Unidad 1 Contenidos de La Norma Iso 21500 Interacciones

Tabla de Contenido
1. Contenidos de la norma ISO 21500................................................................................ 2

2. Interacciones entre los grupos de procesos y materia ..................................................20
3. Grupos de procesos relativos a integración y partes interesadas ................................37
1. Contenidos de la norma ISO 21500
➢ Introducir y estructurar los contenidos de la norma ISO 21500
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de

caracterizar y clasificar los aspectos fundamentales y la organización que la norma
ISO 21500 establece para conseguir gestionar y dirigir de forma apropiada todos
aquellos proyectos que una determinada organización pretenda llevar a cabo, todo
ello con el propósito de que resulten exitosos.
➢ Aspectos fundamentales de la dirección y gestión de proyectos
La norma ISO 21500 proporciona orientación y pretende servir como base para
conocer en profundidad los conceptos y procesos relacionados con la dirección de
proyectos, que son importantes para la gestión y que afectan e impactan en el
desempeño de los mismos.
El concepto de Project Management tiene diferentes traducciones, y por tanto puede

ser entendido de diferentes formas en los diferentes países de habla hispana. De
esta forma en América Central y el Caribe puede ser sinónimo de Administración de
Proyectos. En el Sur de América los términos quizás más arraigados puedan ser el
de Gestión, Gerencia o Dirección de Proyectos, mientras que en España es común
también introducir un término que haga referencia a la integración, de forma que se
suele hablar de Dirección Integrada de Proyectos.
Por todo ello, ISO 21500 establece el Project Management como equivalente a la
DIPLOMADO VIRTUAL EN: AUDITOR INTERNO DE ISO 21500 SOBRE DIRECCION Y GESTION
DE PROYECTOS
CONTENIDOS DE LA NORMA ISO 21500 INTERACCIONES ENTRE
UNIDAD DIDÁCTICA 1:
LOS GRUPOS DE PROCESOS
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Dirección y Gestión de Proyectos, con el fin de buscar el mayor consenso.
Of recer una guía descriptiva sobre la dirección y gestión de proyectos que pueda ser
Objetivo de utilizada por cualquier tipo de organización, pública, privada, civil, sin ánimo de lucro,
ISO 21500 etc. Y que sea aplicable a cualquier tipo de proyecto independientemente de su
tamaño, duración y complejidad.
Su ámbito se encuentra dentro de toda organización, organismo, compañía o
empresa, que quiera tener una descripción de alto nivel de los concep tos y procesos
que f orman parte de lo que se consideran buenas prácticas en la dirección y gestión
Campo de de proyectos.
Aplicación de Los proyectos están def inidos dentro de programas de proyectos (conjuntos de
ISO 21500 proyectos que guardan algún tipo de relación entre sí) y carteras de proyectos (grupos
de proyectos y programas de proyectos que pueden o no guardar algún tipo de relación
entre sí), aunque la norma solamente comprende temas relativos a la gestión general
dentro del contexto de la dirección y gestión de proyectos.
Grupos fundamentales a los que se dirige ISO 21500

Con el f in de hacer comprensibles los principios y prácticas de la
dirección y gestión de proyectos. Para ayudarles y of recerles la
Altos Directivos y
orientación e inf ormación apropiada que puedan transmitir a los
Patrocinadores de Proyectos
directores de proyecto, equipos y miembros de los dif erentes equipos
de proyectos.
Directores y Miembros de los Para que dispongan de una base común que les permita comparar sus
Equipos prácticas, normas y f ormas de hacer con las que realizan otros
de Proyectos compañeros de prof esión.
Personas y Organizaciones Con el objetivo de que puedan desarrollar estándares, procesos y
Implicadas procedimientos sobre Project Management.
en la Redacción de Normas
DE PROYECTOS
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Conceptos Asociados al Proyecto, su Dirección y Gestión
La norma ISO 21500 describe tanto los conceptos clave durante todo el ciclo de
vida de la mayoría de los proyectos, como los contextos en los cuales se llevan a
cabo los mismos. De este modo se destacan las siguientes definiciones relativas a
lo que se entiende por proyecto y por dirección y gestión de proyecto.
Proyecto
Un proyecto es una combinación y conjunto único de procesos, el cual consiste en

la realización y/o ejecución de actividades coordinadas, relacionadas y controladas
mediante unas fechas de comienzo y finalización, y que son llevadas a cabo con el
fin de lograr los diferentes objetivos del proyecto.
El éxito del proyecto requiere la provisión de entregables conforme a requerimientos

específicos, incluyendo el tratamiento de múltiples restricciones impuestas y
relacionadas por ejemplo con: los tiempos, los costes, los recurso, los stakeholders,
la organización, …
Hay que hacer hincapié en que a pesar de que puede haber muchos proyectos
similares, cada proyecto es único y que tiene un inicio y un fin perfectamente
definidos, pudiendo estar dividido en fases que se podrían tratar como
subproyectos.
Aspectos que pueden diferenciar unos proyectos de otros
• Los entregables
• Las partes interesadas que influyen
• Los recursos utilizados
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• Las restricciones
• La manera en que se adaptan los procesos para proveer los entregables
Dirección y Gestión de Proyecto, Contexto y Relación con su Entorno
La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de determinadas técnicas,

métodos, competencias y herramientas a un proyecto, incluyendo la integración de
las distintas fases del ciclo de vida del proyecto.
La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos seleccionados y que

deberían enfocarse desde un punto de vista sistémico. Así, cada fase del ciclo de
vida debería proveer entregables específicos, los cuales tendrían que ser revisados
regularmente, con el fin de cumplir y adecuarse a los requisitos y requerimientos de
los clientes, patrocinadores y demás partes interesadas o stakeholders.
DE PROYECTOS
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Figura 1. Visión general de la dirección y gestión de proyectos y sus interrelaciones
DE PROYECTOS
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Términos presentes a lo largo de ISO 21500
Se señalan seguidamente una serie de definiciones importantes que es preciso

tener en cuenta y que aparecen a lo largo del desarrollo de la norma ISO 21500.
Se conoce de este modo a un componente de trabajo que se identif ica dentro

Actividad de un cronograma y que requiere ser ejecutado para completar o f inalizar un
proyecto.
Hace mención a la categoría de proyectos que tienen un enf oque común y que
Área de
generalmente se relacionan con uno o un conjunto de productos y clientes
Aplicación
dentro de un sector.
Es aquella que sirve como ref erencia de co mparación contra la que se
Línea Base
supervisa y controla el desempeño del proyecto.
Viene representada por la documentación que def ine una propuesta de
Solicitud de
modif icación o cambio dentro del proyecto con respecto a lo def inido o
Cambio
planif icado previamente.
Representa la aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y
Gestión de la
mantener la documentación, las especif icaciones técnicas y los atributos
Conf iguración
f ísicos.
Hace ref erencia a la contrastación y comparación del desempeño real del
proyecto con el que se había planif icado, analizando y estudiando las
Control
variaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas adecuadas
cuando sea oportuno.
Acción Es aquella actividad que se lleva a cabo para modif icar el desempeño del
Correctiva trabajo con el f in de que se ajuste a aquel que se había planif icado.
Muestra la secuencia de actividades que determinan la f echa más temprana
Camino Crítico
de f inalización del proyecto o f ase del mismo analizada.
Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien para
Retraso
retardar el inicio y/o el f inal de las mismas.
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Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien para
Adelanto
adelantar el inicio y/o el f inal de las mismas.
Es aquella actividad que sirve para modif icar el trabajo con el objeto de evitar
Acción
o reducir desviaciones potenciales f uturas del desempeño respecto al plan
Preventiva
establecido.
Ciclo de Vida Conjunto que def ine todas las f ases, desde el inicio hasta el f inal, del proyecto.
del Proyecto
Hace ref erencia al mapa documentado donde se encuentran y añaden los
Registro de
riesgos identif icados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, junto con su
Riesgos
análisis y las respuestas planif icadas para los mismos.
Es toda persona, organización o grupo que tiene interés, que puede af ectar,
Parte Interesada ser af ectado, o percibir que puede ser af ectado por cualquier aspecto
relacionado con el proyecto.
Se trata del documento en f orma de respuesta a una licitación para suministrar
Of erta un producto, servicio o resultado, que surge generalmente en respuesta a una
solicitud o invitación.
Diccionario de la Consiste en el documento o inf orme que explica y describe cada componente
Estructura de que f orma parte de la estructura de desglose o de desagregación del trabajo.
Desglose del
Trabajo (EDT)
➢ La estrategia de la organización, los proyectos y su entorno
Según su misión, visión, valores, políticas y factores externos a los propios límites
de las organizaciones, éstas definen su estrategia. Así, los proyectos son el en
muchos casos el medio utilizado para alcanzar los objetivos estratégicos y crear
valor. Por ello, es conveniente señalar las diferencias entre las metas estratégicas
y las que se persiguen con la ejecución del proyecto.
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Sirven de soporte para la identif icación y el desarrollo de oportunidades. Por otro
lado, la selección de dichas oportunidades atenderá a distintos f actores, como, por
Metas
ejemplo:
Estratégicas
■ La f orma en que los benef icios pueden conseguirse.
■ De qué manera pueden gestionarse los riesgos asociados.
Se centran en la creación de benef icios claramente medibles y que contribuyen a
plasmar las oportunidades seleccionadas.
A través de los entregables requeridos se consiguen las metas del proyecto que a
su vez contribuyen a conseguir su objetivo.
Metas del
Proyecto
Características de las metas del proyecto
■ Cuando se logran permiten alcanzar los benef icios.
■ Podrían no alcanzarse hasta cierto periodo de tiempo después de lograr los
objetivos.
Figura 2. Ejemplo creación de valor
Los beneficios serán un nuevo input para la estrategia organizativa, cerrándose de

esta forma el ciclo.
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Aspectos a considerar en la creación de valor
Para servir como base a la toma de decisiones por parte de la dirección, las
oportunidades son evaluadas con el f in de reconocer los proyectos viables y poder
transf ormar así dichas oportunidades en benef icios reales.
Ejemplos de oportunidades
■ Nueva demanda de mercado.
■ Necesidad actual de la organización.
■ Nuevo requisito legal.
■ Etc.
Identif icación
De Para la evaluación de oportunidades son f recuentemente necesarias actividades que
Oportunidades dan lugar a autorizaciones f ormales para el inicio de los nuevos proyectos.
y Comienzo del Son el patrocinador o patrocinadores del proyecto, identif icados por la organización,
Proyecto los responsables de alcanzar los objetivos y metas.
Los benef icios y metas pueden justif icar la inversión en el proyecto y por tanto
contribuir a priorizar las dif erentes oportunidades. Es po r ello que el f in de la
justif icación es conseguir el compromiso de la organización y la aceptación de la
inversión en el proyecto.
Criterios del proceso de evaluación

Suelen ser múltiples y variados y ser distintos de un proyecto a otro.
Incorporan técnicas de valoración de la inversión f inanciera y criterios cualitativos
(alineamientos estratégicos, impacto social y ambiental…).
Es responsabilidad de la dirección obtener los benef icios alineados con la estrategia
a partir de los entregables del proyecto.
Obtención de
El director o directores de proyecto deben tener en consideración, en medida de su
Benef icios
inf luencia en la toma de decisiones, los benef icios y su consecución a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto.
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El Entorno y Gobierno del Proyecto
El desempeño y éxito del proyecto se verá afectado en gran medida por su entorno,
resultando de vital importancia para el equipo de proyecto tener en cuenta:
■ Factores externos a la organización: geográficos, socioeconómicos, legislativos,

políticos, ecológicos, tecnológicos, etc.
■ Factores internos a la organización: tecnología, estrategia, disponibilidad de

recursos, cultura y estructura de la compañía, grado de madurez en gestión y
dirección de proyectos, etc.
Factores Externos a la Organización
Imponen restricciones e introducen riesgos que afectan al proyecto y que por tanto
pueden tener un impacto importante sobre el mismo.
En muchas ocasiones estos factores están fuera del control del director o directores
de proyecto, pero aun así deben ser tenidos en consideración.
Factores Internos a la Organización
El proyecto existe habitualmente dentro de una organización que realiza y abarca

otras muchas actividades, lo que implica la existencia de relaciones dentro del
entorno en su conjunto, entre el proyecto, la planificación del negocio y las
operaciones.
Actividades anteriores y posteriores al proyecto
■ Desarrollo de casos de negocio.

■ Realización de estudios de viabilidad.
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■ Transición a las operaciones. Por todo ello, los proyectos se agrupan dentro de
programas y carteras.
Figura 3. Relación entre proyectos, programas y carteras
Una cartera de proyectos permite conseguir, mediante su gestión ef iciente, el

cumplimiento de las metas estratégicas a partir de un conjunto de proyectos,
programas y otro tipo de actividades y trabajos.
Gestión de la
Es una gestión centralizada, e incluye para conseguir las metas estratégicas:
Cartera
■ Identif icación, establecimiento y selección de prio ridades y oportunidades.
■ Autorización, aprobación, dirección y control de los proyectos, programas y otros
trabajos.
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Un programa de proyectos es un conjunto de proyectos que guardan algún tipo de
Gestión del relación entre sí y que junto a otras actividades se alinean con metas estratégicas.
Programa Consiste en actividades coordinadas y centralizadas que ayudan a conseguir las
metas.
El Gobierno del Proyecto
Representa el marco y la forma en la que la organización es controlada y dirigida.

El gobierno de proyectos incluye las tareas específicamente relacionadas con las
actividades propias del proyecto, si bien como es lógico, no se ciñe a éstas
exclusivamente.
La responsabilidad de mantener un adecuado gobierno del proyecto suele recaer

sobre el patrocinador o el comité de dirección del mismo.
Aspectos incluidos en el gobierno del proyecto
■ Definición de la estructura de gestión.

■ Políticas, procesos, metodologías y herramientas a utilizar.
■ Limitaciones a la hora de la toma de decisiones.
■ Responsabilidades y rendición de cuentas a los stakeholders.
■ Interacciones derivadas de la información y transmisión de asuntos y/o riesgos.
➢ Proyectos y operaciones, partes interesadas y sus competencias
La dirección de proyectos se sitúa dentro del entorno general de referencia relativo

a la gestión. Se distingue de otras disciplinas referenciadas en la gestión en el
carácter temporal y la naturaleza única de los proyectos gestionados.
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Las organizaciones clasifican y culminan los trabajos a realizar y requeridos por el
proyecto para obtener las metas específicas, dentro del alcance, los plazos, los
costes, los recursos, los riesgos, los interesados, la calidad, las comunicaciones, las
compras y la integración de todos estos aspectos. De forma global estos trabajos
pueden agruparse en:
■ Operaciones.
■ Proyectos.
Diferencias entre operaciones y proyectos

Son aquellas realizadas y ejecutadas por equipos relativamente estables y que
Operaciones se basan en procesos continuos y repetitivos centrados en la sostenibilidad de
la organización.
Son esf uerzos en tiempo def inido, únicos y progresivos, realizados por
Proyectos equipos temporales y generalmente no repetitivos y cuya f inalidad es crear un
producto y/o servicio único.
Los Stakeholders
Tanto las partes interesadas como la organización del proyecto deben describirse
con el detalle suficiente para conseguir que éste sea un éxito. Del mismo modo los
roles y responsabilidades tienen que ser descritos y comunicados en base a las
metas, tanto de la organización como del proyecto.
Los stakeholders deben gestionarse a través de los procesos de dirección y gestión

del proyecto dentro del mismo.
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Principales partes interesadas implicadas en un proyecto
Es una estructura temporal que debe incluir, def inir y comunicar a todas las partes
interesadas en el proyecto, los roles, los niveles de autoridad, los límites y las
responsabilidades que sean necesarios para cumplir los objetivos del proyecto.
Esta organización puede estar sujeta a tratados y acuerdos comerciales, legales,
entre departamentos, o de otro tipo existentes entre los stakeholders.
Organización Implicados
del Proyecto Director del Es quien lidera y gestiona las actividades del proyecto y se
Proyecto responsabiliza de la finalización del mismo.
Equipo de Es el grupo que ofrece soporte al director del proyecto para liderar
Dirección del y dirigir las actividades del mismo.
Proyecto
Equipo de Conjunto de miembros que realizan y ejecutan las actividades
Proyecto específicas del proyecto.
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Parte de la gestión empresarial que se ocupa de dirigir y controlar el proyecto
desde la perspectiva organizacional y que establece el entorno adecuado para
ejecutarlo.
Implicados
Gobernanza
Patrocinador Es quien autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y
del Proyecto
resuelve los problemas y conflictos, cuando éstos exceden la
autoridad del director o directores del proyecto.
Comité de Formado por aquellos miembros que contribuyen al proyecto
Dirección o proporcionando una orientación a un nivel superior al mismo.
Consejo
Pueden también tener sus representantes, e interf ieren en el proyecto mediante la

Clientes
especif icación de sus requisitos y la aceptación de sus entregables.
Proveedores Son todos aquellos que suministran recursos al proyecto.
PMO (Of icina Entidad que puede af rontar y realizar multitud de tareas que implican desde el
de Dirección gobierno, la estandarización la planif icación y el seguimiento y control de los
de Proyectos, proyectos de la organización, hasta la f ormación en dirección y gestión de
Project proyectos.
Management
Of f ice)
Las Competencias del Personal del Proyecto
El desarrollo de competencias de los miembros del proyecto en los principios y

procesos de dirección y gestión de proyectos serán sin duda de ayuda y debería
postularse como un requisito previo para garantizar el éxito del proyecto.
Cada equipo de proyecto requiere estar formado por personas competentes y

capaces de aplicar sus experiencias, conocimientos y actitudes, con el fin de facilitar
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y proveer los entregables del proyecto según los requerimientos exigibles a los
mismos.
Todas aquellas diferencias entre los niveles de competencias disponibles y los

requeridos que son identificadas darán lugar a la introdu cción de riesgos que
deberían abordarse. Dichos niveles de competencia pueden mejorarse mediante
procesos de desarrollo profesional y formación y preparación, tanto dentro como
fuera de la propia organización.
Tipos de competencias clasificadas y no limitadas

Son aquellas relacionadas con las aptitudes técnicas necesarias para poder
Técnicas llevar a cabo los proyectos de f orma estructurada. Se incluyen aquí las técnicas,
herramientas, conceptos, procesos y terminología def inidos en ISO 21500.
De Estas se encuentran vinculadas con las relaciones personales y las actitudes
Comportamiento de las personas implicadas y dentro de los límites del proyecto.
Son las habilidades asociadas a la dirección del proyecto dentro de la
Contextuales organización y el entorno externo, permitiendo comprender adecuadamente
todas sus relaciones.
➢ Ciclo de vida y restricciones de los proyectos y su relación con los

procesos
Los proyectos se organizan según sus necesidades de gobierno y control, por lo

que de forma habitual éstos se dividen en fases determinadas.
Estas fases a su vez deberían seguir secuencias lógicas (marcadas por inicios y
finalizaciones) y utilizar adecuadamente los recursos disponibles para obtener los
entregables.
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En cada fase habrán de realizarse un conjunto de actividades o tareas para
asegurar la eficiente gestión del proyecto durante su vida.
El conjunto de fases que forman el proyecto es lo que se denomina ciclo de vida del
proyecto.
El ciclo de vida del proyecto debe ser entendido y comprendido por todas las partes
interesadas, de forma que tendrá que haber una comunicación eficaz y continua
sobre el progreso del proyecto en el tiempo, que a su vez se base en resultados
tangibles.
El ciclo de vida del proyecto constituye el periodo desde su inicio hasta su f in.
Las f ases se dividen mediante hitos de decisión, que pueden cambiar según
Características condiciones del entorno de la organización y que ayudan y soportan el gobierno del
proyecto.
Tras la conclusión de la última f ase se deberían haber obtenido todos los entregables.
Para la gestión del proyecto durante todo su ciclo de vida, los procesos de gestión
Gestión a lo de proyectos se emplearán:
Largo del ■ Como un todo, si se engloba el proyecto en conjunto.
Ciclo de Vida ■ A cada una de las f ases individuales, considerando estas como subproyectos con
sus correspondientes equipos.
Las Restricciones
Normalmente las restricciones son interdependientes y de diferentes tipos. Es por

ello importante que el director del proyecto equilibre las restricciones respetando los
requerimientos de todas las partes interesadas.
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Así, los entregables deberán cumplir todos los requisitos del proyecto, estando
además relacionados con las restricciones, como por ejemplo las referentes al
alcance, los costes, los recursos, la calidad y el cronograma.
Un cambio en una de las restricciones puede afectar a una o más de las otras
restricciones. Por ello, pueden tener un determinado y cambiante impacto en las
decisiones a tomar dentro de los procesos de dirección y gestión de proyectos, lo
que hace imprescindible para el éxito el alcanzar el consenso sobre las mismas
entre las diferentes partes interesadas.
Figura 4. Ejemplos de Restricciones
Relaciones Procesos–Conceptos de Dirección y Gestión de Proyectos
La metodología para desarrollar una correcta y eficaz dirección y gestión de

proyectos se pone de manifiesto a través de procesos, entendiendo estos como un
conjunto de acciones y actividades interrelacionadas llevadas a cabo para alcanzar
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un fin previamente concretado de resultados, productos y/o servicios y usando para
ello los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias necesarias.
Clasificación de los procesos principales utilizados en los proyectos

Son procesos orientados a coordinar y establecer la gestión del trabajo y
Procesos Específ icos actividades del proyecto y que pueden considerarse comunes a todos o la
de Dirección y Gestión mayoría de los proyectos.
de Proyectos ISO 21500 se centra exclusivamente en ellos y los resume en 39 procesos y
clasif ica en f unción de 5 grupos o f ases y 10 conjuntos o materias.
Procesos Productivos, Procesos orientados hacia la especif icación y creación del producto, servicio
NO Específ icos de y/o resultado particular. Son por tanto variables en f unción de los entregables
Dirección y Gestión de concretos y no son exclusivos de la dirección y gestión de proyectos.
Proyectos
Tampoco son exclusivos de la dirección y gestión de proyectos y consiguen
Procesos de Apoyo al
dar apoyo para producir, dirigir y gestionar procesos en disciplinas tan
Proyecto
variadas como, por ejemplo: f inanzas y contabilidad, logística, seguridad…
Cabe reseñar que estos tres tipos de procesos continuamente se superponen e interactúan a lo largo
del ciclo de vida de un proyecto.
2. Interacciones entre los grupos de procesos y materia
➢ Describir las interacciones entre los grupos de procesos y materias

identificar los procesos de dirección y gestión de proyectos que ISO 21500
recomienda aplicar para un desempeño eficiente, bien a cada una de las fases en
las que se pueda dividir el proyecto, bien a su totalidad.
DE PROYECTOS
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➢ Grupos de procesos generales que surgen en un proyecto
Los grupos de procesos generales son necesarios en todo proyecto y aplicables a

cualquier fase del mismo o a su totalidad.
Tienen dependencias bien definidas y en su ejecución tienen un elevado grado de

interacción entre sí. Además, son independientes del enfoque industrial o del área
de aplicación. Estos grupos de procesos son asimismo definidos en profundidad por
su descripción y propósito ofreciendo así unas entradas y salidas determinadas.
Clasificación de los 5 grupos de procesos generales

Grupo de Se emplean para iniciar una determinada f ase del proyecto o el propio proyecto.
Procesos de Def inen la f ase y/u objetivos del proyecto.
Inicio Autorizan al director del proyecto para proceder a desarrollar el trabajo.
Grupo de Se utilizan para desarrollar los detalles de la programación previa o planif icación
Procesos de mediante los planes de proyecto.
Planif icación Deben establecer con suf iciente precisión las líneas base que servirán de guía para
contrastar y gestionar la posterior implementación o ejecución, midiendo y controlando
así el desempeño del proyecto.
Grupo de Sirven para la realización de las actividades propias de la gestión del proyecto y apoyar
Procesos de la producción de los entregables según los planes de proyecto establecidos.
Implementación
Grupo de Son aquellos que permiten medir, seguir y controlar las posibles desviaciones entre los
Procesos de planes de proyecto y el desempeño del mismo.
Control
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Permiten, con el f in de alcanzar los objetivos del proyecto y siempre que sea necesario,
tomar acciones correctivas y también preventivas mediante las correspondientes
solicitudes de cambio.
Grupo de Establecen f ormalmente la conclusión o f inalización de la f ase de proyecto tratada o
Procesos de del proyecto en sí.
Cierre Proporcionan, para su posterior consideración y posible implementación y estudio para
proyectos f uturos, las lecciones aprendidas.
Relaciones e interacciones entre los grupos de procesos generales
Figura 5. Relaciones e interacciones entre los grupos de procesos generales
Características
■ La dirección y gestión del proyecto comienza con el grupo de procesos de inicio y

finaliza con los de cierre.
■ Es difícil que estos grupos de procesos se apliquen una sola vez o que lo hagan
de forma aislada o separada. De hecho, suelen repetirse dentro de cada fase hasta
conseguir la finalización efectiva del proyecto.
DE PROYECTOS
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■ El grupo de procesos de control interacciona directamente con los grupos
correspondientes a la planificación, implementación y cierre.
■ Debe señalarse que no todas las relaciones entre los grupos de procesos
mostradas se llevan a cabo en todas las fases ni tampoco en todos los proyectos,
de forma que pueden incluso interactuar en formas concurrentes y distintas a las
señaladas.
Información Relevante y Entradas y Salidas Representativas en los Grupos de

Procesos Generales
Dentro de las interacciones producidas entre los grupos de proceso generales y

dentro de los límites del proyecto, se producen una serie de vínculos, informaciones,
flujos y documentos que son de vital importancia para conseguir un desarrollo
adecuado y eficiente de todos los aspectos relacionados con el proyecto a abordar.
El grupo de procesos general de seguimiento y control presenta la característica

especial de que sus constituyentes se pueden considerar en cierto modo como
autónomos, ya que se pueden aplicar tanto para el control del proyecto en general
como para los propios procesos particulares.
Información Clave del Proyecto
Dentro de este conjunto de informaciones y documentos se podrían destacar los

siguientes según los distintos grupos de procesos generales.
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Entradas representativas:
■ Documentación de proyecto nuevo.
-Casos de negocio.
-Contacto.
Inicio -Enunciado de trabajo.
■ Documentación de f ase previa.
Salidas representativas:
■ Acta de constitución del proyecto.
Entradas representativas:
■ Lecciones aprendidas de proyectos previos.
Planif icación
■ Planes de proyecto.
Implementación Salidas representativas:

■ Lecciones aprendidas.
Control ■ Acciones correctivas.
■ Inf ormes de avance.
■ Cambios aprobados.
Cierre Salidas representativas:

■ Inf ormes de cierre de proyecto o f ase de proyecto.
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Información que Circula entre los Grupos de Procesos Generales
Entre los grupos de procesos generales debe fluir el intercambio de información,

con el fin de desarrollar y agilizar todos los procesos con los sentidos y direcciones
señalados.
➔ Acta de constitución del proyecto; Registro de partes

Inicio – Planif icación interesadas
 Planes de proyecto
Planif icación – Implementación ➔ Planes de proyecto; Registro de riesgos
➔ Planes de proyecto; Registro de riesgos
Planif icación – Control
 Cambios aprobados
➔ Datos de progreso; Registro de problemas; Cambios requeridos
Implementación – Control
 Cambios aprobados; Inf ormes de progreso
Control – Cierre ➔ Inf ormes de avance; Inf ormes de f inalización del proyecto
Implementación – Cierre ➔ Registro de problemas; Lecciones aprendidas
➢ Grupos de materias que influyen en los proyectos
Los grupos de materias hacen referencia a otro tipo de conceptos que son aplicables
igualmente a cualquier fase del proyecto o a su conjunto. Estos grupos de materias,
al igual que los grupos de procesos generales, se definen también en términos de
entradas y salidas principales propósito y descripción y del mismo modo son
independientes del área de aplicación o enfoque industrial a considerar.
Clasificación de los 10 grupos de materias

Recoge los procesos específ icos necesarios para def inir, identif icar, unif icar,
Integración combinar, controlar, coordinar y cerrar las dif erentes tareas, procesos y actividades
que estén relacionados con el proyecto.
DE PROYECTOS
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Busca determinar los procesos específ icos necesarios y requeridos para reconocer,
Partes
identif icar y ef ectuar la gestión del patrocinador del proyecto, los clientes y demás
Interesadas
stakeholders del mismo.
Se compone de aquellos procesos específ icos que serán necesarios p ara identif icar
y def inir de f orma precisa los trabajos y entregables requeridos y solo éstos, con el
Alcance
f in de evitar y no soportar aquellas actividades que están, por def inición, f uera del
ámbito del proyecto.
Incluye los procesos específ icos que permiten co nocer, identif icar y adquirir todos
los recursos necesarios para llevar a buen puerto el proyecto.
Ejemplos de Recursos
Recursos
■ Personas y miembros de los equipos.
■ Instalaciones y equipamiento.
■ Materiales e inf raestructura.
■ Herramientas diversas.
Hace ref erencia a los procesos específ icos que servirán para la realización de un
Tiempo cronograma de actividades del proyecto con el f in de poder hacer un seguimiento de
su progreso y control marcando los hitos más relevantes.
Formado por los procesos específ icos que permiten desarrollar el presupuesto para
Coste analizar, seguir y controlar la evolución de los costes y verif icar cuando estos se
producen.
Compuesto por todos los procesos específ icos para identif icar amenazas y
Riesgo oportunidades, analizando y evaluando dif erentes parámetros, como por ejemplo
pueden ser la probabilidad de ocurrencia y el impacto causado.
Aquí se ref lejan los procesos específ icos para establecer y planif icar dos conceptos
Calidad
f undamentales: el aseguramiento de la calidad y el control de la calidad.
Se encuentran aquí los procesos específ icos para determinar planif icar y adquirir los
Adquisiciones productos, servicios y/o dif erentes resultados del proyecto, así como gestionar las
relaciones con los proveedores.
DE PROYECTOS
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Su objetivo es def inir los procesos específ icos para conseguir planif icar, gestionar,
Comunicación distribuir y discriminar ef icazmente toda la inf ormación relevante del proyecto hacia
los actores adecuados.
➢ Aplicación de los procesos específicos de dirección y gestión de

proyectos según ISO 21500
Los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos tienen un carácter

general y resultan ser los más adecuados para ser empleados en cualquier proyecto
de cualquier entidad u organización.
Estos procesos específicos de la dirección y gestión de proyectos también se

caracterizan en términos de propósito, descripción, entradas y salidas principales.
A la hora de aplicar estos procesos de dirección y gestión de proyectos se hace

imprescindible una importante coordinación, de modo que cada proceso tiene que
estar conectado, alineado y relacionado adecuadamente con otros procesos.
Pueden darse casos donde para alcanzar los objetivos del proyecto se haga
necesaria la repetición de algunos procesos para conseguir así cumplir con los
requerimientos establecidos por los stakeholders o incluso para actualizar alguna
salida del proceso en cuestión.
Deben seleccionarse cuidadosamente los procesos de dirección y gestión de

proyectos aplicables y como se tratarán en función del proyecto en cuestión y las
necesidades de la entidad u organización. Es recomendable que esta
responsabilidad recaiga sobre los directores de proyecto en constante colaboración
con las partes interesadas en el mismo.
DE PROYECTOS
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Seleccionar, del conjunto de procesos específ icos en dirección y gestión de
proyectos, los apropiados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Def inir el enf oque para para ser capaces de adaptar y desarrollar las
Bases para el Éxito del
especif icaciones de los planes y entregables con el f in de cumplir con los
Proyecto Aplicables
objetivos y requerimientos del proyecto.
por
Satisf acer a los patrocinadores, clientes y otras partes interesadas del proyecto
el director y los
cumpliendo con los requisitos.
Miembros del Equipo
Tener en cuenta las restricciones para def inir y tratar el alcance, considerando
de
las necesidades de recursos para obtener los entregables y teniendo en cuenta
Proyecto
los riesgos del proyecto.
Saber conseguir el compromiso tanto de clientes y patrocinadores como de
empresas ejecutoras, intermediarios, etc.
No requieren ser aplicados de modo unif orme ni en todas las f ases del
proyecto ni en todos los proyectos.
Debería ser el director del proyecto quien adapte estos procesos específ icos
Características de los
de la dirección y gestión de proyectos, de f orma que determine tanto aquellos
Procesos Específ icos
más adecuados, como su rigor de aplicación de acuerdo a las políticas que la
de
organización aplica y a las propias peculiaridades del proyecto o f ase
Dirección y Gestión de
concreta.
Proyectos
ISO 21500 los def ine y describe según sus relaciones e interacciones, los f ines
que persiguen y las entradas y salidas principales asoc iadas a cada uno de
ellos.
Procesos Específicos de Dirección y Gestión de Proyectos como Referencia

Cruzada de los Grupos de Procesos Generales y los Grupos de Materias
Los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos definidos hacen un

total de 39 y se observan y referencian por tanto desde dos perspectivas diferentes:
■ Desde los 5 grupos de procesos generales.
DE PROYECTOS
Pág. 28
■ Desde los 10 grupos de materias.
Los 39 procesos específicos de dirección y gestión de proyectos

1. Desarrollar el acta de constitución del 21. Estimar la duración de las actividades.
proyecto. 22. Desarrollar el cronograma.
2. Desarrollar los planes de proyecto. 23. Controlar el cronograma.
3. Dirigir el trabajo de proyecto. 24. Estimar los costes.
4. Controlar el trabajo del proyecto. 25. Desarrollar el presupuesto.
5. Controlar los cambios. 26. Controlar los costes.
6. Cerrar la f ase del proyecto o el proyecto. 27. Identif icar los riesgos.
7. Recopilar las lecciones aprendidas. 28. Evaluar los riesgos.
8. Identif icar las partes interesadas. 29. Tratar los riesgos.
9. Gestionar las partes interesadas. 30. Controlar los riesgos.
10. Def inir el alcance. 31. Planif icar la calidad.
11. Crear la EDT. 32. Realizar el aseguramiento de la calidad.
DE PROYECTOS
Pág. 29
12. Def inir las actividades. 33. Realizar el control de la calidad.
13. Controlar el alcance. 34. Planif icar las adquisiciones.
14. Establecer el equipo del proyecto. 35. Seleccionar los proveedores.
15. Estimar los recursos. 36. Administrar los contratos.
16. Def inir la organización del proyecto. 37. Planif icar las comunicaciones.
17. Desarrollar el equipo de proyecto. 38. Distribuir la inf ormación.
18. Controlar los recursos. 39. Gestionar las comunicaciones.
19. Gestionar el equipo de proyecto.
20. Secuenciar las actividades.
Referencia Cruzada para la Obtención de los Procesos Específicos
Los procesos específicos de la dirección y gestión de proyectos se ubican dentro de

la matriz definida de los grupos de proceso generales y los grupos de materias.
DE PROYECTOS
Pág. 30
DE PROYECTOS
Pág. 31
Secuencia de los Procesos Específicos dentro del Grupo de Procesos
Generales de Inicio
Se describe en este diagrama la posible secuencia lógica de los procesos

específicos de dirección y gestión de proyectos referentes al grupo de procesos
generales de inicio relacionados con los grupos de materias.
Debe reseñarse que las interacciones mostradas pueden no ser ni mucho menos
las únicas posibles y que tampoco es absolutamente necesario, al igual que ocurre
con los procesos, que se produzcan todas las señaladas.
Figura 6. Secuencia de los Procesos Específicos dentro del Grupo de Procesos

Generales de Inicio
DE PROYECTOS
Pág. 32
Posible Secuencia Lógica de los Procesos Específicos dentro del Grupo de
Procesos Generales de Planificación

generales de planificación relacionados con los grupos de materias.
Figura 7. Posible Secuencia Lógica de los Procesos Específicos dentro del Grupo
de Procesos Generales de Planificación
DE PROYECTOS
Pág. 33
Procesos Generales de Implementación

generales de implementación relacionados con los grupos de materias.
de Procesos Generales de Implementación
DE PROYECTOS
Pág. 34
Procesos Generales de Control

generales de control relacionados con los grupos de materias.
de Procesos Generales de Control
DE PROYECTOS
Pág. 35
Procesos Generales de Cierre

generales de control relacionados con los grupos de materias.
de Procesos Generales de Cierre
DE PROYECTOS
Pág. 36
Procesos Específicos y Límites del Proyecto
En ocasiones, algunos de los procesos descritos pueden realizarse de manera

externa a los propios límites del proyecto en cuestión, si bien y como es lógico,
deberían estar sujetos a algún programa, cartera de proyectos u otros medios dentro
de la propia política de la organización.
Suposiciones de ISO 21500 respecto a los límites del proyecto

Inicio del Viene marcado cuando la organización que lo ejecuta o lo lleva a cabo, completa
Proyecto los procesos necesarios para ordenar un nuevo proyecto.
Se da por hecha cuando se han completado todas las actividades y son
Finalización del aceptados y validados todos los entregables del proyecto, incluyendo entre ellos
Proyecto toda la documentación del mismo que f uera necesario aportar.
También puede producirse por abandono prematuro del mismo.
Los procesos descritos en ISO 21500 se tratan como procesos separados, bien def inidos y que podrán
relacionarse de múltiples f ormas. También podrían suprimirse algunos de ellos e incluso aparecer otros
nuevos, dado que existen otras dif erentes f ormas posibles de gestionar proyectos, las cuales dependerán
tanto de sus propias características como de las de las organizaciones que los llevan a cabo.
3. Grupos de procesos relativos a integración y partes interesadas
➢ Relacionar los grupos de procesos relativos a integración y partes

interesadas

interpretar los procesos específicos de la dirección y gestión de proyectos que tratan
de explicar los puntos más relevantes relacionados con la gestión de las diferentes
DE PROYECTOS
Pág. 37
partes interesadas en un proyecto, así como gestionar integradamente todo su
desarrollo incluyendo los cambios que puedan ir surgiendo en el mismo.
➢ Procesos de integración en el inicio, la planificación y la

implementación
En el cruce dentro de la matriz de los procesos específicos de dirección y gestión

de proyectos entre los procesos de materia relativos a la integración y los procesos
generales de inicio, planificación e implementación o ejecución se encuentran:
■ Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. En el inicio.

■ Desarrollar los Planes de Proyecto. En la planificación.
■ Dirigir el Trabajo del Proyecto. En la implementación.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Este proceso específico, perteneciente al grupo de procesos de inicio, consiste

fundamentalmente en desarrollar un documento formal que autoriza la existencia de
un determinado proyecto o una nueva fase, identifica al director o directores del
proyecto, otorgándoles la autoridad para la asignación de los recursos
pertenecientes a la organización que se consideren necesarios y remarcando sus
responsabilidades y registra documentalmente las necesidades de negocio,
objetivos y resultados esperados.
DE PROYECTOS
Pág. 38
Elementos del proceso “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto”
Enunciado del Trabajo del Proyecto: También llamado SOW (Statement of
Work), describe los entregables (productos, servicios o resultados) que debe
proporcionar el proyecto. Lo puede f acilitar:
■ El patrocinador, en caso de proyectos internos, ante necesidades y o requisitos

de la organización.
■ El cliente, en caso proyectos externos, como parte de un contrato o licitación
Entradas (solicitudes de of erta, propuesta o inf ormación).
Principales al
Proceso Contrato: Se ref iere a los acuerdos establecidos para def inir las condiciones e
intenciones iniciales del proyecto. Pueden adquirir estos acuerdos múltiples
f ormatos, quedando más específ icamente el ref erido al contrato para el caso de
que el proyecto sea para un cliente externo.
Documentos de Fases Anteriores o Caso de Negocio: Buscan f acilitar

inf ormación con el f in de determinar la viabilidad. Sirven para la toma de
decisiones a un nivel superior al del proyecto.
Salidas
Acta de Constitución del Proyecto: Establece la relación y vincula los objetivos
Principales
estratégicos de la organización con el proyecto en sí, identif icando, obligaciones,
del Proceso
restricciones, supuestos y otros aspectos relevantes.
Desarrollar los Planes de Proyecto
El propósito de este proceso específico, dentro de la planificación, es el de registrar

documentalmente las razones por las que se está acometiendo el proyecto, qué es
lo que se va a realizar y quién será el responsable de hacerlo, de qué forma se va
a desarrollar, qué costes tendrá y de qué forma se ejecutará, controlará y cerrará el
mismo.
DE PROYECTOS
Pág. 39
Dentro de los planes de proyecto, se diferencia entre el plan del proyecto y el plan
para la gestión del proyecto. Estos pueden estar documentados separadamente o
en conjunto y deben hacer hincapié en la gestión integrada de asuntos relacionados
con el alcance, coste, recursos, partes interesadas, comunicaciones, adquisiciones,
calidad, riesgos y plazos.
Elementos del proceso “Desarrollar los Planes de Proyecto”
Acta de Constitución del Proyecto: Documento que inicia f ormalmente el

proyecto.
Planes Subsidiarios: Determinan la gestión de los aspectos propios del proyecto

en sí. Son una especie de subplanes propios de cada uno de los grupos de
materias.
Lecciones Aprendidas de Proyectos Anteriores: Basadas en experiencias en

proyectos similares previos y registradas como inf ormación histórica, archivos,
Entradas bases de conocimiento, etc.
Principales al
Proceso Caso de Negocio: Para justif icar y establecer los límites del proyecto y el análisis
de la necesidad y viabilidad del proyecto.
Razones para la creación del Caso de Negocio

■ Demanda del mercado. ■ Requisito legal.
■ Necesidad de la organización y/o social. ■ Avance tecnológico.
■ Solicitud de un cliente. ■ Impacto ecológico.
Cambios Aprobados: Actualizaciones que se hayan de incorporar provenientes

de dif erentes modif icaciones que ya hayan sido autorizadas.
DE PROYECTOS
Pág. 40
Plan del Proyecto: Todas sus partes deben estar perf ectamente integradas y ser
coherentes. Su contenido será variable en f unción de las particularidades y
complejidad del proyecto, así como se su ámbito de aplicación. Debe def inir las
salidas apropiadas del grupo de procesos de planif icación y las acciones
pertinentes para la coordinar la correcta implementación, seguimiento y cierre.
Contiene las líneas base sobre las que f undamentar el desarrollo del proyecto en
cuanto a plazos, costes, tiempos riesgos, recursos, etc.
Características, actualización y comunicación del plan del proyecto
■ Tiene la opción de ser un documento que ref erencia a los distintos subplanes o
estar perf ectamente detallado. En el primero de los casos entonces, habrá que
Salidas
describir la gestión de la integración y coordinación de dichos planes subsidiarios.
Principales
■ El plan del proyecto tiene que ser comunicado a los stakeholders y estar en
del Proceso
constante actualización.
■ En sus inicios deberá representar un plan de alto nivel que progresivamente se
irá ajustando a partir de los paquetes de trabajo más concretos que se vayan
asignando, los cuales al tiempo of recen inf ormación y conocimientos acerca de
los riesgos del proyecto para su control.
Plan de Gestión del Proyecto: Es el documento o conjunto de ellos que

describen el desarrollo, seguimiento y control del proyecto. Su aplicación puede
ser total o a través de los correspondientes planes subsidiarios, atendiendo la
gestión de aspectos tanto propios del proyecto en sí, como de la organización
que los desarrolla (responsabilidades, roles, problemas, cambios y su control,
costes, calidad, comunicaciones, seguridad y salud, medio ambiente, etc.).
DE PROYECTOS
Pág. 41
Dirigir el Trabajo del Proyecto
Este proceso específico, en la implementación, tiene como misión gestionar el

desempeño y la evolución del trabajo para obtener los productos, servicios y/o
resultados, es decir, los entregables descritos en los planes de proyecto.
Comprende la integración del trabajo para conseguir esos entregables, teniendo en
cuenta la participación del patrocinador y el equipo del proyecto. Todo ello, bajo la
gestión por parte del director del proyecto de las actividades planificadas y
considerando al mismo tiempo otros aspectos organizativos, técnicos y
administrativos.
En definitiva, el resultado de los procesos de integración definidos y ejecutados en

el plan de proyecto son sus entregables.
Elementos del proceso “Dirigir el Trabajo del Proyecto”
Entradas Planes de Proyecto: Incluyen tanto el plan del proyecto como el de gestión del
Principales al mismo.
Proceso
Cambios Aprobados: Aquellas modif icaciones que hayan sido autorizadas.
Datos de Progreso: Muestran el desempeño a través de las observaciones y

mediciones realizadas durante la ejecución de las actividades. Representan el
Salidas nivel de detalle más bajo del que se puede extraer inf ormación para otros
Principales procesos.
del Proceso
Ejemplos de datos de progreso
■ Trabajo completado.
■ Indicadores de desempeño.
DE PROYECTOS
Pág. 42
■ Fechas de comienzo y f inalización de las actividades (planif icadas y reales).
■ Costes reales.
■ Número de solicitudes de cambio.
■ Etc.
Registro de Problemas: Ref lejan las contrariedades y dif icultades suf ridas
durante la ejecución, pudiendo requerir de acciones correctivas y/o preventivas
que derivarían en solicitudes de cambio. Lecciones Aprendidas Durante la
Implementación: Recogen inf ormación relevante que se pone de manif iesto
durante la f ase de ejecución.
➢ Procesos de integración en el control y el cierre
En el cruce dentro de la matriz de los procesos específicos de dirección y gestión

de proyectos entre los procesos de materia relativos a la integración y los procesos
generales de control y cierre se encuentran:
■ Controlar el Trabajo del Proyecto. Dentro del seguimiento y control.

■ Controlar los Cambios. Igualmente, dentro del seguimiento y control.
■ Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto. En el cierre.
■ Recopilar las Lecciones Aprendidas. También en el cierre.
Controlar el Trabajo del Proyecto
Este proceso específico en el control, tiene como objetivo el conseguir de una forma
integrada y supervisada completar las actividades del proyecto según las directrices
establecidas en los planes de proyecto. Dicho control del trabajo debe aplicarse de
forma continua y realizarse durante el ciclo de vida del proyecto, lo que facilitará a
las partes interesadas una actualizada y precisa descripción del desempeño.
DE PROYECTOS
Pág. 43
Inclusiones
■ Medición del desempeño.

■ Evaluación de las mediciones y tendencias que pueden afectar a la mejora de los
procesos.
■ Activación de los cambios en los procesos buscando una mejora del rendimiento.
Elementos del proceso “Controlar el Trabajo del Proyecto”
Planes de Proyecto: Constituyen la base para el control del proyecto.
Datos de Progreso: Con especial énf asis, a los tiempos y plazos estimados y
reales y a los costes estimados o presupuestados y reales.
Medidas de Control de Calidad: Con el f in de asegurar el cumplimiento de los

Entradas
requerimientos y requisitos relacionados con la calidad de los entregables y los
Principales al
procesos.
Proceso
Registro de Riesgos: Para aquellos riesgos nuevos que se vayan identif icando
durante la f ase de ejecución o la variación en la intensidad de los def inidos en la
planif icación.
Registro de Problemas: Donde queden ref lejados los distintos incidentes que
puedan surgir durante la implementación.
Salidas Solicitudes de Cambio: Documentos emitidos con el f in de ajustar el alcance y

Principales avance de los requisitos del proyecto respecto a los planif icados en las líneas
del Proceso base, especialmente en lo concerniente a plazos, costes y calidad. Pueden
incluso contener documentación e inf ormación relativa a nuevos requerimientos.
DE PROYECTOS
Pág. 44
Además, los cambios propuestos pueden impactar en los planes de proyecto o
los entregables del mismo.
Informes de Progreso: Proporcionan inf ormación sobre el desempeño y avance

del trabajo, el cual se recopila en documentos, según distintos soportes, del
proyecto. Estos servirán de ayuda para tomar decisiones, realizar acciones y
generar conocimiento.
Ejemplos de informes de progreso
■ Memorandos.
■ Notas inf ormativas.
■ Inf ormes de estado.
■ Justif icaciones, actualizaciones y recomendaciones.
■ Etc.
Informes de Finalización del Proyecto: Recogen la inf ormación f ormal que

testif icará la f inalización del proyecto mediante la aceptación de los entregables.
Controlar los Cambios
Este proceso específico, también englobado dentro del seguimiento y control,

pretende mantener y ordenar todas las modificaciones surgidas en el desarrollo del
proyecto y en sus entregables. También tiene que formalizar la aceptación o
rechazo de los cambios previa a su posterior implementación.
Los cambios deben ser evaluados en términos de beneficios, alcance, costes,

recursos, tiempo, calidad y riesgo con el fin de obtener su aprobación, paso anterior
a la implementación.
DE PROYECTOS
Pág. 45
Elementos del proceso “Controlar los Cambios”
Planes de Proyecto: Para alimentar al proceso con las líneas base que entran
Entradas en juego a la hora de la gestión de las modif icaciones.
Principales al
Proceso Solicitudes de Cambio: Pueden ser modif icadas y canceladas tras la
correspondiente evaluación del impacto de los cambios previa a su implantación
def initiva.
Cambios Aprobados: Deberán ser comunicados a todos los stakeholders

relevantes. Ser llevados a cabo y actualizar los documentos del proyecto
Salidas
necesarios para su ref lejo.
Principales
del Proceso
Registro de Cambios: Documento donde se pongan de manif iesto a lo largo de
todo el proyecto las solicitudes de cambios con sus evaluaciones
correspondientes, y los motivos para su aprobación o rechazo.
Ejemplo de un Posible Diagrama de Flujo para Representar un Control

Integrado de Cambios
Podría iniciarse en una solicitud de cambio, con determinadas opciones de

procedencia, para incluir posteriormente: Una etapa de evaluación de la solicitud,
otra de aprobación o rechazo y una fase de acciones a tomar que garanticen en su
caso: el registro, la comunicación del cambio, las actualizaciones documentales,
etc.
DE PROYECTOS
Pág. 46
Figura 11. Ejemplo de un Posible Diagrama de Flujo para Representar un Control
Integrado de Cambios
DE PROYECTOS
Pág. 47
Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto
Se describe aquí el proceso específico de dirección y gestión de proyectos, que, en

el cierre, tiene por finalidad confirmar la finalización completa de todas las
actividades, bien del proyecto total o de una fase determinada del mismo.
Aspectos a considerar
■ La verificación del fin de todos los procesos y actividades del proyecto permite
asegurar la obtención, aprobación y aceptación de todos los entregables del mismo
o de la fase tratada.
■ Resulta necesaria la recopilación y archivado de los diferentes documentos del
proyecto generados, en consonancia con las normativas vigentes y requerimientos
de la organización.
■ Tras la finalización se liberan, en relación al proyecto o fase en cuestión, todos los
recursos y personal implicados.
Salvo razones especiales, la terminación o finalización del proyecto y su completitud

deben incluir las actividades de cierre del mismo. Una excepción es que el proyecto
sea terminado antes de completarse, bien porque el cliente no requiera algún
entregable, bien porque resulta imposible y obvio que no se puedan alcanzar todos
o algunos de sus objetivos.
Elementos del proceso “Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto”

Entradas
Principales al Informes de Progreso: Servirán como input del proceso de cierre f inal.
Proceso
DE PROYECTOS
Pág. 48
Documentación del Contrato: Conjunto de inf ormaciones que servirán de apoyo
en la revisión de las cláusulas especif icadas en el contrato y de su correcto
cumplimiento.
Informes de Finalización del Proyecto: Recogen la inf ormación f ormal añadida

para la f inalización del proyecto mediante la aceptación de los entregables.
Adquisiciones Completadas: Pretenden establecer el registro de todas aquellos

productos, servicios o resultados obtenidos o transf eridos con la realización del
proyecto.
Salidas
Principales Informe de Cierre Definitivo de Fase o Proyecto: Documento f inal que certif ica
del Proceso la conclusión de la f ase o proyecto abordado.
Recursos Liberados: Inf ormación que pretende actualizar aquellos recursos que
la organización tenía involucrados con la ejecución del proyecto o f ase y que a su
conclusión quedan nuevamente en situación de disponibilidad.
Recopilar las Lecciones Aprendidas
Proceso específico de dirección y gestión de proyectos, que, en el cierre, y tras la

evaluación recoge y recopila las experiencias y conocimientos vividos a lo largo del
proyecto con el fin de beneficiar proyectos presentes similares o futuros.
Dichas experiencias deben ser aprendidas, difundidas archivadas y formalizadas a

lo largo del proyecto. Pueden ser salidas de cada proceso de dirección y gestión del
proyecto y traer como resultado actualizaciones de los planes de proyecto.
DE PROYECTOS
Pág. 49
Elementos del proceso “Recopilar las Lecciones Aprendidas”
Planes de Proyecto: Se tendrán en consideración para extraer de los mismos

aquellas inf ormaciones valiosas que puedan ser aplicables para el f uturo.
Informes de Progreso: En los mismos pueden aparecer conocimientos útiles
que ayuden a mejorar procesos similares que puedan presentarse.
Entradas Cambios Aprobados: También pueden servir como f uente de saber para prever
Principales al como implementar modif icaciones similares que puedan darse.
Proceso Lecciones aprendidas: Identif icadas a lo largo del proyecto por el equipo y las
partes interesadas y que tratan sobre aspectos tanto técnicos como de gestión.
Registro de Problemas: Of rece inf ormación valiosísima de las situaciones más
conf lictivas surgidas, orientando para la resolución de las f uturas.
Registro de Riesgos: Especialmente valioso para saber cómo identif icar y
evaluar los riesgos que puedan surgir y presentarse en próximos proyectos.
Salidas
Documento de Lecciones Aprendidas: En el que se deben recoger todos los
Principales
aspectos relevantes conocidos a lo largo del desarrollo del proyecto en todo su
del Proceso
ciclo de vida.
➢ Procesos de las partes interesadas en el inicio y la implementación
Los procesos específicos de dirección y gestión de proyectos relativos a los asuntos

relacionados con los stakeholders y los procesos generales de inicio e
implementación son:
■ Identificar las Partes Interesadas. En el inicio.

■ Gestionar las Partes Interesadas. Desarrollado dentro de la implementación.
DE PROYECTOS
Pág. 50
Identificar las Partes Interesadas
La finalidad de este proceso específico es definir y determin ar las organizaciones,

grupos e individuos que identifican a todas las partes interesadas que son afectadas
y/o afectan al proyecto.
Ciertos stakeholders están involucrados activamente durante todo el ciclo de vida

del proyecto. Sin embargo, otros pueden solo hacerlo en determinadas etapas y
momentos del mismo.
Las partes interesadas pueden ser internas o externas al proyecto, a la organización

que lo lleva a cabo y tener distintos niveles de autoridad.
Elementos del proceso “Identificar las Partes Interesadas”
Acta de Constitución del Proyecto: Puede suministrar inf ormación sobre las
partes interesadas relacionadas con el proyecto, af ectadas por su resultado o
ejecución. Ejemplos son: el patrocinador o patrocinadores, los clientes, miembros
del equipo, grupos y departamentos que participan en el proyecto, así como otras
personas u organizaciones af ectadas por el mismo.
Entradas
Organigrama del Proyecto: Servirá para conocer en prof undidad la composición
Principales al
y estructura de cómo se organizará el proyecto en todas sus f ases.
Proceso
A la hora de entender la organización del proyecto en sí, se deben tener en
consideración aspectos relativos a la organización que lo pondrá en marcha y que
pueden resultar comunes a otros proyecto s, pueden ser conocidos como factores
ambientales y activos de los procesos propios de la organización.
DE PROYECTOS
Pág. 51
Registro de Partes Interesadas: Documento que tiene la f inalidad de que quede
perf ectamente documentada y registrada la inf ormación relevante acerca de l a
implicación e intereses de las citadas partes interesadas.
Salidas Detalles relacionados con las partes interesadas identificadas

Principales ■ Inf ormación de identif icación, tal como: Nombre, puesto en la organización,
del Proceso ubicación, rol en el proyecto, …
■ Inf ormación de evaluación, en la que se tendrán en consideración aspectos
como: Requisitos principales, expectativas principales, inf luencia potencial en el
proyecto, etapa o f ase con el mayor interés, etc.
■ Clasif icación de los interesados. Dividiendo así entre internos y externos,
neutrales, reticentes, partidarios, detractores, etc.
Gestionar las Partes Interesadas
Este proceso específico busca atender y comprender las expectativas y

necesidades de los diferentes stakeholders, incluyendo actividades para la
identificación de sus preocupaciones y la resolución de problemas.
Es importante realizar un análisis detallado de las partes interesadas que permita

conocer con la mayor exactitud posible su impacto en el proyecto, para intentar
establecer prioridades en su gestión y sacar así el máximo provecho de su
contribución al mismo.
Aspectos Importantes a Considerar
■ A la hora de establecer negociaciones con los distintos grupos que componen las
partes interesadas, el tacto y la diplomacia son esenciales para conseguir sumar
adeptos a los fines del proyecto.
DE PROYECTOS
Pág. 52
■ Puede ser necesario en ocasiones elevar a niveles superiores de autoridad, bien
dentro de la propia organización o proyecto o bien incluso con la ayuda de
organizaciones, grupos o individuos externos, determinados conflictos que puedan
surgir y que el director o directores del proyecto no son capaces de resolver.
Elementos del proceso “Gestionar las Partes Interesadas”
Registro de Partes Interesadas: Proporciona la inf ormación necesaria para

gestionar las maneras adecuadas de involucrar a todos los interesados en el
Entradas proyecto con el f in de buscar su éxito.
Principales al
Proceso Planes de Proyecto: Con especial interés en el plan de gestión de las partes
interesadas, el cual proporcionará una guía de actuación y determinará el nivel
de interacciones y comunicaciones necesario para involucrar a los stakeholders,
durante las dif erentes etapas del proyecto.
Salidas Solicitudes de Cambio: La gestión de la participación de los interesados puede

Principales generar solicitudes de cambio al proyecto o a alguno de sus entregables. También
del Proceso puede incluir acciones correctivas o preventivas aplicables al propio proyecto o a
la interacción con los interesados af ectados, según corresponda.
DE PROYECTOS
Pág. 53

Unidad 1 Contenidos de La Norma Iso 21500 Interacciones

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Tabla de Contenido

1. Contenidos de la norma ISO 21500................................................................................ 2

➢ Introducir y estructurar los contenidos de la norma ISO 21500

Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de

➢ Aspectos fundamentales de la dirección y gestión de proyectos

El concepto de Project Management tiene diferentes traducciones, y por tanto puede

Grupos fundamentales a los que se dirige ISO 21500

Un proyecto es una combinación y conjunto único de procesos, el cual consiste en

El éxito del proyecto requiere la provisión de entregables conforme a requerimientos

Aspectos que pueden diferenciar unos proyectos de otros

Dirección y Gestión de Proyecto, Contexto y Relación con su Entorno

La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de determinadas técnicas,

La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos seleccionados y que

Se señalan seguidamente una serie de definiciones importantes que es preciso

Se conoce de este modo a un componente de trabajo que se identif ica dentro

➢ La estrategia de la organización, los proyectos y su entorno

Figura 2. Ejemplo creación de valor

Los beneficios serán un nuevo input para la estrategia organizativa, cerrándose de

Criterios del proceso de evaluación

■ Factores externos a la organización: geográficos, socioeconómicos, legislativos,

■ Factores internos a la organización: tecnología, estrategia, disponibilidad de

Factores Externos a la Organización

Factores Internos a la Organización

El proyecto existe habitualmente dentro de una organización que realiza y abarca

Actividades anteriores y posteriores al proyecto

■ Desarrollo de casos de negocio.

Figura 3. Relación entre proyectos, programas y carteras

Una cartera de proyectos permite conseguir, mediante su gestión ef iciente, el

El Gobierno del Proyecto

Representa el marco y la forma en la que la organización es controlada y dirigida.

La responsabilidad de mantener un adecuado gobierno del proyecto suele recaer

Aspectos incluidos en el gobierno del proyecto

■ Definición de la estructura de gestión.

➢ Proyectos y operaciones, partes interesadas y sus competencias

La dirección de proyectos se sitúa dentro del entorno general de referencia relativo

Diferencias entre operaciones y proyectos

Los stakeholders deben gestionarse a través de los procesos de dirección y gestión

Pueden también tener sus representantes, e interf ieren en el proyecto mediante la

Las Competencias del Personal del Proyecto

El desarrollo de competencias de los miembros del proyecto en los principios y

Cada equipo de proyecto requiere estar formado por personas competentes y

Todas aquellas diferencias entre los niveles de competencias disponibles y los

Tipos de competencias clasificadas y no limitadas

➢ Ciclo de vida y restricciones de los proyectos y su relación con los

Los proyectos se organizan según sus necesidades de gobierno y control, por lo

Normalmente las restricciones son interdependientes y de diferentes tipos. Es por

Figura 4. Ejemplos de Restricciones

Relaciones Procesos–Conceptos de Dirección y Gestión de Proyectos

La metodología para desarrollar una correcta y eficaz dirección y gestión de

Clasificación de los procesos principales utilizados en los proyectos

2. Interacciones entre los grupos de procesos y materia

➢ Describir las interacciones entre los grupos de procesos y materias

Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de

Los grupos de procesos generales son necesarios en todo proyecto y aplicables a

Tienen dependencias bien definidas y en su ejecución tienen un elevado grado de

Clasificación de los 5 grupos de procesos generales

Relaciones e interacciones entre los grupos de procesos generales

Figura 5. Relaciones e interacciones entre los grupos de procesos generales

■ La dirección y gestión del proyecto comienza con el grupo de procesos de inicio y

Información Relevante y Entradas y Salidas Representativas en los Grupos de

Dentro de las interacciones producidas entre los grupos de proceso generales y

El grupo de procesos general de seguimiento y control presenta la característica