EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS PRESUPUESTOS.

ENSAYO

 A Alvaro Nuñez (2015)

 INTRODUCCIÓN

En este trabajo se expondrá la evolución del presupuesto y veremos los principales acontecimientos
históricos desde su inicio hasta la actualidad.

La evolución del presupuesto se ha desarrollado en varias épocas. La primera se origina a finales del siglo
XVIII en Inglaterra. Posteriormente, después de la primera guerra mundial se crean nuevos sistemas en
función del control de gastos y la planeación privada en función de la eficiencia.

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Finalmente durante la posguerra de la segunda guerra mundial, en Estados Unidos se implementó el

presupuesto por programas y actividades y se crean los primeros departamentos de presupuestos.

DESARROLLO

Origen:

El presupuesto es una herramienta de gran importancia para la proyección con anticipación de datos
cuantitativos y cualitativos que faculten el desarrollo de la organización en un determinado periodo.

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El concepto del presupuesto ha estado implícito en las tareas humanas desde su inicio hasta la actualidad,
siendo unos de sus principales objetivos la supervivencia; a partir de ese propósito, los pobladores
aprovechaban y aseguraban la producción de alimentos para prevenir la hambruna en tiempos de escasez
y así es como garantizaban su supervivencia. Seguramente no tenían ni la menor idea que  hacían
estimaciones para pronosticar posibles eventos futuros.

Las antiguas civilizaciones como el pueblo egipcio, aproximadamente 2500 A.C. eran  reconocidos por la
construcción de gigantescas pirámides. Las habilidades de planeación y organización singularizaban a los
egipcios en ese tiempo. La gran pirámide de Cheops, es un gran ejemplo de cómo se aplicaba el
presupuesto, donde estimaban sus cálculos para determinar y asignar los recursos que necesitarían para la
construcción  tal como: ¿Cuántas piedras? ¿Cuántos hombres se necesitan?, y un sin números de ejemplos
demuestran cómo  estipulaban sus proyecciones.

En la edad media se desarrolló el comercio y el  intercambio de bienes a través del dinero, se instauraron
formas de registro contable en cual se contabilizaban los ingresos y los egresos para determinar las
utilidades de cada negocio. Así mismo los imperios egipcios y romanos impusieron diversos tipos de
impuestos basados en los recursos del pueblo y con estos recursos planeaban las posibles guerras que
enfrentarían.

Evolución
Los orígenes del presupuesto: “Los fundamentos teóricos y prácticos como herramienta de
planificación y control se remontan hacia finales del silgo XVIII, cuando en el sector público, el
Parlamento Británico, presentaba los informes de gastos gubernamentales para su ejecución y
posterior control” (Burbano, 2005).

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En 1820, Francia y su sector público adoptaron el método de presupuestar y al año siguiente Estados
Unidos implantó un estricto control del gasto para presupuestar y asegurar las actividades estatales.

Después de finalizada la primera guerra mundial en 1918, Estados Unidos, aplica el control de los
gastos por utilizar mediante la herramienta del presupuesto.

Posteriormente entre 1921 y 1925, con el auge de las empresas privadas se empiezan a implementar
controles en los gastos y se establece una adecuada planeación empresarial con la finalidad de obtener
márgenes de rendimientos apropiados y en donde las empresas crecen vertiginosamente. Ante este
crecimiento del las instituciones públicas y el gasto público el gobierno USA autorizará la creación de
la Ley del presupuesto nacional.

En 1930 en Ginebra Suiza se lleva a cabo el primer Simposio Internacional y se determinan los principios
básicos del sistema presupuestario.

En los años 30s en México, empresas grandes como General Motors Co. y después Ford Motors Co.
adoptaron las técnicas presupuestales y el resultado fue un éxito, se maximizan utilidades y se optimizaron
los costos.

Al finalizar la segunda guerra mundial, el departamento de defensa de Estados Unidos entrega dos
sistemas de clasificación, uno por el objeto gastos y el otro por programas, y más tarde se presentó un
presupuesto que incluyen los gastos del gobierno federal, proyectados y comparables.

Entre 1960 y 1970, El departamento de Agricultura de USA elaboró el presupuesto base cero, sin éxito
alguno. A finales de 1965, El Presidente de los Estados Unidos creó el departamento de presupuesto y
consecuentemente se elaboró un presupuesto con la base en los resultados del departamento de la defensa
y se introducen en todo el gobierno por cada operación en función de sus gastos, realizados por
especialistas, técnicos y administradores, formulaban los presupuestos por programas basados en los
antecedentes. A inicios de los años setenta en E.U.A. Texas  por medio de Peter A. Pyhrr hace una nueva
y mejorada versión del presupuesto base cero, instrumentado por medio  de decisión que fue aplicado solo
en el Estado de Georgia.

Actualmente, el rápido crecimiento de las economías a escala mundial, los nuevos paradigmas de la

globalización, tecnología y cultura ha incidido directa o indirectamente en los enfoques de las
organizaciones, constantes cambios implica retos para las empresas como satisfacer las necesidades de los
clientes, accionistas, empleados, proveedores o las entidades estatales.

Es por eso que ahora la alta gerencia se plantea soluciones inteligentes a corto, mediano y largo plazo. Las
organizaciones han creado departamentos de presupuesto con la finalidad de planear las
actividades, controlar y medir el manejo de los ingresos y gastos, coordinar las operaciones a
desarrollar y lograr los resultados propuestos.

La gerencia de procesos y de planeación está representada en un presupuesto  que consiste en programar

estratégicamente los objetivos, metas, planes y organizar la información periódica y el control. Por el
contrario, el mal manejo de los presupuestos financieros en las empresas ha conducido a la quiebra y su
vez dejan de existir,  en pocas palabras la ineficiencia e  ineficacia acarrean problemas.
 CONCLUSIONES

 El presupuesto es una herramienta  fundamental para cualquier persona, natural o jurídica con el fin que
prevenir posibles eventos futuros y asignar eficientemente los recursos.
 Los primeros indicios de presupuestar se formaron como herramienta de planificación y control.
 El progreso del presupuesto ha generado mayores análisis y mejoran la interpretación de los costos tanto
en el sector público como privado.
 La evolución del presupuesto ha conllevado mejoras significativas en los diseños de sistemas
presupuestales modernos que sirven para la gerencia proyectarse de mejor manera para tomar las
decisiones acertadas.
 La adopción de programas presupuestales en Estados Unidos conducen al cumplimiento de los
objetivos eficientemente  y permitieron garantizar las actividades del Estado.
 El éxito de una empresa se constituye en el buen manejo como las herramientas de planificación y control
presupuestal.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Burbano, J. (2005). Presupuesto. Mexico: Mc graw hill.

 González, J. R. (1999). Presupuesto. México: ECASA.
 López, T. (2010). Costos ABC y presupuestos: herramietna para la productividad. Bogota: ECOE.
 Padilla, D. R. (2008). Contabilidad administrativa. México: McGraw Hill.
 Vlaemminck, J. (1961). Historia y doctrinas de la contabilidad. Madrid: EJES.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO Y SUS TIPOS

 M María González

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr
los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos del presupuesto son:

 Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar.
 Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de
las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de
un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a
este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
 Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armonía.
 En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
 Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos
que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la
forma más detallada posible.
 Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que
incluya:
1. Presupuesto de Efectivo.
2. Presupuesto de adiciones de activos.
 Dentro de un periodo futuro determinado.

El Presupuesto Maestro

El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que son:

1. El presupuesto de operación.
2. El presupuesto financiero.
Diagrama de la secuencia del presupuesto Maestro – Qué es un presupuesto

1. El Presupuesto de Operación
 El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos, el presupuesto de operación y el
presupuesto financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una empresa realiza su
misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.

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Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos
de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operación, costos de ventas.

Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia dónde
se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del Estado de
Resultados presupuestado.

El presupuesto de ventas

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que
haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto propio de producción.

Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan con una
capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.

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Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer paso.

También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus gastos o necesidades y
con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía impositiva (impuestos, derechos,
etc.).

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo
determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de
los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas,
etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para
que se planifique el presupuesto de insumos.

Presupuesto de producción

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es
importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o
recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización,
hay que considerar las siguientes variables:
 Ventas presupuestadas de cada línea.
 Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
 Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Producción por línea

Ventas presupuestadas  +  Inventario final deseado de Arts. Terminados  –  Inventario inicial de Arts.
Terminados.  =  Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser
así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del
periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada
por cada empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes son:

 Producción estable e inventario variable.

 Producción variable e inventario estable.
 Combinación de las dos anteriores.

Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras

Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes
insumos.

Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en
función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad
presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.

Materia prima «A» requerida =  Producción presupuestada de una línea  *  estándar materia prima “A”

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que
el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material
presupuestado.

En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos
(lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

Presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de
acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce
la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se
necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de
recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o
 en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de
mano de obra.

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área
productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho
presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos,
de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de
capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto
en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del
presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:

Y = a + bx

Donde:

 a = los gastos de fabricación fijos.

 b = gastos variables por unidad a producir.
 x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto
flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los
gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad
determinada.

Presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y
administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las
partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con
base en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su
función generadora de costos.

2. Presupuesto Financiero

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son
reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de
acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.
Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros
mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de retroalimentación, lo que permite
tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación.

El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado expresa el estado
de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado

indican la situación proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboración del plan anual o plan
maestro de una empresa.

González María. (2002, agosto 11). Definición de presupuesto y sus tipos. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/definicion-presupuesto-tipos/
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Contabilidad por áreas de responsabilidad

By Claudia Tijerino, 2017

Contabilidad por áreas de responsabilidad

 Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una empresa, de
acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.

 Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las
responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control
administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de
sentido si no existiera un sistema de información contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información para
ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Toda organización es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos
fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar
dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control
administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto
de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del
valor de la empresa.

Errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo solo
es útil para diagnosticar fallas, también muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se
capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superación
constante. Se alcanzará esta superación en la medida en que se posea un sistema de información que
permita ejercer un buen control administrativo.

TIPOS DE CONTROL:

Control Guía o direccional:

Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben
efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se
aplican acciones correctivas antes del alunizaje.

Control selectivo:
Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos
previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra
el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción.

Control después de la acción:

Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estándar previamente
establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar,

comunicar y motivar.

Diagnosticar:

El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de la

administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos,
para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un acierto. En
esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control administrativo como un
medio de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la
correctiva.

Comunicación:

Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas que integran la
organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro
de la empresa.

Motivación:

El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de
la compañía. Pero también requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus
objetivos personales o con los de su grupo social.

ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

 Definición de los resultados deseados:

El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración,
determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la
interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen
en dimensiones cuantificables la definición de los resultados deseados.

 
2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con
lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con
anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudaran a la obtención de los
resultados deseados.

3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los resultados:

Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las
comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados
deseados

4- Especificación de flujo de información :

El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo esta en función de aplicar la
filosofía de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes áreas
que integran la empresa sean de línea o bien de staff.

5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva.

Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para
detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la
efectividad del remedio.

La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que
dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe
preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual, en la
función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada
vez menor.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y

señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada
área.

2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su
presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar
que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

3- Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de

responsabilidad.

4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la
empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

Partidas controlables y no controlables:

Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca determinar en
cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad.
Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es
realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto no quiere decir
que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas
partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuación, para
analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la depreciación de la
maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnológico,
porque el monto de la inversión y de la depreciación fue decidido por el director de la división.

Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad:

La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y resultados. Dicha relación
puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se
realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el
análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio
basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.

EMPRESA ORIENTADO A RESULTADOS: Cada acción que emprende tiene un objetivo claro y predeterminado.
Sabe que resultados espera conseguir y mide su logro mediante un adecuado control de gestión. No toma acciones
o decisiones que no agreguen valor a la compañía o a sus integrantes.

En síntesis, que participe del pensamiento: Pretendemos formar una empresa que sea respetada y admirada y que
el grupo humano que la conforma sea protagonista del éxito, sintiendo verdadero orgullo de pertenecer a ella.
LA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE
A nivel empresa:
 Reconocer que el cliente es el eje del negocio: sin clientes la empresa no existe.
 Preocuparse por conocer las necesidades y expectativas del cliente.
 Implementar acciones que lleven a la satisfacción de las necesidades detectadas en el cliente (escasez de
tiempo, necesidad de comodidad, deseo de personalización, menor lealtad del cliente, menor percepción de
diferencias entre productos, sensibilidad a los precios, crecientes expectativas de calidad y servicio).
 La atención brindada por el personal de contacto.
 La calidad del servicio.
 La evaluación periódica del nivel de satisfacción de mis clientes y la mejora continúa.
 Garantizar que los métodos de la dirección motiven y potencien el interés por el servicio y el cliente entre los
empleados.
 Garantizar una comunicación fluida con los empleados que les proporcione una información continua y
actualizada.
 Dar a conocer a los empleados los nuevos productos y servicios, así como las campañas de publicidad y las
actividades de marketing antes de que se lancen al mercado.
Nivel personal:
 Tener siempre presente que el cliente es el motivo por el cual estamos.
 Desarrollar habilidad para observar y escuchar al cliente detectando sus necesidades.
 Mantener siempre una actitud positiva que ayude a brindar al cliente un servicio de alta calidad en el trato
personal.
 La fiabilidad implica la coherencia y fiabilidad en la actuación.
 La capacidad de respuesta hace referencia a la voluntad o destreza de los empleados para proporcionar el
servicio.
 La profesionalidad significa poseer destrezas y el conocimiento necesario.
 La accesibilidad implica el acercamiento y facilidad de contacto.
 La cortesía, que abarca la educación y respeto.
 La comunicación que significa mantener a los clientes informados en un lenguaje que puedan comprender.
 El conocimiento del cliente que implica un esfuerzo por entender sus necesidades.
 Como se ve el cliente representa el vértice de la Empresa, todo debe estar enfocado al activo de la empresa.
 Un cliente leal es un activo para la empresa, y es un activo que además produce. Recomienda la publicidad
más barata y más efectiva.
 La base de la pirámide se sostiene en un punto que tiene que estar en equilibrio. Entonces la función de los
gerentes es sostener la Empresa para que no se tambalee, pero los que mantienen la empresa son los
clientes.
 Acompañado al enfoque de la inversión de la pirámide se agrega la concepción que habla del achatamiento.
Esto hace referencia a la distancia que tiene que existir entre las jerarquías y el cliente.
 Viendo a la empresa como un foco integrador, podemos definir el triángulo de servicios.
 Relación con el cliente
 PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LOS TEMAS VISTOS

1. EXPLICA QUE ES EL CONTROL.

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para
asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados.

2. EXPLICA LAS FASES:

 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES Y CRITERIOS.- Representan el desempeño deseado, los criterios
y las normas que guían las decisiones. Loa estándares o normas proporcionan un método para establecer
que debe hacerse. Los estándares puede expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o
índices. Y por su naturaleza existen Estándares éticos, Estándares de programación, Estándares de
desempeño técnico, Costos estándar, Indicadores financieros, Presupuestos, Retorno sobre la inversión y
Criterios mixtos.
 OBSERVANCIA DEL DESEMPEÑO.- La observancia o verificación del desempeño o del resultado busca
obtener información precisa de lo que se controla y transmitirla de manera inmediata a quienes tienen el
poder de producir cambios.
 COMPARACION DEL DESEMPEÑO CON EL ESTANDAR ESTABLECIDO.- El control debe disponer de
técnicas que señalan con rapidez donde se origina el problema y no solo buscar localizar las variaciones,
errores o desvíos también deberá predecir resultados o mostrar tendencias significativas para el futuro.
Llevados a cabo mediante la presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas
estadísticas.
 ACCION PARA CORREGIR EL DESVIO ENTRE EL DESEMPEÑO REAL Y EL DESEMPEÑO ESPERADO.
Es la esencia del control y se aplica todo para ejecutarlo cosas, personas y acciones.

3. EXPLIQUE LA COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO

Esta comparación se hace entre el desempeño real con el que se había planeado y sirva para localizar las
variaciones, donde se origino el problema, errores o desvíos, predice resultados futuros, además
proporciona comparaciones rápidas y tendencias a futuro.

4. EXPLICA LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION APLICADA AL CONTROL.

 Principio de garantía del objetivo.
 Principio de definición de los estándares.
 Principio de excepción.
 Principio de acción.

5. EXPLICA LOS OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

 Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de
producción.
 Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de
registros escritos, procedimientos de auditoría y división de responsabilidades.
 Estandarizar la calidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales,
mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría.
 Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales,
mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos. Así como sistemas de
auditoría.
 Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño personal,
supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado sobre
perdidas por desperdicios por empleado.
 Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de estos en la planeación, puesto que ayuda a
definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los
resultados deseados.

6. EXPLICA LOS TIPOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

 EL CONTROL PRELIMINAR.- Se enfoca a la previsión de las desviaciones en la calidad y en la cantidad
de recursos utilizados en la organización., por lo que es importante distinguir entre el establecimiento de
las políticas y su realización.
 Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo.
 Materiales.

 CONCURRENTE.- vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están
alcanzando.
 DE RETROALIMENTACION.- Se centra en los resultados finales.

7. EXPLIQUE EN QUE CONSISTE LA NUEVA CONTABILIDAD GENERENCIAL.

Juegan un importante papel al proporcionar información que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de
que pueda llegar a ser útil en la toma de decisiones, los cambios que se han venido dando han contribuido
en gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica habitual de la contabilidad
gerencial, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluación de rendimiento que en la actualidad han
abandonado la necesidad imperiosa que existía hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a
fin de que tuvieran un cierto sentido económico.

Existe la necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embargo también es necesario mejorar la
capacidad de medición del rendimiento no financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva
como productividad, calidad, la facilidad de la adaptación

La contabilidad gerencial debe implantar el método de control más adecuado que haga a la empresa más
competitiva, puesto que los mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad,
favoreciendo en gran medida el proceso de reducción de costes de cara a la competitividad.

8. EXPLIQUE LAS VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.

Facilita la correcta valuación de la actuación de los ejecutivos de la empresa, proporciona información y
señala las áreas que logran su objetivo, las que los superaron…
Ayuda a la aplicación de la administración excepción, permite comparar entre lo presupuestado, lo obtenido
y las variaciones.

Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.
Motiva a utiliza la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la
empresa en sub-objetivos a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

9. EXPLIQUE LOS REQUISITOS PARA SU IMPLEMENTACION.

1. La existencia de una estructura organizativa que implica la definición del organigrama y la

asignación de responsabilidades, creando una clara estructura jerárquica en el organigrama,
 señalando la actividad, responsabilidad y autoridad en su campo de actividad así como el manual de
funciones.
2. Ordenamiento de la información contable: formular un plan de cuentas que traduzca la organización
jerárquica de la empresa para que el sistema de información y control pueda construirse alrededor
de la misma.
3. Y ya determinadas las áreas, responsables, codificación de las mismas, se deberá determina en
cada área de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad.

10. EXPLIQUE LA DEFINICION DE LOS RESULTADOS DESEADOS.

El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración,
determinando el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la
interacción entre planeación y control. En esa etapa se debe tratar que los resultados deseados se expresen
dimensiones cuantificables la definición de los resultados deseados.

11. EXPLIQUE LA EVALUACION Y APLICACIÓN DE LA ACCION CORRECTIVA

Antes de iniciar la acción correctiva, se debe evaluar analizando cada elemento predictivo para detectar
donde se encuentra la falla, después el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear
nuevamente, es decir corregir el curso de acción actual, en la función de la corrección propuesta, de tal
forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.

12. EXPLIQUE QUE ES LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

 Es aquella que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una empresa, de
acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.
 Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las
responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento.

13. EXPLIQUE LOS DIFERENTES CENTROS DE COSTO.

Centro de costos estándar.- Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados que se determinaron multiplicando su cantidad física por el consumo unitario estándar de cada
producto obtenido, respecto a lo esperado.
 Centro de ingresos.-Trata de medir las ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr
esas ventas.
 Centros de gastos discrecionales.-Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones
industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, cuya misión principal es servir
a la línea.
 Centros de utilidades.-Permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando
que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la
interacción de ellos.
 Centros de inversión.- En este centro se mide como se han manejado los activos o recursos
asignados a un área o división de la compañía.

14. EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DE SU IMPLEMENTACION.

Debe implementarse este control porque siempre se pueden mejorar determinadas áreas de la compañía
para el logro de objetivos, encontrando fallas y corregirlas, pero también los aciertos para capitalizarlos lo
cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa.

Es completamente falso que el sistema de control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas.

15. EXPLIQUE LOS TIPOS DE CONTROL.

 Control guía o direccional.-Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación.
  Control selectivo.-Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si
cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso.
Control después de la acción.-una vez que la operación a concluido se miden los resultados y se
comparan con un estándar previamente establecido.

16. EXPLIQUE LAS VENTAJAS.

Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y
señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada
área.

Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su
presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar
que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.
Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la
empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

17. EXPLIQUE QUE ES LA MOTIVACION

Es aquella que hace que el empleado realice de la mejor manera su trabajo estructurando niveles de
recompensa o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de
capacitación y desarrollo de las habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr políticas,
objetivos y metas de la organización.

18. EXPLIQUE QUE ES LA ORGANIZACIÓN.

Es un sistema social diseñado para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la
gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen
funciones especializadas. Es necesario que este perfectamente delimitada la autoridad y la responsabilidad
de cada uno de los miembros de la organización.

19. EXPLIQUE QUE LOS LAS PARTIDAS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES.

Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva toca determinar en
cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. La
diferencia de ambas partidas está ligada con los gastos controlables y no controlables en base a la
clasificación de gastos por área de responsabilidad.

20. EXPLIQUE QUE SON LOS ESTANDARES

La eficiencia con la que se evalúan las áreas dependiendo de la relación de insumos y sus resultados,
comparando entre lo obtenido y lo que se esperaba.

21. EXPLIQUE QUE ES UN PRESUPUESTO.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.

22. EXPLIQUE LAS FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

Control financiero de la organización.
Comparar los resultados obtenidos con los datos presupuestados y verificar los logros o remediar las
diferencias.
Desempeña roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

23. EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.

 Minimizan el riesgo en las operaciones de la organización.
 Se mantiene un plan de operación de la empresa en unos límites razonables.
Sirve para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y así dirigirlas hacia lo que
verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
 Sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de
tiempo y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
 Una vez detectadas las necesidades totales de la compañía, dedicarse a planear con la importancia
necesaria.
 Sirven como medios de comunicación entre unidades de determinado nivel a otro.
 Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que
los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

24. EXPLIQUE LOS OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS.

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas

25. EXPLIQUE LA CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS.

Rígidos.
Estáticos.
Según la flexibilidad Fijos o asignados.
Flexibles o variables.

A corto plazo.
Periodo de tiempo
A largo plazo.

Presupuestos de ventas.
Presupuestos de producción.
De operación o Presupuestos de compras.
Económicos. Presupuestos de costo-producción.
Presupuesto de flujo de efectivo.
Campo de aplicación Presupuesto maestro.
De la empresa.

Presupuesto de tesorería.
Financieros Presupuesto de erogaciones capitalizables.

Sector de la economía para Presupuestos del sector público.

El que se utiliza. Presupuestos del sector privado.
26. EXPLIQUE QUE SON LOS INFORMES POR AREA DE RESPONSABILIDAD.
La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área, solo la información relacionada con
aquellas partidas sujetas a su control. Las demás partidas se eliminan de estos informes de desempaño y no
se hace referencia a información que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones.

27. EXPLIQUE LAS VARIACIONES DE LOS INFORMES DE DESEMPEÑO.

 Variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando el no cumplimiento de un objetivo
propuesto y una indicación de donde debemos auditar para determinar las fallas y variables
incontrolables.
 Variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del
periodo y un buen manejo de las variables controlables.
 Variación positiva (mayor que cero) nos indica el cumplimiento de objetivo más allá de los
presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente.

28. EXPLIQUE QUE SON LOS COSTOS INDIRECTOS.

Es todo aquel gasto de tipo general no incluido en el costo directo, pero que interviene para que el trabajo o
concepto sea ejecutado de manera correcta, y que se debe de distribuir en proporción en el precio unitario.

29. EXPLIQUE LA DISTRIBUCION DE LOS COSTOS INDIRECTOS

Para poder conocer la diferencia entre los costos indirectos de fabricación aplicados y los costos indirectos
de fabricación reales es necesario analizar las siguientes variables:
 Variación de precio: surge cuando una empresa gasta más o gasta menos en los costos indirectos
de fabricación que lo previsto.
 Variación eficiencia: surge cuando los trabajadores son más o son menos eficientes que lo planeado
Variación volumen de producción: surge cuando el nivel de actividad utilizado para calcular la tasa
predeterminada de aplicación de los costos indirectos de fabricación es diferente del nivel de
producción realmente logrado.

30. EXPLIQUE QUE SON LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA

Es el precio que pactan dos empresas que pertenecen a un mismo grupo empresarial o a una misma
persona. Mediante este precio se transfieren utilidades entre ambas empresas. Una le puede vender más
caro o más barato, a diferencia del precio de mercado. Por lo tanto, el precio de transferencia no siempre
sigue las reglas de una economía de mercado, es decir no siempre se regula mediante la oferta y la
demanda.

Las normas sobre precios de transferencia buscan evitar que empresas vinculadas o relacionadas (casa
matriz y filiales, por ejemplo) manipulen los precios bajo los cuales intercambian bienes o servicios, de forma
tal que aumenten sus costos o deducciones, o disminuyan sus ingresos gravables.

31. EXPLIQUE LOS ESTANDARES CONTRA LOS QUE SE EVALUAN LAS DIFERENTES AREAS DE
RESPONSABILIDAD.

Es la eficiencia con la que se evalúan las áreas dependiendo de la relación de insumos y sus resultados,
comparando entre lo obtenido y lo que se esperaba. Los estándares con los que se re realiza esta
comparación dependen de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate.
 32. EXPLIQUE QUE ES EL EVA.
Valor Económico Agregado. Es una medida de desempeño que refleja la realidad económica de una
empresa, es la verdadera ganancia económica después de restar el Costo capital utilizado para generarla y
puede ser utilizado para evaluar proyectos individuales como para evaluar compañías enteras.

33. EXPLIQUE QUE SON LOS CENTROS DE RESPONSABLIDAD COMO MECANISMOS DE

EVALUACION Y COMPENSACION

El Centro de Responsabilidad es una unidad organizacional dirigida por un responsable, en quien se ha

delegado un determinado nivel de decisión sobre los recursos asignados, para el logro de los objetivos del
mismo y del Establecimiento. El Centro de Responsabilidad tiene como objetivo principal mejorar la
utilización de los recursos del establecimiento a fin de incrementar la oferta y la calidad de los servicios y/o
productos. Los principales tipos de centros de responsabilidad son:

Centros de costos estándar.

Centros de ingresos.
Centros de gastos discrecionales.
Centro de utilidades.
Centros de inversión.

Preguntas de análisis y reflexión:

1. ¿Qué es un centro de responsabilidad y cuál es su importancia?

2. ¿Qué se entiende por contabilidad por áreas de responsabilidad y cuál es su objetivo?

3. ¿Qué son los centros de costos, de ingresos y de utilidad?

4. ¿Explica la necesidad de utilizar precios de transferencia?

5. ¿Cómo puede ser evaluado el desempeño en los centros de inversión?

Preguntas de repaso:

1. ¿Mencione algunas características de la contabilidad por áreas de responsabilidad?

2. ¿Mencione el objetivo de los precios de transferencia y quiénes son los beneficiados?

3. ¿Diferencias entre centros de ingresos, de costos y de utilidad?

4. ¿Cuáles son los indicadores de un buen desempeño del responsable de un centro de ingresos?

5. ¿Cómo se puede mejorar el rendimiento sobre la inversión?