Optimización de La Cadena de Suministro-Hugo Boss

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6 1 0 -S 0 8
ABRIL 27, 2009
ANANTH RAMAN
rP
NICOLE DEHORATIUS
ZAHRA KANJI
Optimización de la cadena de abastecimiento en

Hugo Boss (A)
yo
Introducción
Katja Ruth y Constantine Moros estaban sentados frente a frente en una sala de juntas vacía. Entre
ellos, cubriendo la mesa, estaban las últimas cifras operativas y financieras del proyecto piloto para la
optimización de la cadena de abastecimiento que Hugo Boss había estado llevando a cabo en su
División global de prendas de vestir y calcetería.1 Ruth, directora de la división, estaba de acuerdo
con Moros, jefe de operaciones y compras de la división, en que el proyecto piloto había sido un
op
éxito: se había observado mejor disponibilidad de producto y menores proporciones de inventario
con respecto a las ventas de las unidades de mantenimiento de existencias (stock-keeping-units, o SKU,
por sus siglas en inglés) que habían participado, pero no estaba convencida de que la expansión de la
iniciativa más allá de esas unidades contaría con el mismo éxito. Como el director de operaciones de
Hugo Boss esperaba su evaluación en cuestión de días, ella y Moros tenían mucho trabajo que hacer.
No solo debían determinar con precisión el impacto financiero del proyecto piloto, sino también si la
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iniciativa debía extenderse a otros productos y, de ser así, cuáles.
Historia de la empresa
Fundada en 1923 en la población alemana de Metzingen, Hugo Boss se hizo famosa por su ropa,
calzado y accesorios de moda de alta calidad para hombres y mujeres. Iniciada como marca enfocada
exclusivamente en ropa de negocios para hombres, con el paso del tiempo llegó a ofrecer una amplia
No
variedad de ropa de estilo de vida para ambos géneros (Anexo 1). La ropa de negocios y la casual
representaban proporciones casi iguales de las ventas totales de Hugo Boss en 2006 (44 y 46 %
respectivamente; véase el Anexo 2). El calzado y los accesorios representaban el 10 % restante.
Europa era el principal mercado de consumo de Hugo Boss y representaba 69 % de las ventas
totales de 2006 (los países americanos representaban 18 %, Asia y el resto del mundo 10 %).2 La marca
Do
1 Esta división comprende las categorías de bodywear o prendas de vestir (camisetas sin manga, camisetas, camisas de manga
larga y ropa interior), swimwear (trajes de baño), loungewear (ropa de casa), terrywear (prendas de felpa), nightwear (ropa de
dormir) y hosiery o legwear (calcetines y calcetas largas).
2 El 3 % restante de las ventas totales procedía de regalías.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 610-S08 es la versión en español del caso de HBS número 609-029. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administració n buena o
deficiente.
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610-S08 Optimización de la cadena de abastecimiento en Hugo Boss (A)
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global de la empresa abarcaba más de 100 países con más de 5.500 puntos de venta minoristas (Anexo
3), suficiente alcance para asegurarle una posición de liderazgo en el mercado de moda para hombres
alrededor del mundo.3
Hugo Boss creía que el liderazgo en los productos, el conocimiento íntimo del mercado y la
excelencia operativa distinguían su marca de otras en el mercado de bienes de moda de lujo. A
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diferencia de competidores en bienes de lujo como Ralph Lauren, Armani y Prada, que dependían de
un solo diseñador importante, Hugo Boss contaba con un equipo de gerentes creativos y diseñadores
responsables de comprender y satisfacer las necesidades de moda de sus clientes. Con el
conocimiento íntimo del mercado asegurado de esta manera, Hugo Boss explotaba la excelencia
operativa para surtir con precisión los pedidos minoristas en 48 horas o menos.
Antecedentes de la industria
yo
Los bienes de moda de lujo eran un mercado global con valor de $ 60.000 millones de dólares
poblado por diseñadores y marcas como Armani, Ferre, Christian Dior, Valentino, Gucci, Dolce &
Gabbana, Ralph Lauren, Prada y Hugo Boss (véase el Anexo 4). Estas empresas buscaban diferenciar
sus marcas a través de la mano de obra, calidad y diseño, pero el éxito a menudo dependía de
factores externos. El aumento de ventas por una economía en expansión podía erosionarse
rápidamente en una desaceleración económica, lo cual dejaría los centros de distribución atiborrados
op
con inventario.
La confianza de los consumidores era la piedra angular del gasto de los mismos y,
simultáneamente, del desempeño de los sectores de ropa y calzado. La industria de ropa y calzado de
Europa vio un aumento anual compuesto de 2.3 % en 2006 y 1.7% en 2005.4 Una tendencia observada
en años recientes, consistente en que los consumidores dividieran su gasto entre bienes de lujo de alto
precio y mercancía de valor, se atribuía a la disponibilidad de ropa y calzado cada vez más de moda
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y a precios accesibles en cadenas como Hennes & Mauritz.
Las exigencias y preferencias constantemente cambiantes del público le impusieron al sector del
vestido la necesidad de mantener sistemas de inventario a gran escala, la carga financiera de artículos
fallidos y el riesgo de agotar las existencias de artículos populares. La rapidez del cambio junto con la
demora entre la producción y la disponibilidad para la venta minorista convirtieron el pronóstico
certero de inventarios en un reto persistente.
No
La división de prendas de vestir y calcetería

Las dos marcas distintas de Hugo Boss, Hugo y Boss, se dividieron en cinco líneas subsidiarias:
HUGO, Boss Black, Boss Green, Boss Orange y Boss Selection (véase el Anexo 5), diseñadas para
satisfacer las necesidades de segmentos específicos de moda para hombres y mujeres. La división de
prendas de vestir y calcetería producía prendas de vestir, calcetería, prendas de felpa y trajes de baño
para Boss Black, Boss Orange y HUGO, y ropa de casa y prendas para dormir para Boss Black. Las
prendas de vestir representaban 53 % de las ventas netas de la división en 2006 de €33.040,259 euros;
Do
la calcetería, 32 %; los trajes de baño, 7 %; la ropa de casa, 5 %; y las prendas de felpa, 3 % (véase el
Anexo 6).5
3 Michael Geiger, “Hugo Boss”, Credit Suisse, 12 de noviembre de 2007, vía Investext. (Última revisión, agosto de 2008).
4 DataMonitor, “Apparel Retail in Europe” [La venta de ropa al menudeo en Europa], agosto de 2007.
5 La contribución de la ropa para dormir a las ventas netas de la división fue insignificante.
Optimización de la cadena de abastecimiento en Hugo Boss (A) 610-S08
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La división se segmentó aún más por tipo de reabastecimiento (véase el Anexo 7). Las 711 SKU de
la división incluían una amplia selección de ropa interior para hombre que se clasificaba en forma
variada como estilos Selection, News, Athletic, Basic y Packs (véase el Anexo 8). Los estilos diferían
en términos de la composición de la materia prima, el corte, tipo de elástico y color, y cada estilo era
lo suficientemente distinto de manera que fuera poco probable que un cliente común sustituyera un
estilo con otro. La mayoría de los 513 SKU de las prendas de vestir y calcetería de Boss Black se
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clasificaban como productos Never Out of Stock (jamás fuera de existencia o NOS, por sus siglas en
inglés) para desalentar a los clientes a que los sustituyeran con productos similares de competidores
como Calvin Klein, Polo Ralph Lauren, Dolce & Gabbana, Tommy Hilfiger, Triumph International,
Lacoste, Bjorn Borg, DKNY, 2 X-ist y Armani.6 Los productos NOS diferían de la mayoría de los otros
198 SKU de prendas de vestir y calcetería en las colecciones Boss Orange y HUGO en cuanto a que no
cambiaban cada temporada de estilo, color o tela, y mantenían una consistencia de un año a otro
durante un periodo de aproximadamente tres años. Los productos que sí cambiaban de una
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temporada a otra, como la ropa de casa, las prendas de felpa y los trajes de baño en las colecciones
Boss Black, Orange y HUGO, se clasificaban como artículos de moda. Estos artículos rara vez se
repetían una vez que aparecían en una colección específica. Los artículos de moda cuyo inventario se
agotaba quedaban permanentemente fuera de existencia.
En el caso de los artículos de moda era necesario diseñarlos, hacer el prototipo, probarlos y
presentarlos a los compradores asociados con las más de 200 cuentas de ventas minoristas de prendas
de vestir y calcetería Hugo Boss (el Anexo 9 delinea los pasos clave involucrados en llevar una
op
colección de artículos de moda al mercado). El equipo directivo de compras y producción de la
división negociaba la capacidad de producción y establecía calendarios de producción con los
fabricantes contratistas y los asistía con la compra de materias primas y la programación de la fuerza
de trabajo (véase el Anexo 10). Los pasos de diseño, hechura del prototipo y preproducción se
omitían en el caso de los artículos NOS, para los cuales la división únicamente necesitaba planear la
producción, realizar pruebas de control de calidad y disponer el envío desde la fábrica,
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almacenamiento en bodega y entrega a las cuentas minoristas.7
Motivación para escoger artículos NOS para el proyecto piloto de

optimización de la cadena de abastecimiento (OCA)
En 2004, Moros había estado pensando mucho en los cambios que podrían llevarse a cabo para
mejorar la eficiencia y capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento de la división. Las
No
mediciones de desempeño operativo para la última mitad del año revelaron que la disponibilidad
promedio de los artículos NOS había sido 97.9 %, nada despreciable, pero aún por debajo de la
garantía de disponibilidad de producto del 100 %.8 A Moros le preocupaba que los socios minoristas
como Oy Stockmann amenazaran con llevar su poder adquisitivo a otro lado si la división no lograba
satisfacer rápida y totalmente los pedidos NOS imprevistos. Sin embargo, Moros sabía que cumplir
con los pedidos NOS a menudo ponía a prueba la capacidad de los socios fabricantes de Hugo Boss.
Como sabía que los clientes minoristas, al igual que los consumidores, tal vez sustituirían o
demorarían la compra de algún producto fuera de existencia, o harían todo un pedido a otro
Do
6 Existía la garantía de que los productos NOS, artículos básicos que incluían ropa interior, camisetas sin mangas y calcetería
que el consumidor usaría y reemplazaría en forma más o menos regular, estarían en existencia los 365 días del año.
7 Los pasos de diseño, hechura del prototipo y preproducción se llevaban a cabo la primera temporada en que se introducía un
artículo específico NOS. Sin embargo, estos pasos se omitían en las temporadas subsiguientes.
8 La disponibilidad se medía cada semana dividiendo el número total de SKU de artículos NOS con inventario positivo entre el
número total de SKU NOS.
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proveedor, Moros se había propuesto cuantificar el impacto del agotamiento de existencias en bodega
sobre las ventas. Observó (1) que el agotamiento de existencias ocurría con frecuencia durante los
periodos clave de reabastecimiento minorista, como el mes de diciembre, y (2) que las pautas de
agotamiento de productos diferían entre estilos de productos. Calculó que el agotamiento de
existencias de artículos NOS durante 2004 había resultado en una pérdida de ingresos equivalente a
1.1 % de ventas netas.9
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Moros se había acercado a Ruth con estas cifras porque pensaba que le interesaría sobremanera el
impacto que tenía en los resultados la pobre disponibilidad de producto de artículos NOS. Además,
ella tenía que aprobar el siguiente paso que propondría: un ejercicio detallado de rastreo de pedidos
desde el momento en que se hacían hasta que se surtían. Como había aprendido en la facultad de
administración de negocios la compleja interrelación entre inventario, disponibilidad y ventas (véase
el Anexo 11), Moros estaba convencido de que llevar a cabo esta operación no sólo le permitiría
yo
identificar oportunidades para reducir los niveles de inventario en ese momento, con lo que se
reducirían costos, sino también mejorar la disponibilidad de producto NOS y aumentar las ventas.
Aunque estuvo de acuerdo con que un examen más cuidadoso de los diversos pasos en el proceso
de reabastecimiento de productos NOS podría aportar información benéfica, Ruth le pidió a Moros
que empezara con una revisión de los procesos más cercanos a la manufactura, en especial, como
hacía la división pedidos de artículos NOS a los proveedores.
op
El equipo de Moros pronosticaba la demanda de artículos NOS con seis meses de anticipación para
ayudar a los fabricantes contratistas con la compra de materia prima,10 la programación de mano de
obra y planeación de capacidad. Los pronósticos no tomaban en cuenta a los clientes y se hacían con
base en estilos y colores.
Se hacían pedidos en firme a los fabricantes contratistas cada mes. Los planeadores de producción
de Hugo Boss buscaban mantener los niveles de inventario disponibles equivalentes a 3.5 meses de
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demanda pronosticada. El tiempo del proceso de producción para los artículos NOS era de 8 semanas:
una para el corte del material, 6 para costura y una para empaque y control de calidad. El tiempo de
transporte, por mar, era de 2 semanas y media, incluyendo la generación de trámites aduaneros en
puerto, la cual no podía empezar hasta que se había reunido el pedido completo. De tal suerte que los
pedidos llegaban a la bodega de Hugo Boss en Wendlingen, de 18.400 m2, 10 semanas y media
después de que los habían hecho los planeadores de producción. Se dedicaban aproximadamente
2500 m2 de la bodega a los artículos NOS, que se clasificaban, etiquetaban y almacenaban hasta que
No
salían de inventario gracias a los pedidos minoristas (véase el Anexo 12). El costo de guardar el
inventario, de acuerdo con estimaciones del departamento de almacenamiento, variaba de 9 a 12 % e
incluía diversos gastos de bodega, tales como manejo, alquiler de espacio de anaqueles, etc.
Los clientes minoristas como Oy Stockmann, El Corte Inglés y Peek & Cloppenburg podían
hacerle pedidos a la división de dos maneras: prepedido y reabastecimiento. Los artículos prepedidos
se manufacturaban con mucha anticipación a la entrega. Los artículos de moda por lo general eran
prepedidos. El surtido de los pedidos de reabastecimiento se prometía dentro de un periodo breve
(por lo general en menos de una semana). Los pedidos de artículos NOS se reabastecían
Do
9 Este número se derivaba observando el número de días sin existencias de un SKU NOS dado. Moros estimaba lo que Hugo
Boss hubiera vendido en esos días, suponiendo que se perdían las ventas (y no que se surtían con retraso), calculando las
ventas promedio diarias por SKU siempre y cuando hubiera existencias del SKU y multiplicando este número por el número
total de días que no hubiera existencias.
10 La compra de materias primas como telas, elásticos y empaques se llevaba de uno a dos meses y era responsabilidad de los
fabricantes contratistas de Hugo Boss.
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frecuentemente con base en una garantía de entrega dentro de un lapso de 48 horas. 11 Los pedidos se
podían hacer electrónicamente o por fax, y los compradores minoristas y el equipo de ventas de
Hugo Boss interactuaban con frecuencia para hablar de la disponibilidad, fechas límite de entrega y
tendencias generales de moda.
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La propuesta OCA
Al revisar el flujo de producto a través de la cadena de abastecimiento, Moros identificó varias
oportunidades para hacer mejoras. Entre las más prometedoras estaba cambiar la frecuencia con que
los planeadores de inventario hacían pedidos a los fabricantes contratistas. ¿Por qué lo hacían sólo
cada mes? ¿Acaso hacer pedidos con más frecuencia les daría mayor flexibilidad, la suficiente para
compensar los costos concomitantes?
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Moros propuso un proyecto piloto para contestar algunas de estas preguntas. La propuesta
específica que le hizo a Ruth fue cambiar de mensual a semanal la frecuencia de los pedidos para un
subconjunto de SKU NOS de prendas de vestir. El subconjunto que propuso, 45 SKU similares dentro de
la Marca Black conocidos como Packs, se producía en una sola fábrica propiedad de Delta Galil y
representaba 16 % de las ventas unitarias de la división en 2004. Sostenía que el cambio propuesto
podía mejorar la disponibilidad de producto y la flexibilidad en la planeación, reducir ventas
perdidas y niveles de inventario y bajar costos de transporte y de pedido. Los productos NOS no
op
elegidos para el proyecto piloto funcionarían como grupo control de SKU.
Interesados en el proyecto
El socio estratégico de producción con el cual trabajó el equipo de Moros para probar la iniciativa
OCA, Delta Galil Industries Ltda., era una empresa israelí productora de textiles con
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aproximadamente 13.000 empleados conocida por su fuerte posición como proveedora global de
prendas íntimas femeninas y ropa interior y calcetería para hombres. Delta Galil tenía instalaciones
de producción de prendas de vestir, ropa interior y textiles en todo el mundo y se asociaba con
empresas como Victoria’s Secret, J. Crew, GAP y Abercrombie & Fitch, así como Hugo Boss. Para 2004
Delta Galil reportó ingresos operativos de aproximadamente $ 654 millones de dólares, de los cuales
las operaciones europeas representaban casi 30 % de este total y un ingreso neto de $ 12,8 millones de
dólares.
No
La división de prendas de vestir y calcetería se proveía de varios artículos NOS de las instalaciones
productores de Delta Galil en Egipto. Como reconocían la necesidad de que uno de los productores
más importantes de los productos de la división participara y se comprometiera, Ruth y Moros
empezaron a negociar con Delta Galil su participación un año antes del lanzamiento de la iniciativa.
A los directivos de Delta Galil les preocupaba al principio que el cambio en la frecuencia con que la
división hacía los pedidos pudiera afectar negativamente los procesos de planeación y compras y en
potencia erosionar las economías de escala que se habían logrado con la cadena de abastecimiento en
vigor. El análisis de Moros sugería lo contrario, después de varios meses los directivos de Delta Galil
aceptaron sus garantías y las de Ruth en cuanto a que el proyecto daría como resultado un calendario
Do
de producción más predecible y flexible sin perder las economías de escala, fue así como aceptaron el
proyecto piloto OCA.
11 El tiempo real de entrega difería entre socios minoristas y dependía de la proximidad del minorista a Wendlingen.
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Delta Galil produciría en una sola fábrica, ubicada dentro de una zona franca de El Cairo, todos
los productos NOS, incluyendo el subconjunto involucrado en el proyecto piloto OCA. Ambas partes
compartirían sus conocimientos respecto al manejo de la cadena de abastecimiento y continuarían
con un compromiso de producción mensual basado en un pronóstico de 6 meses. Delta Galil asignó
entonces capacidad productiva basándose en estos pronósticos de 6 meses. Este pronóstico de
horizonte de largo plazo se especificó originalmente con base en estilos y colores, y se hacían pedidos
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detallados (basados en SKU) cada semana para productos Pack y cada mes para otros productos NOS,
los cuales se comparaban constantemente con los compromisos mensuales de producción. Los
pedidos semanales ofrecían una oportunidad para hacer ajustes finos entre los patrones de
producción y demanda al tiempo que se trabajaba con Delta Galil para cumplir con niveles de
producción que se habían acordado extraoficialmente. Si el volumen de la producción se quedaba
corto durante un periodo de 6 meses, los directivos de Delta Galil confiaban en que los planeadores
de la división compensarían la capacidad perdida en el siguiente pronóstico de 6 meses. Si, por lo
yo
contrario, el volumen de producción excedía lo anticipado, Delta Galil haría todo salvo comprometer
las líneas de producción dedicadas a otras empresas. Con excepción de productos destinados para la
distribución en Norteamérica, los cuales se entregaban en bodegas centrales, ubicadas allí mismo,
toda la mercancía producida por la fábrica de Delta Galil en Egipto se entregaba en el centro de
distribución de Wendlingen.
Resultados OCA
op
Ruth y Moros esperaban que el cambio en la frecuencia de los pedidos que se implementó la
semana 31 de 2005 resultara en niveles más bajos de inventario disponible, así como en mejor
disponibilidad de producto de los artículos NOS involucrados. El cambio en la frecuencia de los
pedidos se acompañó de una reducción de 4 semanas en el tiempo total de entrega porque la
producción solo necesitaba media semana para el corte de material, tres semanas para la costura y
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otra media semana para empaque y control de calidad. Además, el cambio en la frecuencia de los
pedidos permitió a los planeadores de producción de Moros reajustar sus pronósticos cada semana,
lo cual aseguraba que los calendarios de producción en vigor reflejaran con precisión los cambios
observados en la demanda. Después de un año con el proyecto piloto, era tiempo de evaluar.
Se compararon los resultados de la división un año antes con respecto al proyecto piloto, y las
cifras mostraron un aumento de 16%, de 41.697 a 48.372 unidades, en el promedio semanal de
inventario disponible para los 45 SKU NOS que participaron en el proyecto piloto. Moros se
No
preguntaba si debía reducir aún más el nivel de inventario disponible que utilizaban sus planeadores
de producción como objetivo. Debido a una próxima implementación SAP, Moros había decidido
actuar de forma segura en lo que restaba del proyecto piloto y le pidió a su equipo mantener los
niveles de inventario disponible cerca de 2 meses de la demanda pronosticada. La disponibilidad de
producto, como se esperaba, aumentó de un promedio semanal de 97.9 % antes del proyecto piloto a
99.9 % después del proyecto. Véase en el Anexo 13 una gráfica de los niveles de inventario y de
disponibilidad de producto a través del tiempo para los SKU tanto del proyecto piloto como los del
grupo control.
Do
La división también logró reducir los costos de transporte de recepción en 9 % a €0,29 por artículo
enviado. Los pedidos más frecuentes significaban envíos de cantidades más pequeñas, lo cual a su
vez permitía a la división usar un solo contenedor de 20 pies cúbicos. Esta era una alternativa más
eficiente que el método de envío utilizado antes del proyecto piloto. Como las ventas crecían cerca de
31 % durante este último año de un promedio semanal de 3.107 unidades vendidas antes del proyecto
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a un promedio semanal de 4.065 unidades después del proyecto (véase el Anexo 14), cualquier
aumento de los costos de transporte o manejo era una preocupación.
El proyecto piloto recibía elogios de los gerentes de bodega, que informaban de menos casos de
obsolescencia de inventario y una reducción en horas facturables para el personal de bodega debido a
entregas más pequeñas, frecuentes y predecibles. Aunque no sabían del proyecto piloto, los
rP
integrantes del equipo de ventas notaban lo fácil que era vender estos productos. Un socio minorista
llegó incluso al grado de etiquetar estos artículos como “seguros” no sólo porque eran de colores
básicos y de buen valor por el dinero, sino también porque el nivel de servicio de los artículos NOS de
99,9 % prácticamente garantizaba que estos productos se encontrarían en existencia y disponibles
para comprarse cuando se necesitaran. Debido a que la mayoría de las empresas de ropa no podían
garantizar un nivel de servicio tan alto, los minoristas, por lo general, tenían preparado un plan de
contingencia conocido como marcas de seguro (unos calzoncillos blancos Calvin Klein, por ejemplo,
yo
podrían ser una marca de seguro para los calzoncillos Hugo Boss equivalentes), pero implementar y
mantener un programa de marcas de seguro requería de recursos y era costoso vigilarlo.
Llegando a una decisión

Al ver el brillante sol vespertino a través de las persianas, Ruth de pronto se dio cuenta de que la
tarde había volado. Había estado absorta pensando en cómo interpretar los resultados del proyecto
op
piloto OCA. Aunque el proyecto no manejaba artículos de moda de producción generalmente
limitada, ya que se restringía a productos NOS selectos, la división se había enfrentado de todas
maneras al reto de mantener en equilibrio los ciclos de producción, los niveles de inventario y un
pronóstico acertado de la demanda. Ruth se volvió para ver el organigrama sobre la pared (véase el
Anexo 15) mientras la pregunta “¿y ahora qué?” le daba vueltas por la cabeza. ¿Podría aplicarse con
éxito la iniciativa OCA en el actual contexto corporativo de resultados centrados en la división? ¿Podía
extenderse realmente el proyecto a otros grupos de productos o acaso los resultados para los Packs de
tC
prendas de vestir NOS eran una anomalía?
Hugo Boss se enorgullecía de su singularidad en el campo de la alta moda combinada con una
excelencia operativa y un diseño sin paralelo. ¿Podía la iniciativa OCA, aplicada ampliamente,
permitir a Hugo Boss mejorar sus ya de por sí excelentes resultados operativos y diferenciar a la
empresa aun más adentro de los niveles de la alta moda? O, ¿acaso el incremento de costos cancelaba
cualquier beneficio? ¿Cuánto crédito, si es que había alguno, podía aceptar operaciones por el cambio
No
observado en las ventas?
Ruth y Moros siguieron meditando sobre las cifras, lanzando ideas respecto a cómo interpretar los
resultados y proponiendo posibles extensiones del proyecto piloto. Era una decisión difícil. Los
números apuntaban hacia un escenario, pero Ruth y Moros comprendían lo caprichosos que eran la
industria del vestido, el ciclo de producción y el comprador minorista. Hugo Boss destacaba por su
excelencia operativa, liderazgo de productos y conocimientos de mercadotecnia. ¿Cuál de estos
aspectos podía mejorarse aún más, y de qué manera, con una aplicación más amplia de la iniciativa
OCA?
Do
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Anexo 1 Hitos en la historia de la empresa Hugo Boss
 1923: Fundada por Hugo Boss, sastre nacido en Viena, Austria, que vivió en Metzingen, Alemania, la
empresa empezó como fabricante de ropa de trabajo, como overoles, impermeables y uniformes.
rP
 1948: Se funda Hugo Boss GmbH en Alemania.
 1954: Hugo Boss produce su primer traje para hombre.
 1970: Se lanza la marca BOSS.
 1980: Se introducen camisas como extensión de la línea de productos y se encargan inicialmente a
Della Croce, pequeño proveedor de Ticino, Suiza.
 1984: Lanzamiento de los primeros perfumes Hugo Boss, producidos como productos licenciados.
yo
 1985: Hugo Boss cotiza como sociedad anónima en la bolsa de valores de Alemania.
 1989: Se introducen anteojos como producto accesorio.
 1991: El Grupo Marzotto, de nacionalidad italiana, una de las empresas de textiles mejor establecidas
de Europa, adquiere una participación mayoritaria (50.4 %) en Hugo Boss.
 1993: Se presenta una estrategia global con la introducción de dos nuevas marcas y filosofías
―BALDESSARINI y HUGO– a Hugo Boss y al exitoso BOSS Product World.
op
 1995: Se introducen los zapatos BOSS como producto licenciado.
 1996: Hugo Boss AG adquiere al exproductor licenciatario Della Croce, que se convierte en Hugo Boss
Industries (Suiza) Ltda., la unidad de negocios estratégica responsable de la producción global de
camisas. Los relojes con la marca BOSS se ofrecen como producto licenciado y se concesionan
inicialmente a Tempus Concept, en Suiza.
 1997: Lanzamiento de la primera colección BOSS Hugo Boss Golf, conocida hoy como la etiqueta verde
tC
BOSS Hugo Boss.
 1998: HUGO BOSS introduce un nuevo concepto de ropa deportiva, BOSS SPORT, bajo la marca común
BOSS, ahora renombrada BOSS Hugo Boss con etiqueta anaranjada.
 2000: HUGO BOSS Industries Ltda. (Suiza) asume la producción de corbatas del socio licenciatario. El
Grupo Hugo Boss aumenta sus ventas en 23 % a 0,923 mil millones de euros, el quinto año consecutivo
de crecimiento de dos dígitos. Se lanza BOSS mujer en Düsseldorf, Alemania.
 2001: La estrategia de tiendas BOSS HUGO BOSS se extiende como una actividad clave de mercadotecnia
No
y distribución diseñada para maximizar la participación de mercado y aumentar la percepción de la

marca. Se desarrolla una visión de la empresa en HUGO BOSS Industries (Suiza) Ltda., que apoya la
filosofía directiva de la empresa: “Dominamos el flujo de la moda.”
 2002: HUGO BOSS Industries asume el manejo de prendas de vestir y calcetines.
 2003: HUGO BOSS Industries asume el manejo de prendas de punto.
 2004: Se manejan los zapatos y los accesorios desde Suiza.
 2005: Se inicia el nuevo proyecto del centro de competencia HUGO BOSS Industries.
Do
Fuente: Documentos de la empresa.
a Este término se refiere a los clientes y socios de Hugo Boss.
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Anexo 2 Indicadores clave de resultados de Hugo Boss (en millones de € a menos que se indique lo
contrario)
2004 2005 2006

Ventas 1.168,4 1.309,4 1.495,5
rP
Costo de materialesª 537.3 577.7 641.0
Utilidad bruta 631.1 731.7 845.5
Proporción (%) de utilidad bruta 54.0% 55.9% 57.1%
EBITDA 172.7 204.2 233.4
EBIT 135.3 162.9 184.4
Utilidad EBIT (%) 11.6% 12.4% 12.3%
Ingreso antes de impuestosb 130.1 157.2 179.9
Ingreso neto 88.2 108.2 128.7
yo
Margen de ingreso netoc (%) 7.5% 8.3% 8.6%
Capital circulante netod 290.3 279.5 298.7
Rentabilidad de la inversióne 23.3 27.4 29.4

a Incluye cambios de inventario.
b Ingreso antes de impuestos.
c Rentabilidad sobre ventas.
op
d Activos netos corrientes.
e ebit/Capital neto invertido (promedio).
tC
No
Do
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Anexo 3 Presencia en el mercado desde el 31 de diciembre de 2006a
rP
Europa
4400 PDV
657 Tiendas BOSS
102 TOD
Américas
25 Salas de exposición
905 PDV
Asia/otras regiones
yo
113 Tiendas Boss
500 PDV
32 TOD
281 Tiendas BOSS
76 TOD
op
a Puntos de venta (pdv) son sitios minoristas que venden Hugo Boss junto con otras marcas (por ejemplo, Peek &
Cloppenburg, El Corte Inglés, Oy Stockmann ab). Tiendas boss y Tiendas de Operación Directa (tod) solo venden artículos
Hugo Boss. Los sitios tod, a diferencia de Tiendas boss, pertenecen y son operados por Hugo Boss. Las salas de exposición
tC
exhiben artículos Hugo Boss para socios minoristas, no para los consumidores.
No
Do
10
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Anexo 4 Ventas de Hugo Boss y de la industria alemana de modas
En millones de euros 2003 2004 2005 2006
Bjorn Borg 12.55 13.33 19.79 35.08

Burrbery 973.054 1.049,49 1.089,32 1.254,61
rP
Hugo Boss 1.054,11 1.168,36 1.309,42 1.495,53
LVMH Moet Hennessy L Vuitton 11.962,00 12.623,00 13.910,00 15.306,00
Polo Ralph Lauren 2.258,02 2.630,34 3.079,24 3.343,51
Tommy Hilfiger 1.598,54 1.417,08 @NA
@NA
Triumph International 1.516,99 1.543,56 1.566.83 1.515,36
Giorgio Armani 1.230,90 1.238,90 1.530,90 1.474,40
Roberto Cavalli 97.54 97.66 117.94 133.24
yo
Lacoste 54.55 63.38 79.35 93.52
Valentino 1.563,78 914,51 1.963,28
@NA
Christian Dior 12.466,00 13.060,00 14.566,00 16.016,00
Gucci 238.20 210.85 222.13 269,86
Prada 1.560,40 1.419,65 1.488,04 1.470,56
Philips-Van Heusenª 1.273,45 1.259,20 1.571,97 1.608,87
Ventas de moda
Minoristas alemanas 39.850,00 38.950,00 39.630,00 40.000,00
op
Fuente: Compustat Global Vantage, Hoover’s Online, (consultado el 14 de agosto de 2008); TextilWirtschaft
http://www.twnetwork.net/marketfacts/áges/28.html (consultado el 19 de junio de 2008).
a Dueño de la marca Calvin Klein.

tC
No
Do
11
t
os
Anexo 5 Estructura global de marcas: Vista general de 5 marcas subsidiarias
Prendas para Hombre BOSS Black: “La elegancia se encuentra con el desempeño
Prendas para Mujer Gama completa de conjuntos elegantes de negocios, ropa
Accesorios deportiva casual y ropa de noche
rP
Prendas para Hombre BOSS Selection: “Lujo moderno”
Accesorios Nivel premium de la marca BOSS, con uso de los mejores materiales y la hechura más fina.
Prendas para Hombre BOSS Orange: “Ropa deportiva con el espíritu de la época”
Prendas para Mujer Moda casual para hombres y mujeres, materiales
Accesorios originales, colores vibrantes y detalles complejos
yo
Prendas para Hombre BOSS Green: “Ropa deportiva moderna inspirada en el estilo de vida del golf
Accesorios Deportivos Colección orientada a la moda que promete un
desempeño óptimo para el deporte y la moda.”
Prendas para Hombre HUGO: “Poco convencional y progresista”

Prendas para Mujer Colección para hombres y mujeres seguros de sí mismos que combina creatividad e
Accesorios individualidad en una moda poco convencional y vanguardista. Moda de vanguardia para la
gente creativa urbana
op
tC
No
Do
12
t
os
Anexo 5 (continuación)
División de prendas de vestir-gama de productos
rP
BOSS BLACK
yo BOSS SELECTION
op
tC
BOSS ORANGE BOSS GREEN

No
HUGO

Do
13
t
os
Anexo 6 Ventas de la división de prendas de vestir y calcetería (unidades y euros)
Ventas Netas de prendas de vestir y calcetería (2006)
rP
3%
5% 7% Prendas de vestir
Calcetería
Ropa de casa
Prendas de felpa
yo
53%
32%
Trajes de baño
Ropa para dormir
Ventas totales en 2006 de €33.040,259

op
Unidades Netas de prendas de vestir y calcetería (2006)
1% 3%
2%
Prendas de vestir
tC
Calcetería
42% Ropa de casa
prendas de felpa
52%
Trajes de baño
Ropa para dormir
No
Total de unidades vendidas 4.620,000

Do
14
t
os
Anexo 7 Tipo de reabastecimientoa
Boss Black Boss Orange Hugo

Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
rP
Prendas de Vestir NOS - Moda Moda Moda Moda
Calcetería NOS - Moda Moda Moda -
Ropa de casa Moda - - - - -
Felpa Moda - - - - -
Trajes de baño Moda Moda Moda Moda Moda -
Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.
Anexo 8
yo
Gama de productos de prendas de vestir y calcetería Boss Black.
op
Artículos NOSb
Basic (€ 16,50)
tC
Athletic (€ 13,75)
Selection (€ 20,00)
News (€ 17,25)
Packs (€ 20,00)
No

a Existen algunos artículos de prendas de vestir y calcetería Boss Black cuyo tipo de reabastecimiento podría clasificarse como
moda. En forma parecida, existen algunos artículos de prendas de vestir y calcetería Boss Orange, así como prendas de vestir
hugo, cuyo tipo de reabastecimiento podría clasificarse como jfe. La clasificación que se muestra aquí representa el tipo de
reabastecimiento de la mayoría de los artículos dentro de cada marca y matriz de tipo de producto.
b Las cifras entre paréntesis representan el precio al menudeo de cada estilo.
Do
15
t
os
Anexo 9 Ejemplo de ruta crítica
Calendario de diseño y desarrollo de producto para un producto muestra de prenda de vestir no JFE. (Basado en
la colección primavera-verano de 2007, lo cual significa el periodo de venta al menudeo primavera-verano; sólo
para ejemplificar.)
rP
Fase de producción Fecha de inicio mes-año
Fase de diseño Ene-06
Fase de diseño Mar-06
Fase de diseño Abr-06
Presentación de colección Jun-06
Fase de preproducción Jun-06
yo
Periodo de ventas Julio -Septiembre 2006
Periodo de ventas Agosto-Noviembre 2006
Fase de inicio de entrega Dic-06
Fase de fin de entrega Mar-06
Periodo de venta al menudeo Enero-Agosto 2007
op
Fuente: Adaptado de documento de la empresa.
Dirección
creativa Desarrollo Dirección de Distribución & Ventas Menudeo
tC
de producto operaciones, logística

compras y
producción
Dirección de
marcas
Retroalimentación mercado-consumidor
No
Fuente: Adaptado de documento de la empresa.

Do
16
t
os
Anexo 10a División de prendas de vestir y calcetería, flujo del proceso de producción.
rP
Aduana
Información
yo
Requerimiento HBAG
directiva Centro de Servicio
Proveedores Materia prima
Compartido/R & D
Plan de demanda
Planes de
producción y Facturas
suministro
Pedidos y/o
relaciones
Requerimiento
De distribución
op
Manufactura de
Leyenda cuota/contratista Clientes
Flujo de materiales
Flujo de información Productos
Almacenaje Regional/Central

tC
No
Do
17
t
os
Anexo 10b División de prendas de vestir y calcetería, producción, capacidades de redes y
sociedades.
rP
Destacados especialistas en creatividad y Asociaciones con especialistas globales Manejo de marca emprendedor, impulsado
desarrollo de prendas para vestir para en la producción de sostenes. por el mercado, que se encarga de todos los
hombres y mujeres con extensa contactos con los clientes relacionados con la
experiencia y pericia de productos en el marca y actúa como el punto de contacto
negocio de las prendas de vestir, central para las ventas a profesionales
enfocándose en liderazgo de producto. creativos y operativos.
yo
Equipos de dirección de producción, Excelente red de proveedores con
compras y planeación altamente RED DE PRENDAS conocimientos óptimos en prendas para vestir,
experimentados y profesionales con PARA VESTIR HUGO BOSS pericia en su desarrollo e instalaciones de
habilidad en el reabastecimiento y producción innovadoras para prendas de
excelencia operativa. vestir para hombres y mujeres.
op
Cooperación con especialistas en telas, Operaciones de desarrollo de marcas que se
elásticos, adornos y accesorios que Conocimiento íntimo del mercado basado enfoquen en el análisis y conocimiento
produzcan las materias primas y adornos en fuertes lazos con los clientes en todos estratégico de los clientes/competidores y en
para prendas de vestir más finos y nuestros mercados, que nos permitan la implementación de nuevas oportunidades
refinados. comprender y satisfacer sus de negocio, como ventas a consignación e
necesidades. intercambio de datos electrónicos.
tC

No
Do
18
t
os
Anexo 10c División de prendas de vestir y calcetería, red de producción, compras y distribución
Eslovaquia
Grecia
rP
Croacia Turquía
Bélgica
yo
China
Alemania
Filipinas
Israel
Itali
a
op
Egipto
Túnez
Anexo 11a Relaciones entre ventas y disponibilidad

tC
No
Ventas
Producto disponible
Do
Fuente: Redactores del caso.

Nota: Esta relación se deriva con base en el supuesto de que las ventas son el mínimo de demanda e inventario en cualquier
periodo. Considérese, por motivos de simplificación, una tienda minorista que tiene 100 unidades en existencia de un producto
al iniciarse el día. Las ventas serán iguales a la demanda de los consumidores si la demanda es menos de 100 unidades. Las
ventas serán iguales a 100 unidades si la demanda excede de l00 unidades.
19
t
os
Anexo 11b Relaciones entre inventario y disponibilidada
rP
Producto disponible
yo
Inventario
Fuente: Redactores del caso.

aLa disponibilidad de producto se mide como el porcentaje de los periodos durante los cuales no se agota la existencia de un
op
artículo.
Anexo 12
tC
Bodega de Wendlingen
Las mercancías de muestra y terminadas se manejan a

través de DC Wendlingen
Entregas directas – 14%
Envíos manejados a través de DC Savanna y Toronoto
No
18,400 metros cuadrados en total

2,500 metros cuadrados para Prendas de Vestir & Calcetería
Do
20
t
os
Anexo 13 Resultados del proyecto piloto: Comparación de disponibilidad e inventario entre SKU
del proyecto piloto y control
Disponibilidad de control SKU's Disponibilidad programa piloto
rP
Orden semanal
Orden mensual
control SKU's
yo
Control de inventarios SKU's Inventrio programa piloto SKU's
Orden mensual Orden semanal

op
Fuente: Adaptado por los autores con datos de la empresa.
tC
Anexo 14 Resultados del proyecto piloto: ventas de SKU piloto y control con el paso del tiempo
Control de ventas SKU's Ventas programa Piloto SKU's

No
Orden mensual Orden semanal

Do
21
t
os
Anexo 15 Organigrama
Director general
rP
Desarrollo del negocio
yo
Camisas Prendas de Prendas de vestir y Zapatos
y punto calcetería y
corbatas accesorios
Servicios de
Desarrollo de Desarrollo de cadena de
Coordinación colecciones suministro
Operaciones colecciones
colecciones
op
de camisas
Desarrollo de
Operaciones
colecciones
Desarrollo de Operaciones Finanzas
modelos de
camisas Corbatas
Producción
tC
Operaciones
Producción Recursos
humanos

No
Do
22

Optimización de La Cadena de Suministro-Hugo Boss

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t

Optimización de la cadena de abastecimiento en

iniciativa debía extenderse a otros productos y, de ser así, cuáles.

y a precios accesibles en cadenas como Hennes & Mauritz.

La división de prendas de vestir y calcetería

almacenamiento en bodega y entrega a las cuentas minoristas.7

Motivación para escoger artículos NOS para el proyecto piloto de

número total de SKU NOS.

fabricantes contratistas de Hugo Boss.

Llegando a una decisión

prendas de vestir NOS eran una anomalía?

observado en las ventas?

BOSS Hugo Boss.

y distribución diseñada para maximizar la participación de mercado y aumentar la percepción de la

Fuente: Documentos de la empresa.

a Este término se refiere a los clientes y socios de Hugo Boss.

2004 2005 2006

Fuente: Documentos de la empresa.

En millones de euros 2003 2004 2005 2006

Bjorn Borg 12.55 13.33 19.79 35.08

a Dueño de la marca Calvin Klein.

Prendas para Hombre HUGO: “Poco convencional y progresista”

División de prendas de vestir-gama de productos

BOSS ORANGE BOSS GREEN

Fuente: Documentos de la empresa.

Ventas Netas de prendas de vestir y calcetería (2006)

Ventas totales en 2006 de €33.040,259

Total de unidades vendidas 4.620,000

Fuente: Documentos de la empresa.

Boss Black Boss Orange Hugo

Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.

Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.

de producto operaciones, logística

Fuente: Adaptado de documento de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 11a Relaciones entre ventas y disponibilidad

Fuente: Redactores del caso.

Fuente: Redactores del caso.

Las mercancías de muestra y terminadas se manejan a

18,400 metros cuadrados en total

Fuente: Documentos de la empresa.

Disponibilidad de control SKU's Disponibilidad programa piloto

Orden mensual Orden semanal

Control de ventas SKU's Ventas programa Piloto SKU's

Orden mensual Orden semanal

Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.

Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.

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