Cóbrelo Usted Mismo

Enrique Rosas González
Cóbrelo
usted mismo
Las 12 claves que le permitirán cobrar con éxito
todo tipo de deudas
Cóbrelo usted mismo
Las 12 claves que le permitirán cobrar con éxito
todo tipo de deudas
© Enrique Rosas González
© Editorial CEC, SA, primera edición, Marzo 2016
ISBN: 978-980-17-0006-7
Depósito legal: lf5452016350746
Colección Universitarios y Profesionales
Gerente UN Libros: Rosalexia Guerra Tineo

Gerente de producción editorial: Nadesda Barrios
Edición: Julio César Bolívar

Diseño gráfico: Urvimar Rivadeneyra
Diseño de portada: Efren A. Seijas
© Editorial CEC, S.A.

Rif: J-30448800-9
libros@el-nacional.com
Apartado postal 75194, Caracas 1071-A Venezuela
Todos los derechos reservados.

Queda prohibido reproducir parte alguna
de esta publicación, cualquiera sea el medio empleado,
sin el permiso previo del editor.
Índice
Introducción...............................................................................................................9
Guía práctica de procedimientos de negociación aplicados a la cobranza..........17

Clave 1
• Estudie exhaustivamente el caso antes de iniciar actividades..........................................19
Clave 2
• Defina la agenda del trabajo y desarróllela metódicamente............................ 23
Clave 3
• Tenga claro lo que busca y no dude en presionar........................................... 25
Clave 4
• Piense primero antes de amenazar................................................................. 33
Clave 5
•Si no puede amenazar, confúndalo...................................................................37
Clave 6
• Promueva la cooperación mutua......................................................................39
Clave 7
•Desarrolle su imaginación y su creatividad.............................................................41
Clave 8
• Preste atención a las justificaciones y a las promesas.................................... 49
Clave 9
• Haga énfasis en los beneficios absolutos y relativos ............................................ 53
Clave 10
• Analice los valores que subyacen en la conducta del deudor..........................57
Clave 11
• Fomente la interdependencia...........................................................................65
Clave 12
• Cóbrelo usted mismo . ................................................................................... 71
Relaciones internacionales y Cobranza. Más allá de las concepciones teóricas

tradicionales...................................................................................................... 77
Bibliografía......................................................................................................... 83
Introducción
En la actualidad existe un importante vacío teórico metodológico en

torno al estudio de la cobranza como consecuencia de la ausencia de
teorías que permitan estudiar y comprender este importante fenóme-
no. Aunado a ello, las ciencias administrativas no han logrado, hasta la
fecha, desarrollar una estructura de conocimientos lo suficientemente
significativa que justifique el abordaje de esta actividad como discipli-
na científica.
La inexistencia de materias y cátedras de estudio sobre la cobranza ha

ocasionado que esta actividad sea subvalorada y relegada a una condi-
ción subalterna entre las disciplinas que integran las ciencias sociales
y en consecuencia subestimada por muchos de los profesionales que
intervienen a diario en este tipo de gestiones.
Lo poco que se conoce de la cobranza va dirigido a explicar y en-
tender este fenómeno como un proceso administrativo, proceso que se
inicia desde el otorgamiento del crédito y en donde se hace necesario
Cobranza Tradicional = Procesos Administrativos

Venta Crédito Cobranza
Políticas Gerenciales
Cuadro Nº 1
9
diseñar e implementar políticas gerenciales a los fines de garantizar la
recuperación total del dinero que se genera producto de una venta.
De hecho, la visión tradicional de la cobranza ha fomentado no sólo
la profundización del vacío teórico-metodológico al que hemos hecho
referencia, sino también ha acelerado el incremento de una brecha a
nivel operativo que por lo general afecta el desempeño y la efectividad
de las gerencias de cobranza a nivel mundial y en ocasiones aleja a los
departamentos de ventas y finanzas.
Esta brecha operativa se produce como consecuencia de la falta de
sincronización entre las metas y objetivos que se plantea la empresa y
los esfuerzos que emprenden los distintos departamentos para el logro
de las mismas. Cabe destacar, que esta brecha se expresa habitualmente
por medio de secuencias de tipo reactivas. Las secuencias reactivas se
producen cuando la reacción de una unidad provoca la reacción de otro
componente adscrito a la empresa. En este sentido, es muy común en-
contrar casos donde ciertos comportamientos o estrategias promovidas
por un departamento (ventas) suelen provocar la reacción adversa de
otro departamento (cobranzas) y viceversa, por considerar esas accio-
nes inapropiadas, mal fundamentadas y contraproducentes a sus obje-
tivos e intereses.
Sin embargo, muchas de las circunstancias presentadas a diario du-

rante una gestión de cobranza nos invitaban a considerar aquellos temas
relacionados con los mecanismos de participación y los procesos de
toma de decisiones. Tengamos presente que, cuando parte del dinero
que se genera tras una venta no retorna en los lapsos establecidos por
la empresa, casi de manera simultánea surge la necesidad de establecer
mecanismos de participación y toma de decisiones a los fines de corre-
gir esta irregularidad.
Al asumir a los mecanismos de participación y toma de decisiones

como instrumentos cautelares, encontramos que los mismos pueden ser
utilizados en aras de prevenir los inconvenientes que suelen hacerse
presentes en los ciclos de negocios y que se expresan por medio de re-
trasos en los compromisos de pagos. Recordemos que muchos de estos
desperfectos se generan a partir de las condiciones que propician las
ventas y las condiciones que se establecen finalmente en las ventas.
10
El paradigma de la cobranza moderna refiere la existencia de un pro-
ceso multidimensional e interdependiente de toma de decisiones. Estas
tomas de decisiones son determinadas por los ciclos de negocios de
aquellas empresas que cohabitan en un sistema determinado. Para la
visión moderna, debemos comprender a cabalidad los elementos que
conviven y definen el entorno donde se producen las relaciones, debido
a que muchas de las irregularidades que se presentan en una relación
comercial a la hora de recuperar algún tipo de acreencia, son producto
de desperfectos en los ciclos de negocios y no de las gestiones de co-
branza en sí.
Esta nueva realidad pone al descubierto el verdadero alcance de la co-

branza. Sin duda alguna, estamos frente a un fenómeno cuyos cimientos
se ubican entre lo sociocultural y lo administrativo.
Cobranza Moderna = Procesos Socioculturales + Administrativos
Ciclos de Negocios
X Políticas Gerenciales
Cobranza =
Participación + Toma de Decisiones
Modalidad de Decisión Social
Cuadro Nº 2
En este sentido y en aras de construir un cuerpo acumulativo de co-
nocimientos en torno al estudio de la cobranza como proceso sociocul-
tural, en el año 2001, se iniciaron una serie de investigaciones dirigidas
a elaborar una propuesta teórica que permitiera abordar este fenómeno
desde el área de las Relaciones Internacionales.
Estas investigaciones partieron de la premisa de que los comporta-

mientos y las reacciones de los Estados en el sistema internacional eran
muy similares a los comportamientos y las reacciones que se producían
entre el deudor y el acreedor. En consecuencia, al estudiar las teorías
de las Relaciones Internacionales y los modelos de análisis en Política
Internacional podíamos de manera análoga interpretar cada uno de los
procesos que se generaban a lo largo de una gestión de cobro, así como
11
también, interpretar y aplicar de manera más eficiente los distintos re-
cursos existentes en el área de la negociación.
Las investigaciones hicieron énfasis en el estudio y comprensión de

la cobranza como acto de negociación y de la negociación como parte
integral de las Relaciones Internacionales. Recordemos que la negocia-
ción es una de las tantas áreas inherente al estudio y comprensión de las
Relaciones Internacionales. A través de esta última disciplina podemos
comprender el alcance y la utilidad que tienen los distintos recursos de
negociación dentro del sistema internacional.
La negociación nace de procesos socioculturales, por eso cuando

asumimos a la cobranza como un acto de negociación lo que hacemos
es reafirmar las implicaciones socioculturales que tiene la cobranza.
Asimismo, la negociación promueve la toma de decisiones, de aquí la
importancia que tiene para la cobranza el estudiar a fondo los procesos
de toma de decisiones.
En virtud de lo anteriormente expuesto y en aras de alcanzar un es-

quema de trabajo que fuese mucho más amplio a la hora de negociar,
esta propuesta consideró la integración tanto de los recursos tradiciona-
les de negociación como de los recursos modernos dentro de un proce-
dimiento novedoso, sencillo y práctico.
En este sentido, el estudio y comprensión de determinados recursos

de negociación desde la concepción idealista normativa, la concepción
realista empírico–normativa, la concepción conductivista–cualitativa,
la concepción postconductivista, el debate neorrealismo vs. neolibera-
lismo, las discusiones sobre la teoría crítica y el constructivismo permi-
tió la configuración de una novedosa guía de procedimientos en nego-
ciación denominado: The Accounts Receivables Program®.
The Accounts Receivables Program® se sustenta en una nueva pro-

puesta metodológica titulada: Negociaciones fundamentadas en 12 Cla-
ves. Como su nombre lo indica, este tipo de negociaciones establece una
serie de procedimientos dirigidos a favorecer amplias zonas de entendi-
miento por medio de instrumentación creativa de pasos y la aplicación
lógica de diversos recursos de negociación, entre los que destacan:
12
Recursos tradicionales de negociación
Idealismo normativo (1919)

La cooperación, la compensación, el bien común, la armonía natural
de intereses y el mutuo beneficio.
Realismo empírico normativo (1945)

La presión, la disuasión, la persuasión, la amenaza, la justificación, la
promesa, la contra-justificación, la coerción, el uso de la fuerza.
Conductivismo cualitativo (1952)

El diseño de opciones y alternativas a través de la cuantificación de
variables y las probabilidades matemáticas.
Postconductivismo (1971)
La atención de elementos y valores que subyacen en la conducta del
individuo: Los problemas, las posiciones, los intereses, los criterios, las
motivaciones (recursos utilizados a partir de 1.982 por el Programa de
Negociación de Harvard).
Recursos modernos de negociación
Neorrealismo vs. Neoliberalismo (1982)

La consideración de los beneficios absolutos/relativos, las priorida-
des, las capacidades e intenciones de las partes.
Teoría crítica (1987)

El uso del conocimiento, la experiencia y la comprensión de la rea-
lidad.
Constructivismo (1989)
Evaluación de las estructuras de poder a partir del marco jurídico
existente.
A diferencia de las negociaciones duras, suaves o basadas en prin-

cipios, que por su estructura tienden a utilizar recursos específicos de
negociación, este novedoso esquema permite la aplicación de todos y
13
cada uno de los recursos hasta ahora conocidos por medio de un proce-
dimiento práctico y sencillo.
Idealismo
Constructivismo Realismo
TARP
Teoría crítica Conductivismo
Neorrealismo vs.
Neoliberalismo Postconductivismo
Gráfico 1
El procedimiento en cuestión está conformado por una secuencia ló-

gica y creativa de claves y pasos dirigidos a favorecer amplias zonas
de entendimiento. El programa cuenta con 12 claves. Cada clave está
integrada por una serie de puntos a considerar y cada punto permite la
aplicación tanto de los recursos tradicionales como de los recursos mo-
dernos en el área de la negociación. Como por ejemplo:
1) Recursos tradicionales distributivos: la presión, la amenaza, la

promesa, el engaño, la justificación y la contrajustificación.
2) Recursos tradicionales integrativos: la cooperación y la compen-

sación comercial.
3) Recursos tradicionales disgregativos o basados en principios:

atención a los puntos de vista asumidos por las partes, sobre los proble-
mas, los intereses, las motivaciones, el diseño de opciones y de alterna-
tivas para acuerdo.
14
4) Recursos modernos: La consideración de los beneficios absolutos/
relativos, las prioridades, las capacidades e intenciones de las partes,
el uso del conocimiento, la experiencia, la comprensión de la realidad
y la evaluación de las estructuras de poder a partir del marco jurídico
existente.
Esta guía práctica de procedimientos en negociación aplicados a la

cobranza procura garantizar la concreción de acuerdos seguros y efecti-
vos debido a que ofrece una serie de soluciones a lo largo del desarrollo
del caso. En este sentido, el lector puede alcanzar respuestas a sus ne-
cesidades tanto en los primeros pasos como en los siguientes sólo con
el procesamiento adecuado de la información relacionada con el caso
a cobrar.
¿Cómo iniciar la gestión de cobro?, ¿Cuándo llamar?, ¿Qué decir?,

¿Por qué actuar ahora y no en otro momento?, son muchas las interro-
gantes que nos formulamos en momentos de ansiedad e incertidumbre
frente a la necesidad de concretar el pago de lo adeudado. Este libro
busca dar respuesta a muchas de las inquietudes planteadas por quienes
se involucran en la cobranza.
Esta obra está basada en un procedimiento práctico y muy sencillo,
el cual produjo resultados extraordinarios y satisfactorios en empresas
como HP Financial Services Venezuela, la Agencia Internacional de
Noticias Española – EFE, entre muchas otras.
Esta guía práctica de procedimientos le ayudará de manera ágil y flui-
da a diseñar soluciones que se ajusten a las necesidades y las posibilida-
des de las partes. ¡Cóbrelo usted mismo! y descubra los secretos mejor
guardados de los cobradores más exitosos en el mundo.
Enrique Rosas González
15
Guía práctica de procedimientos
en negociación aplicados a la cobranza
Clave Nº 1
Estudie exhaustivamente el caso

antes de iniciar actividades
Antes de iniciar una gestión de cobranza lo primero que usted debe

conocer es si el deudor permanece activo. La premisa fundamental de
toda negociación yace en la existencia de alguien con quien negociar de
lo contrario sería imposible alcanzar algún tipo de acuerdo con la parte
en conflicto.
Por lo general, la mayoría de las empresas buscan asesoría externa
cuando ven agotados todos sus esfuerzos por cobrar deudas de gran
interés. Las razones que conllevan a una compañía o a un particular
a calificar una deuda como incobrable pueden ser múltiples y varia-
das, siendo la más importante, la desaparición del cliente. De ahí la
importancia de determinar con suficiente antelación si el cliente cesó
operaciones por completo o si sólo se trata de un cambio de domicilio
no notificado.
En caso de que el cliente haya efectivamente cesado operaciones y
desaparecido no inicie gestiones de cobranza, contacte a un especialista
en derecho mercantil y consulte el costo de localizar y ubicar al deudor,
determinar la cuantía de sus bienes y la viabilidad o no de una acción
legal.
19
Nombre del cliente
1) Activo Si No
Situación General
No continúe si el cliente no esta activo
Si el cliente permanece activo es fundamental que el asesor en nego-

ciación y cobranza determine cuáles de los siguientes documentos están
presentes en el expediente del deudor:
1) Copia del contrato suscrito entre las partes.

2) Las órdenes de compra o formatos de solicitud de productos o ser-
vicios que hayan sido emitidos por el cliente.
3) Las facturas que serán objeto de cobro (las mismas deben ser re-
cibidas por un representante legal del cliente. Durante el proceso de
recepción, el representante legal deberá estampar su firma en cada una
de las facturas, junto con un sello húmedo que identifique a la organi-
zación en la cual trabaja).
4) Las notas de entrega de los productos o servicios despachados (és-
tas deben estar debidamente firmadas y selladas por el cliente).
En caso de que alguno de estos documentos no estén disponibles den-

tro del expediente, el asesor deberá solicitar los mismos en las unidades
o los departamentos respectivos. Si por alguna razón, un documento
llegara a extra-
viarse, situación que suele ocurrir con mucha frecuencia, el asesor
deberá obtener una copia del documento faltante. La copia deberá estar
refrendada con un sello húmedo contentivo de la siguiente información:
“Copia Fiel del Original”.
Para los casos de aquellas personas o negocios que por su tipo de
actividad o dinámica no emplean estos procesos, es aconsejable que se
tenga siempre a la mano los datos de ubicación del cliente: 1) dirección
de habitación y trabajo, 2) teléfonos de habitación y oficina, 3) direc-
ciones de correo electrónico y 4) datos de algún conocido cercano.
20
Otro elemento de vital importancia, previo al inicio de una gestión,
es conocer si el caso fue gestionado anteriormente por otra persona o
agencia de cobranza, precisar qué tipo de propuestas hubo, si se llegó a
algún acuerdo y si el deudor cumplía con el mismo. El manejo oportuno
de esta información le ayudará a definir mejor el tipo de relación, así
como el tipo de gestión.
Si No
2) ¿Fue gestionado anteriormente por una agencia de cobranzas?
En caso de que la respuesta sea negativa, pase directamente a la pregunta 5

En caso de que la respuesta sea positiva siga adelante
3) ¿Llegó esta agencia a un acuerdo de pagos? Si No
Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa
4) ¿Cumplía el cliente con el acuerdo? Si No
Asimismo, es recomendable conocer el historial de pagos del deudor

ya que éste nos permitirá determinar su capacidad de pago y la frecuen-
cia con que se producen los mismos.
5) ¿Es una empresa estable, sólida y con capacidad de pago? Si No
6) Términos de
Pago Semanal Quincenal Mensual Irregular
21
Cuando se va a iniciar una gestión de cobranza conviene que el asesor
determine con suficiente antelación el número de personas que van a
participar en la negociación. A mayor número de personas más comple-
jos serán los procesos de toma de decisiones debido a que por lo general
las decisiones se ven afectadas por un significativo número de puntos
de vistas.
7) Cuántas personas hay involucradas Dos Tres Más

en la negociación?
8) El deudor toma decisiones de manera individual? Si No
9) ¿Consulta el deudor sus decisiones con otras personas? Si No
22
Clave Nº 2
Defina la agenda de trabajo y

desarróllela metódicamente
Generalmente, los problemas no se presentan solos, sino que vienen

acompañados de una serie de temas relacionados entre sí.
De ahí la importancia de determinar a priori cuántos asuntos integra-
rán la agenda y la posibilidad o no de atenderlos en una sola reunión.
10) ¿Hay que abordar varios asuntos de manera simultanea? Si No
11) ¿El tema a discutir podrá solventarse en una sola reunión? Si No
En caso de que la respuesta sea positiva, pase directamente a la pregunta 15

En caso de que la respuesta sea negativa, por favor contine
En caso de que se necesite participar en un número no definido de

reuniones, el ejecutivo o asesor en cobranza deberá determinar si se
pueden atender por partes los distintos asuntos, así como, la cantidad
de reuniones a emplear. Una vez que el ejecutivo o asesor de cobranza
precise la información, éste deberá preparar los temas según el número
de reuniones acordadas.
23
12) ¿Se pueden atender por partes los distintos temas de Si No
discusión?
Si No
13) ¿Se generarán reuniones continuas?
24
Clave Nº 3
Tenga claro lo que busca

y no dude en presionar
Todas las empresas establecen sus propios procedimientos operacio-

nales. Algunos son más burocráticos que otros. No obstante, conviene
conocer en detalle la manera cómo opera el deudor. Es decir, si los
procesos de pagos son fáciles y rápidos o por el contrario son lentos y
difíciles.
14) ¿El deudor impone procedimientos burocráticos? Si No
Ahora bien, el interés es un indicador del grado de atención que se

tiene hacia el valor que pueda tener algo. Los intereses reflejan nues-
tras motivaciones subyacentes, necesidades, preocupaciones, deseos y
temores.1 En este sentido, nos preguntamos:
15) ¿Los intereses del deudor y del acreedor son totalmente Si No
opuestos?
En caso de que la respuesta sea negativa pase directo a la pregunta 44

En caso de que la respuesta sea positiva, por favor continúe
1 Rosas González, Enrique. La negociación en los procesos de cobranza. El Nacional. Editorial CEC. Cara-
cas, 2007.
25
La presión como recurso de negociación tiene como fin afianzar el
sentido de responsabilidad del deudor mediante un seguimiento mar-
cado y constante de tal manera que éste no evada sus obligaciones y
compromisos de pagos.2
La presión representa uno de los recursos más comunes en todo pro-

ceso de gestión de cobro, tanto así, que por lo general se relaciona ínti-
mamente con el acto en sí. No obstante, si se desean obtener resultados
rápidos y seguros es conveniente que el ejecutivo o el asesor conteste
con mucha cautela las siguientes preguntas:
16) ¿Es prudente presionar? Si No No por ahora

17) ¿Cómo se puede presionar? Llamadas Visitas Cartas Otras formas
Metodo de presión
(Exponga y fundamente
el mismo)
Puede presentarse el caso de que el deudor tenga muchos otros com-

promisos con sus acreedores ante la existencia de problemas en sus
flujos de caja, razón por la cual, una presión constante de nuestra parte,
lejos de favorecer zonas de entendimiento, puede ocasionar que el deu-
dor priorice sus obligaciones. En este sentido, es recomendable averi-
guar, siempre que sea posible, cual es el lugar que ocupamos dentro de
las prioridades de nuestro cliente.
2 Ibídem.
26
18) ¿Está el deudor presionado por otros acreedores? Si No
La prioridad puede ser entendida como un nivel de preferencia sobre

alguien o algo durante la ejecución de un acto o una acción determinada
dentro de un lapso especifico. Para la psicología social existe una cierta
relación entre la autoestima y las prioridades del individuo. Las priori-
dades suelen estar condicionadas por los valores que forjan el proceder
de las personas. En el cuadro anexo se muestran los diferentes tipos de
valores y las motivaciones a la cual responden.
Cuadro Nº 3
Tipos de Valores postulados por Schwartz (1992)
Tipos de Valor Motivación a la cual responden

Poder Dominio de las otras personas y de los recursos
Logro Éxito social mediante la demostración de competencia
Hendonismo Placer y gratificación sensorial
Estimulación Variedad, novedad y reto en la vida
Autodirección Pensamiento independiente y elección de la propia acción
Aprecio, tolerancia y protección del bienestar de todas las personas y de la
Universalismo naturaleza
Benevolencia Fomento del bienestar de las personas cercanas
Tradición Respeto, aceptación y reproducción de costumbres e ideas tradicionales
Conformidad Restricción de impulsos que puedan dañar a otros o violar las expectativas sociales
Seguridad Seguridad y estabilidad del orden social, de las relaciones y del propio organismo
El estudio y compresión de estos valores le ayudará al ejecutivo de

cobranza a descubrir aquellas motivaciones que impulsan a los deudo-
res a actuar de manera específica.
19) ¿Somos prioridad para nuestro cliente? Si No
La prioridad se caracteriza por tener distintos tipos de niveles. Estos

niveles se configuran en función del intervalo de tiempo establecido
por el deudor para el cumplimiento de sus obligaciones y compromisos
de pagos.
27
PRIORIDAD 1: (Urgente) Acción que debe ser realizada inmedia-
tamente.
PRIORIDAD 2: (Importante) Acción que debe ser realizada lo más

pronto posible.
PRIORIDAD 3: (Obligatoria) Acción que puede ser postergada por

algunos días pero que su ejecución no debe superar una semana.
PRIORIDAD 4: (Prorrogable) Acción que puede ser postergada por

algunas semanas pero no debe ser omitida.
PRIORIDAD 5: (Opcional) Acción que puede dejar de ser ejecuta-

da.
20) Nivel de Prioridad Estimado 1 2 3 4 5
Sin embargo, cuando evaluamos los niveles de prioridad, debemos

también prestar especial atención a las estructuras de poder de nuestro
cliente. Podemos entender el poder, como la capacidad que tiene una
persona o entidad de dominar a otra y obligarla a ejecutar actos en con-
tra de su voluntad. En este sentido, la estructura de poder representa
un sistema engranado de factores políticos, jurídicos, sociales, econó-
micos, comerciales, etc., donde las capacidades se amplían a niveles
considerables.
Es muy común encontrar clientes cuyos patrimonios son sólidos e

incuantificables, así como también otros clientes cuyos bienes son li-
mitados y de poca cuantía. De esta manera, el cliente con mayor capa-
cidad económica pudiera tener más posibilidad de generar algún tipo
de desenlace a su favor que el cliente con menos capacidad económica.
En lo político, el cliente que sea miembro de una asociación política o
allegado a una reconocida figura política pudiera tener mayor influen-
cia en determinados negocios que una empresa que no esté involucrada
en este tipo de actividades. Y en lo jurídico, la compañía que cuente
con amistades en los tribunales o esté afiliado a un prestigioso bufete de
28
abogados, pudiera tener más control en determinados procesos de toma
de decisiones, que una empresa de poca facturación.
21) ¿Conoce las estructuras de poder tanto de su Si No

compañía como la de su cliente?
Estructuras de Poder 1) En lo Económico: A;B;C;D.

(Acreedor) 2) En lo Comercial: A;B;C;D,
3) En lo Político: A;B;C;D.
(Exponga y fundamente las 4) En lo Jurídico: A;B;C;D.
mismas) 5) En lo Social: A;B;C;D.
Estructuras de Poder 6) En lo Económico: A;B;C;D.

(Deudor) 7) En lo Comercial: A;B;C;D,
8) En lo Político: A;B;C;D.
(Exponga y fundamente las
9) En lo Jurídico: A;B;C;D.
mismas) 10) En lo Social: A;B;C;D.
Una vez identificadas las estructuras de poder de su compañía, así

como la de su cliente, el asesor en negociación y cobranza podrá deter-
minar las capacidades reales del deudor. Conocer la distribución de los
recursos de poder del deudor, es decir, de sus capacidades, le permitirá
al acreedor entender el comportamiento de su cliente.
Las capacidades se pueden clasificar en; Capacidad de Acción y de

Reacción, y éstas van estar condicionadas por los posibles planes a ser
ejecutados por las partes.
La capacidad de acción son aquellas cualidades o facultades que po-
see una empresa o persona y que pudieran ser utilizadas a los fines de
garantizar el logro pleno de algún objetivo.
La capacidad de reacción son aquellas cualidades o facultades que
posee una empresa o persona y que pudieran ser utilizadas para con-
trarrestar una acción promovida por la contraparte. El manejo de esta
información otorgará al asesor una ventaja considerable sobre la con-
traparte.
29
22) ¿Conoce las capacidades de acción y de reacción Si No
del deudor?
Capacidades de Acción 1)
2)
(Enumere las mismas) 3)
4)
Capacidades de Redacción 1)
2)
(Enumere las mismas) 3)
4)
23) ¿Conoce las capacidades de acción y de reacción de su Si No

empresa?
Capacidades de Acción 1)
2)
(Enumere las mismas)
3)
4)
Capacidades de Redacción 1)
2)
(Enumere las mismas)
3)
4)
Ahora bien, en la actualidad los clientes que logran construir exce-

lentes relaciones comerciales con sus proveedores, son cada vez más
numerosos. Es muy común compartir anécdotas y experiencias de eje-
cutivos que construyen una excelente relación de amistad con provee-
30
dores y/o clientes producto del intercambio comercial. Por eso, es fun-
damental para el ejecutivo de cobranza determinar el grado de relación
que el deudor tiene con algunos de los representantes de su empresa. El
deudor podrá valerse de la amistad que mantiene con algún ejecutivo
para neutralizar las acciones del ejecutivo de cobranza.
24) ¿Está el deudor en capacidad de neutralizar la presión? Si No
Son muchas las ocasiones cuando el deudor preocupado por las pre-
siones ejercidas por el acreedor, decide comunicar a través de los ca-
nales de contacto directo establecidos por las partes, sus argumentos y
puntos de vista generadas como consecuencia de las gestiones aplicadas
por el ejecutivo de cobranza.
Dentro de los argumentos usados por los deudores, destacan: 1) el

desconocimiento por parte del agente de cobranza de la existencia de
una vieja relación de negocios caracterizada por la confianza y la credi-
bilidad ó 2) el eventual deterioro de las relaciones comerciales debido
al supuesto trato descortés y despectivo ofrecido por el ejecutivo de
cobranza, etc.
25) ¿Puede el deudor usar esa presión para volver la situación Si No

a su favor?
26) ¿Puede el deudor restarle importancia a la presión

Si No
ejercida?
Han ocurrido otras experiencias donde el deudor decide no atender el

llamado formulado por el acreedor por considerarlo desmedido y poco
cooperativo, así como también opta por alejarse y esconderse del acree-
dor bajo la equívoca creencia de que esta medida le permitirá ganar
tiempo mientras logra solucionar en el corto plazo sus problemas.
31
27) ¿Puede una presión desmedida hacer que el deudor Si No
se aleje y se esconda?
¿Por qué?
(Exponga las razones)
29) ¿Desestima usted la utilización de este recurso por ahora? Si No
32
Clave Nº 4
Piense primero antes de amenazar
La amenaza no es más que la comunicación de las intenciones del

acreedor para con el deudor, con el fin de hacerle ver claramente las
consecuencias que se generarían producto del incumplimiento de sus
compromisos de pagos. Las intenciones se constituyen a partir de nues-
tras actitudes y de la percepción que podamos tener sobre aquellas
presiones sociales que nos son impuestas para la realización o no de
un determinado patrón de conducta. En este sentido, la amenaza busca
intimidar y/o disuadir al deudor por medio de las graves consecuencias
que se producirían en caso de no cumplir con lo acordado.3
30) ¿Tiene usted claro cuáles son sus intenciones y Si No
cuáles son las del deudor?
Intenciones del Deudor
(Enumérelas)
3 Rosas González, Enrique. La negociación en los procesos de cobranza. El Nacional. Editorial CEC. Caracas,
2007
33
Intenciones del Acreedor
(Enumérelas)
31) ¿Es prudente amenazar? Si No

32) ¿Cómo puede usted Acciones Interrupcion Calculos

Otros
amenazarlo? legales de despachos de Interes
Amenaza
la misma)
Si el deudor llegase a estar amenazado de manera simultánea por un

significativo número de clientes, es muy probable que una amenaza
adicional no genere en éste los resultados esperados. Al igual que en la
presión, el deudor buscará priorizar sus obligaciones y tratará de aten-
derlas en función del poder y la capacidad de respuesta de sus acree-
dores.
Es primordial que el ejecutivo de cobranza puntualice si la empresa
a la que él representa está en la capacidad de ejecutar acciones que
garanticen el logro pleno de los objetivos, o si por el contrario, se han
establecido precedentes que pudieran ser aprovechados por el deudor
para desestimar cualquier tipo de amenaza.
33) ¿Está el deudor amenzado por otros acreedores? Si No
34
Como sucede durante la presión, el deudor puede aprovechar las
amistades que se han cultivado a lo largo de una relación comercial para
retrasar posibles acciones de amenaza a ser ejecutadas por el acreedor
o neutralizar las mismas por medio de la creación de nuevas vías de
entendimiento.
34) ¿Está el deudor en capacidad de neutralizar la amenaza? Si No
Usualmente, la mayoría de los representantes de ventas suelen inter-

venir en los procesos de los departamentos de crédito y cobranza para
que sus despachos no sean obstruidos y puedan así cumplir con sus
compromisos presupuestarios ante la dirección de ventas, la gerencia
general o la corporación. Conscientes de esta realidad, muchos deudo-
res se valen de esta situación para convertir al ejecutivo de ventas en
uno de sus principales aliados.
Una interrupción en los despachos perjudicaría no sólo al deudor, sino

también al vendedor quien de alguna manera necesita cubrir sus cuotas
mensuales de ventas. Por eso, el objetivo del deudor, en estos casos, va
dirigido a aprovechar una eventual amenaza como un recurso que le
permita convertir una situación desfavorable en un escenario optimista.
Sin embargo, también son muchas las ocasiones cuando el deudor no
puede volver la situación a su favor como tampoco restarle importancia
a la amenaza.
35) ¿Puede el deudor usar la amenaza para volver la Si No
situación a su favor?
36) ¿Puede el deudor restarle importancia a la amenaza? Si No
Es el temor generado por la amenaza y no el cumplimiento de ella lo

que da lugar a la obtención del fin propuesto. Mientras mayor certeza
tenga el deudor de que la amenaza será cumplida, menor será la proba-
bilidad de que ésta llegue a ejecutarse, debido a que el deudor procurará
35
por todos los medios alcanzar una solución que de por terminado de una
vez por todas el problema en cuestión.4
37) En caso de tener que cumplir la amenaza ¿Conoce el Si No
deudor las consecuencias?
Es muy común observar como los ejecutivos de cobranza tienden de

manera natural a amenazar a sus deudores. Dependiendo del caso, al-
gunas amenazas serán más contundentes que otras. Lo importante es
evaluar la posibilidad de que el deudor conozca las capacidades y las li-
mitantes que pudiera tener el acreedor para hacer efectiva la amenaza.
El deudor puede estar al tanto de las capacidades reales del acreedor,

así como también de las dificultades que éste presenta, como por ejem-
plo, la imposibilidad del acreedor de hacer efectiva la amenaza bien
porque ya existen algunos precedentes o porque la política corporativa
del acreedor establece por razones de costos (bufetes, firmas legales) no
demandar a sus clientes.
Bajo esta premisa, es muy factible que el deudor reaccione ante cual-
quier amenaza porque sabe que el acreedor no tiene la capacidad de
cumplir la misma. En consecuencia, si el ejecutivo de cobranza llegase
a formular una amenaza tanto él como su empresa perderían el respeto,
la credibilidad y la seriedad ante el deudor, afectando de manera directa
futuras gestiones de cobranza.
38) ¿Cree usted que el deudor pueda reaccionar ante la Si No
amenaza?
¿Por qué?
39) ¿Puede su empresa cumplir la amenaza? Si No
En caso de que la respuesta sea positiva pase a la pregunta 53

En caso de que la respuesta sea negativa, por favor continúe
2007
36
Clave Nº 5
Si no puede amenazar, confúndalo
Ahora partamos del hecho de que el ejecutivo de cobranza está al

tanto de las serias dificultades que tiene para cumplir la amenaza y en
consecuencia no utiliza este recurso por los riesgos asociados. ¿Cómo
podemos disuadir y/o persuadir al deudor? Una técnica muy usada en
los procesos de toma de decisiones es el simular engaño y ésta tiene
como objeto el exagerar y distorsionar la realidad del deudor a fin de
incrementar sus temores y angustias.
El simular engaño es muy útil, cuando la amenaza no es viable.5
40) Conscientes de la imposibilidad del acreedor para cumplir Si No
la amenaza ¿Es prudente disuadir o persuadir al deudor por
medio del engaño?
¿Por qué?
Método de Engaño
la misma)
2007.
37
La estructura del simular engaño debe ser similar a la de la presión, la
amenaza y la promesa. La misma debe ser creíble, posible, viable para
que genere los resultados esperados y el ejecutivo logre alcanzar una
zona de acuerdo posible.6 Recordemos, que este recurso busca distor-
sionar la realidad del deudor, más no negar la misma.
41) ¿El engaño a usar es creíble, posible y viable? Si No
En caso de que la respuesta sea negativa regrese al método de engaño

42) ¿Cree usted que el deudor pueda reaccionar ante Si No

el engaño?
43) ¿Desestima usted el uso de este recurso por Si No

ahora?

En caso de que la respuesta sea negativa pase a la pregunta 53
6 Ibídem.
38
Clave Nº 6
Promueva la cooperación mutua
Todos sin excepción respondemos a intereses particulares y colec-

tivos, por eso es muy importante conocer a fondo si existen intereses
comunes entre el deudor y el acreedor.
44) ¿Existen intereses en común? Si No
La cooperación es un recurso por medio del cual tanto el deudor como

el acreedor buscan alcanzar el resultado más beneficioso posible evitan-
do las consecuencias negativas que se generarían si las partes actuasen
de forma egoísta e independiente. El verdadero objetivo de la coope-
ración es evitar que el acreedor y el deudor obtengan el peor de los
resultados. La cooperación procura el bienestar de las partes, por eso es
inadecuado actuar de forma unilateral, egoísta y apresurada.
Cuando la cooperación es mal interpretada las gestiones de cobranza
tienden a producir resultados poco convenientes.7
2007
39
44) ¿Existen intereses en común? Si No
En caso de que la respuesta sea negativa regrese a la pregunta 15

Para alcanzar un nivel de cooperación ideal en un proceso de gestión

de cobro es necesario establecer un encuentro en los mejores términos
pues es muy probable que las partes vuelvan a interactuar en un futu-
ro. También es oportuno que todas las opciones que se formulen estén
basadas en la reciprocidad, esto fortalecerá los niveles de confianza y
respeto.8
46) ¿Existe la posibilidad de que las partes interactúen en un Si No

futuro próximo?
2007.
40
Clave Nº 7
Desarrolle su imaginación y su
creatividad
Para que un proceso de negociación se desarrolle con éxito es nece-

sario que el ejecutivo de cobranza tenga la capacidad de visualizar las
posibles soluciones al problema en cuestión. Para ello se necesita del
uso del conocimiento, de la experiencia y de la imaginación. Mientras
mayor sea el conocimiento y la experiencia en el área mayor será la pro-
babilidad de alcanzar un acuerdo sustentado en la viabilidad, la justicia
y la racionalidad. Asimismo, mientras mayor sea la imaginación mayor
será el número de soluciones a considerar. En este sentido procure con-
tar con personal con suficiente experticia en el área y con capacidad
para imaginar y visualizar.
El poder de la imaginación es una cualidad que se adquiere con la

práctica constante. A través de ejercicios de meditación y visualización
se puede desarrollar este importante recurso. Otra manera muy sencilla
de facilitar el diseño de posibles soluciones al acuerdo es por medio de
las conocidas “lluvias de ideas”.
47) ¿Puede usted desarrollar soluciones? Si No
41
A continuación reproduciremos un ejercicio de visualización creativa
de gran utilidad a la hora de alcanzar soluciones basadas en la imagi-
nación. Cabe destacar, que el siguiente ejercicio es una recopilación de
técnicas desarrolladas por Shakti Gawain, autora del bestseller Creative
Visualization y de procedimientos elaborados por el Método Silva de
Control Mental.
Este ejercicio ha sido ajustado y adaptado por The Accounts Receiva-

bles Program® 2007.
Ejercicio de Visualización Creativa
Cierre sus ojos y relájese cómodamente.
1. Visualice y mentalmente repita el número 3 tres veces.

En este punto usted habrá alcanzado un nivel básico mental el cual

podrá utilizar para ejercicios de visualización.
Seguidamente, cuente de forma regresiva del 20 al 1 para entrar a

niveles mentales más perfectos y más profundos: 20, 19,
18 (más y más profundo), 17, 16, 15 (más y más profundo), 14, 13,
12 (más y más profundo), 11, 10, 09 (más y más profundo), 08, 07,
06 (más y más profundo), 05, 04, 03 (más y más profundo), 02, 01.
En este punto usted habrá alcanzado un nivel mental perfecto y pro-

fundo el cual podrá utilizar para ejercicios de visualización.
A continuación trate de recordar un lugar especial ubicado en su casa

o apartamento como por ejemplo una habitación, la sala o el estudio.
Trate de recordar cada uno de los detalles que definen este lugar como
el color de las paredes, la ubicación de los muebles, el tamaño y estilo
de las ventanas, el color del piso, el tamaño de los cuadros, la ilumina-
ción del lugar, etc.
42
Imagine que usted entra al cuarto y se sienta en una cómoda silla o se
acuesta en una confortante cama. Sienta la comodidad de la cama o la
silla. Disfrútelo.
Ahora, trate de recordar momentos placenteros vividos hace pocos

días en ese lugar, como por ejemplo, cuando cenó viendo uno de sus
programas favoritos, cuando disfrutó de una buena lectura, cuando reci-
bió una agradable visita, cuando conversó telefónicamente con alguien
muy apreciado o cuando se encontraba al lado de alguien muy amado.
¡Recuerde! Recuerde esa agradable experiencia. ¡Cómo olvidar lo

verdad! Recuerde ese momento. Hágalo tan real como sea posible y
disfrute nuevamente lo muy placentero que significó ese instante. Con-
céntrese por un minuto en ese momento tan placentero.
Después del minuto, imagine que usted se encuentra ahora en un país

muy lejano. Un país con paisajes muy hermosos. Imagine que de repen-
te se encuentra recostado sobre el césped. Sienta como el césped hace
contacto con su cuerpo.
Ahora vea hacia su derecha y disfrute de un hermoso y tranquilo río

que cruza por una inmensa pradera llena de flores.
Escuche el sonido del agua, de los pájaros cantar. Sienta el calor del
sol sobre sus mejillas y la brisa que mueve su cabellera. Sienta el olor
de las flores y de los pinos. Un fuerte olor a pino llega desde el enorme
y frondoso bosque en el horizonte.
Concéntrese por un minuto, disfrute de ese lugar tan placentero e in-

tente visualizar aquellas metas, objetivos, propósitos y acuerdos que
aspira y anhela conseguir.
Para salir de estado mental donde se encuentra, cuente del 1 al 5 y re-

pita: A la cuenta de cinco, abriré mis ojos y estaré bien despierto, muy a
gusto, bien descansado y en perfecto estado de salud, sintiéndome cada
vez mejor , mejor y mejor. 1, 2, 3 (saliendo), 4 y 5. Ojos abiertos, bien
43
despierto, muy a gusto, bien descansado y en perfecto estado de salud.
Sintiéndome mejor, mejor y mejor.
Fin del ejercicio
Regresando al tema de la cooperación, conviene ahora hablar de la

compensación. La compensación es otro de los recursos que caracteriza
a las gestiones de cobranza integrativa.
La efectividad de una gestión de cobranza que favorezca este concep-

to dependerá de cómo se logren redistribuir los costos y los beneficios
que yacen en una relación comercial.9
Ante una gestión de cobranza, donde el deudor afligido por la situa-

ción económica no puede cancelar a corto plazo y no existen garantías
ciertas de alcanzar un pago a mediano o largo plazo, el acreedor puede
potenciar la cooperación mediante el uso de la compensación.10
48) ¿Puede usted establecer métodos de compensación? Si No
49) Para este caso en particular, ¿Puede usted Si No

redistribuir costos y beneficios?
Costos Absolutos / Relativos

(Exponga los mismos)
Beneficios Absolutos / Relativos

cas, 2007.
10 Ibídem.
44
Una vez que se han precisado los costos y los beneficios absolutos /
relativos que subyacen en la relación comercial, el ejecutivo de cobran-
za puede diseñar un acuerdo que compense las obligaciones y compro-
misos que existen entre las partes.
Cualquier acuerdo compensatorio que se diseñe deberá: 1) ser viable
tanto para el deudor como para el acreedor, así como, 2) ajustarse a las
leyes imperantes.
50) ¿Puede usted formular un acuerdo compensatorio que Si No

sea legal y viable?
Acuerdo Compensatorios
Dentro de las gestiones de cobranza integrativa este tipo de recurso,

la compensación, exige tiempo, esfuerzo y dedicación y por lo gene-
ral se presenta con ciertos grados de complejidad debido al número
de personas que intervienen en los procesos de toma de decisión. En
algunos casos, un posible acuerdo puede ser aprobado por uno de los
miembros que integra el comité del deudor y rechazado por el resto de
sus integrantes.
51) ¿Esta nuestro cliente en capacidad de Si No Consultar

aceptar esta opción?

Si nuestro cliente acepta el acuerdo compensatorio presentado, usted

habrá cerrado con éxito una importante gestión de cobranza. En caso
contrario, no se preocupe existen muchos otros pasos que lo ayudaran a
cumplir con esta importante tarea.
52) Es rentable para las partes cerrar este acuerdo Si No
En caso de que la respuesta sea positiva: ¡FELICITACIONES!

45
Existen múltiples razones que pueden obligar a un ejecutivo de co-
branza a propiciar un nuevo encuentro o reunión de trabajo con el clien-
te. Dentro de estas razones destacan:
1) La imposibilidad de concretar un acuerdo compensatorio. El ase-

sor puede retomar las mesas de trabajo ya no para analizar, calcular y
redistribuir costos y beneficios sino para diseñar nuevos dispositivos de
cooperación.
2) La necesidad de fortalecer los mecanismos de entendimiento.
3) El deseo de amenazar al deudor
4) El interés de engañar a la contraparte. Recordemos que cuando se
distorsiona en algún grado la realidad del deudor se pueden construir
vías de entendimiento que respondan a los intereses de las partes en
conflicto.
53) ¿Puede usted propiciar una nueva reunión de Si No

trabajo?
Una manera rápida y segura de obtener respuestas a nuestras inquie-

tudes es por medio del intercambio de información.
Durante las mesas de trabajo, tanto el deudor como el acreedor pue-
den intercambiar ideas e impresiones y dar a conocer sus intenciones y
propósitos. El objetivo común de las partes es promover la cooperación
y alcanzar soluciones que se ajusten a sus necesidades.
54) ¿Puede usted comunicarle a la contraparte sus Si No

intenciones y propósitos?
Si el asesor de cobranza está en procura de establecer nuevas reunio-

nes de trabajo es porque la postura inicial del deudor fue sin duda poco
favorable para sus intereses. En este sentido, conviene determinar si el
deudor estará en la capacidad de recapacitar y modificar su posición
tras los nuevos argumentos a ser presentados.
46
55) ¿Puede el deudor recapacitar y modificar su postura inicial Si No
como consecuencia de los nuevos argumentos
a ser presentados?

Los planes de pago son las herramientas más usadas en los acuerdos
de pago. Este instrumento fue diseñado para que el deudor atienda en
un plazo determinado sus obligaciones y compromisos.
56) ¿Puede usted diseñar un plan de pagos? Si No
57) ¿Cuál es el limite de cuotas de pagos que impuso nuestro Dos 3 ó más
cliente?
58) ¿En cuantas cuotas Llamadas Visitas Cartas Otras formas

puede pagar el deudor?
Los descuentos son otro de los instrumentos que utiliza el ejecutivo

para agilizar los pagos. Existen los descuentos por pronto pago los cua-
les son aplicados cuando el deudor cancela antes de la fecha de venci-
miento de la factura y los descuentos ordinarios concebidos para moti-
var al deudor a cancelar en un número específico de cuotas la totalidad
de la deuda.
47
59) ¿Puede el deudor pagar todo en una cuota si se le Si No
ofrece algún descuento?

Propuesta de Acuerdo
(Con descuentos)
Si el cliente acepta el plan de pagos presentado ¡felicitaciones! usted

acaba de lograr un importante acuerdo de entendimiento. Pero no se
preocupe si todavía no ha podido cobrar lo adeudado. Existen muchos
otros pasos que definitivamente lo ayudarán a cumplir con esta impor-
tante tarea.
60) ¿Es rentable para las partes cerrar este acuerdo? Si No

61) ¿Puede usted reelaborar un nuevo acuerdo? Si No
48
Clave Nº 8
Preste atención a las justificaciones

y a las promesas
Si el ejecutivo de cobranza no logra concretar la firma de un acuerdo

de pagos, éste deberá estudiar y analizar con suma cautela ciertos ele-
mentos relacionados con el deudor. En este sentido el primer elemento
a revisar es la justificación.
La justificación es una táctica muy usada por los deudores para per-
suadir a sus acreedores y retrasar sus pagos. La justificación busca mi-
nimizar y neutralizar las obligaciones contraídas por las partes, al crear
y proyectar la idea de que dadas ciertas limitaciones, dificultades o im-
pedimentos de fuerza mayor el deudor no podrá cumplir a tiempo con
sus compromisos y obligaciones.11
62) ¿Ofrece el deudor alguna justificación por no poder Si No
cancelar?
63) ¿Puede usted neutralizar tales argumentos? Si No
cas, 2007.
49
El segundo elemento a examinar es la promesa. La promesa busca
comunicar a la contraparte de manera clara y sencilla las intenciones y
propósitos de atender en el tiempo inmediato una situación determina-
da.12
64) ¿Ofrece el deudor alguna Promesa de Pago? Si No
Promesa de pago
En ocasiones, ese propósito de atender en el tiempo las obligaciones

y los compromisos que han sido contraídos suele culminar con un sim-
ple ofrecimiento carente de sinceridad y franqueza. Son reiterados los
ejemplos de deudores que prometen lo mismo a todos sus acreedores
sin importarles si efectivamente están en capacidad o no de cumplir
con lo acordado. No olvidemos que la estructura de la promesa es igual
a la de la amenaza. La misma debe ser sincera, creíble, convincente,
visible, real y comunicada de forma clara y precisa para así generar los
resultados anhelados y no esperar que la contraparte asuma o descifre
nuestros actos.13
65) ¿El deudor ha prometido lo mismo a otros Si No

acreedores?
Cuando la promesa es usada como un mecanismo para ganar tiempo,

el deudor no vacilará en formular un nuevo ofrecimiento al término de la
misma. Pero cuando es asumida como un compromiso inquebrantable,
la misma contribuirá en el fortalecimiento de la relación comercial.
12 Ibídem.
13 Rosas González, Enrique. La negociación en los procesos de cobranza. El Nacional. Editorial CEC.
Caracas, 2007.
50
65) ¿El deudor ha prometido lo mismo a otros Si No
acreedores?
Aun cuando el deudor haga uso de todas sus estrategias para postergar
lo más que pueda el cumplimiento de sus obligaciones y compromisos,
el ejecutivo siempre tendrá la posibilidad de promover algún tipo de
contra-justificación y reorientar las negociaciones hacia un área donde
pueda obtener mejores resultados.
67) ¿Es posible renegociar? Si No
51
Clave Nº 9
Haga énfasis en los beneficios

absolutos y relativos
Uno de los temas a considerar a la hora de iniciar o reorientar una ne-

gociación es el de evaluación de los beneficios absolutos y relativos de
las partes involucradas. Podemos definir los beneficios como márgenes
de utilidad bruta que se generan como resultado de una transacción,
operación o proceso de índole político, social, económico, comercial,
financiero, entre muchas otras. Los beneficios se pueden clasificar en
absolutos y relativos.
Los beneficios absolutos se generan cuando los resultados obtenidos
producen una utilidad directa e inmediata. Por otra parte, los beneficios
relativos se generan cuando los resultados obtenidos producen una uti-
lidad indirecta en el mediano o largo plazo.
La valoración de los beneficios absolutos y relativos tiende a faci-
litar el diseño de opciones al acuerdo. La opción representa el meca-
nismo que le permitirá al acreedor considerar la posible solución a su
necesidad. Recordemos que el diseño de opciones de mutuo beneficio
requiere la intervención de las partes involucradas.14 En este sentido,
por medio de un análisis comparativo tanto el deudor como el acreedor
2007.
53
podrán considerar y evaluar a profundidad los posibles beneficios que
las partes pudieran obtener al término de la negociación, facilitando de
esta manera el logro de importantes acuerdos.
Para inventar e implementar opciones que sean válidas y creativas
y que ayuden a cerrar con éxito una gestión de cobranza, el ejecutivo
necesita:15
• Hacer una “lluvia de ideas”.
• Ampliar las opciones y no depender de una sola.
• Buscar beneficios mutuos.
• Inventar maneras de facilitar a los otros su decisión.
68) ¿Es posible construir una opción de mutuo Si No

beneficio?
69) ¿Puede usted identificar cómo se puede beneficiar Si No

su empresa?
(Enumérelos)
Beneficios Absolutos / Relativos del Acreedor
70) ¿Puede usted identificar cómo se puede beneficiar Si No

el deudor?
Beneficios Absolutos / Relativos del Deudor

(Enumérelos)
15 Esta relación es presentada por Enrique Rosas González en el libro La Negociación en los Procesos de
Cobranza.
54
No obstante, existe un número importante de obstáculos que por su
naturaleza limitan el diseño de las opciones y en consecuencia afectan
el desarrollo de la gestión de cobranza.16
Una atención oportuna de estas variables nos ayudará a identificar
mejor las posibles opciones de entendimiento.
1. Los juicios prematuros. No es bueno tomar decisiones sin antes

haber estudiado el caso y por lo menos haber escuchado a la contrapar-
te.
2. La respuesta única. No todos los problemas tienen una sola ex-

plicación.
3. Los beneficios preestablecidos. Creer que los beneficios están

preestablecidos es uno de los principales errores que comete el ejecu-
tivo de cobranza. La valoración de los beneficios puede cambiar en la
medida en que conozcamos mejor tanto nuestras necesidades e intere-
ses como los del deudor.
4. El abordaje del problema. El problema no proviene de la

contraparte. El problema es una consecuencia en los desperfectos
de los ciclos de negocios. Aprendamos a atenderlos de manera
conjunta.
16 Esta relación es presentada por Enrique Rosas González en el libro La Negociación en los Procesos de
Cobranza.
55
Clave Nº 10
Analice los valores que subyacen

en la conducta del deudor
Para lograr esa cobranza tan deseada, el analista o el asesor en cobran-

za debe aprender a precisar el problema de fondo. Es decir, conocer que
fue lo que produjo el surgimiento de las diferencias y las discrepancias
entre el deudor y el acreedor.
71) ¿Puede usted determinar el problema de fondo? Si No

Identifique el problema
Asimismo, es oportuno que el ejecutivo valore el alcance de las po-

siciones o puntos de vista que se adoptan al inicio de una gestión de
cobranza. No es conveniente para el asesor iniciar una gestión partien-
do de una posición o dictamen previamente asumido, debido a que los
mismos serán perjudiciales para la consecución de los objetivos plan-
teados.17
Caracas, 2007.
57
Una negociación que se fundamente en las posiciones personales o
grupales inalterables de cada una de las partes sin duda alguna será
ineficiente y producirá acuerdos insensatos debido al enfrentamiento
de voluntades. Mientras más atención le prestemos a las posiciones,
menos posibilidades tendremos de satisfacer los intereses y preocupa-
ciones subyacentes de las partes.
72) ¿Puede usted negociar sin asumir una posición determi- Si No

nada?

Posición de su empresa (Acreedor)
Posición del Deudor
Su posición (Ejecutivo)
Otra de las cosas que el ejecutivo debe hacer después de haber iden-
tificado el problema es atender sus causas. Es importante que el asesor
separe el problema de las intenciones reales del deudor, puesto que el
problema no es el deudor (la persona); el problema se origina como
consecuencia en los desperfectos de los ciclos de negocios y se expresa
por medio de contracciones en los flujos de caja, falta de ingresos, dis-
minución de las ventas, desempleo, burocracia administrativa, etc.18
Caracas, 2007.
58
73) ¿Puede usted separar el problema de la intención real Si No
del deudor?

Problema de
Fondo
Intención del
Deudor
¿Qué origina la situación de

insolvencia?
Identifique las
causas
Si logramos identificar necesidades comunes, el problema dejará de

ser sólo de una de las partes para convertirse en un problema común.
Para avanzar en la solución del problema común, el asesor debe estable-
cer mesas de trabajo que le permitan considerar posibles mecanismos
de entendimiento. Si las partes notan que están compartiendo esfuerzos
para solucionar un problema común, éstas serán capaces de conciliar
sus intereses conflictivos, avanzar hacia el logro de los intereses comu-
nes y canalizar los pagos.19
74) ¿Ve usted la actual coyuntura como un problema Si No

común?
Caracas, 2007.
59
Si estamos en capacidad de asumir el problema como una dificultad
común, es decir, que involucra a las partes por igual, entonces podremos
identificar de manera más fácil los intereses del deudor y del acreedor.
Recordemos que los intereses reflejan nuestras motivaciones subyacen-
tes, necesidades, preocupaciones, deseos y temores.
75) ¿Puede usted identificar los intereses de su cliente? Si No
Intereses del Acreedor

(necesidades, objetivos, miedos,
limitaciones, deseos, etc.)
Intereses del Deudor

(necesidades, objetivos, miedos,
limitaciones, deseos, etc.)
76) ¿Existe compatibilidad entre los beneficios que el Si No

acreedor espera recibir y sus intereses?
¿Por qué?
(Explique)
77) ¿Existe compatibilidad entre los beneficios que el deudor Si No

espera recibir y sus intereses?
¿Por qué?
(Explique)
60
Entre las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compati-
bles. Por lo general, hay la tendencia a suponer que cuando los pun-
tos de vista son opuestos, los intereses también lo son. Sin embargo,
cuando realizamos un análisis detallado de los intereses subyacentes
nos encontramos con más intereses comunes y compartidos de los que
imaginamos.20
78) ¿Puede usted identificar los puntos de coincidencia entre Si No

los beneficios e intereses del acreedor con los del deudor?
Puntos de coincidencia
(Enumérelos)
Al identificar las coincidencias entre los beneficios e intereses de las

partes, el ejecutivo de cobranza podrá visualizar posibles zonas de en-
tendimiento, así como evaluar la viabilidad de algún compromiso en
específico.
79) ¿Pueden las partes llegar a algún entendimiento? Si No
80) ¿Pueden las partes asumir compromisos que permitan Si No

solucionar el problema?
No obstante, la motivación juega un papel importante a la hora de

construir zonas de acuerdo posible. La motivación es un proceso que
se concibe pensando hacia el futuro y se fortalece con el conocimiento
pleno de nuestras necesidades y deseos. Si queremos que el deudor se
motive y en consecuencia cambie su manera de pensar, lo primero que
debemos hacer es averiguar todo lo concerniente a sus necesidades.21
Caracas, 2007.
21 Ibídem.
61
81) ¿Puede usted motivar al deudor a cumplir con sus Si No
compromisos?
Un deudor desmotivado puede traducirse muchas veces en una figura

que desestime los ofrecimientos hechos por el acreedor, bien porque
existen precedentes negativos en torno al manejo de casos parecidos
por parte del acreedor o porque los argumentos usados por el ejecutivo
no son sólidos ni convincentes. De ahí la necesidad de manejar oportu-
namente el tema de la motivación.
82) ¿Existen argumentos que puedan motivar al deudor? Si No
¿Cuáles?
(Enumere los Argumentos)
En este sentido, los argumentos a emplear deben estar sustentados en

la legalidad, en la viabilidad y en la justicia. De lo contrario, el deudor
pudiera desatender el llamado del ejecutivo por considerarlo deshones-
to y malintencionado.
83) ¿Puede el deudor creer en tales argumentos? Si No
84) ¿Son viables, justos y legales esos argumentos? Si No
¿Por qué?
(Enumere los argumentos y
fundaméntelos)
62
Al trabajar de manera progresiva distintos aspectos subyacentes en la
conducta como son las percepciones, los valores, los deseos, las creen-
cias y las expectativas lograremos que el deudor se motive nuevamente
al aceptar compromisos de entendimiento.
85) ¿Cree usted que podrá llegar a un acuerdo con el Si No
deudor?
Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa.
63
Clave Nº 11
Fomente la interdependencia
Para alcanzar un acuerdo efectivo el ejecutivo deberá procesar, docu-

mentar y v alorar todas y cada una de opciones de cobro que estén a su
alcance. A mayor número de opciones, mayores serán las posibilidades
de concretar un acuerdo que sea satisfactorio para las partes.
86) ¿Ha pensado usted en algunas opciones que le permitan Si No
cobrar?
Opciones para Cobrar

(Enumere las opciones)
Al igual que en la compensación, la viabilidad o no de una opción

de cobro va a depender de la capacidad y la habilidad del asesor para
redistribuir los costos y los beneficios que subyacen en la relación que
existe entre el deudor y el acreedor.
87) ¿Son viables esas opciones de cobro? Si No
65
Opción de Cobro 1
¿Por qué?
(Enumere las razones y
fundaméntelas)
Opción de Cobro 2
¿Por qué?
fundaméntelas)
Opción de Cobro 3
¿Por qué?
fundaméntelas)
Seguidamente de haber considerado y procesado todas las opciones,

el ejecutivo debe seleccionar la mejor opción de cobro a los fines de
diseñar un acuerdo de cobro. La mejor opción de cobro debe atender los
intereses y las necesidades de las partes en conflicto.
88) ¿Puede usted seleccionar la mejor opción de cobro? Si No
¿Cuál?
(Mencione su mejor opción
de cobro)
Después de haber diseñado el acuerdo de cobro, el ejecutivo de co-

branza debe desligarse mentalmente de sus actividades y funciones co-
tidianas para visualizar las posibles acciones a ejecutar por parte del
deudor. Al ponernos en los zapatos del deudor podremos identificar con
claridad cuales serian nuestras soluciones en caso de estar en una si-
tuación parecida. Este ejercicio mental nos ayudará de igual manera a
evaluar las distintas opciones de pago que pudiera tener el deudor, así
como determinar la factibilidad de nuestra propuesta de cobro.
66
89) En base a la información antes señalada ¿Puede usted Si No
diseñar un acuerdo?
Acuerdo de Cobro
(Acreedor)
(Exponga el mismo)
90) ¿Cree usted que el deudor podrá llegar a un acuerdo Si No
con usted?
Una vez que el ejecutivo de cobranza precise en función de las nece-

sidades y los intereses del deudor cuáles pudieran ser las opciones de
pagos, éste deberá procesar, documentar y valorar todas y cada unas de
opciones que pudieran estar al alcance del deudor.
91) ¿Puede el deudor haber pensado en algunas opciones Si No

que le permitan pagar?
Opciones de Pago
(Enumere las opciones
Al igual que en las opciones de cobro, las opciones de pago deben

fundamentarse en la reciprocidad, la equidad, la legitimidad y la inter-
dependencia. Sólo así se fortalecerá la confianza y el respeto.
92) ¿Son viables esas opciones de pago? Si No
¿Por qué?
fundaméntelas)
Opción de Pago 1
67
¿Por qué?
fundaméntelas)
Opción de Pago 1
¿Por qué?
fundaméntelas)
Opción de Pago 2
¿Por qué?
fundaméntelas)
Opción de Pago 3
Una vez que el ejecutivo haya identificado las probables opciones del
deudor, éste deberá seleccionar la mejor opción de pago en función de
las necesidades e intereses de las partes.
93) ¿Puede usted identificar cuál sería la mejor opción de pago Si No

para el deudor?
¿Cuál?
(Mencione la mejor opción
de pago del deudor)
Al identificar la mejor opción de pago, el ejecutivo de cobranza podrá

diseñar un acuerdo de pagos ya no desde la perspectiva del acreedor
sino desde la visión del deudor.
94) En base a la información antes señalada y considerando por Si No
un momento que usted fuese el deudor. ¿Puede usted diseñar un
Acuerdo para el deudor?
Acuerdo de Pago (Deudor)

(Exponga el mismo)
68
El siguiente paso es quizás uno de los más importantes en esta etapa
de la gestión de cobro: determinar la compatibilidad del acuerdo de
cobro con la del acuerdo de pagos, esto nos ayudará a identificar las
coincidencias que existen entre los intereses, las necesidades y las ex-
pectativas del deudor y el acreedor.
95) ¿Existe compatibilidad entre el acuerdo de cobro y el Si No
acuerdos de pago?
¿Por qué?
(Explique)
Si No
96) ¿Puede usted identificar los puntos de coincidencia entre
el acuerdo de cobro y el de pago?
Al identificar los puntos de coincidencia entre las propuestas antes

señaladas, el ejecutivo de cobranza podrá sin ningún tipo de dificultad
esbozar y presentar el gran acuerdo final de entendimiento. Este gran
acuerdo final también es conocido con el nombre de Plan A.
97) En base a la información antes señalada ¿Puede usted Si No

diseñar el Gran Acuerdo Final?
Gran Acuerdo Final

(Exponga el mismo) (Plan A)
69
Clave Nº 12
Cóbrelo usted mismo
En este punto de la gestión es recomendable que el ejecutivo de co-

branza cuente con un acuerdo paralelo al inicial debido a que el mismo
le permitirá negociar con un mayor margen de seguridad.
El acuerdo paralelo al inicial también es conocido con el nombre de
Plan B.
98) ¿Podrá usted, en representación del Acreedor diseñar Si No
y proponer otros Acuerdos de Cobro, en caso de que no se
concrete el Gran Acuerdo Final (Plan A)?
La consideración de una opción nos conduce a desarrollar alternati-

vas. La alternativa representa para quien negocia el instrumento espe-
cífico utilizado para satisfacer una necesidad en particular. Cuando ha-
blamos de alternativas al acuerdo hacemos referencia a nuevos posibles
acuerdos.22
99) ¿Tiene algunas alternativas que pueda sugerir? Si No
"Posibles" Nuevos
Acuerdos de Cobro
(Enumérelos)
Caracas, 2007.
71
El diseño del Plan B (acuerdo paralelo) es mucho más sencillo que el
del Plan A (acuerdo inicial) puesto que el asesor sólo deberá considerar
las opciones restantes. Opciones que por cierto ya han sido revisadas,
evaluadas y procesadas. De manera pues, aunque el procedimiento para
establecer el Plan B es similar al del Plan A, sólo se necesitarán de po-
cos minutos para determinar el Plan B.
100) ¿Son viables esos "posibles" nuevos acuerdos de Si No
cobro?
¿Por qué?
(Enumere las razones
y
fundaméntelas)
"Posible" Nuevo Acuerdo de Cobro 2
¿Por qué?
y
fundaméntelas)
¿Por qué?
y
fundaméntelas)
101) ¿Puede usted identificar cuál sería el "Posible" Si No

mejor nuevo acuerdo de cobro, en caso de que no llegara a
concretarse el Gran Acuerdo Final
(Plan A)?
Nuevo Acuerdo de Cobro

(Acreedor)
(Exponga el mejor
72
102) ¿Podrá usted, en representación del Deudor diseñar Si No
y proponer otros Acuerdos de Pago, en caso de que no se
concrete el Gran Acuerdo Final (Plan A)?
103) ¿Tiene algunas alternativas que pueda sugerir? Si No
"Posibles" Nuevos
Acuerdos
de Pago
(Enumérelos)
104) ¿Son viables esos "posibles" nuevos acuerdos de Si No

pago?
¿Por qué?
fundaméntelas)
¿Por qué?
fundaméntelas)
¿Por qué?
fundaméntelas)
105) ¿Puede usted identificar cuál sería el "Posible" mejor Si No

nuevo acuerdo de pago, en caso de que no llegara a
concretarse el Gran Acuerdo Final
(Plan A)?
73
Nuevo Acuerdo de
Pago
(Deudor)
(Exponga el mejor)
106) ¿Existe compatibilidad entre el Nuevo Acuerdo de Cobro Si No

y el Nuevo Acuerdo de Pagos?
¿Por qué?
(Explique)
107) ¿Puede usted identificar los puntos de coincidencias Si No

entre el Nuevo Acuerdo de Cobro y el Nuevo Acuerdo de
Pago?
108) En base a la información antes señalada, ¿Puede Si No

usted diseñar el Gran Acuerdo Final Alterno?
Gran Acuerdo Final Alterno

(Exponga el mismo) (Plan B)
(En caso de que falle el Plan A)
Una vez que se disponga del gran acuerdo final de entendimiento o

Plan A, el mismo deberá ser presentado ante el deudor para su consi-
deración y estudio. Es muy probable, que el deudor tome algunos días
para estudiar y revisar con calma la propuesta presentada.
109) ¿Consultó el Gran Acuerdo Final (Plan A) con el deudor? Si No

En caso de que la respuesta sea negativa, por favor consulte y continúe
74
Para garantizar el éxito de la gestión conviene que el ejecutivo a tra-
vés de una mesa de trabajo le explique al deudor cuáles son sus mejores
opciones y en consecuencia sus mejores alternativas. Este ejercicio le
ayudará a que su cliente entienda mejor la propuesta presentada y el al-
cance de la misma. No olvidemos que el acuerdo que se está presentan-
do fue diseñado bajo la consideración de las necesidades, los intereses
y las expectativas de las partes por lo que las posibilidades de un revés
son pocas.
110) ¿Le hizo saber al deudor cuáles serían sus mejores Si No
opciones y alternativas?

Si para el deudor el acuerdo presentado es rentable y viable, usted

habrá logrado lo que otros no pudieron: cobrar con éxito.
¡Felicitaciones! Usted acaba de alcanzar una cobranza efectiva.
111) ¿Es rentable para las partes cerrar este acuerdo (Plan A)? Si No

No obstante, en caso de que llegara a presentarse un imprevisto, even-

to que suele ocurrir con cierta frecuencia, no se preocupe. Recuerde que
bajo su manga posee una salida de emergencia, un Plan B diseñado y
estructurado en base a la reciprocidad, la interdependencia, la equidad,
la viabilidad y la legitimidad.
112) ¿Consultó el Gran Acuerdo Final Alterno (Plan B) con el Si No
deudor?

113) ¿Le hizo saber al deudor cuáles serían sus mejores Si No

opciones y alternativas?

75
De igual manera, si el Plan B es aprobado: ¡Felicidades! Usted acaba
de lograr un acuerdo con su contraparte.
114) ¿Es rentable para las partes cerrar este acuerdo (Plan B)? Si No

De no ser así, no se alarme. Siempre es posible encontrar salidas y

respuestas. Regrese a la pregunta Nº 53 y revise con detenimiento la
propuesta elaborada. Es probable que exista alguna inconsistencia en
la información procesada. La comprensión adecuada del caso es vital
para alcanzar el éxito esperado. El mal manejo de alguna variable por
parte del ejecutivo de cobranza pudiera conducirlo a la consideración
de escenarios inciertos y poco probables.
115) ¿Puede usted revisar la información procesada? Si No
(Compresión adecuada de la realidad del caso)
116) ¿Puede usted rediseñar un nuevo acuerdo? Si No
Regrese a la pregunta 53 en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa
76
Relaciones internacionales y Cobranza
Más allá de las concepciones teóricas tradicionales:
El debate Neorrealismo vs Neoliberalismo;
las discuciones sobre la Teoría Crítica y el Constructivismo
Este capítulo busca analizar de manera sucinta, los nuevos debates y
discusiones teóricas que se han producido en el área de las Relaciones
Internacionales a los fines de estudiar y comprender el alcance de deter-
minados recursos de negociación dentro de los procesos de cobranza.
Aunque las Relaciones Internacionales como disciplina científica es-

tán caracterizadas por la existencia de una enorme variedad de escuelas
y concepciones teóricas, en este apartado prestaremos especial atención
a ciertas fracturas teóricas que han surgido tras la constante discusión
que se ha producido en el área.
Para Mónica Salomón, estas fracturas se expresan a través de nuevos
debates como el neorrealismo, el neoliberalismo, la teoría crítica, el
postmodernismo, el feminismo, el constructivismo y la perspectiva de
la sociedad internacional.23
Neorrealismo vs. Neoliberalismo

A comienzos de los años ochenta, el mundo seguía bajo el esquema
bipolar. Mientras la Unión Soviética continuaba en el plano externo
sumergida en una larga y cruenta confrontación militar en Afganistán,
en lo interno se iniciaba un proceso de transformación conocido como
la Perestroika que buscaba resolver la crisis degenerativa en la que se
encontraba el sistema socialista de la URSS.24
Paralelamente a estos acontecimientos, la subida del precio del petró-

leo, los procesos inflacionarios, la elevación del precio de dinero en los
mercados internacionales y la reanudación de la Guerra Fría tuvieron
efectos directos y negativos en América Latina. Este evento fue conoci-
do como la “Década Perdida” (1980).25
Con la intensificación de estos problemas se puso en evidencia las

debilidades de los modelos postconductivista en relaciones internacio-
nales. Ante la necesidad de alcanzar una propuesta teórica que se ajusta-
se a los verdaderos elementos que definían al sistema internacional, se
23 Esta clasificación es presentada por Mónica Salomón en la Revista Cidob D’Afers Internacionals, 56, dici-
embre 2001-enero 2002
cuyo trabajo se tituló “La teoría de las Relaciones Internacionales en los albores del siglo XXI: diálogo, disiden-
cia, aproximaciones”.
24 Pereira, Juan Carlos. Historia de las Relaciones Internacionales Contemporáneas. Editorial Ariel. España,
2001. P. 474
25 Ibídem
79
propicia el inicio de un nuevo debate. Durante la década de los ochenta
el debate-enfrentamiento realismo-transnacionalismo se convirtió en el
debate-diálogo del neorrealismo-neoliberalismo.
Según Salomón, el surgimiento de este diálogo que compartía el mis-

mo programa de investigación del realismo y del liberalismo expresaba
claramente cuatro precondiciones básicas de diálogo:
Recuadro
a) la renuncia, por parte del sector “transnacionalita” de Keohane, a
crear un “paradigma alternativo” al realismo
b) la formulación, por parte del mismo Keohane, de una propuesta
concreta para integrar teorías provenientes de la tradición realista y de
la tradición liberal en un enfoque multidimensional
c) el acercamiento de posiciones, consecuencia de la reformulación
del realismo en neorrealismo
d) la reformulación del enfoque “transnacionalita” en (neo) liberalis-
mo institucional.26
En este sentido, el tema principal del diálogo neorrealismo-neolibera-

lismo va girar en torno a los efectos de las instituciones internacionales
en el comportamiento de los Estados durante una situación de anarquía
internacional.27
De esta manera, los representantes de este nuevo debate van a prestar

especial atención al estudio de temas o recursos de negociación como:
los beneficios absolutos/relativos; las prioridades; las capacidades e in-
tenciones de las partes.28
La Teoría Crítica
Mientras que a comienzos de los años ochenta se producía un intere-

sante debate entre el neorrealismo y neoliberalismo, otra corriente de
26 Salomón, Mónica. “La teoría de las Relaciones Internacionales en los albores del siglo XXI: diálogo,
disidencia, aproximaciones”.
Revista Cidob d’afers internacionals, 56, diciembre 2001-enero 2002
27 Ibídem.
28 Sodupe Kepa. La Teoría de las Relaciones Internacionales a Comienzos del Siglo XXI. Universidad del País
Vasco. España, 2002.
80
pensamiento intentaba con el uso de los instrumentos conceptuales de
la escuela de Frankfurt cuestionar la capacidad explicativa del realismo
y, sobre todo, la del neorrealismo.
En la misma década de los ochenta, las ideas de la escuela de Frankfurt

y la teoría crítica desarrollada por Habermas, hicieron su aparición en
las Relaciones Internacionales. Según relata Salomón en su investiga-
ción, la teoría crítica en Relaciones Internacionales intentó aplicar, a la
teoría, una serie de conceptos elaborados en el marco de la teoría crítica
sociológica de la llamada escuela de Frankfurt, siendo sus máximos
representantes Richard Ashley, Robert Cox, Andrew Linklater y Jürgen
Haberlas.29
Para Sodupe, la teoría crítica presta especial atención a la relación en-

tre el conocimiento y la realidad social. Para el autor, las contribuciones
de la teoría crítica se centran en el análisis histórico-sociológico de las
estructuras del orden mundial existente, sus orígenes y desarrollo y en
como determinadas transformaciones estructurales pueden estimular la
transición a un nuevo orden mundial.30 A través de la teoría crítica se
enfatiza el estudio de recursos de negociación como: El uso del conoci-
miento, la experiencia y la comprensión de la realidad.
El Constructivismo
Para finales de los ochenta y comienzos de los noventa, una serie de

eventos inesperados sirvieron para incrementar aún más el escepticis-
mo en algunos teóricos de las Relaciones Internacionales. La caída del
muro de Berlín y la disolución de la Unión Soviética no fueron alertadas
ni siquiera imaginadas por los enfoques más renombrados en el área.
Las debilidades teóricas seguían presentes y junto con la desconfianza
que generaba todos los intentos de clasificación, categorización y de
aquellos esfuerzos tendentes a encontrar verdades universales surgió
una nueva propuesta conocida como el constructivismo.
29 alomón, Mónica. “La teoría de las Relaciones Internacionales en los albores del siglo XXI: diálogo,
disidencia, aproximaciones”.
Revista Cidob d’afers internacionals, 56, diciembre 2001-enero 2002
30 Sodupe Kepa. La Teoría de las Relaciones Internacionales a Comienzos del Siglo XXI. Universidad del
País Vasco. España, 2002.
81
En el año de 1989, Nicholas Onuf utilizó el término “Constructivis-
mo” para designar un programa de investigación en Relaciones Inter-
nacionales. Aunque el “Constructivismo” no es una teoría de las rela-
ciones internacionales, los seguidores de esta nueva corriente suelen
preferir una teorización más inductiva e interpretativa que deductiva y
explicativa. Más que premisas o supuestos, lo que se plantea son hipó-
tesis de trabajo.31
El constructivismo como discusión teórica va a dirigir su atención al
estudio y comprensión de las estructuras de poder a partir del marco
jurídico existente.32 Para Salomón, no está claro cómo se podría articu-
lar una futura teoría constructivista con las teorías existentes. Algunos
autores ven posibilidades de complementariedad, otros son más escép-
ticos. No obstante, es destacable que, desde fuera, ya se está empezando
a presentar el constructivismo como una alternativa válida a las explica-
ciones neorrealistas y neoliberales de las relaciones internacionales.33
Este trabajo busca ofrecer herramientas prácticas, efectivas y de gran

utilidad a la hora de concretar el pago de lo adeudado, así como tam-
bién demostrar la estrecha relación que existe entre la cobranza y las
Relaciones Internacionales. El empleo estratégico de los recursos de
negociación desde la concepción idealista normativa, la concepción
realista empírico –normativa, la concepción conductivista– cualitativa,
la concepción postconductivista, el debate neorrealismo vs. Neolibera-
lismo, las discusiones sobre la teoría crítica y el constructivismo, pone
al descubierto que cualquier tipo de deuda y situación de conflicto pre-
sente en los distintos campos de la actividad política, social, económi-
ca, comercial, financiera y militar, pueden ser resuelto, aun por más
complejo que sea sólo con la aplicación lógica y creativa de las claves
y los pasos antes descritos.
31 Salomón, Mónica.” La teoría de las Relaciones Internacionales en los albores del siglo XXI: diálogo, dis-
idencia, aproximaciones”.
Revista Cidob d’afers internacionals, 56, diciembre 2001-enero 2002.
32 Sodupe Kepa. La Teoría de las Relaciones Internacionales a Comienzos del Siglo XXI. Universidad del País
Vasco. España,
2002.
33 Salomón, Mónica. “La teoría de las Relaciones Internacionales en los albores del siglo XXI: diálogo, dis-
idencia, aproximaciones”.
Revista Cidob d’afers internacionals, 56, diciembre 2001-enero 2002.
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87
Este libro se terminó de imprimir en Caracas, Venezuela,
en los talleres de Editorial Melvin, S.A.
en el mes de marzo de 2016.
De la presente edición fueron impresos
1.500 ejemplares.
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Enrique Rosas González

© Editorial CEC, SA, primera edición, Marzo 2016

Gerente UN Libros: Rosalexia Guerra Tineo

Edición: Julio César Bolívar

© Editorial CEC, S.A.

Todos los derechos reservados.

Guía práctica de procedimientos de negociación aplicados a la cobranza..........17

Relaciones internacionales y Cobranza. Más allá de las concepciones teóricas

En la actualidad existe un importante vacío teórico metodológico en

La inexistencia de materias y cátedras de estudio sobre la cobranza ha

Cobranza Tradicional = Procesos Administrativos

Sin embargo, muchas de las circunstancias presentadas a diario du-

Al asumir a los mecanismos de participación y toma de decisiones

Esta nueva realidad pone al descubierto el verdadero alcance de la co-

Cobranza Moderna = Procesos Socioculturales + Administrativos

Modalidad de Decisión Social

Estas investigaciones partieron de la premisa de que los comporta-

Las investigaciones hicieron énfasis en el estudio y comprensión de

La negociación nace de procesos socioculturales, por eso cuando

En virtud de lo anteriormente expuesto y en aras de alcanzar un es-

En este sentido, el estudio y comprensión de determinados recursos

The Accounts Receivables Program® se sustenta en una nueva pro-

Idealismo normativo (1919)

Realismo empírico normativo (1945)

Conductivismo cualitativo (1952)

Recursos modernos de negociación

Neorrealismo vs. Neoliberalismo (1982)

Teoría crítica (1987)

A diferencia de las negociaciones duras, suaves o basadas en prin-

Teoría crítica Conductivismo

El procedimiento en cuestión está conformado por una secuencia ló-

1) Recursos tradicionales distributivos: la presión, la amenaza, la

2) Recursos tradicionales integrativos: la cooperación y la compen-

3) Recursos tradicionales disgregativos o basados en principios:

Esta guía práctica de procedimientos en negociación aplicados a la

¿Cómo iniciar la gestión de cobro?, ¿Cuándo llamar?, ¿Qué decir?,

Enrique Rosas González

Estudie exhaustivamente el caso

Antes de iniciar una gestión de cobranza lo primero que usted debe

No continúe si el cliente no esta activo

Si el cliente permanece activo es fundamental que el asesor en nego-

1) Copia del contrato suscrito entre las partes.

En caso de que alguno de estos documentos no estén disponibles den-

En caso de que la respuesta sea negativa, pase directamente a la pregunta 5

3) ¿Llegó esta agencia a un acuerdo de pagos? Si No

Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa

4) ¿Cumplía el cliente con el acuerdo? Si No

Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa

Asimismo, es recomendable conocer el historial de pagos del deudor

5) ¿Es una empresa estable, sólida y con capacidad de pago? Si No

Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa

7) Cuántas personas hay involucradas Dos Tres Más

8) El deudor toma decisiones de manera individual? Si No

Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa

9) ¿Consulta el deudor sus decisiones con otras personas? Si No

Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa

Defina la agenda de trabajo y

Generalmente, los problemas no se presentan solos, sino que vienen

10) ¿Hay que abordar varios asuntos de manera simultanea? Si No

Siga adelante en caso de que la respuesta sea positiva y/o negativa

11) ¿El tema a discutir podrá solventarse en una sola reunión? Si No

En caso de que la respuesta sea positiva, pase directamente a la pregunta 15

En caso de que se necesite participar en un número no definido de