Programa: PCG - 11 Sesión: Las competencias directivas, su ...

Cesar Alan Landeros Peña Caso: Wendy Petersen

Equipo: No asignado
Fecha actualizado:2022-04-05 10:03:39 Fecha consulta: 2022-05-02 22:01:07

Hechos Problemas
WENDY PETERSON 1. Wu declaró su necesidad incondicional de contar con un asistente para
continuar en la compañía.
Introducción 2. Acceder a la solicitud de Wu en proporcionarle una asistente o decidir
1. Fred Wu consiguió el cliente más grande de la región y promovió los perderlo y que labore para la competencia.
productos y servicios de la compañía AccountBack en la comunidad de 2. En caso de acceder, como impactaría esta decisión en el resto de los
china de negocios de Plano. ejecutivos de la oficina.
2. Aún con los logros desempeñados por Wu, Peterson tuvo problemas para
zanjar la distancia entre Wu y ella.
3. Se reconocía el esfuerzo de Wu en la compañía.
4. Se enfocaba en mantener la relación con el cliente más importante, y
Peterson le recordaba que su trabajo debería también estar enfocando en
los clientes nuevos.
5. Wu aseguraba tener el mayor nivel en la compañía, por considerarse el
mejor ejecutivo de ventas, solicitando un asistente.
6. Peterson no estaba de acuerdo con la solicitud de Wu.

AccountBack: Antecedentes.
1. La compañía se fundó en 1988 por Will Gleason y Travis Hardiman.
2. Gleason propuso la automatización de las actividades rutinarias de
contabilidad de los negocios y Hardiman lo desarrollo.
3. Gleason se enfocaba en las relaciones con inversionistas locales y
capitalista de riesgo.
4. Los fundadores consideraban que su ventaja competitiva sería no solo un
software superior, sino también sus estrechas relaciones con los clientes.
5. Consideraba que una estructura organizacional plana y cultura colegiada,
minimizarían la política en las oficinas, reforzarían la moral de los
empleados y mejoraría el desempeño de la compañía.
6. Muy pronto el producto ofrecido comenzó a redituar.
7. Su producto se encontraba 25% superior a los productos ofertados en el
mercado y aún así conservaban a sus clientes.
8. en 2010, la proliferación de software contable barato, combinada con una
economía vacilante, se disminuyeron las ganancias de la compañía y por
primera vez, no se cumplieron las metas de desarrollo en tres de las
regiones de la empresa. Alternativas de Solución
9. Al retirarse los fundadores, el nuevo CEO restructuró la compañía,
reemplazó a los vicepresidentes de ventas de varias oficinas con jóvenes
directores de ventas con mentalidad empresarial.
10. Se fijaron metas agresivas de crecimiento a los nuevos colaboradores,
donde se motivó incentivar el cumplimiento de cada una de ellas mediante
un bono productivo. Wendy Peterson, era una empleada promovidas a
vicepresidenta.
11. Se estableció una nueva meta de crecimiento en conjunto con los
nuevos vicepresidentes.

Organización de ventas de AccountBack

1. Los ejecutivos de ventas destinaban gran parte de su tiempo tratando de
conocer clientes nuevos y sus negocios antes de enviar una propuesta a
cada uno de ellos.
2. Una vez se lograba negociar un software, la responsabilidad pasaba a un
equipo de servicio contable de AccountBack.
3. Se mantenía comunicación entre los ejecutivos de ventas y de servicio
para estar al tanto de la implementación del software.
4. Para los vendedores nuevos el enfoque inicial era de lograr un mayor
alcance. La mayoría de los vendedores venían de la competencia, con
posiciones de administración de ventas o producto de compañías de
software y servicio. Se esperaba que los nuevos vendedores establecieran y
cimentaran sus redes personales y cultivaran sus propias listas de
prospectos locales.
5. A diferencia de la mayoría de empleados de la compañía, los empleados
de ventas contaban con salario base mas una comisión ambiciosa por
ventas, y se sujetaban premisas para poder adquirirlo.

Wendy Peterson - Antecedentes.

1. Peterson ingresó a laborar en la compañía al graduarse con los máximos
honores de su clase. Trabajadora incansable con mente inquisitiva.
2. Se dedicó a capacitarse constantemente en el tema de ventas y se
desarrollo en el ramo, soportada de ejecutivos exitosos.
3. Contaba con proactividad, ademas de participar activamente en el
desarrollo de ideas, mostraba interés en participar activamente en el
desarrollo.
4. Encabezó una compañía mal encauzada, logrando cambiar la cultura de
los trabajadores e incrementando las ventas de las mismas en 2 años.
Wendy Peterson - Administración del equipo de ventas de Plano, Texas. 1. Acceder a los requerimientos de Wu, fijando metas cada vez más
1. Contaba con un equipo de antigüedad en la compañía que encabezó. retadoras para incrementar la utilidad del negocio.
2. Trabajó en la capacitación y motivación de su equipo de trabajo. 2. No acceder al requerimiento de Wu, poniendo en riesgo la suspensión del
3. Trabajaba bajo el esquema de equipos muy bien organizados y cliente más importante del negocio.
estructurados, conformando relaciones dentro y fuera de la organización.
4. Pasaba su mayor tiempo realizando visitas con su equipo de trabajo para
analizar los pendientes que mayor tiempo le demandaba a sus
colaboradores.
5. No aceptaba un no por respuesta, incluso despidió a uno de los ejecutivos
más importantes de la compañía por que se resistía al cambio.

Wendy Peterson - Desarrollo del mercado chino.

1. Se estableció un conjunto de emprendedores de negocios de rápido
crecimiento chino.
2. Se preocupó tanto por el crecimiento acelerado de la competencia que
decidió incursionar en este ámbito, realizando la contratación de una
persona que entendiera las necesidades de los negocios chinos,
contratando a Fred Wu.

Wendy Peterson - Contratación de Fred Wu.

1. Fred Wu estableció su propia impresa de impresiones, vendiéndola poco
tiempo después a una empresa del mismo ramo generando gran utilidad.
Seguido se desarrollo como ejecutivo de ventas para una empresa
manufacturera china.
2. Wu conocía ejecutivos chinos. Sin embargo tenía muy poca experiencia
practica en ventas de software.
3. Durante la entrevista no hubo clic con Wu a nivel personal, a pesar de
varias entrevista nunca logró penetrarse en su conducta formal.

Primeros meses de Wu en el trabajo.

1. Paso sus primeras semanas estudiando el negocio completo.
2, Todos los ejecutivos contaban con la experiencia en el ramo del negocio,
Wu era la excepción, por ello le tomaría un poco más de tiempo dominar el
negocio.
3. Durante los primeros meses, Wu llegaba temprano y se iba tarde todos
los días. Se mostró reservado al estudiar los productos y servicios de la
compañía y elaboró una lista de preguntas, desarrollo su propia red de
recursos internos.
4. Iniciaron con una nueva red de administración de ventas, donde todos los
gerentes de la compañía expresaban su frustración a dominarla y Wu tenía
experiencia al manejarla en su anterior trabajo y ofreció su ayuda a todos
los ejecutivos.
5. Después de un mes, Peterson se reunión con Wu para establecer metas,
las cuales servirían de base para su compensación. Estableció las metas
normales para sus empleados y decidía ajustarse al caso de Wu, por ser un
nuevo empleado y considerando que no contaba con la experiencia total.-
Accediendo por dominar el mercado chino.
6. Después de la reunión, Wu empezó con mucha energía la busca de
lideres chinos.
7. Wu, diseño su propio esquema de trabajo, iniciando a tener participación
cara a cara con su propia red de trabajo elaborada, en cambio los
empleados de la compañía trabajaban desde su oficina, teniendo contacto
directo con Peterson. Incumplía con la actualización de la información con
Peterson y no mantenía el mismo contacto como el resto del equipo.
8. Wu, No cumplía con las indicaciones establecidas por su equipo de
trabajo y prefería pasar mayor tiempo conversando con futuros clientes que
estar en el negocio.
9. Durante los 4 primeros meses Wu no había registrado ninguna ganancia.
NO presentaba clientes nuevos, solo presentaba una lista de clientes
potenciales.
10. Peterson le solicitó asistir a sus reuniones, negándose Wu a la solicitud y
argumentando que estaba próximo a cerrar un contrato.
11. Wu no pasaba mucho tiempo en la oficina, pero cuando solicitaban su
ayuda a manejar el software antiguo nunca se negó con sus colaboradores.
12. Wu disfrutaba transmitiendo conocimientos a sus colegas.
13. Wu se reservaba participar en reuniones fuera de lo laboral y Peterson
no encontraba la manera de expresarle esta inquietud de ella.
14. Wu nunca constataba llamadas en las oficinas.
15. Un día se presentó un amigo de Wu en la oficina y el decidió sacarlo de
la empresa para pasar un tiempo con el fuera.

Primer cuenta firmada.

1. Wu cerró su primer negocio 8 meses después de haber ingresado a la
compañía, siendo este negocio con un valor muy elevado de ganancias. Su
cliente fue el mayor cliente individual de la empresa. Impresionando a todo
el equipo de Peterson.
2. Peterson confirmo su decisión al integrarse al mercado chino.
3. Peterson le solicitó una reunión para darle la bienvenida al cliente nuevo,
y Wu arregló una junta en una comida fuera de la oficina.
4. Todos proporcionaron sus tarjetas al nuevo cliente y Peterson se percató
que Wu había personalizado sus tarjetas de la compañía donde laboraba.
5. Wu trabajó muy de cerca con el cliente, estableciendo reglamentos para
sus manejos.
6. El gerente de servicio a cuentas se quejo del comportamiento de Wu, y al
llamarlo, comentó que estaba trabajando para conseguir otro cliente
grande.

Servicios y accesorios.
1. Tres meses después de conseguir su gran cliente, Peterson notó un
incremento en ganancias trimestrales en la cuenta del cliente.
2. Wu tomó la iniciativa de sumar accesorios al cliente adquirido sin previa
autorización de Peterson. Peterson se molestó al respecto y le solicitó que
todo esto debería ser autorizado por ella.

Fin de la revisión anual.

1. Wu le solicitó una asistente a Peterson para poder desempeñarse mejor,
no accediendo a esta solicitud Peterson, y aclarando que solamente se
proporcionan asistentes a los más altos ejecutivos de ventas y que el resto
del equipo tenía que compartir asistentes.
2. Wu no estuvo de acuerdo y tiempo más tarde en el mismo día se acerca
a Peterson comentando que tenía una nueva oferta de trabajo y le dejo
claro que no podía seguir trabajando en sus compañía sin contar con una
asistente.

Análisis de alternativas
Ventajas
1. Acceder a los requerimientos de Wu, fijando
metas cada vez más retadoras para incrementar
la utilidad del negocio.
a. Garantizar la permanencia del colaborador,
continuando la generación de utilidades
sobresalientes para la compañía.
b. Posibilidad de incrementó potencial del negocio
al incursionar en el mercado chino.
c. Cuidar los secretos comerciales de la
compañía.
d. Motivar al resto del equipo en encontrar
Desventajas Acciones para reducir los riesgos
(Riesgos o Requerimientos)
1. Acceder a los requerimientos de Wu, fijando 1. Acceder a los requerimientos de Wu, fijando
metas cada vez más retadoras para incrementar la metas cada vez más retadoras para incrementar
utilidad del negocio. la utilidad del negocio.
a. Perder el cliente más importante de la compañía. a. Establecer acciones y resultados a corto plazo
b. Reiniciar de nuevo a incursionar en el mercado para garantizar la rentabilidad del negocio y
chino. seguido facilitar el requerimiento del Wu.
c. Perder los secretos de la compañía. b. Colocar a un segundo en su desempeña para
que conozca todas las cuentas de Wu y analice su
2. No acceder al requerimiento de Wu, poniendo en desempeño con los clientes para que en algún
riesgo la suspensión del cliente más importante del futuro pueda suplir sus actividades en caso de
negocio. que se vuelva un riesgo su desempeño en la
 clientes fuertes para fortalecer su crecimiento
personal en la compañía.
2. No acceder al requerimiento de Wu, poniendo protocolos establecidos y no sobre ideas
en riesgo la suspensión del cliente más
importante del negocio.
a. Trabajar sobre políticas establecidas en el
negocio.
b. Dar un ejemplo claro a los colaboradores sobre
las directrices de la empresa.
a. Sistematización del trabajo diario, impidiendo compañía.
que los ejecutivos presenten propuestas fuera de lo c. Dejar claro que la accesibilidad del
ordinario. Impedir salir de la caja. Trabajar sobre requerimiento fue logro de sus propios
resultados.
innovadoras.
2. No acceder al requerimiento de Wu, poniendo
en riesgo la suspensión del cliente más
importante del negocio.
a. Establecer la firma de un contrato de
confidencialidad donde garantice el cuidado de
los secretos comerciales de la compañía para
evitar que los utilice a favor en su nuevo puesto
de trabajo.
b. Accionar de manera rápida en la contratación
de una persona que cuente con la experiencia
necesaria en el tema de venta del mercado chino
y que tenga compatibilidad de Peterson durante
el desarrollo de sus labores.

Sí yo fuera responsable de tomar la decisión final, ésta sería:

Si yo fuera el responsable de la decisión final, accedería con la solicitud de Wu, fijando nuevas metas comerciales y premisas antes de la contratación del
asistente. Siendo la primera condición de atraer un cliente igual de grande como el que adquirió. Después de ello procedería con la contratación de su
asistente.
Haría publico este nuevo cambio en el sistema para motivar al equipo de trabajo sobre los beneficios que se pueden adquirir en la compañía cuando
presentan buenos resultados para la rentabilidad del negocio.
Establecería un nuevo contrato con Wu para fijar convenios de confidencialidad, ya que me levantaría ciertas sospechas sobre su condicionamiento a
mantener el empleo, para de esta manera poder garantizar los secretos de la compañía y no caer en desventajas comerciales con la competencia en
caso de que en un futuro decida ya no trabajar más para la compañía.
La persona que contrataría como su asistente sería una persona con mucha experiencia en el ámbito de las ventas y con desarrollo profesional en el
mercado chino que se adapte a todas y cada una de las necesidades del puesto, tenga apertura al cambio y orientación a los resultados, con el objetivo
de que aprenda y adquiera toda la cartera de clientes de Wu, potenciándolo para que en un futuro pueda cubrir las actividades de Wu y no estar en
desventaja competitiva y centralizar en una persona la utilidad de la empresa, de esta manera poder debatir con el colaborador en caso de que continúe
condicionando su permanencia en la compañía.
De esta manera tendría una estrategia laboral, continuando con los ingresos elevados para la compañía y preparándome con personal para poder cubrir
todas las actividades importantes del negocio.

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