PERSONAL

COMPROMETIDO VS
PERSONAL SATISFECHO
o como correlacionar los datos “duros” del
negocio con los datos “suaves” del capital
humano
Jesús Lechuga A.

2020

NOTA TÉCNICA ELABORADA POR JESÚS LECHUGA A. PARA SERVIR DE BASE DE DISCUSIÓN Y NO
COMO ILUSTRACIÓN, ADECUADA O INADECUADA, DE UNA SITUACIÓN DETERMINADA
INTRODUCCIÓN.

Estoy seguro de que muchos de los que leen esta nota técnica han laborado en alguna organización
donde, al aplicarse y obtenerse los resultados de una encuesta de clima laboral, encuentran que el
personal dice estar altamente satisfecho con su trabajo, con sus jefes y compañeros y en fin, con la
empresa en general. Y sin embargo, los resultados operativos, comerciales y financieros de la empresa
son pobres y eventualmente, paupérrimos.

También estoy seguro que, al ver esos resultados que indican un clima laboral más que positivo, se han
preguntado: “¿cómo es posible que el personal diga estar más que satisfecho y eso no se demuestre en
los resultados de la empresa?; ¿qué hace falta para que esa satisfacción (dato “suave”) se traduzca en
resultados tangibles del negocio (dato “duro”); ¿existirá alguna correlación entre esos datos “suaves” y
esos datos “duros” que, al final, son los que realmente cuentan ante los accionistas?.

Pues les tengo noticias: esos cuestionamientos no son nuevos sino que han sido planteados más de una
vez desde hace mucho tiempo y ya desde el siglo pasado (¡ah, que viejo se oye eso!), hubo autores que
planteaban que un personal satisfecho no eran, necesariamente, garantía de unos buenos resultados
del negocio.

ACTITUDES Y CLIMA LABORAL.

Si yo lo tengo es carácter firme. Si otro lo tiene es terquedad.

Si yo las tengo son convicciones. Si otro las tiene son prejuicios.
Si yo la tengo es dignidad. Si otro la tiene es soberbia.
Yo soy un buen bebedor. El otro es un alcohólico.
Yo soy un gourmet. El otro es un tragón.
Yo soy un bon vivant. El otro es un...flojón.
Yo soy un conversador. El otro es un hablador.
Yo tengo fe. El otro es un fanático.
Yo tuve un inexplicable momento de distracción. El otro es un perpetuo estúpido.

Esta composición, salida del ingenio de Armando Fuentes Aguirre 1, constituye un buen ejemplo de lo que
son las actitudes y sobre todo como pueden llegar a influir sobre nuestra forma de pensar y de interactuar
con los demás.

Desde un punto de vista psicológico una actitud es una tendencia mental y representa una predisposición
a formar ciertas opiniones acerca de algún hecho. En cierto sentido una actitud funciona como un filtro
por el cual rechazamos o hacemos pasar nuestras percepciones de la realidad para, una vez procesadas,
se conviertan en opiniones y juicios.

Las opiniones y los juicios expresados son interpretaciones de lo que un observador percibe; esto implica
que están influidos en parte por lo que ha ocurrido en realidad -los hechos- y en parte por la actitud del
observador. Es importante hacer notar que las opiniones o los juicios no conducen a las actitudes, sino

1
Columna “Mirador” de Armando Fuentes Aguirre publicada en el periódico “Reforma” el 29/XI/97. México,
D.F.

http://jesuslechuga.com/ Página 2
que las actitudes son las que disparan nuestras opiniones o juicios. Dicho en forma más simple: una
opinión o un juicio representan una interpretación de los hechos, pero la naturaleza de esta interpretación
depende de la actitud del observador. Cuando se le pregunta a una persona por qué sostiene una opinión
o un juicio en particular no contesta “es por mi actitud”, sino que da una justificación. Señalemos pues,
que la opinión o el juicio causan la justificación y que la justificación no siempre describe nuestra actitud.

Lo anterior explica el por qué muchas veces reaccionamos más en función de lo que pensamos que en
función de lo que realmente pasa. Es nuestra actitud la que nos empuja a elaborar un juicio previo
(prejuicio) y con base en el construimos nuestra respuesta conductual. Es por eso, también, que podemos
llegar a sostener opiniones tan contradictorias como las que se vierten en el ejemplo que encabeza la
presente nota. La sabiduría popular ha encerrado estos conceptos en dichos tales como: la belleza se
encuentra en el ojo del espectador o lo que en el rico es alegría, en el pobre es borrachera.

Ahora, el clima laboral de una organización es el conjunto de percepciones compartidas, maneras de

pensar comunes y actitudes compartidas de los trabajadores de una empresa respecto a las prácticas,
procedimientos y en general, las conductas que deben de caracterizar el ambiente de la empresa.

De ahí la importancia de “tomarle el pulso a la empresa” mediante algunas técnicas y herramientas

diseñadas exprofeso.

Personal satisfecho vs personal comprometido.

Sin embargo, al investigar más a fondo esto, los especialistas en este tema encontraron una diferencia
muy importante: una cosa es el personal meramente satisfecho y otra, muy diferente, es el personal
comprometido. ¿Por qué? Porque los factores que impactan el que un personal se sienta y diga
satisfecho son diferentes de los factores que impactan al personal que, independientemente de su
satisfacción, se siente comprometido a tal grado que “se parte la cara” porque salgan adelante los
resultados que la empresa busca.

Recuerdo que, hace muchas lunas, laboré en un grupo industrial situado en Monterrey, al noreste de la
república mexicana; era joven e ingenuo (en mi tierra se le dice de otra manera) y al verme ostentar un
puesto gerencial, auto de la empresa, un muy buen sueldo y altas prestaciones, creí que “ya la había hecho
en la vida”… ¡Oh, aquellos tiempos de inocencia; bendita ignorancia!.

Después de dos años de laborar en ese grupo industrial, uno de mis compañeros gerentes llegó un lunes
y nos comunicó que iba a renunciar… y así lo hizo. Cuando todos lo interrogamos acuciosamente del
porqué había hecho tal tontería, (pues estaba muy bien pagado y además, era uno de los mejor evaluados
en su desempeño y por lo tanto, el de mejor futuro….según nosotros), nos contestó serenamente: “En
efecto, me siento satisfecho de mis condiciones laborales, pero no siento compromiso ni respeto por una
empresa que me hace elaborar proyectos que después se quedan en el cajón y donde siempre que hemos
iniciado lo que se presupone será ‘un gran cambio’, a-la-hora-de-la-hora queda en mucho ruido y pocas
nueces”. Esa respuesta me marcó.

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Un estudio 2 realizado por la empresa de consultoría Towers Perrin le puso números a lo que relato ut
supra (arriba) al investigar, en una empresa de telecomunicaciones, cuáles eran los factores que impactan
para que un personal se
diga satisfecho y cuáles
otros son los que impactan
para que una persona se
sienta comprometida con
los resultados que busca la
organización.

Encontraron que hay

factores específicos,
relativos a la experiencia
que perciba el trabajador,
que influyen a corto plazo
en su satisfacción y que hay
factores generales,
relativos al funcionamiento
de la organización, que
influyen en el grado de
compromiso del
trabajador.

En este caso
específico,
encontraron que los
factores que
influían en que el
trabajador
percibiera una
buena o mala
experiencia en su
lugar de trabajo (y
por ende, se sintiera
o no satisfecho),
eran estilo de
mando, trabajo en
equipo,
facultamiento
(empowerment),
reconocimiento a
los logros y

2
http://www.keepem.com/doc_files/Towers_Perrin_Talent_2003(TheFinal).pdf

http://jesuslechuga.com/ Página 4
seguridad e higiene en el ambiente de trabajo.

En cambio, encontraron que los factores, relativos al funcionamiento de la organización, influían en el

grado de compromiso que sintiera el trabajador hacia la empresa; dichos factores fueron, en este caso:
liderazgo de los altos mandos de la empresa, prácticas aplicadas para gestionar el capital humano de la
empresa, estructura de sueldos y prestaciones, sistemas de incentivos, comunicación institucional y
oportunidades de desarrollo a futuro.

Al medir estadísticamente las correlaciones entre estos factores se encontró que los primeros factores
tenían un índice de correlación significativamente mayor con lo que producía la satisfacción que con lo
que disparaba el compromiso del trabajador. Y viceversa, encontraron que los factores nombrados en el
segundo grupo estaban más altamente correlacionados con lo que influía en que el trabajador se sentía
comprometido más que en su satisfacción, tal y como se ilustra en la segunda figura.

Para una mejor comprensión de conceptos, para identificar a un personal comprometido deben de
buscarse respuesta a los siguientes cuestionamientos:

http://jesuslechuga.com/ Página 5
Al hacer estos análisis los expertos encontraron algo sumamente interesante, tanto en lo que respecta a
los trabajadores como a las empresas.

Las encuestas de clima laboral, por si solas, nos hablan del “decir” de los trabajadores, pero su conducta
nos habla de su “hacer”; por lo mismo, además de aplicar encuestas debemos de “rastrear” el
comportamiento de nuestra gente a través del tiempo. Igualmente, las empresas “dicen” una cosa pero
“hacen” otra; por lo mismo debemos de investigar cuáles son los factores que, a través de su historia, ha
preponderado la empresa para incrementar sueldo y promover a su personal.

Así mismo, encontraron que todo programa de cambio de actitudes debe de estar basado en acciones
que impacten la experiencia y vivencia del trabajador; por lo mismo, debe de basarse en el ejemplo y no
en el discurso, debe basarse en el hacer y no en el decir.

Esto es clave cuando hablamos de cambiar la cultura de la organización y si no, vean cuanto fracaso hay
en este renglón a la hora que fundamentamos “el cambio” en el puro discurso, en el puro decir y no en el
actuar. Y así, por ejemplo, por un lado los directores piden austeridad y sobriedad en el uso de los recursos
y por otro lado, se autorizan autos de último modelo….para todo el cuerpo directivo…. ¡mecachis!

El modelo 3 que presenta Towers Perrin sobre el personal comprometido (people engagement) es el
siguiente:

3
http://www.keepem.com/doc_files/Towers_Perrin_Talent_2003%28TheFinal%29.pdf

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El componente cognitivo o “Pensar” se relaciona con la evaluación lógica que hace el trabajador de los
valores y objetivos clave de la empresa. El componente emocional o “Sentir” se relaciona con que tanto
sentido de pertenencia y orgullo por la empresa siente el trabajador y, finalmente, la dimensión
conductual o “Actuar” captura el grado de retención y voluntad o ganas de hacer las cosas del trabajador
para ir adelante en esa “distancia extra”
que la empresa necesita para lograr los
resultados que desea. El compromiso en si
mismo es, en realidad, una medida de la
combinación de estos tres componentes.

Herramientas de análisis.

A estas alturas se comprenderá que para

lograr un compromiso de nuestro personal
no basta con preguntarle meramente si se
siente o no satisfecho en su trabajo, sino
que hay que complementar esas encuestas
de clima laboral con otras herramientas que
nos den un panorama sistémico de la
organización y todos sus componentes.

A continuación presentamos dos de ellas.

Análisis del mercado laboral interno (MLI 4).

Una herramienta que a mi me ha probado ser muy útil es el análisis de nuestro mercado laboral interno
(MLI) desarrollada por otro despacho de
consultoría en capital humano: Mercer
Human Resources Consulting .

El análisis MLI asume que la verdadera

historia del capital humano de una
empresa está capturada, no en los
programas y documentos, sino en la
experiencia actual de los trabajadores.
Mediante los sistemas de información
de RRHH, mapea los movimientos de los
empleados al ingresar a la empresa,
durante su vida laboral en ella y al salir
de la compañía y analiza las
capacidades, conductas y actitudes que
son más valoradas y promovidas en y
por la organización.

4
http://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/Forecast-brochureILM.pdf

http://jesuslechuga.com/ Página 7
¿Algunas preguntas que
responde este modelo son:
• ¿Cuáles son las capacidades,
conductas y actitudes de las
personas que ingresan a la
empresa, que son
promovidas y/o que
permanecen en la empresa?
• ¿Cómo están distribuídas las
recompensas en la
organización?
• ¿Cuáles son las capacidades,
conductas y actitudes que
son más valoradas y
promovidas en y por la
organización?
• ¿Cómo está desarrollado el
talento humano en la
organización?

Este nivel de detalle provee información extremadamente útil cuando se buscan denominadores
comunes en las prácticas laborales y en delegación de autoridad en la organización.

Modelo de impacto en
el negocio (MIN) 5. Este
modelo estadístico
correlaciona las
prácticas laborales de
capital humano (vgr.:
capacitación, diseño de
estructura
organizacional,
sistemas de sueldos,
incentivos y beneficios,
rotación, asesoría
interna, reclutamiento
y selección etc.)
directamente con los
indicadores de
desempeño
organizacional (ventas
netas, utilidades, índice

5
http://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/Forecast-brochureBIM.pdf

http://jesuslechuga.com/ Página 8
de calidad de servicio, índice de retención de clientes, costos, etc.).

El MIN puede, por ejemplo, predecir la mejor rentabilidad entre una inversión determinada en
programas de capacitación y desarrollo versus una inversión similar pero en un programa de
recompensas y reconocimientos. Esto permite no solo conocer la efectividad de las prácticas de CH,
sino también redireccionar dichas prácticas para impactar los resultados que la empresa busca.

El MIN se obtiene mediante el uso de información de RRHH, datos de sueldos, incentivos y beneficios,
resultados operativos y comerciales y datos financieros para realizar análisis causales entre las acciones
de los trabajadores y los resultados de la empresa.

Algunas preguntas que

este modelo responde:
• ¿Cuál es el nivel
óptimo de rotación
en nuestra
organización?
• ¿De qué manera los
trabajadores
eventuales y de
tiempo parcial
impactan en nuestra
productividad?
• ¿El programa de
desarrollo de líderes
incrementa el
desempeño del
negocio?
• ¿Qué tanto nuestros
programas de
compensaciones y
beneficios
incrementan la rentabilidad y participación del mercado de la empresa?
• ¿El programa de incentivos produce los efectos deseados?
• ¿La productividad se incrementa en el personal de alta antigüedad en la empresa?
• ¿Cuál es el impacto de la capacitación en la retención de clientes?
• ¿La rotación de personal afecta a las utilidades de la empresa?
• ¿Son los tramos de control de los supervisores los óptimos?

Al cruzar información proveniente de:

• análisis de encuesta de clima laboral;
• análisis de mercado laboral interno (MLI);
• análisis del modelo de impacto del negocio (MIN);
• datos financieros y de operaciones de la empresa;

http://jesuslechuga.com/ Página 9
las organizaciones pueden correlacionar prácticas y atributos específicos de sus trabajadores con los
actuales resultados del negocio.

Ejemplo.

Supongamos que nuestra

empresa enfrenta un
problema serio en el área
Comercial: alta rotación de
vendedores, bajos niveles de
ventas y de margen de
utilidad, alto nivel de costo
de ventas.

Aplicamos una encuesta de

actitudes o clima laboral y
mediante un análisis causal y
de factores identificamos
que los factores
estadísticamente
correlacionados a la rotación
del personal y los resultados
de ventas son: actitud hacia
el sistema de recompensas, actitud hacia la empresa como tal.
Con base en esto rediseñamos nuestro actual sistema de incentivos ligándolo a productividad, bajo la
presunción de que eso mejorará la actitud general de los vendedores. El resultado de esto es que la
rotación baja y con eso logramos un ahorro en costos, al menos por un tiempo, pero los resultados de
ventas, margen de utilidad y retención de clientes no se incrementan.

Entonces aplicamos un análisis del mercado laboral interno (MLI) y encontramos que,
independientemente de un buen sistema de incentivos, lo que impacta al vendedor es contar con
oportunidades atractivas de desarrollo y promoción. Con base en estos datos, aplicamos un modelo de
impacto en el negocio (MIN) correlacionando ambos factores con indicadores de negocio tales como
ventas, margen de utilidad y atracción y retención de clientes y calculando el ROI de ambas alternativas.

Al hacer estos análisis encontramos que, en efecto, un buen plan de incentivos puede retener a la gente
pero no genera valor agregado en ventas y utilidades. En cambio, si los trabajadores perciben atractivas
oportunidades de desarrollo y promoción en la empresa, se comprometen más con los resultados que
busca la empresa agregando valor en ventas, margen de utilidad y atracción y retención de clientes.

¿Y aun así, hemos considerado todo lo que hay que considerar?

El análisis MLI y MIN nos indican los factores críticos que hay que tomar en cuenta para lograr un
compromiso en la gente pero, ¿la empresa, en realidad, suministra todos los medios y facilita los procesos
para impulsar dichos factores críticos?

http://jesuslechuga.com/ Página 10
Cruzamos la información de nuestra encuesta con los resultados de ventas, utilidades y clientes y
encontramos, por un lado, que el personal demuestra insatisfacción ante el estilo de mando de sus jefes
y por el otro, que a los jefes de ventas los medimos por volumen de ventas y rapidez de respuesta al
cliente por lo que impiden que el personal de ventas asista a los programas de desarrollo y capacitación
porque eso les quita tiempo de trabajo. Es así como obtenemos información, no solo de las percepciones
y opiniones del personal, sino también de sus conductas traducidas a resultados de negocio.

Sin estos análisis probablemente nos hubiéramos quedado en el mero re-diseño de un sistema de
incentivos y en la implementación de programas de capacitación para vendedores......pero no
hubiéramos impactado los resultados del negocio.

Referencias y bibliografía.

• Harter, James K . Schmidt, Frank L. Hayes, Theodore L. Business-Unit-Level Relationship Between

Employees Satisfaction, Employee Engagement and Business Outcomes. A Meta-Analysis.
Journal of Applied Psychology. Aril 2002 Vol. 87, No. 2, 268-279.
• Internal Labor Market Analysis: Mercer, Human Resources Consulting. Recuperado abril 2015 y
revisado en octubre 2019.
http://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/Forecast-
brochureILM.pdf
• Mercer’s Internal Labor Market (ILM) Mapping Tool. Mercer, Human Resources Consulting.
Recuperado en abril 2015 y revisado en octubre 2019. https://www.mercer.com/about-
mercer/lines-of-business/talent/internal-labor-market-analysis.html
• Business Impact Modeling: Mercer, Human Resources Consulting. Recuperado en abril 2015 y
revisado en octubre 2019.
http://www.se.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/Forecast-
brochureBIM.pdf
• Understanding What Drives Employee Engagement. The 2003 Towers Perrin Talent Report.
Recuperado en abril 2015 y revisado en octubre 2019.
http://www.keepem.com/doc_files/Towers_Perrin_Talent_2003%28TheFinal%29.pdf

http://jesuslechuga.com/ Página 11