Gestión Estratégica:

Análisis del Entorno Interno

Marcela Parada-Contzen, Ph.D.

Departamento de Ingenierı́a Industrial

Facultad de Ingenierı́a
Universidad de Concepción, Chile

Primer Semestre 2023

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 Análisis interno de la empresa

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Análisis interno de la empresa

Analizar los componentes internos de la empresa tales como:

Tangibles e intangibles.
Recursos.
Activos.
Procesos.

El análisis interno buscar identificar las fortalezas y debilidades de la

empresa.
Fortalezas: permiten a la empresa aumentar su exito y viabilidad.
Debilidades: pueden tener consecuencias menores (e.g., disminuir
la velocidad del flujo de información) o consecuencias mayores (e.g.,
pérdidas de ingreso).

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Herramientas a utilizar:
Ventaja competitiva y cadena de valor (Porter)
VRIO

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Ventaja competitiva según Porter

Definición
Ventaja competitiva:
Michael Porter (1985) define ventaja competitiva como el
desempeño de las actividades estratégicas de una organización en
mejor forma que los competidores.

Lo que diferencia a una empresa de otra es el conjunto de

actividades que lleva a cabo y cuáles son las actividades
desempeñadas de la empresa de mejor forma que sus competidores.

Estas actividades conforman la cadena de valor: orden lógico

del conjunto de actividades que realiza una empresa.

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Cadena de Valor

Definición
Cadena de valor:
Desagrega a la empresa en sus actividades interrelacionadas, relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y fuentes de
diferenciación.

Actividades primarias: actividades, procesos u operaciones que

intervienen directamente en el proceso de construcción de valor de
la empresa.

Actividades de apoyo: actividades que sostienen y permiten que

el desarrollo de las actividades primarias se realicen de manera
adecuada.

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Cadena de valor genérica de Michael Porter

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 Logı́stica Actividades asociadas al ingreso y disposición de in-
interna sumos y materias primas
Operaciones Actividades asociadas a la transformación de insumo
en productos.
Logı́stica Actividades de traslado, acopio, almacenaje, despa-
externa cho, inventario, pedidos, entrega.
Marketing Actividades asociadas al proceso de comercialización
(producto, promoción, precio, plaza).
Servicios Actividades asociadas con el manejo de relaciones con
postventa el cliente en la postventa.
Infraestructura Actividades que soportan aspectos administrativos:
administración general, planificación, finanzas, con-
tabilidad, aspectos legales.
Recursos hu- Actividades relacionadas con la búsqueda, contrat-
manos ación, entrenamiento, formación y desarrollo de com-
pensaciones.
Tecnologı́a Desarrollo de conocimiento, procesos, sistemas y
cualquier actividad relacionada con la mejora e inno-
vación de productos y servicios de la empresa.
Abastecimiento Actividades relacionadas con la adquisición de in-
sumos y recursos.
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 Ejemplo de análisis de cadena de valor: Netflix

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 Actividades primarias de Netflix

Logı́stica La logı́stica interna define sus operaciones. En el caso

interna de Netflix son alianzas/contratos con empresas de
producción (e.g., Warner Bros). Con alianzas fuertes,
Netflix puede lograr ventaja competitiva. Además,
hay producciones propias que tiene menor costo que
adquirirarlas y no tiene restricciones de copywrite ni
de estreno.
Operaciones El centro de la operación es una plataforma y su ad-
ministración. Usa tecnologı́a de nube, permite conec-
tar varios dispositivos, tiene sistemas de búsqueda y
organización diferenciados.
Logı́stica Define el proceso de entregar el producto a los clinetes.
externa En Netflix, la logı́stica externa incluye aplicaciones y
sitio web.
Marketing Campañas transparentes sin falsos compromisos. Esto
le entrega ventaja competitiva.
Servicios Plataformas 24/7 para contactar a la compañia con
postventa preguntas o problemas.
Fuente: https://www.bstrategyinsights.com/netflix-value-chain-analysis/
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 Ejemplo de análisis de cadena de valor: Airbnb

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 Actividades primarias de Airbnb
Logı́stica interna En negocios tradicionales, consiste en recibir y almacenar ma-
teriales para el proceso de manufactura. En la industria del
servicio y online hay di↵erencias producto de caracteristicas
como inseparabilidad, intagibilidad, no perecibilidad y hetero-
geneidad. En Airbnb, incluye listados de acomodación, expe-
riencias y aventuras.
Operaciones Consiste en el proceso de proveer el servicio. Incluye activi-
dades de check in, entrega de llaves, limpieza, facilidades en
alojamiento, etc. En general esto lo hace el host, no la empresa
pero implica que la empresa debe llevar un control detallado
de las actividades y calidad del host.
Logı́stica ex- En la industria del servicio la logı́stica externa es menos exn-
terna tesiva porque el consumo y el servicio se lleva a cabo en el
mimso momento.
Marketing La ventaja de Airbnb es ofrecer costos competitivos, experien-
cias unicas, diversidad en sectores y tipos de alojamiento.
Servicios Es doble, para hosts e invitados donde se motiva para que
postventa cada uno sea de alta calidad.

Fuente: https://research-methodology.net/airbnb-value-chain-analysis//

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 Ejemplo de análisis de cadena de valor: McDonald’s

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 Actividades primarias de McDonalds

Logı́stica La empresa ha preseleccionado proveedores de bajo

interna costo para insumos de comida y bebida. Tiene provee-
dores para carne, vegetales y café.
Operaciones El negocio es una franquicia y cada locación de Mc-
Donalds pertenece a un dueño que compra la franqui-
cia. Hay más de 39.000 locaciones en el mundo,
Logı́stica En vez de tener restaurantes formales con atención a
externa la mesa, McDonalds tiene restaurantes que se enfocan
en servicios en el counter, auto-servicio y servicios de
drive-through.
Marketing Su estrategia de marketing se enfoca en publicidad
en medios y publicidad impresa, incluyendo post de
redes sociales, revistas, pubilicidad en gigantografı́as.
Servicios McDonalds se esfuerza en lograr servicio al cliente de
alta calidad. Entrega a los empleados capacitación
especial al especto y además de beneficios para que
puedan asistir mejor a los clientes.
Fuente: https://blog.hubspot.com/sales/value-chain-analysis
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Margenes de ganancia o profit margin:
Permite mirar el desempeño de la empresa.

Margen bruto
(Gross margin)
Ingresos por venta Costo de los bienes vendidos
Ingresos por venta
(1)

Margen neto
(Net margin)
Ingresos por venta Gastos de Operación
(2)
Ingresos por venta

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Ejemplos de margenes de ganancias:
Análisis para 7165 empresas de Estados Unidos (a Enero de 2023).

Sector N Gross Profit Net Profit

Total Market 7165 36.28% 8.89%
Total Market (without financials) 5649 33.19% 7.77%
Advertising 58 29.17% 3.79%
Engineering/Construction 43 13.92% 2.16%
Food Wholesalers 14 14.39% 1.09%
Financial Svcs. 223 75.85% 26.32%
Green & Renewable Energy 19 62.86% 17.77%
Investments & Asset Management 600 65.08% 24.93%
Oil/Gas (Production/Exploration) 174 64.45% 26.01%
Restaurant/Dining 70 30.07% 9.28%
Software (Entertainment) 91 63.23% 20.91%

Fuente: https://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/margin.html

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Recomendaciones de márgenes:
Un buen margen neto va entre 5-10%.
Menos de 5% se considera bajo y 10% se considera un margen sano.
20% se considera un margen alto.
No hay número mágico.
Hay sectores que son inherentemente de alto margen o de
bajo margen:
Supermercados y retailers son de bajo margen. Tienen gastos altos
porque tienen que tener inventario, emplear gente, arrendar bodegas
y locales, lidear con la distribución a medida que van creciendo.
Pero en sectores con bajos márgenes también es más facil vender.
En sectores altamente competititos se puede llegar a márgenes
similares a los de sectores con bajos márgenes.

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La hipótesis de Porter es que las actividades que la empresa desempeñe
mejor que otras empresas, constituirán una ventaja competitiva que
permitirán aumentar el margen.

Pero no es suficiente solamente detectar qué actividad la empresa hace

mejor que los competidores.

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Rentabilidad v/s Ventaja competitiva

Tener una rentabilidad mayor al resto no necesariamente es una

ventaja competitiva si es con mayor riesgo o por limitados números
de años.

Ejemplo: explotar un recurso natural puede tener alta rentabilidad

de corto plazo pero mala rentabilidad futura.

Hay ventaja competitiva cuando las asimetrı́as en sus actividades le

dan acceso a un retorno mayor al costo de todos los recursos
(incluye costo de oportunidad).

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Caracterı́sticas de una ventaja competitiva

Una ventaja competitiva debe contar con cuatro caracterı́sticas:

Valorada: diferenciación de la empresa debe ser valorada por un
número importante de consumidores.

Diferenciada: la empresa debe realizar alguna actividad de forma

diferente a sus competidores (diferenciación puede afectar tanto al
precio, la cantidad vendida y/o costos) y difı́cil de imitar. Si no la
imitación harı́a desaparecer cualquier ventaja.

Sustentable: la empresa debe ser capaz de mantener su ventaja

competitiva a través del tiempo.

Eficiente: la empresa debe estar utilizando eficientemente sus

recursos productivos (i.e., producir al mı́nimo costo).

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Análisis VRIO
Herramienta para análisis interno que permite encontrar ventajas
competitivas.
El análisis VRIO se representa en una tabla donde se evalúa el nivel
de ventaja competitiva dependiendo de los recursos y organización
de la firma.

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 Template 1 para análisis de ventaja competitiva

Actividad Descripción V R I O Fortalezas Debilidades

Logı́stica interna
Operaciones
Logı́stica externa
Marketing
Servicios postventa
Infraestructura
Recursos humanos
Tecnologı́a
Abastecimiento

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 Template 2 para análisis de ventaja competitiva
Actividad Fortalezas Acción Debilidades Acción
Estratégica Estratégica
Logı́stica interna
Operaciones
Logı́stica externa
Marketing
Servicios postventa
Infraestructura
Recursos humanos
Tecnologı́a
Abastecimiento

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Referencias

Besanko, Dranove, Shanley y Schaefer (2014). Capı́tulo 9 y 11,

Economics of Strategy. 6th edition, Wiley.

Johnson, Scholes y Whittington (2006). Capı́tulos 2, 3 y 5,

Dirección Estratégica, Pearson, Séptima Edición, España.

Tarziján (2013). Capı́tulo 4, 5 y 6, Fundamentos de Estrategia

Empresarial, Cuarta Edición Actualizada, Ediciones Pontificia
Universidad Católica, Chile.

(VRIO) Barney, J. B. (1995). Looking inside for Competitive

Advantage. The Academy of Management Executive (1993-2005),
9(4), 4961. http://www.jstor.org/stable/4165288

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