuro totalmente predecible. Sin embargo,
las empresas deben trabajar de manera preventiva, aceptar la incertidumbre y ser capaces
de desarrollar alternativas claras para un rango de futuros posibles.
* La supresión de la complejidad: las nuevas tecnologías, la desregulación, el proceso de

globalización, las demandas de la sociedad, el cambio en los clientes y los empleados cons-
tituyen toda una variedad de factores que los planificadores deben considerar. Lo cual,
unido a la actual velocidad del cambio, lleva a una combinación de variedad y dinámica de
resultados de alta complejidad que puede hacer fallar a la administración tradicional
de las empresas si no los tiene en cuenta.
* Lasupresión del cambio: la empresa como sistema complejo está orientada a mantenerse
para ser capaz de sobrevivir. En el corto plazo necesita liquidez, la cual puede aumentar con
el éxito monetario. Muchas empresas ven la maximización de utilidades como su objetivo

central. Sin embargo, las empresas que quieren ser exitosas en el largo plazo tienen que
concentrarse en la creación y el mantenimiento de los prerrequisitos para tener éxito en el
futuro: deben orientar su atención a lo que se denomina «el potencial del éxito» a futuro.
FIGURA 10.1. NIVELES DE ANÁLISIS Y ENFOQUES BÁSICOS ACERCA DEL FUTURO
Espacio de trabajo
+ Ambigúiedad "
SU Ls Nivel 2 Nivel 4
5 Incertidumbre 5 Riesgo Ambigtedad
- -
a a
ES Riesgo E Nivel 1 Nivel 3
" Le Certeza Incertidumbre
É Certeza =
- + =- +
Indeterminación Indeterminación
Fuente: Medina 8: Ortegón, 2006: 186 y 192.
Como se ha mencionado, el modelo tradicional de la estrategia asume que la incertidumbre

en una industria es baja y los ejecutivos pueden hacer predicciones exactas y razonables sobre
el futuro, en las cuales se sustenta la estrategia del negocio. Sin embargo, hoy en día no existe en el
mundo de los negocios una situación determinística; por el contrario:
* Coyne y Subramanian (1996: 32-33) señalan que en la realidad el futuro es usualmente

más complicado y los ejecutivos por lo general adoptan una de estas posiciones: la más
simple pretende que la incertidumbre no existe y la otra es una parálisis ante el problema.
* Courtney (2002: 32) critica esta visión binaria de la incertidumbre de «todo o nada» y pro-
pone lo que denomina una previsión 20/20, para lo cual se debe limitar la incertidumbre
residual al nivel más bajo posible. Es la incertidumbre que queda después de haber hecho el
mejor análisis posible del problema para separar lo desconocido de lo incognoscible. Señala
que la incertidumbre residual «no es lo que uno no hace, sino lo que no se puede conocer».
Vale la pena tener en cuenta que, si no hay incertidumbre (incertidumbre residual cero), un
simple pronóstico es suficiente para tomar decisiones.
Alrespecto, Courtney et al. (1997) proponen un modelo que distingue entre cuatro grados de
incertidumbre (figura 10.2).
Capítulo 10 + Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 273
FIGURA 10.2. LOS CUATRO GRADOS DE CERTIDUMBRE Y SUS ESTRATEGIAS
2 9 e
3 7 L
Un futuro bastante claro Futuros alternativos Un abanico de futuros Auténtica ambigliedad
Un abanico de
L tad: ¡
¿mue So ques Una única previsión Mi ” posibles resultados, E SU. mn
saber? P n q pero sin escenario prever el futuro
definen el futuro
natural alguno
Análisis de Investigación de la Analogías y

Ú decisiones demanda latente reconocimiento de
Herramientas Canna radicional Modelos de Previsión de la ETE
Wi de herramientas de e óndel
analíticas eE Maa dean tecnología Modelos dinámicos no
opciones Ni
a Planificación de Unas
Teoría de juegos escenarios
Entrada en el mercado
Entradarde de aplicaciones
Estrategia de los Peredo: multimedia de consumo
roveedores de
P emergentes, por Entrada en el mercado
telefonía de larga ejemplo India 1992
£ distancia para TASP-EN
Estrategia frente a introducirse en el Desarrollo o
Ejemplo una nueva compañía | mercado liberado adquisición de
de bajo costo o el servicio local tecnologías
: emergentes
Estrategias de en productos
capacidad para electrónicos de
plantas consumo
Fuente: Courtney ef al., 1997: 70-71.

Un futuro bastante claro
En el primer grado de incertidumbre el futuro es bastante claro, altamente predecible y

cierto. Es posible desarrollar un simple pronóstico con una visión única del futuro que
permite el planteamiento de la estrategia. En cierta forma, existe un solo pasado y un solo
futuro y lo que se quiere planificar es totalmente predecible. La incertidumbre general po-
dría existir pero no es necesario tomarla en cuenta, ya que no altera lo medular o central
del proceso de toma de decisiones.
Esta situación ocurre en industrias de aquellos sectores cuya demanda está en función
del crecimiento poblacional (factor demográfico), como podría ser el caso de un negocio de
consumo permanente y masivo.
Aquí se utilizan todas las herramientas tradicionales del planeamiento estratégico
convencional, como el análisis de las cinco fuerzas de Porter, el análisis de la cadena de
valor, la investigación de mercados, la extrapolación de tendencias, las necesidades del
consumidor, el benchmarking de costos, el análisis FODA, el diagnóstico de competencias
básicas y los modelos de flujos descontados de fondos, entre otras. La dinámica competiti-
va opera bajo un enfoque prescriptivo (racional) totalmente estructurado, y aplica la estra-
tegia tradicional basada en los conceptos militares de ataque y defensa.
La gran paradoja surge al desarrollar un plan estratégico, ya que éste trata de cambiar
el futuro, el cual está claramente definido por el pasado (Courtney, 2002: 201-205).
Futuros alternativos
El segundo escalón de incertidumbre se caracteriza por el contexto cambiante: se tiene la

posibilidad de describir el futuro en algunas alternativas o escenarios discretos. Es una si-
tuación similar a una prueba de selección de respuestas múltiples.
Un caso típico es el de la predicción probabilística de las características genéticas de
la herencia según las leyes de Mendel, en el cual las probabilidades de que la descendencia
tenga determinadas características de sus antecesores están definidas con claridad. Otro
ejemplo es el comportamiento del tipo de cambio del sol frente al dólar, no se sabe si la
moneda local se aprecia o deprecia, pero sí se puede especular sobre las consecuencias de
diferentes escenarios discretos con distintos tipos de cambio. Otro caso es el de los provee-
dores de servicios telefónicos cuya posición competitiva está en función del marco regula-
torio y legislativo que determina el gobierno.
Tradicionalmente, las empresas se han organizado alrededor del escenario más proba-
ble y los planes de contingencia contemplan que los otros escenarios se hagan realidad. Se
han desarrollado muchas herramientas para tratar los futuros alternativos, como el análi-
sis de matrices, los árboles de decisión, los planes de contingencia, el modelaje de negocios
y la teoría competitiva de juegos.
Los árboles de decisiones se usan para seleccionar el mejor curso de acción entre dos o
más opciones. Por ejemplo, ante la llegada de los supermercados un pequeño empresario
puede decidir tratar de mantenerse igual, asociarse o vender el negocio y buscar cuantifi-
car qué sucedería bajo cada una de estas opciones. De modo tal que un árbol es un modelo
E di
que permite poner en evidencia la opción en la cual sea más probable obtener un rendi-
miento favorable.
Esta instancia requiere un mapeo de los principales caminos alternativos (que toman la
forma de escenarios) y asignar probabilidades que sean objetivas, tanto del análisis de
la matriz de impacto cruzado como de la aplicación de las herramientas clásicas del aná-
lisis de toma de decisiones para evaluar el riesgo y el retorno asociados con cada opción
(Courtney, 2002: 205-217).
* Una variedad de futuros posibles
Esta situación se parece en algo a la anterior, pues se pueden pronosticar en forma razonable
una serie de posibles estados futuros no discretos, pero este pronóstico es sólo cualitativo,
ya que no es posible asignarles probabilidades. Se enfrenta un rango de estados futuros po-
sibles entre un extremo positivo y otro negativo. Por ello, a falta de las medidas cuantitativas
de la situación anterior, como valor esperado y equivalente de certidumbre, se trabaja con
el análisis cualitativo de las decisiones, ya que las herramientas tradicionales de pronóstico
no sirven. Se trata de «concretar» el futuro al tomar decisiones estratégicas dentro de un
abanico (gama) de resultados que se pueden identificar.
Las técnicas más usadas son ejercicios de planeación de escenarios, teoría de juegos,
técnicas de investigación de mercados de demanda latente, modelos de dinámica de sis-
temas y técnicas VOR basadas en modelos de valoración financiera, como el Black-Scho-
les. Los temas socioeconómicos sobre el futuro como cambio climático, disponibilidad de
agua, producción de alimentos, planificación urbana o de salud pública, entre otros, y el
desarrollo de casi todas las tecnologías emergentes, como es el caso de las aplicaciones a
futuro de la nanotecnología, se caracterizan por aludir este grado de incertidumbre.
Los escenarios que describen los puntos extremos en el rango de posibles resultados
suelen ser relativamente fáciles de desarrollar, pero los puntos intermedios, que son los que
dan más información para tomar decisiones estratégicas, son más difíciles de identificar.
Las herramientas más usuales en esta instancia se basan en trabajos colectivos (pane-
les, Delphi) o en la construcción de futuros alternativos posibles (planeamiento de escena-
rios) que brindan la posibilidad de trabajar los múltiples futuros alternativos (Courtney,
2002: 217-225).
* Ambigiiedad verdadera
Esta es la situación de mayor incertidumbre, pues en ella aparecen múltiples alternativas

cuyas interacciones crean un entorno imposible de predecir. El pasado ya ocurrió y el fu-
turo tiene muchas posibilidades que resultan inimaginables. Esto sucede en especial en
las áreas de alta tecnología (biotecnología o genética), en las cuales hay un alto grado de
incertidumbre residual.
Como las dimensiones de incertidumbre son múltiples, el análisis ni siquiera permite
identificar un rango de posibilidades, ni tampoco escenarios dentro de ese rango, y la ca-
pacidad de predicción queda anulada por la variedad y el número de circunstancias fuera
de control. El rango es ilimitado y no se pueden identificar todas las variables pertinentes

que van a definir el futuro.
Estas situaciones son raras y suelen ocurrir durante grandes discontinuidades tecno-
lógicas, económicas o sociales de un mercado o cuando los mercados recién se están for-
mando, como fue el caso de Rusia en 1992 y hoy lo es el de China. En estas situaciones, las
herramientas más apropiadas son estrictamente cualitativas, basadas en la aplicación de
analogías y metáforas (Courtney, 2002: 223-230).
Este modelo de diferentes niveles de incertidumbre se utiliza para determinar las herra-
mientas más usadas para planificar la situación particular de cada proyecto a futuro.
2 Análisis de tendencias
Tendencia, de acuerdo con el Diccionario de la lengua española, es una fuerza que impulsa un
proceso en determinada dirección y el resultado de factores de cambio (drivers) que impactan
los campos en los que el hombre actúa.
Hay tendencias que son resultado de procesos históricos y pueden ser extrapoladas con los
datos existentes, como el caso del crecimiento poblacional a futuro. Existen otras que requieren
una visión mucho más amplia de la realidad y analizar sus aspectos cualitativos y cuantitativos
para detectar los factores que están ocultos, pues no son evidentes (semillas de cambios). Esto
significa que no todas las tendencias son iguales.
Según el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS), la naturaleza de las tenden-
cias se define por su incidencia y probabilidad de ocurrencia (tabla 10.2):
* La bulla son los eventos con baja probabilidad de ocurrencia y baja incidencia o impacto.
* Las señales débiles son los eventos que tienen baja probabilidad de ocurrencia y alta inci-
dencia o impacto. Son eventos inesperados que podrían tener enormes consecuencias si en
verdad ocurrieran (Wagner, 2009: 18).
* Las tendencias son los eventos que tienen alta probabilidad de ocurrencia y baja inciden-
cia o impacto.
* Las megatendencias son los eventos con alta probabilidad de ocurrenciay alta incidencia
o impacto.
TABLA 10.2. MEGATENDENCIAS Y SEÑALES DÉBILES: LOS DOS EXTREMOS
Baja incidencia Alta incidencia

Baja probabilidad BULLA SEÑALES DÉBILES
Alta probabilidad TENDENCIAS MEGATENDENCIAS
Fuente: FOREN (Foresight for Regional Development Network), 2001.

Capítulo 10 +» Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 277
Aburdene (2006: XV1) señala que una megatendencia es: «una gran dirección dominante que
modela nuestra vida durante toda una década o más». Las megatendencias se caracterizan por:
* Ser elaboradas por expertos a escala mundial.
* Noser verdades absolutas sino servir como guías de futuro.
* Permitir detectar posibles oportunidades y/o amenazas.
Un ejemplo de construcción de una megatendencia es al análisis del National Intelligence

Council de EUA en 2012 sobre las tendencias globales para los próximos 15 a 20 años (tabla 10.3).
TABLA 10.3. MEGATENDENCIAS AL 2030: UNA VISIÓN GLOBAL
Megatendencias
El empoderamiento individual debe acelerar la reducción de la pobreza con un

fuerte crecimiento de la clase media global, mayor atención a la educación, amplio
Empoderamiento individual
uso de los nuevos medios de comunicación, de las tecnologías de manufactura y de
los avances en el cuidado de la salud.
No debería haber una potencia hegemónica. El poder debería estar constituido en

Difusión del poder
redes y coaliciones en un mundo multipolar.
La inestabilidad de la brecha demográfica se reducirá. El crecimiento económico

Patrones demográficos debe declinar en los países más prósperos. El 60% de la población mundial debería
vivir en áreas urbanizadas: la migración debe aumentar.
La demanda por estos recursos debe crecer sustancialmente ante el incremento

Alimentos, agua y energía de la población mundial. Los problemas asociados a un commodity deberían estar
vinculados a la oferta y la demanda.
Factores de cambio
La volatilidad global y los desbalances entre los intereses de los distintos jugadores
Economía global propensa
resultarán en un colapso, o la multipolaridad debería llevar a un mejor acople en el
a la crisis
orden económico mundial.
Deberfan los gobiernos y las instituciones ser capaces de adaptarse rápida y

Brecha de gobernanza
decididamente al cambio, en lugar de ser sobrepasados por él.
Incremento potencial de Los cambios de los ejes de poder deben llevar a más conflictos dentro y entre los
conflictos Estados.
Amplia y creciente La inestabilidad regional, en especial en el Medio Oriente y el Sureste Asiático,

inestabilidad regional deben llevar a crear una inseguridad elobal.
E
El cambio tecnológico debe conducir a un incremento de la productividad
Impacto de nuevas tecnologías — económica y a solucionar los problemas originados por el crecimiento de la
población mundial, la rápida urbanización y el cambio climático.
EUA debería ser capaz de trabajar con nuevos socios para reinventar el sistema
Roles de Estados Unidos internacional.
Mundos probables
En el más plausible del peor escenario, el riesgo de conflictos entre estados se

El mundo como está : E :
ET incrementa, EUA colapsa y la globalización se paraliza.
En el más plausible de los escenarios óptimos, China y EUA deben colaborar en

El mundo integrado A : 7
: muchos campos llevando al mundo a una amplia cooperación mundial.
Explotan las desigualdades en algunos países que se convierten en los grandes

El mundo sin control ganadores y otros en perdedores. Las desigualdades dentro de los países están
completamente desacopladas de EUA, el cual no es el «policía del mundo».
Con el impulso de las nuevas tecnologías los principales actores no son los Estados,
E que toman el liderazgo en los retos que implica el enfrentamiento global,
Fuente: National Intelligence Council (2012: ii). Traducción propia.
Es importante distinguir entre las señales débiles y las wild cards, o «señales fuera de caja»
(Hiltunen, 2006: 65).
Las señales débiles son indicadores prematuros de posibles eventos o tendencias a ocurrir en
el futuro. Son pequeños e insignificantes eventos, los cuales no tienen una historia previa y dan
una pauta sobre el cambio a ocurrir en el futuro que debe convertirse en un factor de gran im-
pacto. Un ejemplo típico es Internet en la década de 1990 y lo que iba a ser su desarrollo. Otros
ejemplos de señales débiles pueden ser las nuevas definiciones de derechos humanos que inclu-
yen a los animales, la nueva convergencia tecnológica y su impacto, así como la inmortalidad
humana a futuro, entre otros.
Las wild cards son eventos inesperados, o de baja probabilidad de ocurrencia, que podrían
tener enormes consecuencias y un alto impacto si sucedieran. Se denominan también sorpresas,
disrupciones o rupturas. Impactan directamente sobre la condición humana, ocurren en forma
muy rápida, cambian la situación existente, sea positiva o negativamente, y están fuera del con-
trol de empresas e instituciones, Ejemplo típico de wild card fue el atentado del 11 de septiembre
de 2001 a las Torres Gemelas en Nueva York (Hiltunen, 2006: 61).
Si bien pueden tener efectos positivos, como el descubrimiento de nuevas tecnologías y sus
beneficiosos efectos, también puede tratarse de pandemias, atentados terroristas o conflictos in-
Capítulo 10 +“ Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 279
ternos, guerras, desastres naturales como terremotos o tsunamis, cambios políticos imprevistos,
crisis económicas, productivas o financieras, etc.
Entre algunos ejemplos de wild cards están: una catástrofe ambiental que sobrepasa al hu-
racán Katrina, una crisis económica en China que causa el colapso del sistema político y deses-
tabilizala economía mundial, la interrupción de la oferta global de alimentos que afecte la segu-
ridad alimentaria, el colapso de Internet que puede ocurrir por razones técnicas o humanas con
sus graves consecuencias económicas y sociales sobre los individuos (Pomeroy, 2009: 22). En el
campo de la energía, otros casos a considerar serían la comercialización de la energía de fusión
nuclear, el uso de la energía solar del espacio y los automóviles que funcionen sin combustible
(Docksai, 2009: 56).
Nassim Taleb (2007: 23-36) presenta lo que se denomina «lógica del cisne negro»:
Antes del descubrimiento de Australia, las personas del Viejo Mundo estaban
convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable pues
parecía que las pruebas empíricas la confirmaban en su totalidad. La visión del
primer cisne negro pudo ser una sorpresa interesante para algunos pocos orni-
tólogos (y otras personas con mucho interés por el color de las aves), pero la im-
portancia de la historia no radica aquí. Este hecho ilustraba una grave limitación
de nuestro aprendizaje a partir de la observación o la experienciay la fragilidad de
nuestro conocimiento. Una sola observación puede invalidar una afirmación ge-
neralizada derivada de milenios de visiones confirmatorias de millones de cisnes
blancos. Todo lo que se necesita es una sola (y, por lo que me dicen, fea) ave negra.
Este autor señala tres características de los denominados «cisnes negros»:
* Sonuna rareza, pues no habitan en el reino de las expectativas normales porque nada del
pasado puede apuntar de forma convincente a su existencia.
* Producen un tremendo impacto.
* Peseasucondición de rareza, la naturaleza humana hace que se inventen explicaciones de

su existencia después del hecho, así se hacen explicables y predecibles.
Deduce así que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos y, dado que los cis-
nes negros son impredecibles, nos debemos amoldar a su existencia más que tratar ingenuamen-
te de preverlos; así, las grandes oportunidades surgen de las situaciones inesperadas. Por ello,
debemos estudiar en especial los sucesos raros y extremos para entender los habituales, ya que
el mundo está dominado por lo extremo, desconocido y poco probable.
3 Las concepciones del futuro
Los estrategas destacan la importancia que tiene el futuro en el diseño de la estrategia empre-
sarial, Sin embargo, a pesar de expresar su preocupación por el futuro, al formular la estrategia
asumen que éste es un campo auxiliar de su dominio, el cual se trabaja en forma complementa-
ria, un supuesto que no necesariamente es cierto.
Actualmente en el mundo global, con los complejos cambios que mantienen gran interac-
ción con aspectos socioeconómicos, ambientales, tecnológicos y culturales, existe gran dificul-
tad para tratar el futuro en temas estratégicos.
—El forecasting y el foresight

Existen dos grandes corrientes en los estudios sobre el futuro: la estadunidense, calificada como
«determinista», y la de origen francés, calificada como «voluntarista» (Mojica, 2005: 105-106).
La escuela determinista lleva a cabo una lectura lineal de la realidad mediante estudios de pro-
nóstico oforecasting. La escuela voluntarista, fundada por Gastón Berger y Bertrand de Jouvenel,
postula que el futuro no se predice y es multidireccional: es decir, existen varios futuros posibles
,denominados «futuribles», frente a los cuales es posible elegir el más conveniente con el fin de
construirlo desde el presente (De Jouvenel, 2004: 12).
El Diccionario Webster define al pronóstico ( forecasting) como «un cálculo o una predicción
sobre algún evento que es el resultado de un estudio racional y un análisis de datos pertinentes».
Se basa en las tendencias observadas en el pasado y en una proyección histórica de las variables
hacia el futuro mediante herramientas matemáticas o estadísticas sustentadas en algunas hi-
pótesis o supuestos de inicio.
En el pronóstico se ve el futuro y la realidad en forma lineal, como si fuese uno solo, resultado
de la continuidad en la tendencia observada en el pasado. Es el que se usó en los modelos eco-
nométricos para elaborar sus previsiones y, así, poder simular el futuro (figura 10.3).
FIGURA 10.3. ENFOQUE DE PRONÓSTICO (TENDENCIAS)
Futuros
posibles
Visión del futuro E

N desde el presente L
a
=> (Tendencia futura)
5 Planteamiento
E Tendencia del estratégico (PE)
S pasado E Fo
£ za
Fe
Pasado Presente Futuro
Fuente: Miklos ef al., 2008: 30; Cuhis, 2003: 95. Adaptación propia.
Miklos et al. (2008) señalan que «bajo el procedimiento de la extrapolación las mismas co-
sas cambiarán siempre de la misma manera, al mismo ritmo y en el mismo sentido» (2008: 29),
con lo cual el futuro es la simple continuidad del pasado. Es lo que ocurre con el planeamiento
estratégico cuando se elabora a partir de datos históricos, manteniendo la estructura base o de
partida constante a través del tiempo. Lo cual en esencia constituye una contradicción con el
concepto mismo de lo que es la estrategia empresarial, la cual es la búsqueda de nuevas posicio-
nes en el mercado con el fin de lograr ventajas competitivas.
Van Vught (1987: 187) critica los métodos de pronóstico porque:
* Hayun falso continuismo: no siempre el futuro es la continuidad del pasado.
* Existe ignorancia teórica: los pronósticos se desarrollan sin una base teórica que pueda
predecir el futuro.
* Separte de una confirmación engañosa: los pronósticos se elaboran sobre aquello que se cree
tiene mayor probabilidad de ocurrir, mas no es cierto que siempre suceda lo más probable.
* Hay una intuición peligrosa: puesto que la intuición empleada en los pronósticos es mu-
chas veces subjetiva.
* Existe determinismo científico: se parte de la idea de que gran cantidad de números e in-
formación pueden determinar mejor las cosas a futuro.
Las limitaciones del enfoque de pronóstico se evidencian en la actual crisis económica glo-
bal, cuya naturaleza no alcanzamos a conocer por tres poderosas razones (Wolf, 2009: 36-37):
* No se puede pronosticar la economía. Los pronósticos siempre se equivocan, son válidos

solamente si las cosas permanecen como están; los puntos de inflexión son inherentemen-
te impredecibles. Las consecuencias cuando las cosas cambian son siempre impredecibles
justamente porque muchas otras están cambiando al mismo tiempo.
* Las fuerzas del actual cambio son desconocidas y raras, ya que nunca antes se había visto
esta combinación. Mirar hacia atrás para ver lo que ha sucedido históricamente resulta una
actividad muchas veces inútil.
* Nose puede conocer cómo va a evolucionar la economía global ya que su desempeño futu-
ro va a depender de lo que la gente y los hacedores de política económica realicen. Esto se
complica porque en muchos casos se toman decisiones malas o inadecuadas. En otros, la
decisión correcta debería ser aceptar una recesión severa, justamente para evitar una de-
presión severa que sería mucho peor.
Al proyectar el futuro mediante un pronóstico, el resultado es un solo punto en medio de

todo un rango de incertidumbres, ya que el futuro por su naturaleza es múltiple e incierto; lo que
conduce a errores de apreciación sobre él. Ignorar el «rango de incertidumbre» es la gran debi-
lidad del pronóstico (figura 10.4).
FIGURA 10.4. DE LAS TENDENCIAS A LOS ESCENARIOS: EL PELIGRO DEL PRONÓSTICO (FORECASTING)
Simple punto
de pronóstico
Hoy en día Tendencias

| Riesgo de incertidumbre
6—
————— y
Tiempo
Fuente: Ringland, 2006: 34.
Alrespecto Godet (1993: 13) distingue el concepto de proyección del de previsión. La proyec-
ción es la prolongación a futuro de un desempeño pasado mediante algunas hipótesis que ex-
ploran variables o tendencias. Una previsión («pre-visión», es decir, ver antes) es la apreciación
cuantificada a partir de datos del pasado, la cual está provista de un determinado grado de con-
fianza (probabilidad) de evolución de las variables en un horizonte dado de tiempo. Godet señala
que la previsión resultará válida sólo si se producen cambios lentos en el entorno y se mantiene
una permanencia estructural a través del tiempo.
El concepto de previsión ( foresight) surgió en la década de 1990, dentro de la escuela anglo-
sajona, como una evolución del concepto de forecasting, y se constituyó en un área multidisci-
plinaria de los estudios sobre el futuro basados en el método científico. Si bien su sustento sigue
siendo el análisis de las tendencias, su aporte es analizarlas con la opinión de expertos y la par-
ticipación de distintos agentes para determinar un futuro frente al cual estar preparado. Esto
dio origen al enfoque conocido como previsión tecnológica (technology foresight) y a los estudios
de previsión ( foresight studies).
El proyecto Foresight for Regional Development Network (FOREN) de la Unión Europea de-
fine foresight como: «un proceso sistemático y participativo para recopilar conocimientos sobre
el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que
han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas» (FOREN, 2001: 3).
Asimismo, el proyecto del APEC Center for Technology Foresight (APEC CFT) lo defi-
ne como: «un estudio sistemático que atiende y mira el futuro de la ciencia, la tecnología,
la sociedad y la economía, así como sus interrelaciones, a fin de promover beneficios socia-
les, económicos y ambientales». Esta definición enfatiza la necesidad de contar con proyectos
de desarrollo para satisfacer necesidades específicas de la sociedad (APEC CTF 8: NSTDA,
2005: 10).
El foresight considera cinco elementos (FOREN, 2001: 4):
* Anticipación y proyecciones estructuradas de largo plazo de las tendencias y las necesida-

des sociales, económicas y tecnológicas.
* Métodos interactivos y participativos de debate, análisis y estudio de tales tendencias y ne-

cesidades. Estos métodos interactivos implican la creación de nuevas redes sociales, lo que
constituye un logro de igual o mayor importancia que los productos formales del estudio
(informes y propuestas de líneas de acción).
* Los productos formales del foresight van más allá de la presentación de escenarios y la for-
mulación de planes. Lo que realmente importa es la elaboración de una visión estratégica
guía, alrededor de la cual pueda existir un compromiso compartido de los actores sociales.
e Estavisión compartida no debe ser considerada otra utopía: se requiere combinar lo que se
desea con lo que es factible conseguir. Esto hace necesario reconocer y explicar con claridad
sus implicaciones para las decisiones y las acciones en el presente.
Las características que distinguen el foresight de otros tipos de estudios sobre el futuro son
(figura 10.5):
* Orientado ala acción: no sólo analiza y considera el desarrollo del futuro sino que apoya a
los actores involucrados para hacer realidad ese futuro.
* Abierto a futuros alternativos: no se asume que el futuro está predeterminado y existe li-
bertad para escoger entre los diferentes futuros con el fin de hacer realidad el futuro ele-
gido o seleccionado.
* Participatorio: no puede ser elaborado por un pequeño grupo de expertos o académicos,

ya que involucra a diferentes grupos y actores comprometidos con el área de estudio. Este
proceso implica intensos talleres de trabajo abiertos a la reflexión, la consulta y la discusión
para llegar a visiones de futuro que permitan explotar las oportunidades.
* Multidisciplinario: para comprender ampliamente el problema, éste no puede reducir-

se a una sola dimensión y requiere el apoyo de una serie de disciplinas académicas. La
previsión no es determinista sino participativa y demanda una aproximación multidisci-
plinaria.
A
FIGURA 10.5. EL TRIÁNGULO DEL FORESIGHT (PREVISIÓN)
Pensar sobre el futuro
Foresight
(previsión)
* Abierto
* Participativo
* Orientado a la acción
Debatir sobre el futuro Construir el futuro
Fuente: European Commission's Joint Research Centre, 2008: 2.
El foresight como multidisciplina ha sido el resultado de la convergencia de tres tendencias:

la planificación estratégica, los estudios de futuro y las políticas de desarrollo realizadas me-
diante un trabajo en red (FOREN, 2001: 5).
* Enla planificación estratégica ha habido un cambio de un enfoque «racional», dirigido

a lograr equilibrio y estabilidad, hacia un enfoque evolutivo. Esto, en el contexto actual,
es resultado del alto grado de incertidumbre existente, lo que constituye la norma y no la
excepción.
* El progreso económico ha sido resultado de innovaciones bruscas que han alterado el equi-
librio existente y, a su vez, la dinámica de la vida social y económica se ha visto impactada
por los cambios cualitativos ocurridos. Lo anterior ha llevado a que muchos de los supues-
tos tomados como base para los modelos de planeamiento estratégico pierdan vigencia y
validez, por lo cual el «planeamiento de largo plazo» se ha visto desacreditado; sin embar-
go, el largo plazo todavía se toma en cuenta en las decisiones de los planificadores, quienes
tienen que encontrar la mejor forma de considerarlo.
* Enlos estudios de futuro también ha habido importantes desarrollos. El énfasis ha estado

en un cambio de los métodos predictivos hacia los exploratorios que tratan de visualizar
los retos y las oportunidades a futuro, para lo cual es muy importante involucrar la par-
ticipación de los usuarios dentro del proceso de estudio, más que presentar la visión del
futuro de los expertos.
* En las políticas de desarrollo (trabajo en red) el énfasis ha evolucionado de un trabajo de

elite hacia otro participativo y de base, lo cual otorga mayor democratización y legitimidad
al proceso político emprendido.
Así, la prospectiva no es sólo una materia académica o de consultoría basada en proyectar

el futuro. Tampoco es el planeamiento estratégico sin definición de las políticas de desarrollo y
participación de los involucrados: es resultado de la convergencia de estas tres tendencias (figu-
ra 10.6) que enlazan a agentes del cambio con varias fuentes de conocimiento para desarrollar
visiones estratégicas y anticiparse de manera inteligente a los hechos (STRATA-ETAN Expert
Group, 2002: 11).
FIGURA 10.6. FORESIGHT COMO RESULTADO DE LA CONVERGENCIA DE TRES TENDENCIAS
Planificación
estratégica
PROSPECTIVA | 3
Estudios
de futuro
Fuente: FOREN, 2001: 5.
Un aspecto interesante a tener en cuenta es que el pronóstico y la previsión no se excluyen.

A menudo, el foresight selecciona aquellas áreas a examinar con mayor detalle a través de los
métodos de forecasting, pues el pronóstico es un componente importante de la previsión (tabla
10.4) (Cubls, 20083: 99).
TABLA 10.4. DIFERENCIAS ENTRE PRONÓSTICO (FORECASTING) Y PREVISIÓN (FORESIGHT)
Previsión ( oresigh) Pronóstico (forecasting)
Puntos básicos, necesidades, preguntas de investigación

Puntos básicos, tópicos y preguntas de investigación a
que todavía se mantienen abiertas y en observación
ser aclaradas durante el avance.
como parte del proceso de previsión.
Mas cualitativo que cuantitativo, Mas cuantitativo que cualitativo.
Atiende la información acerca del futuro como un Las preguntas acerca del futuro se tratan en un área
objetivo prioritario. seleccionada.
Compromete a la gente para discutir acerca del futuro y La orientación de muchos de los resultados está en
usa una red de contactos (networking) para explotar la función del desempeño individual de la gente o de
inteligencia colectiva. estudios aislados (dependiendo de la metodología).
Sirve como criterio para sustentar y preparar las No necesariamente sirve para sustentar, elegir o
decisiones. preparar las decisiones.
a
La comunicación acerea del futuro es un objetivo Describe opciones del futuro, los resultados son más
prioritario. importantes que los aspectos de comunicación.
Orientación de largo, mediano y corto plazo como

Orientación de largo, mediano y corto plazo con sus
parte de la trayectoria hacia el futuro como puntos
implicaciones para el presente.
importantes.
La investigación busca al exterior el consenso acerca de No existe necesariamente información acerca del
determinados temas. consenso.
Los «expertos» y otros participantes son bastante Principalmente los «expertos» y/o las metodologías son
dependientes de las opiniones vertidas. estrictas y menos dependientes de las opiniones.
Fuente: Cuhls, 2003: 100. Traducción propia.
Los futuros posibles surgen de la interrelación de las tendencias actuales y de las señales dé-
biles del cambio.
—La prospectiva y el planeamiento estratégico

La palabra prospectiva viene del griego prospekt que significa modo de mirar algo. Su acepción
moderna es más complejay proactiva. Así, la prospectiva de origen francés no busca pronosticar
o predecir el futuro y estar condicionado a él para que las cosas ocurran, sino poder construir
con inteligencia el futuro deseado, dentro de varios futuros posibles y deseables que se pueden
imaginar desde el presente.
En este enfoque no se considera al futuro como lineal (supuesto de los modelos determi-
nistas) sino múltiple e incierto y es dentro de estos futuros posibles («futuribles») que se elige
uno para construirlo mediante el diálogo desde el presente: este es el objeto de la prospectiva
(figura 10.7).
Godet (1993) precisa: «el futuro no ha de contemplarse como una línea única y predetermi-
nada en la prolongación del pasado: el futuro es múltiple e indeterminado. La pluralidad del
futuro y los grados de libertad de la acción humana se explican mutuamente: el futuro no está
escrito, está por hacerse». Esta es la premisa básica de la prospectiva: el futuro no es único y pre-
decible sino que está abierto a que se le construya.
Además, este autor define la prospectiva exploratoria como: «un panorama de los futuros
posibles (futuribles), es decir de los escenarios no improbables, teniendo en cuenta el peso de los
determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de los actores» (Godet, 1993:
13). Señala también que cada escenario (un juego de hipótesis coherente) de la prospectiva puede
ser objeto de una apreciación cifrada, es decir, de una previsión.
Según la OECD, la prospectiva tecnológica consiste en el conjunto de «tentativas sistemáti-
cas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad
con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los ma-
yores beneficios económicos y/o sociales».
Esta organización señala tres características básicas que diferencian la prospectiva del pro-
nóstico (De Jouvenel, 2004: 44-45):
FIGURA 10.7. ENFOQUE PROSPECTIVO
Futuros posibles
(futuribles)
Visión del futura

deseado desde el
presente
Indicadores
Construcción desde el futuro

que ha sido seleccionado:
“deseado”
Pasado Futuro Futuro
Fuente: Miklos el al., 2008: 31; Cuhls, 2003: 97. Adaptación propia.
* La prospectiva tiene un enfoque multidisciplinario y sistémico; ya que los problemas so-

bre los que trata no pueden reducirse a una sola dimensión ni bajo un solo aspecto del
conocimiento.
* Laprospectiva integra la dimensión de largo plazo de pasado y porvenir; sólo con un aná-
lisis sobre un horizonte de largo plazo se eliminan los efectos de la coyuntura y se entiende
la dinámica profunda de los sistemas.
* La prospectiva integra rupturas mucho más profundas de discontinuidad en vez de pos-

tular la permanencia del cambio: en el pronóstico «todo se repite» y «todo se parece», las
cosas cambian siempre de la misma manera respaldadas por datos numéricos (pronósticos).
El enfoque de la prospectiva es global y sistémico al tener una visión de conjunto de la proble-

mática a tratar y evitar los enfoques parciales. A su vez, es más cualitativo que cuantitativo al no
estar sesgado hacia la extrapolación de tendencias. Por otro lado, como en el caso de la previsión
(foresight), todas las variables claves se interrelacionan entre sí involucrando a los actores en el
proceso, constituyéndose en una forma de reflexión colectiva.
Por su complejidad y amplitud, los estudios prospectivos tienen un conjunto de característi-
cas que los distinguen del resto de ciencias (tabla 10.5).
-
Tabla 10.5. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA REFLEXIÓN PROSPECTIVA
Características Descripción
Implica el conocimiento de un saber de base y un saber aplicado, Por ejemplo, la utilización

Transdisciplinariedad
del método Delphi conlleva el uso de las matemáticas y la sociología.
El estudio del futuro implica múltiples enfoques más allá de las disciplinas tradicionales;
Complejidad por ejemplo, en el estudio del desarrollo, el medio ambiente, el género o las ciencias de la
administración.
Se busca establecer las relaciones entre lo interno y lo externo de un sistema y conocer

Globalidad cómo se dan sus interacciones e interdependencias. Los modelos sirven para comprender
nexos y vínculos entre sistemas, suprasistemas y subsistemas involucrados.
Se proponen futuros deseables que constituyen un «deber ser» de la sociedad. Ello implica
Normalidad reconocer las influencias de los valores y las visiones en el desarrollo de los diferentes
estudios. Se recomiendan equipos con valores diversos.
El futuro no es un objeto experimental en sentido estricto porque no es repetible

ni predecible y, por tanto, no tiene carácter de ley universal. La cientificidad de las
Cientificidad
prospectivas radica en el método, el rigor en la formulación de las hipótesis y los procesos
de simulación, y en la validación a posteriori de sus resultados.
Conlleva un continuo adaptarse, renovarse, frente al cambio. Constituye un inmenso

Dinamicidad reto el ponerse al día con los nuevos acontecimientos. Implica una sólida capacidad de
aprendizaje.
Participación En un ejercicio se debe conocer el número de actores involucrados y los procesos de

preparación, animación y diálogo social con cada uno de ellos.
Fuente: Medina 8: Ortegón, 2006: 139, adaptado de Barbieri, 1993: 20-28.
Georghiu et al. (2008: 12-13) señalan que la prospectiva es un proceso participativo de deci-
siones que tiene las siguientes características:
* Una perspectiva de largo plazo.
* Sucentro de atención está en los cambios a futuro.
* Esun proceso interactivo entre los participantes.
* Esun proceso transparente y abierto a la discusión.
* Implica una apropiación del proceso por los diferentes agentes involucrados o stakeholders.
* La diversidad que los diferentes actores proporcionan aporta por su variedad de conoci-
mientos y visiones de futuro.
* Seinteresa en la investigación y el desarrollo, en lo social, lo económico y lo ambiental.
* Formula alternativas, identifica y explora hipótesis y eventos de relevancia para los distin-
tos actores.
* Formación estratégica.
En la prospectiva, las imágenes del futuro que se desea alcanzar sirven para diseñar el esce-
nario-apuesta (el más conveniente o el mejor futuro) y las acciones (objetivos) consecuentes de-
terminarán la estrategia a seguir. Esta es la unión o el vínculo existente entre la prospectiva y la
estrategia denominada «prospectiva estratégica»
Si bien, en la práctica, el término foresight se traduce como prospectiva, no se trata de equi-
valentes. Es cierto que existen similitudes entre ambos conceptos, ya que estudian futuros al-
ternativos para compararlos y elegir entre las distintas opciones y, a su vez, promueven la par-
ticipación de los diferentes agentes sociales; no obstante, se diferencian en el valor que otorgan
a los resultados de las probabilidades provenientes de las diferentes técnicas. En el caso de la
prospectiva, las técnicas tienen un valor relativo para reducir la incertidumbre, mientras que
en el foresight (previsión) poseen un mayor valor, fruto de la visión de los participantes (Mojica,
2005: 125-126).
La traducción al español de la palabra foresight es previsión y no prospectiva, aunque en es-
pañol se denomina prospectiva a todo aquello referido al campo de los estudios de futuro. Sin
embargo, si bien tienen similitudes también existen importantes diferencias entre el enfoque
predictivo de la previsión y la visión de futuro de la prospectiva (tabla 10.6).
TABLA 10.6. COMPARACIÓN ENTRE PREVISIÓN Y PROSPECTIVA
Características
Criterios
Previsión Prospectiva
Visión Parcial (asumir que las variables del entorno Global (asumir que las variables del entorno
no van a cambiar) pueden cambiar)
- SU E o itativas, itativas, ¡
Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas CUENTE E US
potenciales
Relaciones Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas
Explicación El pasado explica el futuro El futuro es la razón de ser del presente

Futuro Único y cierto Múltiple e incierto
Análisis de juego de actores. Modelos

Modelos deterministas y cuantitativos
Método (econométricos y matemáticos) cualitativos (análisis estructural) y estocásticos
(impactos cruzados)
Actitud frente al
fútiro Pasiva o reactiva (hay que soportar el futuro) — Activa o proactiva (hay que construir el futuro)
Fuente: Godet, 1993: 17,
—Actitudes hacia el futuro

Godet y Roubelat (1996) señalan que existen cuatro posibles actitudes hacia el futuro: pasiva,
reactiva, preactiva y proactiva (tabla 10.7).
TABLA 10.7. ACTITUDES HACIA EL FUTURO
Actitud Comparación Descripción
: Renuente a ver el cambio que acontece, el cual se le impone con

Pasiva Avestruz
dureza.
Reactiva Bombero Quien espera que ocurra el incendio para combatirlo (apagafuegos).
Preactiva Asegurador Aquel que se prepara para los cambios previsibles.
Proactiva Conspirador Quien provoca los cambios deseados.
Fuente: Godet 8: Roubelat, 1996: 165.
Estas actitudes tienen las siguientes características:
* Laactitud pasiva, o de simple contemplación del futuro, lleva a no hacer nada y al confor-
mismo. Constituye un legado del fatalismo religioso. De acuerdo con esta visión, el futuro es
inevitable y está virtualmente predeterminado, como si estuviera escrito por una divinidad,
por lo que no queda otra alternativa que someterse a un destino fijado o predeterminado.
En las organizaciones, esta actitud puede llevar a una posición catastrófica.
Capítulo 10 + Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones deincertidumbre 291
* Laactitud reactiva denota una postura de resistencia al cambio. Sólo se reacciona cuando el
cambio ocurre. Las organizaciones que adoptan esta actitud ignoran las señales de alerta del
ambiente interno y externo y solo se disponen a superar la inercia ante la amenaza de una crisis.
* Laactitud preactiva (0 preventiva) permite anticipar las situaciones futuras preparándose

para el cambio. Para la organización, puede significar tener alguna ventaja competitiva al
saber posicionarse estratégicamente con una preparación previa ante eventuales cambios.
Esta actitud es adaptativa al futuro porque implica reaccionar ante el cambio. Se sustenta
en previsiones económicas, sociales y tecnológicas basadas en modelos matemáticos y eco-
nométricos, sustituye a la actitud pasiva apoyada en «esperar lo que viene» y se fundamenta
en la ciencia y la tecnología para resolver los problemas.
* Laactitud proactiva implica una postura diferente, más osada y retadora, hacia la com-
prensión de lo inexorable y la aceptación de la incertidumbre para construir el cambio. Las
organizaciones que adoptan esta actitud tienen la libertad de actuar para provocar el cam-
bio deseado y así asumir la responsabilidad de empezar a construir su propio futuro, al no
ver el futuro como continuidad del pasado si no abierto para el desempeño de numerosos
actores, quienes a su vez se ponen de acuerdo en sus planes para construirlo.
Así, la prospectiva no busca eliminar la incertidumbre mediante predicciones ilusorias sino

reducirla al máximo posible mediante la viabilidad de tomar decisiones basadas en futuros hi-
potéticos o posibles («futuribles»). La primera acción de la prospectiva es iluminar las acciones
del presente a la luz de los futuros posibles.
Miklos et al. indican: «la prospectiva estudia y trabaja sobre el futuro. Se sostiene bajo la si-
guiente premisa: no sólo es factible conocer de modo inteligente el futuro, sino que también es
posible concebir futuros alternativos, seleccionar entre ellos el mejor y construirlo en forma es-
tratégica» (2008: 22-23).
Es decir, la necesidad de conocer el futuro potencial o posible está asociada con la necesidad
de diseñar el futuro deseado, para finalmente hacerlo realidad (figura 10.8).
Las premisas básicas del planteamiento prospectivo son:
* Mientras que el pasado ya sucedió (esto es, existe como tal) y el presente está sucediendo
(es decir, también existe) el futuro no existe en la realidad actual. Sólo puede estar presen-
te como imaginario, como objeto de la imaginación, el deseo, el temor, algo que habrá de
existir más adelante.
* El futuro no es el destino: no está predeterminado, no es ineludible ni inflexible.
* El futuro no es único, en realidad es múltiple, por lo menos visto desde el presente; debería
hablarse de varios «futuribles».
* Apesar de todo, se considera que ese futuro, esos futuros, son cognoscibles, son visualizables.
* Porello, esos futuros son influenciables y manipulables.

FIGURA 10.8. PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y ESTRATÉGICA
Construir
>
=
v
E Diseñar
Conocer
PASADO / FUTUROS
———————— C———..] ]—l]].———w
Fuente: Miklos et al., 2008: 23.
—El triángulo griego

Godet y Durance (2011: 28) señalan: «la apropiación intelectual y afectiva constituye el único
camino para que la previsión se convierta en acción eficaz». Para este efecto, Godet enfatiza la
teoría del triángulo griego con sus tres componentes: Logos (el pensamiento, la racionalidad del
discurso), Epithumia (el deseo en todos sus aspectos, nobles y menos nobles) y Erga (las acciones
y las realizaciones). La anticipación hace alusión al análisis del futuro, la teoría; la acción es la
práctica y la apropiación significa que el futuro debe ser construido por los propios actores in-
volucrados y comprometidos en el proceso. La unión entre la pasión y la razón, entre el corazón
y el espíritu, es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Así, no
existe oposición entre intuición y razón sino complementariedad (figura 10.9).
Es lo mismo que sucede con los seres humanos en quienes la racionalidad se localiza en el he-
misferio izquierdo del cerebro y la parte práctica en el hemisferio derecho. Lo ideal es la mezcla de
teoría y práctica. Éste es es el enfoque de Godet en su teoría del triángulo griego (Mojica, 2005: 119).
FIGURA 10.9. EL TRIÁNGULO GRIEGO
ANTICIPACIÓN ACCIÓN
Reflexión Voluntad
estratégica estratégica
APROPIACIÓN
Motivación y movilización
colectiva
Fuente: Godet, 2001: 13.

Por otro lado, la diferencia entre la prospectiva y el planeamiento estratégico radica en que
mientras el planeamiento estratégico constituye una de las herramientas usadas en la prospecti-
va para ejecutar o hacer realidad el futuro elegido, la prospectiva es el estudio de los futuros po-
sibles en el largo plazo y una etapa previa al planeamiento estratégico. Más aún, el planeamiento
estratégico es por definición concebir un objetivo previamente definido y los medios para alcan-
zarlo, lo cual resulta menos útil cuando se trata de decidir cuál podría ser el objetivo a elegir, ya
que trabaja sobre la base de un futuro elegido.
La prospectiva y el planeamiento estratégico tienen diferentes enfoques y aproximaciones
teóricas. Mientras la prospectiva se abre a mirar el futuro en contextos intelectuales diferen-
tes bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, el planeamiento estratégico se basa en predic-
ciones acertadas para ambientes relativamente estables, en los cuales existe una incertidum-
bre limitada. Como se aprecia, la prospectiva no sustituye al planeamiento estratégico, sino lo
complementa. La prospectiva permite reducir el riesgo y la incertidumbre al analizar los esce-
narios posibles y seleccionar un escenario-apuesta, y la estrategia nos indica cómo construir
ese futuro y su adecuada ejecución mediante el planeamiento estratégico. Esto significa que la
prospectiva no sólo involucra el estudio del futuro sino influir en él y moldearlo de acuerdo con
nuestros deseos.
Es importante siempre tener en cuenta lo que se conoce como la «actitud prospectiva», que
implica tener la disposición a investigar el futuro para tratar de establecer los «futuribles» ba-
sados en el objetivo de la investigación y, a la vez, la intención de intervenir activamente para
orientar nuestras acciones hacia un futuro deseable.
El foresight es de gran utilidad y apoyo para el desarrollo de políticas de ámbito nacional
y regional. De acuerdo con la definición de la European Research Area Foresight and Society
(ERA-NET For Society, 2004: 8-9), entre sus principales características destacan las siguientes:
* Apoyo a quienes toman decisiones en el campo de la investigación, el desarrollo y la inno-

vación por constituir un instrumento estratégico clave para los decisores de políticas en
este campo al detectar las tendencias y el desarrollo a futuro e identificar los objetivos es-
tratégicos, las políticas y las recomendaciones para la acción.
* Elemento de diálogo entre la ciencia, la sociedad y los decisores de política; tiene un claro
potencial como proceso participativo que requiere del intercambio interdisciplinario en-
tre la industria, la ciencia y la sociedad, lo cual lleva a una mayor legitimidad en la toma
de decisiones pues proporciona ideas innovadoras a los decisores de política. Asimismo,
constituye un instrumento de gran ayuda para los sistemas nacionales de innovación y de
desarrollo regional.
* El foresight genera una mayor cultura de innovación y democracia en la sociedad pues, al

ser resultado de un proceso de concertación, provee de visiones a todos los sectores en el
largo plazo durante el proceso de hacer políticas, lo cual ayuda a generar una cultura más
democrática para la construcción del desarrollo.
La gente entiende que el futuro de la sociedad, la ciencia y la tecnología no es predecible
ni está determinado, pero sí está abierto a un proceso conjunto de reflexión y acción. Más
aún, los ciudadanos tienen la oportunidad de desarrollar escenarios alternativos del futu-
ro y de participar activamente en construir el futuro dentro de sus sociedades,
A diferencia de los estudios de prospectiva llevados a cabo en la Unión Europea, en
América Latina la tarea no es sólo referirse al desarrollo tecnológico a futuro sino pro-
poner un proyecto de desarrollo integral a futuro que involucre a toda la sociedad con los
problemas que le son inherentes.
El uso de la prospectiva (foresight) por parte de las empresas se ha difundido para el cumpli-
miento de las siguientes funciones (Reger, 2001):
* Asegurar la competitividad de las empresas en el horizonte temporal.
* Diferenciar a la empresa por su competitividad futura.
* Desarrollar las áreas actuales de conocimiento ytecnología.
* Identificar las áreas emergentes de conocimiento y tecnología.
* No dejar de lado las nuevas tendencias tecnológicas ayudando a la innovación.
* Proporcionar apoyo a la estrategia de cooperación y externalización.
* Desarrollar nuevos y futuros negocios y conocimientos tecnológicos.
* Anticipar discontinuidades tecnológicas y cambios globales y/o señales débiles.
Como se aprecia, en la actualidad la prospectiva permite adelantarse a los hechos; por ello,
las empresas ya no pueden seguir actuando con una estrategia reactiva o considerando que el
futuro será la simple continuidad del pasado en un contexto que se caracteriza por un cambio
tecnológico sin precedentes que lleva a que en el mercado se generen en forma permanente nue-
vos productos en un mercado global de hipercompetencia.
Explorar los distintos escenarios o campos a futuro (probables, posibles y deseables) para
una empresa, la llamada exploración prospectiva, permite a las empresas estar preparadas para
enfrentar de manera exitosa el futuro. Su estrategia debe anticiparse e interpretar los cambios
que ocurren a su alrededor y aquellos que vendrán, y plantear estrategias exitosas ante ellos que
se concretarán en planes de negocios (figura 10.10).
4 Las herramientas de la prospectiva
La prospectiva trabaja con distintas herramientas metodológicas que permiten construir los es-
cenarios o las imágenes «futuribles» con el fin de reducir la incertidumbre sobre el futuro.
Existen distintos métodos para pensar acerca de los eventos del futuro. Para su selección
Rafael Popper ha elaborado el denominado «diamante del foresight». Entre los métodos más
importantes están el de escenarios, el árbol de competencias tecnológicas, el método Delphi, y el

análisis FODA bajo enfoque prospectivo, los que presentaremos brevemente.
FIGURA 10.10. DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA AL PLAN DE NEGOCIOS
Prospectiva de negocios:
Prospectiva estratégica
5-10 años
Plan estratégico:
Planteamiento estratégico
3-5 años
Presupuesto:
Plan de negocios
1 año
—El diamante del foresight

Popper describe los dos atributos fundamentales de los métodos de foresight (2008b: 64-66):
* Porsunaturaleza pueden caracterizarse como: cualitativos, cuantitativos o semicuantitativos.
* Cualitativos: son los que por lo general proveen el significado a través de eventos y
percepciones ya que, usualmente, no existen datos disponibles. Las interpretaciones
tienden a basarse en la subjetividad y estimulan la intuición y la creatividad, lo cual
a su vez hace que sean más difíciles de comprobar. Por ejemplo, opiniones, juicios,
creencias o actitudes.
* Cuantitativos: son los que suelen medir numéricamente variables y aplican el análi-
sis estadístico usando o generando al menos una teoría y datos relevantes, como los
indicadores socioeconómicos.
* Semicuantitativos: aquellos que básicamente aplican principios matemáticos a la

medición de la subjetividad; así, los juicios racionales y el punto de vista de los ex-
pertos y sus comentarios se transforman en opiniones ponderadas y probabilidades.
Los métodos cuantitativos son los más usados en el campo de la economía, los cualita-
tivos en el de la investigación socioeconómica y los semicuantitativos en ambos.
* La capacidad de los métodos es la habilidad para conseguir o procesar información basada

en los siguientes atributos: evidencia, experiencia, interacción y creatividad, los cuales no son
exclusivos o restrictivos y constituyen el componente «genético» o específico de cada método.
Creatividad: se refiere la mezcla del pensamiento original y el imaginativo. Son ejem-

plos los artistas y los «gurús» de la tecnología.
Experticia o pericia: se refiere a la habilidad y el conocimiento de algunas personas

en un área en particular y con frecuencia se utiliza para sustentar las decisiones de
arriba hacia abajo, mediante consejos y recomendaciones.
Interacción: reconoce la experticia a menudo obtenida de unir y articular a varios

peritos. Así, los estudios de foresight suelen tener lugar en aquellas sociedades en las
cuales las ideas democráticas se discuten y ganan legitimidad a través de un proceso
participativo.
Evidencia: reconoce que es importante atender y explicar y/o proyectar un fenómeno

en particular con el apoyo de documentación relevante y medios de análisis, como la
estadística y diversos tipos de indicadores de medición.
Si bien existen muchos métodos a emplear en el análisis, Popper (2008b: 66) selecciona 33 de
ellos que forman parte de su «diamante del foresight» (figura 10.11), el cual clasifica los métodos
de acuerdo con su naturaleza en: cuantitativos, cualitativos y semicuantitativos y sus atributos
en evidencia, experiencia, interacción y creatividad (lo cual forma un rombo).
FIGURA 10.11. EL DIAMANTE DEL FORESIGHT
Creatividad
Wild
cards
Ciencia ficción
Juegos de simulación
Redacción de escenarios
Pronóstico experto — Juegos de roles
Backcasting - FODA — Tormenta de ideas
Árbol de pertinencia — Taller de escenarios
Roadmapping — Delphi — Encuestas — Panel ciudadano
Experticia Panel de expertos — Análisis morfológico — Talleres Tecnologías
Interacción
críticas — Análisis multicriterio — Votaciones Escenarios
cuantitativos (SMIC)* — Análisis de stakeholders
Entrevistas - Impacto cruzado — Análisis estructural
Indicadores (TSA) — Análisis de patentes
Bibliometría — Benchmarking
Extrapolación — Scanning
Revisión de literatura
Modelos
Evidencia
CUALITATIVO SEMICUANTITATIVO CUANTITATIVO
* Sistema y matriz de impactos cruzados

Fuente: Popper, 2008a: 71.
Popper (2008b: 80) sostiene que no hay un método ideal apropiado para todos los ejercicios
prospectivos, ya que la selección y la ejecución de las herramientas depende mucho de los objetivos
del programa y de la experiencia de los consultores, por lo que recomienda combinar los métodos.
En todo caso, lo importante es concentrarse en el problema a tratar y no en la herramienta
para hacerlo. Asimismo, es necesario comprender cómo trabaja la herramienta antes de poder
interpretar los resultados. Se deben usar aquellas más adecuadas para cada caso, no necesaria-
mente las que manejen los expertos.
—El método de escenarios

El concepto de escenarios procede del teatro, en él se detallan escenas o situaciones que son imá-
genes alternativas de los futuros posibles. En los negocios los escenarios son historias que des-
criben los futuros posibles en los cuales una empresa debe competir y ayudan a tomar decisiones
estratégicas sobre lo que puede suceder a futuro. Se ha usado como herramienta de planeamiento
desde las décadas de 1960 y 1970. Pero ¿qué es un escenario?
Existen varias acepciones de lo que significa un escenario:
* El Diccionario Oxford define escenario como una secuencia de eventos futuros (historias
del futuro).
* Finket al. (2004: 174) proponen que un escenario es «una de algunas imágenes del futuro
que describen una situación futura en un número significativo de desarrollos consistentes».
* Ringland (2006: 4) cree que los escenarios constituyen una parte del planeamiento estra-
tégico que se relaciona con las herramientas y las tecnologías que permiten manejar las
incertidumbres del futuro.
* Para Schwartz (1991: 4) los escenarios son instrumentos que ordenan las percepciones de
la gente acerca de situaciones alternativas futuras sobre las cuales debe decidir hoy en día.
—Origen
General Electric (el conglomerado estadounidense) fue una de las primeras empresas en usar la
técnica de escenarios en las décadas de 1960 y 1970. Pero fueron Pierre Wack, planificador de
Shell, y Peter Schwartz, miembro del Instituto de Investigación de la Universidad de Stanford,
quienes introdujeron el planeamiento de escenarios como herramienta estratégica para los ne-
gocios hace cincuenta años.
Wack llevó el uso de los escenarios a un nuevo nivel al lograr que los responsables de la toma
de decisiones los tuviesen en cuenta para efectuar sus decisiones estratégicas. Así, en la década
de 1970 los precios del petróleo bajaron y todo indicaba que la situación se mantendría; sin em-
bargo, los planificadores de Shell se plantearon un escenario crítico en el cual la Organización
de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) conviniese en limitar la producción para elevar los
precios del petróleo, situación que en realidad ocurrió. Shell supo anticiparse a la formación de
la OPEP y al aumento del precio del petróleo que impactó el mercado mundial, con lo cual logró
superar la situación con mayor éxito que sus competidores.
En 1982, Schwartz se integró a Shell y, junto con Wack, iniciaron la aplicación de los escena-
rios como instrumento de planeamiento estratégico, el cual desde entonces se ha difundido en
el ámbito empresarial.
—Utilidad
La razón de ser de los escenarios es reducir la incertidumbre ante el futuro y constituir una herra-
mienta valiosa para identificar las circunstancias que pudieran presentarse a una organización.
Su objetivo es ayudar a los usuarios a prepararse para el futuro. Los constructores de escenarios
diseñan maneras alternativas de pensar sobre el futuro, para lo cual deben identificar las posi-
bilidades de cambio en el ambiente de negocios.
Un escenario es una hipótesis sobre el futuro y, para que sea eficaz en la toma de decisiones
estratégicas, debe ser: creíble, probable, internamente consistente, y generar compromiso para
quienes trabajan en abrir nuevas opciones o posibilidades que sean desafiantes pensando en el
futuro (Sharpe 8: Van der Heijden, 2007: 14-15).
Un aspecto que es importante tener en cuenta es que los escenarios no predicen, ya que el
futuro permanece impredecible, sino que sirven como herramientas exploratorias que ayudan a
comprender a quienes toman decisiones la complejidad de las fuerzas que van a moldear el futu-
ro, es decir, ayudan a prepararse para este (Saurin ór Ratcliffe, 2001: 49).
Cornelius et al. (2005: 95) identifican los siguientes beneficios del método de escenarios:
* Proporciona el sustento para el diseño y la selección de las estrategias empresariales. Des-

pués de todo, no hay una sola estrategia que funcione en forma óptima para todos los esce-
narios, se requiere de un criterio de selección para trabajar en el escenario más probable o
la flexibilidad necesaria para identificarlo.
* Ayudaaquelos directivos comprendan la incertidumbre del contexto al enfrentar diferen-

tes estados o situaciones de futuro.
* Provee una herramienta para identificar qué puede suceder y cómo una organización pue-
de actuar o reaccionar ante los desarrollos futuros, ya que estos pueden servir como un
sistema de alerta.
* Ofrece la posibilidad de combinar datos cuantitativos y cualitativos y permite a los plani-

ficadores incorporar las técnicas de pronóstico.
* Contribuye a que los modelos mentales de los directivos sean explícitamente confrontados
con sus propios puntos de vista por su mayor vinculación con el pensamiento estratégico
que con el planeamiento estratégico.
Los escenarios permiten que los líderes consideren que las decisiones tomadas hoy en día
podrían verse afectadas por el cambio de las fuerzas en el futuro y a comprender los posibles
cambios en las fuerzas de modo que puedan anticiparse a los efectos de las decisiones futuras
(Wilburn 8 Wilburn, 2001: 164).
¿Cuándo usar el método de escenarios?
Es importante tener en cuenta que los escenarios no constituyen proyecciones, predicciones o

preferencias, sino que ayudan a prepararse para un rango de alternativas y futuros diferentes
(rango de posibilidades), usándose en la elaboración de planes de contingencia. Por este motivo,
el método de escenarios no resulta apropiado cuando se trata de obtener respuestas cuantitati-
vas, ya que es un método en gran parte cualitativo.
Los escenarios eficaces son aquellos que comprometen a quienes participan en ellos, se pue-
den identificar en un horizonte de tiempo, explican y ayudan a comprender cómo debe desarro-
llarse el futuro en contraste con el presente y así nos preparan para actuar con respuestas proac-
tivas ante los diferentes futuros que es posible que ocurran.
Los escenarios constituyen una poderosa herramienta para planificar bajo condiciones de in-
certidumbre, lo que hace que sean especialmente apropiados ante ciertas situaciones (figura 10.12):
* Pronósticos esperados: aquellos hechos que tienen alta probabilidad de ocurrencia y gran
impacto se tratan simplemente con los métodos convencionales de pronóstico, tal como
sucede con el crecimiento poblacional.
* Wildcards: en el otro extremo están las denominadas wild cards, aquellos hechos que tie-
nen baja probabilidad de ocurrencia pero que, de presentarse, tendrían un gran impacto,
como sucedió con el atentado a las Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre de
2001.
* Escenarios: los hechos que tienen una probabilidad moderada de ocurrir pero, a su vez,
tendrían un gran impacto son materia del campo de los escenarios.
FIGURA 10.12. EL CAMPO DE LOS ESCENARIOS
E 4 Pronósticos
Alto Wild cards Escenarios :
esperados
Bajo Menos Importante
Bajo *e— ———e Moderado e —— — ——e Alto
Probabilidad de ocurrencia
Fuente: Bishop, 2005: 17.

EA
—Del feedback al feedforward

Al respecto, Lindgren y Bandhold (2009: 23) advierten que todos los organismos vivientes, hu-
manos y organizaciones, necesitan contar con un sistema de retroalimentación (feedback) que
les permita conocer qué está sucediendo, es decir, necesitan aprender de lo que han hecho. Sin
embargo, para ser capaces de elegir qué camino tomar se requiere también información acerca
del futuro, lo que se denomina anticipación (Jeedforward) (figura 10.13). Para lo cual los méto-
dos de estudio del futuro, como los escenarios, constituyen una herramienta importante para
trabajar sobre este.
FIGURA 10.13, DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD
Feedforward: escenarios,
tendencias y pronósticos
Presente
Feedback: resultados
históricos, evaluación
Fuente: Lindaren 8: Bandhold, 2009: 23. Traducción propia.
Godet (1993: 43) señala que los escenarios son de tres tipos (figura 10.14):
* Posibles: todos aquellos que la mente humana puede imaginar (futuros que pueden suceder).
* Probables o realizables: todos aquellos escenarios posibles en los cuales se tienen en cuen-
ta las restricciones que se presenten a futuro (futuros con probabilidad de que ocurran).
* Deseables: aquellos que se encuentran entre los escenarios posibles pero no todos son ne-
cesariamente realizables (futuros que deseamos que sucedan).
El escenario tendencial resulta de la extrapolación de tendencias mediante métodos estadís-

ticos. Usualmente, se lo asimila al escenario más probable, lo cual no es necesariamente cierto,
ya que lo más probable no es la continuidad de las tendencias, sino que corresponde a un esce-
nario exploratorio de la evolución hacia una situación dada.
El denominado escenario contrastado es una situación inversa; en él se determina una es-

cena a futuro que, como su nombre indica, contrasta con la situación actual y, a partir de él, se
busca la ruta para llegar a él.
FIGURA 10.14. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES
Prospectiva
Futuros deseables
o preferidos
Futuro
Futuros
posibles
Futuros
a probables o realizables
Presente
Fuente: Godet 8: Roubelat, 1996: 167.
—El proceso de construcción de escenarios

Saurin y Ratcliffe (2011: 51-53) distinguen las siguientes etapas parala elaboración de escenarios:
* Plantear las preguntas estratégicas pertinentes: aclarar las preguntas estratégicas y definir-
las en forma precisa ayuda a identificar el propósito del trabajo a llevar a cabo y a tener claro
lo que realmente importa. Usualmente, las preguntas se investigan mediante entrevistas,
análisis y discusiones en consulta con especialistas internos y externos. Diversos autores
sugieren que un trabajo de escenarios debe iniciarse con un estudio de las preguntas es-
tratégicas (principales) para avanzar desde dentro de la organización al ambiente externo.
Se debe tener claro por qué se necesita y qué se espera lograr con el trabajo de escenarios.
Las preguntas estratégicas deben estar claramente identificadas y tratar los temas que
realmente importan. También deben establecerse la importancia y la implicancia de los
resultados a obtenerse en el taller.
* Identificar las fuerzas impulsoras del cambio (variables claves o puntos focales), sus in-
terrogantes y tendencias: la exploración del futuro se inicia con la identificación y el or-
denamiento de las fuerzas que promueven el cambio. Las también denominadas variables
claves son las principales fuerzas existentes en el ambiente próximo, muy vinculadas con
el ramo de la empresa o la organización en estudio. Se identifican las tendencias económi-

cas, políticas, tecnológicas, ambientales y sociales que pueden afectar a la organización.
Se identifican las fuerzas impulsoras vinculándolas a un análisis global lo más detallado y
explicativo posible. Un aspecto importante es señalar los agentes involucrados, los stake-
holders interesados en el propósito o la razón de ser del trabajo de escenarios. Esto implica
puntualizar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder.
* Aclarar los grados de impacto e incertidumbre de las variables claves elegidas: esta eta-
pa del proceso implica identificar el «pivote de la incertidumbre» en el cual se presentan
las preguntas estratégicas para determinar el grado de impacto y de incertidumbre exis-
tente. Se proponen las preguntas que probablemente tendrán un mayor impacto y van a
desempeñar un papel crítico en el futuro. El análisis de las variables claves se lleva a cabo
mediante el «pivote de la incertidumbre», que consiste en colocarlas en dos ejes, de alta a
baja incertidumbre y de alto a bajo impacto, lo cual lleva a proponer un ránking de la in-
certidumbre y la importancia de las variables claves. En la práctica se recomienda utilizar
dos o tres variables como las de mayor incertidumbre e impacto con el fin de facilitar la.
identificación lógica de los cuatro escenarios en la matriz (figura 10.15).
FIGURA 10.15. MATRIZ DE ESCENARIOS (PIVOTE DE LA INCERTIDUMBRE)
Más importante
Tendemios E Escenarios impulsores

significativas del (críticos)
planeamiento estratégico
o INCERTIDUMBRE
< (Menos incierto) e (Más incierto)
a
=
Monitorear Revisar
Menos importante
Fuente: Ringland, 2006: 221. Traducción propia.
Un ejemplo de este ejercicio puede encontrarse en el estudio llevado a cabo en 2011 por The
Millenium Project, El Proyecto del Milenio promovido originalmente por Naciones Unidas, so-
bre el futuro de América Latina y sus cuatro escenarios al 2030. Escenarios definidos por el eje
tecnoeconómico en la posición vertical y el eje sociopolítico en la posición horizontal (figura
10.16); para el efecto se distribuyó una encuesta con la metodología Real-Time Delphi (RTD) a
más de 550 participantes de alrededor de 60 países.
Capítulo 10 < Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 303
FIGURA 10.16. MATRIZ DE ESCENARIOS PARA AMÉRICA LATINA AL 2030
Eje tecnoeconómico
(positivo)
ESCENARIO 4 ESCENARIO 1
La red <<Mañana es hoy»
Muerte y rendimiento Éxito latinoamericano
Eje sociopolítico Eje sociopolítico

(negativo) (positivo)
ESCENARIO 3 ESCENARIO 2
<<Región en llamas»> Tecnología como ideología
Este informe es SECRETO Creyentes y agnósticos

L
Eje tecnoeconómico
(negativo)
Fuente: Cordeiro et al, 2012: 44.
* Establecer la lógica de los escenarios: la racionalidad lógica y la estructura de los escenarios

se definen en esta etapa para la construcción de cada. uno de los escenarios planteados. Los
escenarios son ejercicios de imaginación y reflexión creativa acerca de los futuros posibles
para un horizonte dado de tiempo. Cada escenario debe representar una situación distinta,
que sea consistente e implique un reto a futuro. La lógica dentro de cada escenario debe
sustentarse en la ubicación dentro de la matriz de las fuerzas más significativas de cada
uno. El reto es cómo identificar la situación que mejor describa cada escenario y lo comu-
nique adecuadamente.
* Crear diferentes escenarios alternativos: definida la estructura de los escenarios, esta etapa
implica establecerlos para realizar en forma coherente las variaciones acerca del futuro. Los
escenarios deben presentarse de modo que expliquen en detalle cómo evolucionan a través
del tiempo. Para ello, deben ser evocativos, provocativos e innovadores y tener un inicio y un
final en un horizonte dado de tiempo. Cada uno debe tener rasgos que lo distingan y poner
de manifiesto características propias de manera tal que sea internamente consistente. El
proceso de elaboración de escenarios involucra investigación y monitoreo interno y externo
de la empresa; es decir, cada escenario implica una investigación específica.
El objetivo no es encontrar solo una proyección que sea la más probable de ocurrir sino
ubicar imágenes plausibles que puedan ser usadas y permitan que los escenarios describan
la «ventana de oportunidad», para lo cual son suficientes tres o cuatro proyecciones (Fink
el al., 2004: 175). Asimismo, se debe evaluar la consistencia entre los diversos escenarios y
las implicancias de cada uno de ellos sobre el resto.
* Identificar las opciones políticas: constituye la parte fundamental del proceso el poder
identificar un conjunto de estrategias posibles y cursos de acción que sean capaces de tra-
tar la amplia variedad de alternativas posibles en el futuro, lo cual involucra dos impor-
tantes etapas:
e Aproximar un conjunto de políticas posibles o temas a tratar.
* Identificar un rango de acciones específicas bajo una agenda para cada una de las
opciones.
En esta etapa se debe decidir si se adopta una estrategia amplia que cubra todos los es-
cenarios planteados o una estrategia para cada escenario (figura 10.17).
FIGURA 10.17. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LOS ESCENARIOS
Plantear las preguntas

Apoyo de
estratégicas pertinentes
facilitadores
|
Identificar las fuerzas Lluvia de ideas
impulsoras del cambio, sus
Divergencia interrogantes y tendencias
Aclarar los grados de impacto

Cuestionarios
e incertidumbre existentes en
las variables elegidas
Conversaciones
estratégicas
Establecer la lógica
de los escenarios
Emergencia Escritura creativa
Crear diferentes
escenarios alternativos Talleres
Identificar las Pruebas

opciones políticas
|
Convergencia
Fuente: Saurin 8: Ratcliffe, 2011: 51. Traducción propia.

-Los escenarios y el planeamiento estratégico

Los escenarios constituyen una herramienta importante en el planeamiento estratégico de las
organizaciones y su principal mérito no es predecir el futuro sino ayudar a dar respuestas para
poder desarrollar las estrategias a futuro. En sí, un escenario es un conjunto de condiciones hi-
potéticas y supuestos donde se sitúa y opera un plan estratégico para promover los cambios de-
seados en la mejor forma posible.
Fahey (2003: 8-9) señala que el propósito de los escenarios es desarrollar el conocimiento
acerca del futuro (y el presente) e integrar este conocimiento dentro de los procesos de toma de
decisiones, para lo cual recomienda:
* Los escenarios son solo un medio y no un fin, tienen valor solamente en la medida en que
sirven para informar y tomar decisiones.
* Losescenarios únicamente agregan valor a la toma de decisiones cuando los directivos y los
otros usuarios se plantean de manera sistemática preguntas acerca del presente y el futuro
y guían sus posibles respuestas.
* En cada etapa de desarrollo de los escenarios el énfasis debe estar en identificar los retos
a futuro y tratar lo que es verdaderamente relevante y no en refinar y perfeccionar el con-
tenido de los escenarios.
* Las proyecciones alternativas del futuro deben implicar todo un reto para los actuales mo-
delos mentales de los directivos y crear tensión entre sus propias ideas, hipótesis, perspec-
tivas y supuestos.
* El diálogo y la discusión sobre los futuros alternativos afecta directamente el conocimien-

to de los directivos.
* Los escenarios no son un evento en el tiempo, generan indicadores que permiten a los di-
rectivos guiarse sobre cómo se desarrollará el futuro, aprendizaje que es inducido por los
escenarios y nunca termina.
El método de escenarios tiene algunas limitaciones por ser más complejo que los métodos
tradicionales de planeamiento estratégico y porque los escenarios son básicamente cualitativos
y, en muchos casos, bastante intuitivos y subjetivos.
Fink et al. (2004: 176-177) proponen que el proceso de construcción de los escenarios basa-
dos en el planeamiento estratégico tiene tres pasos:
* Primer paso: desarrollo del análisis estratégico con el uso de todas las herramientas cono-
cidas en el planeamiento estratégico convencional.
* Segundo paso: consiste en evaluar el contexto externo de la organización, lo que incluye

el análisis del sector y del entorno político, legal, económico y tecnológico (análisis PEST).
En esta etapa se deben incluir los escenarios de evaluación del mercado a futuro, teniendo
en cuenta la incertidumbre y la complejidad existentes.
* Tercer paso: implica la detección de las propias opciones estratégicas mediante la evalua-
ción de cada escenario con el análisis FODA.
Lo fundamental es «encontrar la estrategia», la cual se apoya tanto en la situación actual

como en la perspectiva interna y externa del futuro. La estrategia encontrada podría basarse en
la actual, o podría implicar una nueva estrategia a desarrollar (figura 10.18).
FIGURA 10.18. EL PROCESO DE ESCENARIOS BASADO EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
N Nu Cambios en el contexto
N Y corporativo
1. Análisis 2A.Contexto 3A.0pciones 4. 5. Formulación 6. Ejecución

estratégico global / estratégicas Encontrando de la estrategia estratégica
¿Cuáles son Tender ¿Qué SA ¿Cuál es nuestra ¿Cómo
nuestras ¿Qué podría podríamos ¿Cuál es la visión? queremos
fortalezas y suceder? hacer? estrategia ¿Dónde alcanzar la
debilidades áptima para quisiéramos visión?
actuales? nosotros? estar en el ¿Qué debemos
28. 3B. Escenarios Lu Me Deer
Escenarios estratégicos combinación a) visión Desarrollo de las
del mercado rele en de la estrategia estratégica consecuencias
y los posibles b) objetivos de la estrategia,
¿Cuáles son nuestras escenarios del €) competencias las acciones
los posibles Opciones mercado lleva d) concretas, los
desarrollos en futuras y a la dirección posicionamiento programas y los
el contexto del || cómo afectan estratégica (producto- proyectos
mercado y su nuestros Suri)
probable objetivos y
evolución? recursos?
7. Medición del desempeño

Incluye el control permanente del proceso de ejecución de la estrategia
Fuente: Fink et al., 2004: 77.
—El árbol de las competencias tecnológicas

De acuerdo con este modelo, el potencial tecnológico de una empresa determina el inicio del
proceso estratégico. A diferencia del enfoque tradicional cuyo énfasis estaba en las relaciones
producto-mercado como ejes tecnológicos de la empresa, Marc Giget, en 1983, presentó el en-
foque del árbol de competencias tecnológicas que surgió como fruto de un análisis estratégico
de las empresas japonesas (Godet, 2001: 71-72). Mediante el enfoque del árbol de competencias
tecnológicas la empresa «no debe morir con su producto», ya que no hay necesidad de cortar el
tronco cuando una rama se encuentra enferma. Lo importante son las competencias tecnológi-
cas básicas distintivas que corresponden a las tecnologías genéricas que ha logrado la empresa y
que pueden aplicarse en distintos cámpos de actividad.
Las raíces constituyen el núcleo tecnológico que sustenta a la organización. El núcleo tec-
nológico es el abultamiento donde terminan las raíces, el cual le da vida y energía a la organi-
zación. El tronco representa el potencial económico desarrollado por la empresa que le permite
explotar adecuadamente las competencias tecnológicas genéricas. El potencial tecnológico se
puede aplicar a través de las líneas de producto-mercado que constituyen las ramas del árbol de
competencias. Los distintos negocios de la empresa se gestan a partir de un conjunto en común
y, en forma análoga ala savia de los árboles, fluyen hacia las ramas. Lo fundamental del árbol es
el núcleo tecnológico y sus raíces.
La gestión de las empresas busca controlar las competencias tecnológicas que sustenten la
actividad económica. La dinámica del árbol de competencias funciona en las dos direcciones, ya
que el flujo va de las raíces a las ramas, al llevar la savia, y las ramas (relaciones producto-merca-
do) nutren las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas, todo lo cual mejora
las competencias tecnológicas. Una buena gestión de los diferentes negocios permite tomar nue-
vas ideas que darán origen a nuevas competencias tecnológicas: las semillas que caen del árbol
y generan una nueva raíz.
FIGURA 10.19. ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS
Valorización sectorial RAMAS

de las competencias en Líneas de
«campos de actividad» producto-mercado
1 Integración de las
TRONCO
competencias tecnológicas
Potencial (núcleo)
genéricas en la capacidad de
tecnológico-industrial
producción (núcleo tecnológico
Competencias esenciales
y saber hacer
* Técnica
A RAÍCES
Tecnologías
* Organizativa
E
* Financiera
Fuente: Godet, 1993: 193.
Sin duda, el esfuerzo de las empresas busca controlar las competencias tecnológicas que
constituyen el soporte de la actividad económica. El árbol de las competencias tecnológicas per-
mite que la empresa explote con eficacia y eficiencia su potencial tecnológico mediante adecua-
das combinaciones producto-mercado, a las cuales puede aplicar este potencial. La tecnología es
el factor determinante para identificar los distintos negocios, o áreas de actividad, de la empresa
vinculados por una esencia tecnológica común.
—El método (encuesta) Delphi

El nombre proviene del oráculo de Delfos, ciudad de la antigua Grecia situada en las laderas del
monte Parnaso. En el templo, los asistentes preguntaban al dios Apolo, a través de una pitonisa
(sacerdotisa), sobre su futuro y recibían respuestas a sus preguntas.
El método Delphi fue desarrollado por los investigadores de la Rand Corporation con el apo-
yo del Departamento de Defensa de EUA, en la década de 1950, con el fin de estudiar el futuro
de los problemas de la época. Hoy en día se ha difundido a escala mundial en áreas muy diversas
como energía, medio ambiente o tecnología.
Su supuesto básico es que un grupo de expertos especializados es capaz de hacer una apre-
ciación más realista acerca de algún aspecto del futuro de lo que podría hacer un grupo de la
población en general. Por ello, está mucho más focalizado que las encuestas dirigidas a la opi-
nión pública en general o las entrevistas a especialistas en un sector determinado (figura 10.20).
Tiene como propósito analizar las convergencias de opinión en torno a un problema o un
tema de interés común buscando el consenso de un grupo de expertos mediante la consulta su-
cesiva de un cuestionario que se va afinando con la retroalimentación obtenida en las diferentes
rondas efectuadas.
La gran ventaja del método Delphi es que reduce la influencia de algunos factores psicológi-
cos que afectan el trabajo grupal, como la persuasión engañosa, la poca disposición para aban-
donar opiniones expresadas en público y el efecto de la presión grupal (Bas, 2008: 117-118).
FIGURA 10.20. PÚBLICOS OBJETIVOS DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS
* Encuesta de opinión dirigidas a la

población en general
* Entrevista a expertos dirigidas a

especialistas en un sector determinado
* Método Delphi, diseño de escritorios y matriz de

impactos cruzados dirigidos a expertos, científicos,
dirigentes políticos y personalidades
a
a
Fuente: Bas, 2008: 122.
El método Delphi permite lograr acuerdos a partir de la reflexión y el análisis de las respues-
tas en torno a uno o varios problemas en estudio, para lo cual requiere la participación de exper-
tos calificados. Es importante el planteamiento del problema y sus preguntas en un cuestiona-
rio, el cual se somete a la opinión de los expertos para que emitan su dictamen.
La selección de los expertos (conocedores del tema) y su anonimato (ningún participante del
estudio conoce la identidad del resto para garantizar la independencia de opinión entre ellos)
evita la influencia de las personalidades con mayor ascendencia, lo cual es determinante para
un buen trabajo.
FIGURA 10.21. PROCESO DE DESARROLLO DEL MÉTODO DELPHI
Inicio del proceso
1
Definición del problema
L
Selección del panel de expertos basada
en la experiencia requerida
»“
Preparación y envío del cuestionario
1
Recojo y análisis de las respuestas al Repetición
cuestionario del proceso
Se alcanza el
consenso
Tabular las respuestas y proveer de la

información necesaria
Redacción del informe final
Fuente: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2003: 48.
Este método tiene varios pasos. En primer lugar, se envía a los expertos un cuestionario que
se somete a su opinión inicial; en segundo lugar, como fruto del análisis y la evaluación de las
respuestas, se reformula este para devolverlo a los participantes y recabar una segunda opinión
(Jeedback). Los encuestados pueden analizar sus respuestas (anónimas) y redefinirlas de ser ne-
cesario. Este procedimiento puede repetirse sucesivamente hasta lograr un grado de acuerdo
que se considere adecuado (figura 10.21). En la práctica, el límite para evitar el agotamiento es
cuatro rondas, siendo dos rondas lo recomendable.
Una de las facilidades del método Delphi es que hoy en día, con la gran ayuda de Internet, los
expertos se pueden seleccionar y estar localizados a escala global. Asimismo, el método se puede
aplicar de manera «sincrónica», si los expertos reciben simultáneamente las opiniones del resto
de miembros, o «asincrónica», en la que los participantes no las reciben en el mismo momento.
Como ventaja de este método se puede citar la certeza de que se lograrán consensos sólidos
sobre el tema de interés; sin embargo, es importante señalar que no siempre las convergencias
significan coherencia. Este método se puede utilizar cuando exista interés por resolver un pro-
blema en las organizaciones y usualmente se acompaña con otros métodos.
Entre las debilidades del método se tiene el tiempo que toman las sucesivas rondas y la pre-
paración y el análisis de los cuestionarios. Por otro lado, se ha encontrado que no necesariamen-
te proporciona respuestas más precisas que otros métodos, ya que en muchos casos el consenso
ocurre como resultado de la presión ejercida por los participantes que tienen opiniones extremas
(Gordon, 1999: 11).
Todo descansa en gran medida en la intuición de los expertos que, si bien se basa en su ex-
periencia y conocimientos específicos, también puede ser inducida. Por ello, la selección de los
expertos se debe hacer teniendo en cuenta dos aspectos: el cualitativo (de acuerdo con el obje-
tivo predeterminado considerando su experiencia, posición, responsabilidad, acceso a la infor-
mación y disponibilidad) y el cuantitativo (elección del tamaño de la muestra, disponibilidad de
recursos, medios y tiempo) (Bas, 2008: 121-122).
El método Delphi es ampliamente utilizado para pensar acerca del futuro y no para dar ex-
plicaciones de cómo el futuro podría venir (Coyle, 2004: 57), se usa principalmente en el estu-
dio de tecnologías que se caracterizan por su alto grado de incertidumbre y gran velocidad de
cambio.
—El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo

El análisis FODA se elabora a partir de la situación pasada y actual de una organización, sin te-
ner en cuenta el futuro.
Cervera Mendel (2008: 13) bosqueja un FODA bajo un SAS prospectivo y presenta algu-
nas interrogantes y/o limitaciones sobre el FODA convencional:
* Nos preparamos para aprovechar las oportunidades: ¿y si no se presentan?
* Nos preparamos para manejar las amenazas: ¿y si no se presentan?
* Consolidamos nuestras fortalezas: ¿lo serán en el entorno cambiante?
* Trabajamos para reducir nuestras debilidades: ¿realmente será necesario?

Por ello, dentro de un enfoque prospectivo, en el análisis FODA hay que crear los factores
para que sucedan (tabla 10.8).
TABLA 10.8. ANÁLISIS FODA: ENFOQUE ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO
Rubro Visión estratégica Visión prospectiva
Nos dice que se debe:
Fortalezas Conservarlas y aprovecharlas Construirlas
Oportunidades Aprovecharlas Buscarlas
Debilidades Reducirlas o eliminarlas Preverlas
Amenazas Prepararse ¿Lo son?
Fuente: Cervera Medel, 2008: 14.
De este modo, el análisis FODA con un enfoque prospectivo sirve para construir o generar
el futuro que se desea.
Al mismo tiempo, surgen nuevas interrogantes a tener en cuenta (tabla 10.9).
TABLA 10.9. ANÁLISIS FODA: NUEVAS INTERROGANTES EN EL ENFOQUE PROSPECTIVO
Rubro Visión estratégica Visión prospectiva
Nos dice que se debe:
Fortalezas ¿Las atendemos? ¿Cuáles necesitamos?
Oportunidades ¿Se presentarán? ¿Qué hay que provocar?
Debilidades ¿Todavía las tenemos? ¿Cuáles podrían ser?
Amenazas ¿Ocurrirán? ¿Qué afecta nuestro futuro?
Fuente: Cervera Medel, 2008: 14.
Como se aprecia, el análisis FODA bajo un enfoque prospectivo lleva a replantear la visión
estratégica con énfasis en el futuro del negocio en estudio.
—Otros métodos
Además de los ya presentados, existen otros métodos útiles para el estudio del futuro. Entre ellos:
análisis morfológico, análisis estructural, método de impactos cruzados, ábaco de Reignier, pa-
neles de expertos, escaneo y simulaciones.
—Análisis morfológico
Es una técnica creada por el astrónomo suizo Fritz Zwicky que plantea explorar de manera sis-
temática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
descomposición de un sistema. Zwicky lo define como:
... Una técnica que tiene que ver con el desarrollo y la aplicación práctica de mé-
todos básicos que nos permitirán descubrir y analizar las interrelaciones estruc-
turales o morfológicas entre objetivos, fenómenos y conceptos, así como explorar
los resultados obtenidos para la construcción de un mundo sólido. (1962: 275)
El análisis morfológico incluye cinco pasos básicos (Bas, 2008: 144-145):
* Formulación explícita y definición del problema.
* Identificación y caracterización de todos y cada uno de los parámetros que pueden formar
parte de la solución (Pi).
* Construcción de una matriz multidimensional, la «caja morfológica», que contenga todos

los parámetros identificados en el paso anterior, cada uno de los cuales contiene a su vez las
distintas alternativas (Aij) consideradas para esa dimensión. Esta matriz contendrá todas
las posibles soluciones, cuyo número será igual al producto del número de Aij contenidas
en todos los Pi,
* Sedebe examinar la viabilidad de todas las soluciones contenidas en la «caja morfológica»,

las cuales se analizarán y evaluarán de acuerdo con los propósitos fijados.
* Las mejores soluciones identificadas en el paso anterior deben analizarse respecto de la

posibilidad de llevarlas a cabo con arreglo a los recursos disponibles; es decir, el trabajo
consiste en reducir el espacio morfológico teniendo en cuenta las preferencias encontradas.
—Mapas estratégicos de ruta

Son mecanismos que permiten a una organización visualizar sus activos críticos, las relaciones
entre ellos y las habilidades tecnológicas, y las competencias requeridas para satisfacer las de-
mandas futuras del mercado. El proceso del mapa de ruta significa conectar la visión, los valores
y los objetivos con las acciones estratégicas que se requieren para alcanzar estos objetivos (Te-
chnology Futures Inc., 2005: 1-2),
Asimismo, la creación de los mapas estratégicos de ruta involucra dos elementos claves:
* Un proceso que contribuya a la integración del negocio y la tecnología y a la definición de

la estrategia tecnológica que permita una adecuada interacción entre los productos y la
tecnología a través del tiempo.
* Un mapa de ruta como respuesta dinámica a un plan.

Capítulo 10 » Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 313
El mapa de ruta describe un «destino» en un momento dado y los pasos intermedios para
llegar a él, la interdependencia o la relación entre ellos y las rutas o los caminos alternativos para
conseguir optimizar los recursos frente al riesgo.
—Futures workshop
En esta técnica se estudia el futuro basado en la premisa de que uno mismo participa en su cons-
trucción, para ello es necesario definir ese futuro deseado con el fin de converger hacia él (re-
flexión colectiva) (Bas, 2008: 148-150).
Esta técnica incluye cinco pasos:
* La preparación para definir el problema a solucionar.
* Laidentificación del problema en forma clara y concisa.
* La imaginación para tomar en cuenta las ideas.
* Larealización de las acciones concretas que permiten ejecutar las ideas.
* La documentación del proceso.
—Análisis estructural
Es una herramienta que tiene como objetivo lograr una representación lo más detallada posible
de un sistema con el fin de reducir la complejidad del conjunto de las variables, analizar la rela-
ción existente entre ellas y determinar su importancia.
El análisis estructural se elabora en tres etapas (Godet, 2000, 68-73):
* Identificar y definir las variables internas y externas que determinan el sistema.
* Establecer las relaciones de cada una de las variables con el resto (interrelaciones) en una
matriz de doble entrada. Se determina si la relación entre las variables es débil, mediana,
fuerte o potencial mediante la denominada matriz de impactos cruzados.
* Establecer el grado de influencia y dependencia de las variables para encontrar las princi-
pales variables claves o estratégicas: aquellas que tienen un mayor valor explicativo para
el sistema.
El análisis estructural se aplica en la definición de las estrategias de desarrollo económico

regional, en donde se trabaja con una serie de variables con el propósito de determinar su orden
de importancia. Este debe constituir la base para la construcción de escenarios futuros de la re-
gión en estudio.
Por ejemplo, en el caso de la comunidad autónoma de Cantabria en España se encontró me-
diante el análisis estructural que las variables más influyentes para el desarrollo regional eran:
la actuación del gobierno regional, el grado de intervencionismo, las directivas de la Unión Eu-
ropea, el parque tecnológico y los incentivos a la creación de nuevas empresas (Díaz González ór
Ambrosio Orizaola, 2003: 125-140). A su vez, las variables claves sirven de base para plantear la
estrategia de desarrollo regional y constituir así el escenario por el que se apuesta para el desa-
rrollo de determinada región.
5 Los problemas perversos
En 1973, Horst W. J. Rittel y Melvin M. Webber, dos profesores de la University of California

Berkeley, publicaron un artículo en el cual introdujeron la noción de problemas sociales «per-
versos» (wicked problems), entendiéndolos como aquellos de difícil o imposible solución debido
a lo incompleto, contradictorio e inestable de la evolución del contexto en el que acontecen, En
este rango podrían considerarse problemas como el terrorismo, el cambio climático, los movi-
mientos sociales, la intolerancia religiosa, la pobreza y el tratamiento de las pandemias, entre
otros (Indacochea, 2014: 54-55).
Los problemas perversos tienen tres características que los distinguen de los problemas
usuales (Ritchey, 2011; Kahane, 2005):
* Muchos de los factores involucrados no son cuantificables, ya que implican aspectos socia-
les, políticos y de percepción, todo lo cual lleva a que no sean problemas de fácil solución.
* Laincertidumbre inherente a. cada uno de estos problemas lleva a que a menudo no puedan
ser totalmente descritos o delineados y se desarrollen de manera desconocida e impredecible.
* La causa y el efecto no están en el mismo nivel en el espacio y en el tiempo (no linealidad

de los problemas). A su vez, todos los factores involucrados dependen unos de otros; situa-
ción que lleva a que los métodos tradicionales cuantitativos y matemáticos de modelado y
simulación sean muy poco usados para su tratamiento.
Sin duda, los problemas perversos constituyen un campo con un todavía incipiente desarro-
llo para la administración estratégica. Ritchey (2011: 26) señala diez características inherentes
a los problemas perversos:
* Notienen una formulación clara o definida: no es posible describir claramente o en detalle

el problema, ya que se dificulta llevar un inventario exhaustivo para considerar las solucio-
nes posibles, lo que sí es posible en el caso de un problema habitual.
* Nose puede saber cuándo terminan: con un problema común es posible establecer cuándo
se ha logrado una solución, mientras que con los problemas perversos nunca se tiene una
solución final que se considere totalmente correcta. Los problemas perversos mutan con-
tinuamente, lo cual lleva a que la búsqueda de soluciones nunca termine, ya que, cuando
se trata de abordarlos, cambian.
* Sus soluciones no son verdaderas o falsas, sino mejores o peores: los problemas usuales tie-
nen soluciones que pueden evaluarse objetivamente como correctas o incorrectas. El cri-
terio para juzgar la validez de una solución a un problema perverso depende de los agentes
vinculados a este (stakeholders). El criterio de evaluación depende del interés personal de
cada grupo de referencia, sus valores y preferencias ideológicas, lo cual lleva a que se ten-
gan diferentes soluciones para los distintos grupos de agentes involucrados y, de acuerdo
con su propio criterio, se catalogue una solución como mejor o peor. En muchos casos, la
cultura organizacional dificulta el tratamiento del problema.
* Noexisteuna solución inmediata o última: en los problemas perversos las soluciones apli-
cadas pueden generar a su vez consecuencias imprevistas a través del tiempo. Más aún, las
consecuencias de la solución pueden generar también resultados indeseables, lo cual difi-
culta su tratamiento.
* Todas las soluciones son operaciones que se efectúan una sola vez: debido a que no existe
una oportunidad para aprender mediante ensayo-error, cada intento es de gran impor-
tancia. A diferencia de los problemas usuales en los cuales se pueden poner a prueba las
soluciones y abandonarlas, en los problemas perversos la solución que se ejecute tiene en la
mayoría de los casos consecuencias que no pueden ser dejadas de lado o que son irreversi-
bles. Por otro lado, la ejecución de soluciones parciales, o paliativas de corto plazo, complica
y origina una serie de problemas adicionales.
* No cuentan con un conjunto de soluciones posibles rigurosamente descrito ni con una se-
rie clara de operaciones admisibles que se puedan incorporar dentro de un plan: no existe
un criterio que permita probar todas las soluciones para un problema perverso que se han
identificado o tenido en cuenta. Es muy probable que no se encuentre una solución y se
mantengan las inconsistencias del propio problema perverso.
* Cada problema perverso es esencialmente único: no existen clases o tipos de problemas

perversos que permitan catalogarlos y tener soluciones que puedan ser útiles para los pro-
blemas de determinada clase. Cada problema perverso es desconocido, no tiene precedentes
y es único, por lo cual ante él la experiencia no es útil.
* Todo problema perverso puede percibirse como síntoma de otro problema: los problemas
perversos tiene muchas causas con diferentes niveles y existe una relación circular y de
dependencia entre ellos. Se requieren evaluaciones complejas para poder determinar un
grado apropiado de abstracción que permita definir el problema.
* Sus causas se pueden explicar de diferentes formas: la explicación al problema perverso

determina la naturaleza de la solución a adoptarse. En los peores problemas perversos no
existe una regla o un procedimiento para determinar la «explicación correcta» (0 las ex-
plicaciones) de este.
+ El planificador no tiene derecho a equivocarse: en las ciencias físicas se pueden proponer

hipótesis que posteriormente se refutan, lo cual lleva a generar nuevas opciones. En el caso
de los problemas perversos las consecuencias de las acciones que se adopten tienen un im-
pacto muy profundo sobre el conjunto y resultan difíciles de justificar.
Como los problemas perversos «no puedan resolverse con los procesos tradicionales de
una solución prefabricada en el pasado la solución tiene que buscarse a medida que la si-
tuación se desenvuelva mediante un proceso creativo, innovador y productivo» (Kahane,
2005: 123) en el cual deben primar el diálogo y la apertura para encontrar opciones plau-
sibles de manejo.
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7 CENGAGE

ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS

»> OBJETIVOS DE APRENDIZAJE <

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:

El proceso convencional de formación de la estrategia se inicia con el análisis de la empresa, su

1 La estrategia y los grados de incertidumbre

calcular matemáticamente las consecuencias de las decisiones que se tomen en el presente, lo

TABLA 10.1. GRADOS DE INDETERMINACIÓN Y PREDICTIBILIDAD DE LA REALIDAD

Aproximables por hipótesis

Eventos que podrían ocurrir dentro de

Marcadas por acciones carac-

Fuente: Medina 8: Ortegón, 2006: 192.

En el caso de la certeza se recurre a predecir los hechos; en el riesgo es suficiente un pronóstico;

* La supresión de la incertidumbre: muchas empresas rechazan o dejan de lado la incerti-

* La supresión de la complejidad: las nuevas tecnologías, la desregulación, el proceso de

el éxito monetario. Muchas empresas ven la maximización de utilidades como su objetivo

FIGURA 10.1. NIVELES DE ANÁLISIS Y ENFOQUES BÁSICOS ACERCA DEL FUTURO

Fuente: Medina 8: Ortegón, 2006: 186 y 192.

Como se ha mencionado, el modelo tradicional de la estrategia asume que la incertidumbre

* Coyne y Subramanian (1996: 32-33) señalan que en la realidad el futuro es usualmente

FIGURA 10.2. LOS CUATRO GRADOS DE CERTIDUMBRE Y SUS ESTRATEGIAS

Un futuro bastante claro Futuros alternativos Un abanico de futuros Auténtica ambigliedad

Análisis de Investigación de la Analogías y

Fuente: Courtney ef al., 1997: 70-71.

Un futuro bastante claro

En el primer grado de incertidumbre el futuro es bastante claro, altamente predecible y

El segundo escalón de incertidumbre se caracteriza por el contexto cambiante: se tiene la

Capítulo 10 + Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre 275

* Una variedad de futuros posibles

Esta es la situación de mayor incertidumbre, pues en ella aparecen múltiples alternativas

de control. El rango es ilimitado y no se pueden identificar todas las variables pertinentes

TABLA 10.2. MEGATENDENCIAS Y SEÑALES DÉBILES: LOS DOS EXTREMOS

Baja incidencia Alta incidencia

Fuente: FOREN (Foresight for Regional Development Network), 2001.

* Ser elaboradas por expertos a escala mundial.

* Noser verdades absolutas sino servir como guías de futuro.

* Permitir detectar posibles oportunidades y/o amenazas.

Un ejemplo de construcción de una megatendencia es al análisis del National Intelligence

TABLA 10.3. MEGATENDENCIAS AL 2030: UNA VISIÓN GLOBAL

El empoderamiento individual debe acelerar la reducción de la pobreza con un

No debería haber una potencia hegemónica. El poder debería estar constituido en

La inestabilidad de la brecha demográfica se reducirá. El crecimiento económico

La demanda por estos recursos debe crecer sustancialmente ante el incremento

Deberfan los gobiernos y las instituciones ser capaces de adaptarse rápida y

Amplia y creciente La inestabilidad regional, en especial en el Medio Oriente y el Sureste Asiático,

En el más plausible del peor escenario, el riesgo de conflictos entre estados se

En el más plausible de los escenarios óptimos, China y EUA deben colaborar en

Explotan las desigualdades en algunos países que se convierten en los grandes

Fuente: National Intelligence Council (2012: ii). Traducción propia.

Este autor señala tres características de los denominados «cisnes negros»:

* Producen un tremendo impacto.

* Peseasucondición de rareza, la naturaleza humana hace que se inventen explicaciones de

3 Las concepciones del futuro

—El forecasting y el foresight

FIGURA 10.3. ENFOQUE DE PRONÓSTICO (TENDENCIAS)

Visión del futuro E

Pasado Presente Futuro

* Hayun falso continuismo: no siempre el futuro es la continuidad del pasado.

* No se puede pronosticar la economía. Los pronósticos siempre se equivocan, son válidos

Al proyectar el futuro mediante un pronóstico, el resultado es un solo punto en medio de

Hoy en día Tendencias

* Anticipación y proyecciones estructuradas de largo plazo de las tendencias y las necesida-

* Métodos interactivos y participativos de debate, análisis y estudio de tales tendencias y ne-