La evolución del pensamiento sobre el futuro

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Antecedentes de los estudios del futuro

Javier Medina hace un recuento de la evolución iniciando con Moura quien decía que todo
estaba solo en manos de Dios (enfoque fatalista). Las culturas evolucionaron y
desarrollaron sus propios pensamientos mítico-religioso (ritos, horóscopo, etc) (enfoque del
desciframiento). Para ambos, el futuro era percibido como el destino. Luego Europa se
sumió en el oscurantismo durante la Edad Media implantándose la Santa Inquisición. Con
el humanismo el hombre tiene derecho a imaginar futuros diferentes al que Dios había
escogido (Tomás Moro, Utopía). Mientras tanto, se daba la revolución tecnológica en
Inglaterra generando optimismo y esperanza sobre lo que la ciencia y tecnología podían
hacer para mejorar la calidad de vida (aparece la ciencia ficción). También en el siglo XIX se
esperaba con ansiedad la llegada del nuevo siglo. En Italia apareció el movimiento del
"futurismo" con Filippo Tommaso, pero la esperanza terminó con la Primera Guerra Mundial.
Aún así, no todo fue un pensamiento a corto plazo (Arie de Geus) ya que se planteó ligar el
planeamiento a largo plazo con la contabilidad (estados financieros proyectados). Esto
quedó paralizado con el "martes negro", sin embargo, este tiempo no fue perdido, pues sirvió
para que algunos científicos sociales (William F. Ogburn) intentasen fusionar la
investigación estadística con el pronóstico (forecasting). La Segunda Guerra Mundial
significó para los filósofos nazi, la ayuda para la construcción de una nueva ciencia
denominada "futurología" (encontrar la lógica del futuro). Terminada, en Francia un grupo
de intelectuales establecieron las bases de lo que se convertiría en prospectiva. Teniendo
como padres a Gaston Berger y Bertrand de Jouvenel, quienes identificaron los conceptos
básicos de una ciencia que estudiaría el futuro con un enfoque "voluntarista" (el futuro
predeterminado no existe). En EEUU un grupo de empresarios apoyó la creación del SRI para
desarrollar pronósticos sobre el futuro y un grupo de pensadores y militares formaron la
Rand Corporation para la defensa de su territorio ante el peligro de la guerra nuclear. Luego
un grupo de pensadores se desprende de la Rand y forman el Hudson Institute desarrollando
una serie de técnicas de pronóstico tecnológico y no tecnológico para diseñar escenarios
para el 2000, sentando las bases del forecasting con enfoque determinista. Mientras tanto,
en UK los filósofos anglosajones intentaron encontrar una tercera vía entre el forecasting
americano determinista y la prospectiva francesa, netamente voluntarista. Así va surgiendo
el enfoque del Technology foresight, primero con una fuerte presencia de la tecnología como
principal fuerza generadora de futuro, y que fue incorporando una concepción mucho más
holística de la construcción del futuro, transformándose en el Foresight.
 1.2. El foresight (prospectiva anglosajona)
Abordar el estudio del futuro desde un enfoque holístico, aunque el resultado de
las investigaciones intentasen descubrir las tecnologías críticas que generan el
cambio.
Georghiou lo define como un medio sistemático de evaluación de aquellos
desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la
competitividad industrial, creación de riqueza y calidad de vida.
Foren dice que es un un proceso sistemático y participativo de recolección de
inteligencia futura para la construcción de visiones de mediano y largo plazo con
el objetivo de mejorar la toma de decisiones del presente y movilizar acciones
conjuntas.
El primero establece 5 generaciones de estudios foresight:
1° Emerge de actividades de pronóstico tecnológico centrándose en analizar la
evolución tecnológica.
2" Abordaron tanto la tecnología como el mercado, ya que el primero fue
examinado en relación a su influencia en el segundo.
3° La perspectiva del mercado se amplía incluyendo una mayor dimensión social
y así manejar las tendencias sociales más complejas.
4° Distribuyen más en el tejido de los sistemas de ciencia, tecnología e
innovación, pero con los actores sociales (específicos-empresas o
institucionales-redes o clusters). Surge el enfoque del Corporate
foresight.

El foresight considera 5 elementos: Características del foresight:

1. Capacidad de anticipación
estructurada y de proyectar a
largo plazo los desarrollos y
necesidades.
2. Uso de métodos para el debate,
análisis y estudio exploratorio,
involucrando actores sociales.
3. Forjar nuevas redes sociales.
4. Elaboración de una visión
estratégica guía (compromiso
compartido de los actores
sociales).
5. Explicación y reconocimiento
explícito de las implicancias que
tendrá sobre las decisiones y
acciones del presente.
1. Anticipación y proyecciones
estructuradas de los desarrollos y
necesidades de largo plazo
(planeamiento por escenarios).
2. Institucionalidad (unidades
especializadas que se
responsabilizan de hacer
permanente y sistemático el
proceso).
3. Uso de técnicas formales
(mejorando a lo largo de los
últimos años y adaptándolas).
4. Construcción de visiones
estratégicas guías (escenarios
meta).
5. Compromiso con los resultados.
 Características del foresight:
1. Forja de nuevas redes sociales Principios fundamentales
(construcción de visión guía). Contextualización dentro del que
2. Comunicación entre actores. se implementará.
3. Amplio enfoque interdisciplinario Credibiiidad (evidencia y
(facilita el abordaje holístico). reputación).
4. Uso de métodos interactivos y Diversidad
participativos (recoger la Ser replicable (enfoque sistémico)
variedad de opiniones sobre el Orientación a largo plazo.
futuro). Transparencia.
5. Reconocimiento de las Inserción
implicancias de las decisiones y Compromiso
acciones del presente sobre el Eficiencia
futuro.

1.3 Corporate foresight: origen y evolución

El hito inicial empezó en la empresa Royal Dutch Shell (petrolera) al ver que podía
sufrir cambios e incluso alguna ruptura (discontinuidad). Su éxito generó un
significativo crecimiento de la aplicación de los estudios de futuro (foresight,
prospectiva), tanto que casi la mitad de las empresas industriales
norteamericanas listadas en Fortune 1000 se encontraban empleando
activamente algunas técnicas de foresight en sus procesos de planeamiento. Algo
parecido pasó en Europa, pero no fue sostenible y conforme avanzaba la década
de 1980, el empleo de Foresight en las empresas decayó. En los 90' algunas
grandes empresas comenzaron a establecer sus propios sistemas de
investigación del futuro, que les proporcionaron insumos de información para sus
procesos de planeamiento. El estudio de Patrick Becker se basó en entrevistas
personales a 18 empresas europeas que confirmaron confirmaron realizar
actividades de foresight, aunque bajo formas y modalidades distintas, pero que se
concentraban en seguir las tendencias tecnológicas, las de mercado, o ambas.
Pueden tener 2 motivos: o son una consecuencia de una operación empresarial
que demanda una orientación de largo plazo, o son realizadas para enfrentarse
mejor con incertidumbres en el entorno empresarial en general. El crecimiento del
corporate foresight a nivel mundial se ha expandido enormemente en los últimos
diez años, pero principalmente en los países desarrollados.
 Marco conceptual del corporate foresight
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2.1 El corporate foresight en el marco de la escuela del foresight

Debería verse como un proceso pues asegura una retroalimentación de y
hacia los actores sociales. Su punto inicial es la creencia en que hay muchos
futuros diferentes implicando una actitud que reconoce que las elecciones
de hoy puede crear un futuro mañana.

2.2 Motivaciones para realizar corporate foresight en

las empresas
Va desde generar una imagen de modernidad hasta una
respuesta real a la necesidad de contar con información
anticipada para el planeamiento estratégico de las empresas.
La previsión y la innovación favorecen el desarrollo del corporate
foresight:
Razón estructural: El encotrno socioeconómico bajo el cual
tiene que fomentarse la innovación.
Razón procedimental: Ambos deben ser considerados como
un proceso que requiere de comunicación involucrando a los
afectados, si se quiere lograr el éxito.
Existen motivaciones internas en las empresas (creciente
conocimiento para la creación de valor en muchas sucursales,
cambios en el modelo de negocio, etc).

2.3 Los modelos de corporate foresight aplicados por las

empresas
Cuhls y Johnston señalan 2 grandes modelos para las empresas: foresight en
las empresas (foresight in business, FiB), desarrollado por las empresas para
diversos propósitos; y foresight para las empresas (foresight for business, FfB),
desarrollado por varios actores y aplicado en las empresas
 FiB
Lo desarrollan empresas que tienen sus
propias unidades de planeamiento
estratégico,
Foresight para el márketing: (para
posicionar a la empresa como un
interlocutor responsable en la
sociedad), en algunos casos las
unidades de marketing efectúan
acciones de análisis futuros para
conocer las preferencias de los
consumidores.
Foresight para el cambio
organizacional: con el ánimo de
preparar a la corporación ante posibles
y previsibles eventos por venir, hay que
considerar la resistencia a este, por lo
que es importante la comunicación.
Foresight para la innovación: el uso de
mercados predictivos empleando la
experiencia de sus staffs para realizar
juicios cobre las orientaciones futuras
de la tecnología y dar un paso adelante
en el desarrollo de innovaciones.
FfB
Uso de los resultados de actividades de
foresight desarrolladas fuera de una
empresa en particular.
Empleo de los resultados de ejercicios
nacionales y otras actividades de
foresight con financiamiento público: En
muchos países se desarrollan diferentes
ejercicios nacionales o sectoriales por
parte de instituciones del Gobierno.
Todos ellos brindan a las empresas una
gran cantidad de información valiosa
sobre las tendencias de la tecnología y
el mercado
Foresight realizado por asociaciones
empresariales: Algunos gremios o
asociaciones de empresas conducen
estudios de foresight o analizan los
ejercicios nacionales para sus
miembros.
Foresight realizado por fundaciones
Estudios de foresight multiclientes:.En la
medida en que se difunde cada vez más
el modelo de la «co-ompetencia»,4 no
resulta raro ahora encontrar estudios de
foresight financiados por empresas del
mismo rubro, con la finalidad de
encontrar nuevas oportunidades en el
futuro.
 La propuesta de Jeong, Park y Heo organiza el corporate foresight en 3 tipos
diferentes añadiendo un cuarto, denominado el outsourcer. El cual es una unidad
que identifica y define el tema y metas de un proceso de CF desde su perspectiva de
experto dentro de la empresa, pero a menudo permite que el proceso mismo o
grandes partes de la investigación involucrada sean conducidas por una
organización externa (consultora) antes de reintegrar y utilizar los resultados en el
planeamiento estratégico u otros campos al interior de la empresa.

La mayoría de las compañías no realizan procesos muy formales de corporate

foresight, sino que lo adaptan a sus necesidades particulares. Esa falta de
rigurosidad en el tratamiento y análisis de la información trae como consecuencia
una pérdida en la exactitud y objetividad de sus resultados.
Otra dificultad es su tendencia a trabajar por temporadas, ya que para que
realmente proporcione información relevante a la toma de decisiones se requiere
que sea una labor continua y permanente en las organizaciones. Es importante
establecer un buen sistema de comunicaciones dentro de la empresa.
De lograrse una adecuada apropiación social entonces será posible llegar al
compromiso de los miembros de la organización de trabajar seriamente en las
actividades de foresight. Pero, estas actividades al ser poco conocidas en las
organizaciones, van creando misterios sobre lo que son, volviéndose en incredulidad
y escepticismo.
Otro error es pensar que es una actividad muy especializada y solo puede ser
desempeñada por «expertos» altamente calificados.
Cuanto más holístico es nuestro enfoque, mayores son los beneficios que
alcanzaremos, porque las posibles rupturas del futuro no vendrán del entorno más
cercano a la empresa, sino de puntos aparentemente bastante distantes y
desconectados de nuestra realidad.

2.4 El modelo sugerido para una pyme latinoamericana

El objetivo principal de la unidad debe ser la generación de inteligencia
anticipatoria
El enfoque deberá ser holístico
Debe estar situado cerca a la Alta Dirección de la empresa
Debe ser una unidad permanente
Debe estar a cargo de un profesional con experiencia dentro de la
organización
Debe tener la capacidad de convocar a todos los estamentos de la
organización
Debe organizar la información en bases de datos
Debe disponer de un presupuesto suficiente como para adquirir información
relevante de fuente externa
Los productos son escenarios que se convierten en insumos para la
formulación de estrategias
Debe entenderse que el proceso prospectivo es permanente