METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE

ESCENARIOSFUTUROS
1. Consideraciones sobre el anlisis de futuros
2. Historia y utilidad del mtodo de escenarios
Caractersticas
Una ventaja comparativa
Construyendo escenarios
Utilidad
Orgenes
Definiciones
3. Fases de la construccin y anlisis de escenarios
Pautas para la construccin de escenarios
FASE I - Preparacin
Situacin actual
Motivaciones y objetivos del estudio
Definicin del 'objeto del estudio'
Delimitacin del 'rea a estudiar'
Definicin del 'horizonte temporal'
Definicin de los 'recursos asignados'
Tcnicas a emplear en esta fase
FASE II - Desarrollo
Futuros: la opinin de expertos
Definicin de dimensiones clave
Definicin eventos
Proyeccin de las dimensiones clave
Preparacin de las descripciones
FASE III - Presentacin - Utilizacin
El documento
Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos
Comprobacin de las polticas
Recomendaciones
4. Claves en la construccin de escenarios
Definir el foco
Utilidad
Sistematizar opinin de expertos
Metodologas de anlisis
5. Tcnicas y recomendaciones
Recomendaciones
Tcnica de construccin del escenario desafo
6. El mtodo Delphi

1. CONSIDERACIONES SOBRE EL ANLISIS DE FUTUROS

Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u otra, las estrategias
se basan en los pronsticos de sus propios gerentes o bien, en la suposicin de que
se repetir el pasado. Con frecuencia no consideran o al menos subestiman los

cambios radicales o discontinuos que aunque pudieran ser poco probables- podran
alterar mucho la estructura del sector.
Los planes de contingencia casi nunca exploran estructuras futuras alternativas del
sector, ni obligan a sus gerentes a considerar sus implicancias .
Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podra ser el futuro, la
empresa debe explorar sistemticamente la posible consecuencia de la incertidumbre
para su eleccin de estrategias. Tradicionalmente se ha puesto nfasis en el estudio
de los denominados Macroescenarios, o sea, puntos de vista alternativos del
ambiente poltico o econmico, tales como la tasa de crecimiento, inflacin, tasa de
inters, etc.; las que, a pesar de su importancia, son demasiado generales como para
ser suficientes para desarrollar la estrategia de un determinado sector industrial.
Construir escenarios industriales es un proceso que requiere de varias reiteraciones
(volver, repetir, realimentar). Se analizan variables constantes, que son parte de todos
los escenarios, y variables inciertas, que son las que definen los diferentes
escenarios. Estas variables inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando
poseen una estructura propia autnoma de otros elementos, o dependientes, cuando
son determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres.
Para identificar estas variables inciertas es necesario analizar las barreras de entrada;
los distintos compradores; los competidores actuales y futuros; los productos
sustitutos y sus proveedores; y, adems, hacernos las preguntas adecuadas sobre
stos elementos inciertos. Como por ejemplo: Quines son, como actan, que
tendencias se proyectan, fortalezas y debilidades?
Con frecuencia no es posible poder determinar al principio del anlisis cules son las
variables que son independientes y cuales las dependientes. Las incertidumbres
independientes conforman las llamadas variables de escenario y sobre estas
variables, precisamente, se basa la construccin de los mismos.
Solamente las incertidumbres independientes constituyen una base apropiada para la
construccin de escenarios. Son variables de escenario, por ejemplo, la demanda del
producto, la penetracin de mercado, la mezcla de ventas entre los distintos canales,
etc. La construccin de un conjunto de escenarios industriales sera relativamente
simple una vez determinadas las variables de escenario, si solamente hubiera una
variable de escenario, pero lamentablemente en la mayora de los sectores
industriales, estas son siempre ms de una.
2. HISTORIA Y UTILIDAD DEL MTODO DE ESCENARIOS
Caractersticas
Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que se puede
estar expuesto y tambin reconocer con mayor certeza el camino que se est
transitando. El anlisis del futuro de una organizacin (empresa, ONG, pas, entidad
territorial, etc.) como una alternativa de generacin de ventajas comparativas, es
estudiado por la Prospectiva. Segn Bertrand de Jouvenell,
(1) el anlisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son: Libertad,
Poder y Decisin.
Libertad: es la conviccin de que el futuro no est determinado y permanece abierto a
una cantidad de futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de conocimiento
sensible o profecas exactas.

Poder. A partir de la conviccin de que el futuro no es un dominio de la fatalidad, se

puede intervenir en la marcha de la historia y administrar su progreso en lugar de
dejarlo librado al juego de las fuerzas de la naturaleza.
Decisin, es la posibilidad de seleccionar, con la Libertad y el Poder, de qu manera
intervenir frente al futuro. (O sea; formular hiptesis sobre la evolucin del pasado y
sus tendencias)
Una ventaja comparativa
Segn Hasan Ozbekhan, (Toward a general theory of planning) existen distintas posiciones
frente a la posibilidad de analizar el futuro.
POSICIONES
Determinista: no lo puedo cambiar.
Fatalista: est escrito.
Incrdula: no vale la pena el esfuerzo.
ACTITUDES
Pasiva: el avestruz que sufre el cambio;
Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego;
Pre-activa: quien se prepara para los cambios previsibles.
Pro-activa: quien trata de provocar los cambios deseados.
Vivir manejando el da a da es una actitud muy peligrosa para las organizaciones,
Primero.- Se estara siempre, como el bombero que espera la seal de fuego para
acudir a apagarlo, corriendo detrs de los acontecimientos.
Segundo.- Otras empresas y organizaciones se preocuparon por analizar el futuro y
con seguridad ya han tomado decisiones y la nuestra NO.
CONSTRUYENDO ESCENARIOS
Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones provisorias y
exploratorias de un futuro probable.
Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible (aprobable),
admisible, recomendable, coherente, mundo futuro.
En l se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y
oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una prediccin o un
pronstico especfico, es la descripcin de eventos y tendencias que pueden ocurrir.
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas. Son enunciados hipotticos y su
funcin consiste en sealar un abanico de opciones y situaciones probables. Son
hiptesis fundadas en diagnsticos de fuerzas que modelan los acontecimientos y su
materia son los posibles encadenamientos de estas fuerzas, a los que se les puede
asignar probabilidades.
Proceden de visiones de la realidad, comprensivas, holsticas, agregadas. No le
interesa determinar la fecha probable de un evento, sino los probables
encadenamientos entre los mismos. Un escenario no tendr lugar como se anticipa,
pero sugiere una secuencia probable con el objeto de sensibilizar a quienes deben
tomar decisin sobre lo que puede acontecer.
Los escenarios son, por lo tanto, situaciones que no han sucedido todava pero que
tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la
empresa, la organizacin, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser
sorprendida por el futuro.

UTILIDAD
La construccin de escenarios sirve para profundizar el conocimiento del presente y
sus tendencias, conforme a supuestos tericos. Estos supuestos se pueden organizar
en un modelo novedoso y ahorrativo. Los escenarios pretenden establecer y controlar
relaciones de incertidumbre, a fin de proponer ajustes y medidas de contingencia y se
aseguran con la revisin peridica de los guiones propuestos. La construccin de
escenarios no puede ser un ejercicio aislado.
En la realidad cotidiana siempre construimos el futuro, para nosotros y para terceros.
Si lo hacemos muy bien, estaremos construyendo un mejor futuro; si lo hacemos
regular o mal estaremos construyendo un futuro no tan bueno y si no hacemos nada,
tambin estaremos construyendo nuestro futuro, pero por INACCIN. Esto es, otros
estn construyendo nuestro futuro porque nosotros no lo hacemos y esto es lo que
nos induce a pensar en la obligacin de investigar nuestro futuro.
La elaboracin de escenarios como toda tarea de prediccin, parte de cmo es la
situacin en el momento presente y a continuacin se prev lo que podra ser la
situacin en el futuro. Pero, paradjicamente, la bsqueda de la visin del futuro que
se pretende para la organizacin, suele comenzar en forma inversa. Se comienza con
lo que podra ser ese futuro y luego se vuelve atrs para establecer qu cosas
deberan ocurrir para que se produzca ese futuro entrevisto. Por eso, la anticipacin
del futuro debe basarse en el conocimiento y comprensin de las tendencias que
reflejan los estilos de vida, la tecnologa, las corrientes demogrficas y los aspectos
geopolticos. Este ejercicio se basa tanto en la imaginacin como en la capacidad de
prediccin del planificador. Dicen Hanan y Prahalad: Para crear el futuro, una
organizacin debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Debe desarrollar primero una
representacin visual y verbal de cmo podra ser ste. Luego argumentan que, para
competir con xito por el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su horizonte
de oportunidades.
Para esto es imprescindible que los altos directivos conciban la empresa ms bien
como una cartera o catlogo de competencias, especialidades o destrezas esenciales,
que como un grupo de unidades de negocios independientes.
Recordemos que los mercados maduran, pero las competencias y destrezas no
siempre evolucionan perfeccionndose, sino que pueden involucionar debido al
impulso inicial perdido o por cualquier otra causa externa a la organizacin. CASO
SONY.
Estos autores aconsejan encarar la planificacin estratgica con crudo realismo por
parte de los directivos responsables. Por eso, la organizacin o, mejor dicho sus
directivos, deben reflexionar que mientras que la poltica puede ser el arte de lo
posible, el liderazgo es el arte de hacer realidad lo imposible.
Pero aclaran-, aunque el propsito estratgico pueda rozar lo increble, no se trata
de una bsqueda quijotesca (Ted Turner quera crear una cadena mundial de noticias,
no eliminar el dficit presupuestario de EE.UU.). El propsito estratgico es un
objetivo que puede describirse, como demostraron los empresarios japoneses de la
industria automotriz; se puede hacer con menos recursos.
Orgenes
El trmino Escenario proviene del arte dramtico y se refiere a un espacio o a un
conjunto de directivas para la secuencia de una accin. CASO SHELL 1976.

La utilizacin de la tcnica de escenarios, trastoca completamente la generalizada

tendencia de suponer, un futuro simple. Cuando los grupos de gerentes se detienen
a analizar una gama de futuros alternativos, se vuelven mucho ms sensibles a los
cambios que se pueden producir en el mbito empresarial y por supuesto, estn en
condiciones de responder de mejor forma a dichos cambios.
Dice Pierre Wack en artculos publicados en la Harvard Business
Si los planificadores haban pensado que su funcin consista en brindar informacin
a los directivos, ahora resulta claro que su tarea consiste en ayudarles a repensar su
perspectiva de futuro.
Resumiendo, la funcin del planificador es la de un potenciador de la alta gerencia,
actuando como mbolo para poner en marcha el anlisis de alternativas para el futuro
y acerca de cmo quisieran que ste se desarrollase.
3. FASES DE LA CONSTRUCCIN Y ANLISIS DE ESCENARIOS
Pautas para la construccin de escenarios
Para la construccin de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en
forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A modo de sntesis las
ordenamos en cinco etapas:
1. Precisin del tema de estudio, espacio de escenario campo de inters.
2. Identificacin de las variables clave dimensiones que lo definen.
3. Constatacin del grado de poder y conflictos entre actores sociales
4. Diseo de un escenario probable o tendencial.
5. Diseo de escenarios alternativos.
Se puede sintetizar en tres fases: preparacin, desarrollo y utilizacin.
La fase de preparacin incluye el anlisis de la situacin actual.
En la fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a travs de distintas tcnicas
que incluyen la opinin de expertos.
Fase de utilizacin donde se incluyen las recomendaciones.

FASE I - Preparacin
SITUACIN ACTUAL
Se comienza analizando la situacin actual de la organizacin y el entorno que
condiciona el desarrollo del tema que se est estudiando. Es aconsejable primero una
definicin de entorno y luego un anlisis acerca de cmo influye la economa, los
actores sociales, los organismos pblicos y privados, la legislacin y regulaciones del
sector, los aspectos culturales o sea todas las variables exgenas. (Medio econmico
local e internacional. Normas y regulaciones. Medio ambiente cultural. Contexto
poltico local e internacional. Medio ambiente. Medio social y demogrfico. Contexto
cientfico-tcnico). El anlisis del entorno condiciona el desarrollo del resto de los
elementos y posibilita desde el comienzo una visin global para una mejor
comprensin del resto de las partes del modelo.
Un anlisis del medio econmico puede incluir, por ejemplo, la evolucin del PIB en la
ltima dcada y su comparacin con otros pases seleccionados, o esta misma serie
desglosada por regiones dentro del pas que se analiza y la distribucin de la
poblacin en dichas regiones. Puede incluir otros indicadores como ocupacin,
ndices de pobreza, niveles socio-econmicos, alfabetismo, etc. La inversin

extranjera en el pas durante la ltima dcada. Un anlisis comparativo de un conjunto

de pases sobre el desarrollo de la industria analizada, la comparacin entre el grado
de desarrollo de esa industria y el PIB per cpita la brecha entre los pases ms
desarrollados en la actividad y el pas que se analiza.
En cuanto a los actores sociales, el estudio puede incluir tambin los conocimientos o
la formacin de los habitantes sobre determinadas tcnicas que nos interesa para el
tema en estudio, como as tambin un anlisis comparativo con otras sociedades
tomadas como referencia. Referido a organismos pblicos, legislacin y regulaciones
se deber relevar las condiciones al momento de la realizacin del trabajo y los planes
diseados para el corto y mediano plazo.
La recopilacin de estos datos se realiza a travs de estudios generalmente
conocidos como desk research y se practica relevando fuentes secundarias,
consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar las siete categoras
de variables estratgicas:
Categora:
a. Econmica
b. Normativo-jurdica
c. Cultural
d. Poltico administrativa
e. Ambiental
f. Social
g. Cientfico-tecnolgica
h. Actores sociales.
Se incluye tambin en este captulo el anlisis de los clientes, usuarios, o potenciales
(prospects) y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras, redes,
estructuras comerciales, etc. Tambin el estudio de la competencia, productos,
tcnicas, prcticas, grado de desarrollo, potenciales, etc.
MOTIVACIONES Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Un estudio de escenarios comienza con la definicin del campo de inters y a partir de
este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son las que se perciben como
importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras van a ser los ejes de
un escenario.
Es fundamental definir claramente el objetivo del estudio y la necesidad que lo
justifica. Ser la base de todo el trabajo y nos permitir delimitar el campo de la
investigacin, direccionar las preguntas y las fuentes a consultar.
Trataremos de sistematizar las primeras definiciones necesarias para la realizacin de
un trabajo de estas caractersticas en el cual se debe disear escenarios. Lo primero
a tener en cuenta es la delimitacin y alcance del trabajo, para lo cual se tendr que
definir:
objeto de estudio,
rea a estudiar,
horizonte temporal y
recursos asignados.
DEFINICIN DEL 'OBJETO DEL ESTUDIO'
Se refiere a poner por escrito una definicin lo ms exacta posible acerca del tema a
estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo deben tener conocimiento

exacto de esta definicin para evitar confusiones y orientar el trabajo en la direccin

correcta con economa de recursos.
Alcanzar consenso en una definicin de este tipo puede llevar muchas horas de
intercambios y discusiones, pero una vez alcanzado, evitar cualquier mal entendido y
ayudar a focalizar la investigacin en el objeto definido.
DELIMITACIN DEL 'REA A ESTUDIAR'
Definido el Objeto del estudio, se deber acotar el alcance del tema de estudio, de
manera de llevarlo a la exacta dimensin requerida. Nuevamente se trata de
economizar esfuerzos para aplicarlos al objeto de la investigacin y no dilapidarlos en
informacin que no resultar relevante.
DEFINICIN DEL 'HORIZONTE TEMPORAL'
Es un requisito indispensable definir lo ms exactamente posible el alcance en el
tiempo. Es nuevamente una cuestin de economa de los recursos, que como
sabemos siempre son finitos.
DEFINICIN DE LOS 'RECURSOS ASIGNADOS'
Se trata de obtener una definicin lo ms exacta posible acerca del Personal y
Presupuesto asignados al proyecto, lo mismos que otros recursos como podran ser,
por ejemplo Tcnico-Cientficos Polticos
Veamos antes cuales podran ser las tcnicas a aplicar. Segn sea la actividad a
estudiar y las preguntas a responder, van a ser las tcnicas a emplear para dar
respuesta a los requerimientos.
TCNICAS UTILIZADAS
Las diversas tcnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:
Consultas a expertos. (Mtodo DELPHI)
Escaneo bibliogrfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos,
Internet, etc.)
Anlisis de series temporales. (Desk research: se recurre a fuentes
secundarias, por ejemplo INDEC, Cmaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)
Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance,
Archivos, consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos,
etc.).
FASE II - Desarrollo
FUTUROS: LA OPININ DE EXPERTOS
Luego de compilar informacin de fuentes secundarias e investigaciones propias
llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar. Aqu es
aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les solicitar su opinin sobre el
futuro de la actividad y los motivos que avalan esas conjeturas. Es importante resaltar
que estas conjeturas las realizan las personas ms destacadas, que por su
experiencia y buen juicio son consideradas como quienes mejor conocen la actividad
que se estudia.
Ejemplo:
Cmo cree usted que sern los futuros usuarios de determinado producto en el ao
2012? (a, b, c,...)
Quines cree usted que sern los principales jugadores del mercado de ese
producto en el ao 2012?

Cmo imagina usted la legislacin para estos productos en el ao 2012?

Se clasifica a los expertos segn el grado de pertenencia a determinados grupos que
se consideran importantes en ese mercado; por ejemplo: Usuarios expertos Distribuidores y revendedores - Tcnicos e Idneos - Operadores polticos, etc.
Es fundamental la redaccin del cuestionario que se administrar a los expertos.
Redaccin, administracin de la encuesta, supervisin, edicin, tabulacin,
procesamiento, anlisis y conclusiones deben ser conducidos por profesionales
expertos en Investigacin de Mercados. Es una tarea demasiado tcnica en una etapa
primordial del estudio, en la que no se puede permitir el menor error conceptual ni
metodolgico. Los resultados de las encuestas a expertos son la base de las
proyecciones para la construccin de escenarios, por ello es tan importante tambin la
correcta seleccin de los encuestados.
DEFINICIN DE DIMENSIONES CLAVE
Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que pueden incluir
fuerzas como: crecimiento econmico, entorno legislativo, difusin de tecnologa,
capacidad competitiva, etc. Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas
cuidadosamente, pues deberan tener el potencial para un gran impacto sobre el
resultado del escenario.
PROYECCIN DE LAS DIMENSIONES CLAVE
Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el anlisis de impacto de tendencias
(AIT). Utilizando el mtodo de series de tiempo, se proyectan los datos histricos de
cada dimensin clave, antes mencionada.
DEFINICIN EVENTOS
En cada escenario aparecer una lista de eventos que pueden configurarlo en rumbos
diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas de
causalidad que conducen al futuro y/o hacer polticas posibles de instalar y trabajar.
Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos sern diferentes en cada
escenario.
PREPARACIN DE LAS DESCRIPCIONES
Considerando estos pronsticos cuantitativos, se puede realizar una narracin guin
coherente que describa cada escenario futuro.
FASE III - Presentacin Utilizacin
EL DOCUMENTO
En la mayora de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele ser
una coleccin de grficos o mapas y una somera narracin que los describen. Un
sumario ejecutivo puede proveer al lector una rpida captacin de las caractersticas
del mundo y los eventos que lo conforman, desde la perspectiva del tiempo futuro
seleccionado.
CONSTATACIN DE LAS IMPLICANCIAS DE LOS MUNDOS ALTERNATIVOS
Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que cumplen el rol de
criterios de evaluacin. Se elabora un listado de interrogantes para valorar cada
escenario.
COMPROBACIN DE LAS POLTICAS
Para probar diferentes polticas se puede emplear un conjunto de escenarios. Siempre
se prepara una serie de acciones alternativas que pueden realizar los decisores luego
de estudiar los escenarios.
RECOMENDACIONES

Con la informacin recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e

interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de accin necesarios para
alcanzar el objetivo propuesto.
Estos cursos de accin se expresan en ideas originales, creativas, que surgen de
trabajos en equipo con tcnicas de creatividad como brainstorming, mapas mentales,
seis sombreros del pensamiento, etc. Este captulo del informe final referido a las
recomendaciones, probablemente se desglose a su vez en distintos apartados,
referidos a reas de actividad distintas, que intervendrn en la tarea de disear el
planeamiento estratgico para alcanzar el objetivo propuesto. Es probable que
trabajen distintos expertos en las diferentes reas.
4. Puntos clave en la construccin de escenarios
DEFINIR EL FOCO
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de descubrir cul
ser el escenario ms probable sino de identificar el orden de las consecuencias ms
probables. Los escenarios ms tiles son aquellos que logran definir correctamente un
tema y un alcance manejable. Se centran en asuntos crticos que conciernen a la
organizacin y se pueden focalizar en forma muy precisa.
UTILIDAD
La redaccin de escenarios es solo el principio. Su utilidad depender de que sean
utilizados para imponer polticas.
SISTEMATIZAR OPININ DE EXPERTOS
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y el arte
de esta construccin de escenarios consiste en sistematizar esas opiniones.
SABIDURA ANTES DEL EVENTO.
El conocimiento antes de un evento debe acortar el tiempo entre la alerta temprana y
las decisiones correctas. Para ello se debe orientar la preparacin y entrega de
informacin y observar algunas recomendaciones.
METODOLOGA DE ANLISIS
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que
incorporamos como Metodologa de Anlisis y que ordenamos de la siguiente forma:
A partir de Aproximaciones sucesivas, a travs del conocido mtodo de Prueba y
error.
Una construccin de Rangos escalares; comparaciones entre s o Escalas
comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de expertos, a
travs del trabajo en Talleres con mtodos creativos como Brain Storming, por
ejemplo.
F.O.D.A. se utiliza en casi todos los anlisis. Siempre estn presentes los Riesgos y
Oportunidades.
Paretto, siempre se aplica como concepto rector en el anlisis el teorema de
Wilfredo Paretto
Escaneo bibliogrfico y Glosarios, son tiles para incrementar el conocimiento del
tema en estudio
Buscar las Causas posibles del comportamiento de una variable y Encontrar los
blancos, donde apuntar los esfuerzos correctivos.
Determinar cules son los Drivers.

 Finalmente aplicar los conceptos de: Pertinencia Importancia probabilidad de

Ocurrencia - Gobernabilidad - Motricidad Neutralidad Identificabilidad, para la
seleccin y anlisis de las variables a utilizar para construir los escenarios.
5. Tcnicas y recomendaciones
A) DEFINICIN DEL ESPACIO DEL ESCENARIO
Definicin del campo de inters y el estado de dicho campo
La seleccin presentar un espectro de oportunidades y desafos
Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como importantes en el
futuro del campo de inters.
B) PRECAUCIONES
No es necesario ni tampoco deseable un gran nmero de escenarios, cuatro cinco
es un conjunto adecuado.
Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafo y oportunidades,
excluyendo posibilidades ilgicas
2. DESARROLLO
A) DEFINICIN DE LAS DIMENSIONES CLAVE
Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cada escenario.
Se pueden incluir fuerzas como crecimiento econmico capacidad competitiva.
Cada escenario incluir proyecciones de esa misma dimensin.
B) PROYECCIN DE LAS DIMENSIONES CLAVE
Tcnica de anlisis de Impacto de Tendencias.
Se proyectan los datos histricos.
Se combinan eventos con expresin probabilstica.
C) DEFINICIN DE EVENTOS
La misma lista en todos los escenarios.
Configurar escenarios en rumbos diferentes.
Pueden impactar en dimensiones clave.
Pueden cambiar cadena de causalidad.
Pueden tomar ciertas polticas en ms o en menos.
Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.
Dependen de su posicin relativa en cada escenario.
D) PREPARACIN DE LAS DESCRIPCIONES
Sobre la base de los pronsticos obtenidos y los procesos de impacto, se reconocen
las cadenas de causalidad.
TCNICA DE CONSTRUCCIN DEL ESCENARIO DESAFO
Para la construccin de escenarios se siguen etapas definidas:
Precisin del tema de estudio
Identificacin de las variables claves que lo definen.
Constatacin del grado de poder y de los conflictos que ocurren entre actores los
sociales involucrados.
Diseo de un escenario probable o tendencial.
Un anlisis ms profundo es la llamada tcnica del escenario desafo, que incluye
etapas adicionales:
Diseo de otras opciones de futuro o escenarios alternos
Eleccin de un escenario desafo
Seleccin de estrategias que permitan alcanzar el escenario desafo

Luego de definir el tema a analizar y las variables ms importantes que conforman y

definen el tema, el siguiente paso es indicar los actores sociales que intervienen en el
comportamiento del tema y las alianzas y conflictos que ocurren entre ellos, en
relacin con las variables indicadas. Luego se retoman nuevamente las variables
estratgicas, se verifican las tendencias y se disea la imagen de lo que podra pasar
en los prximos aos si estas tendencias continuaran con el comportamiento
proyectado.
Se obtiene as el primer escenario del futuro, llamado escenario tendencial probable
y se sealan las consecuencias que este escenario tendra para el proyecto en
estudio.
Para continuar con la tcnica del escenario desafo, se disean otros escenarios
alternativos al tendencial probable, agrupando en dos categoras las variables
estratgicas a analizar.
Por ejemplo:
econmicas y tecnolgicas, en la primera
sociales y culturales, en la otra,
y se selecciona la variable ms representativa de cada categora.
Finalmente se conjetura que al cabo de cierto lapso estas variables se encontrarn en
una situacin mejor (+) o peor (-) de la actual. Existen solo cuatro combinaciones
posibles de signos + y -. Por lo tanto las cuatro situaciones probables pueden ser: (+ -)
(- +) (- -) (+ +) y se pueden graficar en una matriz de dos por dos.
Se preguntar luego que condiciones tendran que darse para que ocurriera cada uno
de ellos, teniendo en cuenta los conflictos y alianzas de los actores sociales, se le
asigna una probabilidad y se deducen las consecuencias que tendra la ocurrencia de
tales escenarios. El anlisis del escenario probable y los escenarios alternos sirve de
herramienta para la eleccin de uno de stos, por el cual vamos a apostar y asumir el
desafo, el que ser necesario construir desde ahora, caso contrario es improbable
que tenga lugar. Para alcanzar el escenario desafo, ser necesario disear las
estrategias teniendo en cuenta las condiciones que aparecen en el anlisis de
escenarios alternos.