UNIVERSIDAD

PRIVADA DE
TACNA
ESCUELA DE POSTGRADO

CURSO:
PRODUCTIVIDAD

TEMA:
“EL IMPACTO DE BVP EN LA
EJECUCIÓN DE UN
PROYECTO BASADO EN TVD”
CONFORMADO POR:

 SERRANO APAZA, CRISTIAN FRANS

 FALCÓN AYMA, ARNOLD RANDY
 CALAMULLO ARCAYA, GUADALUPE SORAYDA
 NIETO VILCA, EMILY ROSARIO
 ZAVALETA VILLANUEVA, JESUS RAUL
1. INSTRUCCIÓN Y MÉTODO

INSTRUCCIÓN:

Best Value Procurement (BVP) es un sistema de adquisición basado en el principio de que el

proveedor (el contratista de Diseño-Construcción y su equipo) es el experto relativo al
cliente y por lo tanto más adecuado para identificar y manejar el riesgo del proyecto. Target
Value Delivery (TVD) hace hincapié en la demanda de procesos de Lean Construction en el
cálculo de costes de objetivos y el análisis de valor. Esto incluye una práctica de gestión que
impulsa el diseño y la construcción para entregar valores al cliente dentro de las limitaciones
del proyecto utilizando costos y un proceso de diseño basado en el valor en lugar de calcular
el precio después de que se complete el diseño, es decir, qué valor se puede obtener por un
costo dado.

El BVP y los enfoques de colaboración se han presentado como medios potenciales para
hacer frente a proyectos cada vez más grandes y complejos en Noruega. Sin embargo, no
existe una conexión entre la elección del método de contratación y el nivel de integración
que facilita en la fase de aclaración y ejecución. Por lo tanto, este trabajo tiene como
objetivo estudiar el vínculo entre BVP y TVD y ver si es fructífero combinar los conceptos.

Primero se aborda el método antes de esbozar y discutir los conceptos de BVP y TVD.
Terminamos la sección teórica comparando los dos conceptos como base para crear una
propuesta de investigación. Luego se presenta y discute el estudio de caso.

MÉTODO:

Este artículo combina teoría con evidencia empírica para desafiar y verificar la proposición
informada teórica aplicada. Se utilizó una revisión de la literatura y un estudio de caso con
observaciones directas, entrevistas y análisis de documentos para reunir información. Las
observaciones fueron principalmente directas, pero el investigador también tuvo un papel
participante en algunas ocasiones. El enfoque de estudio de caso se desarrolló sobre la base
del método descrito por Yin (2018). Diferentes fuentes conducen a la triangulación en las
prácticas y resultan en una mayor fiabilidad de los datos (Gray 2013). La revisión de la
literatura ayuda a familiarizar a BVP, TVD, procedimientos de adquisición, métodos de
entrega y otros conceptos relacionados y complementa las entrevistas desde una
perspectiva técnica.

En el análisis de los documentos, se examinaron los documentos de los proyectos del

estudio de casos y se extrajeron los detalles esenciales del proyecto. Para este estudio se
consideró un proyecto de construcción de carreteras públicas en la fase de desarrollo del
diseño.

Se diseñó una guía de entrevistas para las entrevistas. Cinco preguntas principales fueron
hechas con la guía de los autores experimentados. Las entrevistas fueron dirigidas por dos
autores con más de 20 años de experiencia en la industria de la construcción. Se
programaron reuniones de seguimiento con los entrevistados para abordar cualquier posible
laguna de información. Las entrevistas se llevaron a cabo como ejercicios de juego de roles
semi-estructurados por expertos en las funciones de gerentes de proyectos clientes y
 contratistas ganadores. Las entrevistas duraron aproximadamente dos horas. Uno de los
autores ha observado el proyecto durante casi un año, siendo parte de sus reuniones de
ingeniería en línea y secciones de ICE (Ingeniería Concurrente Integrada), donde se han
observado de tres a cinco reuniones semanales.

2. TEORÍA DE BVP

BEST VALUE PROCUREMENT (BVP):

Sistema de Adquisición basado en el principio de que el proveedor (el contratista de Diseño

– Construcción y su equipo) es el experto relativo al cliente, el más adecuado para identificar
y manejar el riesgo del proyecto. También puede definirse como una metodología de
compra que consiste en conseguir el máximo valor de un producto o servicio por el menor
precio posible. Esta metodología está muy extendida en los proyectos de licitación, pero
también hay empresas privadas que realizan BVP.

Con el BVP las empresas que buscan adquirir un servicio o producto no sólo se fijan en las
prestaciones (valor), sino que también en términos de calidad, experiencia (facilidad de uso
del producto/servicio) y tiempo de realización (lo que se tarda en fabricar el producto o lo
que se tarda en implementar el software). Es decir, se busca contratar el producto o servicio
que incluya más prestaciones, de mejor calidad y en el menor tiempo y coste posible.

El enfoque de BVP se basa en la convicción de que la minimización de riesgos o la

eliminación de riesgos cuando la información asignada se utiliza de manera efectiva para una
elección adecuada. Esto significa que cuanta más información esté disponible y mejor se
utilice, mejor se podrá predecir el futuro y se tendrán que tomar menos decisiones o riesgos.

FASES DE UN PROCESO DE BVP:

Figura 1. Fases de un proceso de BVP (tic.portal)

a) FASE DE PREPARACIÓN
Durante esta fase, la empresa se prepara para el proceso de compra. Para ello,
define los objetivos y los criterios de calidad. En el caso de una contratación de
software, este sería en el que las empresas se orientan sobre qué necesitan (los
requerimientos que debe cumplir el software).
El jefe o grupo de proyecto debe reunirse con los distintos departamentos para
hacer un análisis de requisitos. De esta forma, podrán estudiar cómo son los
procesos empresariales ahora, cómo quieren mejorarlos y qué necesitan (a nivel de
personal, software y/o hardware) exactamente para llegar a esa mejora.

b) FASE DE SELECCIÓN
Una vez que se han recopilado los deseos y requisitos de la empresa, es hora de
buscar qué proveedores pueden ofrecer la solución. En este punto, no se atiende
tanto a cuánto cuestan las distintas opciones, sino a si cumplen con lo que se
requiere.
En las empresas públicas, éste proceso se hace mediante un proceso de solicitud de
información (RFI). En esta solicitud se encuentran los datos de la organización y los
requisitos que buscan. Los proveedores envían la información sobre qué productos y
servicios ofrecen (que estén relacionados con el proyecto de licitación de la
organización).

No todos podrán cumplir con todos los requisitos. Por ello, cuando se estudia la
información recibida de los distintos proveedores, mandan una solicitud de
propuesta (RFP) a aquellos que puedan llevar a cabo todos los requisitos. Para
agilizar este proceso de solicitud de información y de compras hay organizaciones
que se ayudan de un portal de proveedores. Las propuestas de los proveedores
incluyen las funcionalidades requeridas y el presupuesto final.

Los criterios de evaluación de las propuestas se componen del:

 Nivel de experiencia del proveedor (tanto del sector como el mismo tamaño
de la empresa)
 Evaluación de riesgos asociados a la contratación
 Valores añadidos que incluyen en la propuesta
 Precio

En las empresas privadas, normalmente no se tiene una propuesta hasta que no se

han reunido con el proveedor para tener una demo y se haya hablado de los
requisitos de la empresa. Por tanto, ese “filtro” de propuestas ocurre luego.
Además, hasta que finalmente se escoge al partner, se tienen varias demos hasta
que finalmente se escoge el software.

c) FASE DE CLARIFICACIÓN
El mejor proveedor aclara todos los riesgos y describe cómo resolver la tarea.

d) EJECUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO

 Durante la ejecución del proyecto, la ingeniería y la construcción se llevan a cabo
utilizando informes de riesgo semanales. El proveedor experto controla la gestión
del proyecto y las practicas mediante la minimización del riesgo.
BENEFICIOS DE BVP:

Se afirma que este sistema es beneficioso porque necesita menos toma de decisiones, se
prepara para el futuro y minimiza el riesgo. Incluso si se producen riesgos, se pueden
controlar o gestionar de forma eficaz. Uno de los aspectos más importantes de la adquisición
del mejor valor es mirar el desempeño pasado. Tiene una visión y un método de
contratación y licitación en el que el enfoque principal no es el precio, sino el desempeño de
las partes del mercado.

Si un cliente busca construir un edificio de cinco millones de dólares, es importante ver si los
proveedores potenciales han completado proyectos a tal escala. Esto evitará que los clientes
seleccionen proveedores en función de una oferta baja. La adquisición de mejor valor está
permitida para proyectos del gobierno federal de EE. UU. bajo el Reglamento Federal de
Adquisiciones y 10 USC § 2304.

3. TEORÍA DE TVD

Cuando se utilizan modelos de entrega tradicionales, el desperdicio es frecuente ya que los

equipos no planifican adecuadamente ni se comunican los objetivos entre sí. La eliminación
de desperdicios es uno de los seis principios del Lean Construction Institute, y Target Value
Delivery (TVD) es una herramienta Lean crucial para ayudar a los equipos a lograrlo.

Un excelente ejemplo de cómo los modelos de entrega tradicionales conducen al

desperdicio ocurre al principio de la fase de diseño; por lo general, no recibe la aprobación
presupuestaria del propietario en un proyecto de construcción hasta que el equipo de A&E
ya haya terminado con los diseños. Esto requiere reelaboración, lo que hace que los
proyectos se entreguen tarde y superen el presupuesto, lo que sucede en el 70 % de los
proyectos.

Target Value Delivery es un tipo de método de entrega de proyectos muy diferente del
proceso tradicional de diseño, estimación de costos e ingeniería de valor de lotes grandes,
un proceso repleto de desperdicios. Los clientes no valoran el proceso de reelaboración y
pérdida de calidad que proviene de este proceso tradicional de “ingeniería de valor”. La
fuerza motriz de Target Value Delivery es aumentar el valor y reducir los costos de
producción para todos los miembros del equipo.

Target Value Delivery también tiene como fin mejorar el flujo de trabajo al alentar a los
diversos equipos de un proyecto a comunicarse a lo largo del desarrollo del proyecto,
estableciendo objetivos claros entre sí antes de que se apruebe un proyecto, maximizando
así el valor para las partes interesadas.

DEFINICIÓN:
Una práctica de gestión disciplinada que se utilizará durante todo el proyecto para garantizar
que la instalación satisfaga las necesidades operativas y los valores de los usuarios, se
entregue dentro del presupuesto permitido y promueva la innovación durante todo el
proceso para aumentar el valor y eliminar el desperdicio (tiempo, dinero, recursos
humanos).

OBJETIVO:

El objetivo de TVD es abordar la confiabilidad de costos, la entrega de valor y la mejora

continua en grandes proyectos de capital. Con TVD, los proyectos tienen una menor
probabilidad de sobrecostos, una mejor previsibilidad de los costes y una inversión más
predecible para los propietarios.

PILARES DEL LEAN DENTRO DE UN PROYECTO TVD:

a) RESPECT FOR PEOPLE (RESPETO A LAS PERSONAS)

Las personas transforman ideas y materiales en valor. En TVD las personas son
fundamentales para Lean, entrega del proyecto. Deben colaborar dentro y entre
equipos usando Lean fundamental, con el objetivo de optimizar el valor general.

b) FOCUS ON CUSTOMER-DEFINED VALUE (CENTRARSE EN EL VALOR DEFINIDO POR

EL CLIENTE)
A través de TVD, los miembros del equipo tienen la capacidad de comprender y
refinar la definición de valor desde el punto de vista del cliente, y esta definición se
vuelve cada vez más claro a lo largo de la vida del proyecto.

c) DELIVERING VALUE AND ELIMINATING WASTE (APORTANDO VALOR Y

ELIMINANDO RESIDUOS)
Los pensadores Lean continuamente preguntan: "¿Quién es el cliente de este
proceso y qué ellos valoran?" A medida que se identifica lo que tiene valor, los
equipos Lean toman medidas para eliminar pasos y actividades en sus procesos que
utilizan recursos pero no agregan valor.

d) CONTINUOUS IMPROVEMENT OF PROCESSES (MEJORA CONTINUA DE PROCESOS)

Los líderes deben crear un entorno en el que se fomente la experimentación dentro
de las limitaciones del proyecto y las fallas pequeñas manejables son aceptables si el
objetivo es mejorar continuamente. Esta atmósfera puede impulsar la innovación
que beneficiará a todo el flujo de valor. Un concepto general del pensamiento Lean
es optimizar el proyecto en su totalidad, a veces a expensas de los esfuerzos
individuales. Las herramientas Lean promueven el estudio del resultado general para
determinar dónde se agrega valor o dónde se incluye el desperdicio en cada paso,
considerando constantemente la propuesta de valor.

e) SHIFT THINKING AND BEHAVIOR, SUPPORTED WITH LEAN TOOLS TO OPTIMIZE THE
WHOLE (CAMBIAR EL PENSAMIENTO Y COMPORTAMIENTO, RESPALDADO CON
HERRAMIENTAS LEAN PARA OPTIMIZAR EL EQUIPO)
 La mayoría de las conversaciones sobre Lean se centran en el uso de herramientas
Lean, que conducen a implementación táctica de enfoques Lean. Debajo de las
herramientas, sin embargo, hay un cambio en cómo las personas y los equipos ven
los procesos. Requiere que los equipos aprendan continuamente, identifiquen valor
y eliminar el desperdicio para la mejora del proyecto en general.

FASES DE TARGET VALUE DELIVERY:

El proceso de entrega de valor objetivo se puede dividir en cuatro fases separadas. Estos
pasos a menudo se superponen a medida que los diversos equipos de un proyecto se
coordinan para reducir el desperdicio.

a) BUSINESS CASE (CASO DE NEGOCIO)

Durante esta fase, el propietario del proyecto proporciona la propuesta de

uso/beneficio operativo que inicia el desarrollo del proyecto. Este es el propósito o
el “por qué” que se convierte en el ancla del proyecto. Durante este tiempo también
se desarrollan las Declaraciones de Definición de Valor del proyecto.

Durante esta etapa, el costo esperado es definido por el equipo. El costo esperado
es la cantidad que el propietario está dispuesto a gastar para el proyecto total. Pasar
tiempo en esta fase es fundamental para establecer el camino hacia el éxito del
proyecto.

b) VALIDATION (VALIDACIÓN)

En esta fase, el equipo del proyecto (propietarios, diseñadores, equipo de

construcción) determina si el proyecto es viable en función del Business Case y
define qué significaría el éxito del proyecto mediante el desarrollo de Condiciones
de Satisfacción (CoS) claras con resultados medibles. Las Condiciones de Satisfacción
 sirven como un ancla al que se refiere el equipo del proyecto a lo largo del proceso
de diseño y construcción.

Durante esta fase, se crean la Definición del Alcance y un Modelo de Costo para
cumplir con el Costo Esperado. Esto también sirve como guía para el equipo durante
el proyecto. Una vez que se desarrollan, el equipo puede comenzar a trabajar en el
diseño real del proyecto.

Avanzando, el costo esperado o la estimación de trabajo actual se usa

continuamente como la mejor estimación de lo que costará el proyecto en un
momento dado.
Como parte del resultado final de la fase de validación, el equipo se alinea con un
costo objetivo. Este es el objetivo del equipo para el proyecto total, que debe ser
igual o menor que el Costo permitido y el Costo esperado. Idealmente, debería
establecerse por debajo del mejor rendimiento anterior de su clase para crear un
sentido de necesidad para impulsar la innovación y la reducción de residuos en el
proceso de diseño y construcción.

Si bien muchas fases se superponen, la decisión de avanzar de la fase de Validación a

la siguiente debe ser intencional y claramente reconocida por los socios del
proyecto. Todos los equipos involucrados en el proyecto deben estar totalmente de
acuerdo con sus parámetros, incluida la definición del alcance, la definición del
valor, las condiciones de satisfacción, el costo esperado actual y el costo objetivo
antes de avanzar a la siguiente etapa.

c) VALUE DELIVERY (ENTREGA DE VALOR)

Esta es la etapa donde comienza el trabajo. Durante esta fase, el trabajo se procesa
en pequeños lotes hacia hitos/puntos de decisión intermedios. Dividir el trabajo en
lotes pequeños es efectivo para eliminar el desperdicio al mismo tiempo que brinda
la oportunidad de que se lleve a cabo una mejora continua del proceso.

Los equipos de proyecto deben implementar enfoques de Big Room para garantizar
que el trabajo del proyecto avance en colaboración.

d) VALUE POST-CONSTRUCTION (VALOR POST-CONSTRUCCIÓN)

En esta etapa, el Business Case y los valores objetivo establecidos durante la

Validación se revisan para obtener resultados reales. Los medibles predeterminados
también se analizan para ver si el proyecto cumplió con las Condiciones de
Satisfacción.

El propósito de esta fase es garantizar que los equipos continúen mejorando sus
conjuntos de habilidades Lean. La mejora continua es un principio clave del
pensamiento Lean y el uso de un modelo de entrega Lean significa identificar formas
de eliminar el desperdicio en procesos futuros.
4. COMPARACIÓN DE BVP Y TVD

El objetivo de TVD es abordar la confiabilidad de costos, la entrega de valor y la mejora

continua en grandes proyectos de capital. Con TVD, los proyectos tienen una menor
probabilidad de sobrecostos, una mejor previsibilidad de los costes y una inversión más
predecible para los propietarios. Para comprender la TVD, es importante abordar nuestra
perspectiva del costo del proyecto (Figura). La visión tradicional del costo del proyecto es
que el precio que cobramos al cliente se basa en nuestro costo de trabajo más un margen de
beneficio. Desde este punto de vista, cuanto más trabajo hacemos, más beneficios podemos
obtener. Con el costeo objetivo, invertimos esta ecuación. La ganancia, que es después de
todo nuestro objetivo final, es el precio que cobramos al cliente menos el costo del trabajo.
Si podemos reducir nuestro costo de trabajo, podemos aumentar nuestras ganancias.

Si se tiene éxito en la aplicación TVD, notará que:

 Cada proyecto sucesivo se vuelve más eficiente a través de lecciones aprendidas

aplicadas y kaizen.
 Hay una solución de problemas proactiva en lugar de reactiva.
 Menos peleas y más colaboración 'real'.
 Mejor valor entregado por el dinero.
 Clientes más satisfechos: diseños que se ajustan a los valores de las partes
interesadas.
 Mejor equilibrio entre la vida personal y laboral para contratistas y arquitectos.
 Mejora continua y kaizen dentro de proyectos y entre proyectos.

BEST VALUE PROCUREMENT (BVP)

Lo que se pretende con el Best Value Procurement es contratar un producto o servicio de
calidad, con mayores prestaciones, menos tiempo y con un coste accesible.

FASES PRINCIPALES DEL BVP:

a) PREPARACIÓN
Esta fase sirve para que la empresa se prepare para el proceso de compra, lo que
quiere decir que es importante que se definan los objetivos y criterios a seguir. El
jefe o grupo de proyecto tiene la responsabilidad de reunirse con cada uno de los
departamentos que conforman la empresa para llevar a cabo un análisis de
requisitos.

b) SELECCIÓN
A partir de la recopilación de información en la fase de preparación podrán buscarse
los proveedores. Para las empresas públicas, esta fase se realiza mediante un
proceso de solicitud de información (RFI). Dicha solicitud incluye los datos de la
organización y los requisitos. Con esto, los proveedores envían la información sobre
los productos o servicios que ofrecen y que estén relacionadas con el proyecto.

Existen cuatro criterios para evaluar las propuestas: nivel de experiencia del
proveedor, evaluación de riesgos, valores añadidos y precio.

c) CLARIFICACIÓN
Durante esta etapa, el proveedor se reúne con el director del proyecto para saber
cómo proceder y de qué manera plasmar los procesos.

d) EJECUCIÓN
En esta fase se pone en marcha el proyecto mientras periódicamente se realizan
informes que permitan informar del estado del proyecto y si va de acuerdo a lo
planeado.

COMPARACIÓN ENTRE EL TVD Y BVP:

Lo que TVD y BVP tienen en común es que ambos enfoques tienen su punto de partida en el
coste objetivo; sin embargo, en BVP, se indica el precio del presupuesto del cliente o el
precio máximo. El valor (para el cliente) en TVD es el valor máximo entregado dentro de la
restricción del precio objetivo, no el costo más bajo. El valor en BVP se concibe de una
manera similar, pero puede estar más sesgado al lado del coste. Tanto TVD como BVP miden
el valor relacionado con los objetivos específicos del proyecto establecidos por el cliente.

Las diferencias se hacen visibles cuando preguntamos cómo se logra el valor. En TVD, el
valor se logra mediante la colaboración donde el cliente, los diseñadores y los contratistas
desarrollan y ejecutan el proyecto en conjunto. Los diferentes expertos unen sus fuerzas en
procesos mutuos y en la toma de decisiones conjunta. En BVP, por otro lado, el contratista
experto se encarga de la ejecución en nombre del cliente y de todos los proveedores en un
entorno transparente. La presentación frecuente de informes sobre riesgos es parte de esto.
El vendedor se encarga de las decisiones cuando se contratan. Durante la fase de licitación
de BVP, no hay espacio para la negociación.
 En el estudio de caso, el método de adquisición aplicado es BVP, y el modelo de ejecución de
TVD incluye una fase integrada del desarrollo del proyecto, incluyendo al cliente,
diseñadores y contratistas. La fase de ejecución se organiza en torno a procesos de decisión
mutua y un enfoque de libro abierto. En otras palabras, se trata de algo que parece ser una
contradicción entre el método de contratación y el modelo de desarrollo y ejecución.

A raíz de esto, hemos deducido que la contratación de mejor valor (BVP) no es coherente
con el enfoque de entrega de valor objetivo (TVD). La propuesta sugiere que la combinación
de los conceptos de BVP y TVD puede conducir a resultados contradictorios, que se
abordarán en el análisis empírico.

5. DISCUSIONES Y CONCLUSIONES

 El artículo contribuye a la literatura al identificar conceptos y empíricos diferencias

contraproducentes al combinar BVP y TVD, que están mal alineadas. En ese sentido, la
proposición y la teoría se confirman.

 Según lo expuesto en la discusión, los expertos dan a entender que los clientes no
cuentan con la suficiente capacidad de toma de decisiones, un claro ejemplo es sobre
una carretera vial el cliente comento acerca del conteo de vehículos, pero que esa
estimación iba a variar con el tiempo por lo que la autoridad local no estaba de acuerdo.

 BVP ha demostrado importantes resultados en proyectos que utilizan contratos

transaccionales básicamente donde limitaciones y aclaración de responsabilidad y riesgo
entre contratista de DB y el cliente en este caso es de mucha utilidad. Sin embargo, en
proyectos que utilizan un contrato relacional, un enfoque de adquisición dialógica más
directo podría resultar más beneficioso.

 El TVD es considerados como una piedra angular en el enfoque colaborativo, mientras

que los BVP se utiliza como el método de adquisición preferido por el cliente, sin
embargo los datos indican que el cliente están considerando como un procedimiento de
adquisición.

 Es importante la participación del Cliente en el diseño del proyecto tal como lo indica el
TVD, ya que si solo empleamos el BVP que es un método de adquisición preferido del
cliente, se podría retrasar el proyecto debido a lo siguiente. Si el precio objetivo del
contratista supera el precio base propuesto por el cliente, el proyecto quedaría desierto
y/o cerrado por lo que el cliente debería de iniciar de nuevo el proceso de adquisición.

 La participación del cliente facilita los procesos para mejorar el flujo de trabajo en diseño
de Ingeniería, es aquí donde nos referimos al TVD.

 El proyecto estaba obligado a aplicar BVP, y la propuesta de este documento abordaba

como esto iba a ser improductivo en la ejecución, se puede acotar que la intervención
del cliente se puede dar SI pero en base a la experiencia, considerando que la contratista
y subcontratistas son los expertos.
 BVP ha demostrado buenos resultados en proyectos que utilizan contratos
transaccionales. Sin embargo, en los proyectos basados en un contrato relacional, un
enfoque dialógico más directo puede ser más productivo.

 Las decisiones más importantes del proyecto se toman a partir del proceso ICE
(INGENIERÍA CONCURRENTE INTEGRADA) donde en conjunto con el cliente se lleva a
cabo reuniones exponiendo la toma de decisiones a partir de un enfoque táctico
operativo.