CURSO GESTIÓN ALUMNO:

DE CONTRATOS EN
LA DIRECCIÓN DE JHAN CARLOS
PROYECTOS DE CURAY
CONSTRUCCIÓN QUEVEDO

Objetivos de desempeño
Realiza un análisis sobre la gestión de contratos,
considerando su importancia, procesos,
herramientas, entregables, etc.

Descripción de la tarea

El estudiante deberá realizar un resumen sobre

la gestión de contratos, considerar:

o Importancia
o Componentes
o Procesos
o Ciclo de vida
o Claves
o Administrador de contratos
o Documentación
o Clasificación
o Mercado de los servicios EPC
o Métodos de medición
o Gestión de contratos acorde al PMI
o Lean Construction

Entregables

Para el desarrollo de esta actividad, el

estudiante deberá considerar los siguientes
entregables:

 Resumen sobre la gestión de contratos.

 INTRODUCCIÓN

La gestión de contratos puede tener varios enfoques: operativo, administrativo o

contractual. Cualquiera sea el énfasis que le demos, siempre cumplirá un papel
fundamental en el logro de nuestros objetivos.
Con justa razón nos podemos plantear la pregunta de por qué considerar a la
gestión de contratos como una herramienta estratégica. Las razones son varias
y trataremos algunas de ellas a continuación:
 Los contratos establecen y definen los derechos y obligaciones de las
partes (contratante y contratado) en función de un determinado alcance.
 Los contratos establecen la manera de cómo las partes se relacionarán
durante la ejecución del alcance definido para el contrato. Se establece
la forma operativa de cómo las partes van a interactuar dentro de su
relación contractual.
 Los contratos definen el nivel o grado de riesgo que es asignado para
cada una de las partes con objeto de la materialización del servicio o
alcance.
 Se definirá el nivel de diligencia que el contratista debe aplicar en su
actuar durante la materialización del servicio o alcance.
 Definen y establecen los marcos legales aplicables a la implementación
del contrato y su interpretación.
Existe gran variedad de otros elementos que se tratan dentro de un contrato, no
obstante, los indicados en la lista precedente podrían considerarse como los más
relevantes en cuanto a su nivel de concepto e influencia sobre el resto de los
elementos.
Al dar una mirada a los elementos listados, podemos observar que todos son de
nivel estratégico, es decir, tienen relación con conceptos de gestión que las
partes deben tener definidos dentro de sus políticas de empresa y esto,
naturalmente, tiene relación con el cumplimiento de los objetivos que las
empresas plantean para su desarrollo y proyección. Por tanto, cuando
establecemos un contrato, lo debemos hacer teniendo presente que su
operación tendrá directa influencia o repercusión sobre los valores y anhelos de
nuestra organización.
Entonces, cuando en condiciones de percibir el grado de importancia que cada
contrato tendrá para nuestra organización, surge como consecuencia natural que
deberemos actuar en forma proactiva y preventiva durante la negociación,
implementación y cierre de cualquier contrato.
Para cumplir con este último objetivo señalado, entonces deberemos de
implementar un sistema que nos permita alcanzar tal propósito y es en este punto
en donde aparece la gestión de contratos como la herramienta adecuada y
necesaria. La gestión de contratos entonces se preocupará que la
implementación de los contratos de nuestra organización ya sea en el papel de
contratante o contratado, sean implementados manteniendo un alineamiento con
los objetivos y políticas de la organización.
En el contexto de la estandarización de la Guía del PMBOK® a cualquier tipo de
proyecto, el PMI tiene esta actividad de Gestión de Contratos
.
 Gestión de Contratos

1. Gestión de Contratos:

Proceso que proporciona una guía para establecer y mantener el o los contratos
a lo largo de la vida del proyecto.

Un contrato bien armado y administrado protege los intereses de ambas partes

asegurando que cada una de ellas cumpla con sus obligaciones tal como se
especifica en el mismo.

a) Factores determinantes en la gestión de contratos:

 Tamaño del proyecto.

 Tamaño del grupo de trabajo.
 Riesgo.
 Nivel de complejidad del contrato.
 Requerimientos organizacionales.

b) Procesos Involucrados:

 Planificación de la licitación:
Es el proceso de identificar qué necesidades del proyecto pueden ser
mejor satisfechas comprando servicios o productos fuera de la
organización.
Entregable principal: Plan de licitación y tipo de contrato a utilizar.

 Elaboración del pliego de condicionantes:

Es el proceso a través del cual se elaboran los documentos necesarios
para realizar la licitación.
Entregable principal: Pliego de Condiciones.

 Obtención de ofertas:
Este proceso consiste en la obtención de las diferentes propuestas de los
posibles proveedores de cómo van a satisfacer las necesidades del
proyecto.
Entregable principal: Propuestas de los Oferentes.

 Elección del oferente:

Este proceso consiste en la selección del oferente teniendo en cuenta los
criterios de evaluación definidos para la licitación.

 Administración del contrato:

En primer lugar, se establece una línea base del contrato.
Se debe mantener toda la documentación.
Se debe verificar el cumplimiento del contrato y tomar acciones
correctivas.
Se verifica cada entregable y si acepta cuando corresponde.

 Cierre del Contrato:

Este proceso se lleva a cabo una vez que se produce el cumplimiento de
todas y cada una de las obligaciones establecidas en el contrato
 Entregable principal: Cierre formal y documentación.
2. Ciclo de Vida para la Contratación de Servicios:

Figura 1: Ciclo de Vida para la Contratación de Servicios.

3. Elementos Centrales de la Visión Estratégica de la Gestión de Contratos:

a) Respeto del negocio:

 Evaluar permanentemente si crea o no valor.

 Elevar la planificación.
 Gerenciamiento de la ejecución.

b) Respeto del administrador:

 Selección de acuerdo con perfil.

 Definición de desarrollo de carrera.
 Facultades y competencias para el empoderamiento.
 Desempeño: sistema de consecuencia

c) Respeto del soporte:

 Información para las tomas de decisiones: Sistemas, Back Office.

 Redes colaborativas: Funcionamiento en equipo tanto internos como
externos.
 Gestión del Conocimiento: Contar con la historia de los contratos y de las
empresas.
 Facultades y competencias para el empoderamiento.
 Desempeño: sistema de consecuencia
4. Claves en la Gestión de Contratos:

a) Considere las lecciones aprendidas de los proyectos pasados, de

alcance y tipo similar.

b) Realice una planificación adecuada para las adquisiciones del

proyecto. El plan debiera incluir:

 Toda la información necesaria (listado de paquetes de trabajo y sus

orígenes, listado de ítems críticos y cronograma de los contratos y
adquisiciones).
 Una WBS adecuada,
 Asignación de recursos basada en la carga de trabajo de la empresa.
 Riesgos asociados con los paquetes de trabajo y las estrategias de
mitigación relevantes.

c) Desarrolle arreglos de alianzas entre contratistas y proveedores

clave/subcontratistas.

d) Desarrolle una base de datos que entregue historial del desempeño de

los contratistas y proveedores y una actualización del listado de
vendors.

e) Verifique si las RFPs están suficientemente completas.

f) Aplique una combinación de arreglos de precios en los contratos.

g) Utilice la gestión de riesgos a través de todo el desarrollo de la

estrategia de contratación.

5. Definición de la Estrategia:

a) La Estrategia de la Contratación es la Actividad del Dueño que define

cómo será contratado el proyecto:

 Qué incluye el alcance del trabajo del contrato,

 La metodología de compensación y
 Los términos y condiciones contractuales para cada paquete del contrato.

b) La definición de la estrategia para realizar la contratación debe

considerar en detalle la “decisión de contratar”.

c) La contratación de servicios con terceros nace de la necesidad de

resolver un problema, aprovechar una oportunidad, o materializar las
obras o instalaciones de un Proyecto.

d) Son decisiones documentadas de qué productos, servicios o

resultados serán adquiridos o comprados, o desarrollados
internamente.
6. Decisión de Contratar:

Figura 2: Decisión de Contratar.

7. Estrategia de la Contratación:

a) Mito:

Todas las opciones de contratación resultarán en lo mismo. Los contratistas

se desempeñarán igual bajo distintas metodologías de contratación.

b) Realidad:

Después de la definición del alcance, la estrategia de contratación

seleccionada tiene a menudo el mayor impacto en el resultado del proyecto:
 Definir los paquetes de contratación adecuados, y seleccionar la óptima
metodología de contratación es tan importante como la selección del
“Mejor” Contratista para cada paquete y la administración del contrato a
través de la ejecución de los trabajos por el Contratista.
 La disponibilidad del Contratista y su carga de trabajo también debiera
considerarse el número limitado de Contratistas calificados en el
Mercado.

c) Acción:

Una de las actividades más críticas que un Dueño necesita ejecutar durante
la planificación de cualquier proyecto es la selección de la óptima
metodología de contratación. Esta estrategia incluye:
 Definiendo el trabajo que será contratado vs. qué será ejecutado con los
recursos del Dueño.
 Segmentando el proyecto en paquetes de trabajo lógicos y deseables
  Decidiendo el tipo y esquema de compensaciones que mejor se ajusta a
cada paquete de contrato y equipo de proyecto del Dueño.
 Definiendo cómo será gestionado/controlado el proyecto durante su
ejecución.

Cuando se considera la metodología óptima de contratación para cualquier

proyecto, son consideraciones típicas:

 El alcance del trabajo.

 Complejidad de las interfases del proyecto.
 Calidad de los Contratistas en el mercado.
 Disponibilidad del Contratista.
 Clima de licitaciones de contratos.
 Capacidad interna de dirección de proyectos del Dueño y capacidad de
gestión para controlar los recursos.

Si el Dueño no evalúa los problemas y entra en un proyecto sin una metodología

de contratación organizada (o mal concebida), la experiencia muestra que los
costos del proyecto aumentan y el cronograma se atrasa dramáticamente y es
causado por:

 Roles y responsabilidades del Contratista poco claros.

 Brechas o superposición en las interfaces de los paquetes de trabajo.
 Cambios excesivos debido a mal entendimiento de los objetivos del
Dueño
 Conflictos constantes entre el equipo del proyecto del Dueño y el
Contratista
 Crea un modo de ejecución del proyecto de “Gestión de Crisis”
 El Grupo del Proyecto gasta más tiempo negociando problemas con el
Contratista, que agregando valor al proyecto.

8. Rol del Administrador de Contratos (AdC):

 Planifica, dirige, controla y coordina de acuerdo con: políticas, normas,
legislación vigente, y términos del respectivo contrato,
 Todas las actividades orientadas a obtener el producto o servicio materia
del contrato,
 En una perspectiva de negocio y asegurando la oportunidad y calidad
requeridas para atender las necesidades de operación o inversión de la
Empresa.
 Debe conocer:
El contrato propiamente tal y todos los documentos que lo integran, tales
como:
Las bases técnicas y administrativas, las especificaciones, aclaraciones,
ofertas, planos, etc.
Esta documentación, que forma un todo, debe ser obtenida completa,
mantenida, y principalmente conocida en profundidad por el AdC.
 Participar desde el inicio del proyecto o generación de la idea, envel
proceso de contratación.
 Sugerir el método de evaluación de las ofertas.
 Participar en la preparación de las bases administrativas especiales,
bases técnicas, bases de medición y pago y del presupuesto estimado
del servicio u obra.
 Seleccionar desde el registro de contratistas, y proponer los participantes
en la licitación, y coordinar la visita de terreno o la reunión explicativa,
según corresponda.
 Preparar las respuestas a las consultas de los licitantes, participar en el
análisis técnico-económico de las propuestas recibidas, y emitir las
aclaraciones a las bases de la propuesta durante la etapa de licitación.
 Exigir el cumplimiento de las cláusulas estipuladas en el contrato.
 Debe someter a la revisión el programa de control de riesgos del
contratista. Hacer cumplir con todo lo estipulado en relación con el control
de riesgos operacionales por los contratistas.
 Establecer el control permanente de normas y reglamentos de seguridad,
y verificar su práctica por parte de los contratistas.
 Debe velar por el cumplimiento, por parte del contratista del programa de
protección del medio ambiente, asumiendo las responsabilidades
inherentes a los procedimientos ambientales definidos por la Empresa.
 En aquellos casos en que haya más de un contratista para una obra o
servicio y existan interferencias entre ellos y con la operación del proceso
productivo, debe coordinar los programas de actividades, de manera de
controlar las interferencias y evitar o minimizar las pérdidas de
producción correspondientes.
 Mantener informados, por escrito, a los contratistas sobre los cambios de
planes, especificaciones, condiciones de trabajo y programas.
 Revisar y aprobar planes y métodos de trabajo del contratista.
 Ordenar, por escrito, la paralización de la actividad contratada cuando se
estime que se están cometiendo errores graves durante el desarrollo del
contrato.
 Preparar y mantener registros para los informes de avance en las obras
o servicios, preparar pruebas de puesta en marcha y registrar datos de
éstas y comportamiento de los equipos.
 Controlar, permanentemente, el avance financiero del contrato
considerando sus modificaciones o cambios, los estados de pago
cursados y los saldos correspondientes. Debe controlar cualquier
desviación gastos importantes que pueda condicionar el avance de los
trabajos.
 Fijar los lugares y fechas de recepción de entrega de los informes,
documentos, libro de obra, libro de comunicaciones y la correspondencia
oficial. Será el representante del Mandante frente al contratista, teniendo
la responsabilidad del manejo del libro de obras o de comunicaciones,
según sea el caso.
 Mantener y resguardar el archivo de todos los documentos originales y
copias, informes y correspondencia oficial que la obra o servicio genere.
 Solicitar a los departamentos de contraloría, la aplicación de multas o
premios conforme a las reglas del contrato, debidamente documentadas.
 Autorizar disminuciones de obras o servicios, proponer y negociar
aumentos de obras o servicios y los aumentos de plazo
correspondientes, previa autorización del nivel que corresponda de
acuerdo al manual de alcance de facultades; coordinar y controlar el
cumplimiento del trabajo o servicio estipulado en el contrato, recibir,
 aprobar o rechazar los estados de avance de la obra o servicio contratado
y los estados de pago correspondientes.
 Recibir las obras o servicios contratados,
 Calificar técnicamente el desempeño del contratista.
 Resolver los reclamos formulados por el contratista, pedir las asesorías
correspondientes en este tema.
 Le corresponde ajustarse al programa de gastos del contrato, de acuerdo
con el presupuesto estimado y la programación de los trabajos
entregados.
 Nunca debe de hacer:
Delegación: Delegar la administración o parte de ella sin ejercer control
y supervisión sobre lo delegado.
Comunicación: Dar instrucciones u órdenes directas al personal del
contratista, excepto ante un inminente peligro de accidente. La
coordinación es siempre a través del administrador del contratista.
Cambios: Solicitar al contratista o permitir, cambios, adicionales
extraordinarios, reprogramación, sin un acuerdo previo y documentado
de su impacto en el precio, plazo y gastos generales del contrato.

9. Contrato:

Un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes, en virtud del cual el
vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados,
y el comprador se obliga a pagar al vendedor.

 Un contrato establece un vínculo legal sujeto a resolución en los

juzgados.
 El contrato puede tener el formato de un documento complejo o una
simple orden de compra.

a) Rol de los Contratos:

 Establecer quien es responsable (y accountable) y por qué.

 Los buenos contratos definen muy claramente las responsabilidades.
 De esta manera, los buenos contratos facilitan la gestión de las
interfases, lo que es una de las áreas más difíciles de la gestión de
proyectos en los megaproyectos.
 Establecer un mecanismo útil para la resolución de conflictos, en caso de
que aparezcan dificultades.
 Proveer de un medio para que todas las partes que trabajan en un
proyecto puedan ser compensadas adecuada y transparentemente por
sus trabajos.
 El AdC no debiera permitir iniciar trabajos antes que el contrato haya sido
asignado.
b) Principales Componentes:

 Oferta.
 Consideración.
 Aceptación.

Figura 3: Componentes Principales de un Contrato.

c) Tipos de Contrato:

 Orales.
 Escritos.

d) Contratos sin validez:

 Ilegales.
 Realizados bajo presión o confluencia excesiva.
 Realizado sin la representación adecuada.
 Cláusulas abusivas o incorrectas.

e) Importancia del Contrato:

 Legalmente documenta el acuerdo entre las partes.

 Protege los intereses de la organización y de sus proveedores.
 Define la relación entre las partes al establecer el cómo se van a ejecutar
los servicios o entregar los productos.
 Establece un marco de trabajo.
 Ayuda a manejar las expectativas de los interesados.
 Ayuda a manejar los cambios.
 f) Administración de contrato:

Figura 4: Administración de Contrato.

10. Requisitos de los Documentos de Contratación:

a) Estén completos, de manera clara identificados y correctamente

diagramados.

b) Todas las actividades del proceso cuenten con procedimientos e

instrucciones estándares y aprobados, además tales actividades sean
registradas. monitoreadas y controladas en su cumplimiento.

c) Que logren comunicar adecuadamente el conjunto de intenciones del usuario

al solicitar la licitación.

d) Documentos de contratación:

 Bases administrativas generales.

 Bases administrativas especiales.
 Indemnizado de presupuesto.
 Bases técnicas completas, con todos sus anexos y planos.
 Bases técnicas de seguridad, calidad, medio ambiente y salud
ocupacional.
 Estudios de riesgo de la licitación.
 Bases de medición y pago.
 Presupuesto estimado.
 Lista de contratistas sugeridos.
 Método de evaluación sugerido.
 Formulario para presentar la propuesta.
 Otros.
11. Modalidades de los contratos de construcción:

Las fórmulas contractuales se deben estructurar basadas en principios éticos y

de consideración mutua entre las partes, orientadas a privilegiar la comunidad
de intereses antes que la contraposición y disputa. Las situaciones contractuales
de antagonismo sólo encarecen los tarifados, entorpecen la marcha y perjudican
al proyecto en su conjunto (Briceño, 2006). Para ser verdaderamente fructífera
la relación técnico – comercial que se establezca en los contratos de
construcción entre el mandante y el contratista, ella debe sustentarse en los
criterios fundamentales siguientes:

 El contrato regula una relación técnico – comercial y se basa en el

reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en ella para darle
cumplimiento.
 En condiciones normales de eficiencia técnica, la relación comercial debe
beneficiar a ambas partes.
 El contrato aplica condiciones equitativas y razonables para ambas
partes.
 El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la
comunidad de objetivos, minimizando situaciones de contraposición de
intereses y aplicando mecanismos sencillos y rápidos para su solución.
 La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de
una de las partes, sino llegar a armonizar posiciones y posiblemente
mejorarlas para beneficio mutuo. En una negociación, cada una de las
partes debe estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial.
Los puntos anteriores están inspirados en consideraciones éticas, pero es
posible demostrar que su cumplimiento es, además, conveniente a los intereses
del mandante y del contratista.

La aplicación del principio de honestidad significa que el mandante deberá

extremar el cuidado en analizar los antecedentes de comportamiento del
contratista. No existe contrato que pueda protegerlo satisfactoriamente de los
daños que le signifiquen actitudes o actividades causantes de paralizaciones de
obra, atrasos, incumplimientos de especificaciones, etc. por acciones
deshonestas del contratista. Naturalmente, éste deberá también
aplicar el mismo principio al resolver si presenta o no su propuesta aun
determinado mandante.

El principio de equidad está basado en el reconocimiento de “buen trato” o “Fair

Deal” entre las partes. En general, un contrato bien logrado produce beneficios
al mandante y al contratista, y su efecto estimulará a la realización de actividades
conjuntas futuras. La aplicación de este principio no está en pugna con el
principio de libre competencia, sino que tiende a fijar reglas de correcto juego.
Las acciones monopsonios del mandante o monopolistas del contratista rompen
el principio de equidad y, en última instancia, serán dañinas también para el
causante por las reacciones de defensa de la parte afectada.

El principio de comunidad de objetivos e intereses está dirigido a evitar fórmulas

contractuales que coloquen al mandante y contratista en posiciones antagónicas
de costo/beneficio. En general, se deberán preferir contratos concebidos de
modo que toda disminución de costos y plazos beneficie a ambas partes. El
contratista será en tal caso un “socio” en la búsqueda de la mejor solución a un
problema dado.
 Según Campero y Alarcón (2008), los imprevistos del proyecto entremezclan las
responsabilidades del dueño y las del contratista, el contrato trata de precisarlas,
para tener una idea global de los modos de contratar, es útil analizar los tres
aspectos siguientes:

 Los antecedentes disponibles para evaluar. Por mucha experiencia que

se tenga, algunas cantidades de obra no es posible preverlas con una
razonable precisión. Por lo tanto, si se debe fijar un precio para la obra,
se incluirá en él un monto que cubra los imprevistos, mayor o menor
según la calidad de los antecedentes y su experiencia.
 La capacidad para apreciar el trabajo por hacer, la calidad y cantidad de
los antecedentes y los riesgos inherentes al proyecto; ello permite fijar de
manera más segura su costo.
 El tiempo que requiere el proceso de contratar. Es posible disminuir el
plazo si se traslapan algunas actividades, para licitar la ejecución de la
obra principal no siempre es necesario contar con el diseño
absolutamente terminado, parte de él puede completarse durante el
proceso de contratación o con los trabajos preliminares.
Independientemente del servicio que se trate, existen básicamente dos
elementos que definen la modalidad como un contrato está estructurado en la
práctica, uno según el alcance de los trabajos o servicios contemplados, y el otro
de acuerdo con la forma de determinar su precio resultante y pago.

12. Clasificación de contratos según su alcance:

En el desarrollo de un proyecto de construcción, se pueden celebrar distintos

tipos de contratos, dependiendo de las etapas del proyecto que abarque la tarea
del contratista. De esta manera existen contratos tales como:

a) Ingeniería o Engineering (E):

Se refiere únicamente a la etapa de diseño.

b) Ingeniería y Adquisiciones o Engineering and Procurement (EP):

La empresa contratada es responsable del diseño del proyecto y de la
adquisición de equipos y/o materiales que requiere la obra.

c) Ingeniería, Adquisiciones y Construcción o Engineering, Procurement

and Construction (EPC):
El contratista se obliga con el propietario de un proyecto a la ejecución
integral de los servicios de ingeniería (Engineering), adquisición de
materiales y equipos (Procurement) y construcción (Construction) del
proyecto por un precio establecido según diversas modalidades. El
contratante es una empresa de alto nivel que toma la responsabilidad sobre
el financiamiento, el diseño, la adquisición de equipos y la ejecución de la
totalidad del proyecto.
El contratista requiere de un alto nivel de libertad para satisfacer las
necesidades finales del dueño; entiende que su utilidad será superior al que
pudiera tener con un contrato tradicional, por lo que está dispuesto a aceptar
mayores riesgos, garantizar precio y plazo y limitar sus posibilidades de
efectuar reclamaciones económicas. Generalmente el precio es una suma
alzada. Los estados de pago pueden ser por etapas definidas en un
programa. Este tipo de contrato difiere del “llave en mano”, en el alcance de
 los trabajos que se contratan, ya que éste último comprende sólo una parte
del proyecto, en cambio el EPC abarca el total del proyecto.

d) Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción o

Engineering, Procurement and Construction Management (EPCM):
A diferencia del tipo de contrato anterior, en el contrato EPCM, el contratista
no tiene la responsabilidad de construir directamente, sino que debe
contratar y administrar la construcción (Construction Management), de esta
manera pasa a ser un contratista principal que tiene a cargo de la
construcción a una o varias empresas subcontratadas.

e) Construcción o Construction (C):

En este contrato, se encarga al contratista solamente la ejecución de la obra.
Este generalmente se concreta legalmente por medio de contratos del tipo
que se clasifican según su precio y forma de pago, tales como, a suma
alzada, a serie de precios unitarios, administración delegada o gastos
reembolsables. En el punto siguiente se tratan en particular cada uno de
ellos.

f) Diseño y Construcción o Design and Construction (D&B):

Es un acuerdo entre el mandante y el contratista para desarrollar el diseño
del proyecto y llevar a cabo los trabajos de construcción. Según el nivel de
información inicial se distinguen las modalidades: Directo o Direct (DDB),
donde el llamado a propuesta contiene información muy limitada sobre lo
deseado, el contratista tiene la máxima libertad para presentar su oferta;
Criterio de Diseño o Design Criterion (DCDB), el llamado a propuesta incluye
un programa de requerimientos como base para las ofertas del contratista;
Diseño Preliminar o Preliminary Design (PDDB), donde junto al programa de
requerimientos se incluye un diseño preliminar, documentos que en su
conjunto proveen la base para ofertar.

g) Construction Management at Risk o Gestión de Riesgos en la

Construcción (CM@RISK®):
El mandante contrata un diseñador para preparar planos y especificaciones
bajo un contrato de servicios de diseño. En forma separada, el mandante
selecciona un contratista para proveer servicios de administración de la
construcción en una etapa temprana del diseño, sujeto a un honorario.
Durante el transcurso del diseño, el contratista provee además una variedad
de servicios, tales como, revisiones de procedimientos constructivos,
precalificación de contratistas y subcontratistas, análisis de valor, etc.
Durante la ejecución, el contratista administra la construcción y generalmente
garantiza un costo máximo.

h) Llave en mano:
Corresponde a una suma fija por el servicio que comprende el diseño y
ejecución de la obra. El contratista soporta el riesgo total del proyecto, tanto
por defectos del diseño como de ejecución.

i) Contrato de Concesión de Obra Pública:

Definido como el derecho que el Estado entrega a particulares para la
ejecución, conservación y explotación de una obra pública fiscal, constituida
sobre bienes nacionales de uso público o fiscales, sujeto a un plazo
determinado, en que el pago de la inversión y costos operacionales son de
cargo del concesionario, lo que puede ser complementado por un sistema de
aporte o pagos del Estado a éste. A su vez, el concesionario percibe ingresos
 por la explotación del servicio de las obras. En esta modalidad de contrato,
de acuerdo con su alcance comercial, se utiliza la siguiente terminología:
Construir, Operar y Transferir o Build, Operate and Transfer (BOT); Construir,
Poseer y Operar o Build, Own and Operate (BOO); Construir, Operar y
Renovar o Build, Operate and Renewal (BOR); Construir, Poseer, Operar y
Transferir o Build, Own, Operate and Transfer. (BOOT); Construir, Arrendar
y Transferir o Build, Lease and Transfer (BLT); Build, Rent and Transfer o
Construir, Alquilar y Transferir (BRT); Desing, Build, Finance and Operate o
Diseñar, Construir, Financiar y Operar (DBFO); etc.
En general, son contratos de concesión, en el que el Estado conviene con
un concesionario la responsabilidad total del financiamiento, diseño,
construcción y operación durante un cierto número de años. Al término de
este período, la obra o el servicio es devuelto al propietario según
condiciones preestablecidas. El concesionario obtiene sus utilidades de las
tarifas de la operación. Es común que el concesionario subcontrate los
trabajos de ejecución utilizando un contrato EPC que le garantice precios y
plazos.

j) Contrato a Suma Alzada:

En el artículo 2003 del Código Civil se define que “El contratista se
compromete a ejecutar la obra en los plazos establecidos, según planos y
especificaciones, por un precio global e invariable, fijado de antemano.” El
dueño proporciona el diseño. El valor que se paga por la obra o servicio es a
precio fijo, independiente de la cantidad de trabajo que se ejecute. El precio
puede estar sujeto a un sistema de reajuste. Supone que los antecedentes
son los necesarios para que un contratista experimentado fije una suma total
por el trabajo.
Contiene precios unitarios representativos, que serán considerados en caso
de presentarse modificaciones o trabajos complementarios que pueden ser
cobrados por el contratista. En general, salvo que se demuestre un error
grueso de proyecto, el contratista soporta el riesgo económico que provenga
de la ejecución del trabajo, tales como, aumento de las cantidades de obra,
variabilidad de las condiciones de suelo, mayores plazos de construcción,
etc.

k) Serie de Precios unitarios:

En este contrato se especifica el precio de cada trabajo por unidad y el
contratista cobra según la cantidad ejecutada. El dueño proporciona el
diseño.
El valor del contrato corresponde al producto del precio unitario que se
convenga para cada ítem, multiplicando por la cantidad de obra de una
cubicación provisional. Sin embargo, para el valor a pago, se considera que
los precios unitarios son inamovibles y las cubicaciones se ajustan a las
obras realmente realizadas. También los precios unitarios pueden estar
sujetos a un sistema de reajuste. Acepta que los antecedentes permiten fijar
los precios de cada unidad, pero que no son suficientes para determinar el
número de unidades que finalmente resultarán. El dueño asume los riesgos
económicos de las variaciones de la cantidad de obra sobre los límites que
fija el contrato y, el contratista, aquellos que provienen de la ejecución del
trabajo.
l) Administración delegada o Gastos Reembolsables:
El contratista toma a su cargo la ejecución de una obra o servicio,
devolviéndosele, previa comprobación, el desembolso en que incurrió, más
el honorario pactado por sus servicios. Los antecedentes son deficientes o
no existen. La obra se requiere de inmediato por razones de emergencia o
de plazos para puesta en marcha que no dan tiempo a una licitación. El
dueño asume el riesgo económico que proviene tanto del diseño como de la
ejecución. El sistema de honorarios es pactado como un porcentaje sobre la
inversión; valor fijo; valor de referencia, sujeto a premios y multas según
resultados.

m) Open Book o Libros Abiertos:

Se denomina así al contrato Costo Más o Cost Plus (éste en rigor
corresponde al contrato de Gastos Reembolsables) que conlleva el control
open book en la medida en que el mandante sujeto a este régimen de precio
tendrá acceso a la contabilidad propia del contratista, es decir, supone un
proceso de control de costos en virtud del cual el contratista permite
inspeccionar todas aquellas facturas relativas a las operaciones prestadas y
que han sido apuntadas en sus libros contables para ser giradas al
mandante.

n) Target Contract o Presupuesto Meta.

Tiene las características de un contrato por reembolso de gastos, pero el
contratista ha convenido un precio de referencia (Meta), que incluye un
monto fijo de honorarios. Si el costo final es inferior al de meta, el contratista
comparte el ahorro con el dueño en la proporción que fije el contrato. Si el
costo resulta superior, el contratista debe hacerse cargo de la proporción de
la diferencia que se haya convenido. Este tipo de contrato se presta bien en
obras complejas, con antecedentes muy ligados al avance de la construcción
y con exigencias de plazos estrechos por razones técnicas o económicas.

En un proyecto complejo, como son los de construcción, según Briceño (2006),

las formas contractuales pueden ser múltiples, atendiendo fundamentalmente a
la información disponible de la obra a su inicio, percepción de la variabilidad
esperada en las cantidades, apreciación de la capacidad técnica propia para
ejercer la supervisión, ventajas económicas de cada una, además de la
apreciación relativa de la criticidad que para el mandante tengan las variables
costo, calidad y plazo.

Según Briceño (2006), parte importante de los criterios de evaluación para

decidir la convivencia de una u otra modalidad contractual se sustentan en la
existencia o inexistencia de información confiable relativa a la variedad y/o
cantidad de los trabajos a ejecutar, al momento de contratar los servicios y en la
confianza en la capacidad del contratista para manejar ventajosamente esta
situación.

La carencia prolongada de información adecuada, por lo general termina

afectando a ambas partes (mandante y contratista) por igual, es decir, no hay
ganadores sino sólo perdedores, y más grave aún, siempre pierde el proyecto.

El contratista necesita dimensionar apropiadamente sus recursos, tales como,

dotación de personal, supervisores, maquinarias, suministros, servicios de
apoyo, grupo técnico y administrativo, financiamiento de acuerdo al tamaño y
duración estimada de la obra, para poder ser eficiente.
 El mandante, por razones obvias, necesita tener una apreciación bastante
aproximada de los trabajos a ejecutar, para solicitar y sustentar la evaluación de
las propuestas y cuantificar los costos de la inversión sin demasiadas holguras.

13. Mercado de los Servicios EPC

 Cuando los mercados por servicios de ingeniería, fabricación de equipos

por vendors, y mano de obra, son recalentados (hot market), se reducen
las posibilidades de obtener una oferta efectiva en costos EPC a suma
alzada.
 Los contratistas miran las circunstancias como riesgosas para ellos, y
dado el estado del Mercado, pueden ofertar conservadoramente.
 Si se establece una estragegia a suma alzada en un hot market, los
dueños necesitan remover la mayor cantidad de riesgos hacia el
contratista como sea posible. Por ejemplo, los precios pueden ser
indexados, los riesgos financieros cubiertos (hedged) o reservados a los
dueños, y emitir ordenes de equipos por los dueños durante el FEL.
 Si los mercados están muy recalentados, puede ser imposible obtener
ofertas EPC a suma alzada o las ofertas resultarán muy elevadas, e
impactar los indicadores financieros del proyecto.
 Si el Dueño no puede gestionar un contrato reembolsable, al menos por
la ingeniería, la acción apropiada puede ser cancelar el proyecto.
 Cuando los mercados por servicios de ingeniería, fabricación de equipos
por vendors, y mano de obra, son recalentados (hot market), se reducen
las posibilidades de obtener una oferta efectiva en costos EPC a suma
alzada.
 Los contratistas miran las circunstancias como riesgosas para ellos, y
dado el estado del Mercado, pueden ofertar conservadoramente.
 Si se establece una estragegia a suma alzada en un hot market, los
dueños necesitan remover la mayor cantidad de riesgos hacia el
contratista como sea posible.
 Por ejemplo, los precios pueden ser indexados, los riesgos financieros
cubiertos (hedged) o reservados a los dueños, y emitir ordenes de
equipos por los dueños durante el FEL.
 Si los mercados están muy recalentados, puede ser imposible obtener
ofertas EPC a suma alzada o las ofertas resultarán muy elevadas, e
impactar los indicadores financieros del proyecto.
 Si el Dueño no puede gestionar un contrato reembolsable, al menos por
la ingeniería, la acción apropiada puede ser cancelar el proyecto.
a) Financiamiento Externo y Metodología de Contratación:

 Cuando los bancos financian los proyectos, ellos requieren que el

proyecto sea contratado vía EPC a suma alzada, y a menudo requieren
además que un único contratista sea responsable por el proyecto
completo.
 Estos requerimientos, así como la conducta de las entidades
gubernamentales, son las principales razones de que los contratos EPC
a suma alzada predominen en los megaproyectos.
 Es lamentable que los bancos insistan en los EPC a suma alzada por dos
 razones:
Es muy caro en muy grandes proyectos, y mientras mayor es el proyecto,
mayores son las multas, especialmente cuando las condiciones del
Mercado son ajustadas.
Los contratos EPC a suma alzada no tienen ninguna significancia en el
perfil de riesgo del proyecto.
 Los banqueros, tal como hombres de negocios y abogados, no logran
entender que los contratos a suma alzada no constituyen un techo en los
costos del proyecto.
 En realidad, son un piso en el costo, puesto que seguramente no se
pagará menos que el precio del contrato.

b) Asignación Directa:

 Muchos de los beneficios de la contratación EPC a suma alzada derivan

de disponer de ofertas competitivas.
 El proceso de preparar la ITB, la precalificación de un conjunto de
contratistas que serán invitados a ofertar, y luego evaluar las ofertas
mismas, entregan a los dueños una gran cantidad de información, la que
puede utilizarse para ayudar a guiar el proyecto al éxito.
 La clave para el éxito en el proceso de ofertas competitivas está en
términos de un menor valor de la oferta.
 El proceso entrega excelente información de cuanto el proyecto debiera
costar, si (y solo si) ellos interpretan correctamente la oferta en sus
respuestas.
 Esto significa que existe muy poco valor para los dueños en la asignación
directa de un EPC a suma alzada. Representa una opción cara.

c) Incentivos en Contratos a Suma Alzada:

 Los contratos EPC a suma alzada siempre incluyen incentivos para

minimizar los costos.
 Cualquier dinero ahorrado es ganancia para el contratista.
 El agregar incentivos para lograr cumplir con el cronograma no tiene
relación directa con un mejor desempeño del cronograma. Va en
dirección opuesta.
 Al final del proyecto, cuando el contratista ve la posibilidad de lograr los
incentivos al cronograma, por medio de una aceleración, opta por
disminuir la calidad, de manera que la operabilidad es dañada, lo que
puede observarse al segundo año después de la puesta en marcha.
 No debieran utilizarse incentivos al cronograma.

d) Multas en Contratos a Suma Alzada:

 Las multas son una provisión contractual que se le impone al contratista

si ocurren atrasos en el proyecto.
 En algunos casos las multas son muy sustanciales. Generalmente no se
aplican hasta que un proyecto está con varios meses de atraso.
 Por supuesto, no pueden aplicarse si el dueño es responsable por los
atrasos, o si un evento de fuerza mayor puede ser reclamado
exitosamente.
 Pareciera que las multas no tienen un gran efecto en producir ofertas de
menor costo para los proyectos, aunque son tan rechazadas por los
contratistas que algunos pueden escoger no presentar ofertas.
  En algunos casos son esenciales, pues existen grandes consecuencias
a los dueños si hay atrasos en el proyecto.
 A diferencia de los incentivos, las multas parecieran operar bien.
 El promedio de atrasos en proyectos a suma alzada es de solo un 6%.

e) Gestión de Interfases por el Dueño:

 La gestión de interfases es uno de los trabajos más críticos en un

megaproyecto.
 Uno de los errores clave en proyectos EPC a suma alzada, es imaginar
que, debido a que los contratistas “son responsables por la ejecución del
proyecto”, el equipo del dueño debe ser pequeño.
 En los megaproyectos exitosos el equipo del Dueño es independiente de
la metodología de contratación.
 Lo que varía con la metodología de contratación es el contenido de lo
que el equipo está haciendo, no el número de personas requeridas.

f) La Ilusión de la Transferencia de Riesgos en Contratos EPC a Suma

Alzada:

 Los adherentes a la contratación EPC a suma alzada, argumentan que

la estrategia contractual permite transferir significativamente los riesgos
y las responsabilidades, de los Dueños al Contratista EPC.
 Los hechos, sin embargo, sugieren que en la realidad ese no es el caso.
 Algunos contratistas han perdido importantes cantidades de dinero en los
megaproyectos.
 Sin embargo, aquellas pérdidas de los contratistas no se han traducido
en ganancias a los dueños. En realidad, las pérdidas se han trasladado
en instalaciones con muchos problemas de operación.
 El simple hecho que no es posible transferir los mayores riesgos en los
megaproyectos, no debería conducir a que los dueños abandonen la
contratación EPC suma alzada.
 Este sistema de contratación tiene importantes ventajas en términos de
la organización del proyecto.
 Reduce el número de interfases que debe gestionar el dueño.
 Los principales contratistas son a menudo altamente eficientes en
abastecimientos y pueden gestionar las distintas partes del proyecto para
que calcen juntas.
 EPC a suma alzada puede ser el único medio realista, con el cual los
dueños con organizaciones de proyecto débiles puedan tener una
esperanza de ejecutar megaproyectos exitosamente.
 EPC a suma alzada debiera costar más que otros métodos de
contratación. Simplemente debido a que el contratista debe tomar más
trabajos que en otras formas de contratación.

g) Precio del Riesgo en Contratos EPC Suma Alzada:

Existen áreas en las provisiones contractuales que incorporan los riesgos

percibidos por los contratistas, y que rutinariamente son estimados en sus
ofertas.

 Requerimientos locales onerosos.

  Disturbios sociales en las áreas cercanas.
 Medio ambiente o clima adverso.
 Inestabilidad política.
 Un régimen regulatorio inestable.
 Alto potencial de disponibilidad reducida de mano de obra.
 Riesgo de paridad cambiaria.
 Otras.

14. Método de Medición:

 La medición del avance del contrato es primordial para su control:
 Avances de la ingeniería.
 Avances de las adquisiciones y contratos.
 Métodos no basados en entregables del contrato.
 Métodos basados en entregables del contrato.
 Es el proceso de medir los gastos o el estado de los recursos no
monetarios en un contrato. (por ejemplo, seguimiento del recibo de
materiales o el consumo de horas hombre) y el grado de avance de
paquetes de trabajo o entregables, y las observaciones de cómo se está
ejecutando el trabajo.
 En conjunto con las métricas de contabilidad de costos de los
compromisos y gastos de dinero, las métricas de avance y desempeño
son la base para la evaluación del contrato.
 Métodos tales como el análisis del valor Ganado, las proyecciones,
análisis de productividades, etc.
 No reflejan adecuadamente el avance, pues no están directamente
relacionados con el avance físico, o los entregables del proyecto.
 Basado en la comparación del gasto real, versus presupuesto
total.
 Basado en la comparación de HH reales (HH gastadas), versus
total HH presupuestadas.
 Opinión del supervisor.
 Basado en los compromisos.
a) Métodos Basados en Entregables:

Existen 4 áreas de medición de avance por entregables de contratos de:

 Ingeniería.
 Adquisiciones.
 Fabricación.
 Construcción/Montaje.

b) Métodos de Medición de Avance de un Paquete de Trabajo:

 Unidades completadas:

Este método puede ser usado cuando el alcance del paquete de trabajo
se puede desagregar en unidades homogéneas.
Por ejemplo, unidades de materiales, planos, líneas de códigos, puntos
de función, etc. Que requieren aproximadamente el mismo nivel de
 esfuerzo para ser producidos, y para las cuales el trabajo es usualmente
completado, y puede ser medido en algunas unidades, mientras que el
trabajo continuo con otras.

 Hitos incrementales:

Este método puede ser utilizado cuando el alcance del paquete de trabajo
es un entregable (no muchas unidades como el método anterior).
O constituir un conjunto de entregables, los que se pueden ejecutar en
secuencia con múltiples actividades, y que se puede observar el término
de las distintas tareas incrementales.
En este caso, y con la base de estimaciones o experiencia anterior, se
puede acreditar un valor para el término de las tareas clave incrementales
o hitos.

 Medición de Avance de Abastecimientos

Deben estar basados en entregables de las adquisiciones

Utiliza el método de los hitos incrementales
El porcentaje a escoger para representar cada hito incremental es
ponderado por las HH presupuestadas.

 Unidades equivalentes completadas:

Este método es un híbrido entre unidades completadas e hitos

incrementales.
Se utiliza cuando el alcance del paquete de trabajo incluye unidades no
homogéneas de trabajo, y/o tareas de trabajo que se superponen de tal
manera que los otros métodos no funcionan bien.
En este caso, basado en estimaciones o experiencias anteriores, se
puede acreditar un % de avance para el término, y posiblemente para
hitos intermedios, de componentes específicos o de unidades.

 Gastos de recursos (Nivel de Esfuerzo):

Generalmente se utiliza este método cuando el alcance del paquete de

trabajo no incluye entregables discretos o hitos, y las actividades son de
larga duración, y de un nivel de esfuerzo relativamente constante.

 Opinión.

Este método es el más subjetivo y se utiliza cuando otros métodos más

objetivos no son razonables.
En este método, la persona responsable por el trabajo estima el % de
avance basado en su juicio.

15. Gestión de contratos acorde al PMI:

La gestión del contrato no se limita únicamente a la fase inicial de negociación y

firma del mismo. Durante todas las etapas que constituyen el ciclo de vida de un
proyecto se hace necesaria una adecuada gestión y revisión continua del
contrato inicial amén de hacerlo acorde al proyecto que va siendo desarrollado.
Cambios y nuevas oportunidades de mejora hacen que las especificaciones
iniciales tengan que ser revisadas y adaptadas. Asimismo, nunca está exenta la
aparición de conflictos entre las partes, y cada uno de los procesos de pagos y
costes tiene que ser correctamente administrado si se quiere lograr alcanzar los
objetivos acordados. Cada una de estas etapas se describen a continuación.

Figura 5: Gestión de contratos acorde al PMI.

El PMBOK® Guide, únicamente menciona el contrato con el cliente como una

de las entradas al proceso de desarrollo del acta de constitución del proyecto
(project charter), dentro del grupo de procesos de iniciación y dentro del área de
conocimiento de gestión de la integración del proyect.

Un contrato puede definirse como el mecanismo que describe la conversión de

unos productos o servicios por parte de un proveedor (esto es, el alcance desde
el punto de vista del contrato), en dinero (u otro medio aceptado de pago)
proporcionado por el cliente que paga al proveedor por esos productos o
servicios.

 Es también el lugar en el que se describen los detalles sobre cómo se

desarrollará la relación contractual entre el cliente y el proveedor.
 Los contratos han de ser simples, en el sentido de que deben definir
claramente las responsabilidades y obligaciones contractuales de las
partes.
 En la correcta redacción de los términos de un contrato pueden participar
diferentes expertos de diferentes departamentos (pre-venta,
operaciones, finanzas, logística).
a) Elementos de un contrato:

Figura 6: Elementos de un contrato.

b) Procesos de la gestión de contratos:

La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de

dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la
integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del
proyecto.

 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del

contratista en el momento oportuno.
 Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento técnico del contratista.
 Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad
del producto del contratista.
 Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén
correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten
conocerlos estén enteradas de esos cambios.
 Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los
riesgos.
 Tiene un componente de gestión financiera que involucra el seguimiento
de los pagos al vendedor.
 El proceso revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un
vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas
establecidas.
  Confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relación con
el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros
proyectos.
 Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con
anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento.

c) Programa de contratación:

 Preparación de bases de licitación.

 Análisis de potenciales oferentes.
 Carta de invitación
 Entrega de antecedentes.
 Reuniones técnicas
 Visitas a terreno
 Recepción de consultas
 Respuestas a consultas/aclaraciones
 Recepción ofertas
 Estudio y análisis de ofertas
 Adjudicación.

d) Administración y Cierre de Contrato:

Figura 7: Administración y Cierre de Contrato.

e) Tipos de Contrato:

 Contrato por Suma Alzada

 Contrato a serie de Precios Unitarios
 Contrato por Obra.
 Contrato por Administración.
 f) Modalidades de Contrato:

 Tipo EPC.
 Tipo EPCM.

Podemos concluir de la gestión de contratos, donde se ubica dentro del ciclo

de vida del proyecto, qué procesos incluye la administración de contratos; las
entradas, herramientas y técnicas, salidas. además de los diversos tipos de
contratos dependiendo el proyecto a construir, Y el rol del contratista en
cuanto a contratos EPC y EPCM.

g) Responsabilidad de la Administración:

 La gerencia del proyecto (Mandante o contratista) tiene responsabilidad

global.
 Todos en el proyecto deben compartir la responsabilidad por la
administración.
 En los proyectos más importantes, la responsabilidad directa es
asignadas a un administrador de contratos.
 El administrador de contratos es responsable de: Coordinar el desarrollo
del contrato durante la ingeniería y construcción.

16. Lean Construction:

 ENTRADA-HERRAMIENTA-SALIDA:

 Entrada:

Plan de mejora continua de procesos y medidas de control de un

proyecto.

 Herramientas:

Método LEAN CONSTRUCTION implementando el last planner mediante

software impera®

 Salida:

Informes e indicadores de control de un proyecto (PPC, CNC,

RESTRICCIONES, etc)

La industria de la construcción es retratada como conservadora, resistente a

cambios y tardía en adoptar avances tecnológicos.

En 1992, Lauri Koskela originó un documento, donde se aplicaba la filosofía de

LEAN PRODUCTION (proveniente de la industria automovilística) al área de la
construcción.

La aplicación del modelo productivo a la construcción se manifestó intensamente

desde 2007.
a) Sistema Lean:

El uso del término Lean obedece al hecho de que este sistema utiliza menos
de todo comparado con la producción en masa: la mitad de esfuerzo humano
en la fábrica, la mitad de espacio en la fabricación, la mitad de inversión en
herramientas, la mitad de horas de ingeniería paradesarrollar un nuevo
producto en la mitad de tiempo.

El pensamiento LEAN tiene 5 principios básicos, definidos por Womack y

Jones (1996):

 Valor.
 Value Stream (cadena de valor).
 Flujo.
 Sistema PULL.
 Perfección.

Además, se integran 2 principios secundarios:

 Transparencia.
 Capacitación.

El sistema LEAN nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor

integración entre los diferentes agentes involucrados.
Según estudios y análisis realizados, se revela que las empresas que aplican
esta filosofía de producción obtienen los siguientes resultados:

 Altos niveles de rendimiento.

 Reducción de costes Incremento de la productividad.
 Cumplimiento de plazos.
 Mayor calidad Incremento de la seguridad.
 Mejor gestión del riesgo.
 Mayor grado de satisfacción del cliente.

b) Modelo tradicional:

Los problemas típicos del modelo tradicional de la gestión integral de

proyectos, desde su fase inicial de diseño hasta su ejecución, uso y
mantenimiento, incluyen:

Figura 8: Modelo Tradicional.

c) Desperdicio:

Lean es crear valor para el cliente y eliminar desperdicio. Según la filosofía

Lean, todo lo que no es valor para el cliente es desperdicio que puede ser
eliminado o minimizado.

Figura 8: Clasificación de Desperdicio.

d) La Construcción según el enfoque LEAN:

Diferencias de enfoque entre sistema tradicional y la filosofía Lean:

Figura 9: Diferencia entre Sistema Tradicional y LEAN.

e) Implementación LEAN CONSTRUCTION:

No hay un orden o un conjunto de reglas fijas para implementar Lean

Construction, dependerá de las necesidades y objetivos de cada empresa y
cada proyecto.

A continuación, se analizaran algunas herramientas y técnicas que ya han

sido desarrolladas con éxito y están consolidadas:

 Lean Project Delivery System (LPDS).

 Target Costing o coste objetivo.
 Integrated Project Delivery (IPD).
 Integración de la tecnología (software).
 Last Planner System (LPS).