Estudio comparativo del comportamiento organizacional ante una crisis: caso Toyota y

Volkswagen

Toyota y Volkswagen: estudio comparativo del comportamiento organizacional ante una crisis
Wendy Ardila, Oriana Brito, Alam Marrero, Ana María Pérez, Juan Primera, Miguel Weil
Escuela de Administración y Contaduría, Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Universidad
Central de Venezuela
Palabras clave: comportamiento organizacional, Toyota, Volkswagen, retiro de vehículos,
emisiones CO2 , CEO’s.

Resumen
Toyota y Volkswagen, dos compañías fabricantes de automóviles, enfrentan una crisis y
deben hacer un retiro a gran escala del mercado de algunos modelos de vehículos. Ambas toman
una posición ante la situación de manera distinta, no solo por la diferencia en las razones por las
cuales deben hacerlo sino también por la cultura organizacional que conforma su estructura. Las
reacciones de la alta gerencia de dichas compañías y las medidas tomadas para afrontar la crisis
fueron opuestas, lo que ha sido un reflejo de las culturas organizacionales arraigadas en cada una de
ellas. El análisis comparativo de ambas posiciones muestra la influencia de la cultura organizacional
y del entorno que en que las compañías desenvuelven sus actividades comerciales.
Introducción
El comportamiento organizacional, según Robbins y Judge (2013), es un campo de estudio
que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la
efectividad de las empresas. Por tal motivo, éstas varían su proceder ante un evento de una forma u
otra. En este estudio, queremos comparar dicho comportamiento, ante un problema en el proceso
productivo, de dos importantes compañías automovilísticas como lo son Toyota y Volkswagen, que
representan dos puntos de vista, el oriental y el occidental.
En abril de 2011, Toyota realiza un retiro de una de sus líneas de vehículos debido a un
problema con el pedal de aceleración, lo cual ocasionó accidentes viales fatales en los Estados
Unidos. Mientras que Volkswagen, a finales de 2015, hizo un retiro debido a la alteración de los
datos de su sistema de emisión de Carbono, incumpliendo con las regulaciones de la Agencia de
Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA por sus siglas en inglés). Ambas empresas
enfrentaron demandas legales, pérdidas económicas, fuertes críticas del público y reestructuras
organizacionales. Tanto Toyota como Volkswagen afrontaron la crisis de manera diametralmente
opuesta y parte de su forma de actuar está fundamentada en su cultura organizacional.
El estudio de estos casos aclara la importancia que tiene el comportamiento organizacional
de una empresa, que no solo es afectada por su ubicación geográfica sino sobre las bases en las
cuales se ha construido la misma, generando un comportamiento organizacional propio.
A continuación se presentan la reacción de las empresas, desde la alta gerencia, ante la
situación descrita anteriormente, analizando las acciones que tomaron y como ellas forman parte del
comportamiento organizacional. Se verá, específicamente, cómo la cultura japonesa se refleja en
una de sus compañías ícono en el ámbito mundial, en contraste con la cultura alemana (occidental).

Metodología

Selección y recolección de información de revistas académicas sobre administración y alta

gerencia, comunicados y notas de prensa de las empresas Toyota y Volkswagen, notas periodísticas
y libros académicos sobre cultura organizacional y cultura japonesa.

Caso Toyota
El presidente de Toyota, Akio Toyoda, emitió parte de la siguiente declaración con respecto a los
vehículos retirados (Audiencia ante la Comisión del Congreso de Estados Unidos de Supervisión y
Reforma del Gobierno, febrero de 2010):

Toyota ha, en los últimos años, expandido su negocio rápidamente. Francamente, temo que el ritmo al
que hemos crecido puede haber sido demasiado rápido. Quisiera señalar aquí que la prioridad de
Toyota ha sido tradicionalmente el siguiente: En primer lugar; Seguridad, Segundo; Calidad, y
Tercera; Volumen. Estas prioridades se confundieron, y no fuimos capaces de parar, pensar, y hacer
mejoras tanto como pudimos antes, y nuestra postura básica de escuchar las voces de los clientes para
obtener mejores productos se ha debilitado. Hemos buscado un crecimiento por encima de la
velocidad a la que somos capaces de desarrollar nuestra gente y nuestra organización, y nosotros
sinceramente deberíamos haber sido conscientes de ello. Lamento que esto ha dado lugar a los
problemas de seguridad que enfrentamos hoy en día, y sentimos profundamente los accidentes que los
conductores de Toyota hayan experimentado. Sobre todo, me gustaría extender mis condolencias a los
miembros de la familia Saylor, por el accidente en San Diego. Me gustaría enviar mis oraciones de
nuevo, y haré todo lo posible para asegurar que una tragedia así no vuelva a suceder.

En esta declaración, se vislumbra el comportamiento organizacional de la empresa Toyota,

en la situación descrita, a través de las siguientes palabras claves: «Estas prioridades se
confundieron»,«no fuimos capaces de escuchar a nuestros clientes», e inclusive, el mismo
presidente, habla en primera persona «Yo lamento». No solo representa a la organización sino su
propia responsabilidad en el asunto como miembro fundamental de la organización Toyota. Manda
sus condolencias a la primera familia afectada por el problema de aceleración, la familia Saylor.
Según, los registros del accidente, el 28 de agosto de 2009, en San Diego, California, Mark Saylor
conducía junto a su esposa, su hijo de 13 años y su cuñado, cuando el coche comenzó a acelerar por
sí sólo y a pesar de los intentos de aplicar los frenos y hacer todo lo posible para detenerlo, acarreó
el accidente que resultó en la muerte de todos los ocupantes del vehículo.
En la cultura japonesa, la estructura social se caracteriza por «cada quien en su lugar» y su
participación y contribución es determinada por ello. Eso define su comportamiento en la familia,
sociedad y en las empresas. Existe el sentido del on (obligación contraída al recibir un favor) que
lleva consigo una conciencia del deber (gimu) y un sentimiento de rectitud y justicia (giri) que
impulsa a la adecuada reciprocidad de favores y a respetar la propia dignidad personal. Virtud
esencial y tradicionalmente considerada es la autenticidad (makoto) o entrega plena al propio deber,
rectitud, desinterés y autodisciplina. Todas estas características se pueden ver en la breve
declaración del Akido Toyoda, frente al Congreso de los Estados Unidos por el llamado a retiro de
sus vehículos. Se observa la autocrítica y la responsabilidad moral ante lo sucedido.
Por supuesto, esto también significó una restructuración de la compañía y una fuerte
campaña para recuperar la confianza del cliente, su fin prioritario. No se enfocó en «cortar cabezas»

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pero si redescubrir su propósito principal y reestructurar su cadena productiva. Tomar la
responsabilidad, como «Shogun» (líder), en toda la jerarquía de la compañía, desde los puestos altos
de la gerencia, hasta el nivel más bajo (Benedict, 1946). En el aspecto económico, eliminaron los
bonos a los altos ejecutivos, así como reducción de sueldos, tuvieron que despedir a miles de
personas contratadas alrededor del mundo (Personal contratado, no fijo). La crisis desplomó sus
acciones en el mercado bursátil así como su reputación en el mercado automovilístico.

Caso Volkswagen
El ex presidente de Volkswagen, Martin Winterkom, realiza la siguiente declaración, en
septiembre de 2015 (Conferencia de prensa de Volskwagen, 2015):

La Agencia de Protección Ambiental de EE. UU. y la Junta de Recursos del Aire de California
(CARB y EPA) revelaron sus hallazgos de que mientras se prueba los vehículos diesel del Grupo
Volkswagen que han detectado manipulaciones que violan las normas ambientales estadounidenses.
El Consejo de Dirección de Volkswagen AG toma estos hallazgos muy en serio. Yo personalmente
siento profundamente que hemos roto la confianza de nuestros clientes y el público. Vamos a cooperar
plenamente con los organismos responsables, con la transparencia y la urgencia, con claridad,
establecer abiertamente, y completamente todos los hechos de este caso. Volkswagen ha ordenado una
investigación externa de este asunto. No hacemos y no vamos a tolerar violaciones de cualquier clase
de nuestras normas internas o de la ley. La confianza de nuestros clientes y el público es y sigue
siendo nuestro activo más importante. Nosotros en Volkswagen a hacer todo lo que se debe hacer con
el fin de restablecer la confianza de que tantas personas han depositado en nosotros, y vamos a hacer
todo lo necesario con el fin de revertir el daño que esto ha causado. Esta materia tiene primera
prioridad para mí, en lo personal, y para todo nuestro Consejo de Administración.

Luego, a los tres días de esa declaración, en reunión de emergencia de la Junta Directiva
de Volkswagen, Winterkom, anuncia su renuncia y realiza la siguiente declaración:
Estoy haciendo esto en interés de la empresa a pesar de que no estoy al tanto de alguna culpa por
mi parte

Cuando se descubre el escándalo de la alteración de los datos de la emisión de Carbono

de los vehículos de la Volkswagen, inmediatamente, la alta gerencia presiona al presidente
Winterkom de renunciar y la declaración después de su renuncia, es un reflejo de cómo es el
comportamiento organizacional de esta empresa. Las declaraciones de diferentes ejecutivos de la
compañía son de «perseguir» a los responsables de las alteraciones, dejando claro que se debe
regresar a un nivel de transparencia y calidad ante el público.

Se denota la característica fundamental de occidente, eliminar el problema a través del

despido masivo de ejecutivos o personal, tratando de disminuir el impacto negativo de la prensa
mientras se realiza un reajuste en los procesos productivos de la compañía. En este caso, el
expresidente Martin Winterkorn, luego de su renuncia, se exime de la culpa o parte de ella. A
diferencia de la restructuración que se llevó a cabo en Toyota, donde hubo recortes de los
beneficios económicos en la alta gerencia como los bonos de fin de año y disminución de salarios
de los altos ejecutivos, Volkswagen enfocó su restructuración directamente en el departamento
operativo y se espera un despido en los cargos de la media gerencia.

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 Aún está por verse las consecuencias de este escándalo en la compañía Volkswagen y
como sus ejecutivos enfrentarán los retos por venir. Actualmente, sus acciones se mantienen en alza,
según el Wall Street Journal durante la segunda semana de febrero (Wall Street Journal, 2016)

Conclusión
Es importante mencionar que los casos expuestos en este artículo son diferentes con
relación a la crisis que enfrentan, pero su respuesta ante tales situaciones puede compararse con el
fin de analizar el comportamiento organizacional de ambas compañías.

En el caso de Toyota, que comenzó en el 2009, se ha podido observar el avance que ha

tenido la compañía a partir del duro golpe a su imagen ante el público y a sus controles de calidad,
además de la gran caída de sus acciones y altos desembolsos en los arreglos legales de las
demandas. Las acciones de Toyota cayeron alrededor de un 16 %, con un decreciente esperado hasta
del 30 % para el año 2010. A pesar de las pérdidas reportadas para 2009, durante el 2010 ya habían
reportado ganancias, considerando que sus acciones no mantuvieron un crecimiento positivo1. Se
mantuvo la confianza en su CEO Aiko Toyoda, quien sigue ocupando el número 28 de la lista de los
hombres más poderosos según la revista Forbes de 2015 y en la lista de las compañías más valiosas,
Toyota se posiciona en el puesto número 8.

Toyota demostró superar esta primera etapa de las consecuencias del retiro masivo de sus
vehículos en el 2009 y mantuvo directrices, muy características de la cultura japonesa, que se vieron
a través de las múltiples decisiones que tomaron para afrontar esta crisis, mostrando un
comportamiento organizacional característico en las empresas japonesas como son la autocrítica y
compromiso ante la sociedad, sus accionistas, empleados y clientes.
Volkswagen, mostró otra forma de actuar, representativo de la cultura alemana, formal, pragmática
y directa (Naillon, 2014), enmendar los errores a través de correctivos fuertes. Sin embargo, las
decisiones y directrices tomadas y sus consecuencias se verán más adelante. Sigue siendo una
compañía muy competitiva y sus acciones en la actualidad mantienen un favorable crecimiento.
Tiene a su favor que su crisis no generó accidentes viales fatales, pero si generó un importante
impacto negativo a su marca y transparencia. Actualmente, el impacto de las compañías en el medio
ambiente, es un tema de gran preocupación en el ámbito mundial y se ha tocada en las reuniones
más importantes como son: G8, G20, Organización de las Naciones Unidas (ONU), entre otras,
por lo que dicho escándalo tendrá su impacto en la compañía. En la lista de Forbes de las compañías
más valiosas de 2015, Volkswagen ocupa el número 67. ¿Cómo será clasificada en el 2016?

1
Accounting for Toyota’s Recalls: Case prepared from publicly available data for class discussion purposes by Robert M. Bowen and Jane Jollineau
Kennedy of the Foster School of Business at the University of Washington. The comments of Frank Hodge and D. Shores are appreciated. May 26, 2010.

Referencias

4
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