UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración y Desarrollo de Recursos Humanos

CEI: Metronorte
Horario: sábado 10:00
Curso: Análisis y descripción de puestos
Tutor: Wendy Lucrecia Ineth, De Gandarias Veras

TAREA NO. 2

Apellidos: Pérez Gonzalez

Nombres: Juan Rodrigo
Carné: 20008824
Fecha de entrega: 04/02/2023
Capítulo 1 y 2 libro de texto
Introducción..................................................................................................................................3
Objetivos.......................................................................................................................................4
¿Origen del análisis de puestos?....................................................................................................5
Planificación de puestos................................................................................................................6
Organización de puestos...............................................................................................................6
El Análisis y Descripción de Puestos (ADP).....................................................................................6
Descripción del trabajo DPT..........................................................................................................6
Conclusiones..................................................................................................................................8
Recomendaciones..........................................................................................................................9
Comentario Personal...................................................................................................................10
E-grafía.......................................................................................................................................11
 Introducción

Las personas están sujetas a la empresa para la que trabajan para lograr sus objetivos específicos y
personales. Crecer en la vida y ganar casi continuamente significa crecer en los negocios. Aparte de
eso. Las empresas dependen directa e irremediablemente de las personas para operar, crear bienes y
servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y lograr objetivos comunes y estratégicos.
Es cierto que las empresas nunca existirán sin personas que den vida, dinamismo, fomenten la
creatividad y la racionalidad.

En este entorno es difícil establecer una separación entre el comportamiento individual y el

comportamiento corporativo. Operan a través de individuos, que forman parte de ellos, que deciden y
actúan en su nombre. Para conceptualizar a los individuos que laboran en las empresas se han
utilizado diferentes términos: burócrata, empleado, staff, trabajador, trabajador, recursos humanos,
asistente, asociado, talento humano, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre los términos
se aplican de forma vaga e inexacta para referirse a las personas que trabajan en la empresa; Los
burócratas clasifican en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (jornaleros) para
referirse al personal que trabaja en las oficinas de las fabricadas.
 Objetivos

 El principal objetivo del departamento de Recursos Humanos es conseguir que en

cada departamento trabaje la persona más idónea para las tareas que en él se
desarrollan, es decir, que cada puesto de la empresa este cubierto por el mejor
candidato que se merece. Si esto se logra, será más fácil para la organización lograr
sus objetivos comerciales.

 Mantener el compromiso y la motivación de la plantilla es fundamental y solo se

consigue sí existe una buena política de comunicación entre la organización y las
personas empleadas.

 Se ocupa de diseñar la composición de la empresa, así como de determinar qué

puestos de trabajo específicos realizan y dotarles del capital humano imprescindible
para que puedan desarrollarse eficazmente, contribuyendo a la consecución de los
objetivos empresariales propuestos.
 Las personas y las organizaciones

La integración entre individuos y organización no es un problema reciente. Las primeras

preocupaciones surgieron con los antiguos filósofos griegos. Max Weber planteo la hipótesis
de que la organización puede destruir la personalidad individual mediante la imposición de
reglas y procedimientos, pues despersonalizan el proceso de relación con los individuos.
Por su parte, Mayo y Roethlisberger analizaron el efecto de la organización industrial y el
sistema de autoridad unilateral en el individuo. Criticaron el deshumanizado “enfoque
molecular” impuesto por la administración científica de Taylor y sus seguidores.

Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman

organizaciones con el fin de lograr objetivos comunes. A medida que las organizaciones
tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer, requieren mas personas para realizar sus
actividades. Al ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen objetivos
individuales diferentes a los de aquellas. Eso hace que los objetivos organizacionales se
alejen paulatinamente de los objetivos individuales de sus integrantes.

De esta manera, tanto los individuales como las organizaciones tienen objetivos por
alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y
mediante ellos, lograr los objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de
costos, ampliación de mercado, satisfacción de las necesidades del cliente, etc.). No
obstante, los individuos, una vez reclutados y seleccionados, tienen objetivos personales por
cuya consecución luchan, y muchas veces se sirven de la organización para conseguirlos.

Eficiencia y eficacia individuales

De acuerdo a este enfoque, ser solo eficiente no sirve de nada pues, al luchar únicamente
por sus intereses, la organización evaluará al individuo de manera negativa y tendrá sus
días contados. Por le contrario, el individuo que solo es eficaz produce resultados para la
organización a costa de sus intereses personales, con el sacrificio de su familia y vida
social. Es necesario ser eficaz para proporcionar resultados a la organización y eficiente
para progresar en la vida.
 Reciprocidad entre individuo y organización
La interacción psicológica entre empleado y organización es mas que nada un proceso de
reciprocidad: la organización hace ciertas cosas por y para los principales, como
renumerados y darles seguridad y estatus; a su vez, el participante responde con trabajo y
el desempeño de sus tareas. Las dos partes de la interacción se orientan por directrices que
definen lo correcto y equitativo y lo que no es. Algunos sociólogos se refieren a una #norma
de reciprocidad”, y a otros, a un “contrato psicológico”.

Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

1. El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto por
ocupar, contenido del trabajo, horario, salario, etc.

2. El contrato psicológico es una expectativa de lo que harán y ganarán la

organización y el individuo con esa relación.

El contrato psicológico hace referencia a la expectativa reciproca del individuo y de la

organización de extenderse mucho ms que cualquier contrato formal de empleo en el que se
establezca el trabajo por realizar y la recompensa correspondiente. Aunque no sea un
acuerdo formal ni quede expresado con claridad, el contrato psicológico es un compromiso
tácito entre individuo y organización respecto de una vasta gama de derechos, privilegios y
obligaciones consagrados por el uso y la costumbre, respetado y observado por ambas
partes.

Relaciones de intercambio
Todo sistema social puede verse en términos de grupos de personas ocupados en el
intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constante y, sin duda, no se limitan a recursos materiales, sino que abarcan también ideas,
sentimientos, habilidades y valores. Además, en este intercambio de recursos dentro de los
sistemas sociales se establecen contratos psicológicos entre las personas y el sistema, las
personas y los grupos, así como entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el
sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que ofrece y lo que se recibe a cambio. En
este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,
ocurre una modificación en el sistema.

Estas expectativas, cuando están equilibradas, se expresan con la ecuación siguiente:

 Satisfacción – Costos = 0

O, lo que es lo mismo:

 Satisfacción = 1
Costos
 Concepto de incentivos y contribuciones
La interacción entre personas y organizaciones se explica por el intercambio de incentivos y
contribuciones. Como la organización es un sistema cooperativo racional, es necesario
conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Las personas están dispuestas a
colaborar siempre que sus actividades de la organización contribuyan directamente a sus
objetivos. De aquí surgen los conceptos de incentivos y contribuciones:

1. Incentivos (estímulos): son los “pagos” de la organización a sus participantes

(sueldos, salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
crecimiento, seguridad en el empleo, supervisión abierta, reconocimientos,
etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo posee un valor de
conveniencia subjetivo, pues varia de individuo a individuo: lo que para uno
es útil, puede no serlo para otro. A los incentivos se les llama también
estímulos o recompensas.

2. Contribuciones: son “pagos” de cada participante a su organización (trabajo,

esfuerzo, dedicación, puntualidad, tenacidad, esmero, reconocimiento a la
organización, etc.).

De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio

organizacional:

a) La organización es un sistema de comportamientos sociales internacionales

de numerosas personas, las cuales son integrantes de la organización.

b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales

hace contribuciones a la organización.

c) Cada integrante seguirá colaborando con la organización sólo sí los

incentivos (recompensas) son iguales o mayores (en términos de los valores
que representan para el integrante y de las opciones disponibles) que las
contribuciones que se le exigen.

d) Las contribuciones aportadas por los diferentes grupos de los participantes

constituyen la fuente de la que la organización se abastece y se alimenta de
los incentivos que ésta ofrece a los participantes.

e) La organización será solvente y seguirá existiendo solo si las contribuciones

son suficientes para generar incentivos en la cantidad adecuada para inducir
a los participantes a que proporcionen contribuciones.
¿Qué hace la diferencia?
Existen diversas investigaciones para descubrir las causas del éxito de una empresa. No se trata de una teoría,
sino de una brújula que orienta en cualquier ambiente empresarial.

a) Desempeño: El secreto esta en no seguir modas o privilegiar una

herramienta en detrimento de otra. Lo que en verdad importa es como los
ejecutivos administran las herramientas que eligen. Las mejores empresas se
esmeraban por una aplicación ejemplar.

b) Estrategia: Lo que importa no es la estrategia (vender barato o proporcionar

servicios óptimos), sino que sea clara para ejecutivos, empleados y clientes.

c) Cultura: Pasa los autores es un error que la administración de empresas no

tome en serio el desarrollo de una cultura corporativa. Las mejores empresas
se dedican a la creación de una cultura orientada al desempeño, y no solo
entre los ejecutivos, sino entre toda tenacidad, esmero, reconocimiento, a la
organización, etc.). a cambio de los incentivos, cada contribución posee un
valor de conveniencia que varia de acuerdo con la organización: la
contribución de un individuo puede tener una enorme conveniencia para una
organización y ser por completo inútil para otra.

d) Estructura: Para los autores no hay ningún problema con la burocracia. El

problema surge cuando procedimientos y protocolos, necesarios en cualquier
empresa, toman proporciones asfixiantes.

e) Liderazgo: No se encontró que las características personales del directivo

(abierto o tímido, paciente o impaciente, visionario o detallista) fueran
determinantes. Sin embargo, sí lo fueran otras cualidades, como construir
relaciones para la empresa e inspirar a los demás ejecutivos a hacer lo
mismo, o a detectar con claridad oportunidades y problemas.

f) Talentos: Las empresas triunfadoras desarrollan y conservan talentos. Una

señal de progreso es que la empresa logre reemplazar fácilmente a los
profesionales que se van a la competencia. En general, las perdedoras
tardaron dos veces mas que las triunfadoras en encontrar ejecutivos.
Todavía es común que las empresas se preocupen por no perder un
cliente, pero no mueven un dedo para conservar a un empleado.

g) Innovación: Significa tener valor y estar dispuesto a “canibalizar” productos o

procesos antiguos en favor de uno nuevo, aun en los detalles más simples
del negocio.

h) Alianzas estratégicas: Hacer alianzas estrategias es una manera de crecer

rápido. Las empresas que tienen éxito privilegian negociaciones menores y
ms frecuentes. En general, compran empresas de 20% de su tamaño, cada
dos o tres años.
 Cultura Organizacional

Cada organización tiene su cultura organizacional, el primer paso es comprender esta

cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una
organización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera en ella, es
participar íntimamente de su cultura organizacional. El modo en que las personas
interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las suposiciones, aspiraciones
y asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de la cultura de la
organización.

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el

comportamiento de los miembros de una organización y dirigen sus acciones en la
realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias
establecido por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten los
miembros de la organización.

La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí misma, sino

por medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. En la
parte que sale del agua están los aspectos visibles y superficiales que se observan en las
organizaciones y que son consecuencia de su cultura.

Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional presenta seis características:

1. Regularidad en los compartimientos observados: las interacciones entre

los participantes se caracterizan por un lenguaje común, terminologías
propias y rituales relacionados con conductas y diferencias.

2. Normas: Patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la

manera de hacer las cosas.

3. Valores predominantes: valores que la organización defiende en primera

instancia y que espera que los participantes compartan, como calidad del
producto, bajo ausentismo o alta eficiencia.

4. Filosofía: Políticas que refuerzan las creencias sobre como tratar a

empleados y clientes.

5. Reglas: Lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento

dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender esas reglas
para que el grupo los acepte.

6. Clima organizacional: Sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo:

como interactúan los participantes, cómo se tratan las personas entre sí,
cómo se atiende a los clientes, cómo es la relación con los proveedores, etc.
 Clima Organizacional
Como secuencias del concepto de motivación (en el nivel individual) surge el concepto de
clima organizacional (en el nivel de la organización) como aspecto importante de la relación
entre personas y organizaciones. Vimos que las personas están en un proceso continuo de
adaptación a muy diversas situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y
mantener cierto equilibrio individual.

El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de

la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima
organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, animo,
interés y colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los
miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de las
necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar.

El concepto de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación

de los participantes, de manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su
conducta. Este término se refiere especialmente a las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que causan diferentes
tipos de motivación en sus participantes.

La gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos es un campo de estudio relativamente nuevo, que pasó y

está pasando por profundos cambios y transformaciones. Su papel está en expansión y
cada vez es más estratégico y menos operativo. Sus objetivos se están centrando cada vez
en el negocio de la organización e introduciendo ventajas competitivas a través de la
creación, desarrollo, difusión y aplicación del conocimiento corporativo en forma de
habilidades esenciales para el éxito del negocio.

El cará cter multivariado del á rea de GRH

GRH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología industrial y organizacional,
sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina del
trabajo, ingeniería de sistemas, informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar en el área de GRH se
relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicación e
interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de
cambios organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermaría, servicio social, planes de
vida y carrera, diseño de trabajo, estructura y cultura organizacional, satisfacción en el trabajo,
ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes,
interpretación de leyes laborales , eficiencia y eficacia, estadísticas y registro.
El cará cter situacional del á rea de GRH
No existen leyes o principios universales para la administración de recursos humanos, El
área de GRH es situacional, es decir, depende de la situación organizacional: del ambiente
la tecnología empleada en la organización, las políticas y directrices vigentes, la filosofía
administrativa preponderante, de la concepción que se tenga acerca del ser humano y su
naturaleza, y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recurso humanos disponibles. A
medida que varían estos elementos, cambia también la forma de la organización. A ello se
debe el carácter situacional del área de GRH, que no se compone por técnicas rígidas e
inmutables, si no por técnicas muy flexibles y adaptables, sujetas y adaptables, sujetas a un
desarrollo dinámico.

Los departamentos de recursos humanos de cada fábrica y unidad reportan directamente al

responsable de la fábrica o de la unidad, y reciben asesoría o consultoría de la dirección de
recursos humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los departamentos de
recursos humanos.

El á rea de GRH como responsabilidad de línea y funció n de staff

La responsabilidad básica del área de GRH en el nivel institucional le corresponde al
ejecutivo máximo de la organización: al presidente. Desde un punto de vista más amplio, el
presidente es el responsable de toda la organización. A el corresponden las decisiones
sobre la dinámica los destinos de la organización, y sobre los recursos disponibles o
necesarios. En el nivel departamental o por división, el responsable del área de GRH es el
ejecutivo de línea, por ejemplo, el jefe o gerente responsable del departamento. Tanto el
presidente como cada jefe o gerente deben tener conocimientos esenciales sobre recursos
humanos. Además de sus habilidades técnicas todos deben tener habilidades de
comportamiento para hacer frente a las personas.

En estas condiciones, el área de GRH es una responsabilidad de línea y una función de

staff. La posición de GRH es de staff. Éste asesor a través del desarrollo de políticas para la
solución de problemas específicos del personal con el suministro de datos que permitan al
jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados,
debidamente solicitados.

El área de GRH como proceso

El área de GRH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de

seleccionar a las personas, reclutarlas, de integrarlas y orientarlas, hacer producir,
desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir, la calidad en la manera de
gestionar a las personas en la organización es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional. Eso depende de la GRH.

Integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas son cinco procesos
íntimamente interrelacionados e interdependientes.
 Políticas de recursos humanos

Las políticas surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacionales. Las

políticas son reglas establecidas para dirigir funciones y garantizar su desempeño de
acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación administrativa para evitar
que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo en éxito en sus
funciones específicas. De este modo, las políticas son guías para la acción. Ofrecen
respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia, y se evita
que los subordinados acudan innecesariamente a supervisores para aclarar o resolver cada
problema.

1. Políticas de integración de recursos humanos:

a.) Dónde reclutar, (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la
organización), en qué condiciones y como reclutar (técnicas o medios de
reclutamiento que prefiere la organización para abordar el mercado de
recursos humanos).
b.) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la
admisión en cuánto a aptitudes físicas e intelectuales.
c.) Cómo incorporar a los nuevos participantes al ambiente interno de la
organización con rapidez y eficacia.

2. Políticas de organización de recursos humanos:

a.) Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos
intelectuales, físicos, etc.)
b.) Criterio de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos
humanos que consideren la posición inicial y el plan de carrera, que
definan las posibilidades futuras dentro de la organización.
c.) Criterios de evaluación de calidad y adecuación de los recursos humanos
por medio de la evaluación del desempeño.

3. Políticas de retención de los recursos humanos:

a) Criterio de remuneración directa para los participantes que tenga en
cuenta la valuación del puesto y los salarios en el mercado de trabajo.
b) Criterios de remuneración indirecta para los participantes que consideren
los programas de prestaciones sociales más adecuados a las
necesidades en el universo de pestos en organización.

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:

a.) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de
la fuerza de trabajo.
b) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y
seguridad en torno al desempeño de las tareas y obligaciones.

5.) Políticas de evaluación de recursos humanos:

a) Cómo mantener una base de datos capaz de proporcionar la información
necesaria para el análisis cualitativo y cuantitativo.
b) Criterios para la auditoria permanece de la aplicación y adecuación de las
políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos.
Objetivos del á rea de GRH
Los objetivos del área de GRH deben estar fuera de ella, El área debe servir a los objetivos
del negocio de la organización. El área de GRH consiste en la planeación, organización
desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite
a las personas que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.

Dificultades bá sicas del á rea e GRH

Lo que distingue al área de GRH de otras áreas de organización es su singular ambiente de
operaciones.
1.) El área de GRH trata con medios, con recursos intermedios y no con fines.
2.) Trata con recursos vivos e inteligentes, extraordinariamente complejos.
3.) Los recursos humanos no se encuentran dentro de la jurisdicción del área de
GRH, sino en todos los departamentos de la organización y bajo la autoridad
de diversos jefes y gerentes.
4.) El área de GRH se preocupa principalmente de la eficiencia y de la eficacia.
Sin embargo, lo más importante es que no puede controlar los eventos o
condiciones que la producen.
5.) Los estándares de desempeño y de calidad de los recursos humanos son
complejos y varían de acuerdo al nivel jerárquico.
6.) El área de GRH no trata con las fuentes de ingreso económico. Por otro lado
existe la idea de tener personal implica gastos inevitables.
7.) Uno de los aspectos más críticos del área de GRH estriba en la facultad para
saber si hace o no un buen trabajo.

El área de GRH no siempre recibe un apoyo significativo de alta dirección, el cual se

transfiere a otras áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad e importancia en
corto plazo.

Funció n del á rea de GRH

En un mundo de negocios caracterizado por la explosión de la innovación tecnológica, por la
globalización de los mercados, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por la
gradual e intensa desregulación de los negocios y por los cambios demográficos.

Todo eso requiere nuevas prácticas administrativas y una continua redefinición y

realimentación de esas prácticas de recursos humanos para aumentar el aprendizaje
organizacional y el conocimiento corporativo y crear competencias para consolidar las
ventajas competitivas y solidificar la sustentabilidad de la organización.
 Conclusiones

 La evolución de los negocios y la dificultad del mundo competitivo han traído

cambios en la forma en que se gestionan las interacciones de las organizaciones con
los empleados en los diferentes niveles de la organización.

 El ingenio valora tres recursos fundamentales: habilidades, compromiso y acción, que

pueden ser desarrollados, modificados y evaluados por sí solos, en función de las
necesidades de la organización, con el objetivo de lograr el buen funcionamiento del
gremio y así beneficiar a diversos puntos de la organización. Es por eso por lo que la
inventiva ahora se considera el pilar de las empresas de alto rendimiento. De esta
manera, se vuelve cada vez más importante gestionarlos.

 La dirección por competencias juega un papel muy fundamental en las empresas

porque ayuda a identificar las habilidades que el profesional realiza con ingenio para
que de una forma u otra se coloquen en la posición ideal para poder realizarlas con el
mejor desempeño viable. Por otro lado, la sabiduría emocional nos ayuda a
comprender mejor nuestros propios sentimientos para aprender a controlarlos y
mejorar las interacciones con todos los miembros de la organización para una mayor
eficiencia y eficacia.
 Recomendaciones

 Escuchando la ayuda: conocer sus expectativas, intereses, percepciones y necesidades.

Así el conocimiento de todos estos puntos emocionales mejorará la calidad del trabajo
y aumentará las oportunidades de desarrollo.

 Involucrar a los empleados en el diseño y desarrollo del plan de RRHH: Debe

involucrar a los asistentes en cada uno de sus trabajos y pensar con ellos.

 Solicitar la participación de los líderes de la empresa sobre las percepciones que

tienen los empleados de la empresa: es muy importante para crear un ambiente de
trabajo solidario entre los grupos para el logro de las metas.

 Proteger las interacciones con los empleados: No solo a lo largo de su etapa como
empleado, sino también en las fases previas como candidato y fases posteriores como
exempleado de la organización.
 Comentario
Personal

El trabajo remoto, las rotaciones y los esfuerzos por generar una comunicación positiva entre y contra
los asistentes han comprometido la paz integral del individuo, el nuevo cambio que buscan los líderes
de recursos humanos de hoy. Según Burn To Give, empresa especializada en paz corporativa, en Chile
ocho de cada diez personas experimentaron algún tipo de estrés en el último año; datos alarmantes que
seguramente se seguirán sumando a medida que avance la enfermedad pandémica.

Es importante aventurarse en resoluciones digitales que ofrezcan la ayuda que los líderes de recursos
humanos han estado pidiendo para superar estas barreras. Se cuenta con una nueva plataforma que
ofrece nuevos caminos para generar comodidad a todos los asistentes, y al mismo tiempo promueve el
sentido de pertenencia, la objetividad y el logro de una cultura organizacional interiorizada.

Luego de muchas conversaciones con líderes en este campo, se verifico que existe una herramienta
que ha fortalecido la cercanía grupal, mostrado resultados positivos y generado altos niveles de
empatía entre los asistentes. Además, permiten mantener los grupos motivados y cohesionados, sin
aceptar un papel policial visceral de los líderes sobre sus grupos. El mundo empresarial debe actuar
con rapidez para que las empresas comiencen su transformación, en la medida de lo posible, en
empresas PBC: empresas de interés público, donde cambien su ADN hacia la generación de
conveniencia y eviten el afán de lucro como motivación exclusiva para operar. Tal enfoque debe
promoverse de manera transversal y utilizando la tecnología como mecanismo para defender el
bienestar de los trabajadores.

Es clave para brindar herramientas de inteligencia humana que generen comodidad, motivación y le
den sentido y sentido al trabajo que los individuos realizan en su entorno gremial.
 E-grafía

 Idalberto Chiavenato; Roberto Hernández Sampieri / Recursos Humanos

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