Manual - Inventario de Personalidad 2017 PDF

Manual técnico e interpretativo del
Inventario de Personalidad
Manual técnico – psicométrico
Manual interpretativo
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2 Manual
Índice de contenidos
Bienvenida.............................................................................................................................5
Introducción ..........................................................................................................................6
Parte I. Usos y aplicaciones .................................................................................................8
Uso.......................................................................................................................................8
Aplicaciones ......................................................................................................................8
Selección de personal.................................................................................................... 8
Desarrollo de personal ................................................................................................... 9
Entrenamiento ................................................................................................................. 9
Coaching ......................................................................................................................... 9
Parte II. Confiabilidad y Validez .......................................................................................10
Confiabilidad...................................................................................................................10
Validez ..............................................................................................................................11
Validez de contenido ................................................................................................... 11
Validez concurrente ..................................................................................................... 12
Análisis en base a desempeño global ....................................................................... 13
Relación entre el nivel jerárquico y las dimensiones ............................................... 16
Correlaciones significativas de mayor relevancia ................................................... 18
Parte III. Administración, puntuación e interpretación .................................................20
Administración ................................................................................................................20
Administración presencial ........................................................................................... 20
Administración online ................................................................................................... 20
Puntuación ......................................................................................................................21
Categorías interpretativas ........................................................................................... 22
Deseabilidad social ...................................................................................................... 23
Perfiles ............................................................................................................................. 24
Consideraciones de importancia a la hora de la interpretación ...........................26
Sobre el buen uso de estos resultados ....................................................................... 26
Sobre la preparación profesional de los usuarios de esta información ............... 26
3 Manual
Sobre la confidencialidad de la información contenida los informes ................. 27
Parte IV. Dimensiones del inventario ...............................................................................28
Apertura a la crítica .......................................................................................................28
Apertura a la experiencia .............................................................................................30
Asertividad .......................................................................................................................32
Autoconfianza.................................................................................................................34
Confianza en otros .........................................................................................................36
Ecuanimidad ...................................................................................................................38
Energía .............................................................................................................................40
Expresividad .....................................................................................................................42
Flexibilidad .......................................................................................................................45
Inquisitividad ....................................................................................................................47
Orientación al cierre ......................................................................................................49
Orientación al detalle ....................................................................................................51
Orientación al liderazgo ................................................................................................54
Prudencia.........................................................................................................................56
Sensibilidad social ...........................................................................................................59
Sociabilidad .....................................................................................................................61
Subordinación .................................................................................................................63
Honestidad ......................................................................................................................65
Impresión positiva ...........................................................................................................67
Anexo 1. Página de instrucciones .................................................................................... 69

Anexo 2. Página de preguntas y hoja de respuestas .................................................... 70
Anexo 3. Algunos comentarios a la hora de planificar la entrevista .......................... 71
Anexo 4. Algunos comentarios respecto a la verificación de referencias ................ 73
Anexo 5. Recomendaciones para presentar las sugerencias al supervisor ............... 75
Anexo 6. Consejos para sacar el mayor provecho a las Recomendaciones para
desarrollo ............................................................................................................................... 77
Anexo 7. Material adicional: “La entrevista enfocada en la Honestidad” ................ 79
Anexo 8. Formato de ejemplo para registrar las preguntas para la entrevista
(formato metodología STAR) .............................................................................................. 82
Anexo 9. Formato para la Guía de verificación de referencias (Metodología
SMART) ................................................................................................................................... 83
4 Manual
Bienvenida
Bienvenido a Softmetrics. Estamos muy agradecidos de que nos haya seleccionado

como proveedor de sus evaluaciones psicométricas para apoyar sus procesos de
contratación de personal.
En este manual, se presenta información complementaria a la incluida en los

reportes. Esta información se ofrece para la mejor comprensión y provecho de las
escalas que conforman la última versión de nuestro Inventario de Personalidad.
De hecho estos contenidos están orientados al analista que tiene en sus manos los
reportes y desea orientar sus acciones y decisiones.
Esta información se basa en el supuesto de que las pruebas son simplemente una
herramienta de exploración, y en ningún momento constituye en sí misma un
veredicto hacia la persona evaluada.
Además de información relativa al desarrollo y propiedades psicométricas se

ofrece la siguiente información para cada escala:
1. Definición
2. Comportamientos probables en quienes presentan puntajes bajos
3. Comportamientos probables en quienes presentan puntajes altos
4. Sugerencias de preguntas para la entrevista, de acuerdo a los resultados
5. Sugerencias para chequeo de referencias
6. Sugerencias al supervisor
7. Recomendaciones (Sugerencias breves para los planes de desarrollo de

carrera)
Al final del manual también encontrará algunos formatos y guiones que pueden ser
útiles a algunos analistas o consultores.
5 Manual
Introducción
El Inventario de Personalidad (IP) en todas sus variantes es un inventario de

personalidad desarrollado en 2007 y fue actualizado en 2015 por Softmetrics®.
El IP fue diseñado para comprender los patrones actitudinales y de hábitos de las

personas en su entorno laboral. Teniendo en cuenta que es especialmente
pertinente cuando el candidato evaluado tiene poca experiencia en posiciones
iguales o similares a la que está postulando o el puesto de trabajo y sus
responsabilidades están medianamente o poco definidas. Es decir la situación
tiene una estructura de poca fuerza.
El IP está basado en varios constructos psicológicos estudiados en publicaciones

arbitradas en psicología. Está especialmente diseñado para ser administrado bajo
condiciones donde hay alta motivación de ofrecer una buena impresión por parte
del candidato.
La prueba está diseñada para apoyar las decisiones en el ámbito de la gestión

humana del talento y sus procesos de selección, promoción, orientación de carrera
y desarrollo.
El IP es un instrumento de fácil administración y está asociado estadísticamente a

medidas objetivas de desempeño ofrecidas por los supervisores. Desde su
introducción en 2007, este instrumento ha sido empleado en entornos
organizacionales por su facilidad de administración y su capacidad para reflejar el
comportamiento en los entornos laborales.
La administración y generación de reportes puede ser coordinada por personal

con una formación básica en el manejo de instrumentos psicológicos pues la
carga técnica que requiere para tener un proceso de calidad se obtienen;
 Contratando las licencias de Softmetrics

 Consultando el vídeo tutorial y el manual del sistema
 Comprando o imprimiendo las tarjetas de apoyo y,
 Siguiendo las consideraciones éticas y prácticas que se encuentran en este
manual, así como en la sección de "Advertencias" de los reportes.
6 Manual
Tabla 1. Bondades y limitaciones del Inventario de Personalidad (IP) en todas sus versiones
Bondades Limitaciones
• El IP es un instrumento autodescriptivo • Como todo instrumento

confiable. autodescriptivo, algunas escalas del
• Un alto número de supervisores, con IP pueden estar sujetas en cierta
suficiente tiempo de experiencia medida a los efectos de deseabilidad
trabajando con personas evaluadas social.
con este instrumento coinciden con las • Los resultados del IP deben ser
interpretaciones asociadas a los tratados como probables patrones
puntajes obtenidos por el candidato. de comportamiento de la persona
• Precisión de 90% en base a la evaluada, no como un pronóstico
clasificación de alto, medio y bajo infalible.
desempeño. • Se recomienda solicitar confirmación
• El IP ofrece una descripción completa por parte del evaluado y supervisor
en términos sencillos sobre las con respecto a los resultados antes
características del evaluado, en de diseñar planes de acción como
términos de su interacción con el medio parte de la dinámica de
social y laboral, así como su probable retroalimentación. Complemente la
desempeño. información con evaluaciones 360 en
• El IP es un instrumento rápido y fácil de los contextos de desarrollo de
emplear dentro de una batería de carrera.
evaluaciones. Se recomienda aplicarlo • Los resultados del IP no deben ser
conjuntamente con evaluaciones de considerados de manera aislada. En
habilidades y motivación. su lugar, deben ser interpretados en
• El IP ofrece una visión integral del conjunto con otras fuentes de
evaluado, incluso fuera de su ámbito información tales como entrevistas,
laboral. evaluaciones de desempeño, así
• Los resultados del IP ofrecen una base como ejercicios que simulen el
para un plan de mejora de las trabajo cotidiano. Esto permitirá
competencias profesionales a partir de obtener una visión completa de las
una comprensión nada superficial del capacidades de la persona
evaluado y su personalidad. evaluada.
7 Manual
Parte I. Usos y aplicaciones
Uso
El IP fue diseñado para ser administrado en adultos con un nivel de comprensión

lectora de educación media en la tercera etapa (14 años en el sistema
educativo).
Ha sido administrado en más de 20.000 candidatos a posiciones en organizaciones

privadas dentro de los sectores bancario, financiero, farmacéutico, avícola,
alimentos, retail, ingeniería, importaciones, educación superior, entre otros.
Se ha administrado en sus diferentes versiones a personal operario mediana y

altamente calificado, personal perteneciente a la fuerza de ventas, técnicos
profesionales, coordinadores, personal supervisorio y gerencial.
Originalmente focalizado para ser empleado en procesos de selección de

personal, también ha sido empleado para acompañar procesos de
retroalimentación, desarrollo, sucesión, formación y coaching.
Además, se ha empleado con mucho éxito en procesos de evaluación junto a

estudios de caso, entrevistas basadas en eventos conductuales en assessment
centers. Aún no ha sido probado en contextos clínicos y escolares.
Aplicaciones
Selección de personal
El uso más extendido y reconocido en el ámbito organizacional del IP ha sido

proporcionar información que permita orientar la fase de entrevistas en el proceso
de selección de candidatos externos a la empresa.
En Latinoamérica, esta prueba ha demostrado ser un eficiente predictor de estafas

en organizaciones bancarias en posiciones que manejan efectivo dentro de las
sucursales.
IP ha demostrado especial utilidad en procesos masivos de selección, probando su

potencia a la hora de clasificar o priorizar los candidatos, con el fin de optimizar el
uso del tiempo del personal que lleva a cabo el proceso de evaluaciones y lograr
8 Manual
mayor dedicación para evaluar a los candidatos con mayores probabilidades de
coincidir con el perfil requerido.
Adicionalmente, ha demostrado utilidad para pronosticar el desempeño.
Desarrollo de personal
Otro uso frecuente del IP es emplear los reportes ejecutivos o gerenciales para
ofrecer retroalimentación e identificar actitudes que potencian comportamientos
asociados al alto desempeño.
Por otro lado, esta prueba también se ha empleado recientemente para estimar la
probabilidad de actitudes y hábitos asociados al aprendizaje intensivo.
Entrenamiento
Un uso reciente del IP con resultados interesantes es la retroalimentación bajo el

contexto de procesos de entrenamiento
Coaching
Un uso experimental actual del IP es la retroalimentación para procesos de

orientación profesional. Es particularmente útil en este contexto para identificar
actitudes y hábitos que potencien o frenen el desarrollo de competencias de
liderazgo y supervisión.
9 Manual
Parte II. Confiabilidad y Validez
Confiabilidad
Todo instrumento de evaluación psicológica debe ser confiable, es decir, las

puntuaciones que éste arroje deben ser reproducibles y significativas en el tiempo,
siempre y cuando se administre bajo condiciones similares.
El IP no fue la excepción de esta regla, ajustándose técnicamente a la exigencia
imprescindible para que un instrumento se considere confiable: que el mismo mida
con exactitud el constructo.
Para estimar la confiabilidad del IP se recurrió al coeficiente Alpha de Cronbach, el
cual fue calculado en cada una de las dimensiones que conforman el instrumento.
Este coeficiente evalúa la consistencia interna de una escala, es decir, el grado de
correlación entre los ítems que la componen.
Las consistencias internas de las escalas que conforman el IP fueron favorables,
ubicándose dentro de un rango de 0,60 y 0,84, tal como se puede observar en la
Tabla 5. Estos coeficientes indican que la mayor parte de las escalas del IP
contienen ítems homogéneos. Dicho de otro modo, éstos miden un mismo
constructo.
Tabla 2. Consistencia Interna de las dimensiones del IP
Nota: Muestra Estudio Predictivo. Muestra de adultos
Dimensiones α
candidatos a contratación en empresas privadas. Rango de
Apertura a la crítica 0,77 Edad (18 – 67 años) (N=158)
Apertura a la experiencia 0,60
Asertividad 0,72
Autoconfianza 0,70
Confianza en otros 0,84
Impresión positiva 0,68
Ecuanimidad 0,73
Energía 0,77
Expresividad 0,70
Flexibilidad 0,60
Inquisitividad 0,60
Meticulosidad 0,73
Orientación al cierre 0,75
Orientación al liderazgo 0,67
Prudencia 0,63
Sensibilidad social 0,72
Sociabilidad 0,75
Subordinación 0,68
10 Manual
Por todo ello podemos decir - en síntesis - que el IP es un instrumento de evaluación
psicológica confiable: su aplicación garantiza la reproductividad de los puntales,
siempre y cuando se administre de manera apropiada, respetando los estándares
que este manual contempla.
Validez
Es necesario que todo instrumento de evaluación psicológica aluda al contenido

de la variable que se pretende evaluar. Para que el IP cumpliera con dicha
condición, se evaluó su validez, la cual hace referencia al grado en que una
escala mide lo que intenta medir.
Dicho de otra manera, se pretende demostrar el grado de concordancia entre las

puntuaciones de cada una de las escalas que conforman el IP y la variable que se
cree que las mismas están midiendo o evaluando.
Tabla 3. Intercorrelaciones de las dimensiones del IP

Dimensión Siglas PR EC S SU AS CO IN AE EN EX FL DS AC OL OD OC SS AC
Prudencia PR 1
Ecuanimidad EC ,388** 1
Sociabilidad S 0,01 ,190* 1
Subordinación SU -0 ,318** ,189* 1
Asertiv idad AS ,285** ,386*** 0,12 ,360** 1

,409
Confianza en otros CO ,299** *
0,07 ,270** ,485** 1
Inquisitiv idad IN 0,15 -0,1 0,13 -0,1 0,05 -0,1 1
Apertura a la experiencia AE -0 ,256** 0,07 ,582** ,391** ,320** -0,1 1
Energía EN ,407** ,357** 0,15 0,15 ,285** ,321** 0,07 0,16 1
Extrov ersión EX -0 0,16 ,585** ,195* 0,15 0,01 ,207** 0,1 ,193* 1
,404 *
Flexibilidad FL ,190* *
0,09 ,367 ,495 ,614 -,166 ,419 ,282** 0,06
** ** ** * **
1
Deseabilidad social DS ,425** ,358** ,170* 0,1 ,266** ,275** ,167* 0,06 ,651** 0,13 ,267** 1
,460*
Autoconfianza AC ,224 ** ,269** ,529** ,240** ,402** ,319** 0,06 ,224 ** ,269** *
,326** ,267** 1
Orientación al Liderazgo OL 0,14 0,06 ,214 ** 0,1 ,243** ,159* ,224 ** ,206** ,229** ,507** 0,15 0,12 ,483** 1
Orientación al detalle OD 0,04 0,06 0,05 0,01 -0,1 -0,1 0,03 -0,1 -0,1 0,02 -0,1 -0,1 0,08 0,03 1
,444 *
Orientación al cierre OC ,384 ** ,207** 0,04 0,04 ,254 ** 0,13 ,273** 0,08 ,495** 0,05 0,13 *
,234 ** ,249** 0,03 1
Sensibilidad social SS -0 * ,299** 0,07 ,166* -0,1 ,247** -0

0,04 ,408 ,157* ,456** ,648
-0 * 0,12 ,304 ** ,264 ** 0 0,08 1
Apertura a la crítica AC ,262** *
0,07 ,320** ,578** ,593** -0,1 ,382** ,387** 0,08 *
,366** ,354 ** ,189* -0,1 ,251** -0 1
Nota: PR=Prudencia; EC=Ecuanimidad; S=Sociabilidad; SU=Subordinación; AS= Asertiv idad; CO=Confianza en Otros; IN=Curiosidad/Inquisitiv idad;
AE=Apertura a la crítica; EN=Energía; EX=Expresiv idad; FL=Flexibilidad; DS=Deseabilidad social; AC=Autoconfianza; OL=Orientación al Liderazgo;
OD=Orientación al detalle; OC=Orientación al Cierre; SS=Sensibilidad Social; AC=Apertura a la crítica
Validez de contenido
Para el desarrollo de cada escala se propuso un set de items basados en:

indicadores conductuales enunciados por la teoría, indicadores conductuales
encontrados en la así como por otros instrumentos de similar contenido y algunos
11 Manual
sugeridos por psicólogos con experiencia en el desarrollo de instrumentos en el
ámbito organizacional.
Posteriormente se realizó una consulta a expertos para evaluar: (a) Pertinencia de

contenidos, (b) Redacción, (c) Deseabilidad social. Los jueces recibieron la
instrucción de proponer ítems alternativos cuando el sugerido no cumpliera con
dichos requisitos.
Los ítems considerados no pertinentes fueron descartados en cada caso y las

propuestas de mejora fueron adoptadas cuando ello se consideró conveniente.
Validez concurrente
Con la finalidad de obtener información independiente relacionada al desempeño

que respalde la interpretación del inventario, se llevó a cabo un estudio en una
empresa importadora de licores. Este estudio tuvo como objetivo principal:
Conocer las correlaciones entre los resultados del instrumento en cada uno de los
factores evaluados por el IP 18 (autorreporte) y las calificaciones de los supervisores
en base a los estándares corporativos de desempeño y potencial de desarrollo.
Para ello se solicitaron de manera concurrente a:
• 178 invitaciones para responder el Inventario IP18 a la totalidad de los empleados.

• 178 Invitaciones para responder el Cuestionario de estándares de desempeño y
potencial a sus respectivos supervisores.
Se descartaron los casos en los cuales el evaluado completó el cuestionario pero su

supervisor no respondió y, de manera similar, se descartaron los casos en los cuales
el supervisor respondió el Cuestionario y el evaluado no completó el autoreporte.
Una vez ensamblada la base de datos, se procedió a realizar correlaciones entre

los factores del Inventario de personalidad y los descriptores del cuestionario de
desempeño.
Adicionalmente, para cada evaluado se calculó un índice global a partir de la

ponderación de los puntajes en base a su pertinencia para el desempeño de
acuerdo a su modelo de competencias. La elección de las escalas y sus
ponderaciones para la estimación de dicho índice se hizo en base a la
metodología de mapping. Posteriormente se organizó el grupo en base a dicho
puntaje y se establecieron dos puntos de corte para generar tres grupos iguales,
denominados: desempeño bajo, desempeño medio y desempeño alto.
12 Manual
Adicionalmente, se tomaron en cuenta indicadores más específicos para llevar a
cabo análisis de asociación bajo métodos tanto paramétricos como no
paramétricos para las escalas del IP, con indicadores conductuales en
evaluaciones de desempeño obtenidas a partir de las pruebas a los supervisores de
la población estudiada. Estos análisis se hicieron con el propósito de determinar
algunos índices de validez concurrente y discriminante para las diferentes escalas
de personalidad.
Análisis en base a desempeño global
Desempeño de no Supervisores
Al cumplirse los supuestos de homocedasticidad y normalidad, se recurrió a la

prueba ANOVA de un factor, la cual fue aplicada a los datos obtenidos por nivel
de desempeño.
Como puede notarse en la Tabla 3, se obtuvo, F(2, 107) = 209.657, p<.001. Este
resultado indica que existen diferencias significativas desde el punto de vista
estadístico entre los grupos según su desempeño, logrando un nivel de confianza
de 95%.
Tabla 4. ANOVA de un factor para el grupo de no supervisores
Suma de gl Media F Sig.

cuadrados cuadrática
Inter-grupos 16903,504 2 8451,752 209,657 ,000
Intra-grupos 4313,414 107 40,312
Total 21216,918 109
Nota: Se empleó un nivel de significación igual a 0.05.
Al obtenerse un resultado significativo en la prueba ANOVA de un factor, se

realizaron posteriormente otras pruebas.
Específicamente se recurrió a la prueba HSD de Tukey, con el propósito de

determinar en cuál de los grupos por desempeño hubo diferencias en el puntaje
global de la escala IP.
Como se puede apreciar en la Tabla 4, se realizaron comparaciones múltiples entre

los grupos, hallando en todos los casos diferencias significativas: todos los niveles de
desempeño difieren entre sí.
13 Manual
Por consiguiente, cada uno de ellos afecta de manera desigual a cada grupo de
trabajadores, de acuerdo a las competencias que posea. Estos resultados se
analizaron con un nivel de confianza o seguridad de 95%.
Tabla 5. Resultados de la prueba HSD de Tukey para los grupos de trabajadores no supervisores
(I) Desempeño (J) Desempeño Diferencia de Error típico Sig. Intervalo de confianza al 95%
medias (I-J) Límite inferior Límite superior
Promedio -18,69337* 1,79695 ,000 -22,9643 -14,4224
Bajo
Superior -35,37468* 1,80213 ,000 -39,6579 -31,0914
Bajo 18,69337* 1,79695 ,000 14,4224 22,9643
Promedio
Superior -16,68131* 1,31684 ,000 -19,8111 -13,5515
Bajo 35,37468* 1,80213 ,000 31,0914 39,6579
Superior
Promedio 16,68131* 1,31684 ,000 13,5515 19,8111
Nota: La diferencia de medias es significativa al nivel 0.05.
Desempeño de Supervisores
Al cumplirse los supuestos de homocedasticidad y normalidad, se acudió a la

prueba ANOVA de un factor, la cual fue administrada a los datos obtenidos por
nivel de desempeño. Como puede observarse en la Tabla 7, se obtuvo, F(2, 52) =
16.830, p<.001.
Este resultado revela que existen diferencias estadísticamente significativas entre

las competencias de los grupos, de acuerdo con el desempeño de cada uno de
ellos, logrando un nivel de confianza de 95%.
Tabla 6. ANOVA de un factor para el grupo de supervisores
Suma de gl Media F Sig.

cuadrados cuadrática
Inter-grupos 2889,613 2 1444,806 16,830 ,000

Intra-grupos 4464,133 52 85,849
Total 7353,745 54
Nota: empleando un nivel de significación igual a 0.05
Así como en el caso de los No Supervisores, la prueba ANOVA de un factor arrojó

un resultado significativo, por lo tanto, se apeló a pruebas posteriores,
14 Manual
concretamente a la prueba HSD de Tukey, con el propósito de determinar en cuál
de los grupos hubo diferencias.
Tal como se puede observar en la Tabla 8, se efectuaron comparaciones múltiples

entre los grupos, encontrando en todos los casos diferencias significativas. Es decir,
todos los niveles de desempeño difieren entre sí, lo cual significa que influyen de
manera diferencial en las competencias de los grupos, con un nivel de seguridad
de 95%.
Tabla 7. Resultados de la prueba HSD de Tukey para los grupos de trabajadores supervisores.
(I) Desempeño (J) Diferencia Error típico Sig. Intervalo de confianza al 95%
Desempeño de medias (I- Límite inferior Límite superior
J)
Promedio -34,112* 6,684 ,000 -50,24 -17,99
Bajo
Superior -19,500* 8,024 ,048 -38,86 -,14
Bajo 34,112* 6,684 ,000 17,99 50,24
Promedio
Superior 14,612* 4,818 ,010 2,99 26,24
Bajo 19,500* 8,024 ,048 ,14 38,86
Superior
Promedio -14,612* 4,818 ,010 -26,24 -2,99
Nota: La diferencia de medias es significativa al nivel 0.05.
A raíz de los resultados obtenidos, se determinó que las competencias mapeadas y

evaluadas utilizando la metodología de mappeo entre competencias corporativas
y el Inventario IP permiten obtener una alta correspondencia en la clasificación de
supervisores del personal.
Esta relación o correspondencia obtenida por medio de pruebas independientes

de desempeño a los trabajadores, ya sean supervisores o no.
Es decir, un trabajador que sobresale en los puntajes de evaluación de

personalidad tenderá a mostrar un alto desempeño en la organización de la cual
forma parte.
De la misma manera, un trabajador con precarias competencias tenderá a mostrar

un bajo desempeño.
Al revisar los mismos encontramos que las correlaciones significativas poseen

índices iguales o superiores a ,340, lo cual señala que - efectivamente - existe una
15 Manual
relación, con un nivel de confianza de 95%, entre las dimensiones del IP y los
indicadores conductuales propuestos.
Las correlaciones significativas obtenidas tienen un índice de relación bajo, lo cual

significa que el grado en de asociación entre las variables es débil.
Un ejemplo de ello lo encontramos en el caso del indicador conductual “Lidera a

otros” (dimensión Asertividad), el cual posee el índice de correlación más elevado
en los obtenidos para ese conjunto de competencias. Pese a ello, la correlación
sigue siendo baja,.
Para este caso se obtuvo r=,34, p<,05. Esto significa que una persona asertiva
puede liderar a otros trabajadores.
Sin embargo, debido a que cuenta con un índice de correlación débil, debe
entenderse la imposibilidad de generalización: no siempre una persona asertiva
puede liderar a otros. Esta situación es aplicable al resto de las correlaciones
realizadas en este estudio.
Relación entre el nivel jerárquico y las dimensiones
Se administró la prueba t de Student para muestras independientes con el

propósito de determinar la existencia o no de diferencias estadísticamente
significativas entre las medias de cada dimensión de acuerdo al rol.
El análisis de los resultados partió de las siguientes hipótesis, empleando un nivel de

confianza de 95%:
H0= No existen diferencias estadísticamente significativas entre las medias de la

dimensión de acuerdo al rol.
H1= Existen diferencias estadísticamente significativas entre las medias de la

dimensión de acuerdo al rol.
Los resultados al correr dicha prueba se hallan en la tabla X, encontrando, con un

nivel de confianza de 95%, diferencias estadísticamente significativas en
dimensiones como: Apertura a la crítica, Confianza en otros, Flexibilidad y
Orientación al detalle.
16 Manual
Tabla 8. Prueba t de Student para muestras independientes por dimensión
Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de

Error típ. de confianza para la
Sig. Diferencia
t gl la diferencia
(bilateral) de medias
diferencia Inferior Superior
Apertura a la crítica * -2,80 156 0,01 -0,93 0,33 -1,59 -0,27
Apertura a la -2,02 156 0,05 -0,73 0,36 -1,45 -0,01
experiencia *
Asertividad -1,38 156 0,17 -0,52 0,38 -1,26 0,22
Autoconfianza -0,46 156 0,65 -0,15 0,32 -0,78 0,49
Confianza en otros * -2,40 156 0,02 -1,02 0,42 -1,86 -0,18
Deseabilidad social -0,47 156 0,64 -0,21 0,46 -1,12 0,69
Ecuanimidad -1,17 156 0,25 -0,41 0,35 -1,11 0,29
Energía -1,31 156 0,19 -0,53 0,40 -1,33 0,27
Expresividad -0,48 156 0,64 -0,22 0,46 -1,12 0,68
Flexibilidad * -3,08 156 0,00 -0,87 0,28 -1,43 -0,31
Curiosidad/Inquisitividad 1,37 156 0,17 0,41 0,30 -0,18 0,99
Orientación a los 4,70 156 0,00 1,79 0,38 1,04 2,54
detalles**
Orientación al cierre -0,49 156 0,62 -0,22 0,45 -1,12 0,67
Orientación al liderazgo -0,66 156 0,51 -0,19 0,29 -0,76 0,38
Prudencia 0,54 156 0,59 0,20 0,37 -0,53 0,93
Sensibilidad Social -0,54 156 0,59 -0,17 0,32 -0,80 0,46
Sociabilidad -0,81 156 0,42 -0,33 0,41 -1,15 0,48
Subordinación -0,56 156 0,57 -0,19 0,34 -0,87 0,48
• Supervisores obtienen puntajes más altos / ** No supervisores obtienen puntajes más
altos
Los resultados nos permiten establecer que las personas que supervisan a
trabajadores obtienen distintas puntuaciones en las mencionadas dimensiones,
especialmente al ser comparadas con personas que no supervisan.
Específicamente, en lo que respecta a la dimensión Confianza en otros, los que

ejercen como supervisores tienden a confiar más en otros empleados.
En lo que a la dimensión Apertura a la crítica refiere, el rol desempeña un papel

significativo ya que los que supervisan son más tolerantes al momento de recibir
una crítica que aquellos que no son supervisores.
También en esta dimensión se halló que los supervisores son más Abiertos a la
experiencia que los no supervisores.
En lo referente a la dimensión Flexibilidad, se encontró que las personas que

supervisan a otros son más flexibles que aquellas que no lo hacen.
En lo que a Meticulosidad refiere, las personas que no tienen responsabilidades

supervisoras están más orientados al detalle, procuran prestar atención a las tareas
17 Manual
que llevan a cabo en su entorno laboral en contraste con aquellas personas que
supervisan a otros empleados, los cuales (según los resultados) están menos
orientadas al detalle.
En síntesis, no se hallaron diferencias estadísticamente significativas en cuanto al rol

en el resto de las variables. Es decir, supervisores y no supervisores poseen las
mismas calificaciones en el resto de las variables.
Correlaciones significativas de mayor relevancia

A continuación se ofrecen los descriptores de desempeño en los cuales se
encontró la correlación de mayor relevancia significativa para cada dimensión del
inventario.
No se ofrece la información de todos los indicadores evaluados, debido a que los

mismos pertenecen específicamente al modelo de competencias de la empresa
en la cual se realizó el estudio.
1. Con respecto a la Apertura a la crítica, se encontraron 14 correlaciones

significativas. El comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Analiza su
propia conducta y esto le facilita el desarrollo de la conciencia de sí mismo".
2. Con respecto a Apertura a la experiencia, se encontraron 11 correlaciones
significativas. El comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Disfruta estar
ocupado y expuesto a nuevas experiencias".
3. Con respecto a Asertividad, se encontraron 10 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Usa la persuasión para
inspirar a otros".
4. Con respecto a Autoconfianza, se encontraron 3 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Busca entender las
diferentes necesidades de otros".
5. Con respecto a Confianza en Otros, se encontraron 12 correlaciones significativas.
El comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Confía y empodera a
otros".
6. Con respecto a Ecuanimidad, se encontraron 13 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Analiza su propia conducta
y esto le facilita el desarrollo de la conciencia de sí mismo".
7. Con respecto a Energía, se encontraron 3 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante de mayor relevancia es
"Identifica soluciones a los problemas cuando está en acción".
8. Con respecto a Expresividad, se encontraron 8 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Expresa su opinión personal
con libertad".
18 Manual
9. Con respecto a Flexibilidad, se encontraron 9 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Identifica soluciones a los
problemas cuando está en acción".
10. Con respecto a la variable Inquisitividad, no se encontraron correlaciones
significativas con los descriptores evaluados.
11. Con respecto a Orientación a detalles, se encontraron 4 correlaciones
significativas. El comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Establece
como prioridad completar las tareas dentro de los plazos acordados". Debe
comentarse que en el modelo evaluado no hubo reactivos que tuviesen mayor
pertinencia o similitud con relación a esta dimensión.
12. Con respecto a Orientación al cierre, se encontraron 7 correlaciones significativas.
El comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Establece como prioridad
completar las tareas dentro de los plazos acordados".
13. Con respecto a la Orientación al Liderazgo, se encontraron 6 correlaciones
significativas. El comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Lidera a
otros".
14. Con respecto a Prudencia, se encontraron 6 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Demuestra compromiso
para alcanzar un desempeño de buena calidad".
15. Con respecto a Sensibilidad Social, se encontraron 4 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Se muestra motivado a
progresar en su carrera".
16. Con respecto a Sociabilidad, se encontraron 2 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es "Disfruta compartir tiempo
con otras personas".
17. Con respecto a Subordinación, se encontraron 9 correlaciones significativas. El
comportamiento cuya correlación es mas relevante es una asociación negativa
con la afirmación "Lidera a otros".
19 Manual
Parte III. Administración, puntuación e interpretación
Administración
El instrumento puede ser administrado por dos vías: lápiz y papel o por medio del
sistema en línea de evaluación Softmetrics®.
El sistema presenta los planteamientos de todas las dimensiones mezcladas en

orden aleatorio preestablecido, lo cual mantiene los formatos diagramados y así
como los formularios electrónicos.
Administración presencial
El IP puede ser administrado de manera presencial, sea a través del formato
impreso, por medio de un computador; ya sea en grupo o individualmente.
Para la administración debe procurarse un ambiente cómodo y tranquilo, en

condiciones que faciliten la concentración en la actividad.
Esto incluye proveer una adecuada iluminación, temperatura, así como sillas y
mesas acordes a los participantes.
Además, deben tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones.
• En primer lugar, debe hacerse la advertencia sobre la posibilidad de

anulación de la prueba en caso de ser detectada la intención de ofrecer
una impresión distorsionada. Esta práctica es cónsona con la metodología
“The bogus pipeline technique”.
• Durante las instrucciones debe indicarse a los evaluados que debe
responder de manera individual. Si tienen preguntas, se le sugiere al
administrador responderlas para aclarar cualquier duda.
• En el caso de que los evaluados estén indecisos entre las alternativas
Verdadero o Falso, se sugiere ofrecer la respuesta que mejor le describa,
aunque no sea completamente preciso.
• Debe indicarse a los evaluados la importancia de responder a todas las
preguntas, señalando el carácter de Verdadero o Falso para cada
planteamiento ofrecido. Debe informarse que la prueba será anulada si hay
alguna pregunta o planteamiento sin responder, pero solo en el caso de las
pruebas aplicadas a través del lápiz y el papel.
Administración online
En la administración online, el sistema en línea impide el avance o finalización de la
prueba en el caso de que el evaluado deje alguna pregunta sin seleccionar una
de las alternativas.
El manual de usuario del sistema ofrece indicaciones sobre la manera de proceder.

20 Manual
Puntuación
Tabla 9. Media y Desviación estándar por dimensión
Dimensiones Media Desviación

Apertura a la crítica 5,89 0,16
Apertura a la experiencia 7,76 0,18
Asertividad 9,55 0,18
Autoconfianza 10,3 0,15
Confianza en otros 7,37 0,21
Impresión positiva 9,09 0,22
Ecuanimidad 3,36 0,17
Energía 3,85 0,2
Expresividad 7,26 0,22
Flexibilidad 5,05 0,14
Curiosidad/Inquisitividad 8,86 0,14
Meticulosidad 6,61 0,2
Orientación al cierre 6,27 0,22
Orientación al liderazgo 5,07 0,14
Prudencia 7,49 0,18
Sensibilidad Social 4,68 0,15
Sociabilidad 10,7 0,2
Subordinación 7,55 0,16
Nota: Muestra Estudio Predictivo. Muestra de adultos candidatos a contratación en empresas privadas. Rango de
Edad (18 - 67años) (N=568)
Los resultados obtenidos a partir del IP son puntajes percentilares, los cuales nos
resultaron convenientes por dos motivos: (a) son más efectivos en algunas escalas
ligeramente asimétricas y (b) resultan más amigables para la interpretación por
parte de personal con poco entrenamiento sobre normas y puntajes de
evaluaciones psicológicas.
Los percentiles se calculan para cada una de las dimensiones que constituyen el IP.
La razón por la cual se establecieron normas fue para que las puntuaciones
resultarán significativas ya que, por sí mismas, tienen poco significado.
Este, sin embargo, puede obtenerse al contrastar el puntaje individual con un

grupo de referencia o normativo, es decir, con las puntuaciones conseguidas por
personas en el mismo instrumento de evaluación psicológica (Brown, 1980).
Los puntajes percentilares calculados sobre el puntaje bruto se hallan en la Tabla 3.
Tabla 10. Tabla de conversión de puntajes por dimensión.
21 Manual
Puntaje
Bruto AS SU DS CO AU DI EX FL OL OD OC IN EC AC PR EN SS S
0 2 0 1 1 5 1 0 4 0
1 1 0 0 5 - 0 3 3 2 3 0 17 2 - 16 4
2 - 2 1 7 - 1 3 7 7 6 7 - 33 6 2 30 11
3 2 4 2 9 - 2 8 14 15 11 14 - 47 13 5 41 22 1
4 4 7 5 12 1 5 13 24 27 18 23 - 59 20 9 50 37 3
5 6 14 9 16 2 13 22 44 42 27 35 2 72 28 13 64 52 4
6 8 23 15 22 4 23 35 69 63 35 46 8 86 41 23 75 67 6
7 12 32 23 33 8 36 47 87 87 47 57 16 97 62 39 87 87 10
8 19 49 33 47 12 52 57 97 63 67 30 88 52 98 15
9 31 72 44 69 19 68 71 84 78 49 70 21
10 48 92 58 91 34 83 83 97 92 68 89 32
11 71 72 55 93 91 100 88 98 46
12 92 85 83 98 96 62
13 94 99 83
14 99 97
Nota: AS= Asertividad; SU=Subordinación; DS=Deseabilidad Social; CO=Confianza en Otros; AU=Autoconfianza;
AE=Apertura a la crítica; EX=Expresividad; FL=Flexibilidad; OL=Orientación al Liderazgo; OD=Orientación al detalle;
OC=Orientación al Cierre; IN=Inquisitividad; EC=Ecuanimidad; AC= Apertura a la crítica; PR=Prudencia; EN=Energía;
SS=Sensibilidad Social; S=Sociabilidad.
Categorías interpretativas
Abajo a la derecha se muestran las categorías interpretativas de acuerdo a los
puntajes percentilares. Estas categorías se informan en la sección de conclusiones
de los reportes.
Tabla 11. Categorías interpretativas
Rango Categoría
0-9 Muy bajo
10 - 19 Bajo
20 - 29 Medio bajo
30 - 39 Promedio bajo
40 - 60 Promedio
61 - 70 Promedio alto
71 - 80 Medio alto
81 - 90 Alto
91 - 99 Muy alto
22 Manual
Deseabilidad social
Tanto en el formato impreso como en la versión en línea del IP se sugieren varios

mecanismos para minimizar el impacto de la deseabilidad social en las respuestas
de los evaluados:
1. Cuando se hacen las valoraciones de expertos para establecer de la

validez de contenidos del IP, uno de los criterios solicitados es evaluar
la “deseabilidad social”, con el fin de tomar medidas correctivas
dirigidas a minimizar esta propiedad en los estudios pilotos sucesivos.
2. Durante los estudios pilotos se descartan los ítems con altos índices de
endosamiento así como grandes niveles de asimetría en cualquier
sentido. Esto tiene el efecto adicional de optimizar los índices de
discriminación de los ítems en el IP.
3. La advertencia sobre la posibilidad de anulación de la prueba en

caso de ser detectada la intención de ofrecer una impresión errónea
de acuerdo a la metodología “The bogus pipeline technique”
persigue desalentar esta conducta.
4. Por último, el instrumento contiene una dimensión denominada

Deseabilidad social o Impresión positiva, dependiendo de la versión.
Esta escala, funciona como indicador de la necesidad del individuo
evaluado por quedar bien con el proceso, hacer lo que se supone
que se espera que haga o favorecer de alguna forma el que se
obtengan conclusiones favorables en su proceso de evaluación. Esto
no implica - necesariamente - distorsión intensionada de las
respuestas, incluso ante niveles de Impresión Positiva o Deseabilidad
social con puntajes que superen el percentil 75. Es importante aclarar
que esta escala es una adaptación realizada en Venezuela
abreviada del clásico Marlow-Crowe.
23 Manual
Perfiles
El inventario IP fue desarrollado como un diccionario de aspectos de personalidad

y comportamientos asociados al alto desempeño.
El inventario en sí es un conjunto completo de 19 dimensiones que están incluidas

en función de su relevancia en torno a 6 perfiles base:
 Call center
 Operario
 Administrativo
 Técnico-Profesional
 Ventas
 Supervisorio
 Gerencial
En la tabla 1 se indican las dimensiones que se evalúan en las diferentes versiones

del Inventario IP.
Tabla 1. Relación de perfiles y dimensiones evaluadas
Call Center Técnico

Operario Adm inistrativo Ventas Supervisorio
(Servicio) Profesional
Apertura a la crítica      
Apertura a la experiencia   
Asertividad      
Autoconfianza   
Confianza en otros      
Deseabilidad social      
Ecuanim idad      
Energía      
Extroversión   
Flexibilidad    
Honestidad   
Inquisitividad    
Orientación al cierre      
Orientación al detalle      
Orientación al liderazgo 
Prudencia      
Sensibilidad social    
Sociabilidad      
Subordinación     
24 Manual
Ilustración 1. Gráfico de resultados arrojado por el sistema
❸
❷
❺
❻
❶ Título de sección de informe de resultados que contiene los gráficos con puntajes de las pruebas respondidas.
❷ Nombre de la prueba o Inventario de personalidad y su versión.
❸ Eje de puntajes obtenidos desde el 1 al 99 (eje muestra desde 0 al 100.).
❹ Nombre de las escalas evaluadas
❺ Rango de puntajes deseados
❻ Puntaje obtenido dentro del rango deseado
❼ Puntaje obtenido fuera del rango deseado, este constituye solo una sugerencia de exploración o acciones
adicionales. No debe ser motivo de descarte per se.
25 Manual
Consideraciones de importancia a la hora de la interpretación
Se recomienda que el IP sea administrado por profesionales con experiencia en el

uso de tests psicológicos y conducción de entrevistas para selección de personal.
Esto es debido a que es fundamental que, quienes se apoyen en esta prueba para
tomar decisiones comprendan las advertencias sobre el uso efectivo y ético de la
misma.
La información con este propósito está contenida en los textos de advertencia de

los informes que genera el sistema.
Es importante que los profesionales que hagan uso de esta herramienta tengan
siempre presente la finalidad para la cual la prueba ha sido diseñada: que las
decisiones de contratación o promoción se encuentren bien sustentados.
Recordar esto evita que se desvirtúen tanto los reportes del IP como los alcances
de los mismos.
Sobre el buen uso de estos resultados
Los resultados reportados en la plataforma deben considerarse como una parte

del proceso general de evaluación para el proceso de selección de personal.
Para asegurar una toma de decisiones justa y objetiva es recomendable que dicha
información se analice e interprete teniendo en cuenta los demás elementos como
son el cargo (objetivos, responsabilidades), la organización (cultura, clima, entorno,
etc.) y, finalmente, el candidato: su historial de desempeño, credenciales técnicas,
evaluación del currículum, entrevista, observación, referencias laborales,etc.
Sobre la preparación profesional de los usuarios de esta información
Ya que estas pruebas están orientadas al uso en contextos industriales-

organizacionales y no en el ámbito clínico, su aplicación e interpretación puede
extenderse a todo el personal formado en ciencias de la conducta que sea
debidamente entrenado por Softmetrics.
26 Manual
No obstante, se recomienda que esto sea bajo la supervisión de un psicólogo (ver
Código de Ética Federación Venezolana de Psicólogos, Cap.III art. 95).
En su defecto se recomienda leer el Manual de Buen Uso de los Tests Psicométricos

en contextos organizacionales publicado por la SIOP (https://www.siop.org/)
Sobre la confidencialidad de la información contenida los informes
Debido a la importancia e implicaciones de la información contenida en los

reportes emitidos en el sistema, recomendamos el resguardo de la misma, de
manera tal que se garantice la confidencialidad de la información contenida en
estos. También se sugiere controlar la generación de copias que puedan ser
reenviadas como documento por correo electrónico a otros interesados.
Los informes se producen para el beneficio del cliente y contienen propiedad

intelectual de Softmetrics.
Softmetrics le permite al cliente reproducir, distribuir, cambiar, así como almacenar

estos informes solamente para su uso interno y no pueden hacerlo para uso
comercial.
27 Manual
Parte IV. Dimensiones del inventario
Apertura a la crítica
Definición
Disposición a tomar de buen grado las observaciones y críticas recibidas de otros.

Comportamientos probables. Puntajes bajos
- Experimentar incomodidad o malestar ante las observaciones de otras

personas.
- Desmotivación o frustración ante críticas recibidas.
- Asumir una actitud defensiva ante críticas y opiniones que recibe de otras
personas.
Comportamientos probables. Puntajes altos
- Aceptar observaciones de otras personas como oportunidades de

crecimiento personal y profesional.
- Trazar objetivos de mejora a partir de las críticas recibidas.
- Tomar en cuenta. perspectivas ajenas en relación a oportunidades de
mejora en su actuación.
- Aceptar de buen grado las opiniones y comentarios que recibe de otros.
Preguntas de entrevista
Pídale al evaluado que describa una situación reciente donde un cliente o

superior no haya quedado contento o le haya hecho comentarios sobre errores,
defectos o mejoras posibles en su trabajo (preste atención a la intensidad
emocional y la elaboración de dicho evento para obtener evidencias de
desmotivación o falta de confianza).
Si no llegara a dar información sobre este último punto, indague sobre las
estrategias que empleaba para enfrentar comentarios no satisfactorios sobre su
trabajo.
28 Manual
Sugerencias de chequeo de referencias
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo reaccionaba el evaluado ante

observaciones o críticas de los demás? Ante respuestas poco descriptivas, poco
convincentes o silencio indague si: ¿se mostraba sensible? ¿Demostraba falta de
confianza en sí mismo? ¿Se excusaba o se ponía a la defensiva?
Sugerencias al supervisor (Se recomienda separar las recomendaciones con

numerales o literales. Mantener la presentación actual genera baja legilibilidad)
Puede conversar con el candidato sobre este resultado y validar cómo se siente
cuando recibe alguna observación. Siempre que deba ofrecer retroalimentación
al candidato, hágalo con mucho tacto. Cuando deba hacerlo, puede probar
siguiendo los siguientes pasos: agradecer la intención de la persona (identifique
motivos o razones válidas detrás de la conducta), explique las consecuencias
(incluyendo cómo se sintió usted o la persona afectada) y explique qué
comportamiento (siendo muy descriptivo y evitando adjetivos) desea observar
junto a sus beneficios y pregunte cómo se sintió. Exprésele lo valioso que puede ser
para su carrera recibir información certera y precisa sobre las oportunidades para
mejorar.
Recomendaciones (Sugerencias breves para desarrollo)
Dentro del modelo de evaluación empleado la Apertura a la Crítica supone la

disposición a tomar de buen grado las observaciones y críticas recibidas de otros.
Esto implica también una aceptación positiva y no sentirse mal ante la
retroalimentación correctiva. Esta cualidad es deseable y necesaria para el
continuo crecimiento profesional, así como para sobresalir en el proceso continuo
de aprender que subyace en todo desarrollo profesional o personal. Es una
variable considerada en modelos de alto potencial profesional.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata cuando se tiene un nivel
bajo en Apertura a la Crítica serían:
- Esforzarse por tomar las críticas como oportunidad de mejora.

- Trabajar en no tomar nada de manera personal. Si siente ira o molestia
cuando alguien quiere hacerle una sugerencia, piense en que esa persona
tiene otras necesidades u opiniones de las cuales puede aprender. Es muy
poco probable que la persona lo haga con la intención de molestarle o
hacerle algún daño.
- Reflexionar sobre la idea de que la vida es un constante aprendizaje y
pensar que podrá crecer profesionalmente en la medida en la cual busque
información que le permita mejorar.
29 Manual
Apertura a la experiencia
Definición
Disposición a trabajar en situaciones novedosas, asumir riesgos y realizar tareas
poco estructuradas.

- Evitar retos u objetivos de alto riesgo.
- Preferir caminos cortos, seguros o evidentes.
- Identificar los elementos de menor valor en un plan de trabajo.
- Elegir alcanzar las metas con menor complejidad.

- Establecer planes de trabajo para retos ambiciosos y/o novedosos.
- Traducir necesidades en planes de acción.
- Identificar oportunidades en los problemas y circunstancias.
- Comprender relaciones menos evidentes.
Pídale al candidato que describa algún proyecto en el cual no se sabía qué

acciones tomar para alcanzar un resultado determinado. Pregunte qué
soluciones propuso y qué impacto tuvo en los resultados esperados de más
amplio alcance, cómo describirían sus compañeros o jefes su capacidad para
innovar, así como si se considera vanguardista o se queda corto(a) en algunas
áreas. Preste atención a los indicadores de originalidad o de pasividad.
Puntaje Bajo
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante situaciones

novedosas o en las cuales las soluciones no estaban claras? Ante respuestas
poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿evitaba tomar
responsabilidad en esos casos? ¿Pedía más apoyo, datos o estructura que otros
subordinados? ¿Entregaba un fragmento de trabajo sin asegurarse de haber
cumplido con el objetivo?
30 Manual
Puntaje Muy Alto
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante situaciones

novedosas o en las cuales las soluciones no están claras? Ante respuestas poco
descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿llegaba a conclusiones sin
tener la suficiente información? ¿Suponía demasiados hechos sin corroborarlos?
¿Proponía soluciones muy arriesgadas? ¿Ignoraba métodos comprobados en
favor de lo novedoso?
Sugerencias al supervisor
Al inicio evite ofrecerle proyectos o responsabilidades muy alejados de su

experiencia anterior. Observe cualquier dificultad o resistencia para afrontar
problemas o responsabilidades poco estructuradas. Ofrezca espacios para
conversar sobre posibilidades de acción y medios para informarse mejor sobre
alternativas de acción. Incentive su pensamiento independiente.
Sobre la Apertura a nuevas experiencias es importante aclarar que implica cierta

disposición a involucrarse en tareas pese a contar con poca información
disponible y no disponer, necesariamente, de experiencia propia. Esto es válido
en especial cuando las situaciones resultan novedosas o se deben asumir riesgos
y exigencias que son claras. Esta cualidad es deseable y necesaria para la
innovación, la creatividad, el liderazgo a nivel general y para el manejo
satisfactorio de situaciones en las que se requiere cambio.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su

desempeño si mostró un puntaje bajo en apertura a la experiencia podrían ser:
- Observar con atención aquello que normalmente no se detiene a mirar.

Por ejemplo, documentos o materiales informativos que habitualmente no
se detiene a leer.
- Atreverse a investigar por cuenta propia sobre temas que no ha
manejado anteriormente, aunque en apariencia estén ajenos a su área
laboral y que pueden conectarse de maneras menos obvias.
- Comprometerse en nuevos proyectos y actividades que, aparentemente,
no se vinculen con sus responsabilidades pero que estén relacionadas
con las mismas de alguna manera.
31 Manual
Asertividad
Definición
Disposición a expresar abiertamente sus opiniones y desacuerdos.

- Incomodidad al defender sus puntos de vista por miedo o timidez.

- Dificultad para expresar opiniones y desacuerdos abiertamente.
- Abstenerse de comunicar sus opiniones o hacerlo solo en situaciones
extremas.
- Disposición para cuestionar abiertamente las reglas cuando lo considera

necesario.
- Comunicarse con seguridad y defender sus puntos de vista.
- Expresar opiniones y desacuerdos oportunamente.
Pídale al evaluado que le comente sobre una situación en la cual un jefe o

compañero adoptó una actitud o acciones que pudieran calificarse de
abusivas. Pregúnte qué hizo y/o dijo a la contraparte y qué resultados obtuvo
(trate de atender a señales de mecanismos evasivos o agresivos de solución).
Revise con el candidato si esa es una situación reiterada en su trayectoria
laboral, qué explicación le atribuye y hasta qué punto asume su cuota de
responsabilidad en este tipo de situaciones.
Puntajes bajos en perfiles supervisorios/gerenciales:
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante

colaboradores de bajo rendimiento? Ante respuestas poco descriptivas, poco
convincentes o silencio indague si: ¿evitaba confrontarlos? ¿Aceptaba muy
pronto excusas o justificaciones?
Estar muy atento a la capacidad del nuevo empleado para negociar lo

necesario para garantizarse el poder para la toma de sus propias decisiones.
32 Manual
Esforzarse por crear y reforzar un vínculo de confianza con el empleado. Haga el
compromiso de ser sincero para que la comunicación fluya, garantizando
decisiones basadas en información completa y adecuada. Procure respetar
siempre la autonomía necesaria del evaluado.
Lo primero que tiene que tener presente es que la Asertividad es la capacidad

para expresar abiertamente opiniones y desacuerdos. Esta cualidad es una
condición que no puede faltar para posibilitar las competencias de:
negociación, influir en otros, liderazgo y trabajo en equipo, entre otras.
Tres acciones o decisiones que puede tomar hoy para mejorar un nivel bajo en
Asertividad podrían ser:
- Trabajar para vencer el miedo a expresar sus desacuerdos.

- Procurar actuar en consonancia con sus valores para ganar seguridad.
- Evite que otros lo apresuran en tomar decisiones. Tómese el tiempo
necesario para tomar las decisiones que le puedan afectar.
- Propóngase mantener sus propias decisiones, pese a la presión de otras
personas, cuidando no caer en rigideces.
33 Manual
Autoconfianza
Definición
Confianza en la propia habilidad para manejar situaciones sociales de manera

favorable para sí mismo.
- Bajos niveles de confianza y habilidades para influir en las opiniones y acciones

de otras personas.
- Miedo y resistencia a iniciar interacciones con distintas personas diferentes.
- Altos niveles de confianza y habilidades para influir en las opiniones y acciones

de otras personas.
- Apertura y facilidad para iniciar interacciones con distintas personas.
Pídale al candidato que describa una situación en la cual tuviese un proyecto en

el que haya requerido del apoyo de otros. Pregunte qué tipo de apoyo logró de
parte de estas personas y cómo lo logró. Pida que describa una situación en la
que haya sido eficaz vendiendo una idea y otra en la que sus dotes de persuasión
no hayan resultado. Preste especial atención a señales relacionadas a capacidad
o dificultad para imponerse en dinámicas grupales.

Pregunte a su antiguo supervisor si recuerda una situación en la cual el evaluado
haya tenido la oportunidad de trabajar con otras personas en algún proyecto de
su propio interés. ¿En qué medida logró obtener el apoyo de las demás personas?
Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿se
mostraba inhibida en los conflictos dejando de defender sus intereses? ¿Mostraba
dificultades al llevar a cabo negociaciones con grupos de intereses opuestos?
Puntajes bajos en perfiles no supervisorios/gerenciales:

34 Manual
su propio interés. ¿En qué medida logró obtener el apoyo de las demás personas?
Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿se
preocupaba demasiado por lo que pudieran decir los demás?, ¿Prefiere ser
dirigido? ¿Timidez? ¿Era una persona despreocupada y callada? ¿Se mostraba
tímida en los conflictos y no perseveraba?
Puntajes altos

su propio interés. ¿Cómo califica su efectividad en ese tipo de actividades? Ante
respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dedicaba
demasiado tiempo a mantener contacto con las demás personas? ¿Mostraba
dificultad para tomar decisiones difíciles o impopulares? ¿Confiaba demasiado en
sus habilidades sociales y descuidaba los aspectos técnicos u operativos del
trabajo?
Observe si hay dificultad para trabajar en equipo cuando los objetivos requieran que
su opinión sea tomada en cuenta por otros a la hora de tomar decisiones o alcanzar
acuerdos. Al menos antes de conocerle bien, evite asignarle grandes
responsabilidades en proyectos con equipos multidisciplinarios, sobre todo si los mismos
tienen un impacto táctico o estratégico.
Lo primero que tiene que tener presente es que la Autoconfianza incluye la

proactividad en las interacciones sociales, percepción de influencia en los
comportamientos de los demás y confianza en la propia comprensión de las
intenciones de los otros. Esta cualidad favorece el impacto e influencia, el liderazgo
carismático y el desarrollo de relaciones de trabajo.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar sus resultados
ante un nivel bajo en Autoconfianza pudieran ser:
- Tomar la iniciativa de acercarse a las personas de manera gradual.

- Involucrarse en más actividades sociales.
- Desarrollar su capacidad de escucha, aprovecharla para comprender lo que
motiva a la gente y usarla para ganar influencia (empiece preguntando a las
personas cómo están).
- Antes de decir algo en una conversación, pregúntese qué desea lograr de esa
conversación y enfóquese en ello.
35 Manual
Confianza en otros
Definición
Orientación positiva y confianza general hacia las otras personas.

- Reaccionar en forma menos cordial ante oposición y comportamientos

hostiles de los demás.
- Mayor posibilidad de reaccionar en forma hostil ante las peticiones no
esperadas de otras personas.
- Expresar y mantener expectativas negativas de otros en términos de
habilidades y contribuciones esperadas.
- Mantener una actitud ecuánime ante oposición y comportamientos hostiles

de los demás.
- Reaccionar favorablemente ante peticiones de otras personas.
- Expresar y mantener expectativas positivas de otros en términos de
habilidades y contribuciones esperadas.
Pregúntele al evaluado sobre una situación en la cual alguna persona conocida

(compañero, jefe o cliente) haya hecho algo que le haya molestado en una
forma particular. Pregúntele que pensó; a qué creyó que se debió dicho
comportamiento (Preste atención al tipo de inferencias sobre las intenciones de la
contraparte, preste atención a señales de molestia/reacciones
desproporcionadas en relación al acto que la provocaron). En qué forma esa
situación modificó su actitud o comportamiento hacia la persona que le molestó?
(para valorar si hubo una consecuencia negativa manifiesta -evidente o visible-,
por ejemplo, con alguna manifestación hostil hacia el compañero, jefe o cliente).
Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo reaccionaba el evaluado ante peticiones

que no están dentro de lo explícitamente rol o ante personas desconocidas?
Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si:
¿colaboraba espontáneamente o evitaba hacerlo?.
36 Manual
Evite, de ser posible, asignar responsabilidades que expongan al candidato a

situaciones en la cual pueda estar expuesto a interacciones con otras personas,
peticiones no esperadas. Observe con detalle la calidad de sus respuestas ante
dichas situaciones, en particular su carga emocional, así como cualquier dificultad
para desvincularse de las situaciones y las emociones que involucran. Ofrezca
retroalimentación sobre este resultado e indague qué pensamientos y sentimientos
tiene cuando interactúa con personas que le piden atender asuntos que no están
contemplados en su rol.
La confianza en otros es la expectativa de que las intenciones de las demás

personas son buenas y honestas o la ausencia de la creencia de que las personas
en su mayoría tiene intenciones egoístas con respecto a los demás. Es el opuesto a
la hostilidad, factor asociado a la ira y éste a su vez es un factor asociado a la
agresión. La confianza es un ingrediente necesario y favorable para el trabajo en
equipo, la atención al cliente y el liderazgo.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar un nivel bajo
en Confianza en Otros son:
- Asumir el propósito de no tomarse nada personal
- Preguntar para confirmar cuando se cree tener la respuesta
- Comprender que las personas pocas veces se dan cuenta del impacto de sus
acciones
37 Manual
Ecuanimidad
Definición
Capacidad para aceptar y enfrentar las dificultades con tranquilidad.

- Tendencia a culpabilizarse a sí mismo y a otros.

- Tendencia a manifestar niveles mayores de ansiedad y tristeza.
- Dificultad para mantener la tranquilidad ante situaciones de alta presión.
- Tendencia a mantener la tranquilidad y buen ánimo ante situaciones de alta

presión.
- Capacidad para mantener el buen ánimo y serenidad en situaciones difíciles.
- Tendencia a rendir adecuadamente ante la presión extrema.
Pídale al evaluado que describa una situación no muy reciente que no haya
resultado como la esperaba o que, pese a sus esfuerzos, no se desenvolvió
exitosamente (preste atención a la intensidad emocional y la elaboración de
dicho evento para obtener evidencias de emocionalidad negativa). Si no
llegara a dar información sobre este último punto, indague sobre las estrategias
que empleaba para enfrentar situaciones difíciles, conflictivas y/o resultados no
satisfactorios en el trabajo.
Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo reaccionaba el evaluado en

situaciones de presión y en aquellas en las que no obtenía los resultados
deseados? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio
indague si: ¿perdía el control ante eventos sorpresivos? ¿Perdía la confianza en
sí mismo?
Evite, de ser posible, asignar responsabilidades que expongan al candidato a

situaciones de alta presión y frustración continua. Observe con detalle la
38 Manual
calidad de sus respuestas ante dichas situaciones, en particular la carga
emocional de la persona, así como cualquier dificultad para desvincularse de
las situaciones y las emociones que involucran. Ofrezca retroalimentación sobre
este resultado e indague qué pensamientos y sentimientos tiene en situaciones
que le generan alta carga emocional.
Es importante que tenga presente que la Ecuanimidad es la capacidad para

mantener la emocionalidad positiva, evitando caer en emociones negativas. En
su caso, sus resultados sugieren que usted manifestó tendencia a preocuparse
de manera intensa lo cual, probablemente, le dificulta mantener el nivel de
motivación ideal para un adecuado rendimiento, así como resistir las
frustraciones y el estrés propios de los entornos laborales actuales. En su
ausencia se tienen pensamientos recurrentes de los cuales es difícil
desprenderse y que mantienen una carga emocional negativa a raíz de
eventos frustantes. Esta cualidad favorece el Manejo de Conflictos, la Tolerancia
a la Frustración y al Estrés.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su calidad
de vida y desempeño cuando se ha obtenido un bajo puntaje en Ecuanimidad
son:
- Examine su proceso de pensamiento, identificando pensamientos y

recuerdos negativos recurrentes.
- Procurar prestar atención a elementos ajenos a todos los pensamientos
negativos identificados.
- Anotar los pensamientos negativos y hacer un esfuerzo por bajar la
frecuencia de sus repeticiones.
39 Manual
Energía
Definición
Nivel de empuje, tenacidad y perseverancia.
Comportamientos probables, Puntajes bajos
- Soportar mal altas demandas de trabajo.

- Bajos niveles de motivación.
- Manifestar problemas personales y de salud que afectan su rendimiento en la
actualidad.
- Baja capacidad de regeneración.
- Desmotivación temporal.
- Perseverar ante los obstáculos y situaciones de alta demanda en el trabajo.

- Altos niveles de motivación.
- Disposición para actuar rápidamente frente a oportunidades y retos.
- Capacidad para mantener el ánimo y energía a pesar de las circunstancias.
Pídale al evaluado que le describa su ritmo de trabajo en un día típico: hora de

inicio, descansos y hora final. Pregúnte luego si, en general, prefiere dedicarse a un
tipo de actividad hasta culminarla o prefiere alternar entre tareas de diferente
naturaleza, trabajar mucho tiempo seguido o terminar completa y rápidamente las
tareas para pasar a otras diferentes. Indague situaciones en las que ha sido capaz
de realizar con efectividad más trabajos en un lapso de tiempo menor que sus
compañeros.
Puntaje Bajo
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cuán enérgico o motivado se mostraba el
evaluado en su día a día? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o
silencio indague si: ¿se establecía objetivos que representasen desafíos? ¿Mostraba
motivación? ¿Parecía estar motivado (o aburrido) en el trabajo? ¿Parecía siempre
agotado? ¿Mostraba poco entusiasmo o pocas expectativas con relación a su
40 Manual
carrera profesional?
Evite asignarle responsabilidades que exijan un esfuerzo mayor a 8 horas de jornada

diaria de trabajo o requieran altos niveles de iniciativa pues es probable que no
pueda ofrecerle tal dedicación sin afectar su salud o calidad de vida. Observe
cualquier dificultad en el mantenimiento de sus niveles motivacionales. Busque
ofrecer un ambiente lo suficientemente estructurado y eficiente como para dejarle
claro siempre cuales son las próximas acciones. Administre de cerca las tareas y
objetivos que le asigna para sacar el mayor provecho de esta persona. Incentive el
desarrollo de su capacidad de automotivación.
Lo primero que debe tener presente es que la Energía en esta evaluación se refiere
al nivel de empuje y motivación de la persona en el momento de la evaluación.
Esto depende de varios factores como motivación, salud y bienestar personal. Esta
cualidad es evidenciada por la baja propensión a la fatiga y resistencia a altas
demandas de trabajo. Es condición necesaria, deseable o favorecedora para por
lo menos la orientación a resultados y la innovación.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar sus niveles de
Energía cuando ha logrado un bajo puntaje en esta dimensión son:
- Evalúe si ha estado expuesto (a) a muchas exigencias mentales, físicas y/o

emocionales recientemente.
- Revise si dispone de mecanismos de automotivación. Si no los tiene,
trabaje en ellos para mantenerse comprometido y animado en sus
objetivos. Esto es parte importante de su madurez profesional.
- Pregúntese si tiene muchas preocupaciones últimamente y evalúe cómo
la preocupación está afectando sus niveles de energía y motivación.
41 Manual
Expresividad
Definición
Comunicatividad y deseos de recibir atención de otras personas.
- Poca comunicación en situaciones grupales.

- Preferencia por tareas individuales.
- Rechazo de responsabilidades que impliquen alta exposición ante otras personas.
- Estilo comunicacional parco y discreto.
- Mucha comunicación en situaciones grupales.

- Disposición y agrado por atender reuniones durante gran parte de la jornada de
trabajo.
- Disfrutar ser el centro de la atención.
- Estilo comunicacional cálido y efusivo.
Pídale al candidato que describa alguna situación en la cual era importante lograr
conectar emocionalmente a otras personas con algún objetivo. Pregunte qué hizo
en esa situación. Indague qué resultados obtuvo en ese caso y en situaciones
similares. Preste especial atención a su expresividad o falta de ella.
Puntajes bajos en perfiles no supervisorios / gerenciales:

Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo se mostraba el evaluado en su interacción
cotidiana con otras personas? (Al preguntar puede concentrarse en aquellas
interacciones críticas: jefes, clientes, colaboradores). ¿Qué tan cercano era con las
personas? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague
si: se ¿mostraba distante, frío con las personas? ¿Se notaba tímido con las personas
que no conocía? ¿Revelaba poco de sí mismo y podía ser difícil de llegar a
conocer? ¿Mostraba dificultad para establecer relaciones y prefería
concentrase en los objetivos a cumplir?
42 Manual
Puntajes bajos en perfiles supervisorios/gerenciales
Pregunte a su antiguo supervisor, si alguna vez tuvo necesidad de realizar una
presentación o dirigir una reunión. En caso afirmativo, ¿cómo calificaría el
desenvolvimiento del evaluado en términos de mantener interesada a la
audiencia? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio
indague si: se cohibía de tal forma que no lograba alcanzar los objetivos trazados
para la reunión o presentación. ¿Mostró dificultad para mantener el Apertura a la
crítica de la reunión?
Puntajes altos
haya tenido la necesidad de trabajar en un equipo para algún proyecto. ¿Cómo
fue su desempeño en dicho proceso? Ante respuestas poco descriptivas, poco
convincentes o silencio indague si: ¿dedicaba demasiado tiempo a reuniones o
conversaciones telefónicas? ¿Se preocupaba demasiado por captar la atención
de los demás? ¿Mostraba una necesidad desmedida de impresionar, dejando de
lado los objetivos?
Hasta no valorar suficientemente su nivel de madurez en esta cualidad, evite

asignarle responsabilidades en las cuales deba trabajar ante grandes grupos y sea
el foco de atención por muchas horas. Observe tendencia a evitar reuniones, a
cohibirse en las mismas o en grupos, especialmente si son grandes.
De ocurrir cualquiera de estas coductas, ofrézcale retroalimentación tratando
siempre de no hacer juicios de valor y describiendo tanto los beneficios de
adecuarse como el impacto de las mismas en los objetivos individuales y del
equipo.
Las manifestaciones de la Expresividad incluyen: mostrar una comunicación

confiada, espontánea y asertiva, la sensación de influencia sobre los
comportamientos de los demás y la creencia de que se comprenden las
intenciones de los otros. Esta cualidad favorece el impacto e influencia, el liderazgo
carismático y la creación de redes de trabajo, debido a la disposición a
relacionarse espontáneamente con otras personas.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar un nivel bajo
en Expresividad pudieran ser:
- Asegúrese de comunicar siempre lo necesario, no deje nunca de hacerlo.

- Si Usted considera que es introvertido, apueste a la calidad de la
43 Manual
comunicación por encima de la cantidad.
- Aproveche su capacidad de escucha y concentración para conectar con
las personas.
44 Manual
Flexibilidad
Definición
Disposición a la aceptación de ideas, aportes y maneras de trabajar distintas a la

propia.
- Rigidez en la concepción de las cosas una vez que se ha hecho una opinión
acerca de algo.
- Pobre orientación a la escucha abierta cuando se trabaja en equipo, en
tareas novedosas o sin estructura definida.
- Dificultad en reconocer el valor de las opiniones, ideas y aportes diferentes o
contrarios al propio.
- Dificultad en visualizar las perspectivas o necesidades ajenas.
- Ofrecer libertad de decisión y acción a sus compañeros y colaboradores.

- Adaptarse rápidamente a diferentes contextos, situaciones, medios y
personas.
- Mostrar apertura a nuevas maneras de hacer las cosas planteadas por otras
personas.
- Disposición a comprender las perspectivas o necesidades ajenas.
Pregúntele al evaluado sobre situaciones en las cuales trabajó con personas con
una manera de pensar y trabajar diferente a la propia. Pídale que le describa en
qué sentido la manera de actuar de la otra persona difería de la suya y cómo fluyó
el trabajo a partir de dicha situación. Preste atención a prejuicios, actitudes
dogmáticas y resistencias a adoptar métodos de trabajo diferentes al suyo.

haya tenido la oportunidad de trabajar en grupos con características y propósitos
diferentes al suyo. ¿Cómo calificaría su disposición a valorar el punto de vista de
otros? ¿Tiene disposición para integrar sus esfuerzos a otras metodologías de
trabajo? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague
si: ¿mostraba ideas preconcebidas o prejuicios ante grupos o personas diferentes a
45 Manual
él/ella? ¿Prefería trabajar en solitario para no tener que adaptarse al estilo de los
demás?

Pregunte a su antiguo supervisor si tuvo personal a cargo. Ante una respuesta
afirmativa pregunte: ¿cómo calificaría su capacidad para delegar? Ante
respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿hacía la
mayor parte del trabajo por sí mismo, acumulando el trabajo o dejando lo más
interesante para sí? ¿Delegaba sin ofrecer cierta libertad para tomar decisiones?
Puntajes altos
Pregunte a su antiguo supervisor si tuvo personal a cargo? Ante una respuesta
afirmativa pregunte: ¿cómo calificaría su capacidad para delegar? Ante
respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿delegaba
sin proporcionar las instrucciones necesarias? ¿Dejaba la responsabilidad de las
tareas en personas sin la suficiente experiencia?
Al inicio evite asignarle trabajo con personas de otras áreas técnicas o con
objetivos antagónicos a los suyos. Observe si hay dificultad en comprender o validar
puntos de vista opuestos. De ocurrir cualquiera de estas cosas, ofrézcale
retroalimentación describiendo el comportamiento en detalle y su impacto tanto
en los objetivos individuales como en los del equipo. Es importante que se describa
la conducta cuidando no etiquetar al evaluado como persona.
La Flexibilidad es principalmente la disposición para aceptar ideas, aportes y

maneras de trabajar distintas a la propia, lo cual se manifiesta a través de la
apertura a diversos estilos de actuación y la escucha carente de prejuicios o
anticipaciones. Esta cualidad es deseable y necesaria para el trabajo en equipo, la
innovación y el liderazgo transformacional.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su desempeño
ante un nivel bajo en Flexibilidad podrían ser:
- Comenzar por escuchar sin emitir opiniones anticipadas.

- Reconocer y valorar el aporte de las demás personas.
- Identificar los beneficios del pensamiento o abordajes diferentes.
46 Manual
Inquisitividad
Definición
Disposición a la búsqueda de respuestas a problemas sin solución aparente.
- Preferencia por la información práctica y útil al momento.

- Conformarse con la información disponible.
- Análisis de información limitado a la comprensión de los hechos relacionados con
necesidades inmediatas.
- Disposición a la reflexión y análisis para la solución de problemas.

- Curiosidad por los mecanismos y explicaciones que se encuentran implícitos en los
hechos más evidentes.
- Disposición al análisis de la información más allá de lo evidente o de las
necesidades inmediatas.
Pida al evaluado que le narre alguna situación en la que no contaba con toda la
información necesaria para poder solucionar un problema, tomar una decisión o
atender un requerimiento. Consulte qué estrategias utilizó para encontrar una
solución, tomar una decisión o satisfacer el requerimiento; qué resultados obtuvo y
qué consecuencias se derivaron de su actuación. Luego pregunte con cuánta
frecuencia se ve involucrado en investigaciones o indagaciones en el entorno
laboral o personal.
Puntajes bajos
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante labores que
exigiesen investigar y manejar grandes cantidades de información? Ante respuestas
poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿investigaba buscando
información más allá de lo evidente? ¿Pensaba las cosas con cuidado? ¿Deseaba
que todo fuese fácil? ¿La impaciencia u otras emociones le llevaban a analizar
superficialmente problemas o situaciones? ¿Era lento para entender algunos
47 Manual
asuntos?
Puntajes Altos
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo respondía el evaluado ante labores que
exigiesen investigar y manejar grandes cantidades de información? Ante respuestas
poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿utilizaba la inteligencia
para impresionar a otras personas? ¿Tenía dificultades para relacionarse con
personas menos inteligentes? ¿Perdía sentido práctico o de urgencia por
perfeccionismos o rigideces en su manera de proceder?
Observe la orientación a investigar, identificar tendencias, causas y relaciones en la

persona evaluada. Ofrézcale retroalimentación. Tenga presente que, al ofrecerle
asignaciones que requieran investigar y analizar más allá de lo evidente, es posible
que no lo haga de acuerdo a sus expectativas. Sugiera un espacio en el cual sea
posible estimular la imaginación y curiosidad de la persona. Proporcione
información al evaluado sobre los beneficios de desarrollar la capacidad inquisitiva
para su crecimiento profesional.
Lo primero que tiene que tener presente es que la Inquisitividad es la motivación y

disposición al análisis y contrastación de la información disponible. Pensar en forma
crítica más que un rasgo es una habilidad que se entrena. Lo importante es
comprender en qué consiste. Saber hacerlo puede ser la diferencia entre tomar
decisiones erradas o acertadas. Es condición necesaria, deseable o favorecedora
para la innovación y la planificación principalmente.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar el desempeño
ante un puntaje bajo en Curiosidad/Inquisitividad pudieran ser:
- Identificar el propósito que se persigue y los riesgos de pasar por alto algún
error cada vez que analice una información.
- Es importante tener en cuenta que todo razonamiento se fundamenta en los
supuestos y es conveniente identificarlos.
- Trate de comprender su perspectiva sólo como parte de la realidad y
reconozca que podría haber otras visiones complementarias a las cuales
puede acceder.
48 Manual
Orientación al cierre
Definición
Orientación a la culminación de tareas y cumplimiento de compromisos gracias

a la valoración y uso de herramientas de organización y control.
- Tendencia a trabajar de manera espontánea y sin planeación.

- Poca disposición a llevar un orden y control de las responsabilidades.
- Tendencia a dejar tareas sin concluir.
- Preferencia por atender asuntos urgentes más que aquellos planificados.
- Trabajar en forma ininterrumpida para lograr los objetivos trazados.

- Trabajar una tarea en forma sostenida pese a obstáculos o a lo monótona que
pueda ser.
- Evitar la postergación innecesaria de tareas.
- Preferencia por atender asuntos previstos para evitar emergencias.
Pídale al evaluado que le comente sobre su manera preferida para atender las
tareas. Indague si es del tipo de personas al que le gusta llevar su propio ritmo o
comienza a hacer todo lo que le asignan en forma inmediata. También puede
verificar si es del tipo de persona que no se queda tranquila hasta que tiene
todo su trabajo al día.
Puntajes Bajos
Pregunte a su antiguo supervisor, ¿cómo calificaría la efectividad del evaluado
al afrontar las tareas cotidianas de su posición? Ante respuestas poco
descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿era una persona poco
organizada en cuanto a sus pendientes? ¿Con frecuencia atendía nuevas
responsabilidades antes de concluir lo que estaba haciendo? ¿Frecuentemente
postergada tareas? ¿Tenia tendencia a elegir trabajos de su agrado?
Alto
Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo calificaría la efectividad del evaluado
49 Manual
al afrontar las tareas cotidianas de su posición? Ante respuestas poco
descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿es adicto(a) al trabajo?
¿Forzaba soluciones antes de analizarlas adecuadamente? ¿Dejaba de ser
estratégico por la operatividad?
Observe al evaluado en el proceso de familiarizarse con sus responsabilidades y

próximas acciones involucradas. Preste atención a los recursos que emplea
para llevar un control de sus actividades pendientes y cómo toma decisiones
sobre las próximas acciones a ejecutar. Supervise el uso adecuado de la
agenda y el control de los pendientes. Proporcione retroalimentación tan
pronto tenga suficiente información y ofrezca apoyo de ser necesario. Existen
técnicas de gestión del tiempo y tareas para las cuales existe entrenamiento.
Preste mucha atención a cualquier resistencia, en cuyo caso es conveniente
insistir en ofrecer retroalimentación mostrando el impacto en su propio
desarrollo profesional y, sobre todo, en la organización.

Tenga presente que la Orientación al cierre en este contexto es la disposición al
cumplimiento de los compromisos por medio de la acción y diseño de agendas
apropiadas para hacerle frente a las responsabilidades en un tiempo
determinado. Es condición necesaria, deseable o favorecedora para la
orientación al logro y planificación en cuanto a cumplimiento.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar cuando se
tiene un puntaje bajo en Orientación al cierre pudieran ser las siguientes:
- Propóngase completar los asuntos que toman menos de 5 minutos de

manera inmediata.
- Disponga de un sistema confiable de seguimiento de tareas de
trabajo y personales y revíselo a diario.
- Lleve una agenda con los compromisos que tienen fecha.
50 Manual
Orientación al detalle
Definición
Orientación al trabajo cuidadoso y paciente con el objetivo de cuidar los detalles

críticos para la calidad del trabajo.
- Dificultad para prestar atención cuando las tareas son poco interesantes.
- Tendencia a distraerse al trabajar con detalles que requieren cuidado.
- Rechazo o desagrado hacia las tareas rutinarias y monótonas.
- Prestar la atención necesaria a tareas aún cuando sen poco interesantes.

- Poner mucho cuidado a los detalles.
- Disposición a llevar a cabo con atención tareas rutinarias y monótonas que
otras personas no lograrían realizar sin distraerse.
Indague acerca de alguna oportunidad en la cual algún miembro del equipo

desarrolló y/o culminó, a partir de un esquema preliminarmente desarrollado por él
(ella), algún proyecto o tarea que el evaluado comenzó pero, por alguna razón
(enfermedad, curso, actividad en otra localidad), no pudo terminar . Averigüe los
pasos que fueron necesarios por parte de sus compañeros o jefes para retomar el
proyecto o tarea. Preste atención a los detalles sobre las dificultades de los otros
para retomar la tarea debido a una pobre estructuración y organización de la
misma.
Puntajes bajos en perfiles no supervisorios / gerenciales

Pregunte a su antiguo supervisor, ¿en qué medida era cuidadoso con la calidad
de los trabajos que le eran asignados? y ¿en qué medida era cuidadoso con los
detalles? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio
indague si: ¿pasaba por alto o desestimaba el impacto de los detalles en los
resultados finales?
Puntajes altos en perfiles no supervisorios / gerenciales

Pregunte a su antiguo supervisor ¿en qué medida estaba comprometido con la
calidad de los trabajos que estaban bajo su área de responsabilidad? Ante
51 Manual
respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dejaba de
alcanzar resultados por enfocarse excesivamente en procesos y normas
determinadas? ¿Realizaba cambios secundarios que resultaban ser más
perjudiciales que útiles?

respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿pasaba
por alto o desestimaba el impacto de los detalles en los resultados finales?
¿Dejaba de crear y mantener procesos de trabajos eficientes y efectivos?
¿Pasaba por alto detalles que tenían impacto en los resultados?
Puntajes altos en perfiles supervisorios/gerenciales

respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿dejaba de
crear y mantener procesos de trabajo eficientes y efectivos? ¿Dejaba de alcanzar
resultados por enfocarse excesivamente en procesos y normas determinadas?
¿Realizaba cambios secundarios que resultaban ser más perjudiciales que útiles?
Evite asignarle responsabilidades, proyectos o tareas con muchos detalles a

menos que sea incorporándose él (ella) a un equipo con personas que tengan
más fortaleza técnica y meticulosidad para compensar este posible déficit.
Observe el desempeño para validar la posible poca disposición a prestar atención
a los detalles. Valore el impacto diario y ofrezca retroalimentación temprana sobre
este aspecto de ser necesario.
La Orientación al detalle o Meticulosidad en esta evaluación es entendida como

la disposición al trabajo atento con el objetivo de cuidar los detalles críticos para
la calidad del trabajo. Esta cualidad es más importante cuando las tareas tienen
muchos elementos pues, en esos casos, es más fácil pasar algo por alto,
generando un error a partir del cual puedan derivarse problemas.
Esta cualidad es necesaria o deseable para la orientación a la calidad y favorece

el perfeccionamiento de las competencias técnicas del personal.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar el
desempeño cuando se muestra un nivel bajo en Meticulosidad son:
- Preguntarse si desea mejorar su atención a los detalles y si esto afecta los
resultados en su trabajo.
- Analizar si sufre interrupciones o alterna entre tareas (multitasking) con
52 Manual
mucha frecuencia.
- Identificar el mejor momento del día para concentrarse y analizar si realiza
suficientes pausas cortas a lo largo de la jornada.
53 Manual
Orientación al liderazgo
Definición
Motivación y confianza en la propia capacidad para dirigir equipos de trabajo.
- Manifestar poca motivación para ejercer roles de liderazgo.

- Tener poca confianza en su propia capacidad para liderar.
- Baja disposición a dirigir a otros en actividades grupales.
- Estar motivado para ejercer roles de liderazgo.

- Tener confianza en su propia capacidad para liderar.
- Disposición a dirigir a otros en actividades grupales.
Pídale al evaluado que describa para usted las oportunidades en las que ha
tomado en sus manos decisiones o responsabilidades que hayan exigido la
coordinación de acciones de un equipo de trabajo a nivel laboral, siendo o no
supervisor formal. Pregúntele cómo reaccionaron los miembros del equipo y qué
resultados alcanzó con su participación. Pregúntele si volvería a asumir el rol de
líder si se da la oportunidad y por qué.
Puntajes Bajos
haya tenido la oportunidad de supervisar a otros o asumir el rol de líder en algún
proyecto. ¿En qué medida mostró seguridad en sí mismo y ganas de liderar? Ante
respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿mostró
falta de confianza en su capacidad para tomar la iniciativa? ¿Presentó falta de
confianza respecto a guiar a otros y que éstos le siguieran? ¿Mostró falta de interés
en ascender y progresar en su carrera?
Converse con el evaluado sobre este resultado e indague sobre su posible falta de
motivación así como de la baja confianza en su faceta de líder. Evite, si es posible,
asignarle responsabilidades como supervisor hasta no haber aclarado las
54 Manual
aspiraciones del evaluado y contar con un plan de desarrollo consistente con
dicha ruta de carrera. Propicie la participación parcial en proyectos que
fomenten la confianza y motivación de su desarrollo gerencial. Observe el
desempeño del evaluado en asignaciones que requieran delegar e influir.
Dentro del modelo de evaluación empleado, la Orientación al liderazgo

contempla la motivación y confianza en la propia capacidad para ejercer roles
de liderazgo. Esta cualidad es condición necesaria en la capacidad de una
persona para influir en las acciones de otros. Para liderar no necesariamente se
requiere ocupar una posición gerencial o supervisar personas, en el sentido formal.
Por ello es una cualidad importante en la mayoría de los trabajos, por no decir que
en todos.
Tres acciones que podría tomar de manera inmediata para mejorar su

desempeño cuando se ha alcanzado un puntaje bajo en la escala de Orientación
al Liderazgo podrían ser:
- Identificar qué factores pueden estar afectando la confianza que tiene en

su potencial o capacidad para dirigir a otras personas.
- Ganar confianza en sí mismo(a) colocando por escrito sus logros, sus
cualidades y sus aportes en los diferentes entornos en los cuales se ha
desenvuelto.
- Preguntarse qué aspectos de los roles de liderazgo le desagradan y por
qué.
55 Manual
Prudencia
Definición
Disposición a valorar las consecuencias de las acciones antes de tomar

decisiones.
- Tendencia a tomar decisiones bajo una evaluación superficial o apresurada.

- Poco énfasis en planificar o establecer prioridades.
- No prever suficientemente las consecuencias de las decisiones o cursos de
acción.
- Establecer conscientemente las prioridades en la actuación diaria.

- Consideración cuidadosa de los pasos de los cursos de acción.
- Prever las consecuencias de las decisiones o cursos de acción.
Pídale al evaluado que le cuente sobre alguna decisión que llegó a estar bajo su
responsabilidad. Pídale que le comente sobre qué aspectos debía decidir y qué
alternativa escogió. Indague sobre la manera en la cual tomó la(s) decisión(es).
Fíjese en indicios de juicio y mesura, y signos de paciencia suficiente para tomar
una decisión acertada.

haya tenido la responsabilidad de solucionar algún problema crítico. ¿Cómo fue
su desempeño en la toma de dicha decisión? Ante respuestas poco descriptivas,
poco convincentes o silencio indague si: ¿actuaba prematuramente? ¿Le
impacientaban los procedimientos complicados? ¿Se impacientaba ante el ritmo
de trabajo lento de los demás? ¿Le costaba tomarse el tiempo para escuchar y
entender a la gente? ¿Ignoraba u obviaba el conocer las opiniones de los
demás? ¿Llegó a forzar las soluciones antes de analizarlas concienzudamente?
¿Dejó de ser estratégico por enfocarse en lo operativo? ¿Presionaba a las
personas para que hiciesen su trabajo rápidamente?

Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo reaccionaba el evaluado ante la toma
56 Manual
de decisiones? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio
indague si: ¿actuaba prematuramente? ¿Le impacientaban los procedimientos
complicados?
También se le sugiere hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo se desenvolvía con sus

subalternos? Ante respuestas poco descriptivas, poco convincentes o silencio
indague si: ¿se impacientaba con las personas lentas? ¿le costaba tomarse el
tiempo para escuchar y entender a la gente? ¿Mostraba interés en conocer las
opiniones de los demás? ¿Presionaba a las personas para que hicieran su trabajo
rápidamente?
Puntajes altos

haya tenido la responsabilidad de solucionar algún problema crítico. ¿Cómo fue
su desempeño en la toma de dicha decisión? Ante respuestas poco descriptivas,
poco convincentes o silencio indague si: ¿era una persona lenta en actuar
cuando se presentaban dificultades? ¿Se muestra excesivamente perfeccionista y
metódico, pasando por alto oportunidades? ¿El evaluado deja las decisiones para
otro momento, a la espera de contar con toda la información necesaria?
Evite delegar decisiones de alto impacto al evaluado hasta no haber calibrado

adecuadamente su estilo y eficacia en el proceso de toma de decisiones.
Observe como afronta la solución a problemas de alta criticidad. Proporcione
retroalimentación describiendo la situación, comportamiento e impacto no
deseado generado por su manera de proceder. Ofrezca oportunidades para
desarrollar su paciencia y oportunidad en la toma de decisiones, teniendo en
cuenta la importancia de no apresurarse ni demorar las mismas.
Lo primero que tiene que tener presente es que la Prudencia, en este contexto, se
refiere a la capacidad de hacer la reflexión necesaria sobre las implicaciones y riesgos
al involucrarse en acciones / toma de decisiones. Implica también abstenerse de
actuar sin tener una previa consideración de las consecuencias. Esta cualidad es
importante para la efectiva toma de decisiones, la planificación y la orientación a
resultados.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata con respecto al proceso de
toma de decisiones cuando se tienen bajos puntajes en Prudencia (ámbito crítico
para esta dimensión) podrían ser:
57 Manual
- Al tomar decisiones, haga una lista de alternativas disponibles e identifique los
beneficios y desventajas para cada una de ellas antes de tomar cualquier acción.
- Marcar un tiempo límite adecuado para evitar tanto la postergación de la toma de
decisiones como el apresuramiento.
- Considerar todo aquello que no controla y pueda salir de manera no esperada:
evalúe cómo ello puede afectar sus planes y tome medidas en consecuencia.
58 Manual
Sensibilidad social
Definición
Motivación y confianza en las propias habilidades para interpretar los motivos de

las personas y las normas que gobiernan el comportamiento social apropiado.
- Comprensión superficial o limitada de los sentimientos e intereses de las

personas.
- Poco interés por comprender qué intenciones tienen las personas.
- Dificultad expresa para reconocer las opiniones, las intenciones y las
necesidades del grupo.
- Disposición a la comprensión de los sentimientos e intereses de las personas.

- Elevado interés por comprender qué intenciones tienen los demás.
- Facilidad para prestar atención a las opiniones, las intenciones y las
necesidades del grupo.
Pídale al candidato que le hable sobre una situación en la cual se haya propuesto
como meta relacionarse con alguna persona de mucha influencia o integrarse a
un grupo. Pregúntele cómo identificaba las motivaciones e intenciones de éstas
personas. Indague cómo determinaba el interés de ésta(s) persona(s) en las ideas
o propuestas del candidato. Pídale describir su red de contactos profesionales.
Puntajes Bajos
Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo calificaría la capacidad del evaluado
para comprender cómo funcionaban los grupos y se integraba? Ante respuestas
poco descriptivas, poco convincentes o silencio indague si: ¿mostraba dificultades
al llevar a cabo negociaciones con grupos con intereses opuestos?
Este atento a cualquier dificultad en el candidato para generar el ambiente

apropiado para la comunicación cercana y efectiva. Evite asignarle grandes
responsabilidades en proyectos con equipos multidisciplinarios hasta no calibrar
sus destrezas en la gestión de relaciones, en especial si tienen un impacto de gran
escala. Ofrezca retroalimentación, proporcionando información sobre el impacto
59 Manual
de su comportamiento y acciones relacionadas a su (posible) poco desarrollo de
sensibilidad social.
Dentro del modelo de evaluación empleado, la Sensibilidad Social implica la

confianza y habilidad para interpretar las normas que gobiernan el
comportamiento social apropiado. Esta cualidad es deseable y necesaria para el
desarrollo de redes, del trabajo en equipo y liderazgo, entre muchas otras.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata cuando se tiene un nivel
bajo en Sensibilidad Social podrían ser:
- Trate de conocer a qué grupos pertenecen las personas para comprender

con qué se identifican.
- Preste atención a señales que muestren qué roles prefieren jugar las personas
dentro de los grupos a los cuales pertenecen.
- Escuche con mucha atención y de manera abierta las preocupaciones de las
personas.
60 Manual
Sociabilidad
Definición
Motivación a interactuar y trabajar con otras personas.
- Escaso interés por compartir con otras personas.

- Preferencia por el trabajo solitario.
- Interés por pasar tiempo con otras personas.

- Preferencia por el trabajo en compañía de otras personas.
Pregúntele al evaluado acerca de sus preferencias a la hora de trabajar: en grupo

o en solitario. En el caso de aceptar la segunda alternativa (solitario) profundice si
el candidato atribuye esta tendencia a que le permite ser más autónomo o
independiente. Confirme si se debe a recelo, vergüenza, inseguridad o disgusto
por las actividades en equipo o alguna otra razón.
Puntaje Bajo
convincentes o silencio indague si: ¿se le dificultaba relacionarse con personas de
otros departamentos? ¿Ocultaba información o recursos? ¿Era una persona muy
competitiva?
Puntaje Alto
convincentes o silencio indague si: ¿dedicaba demasiado tiempo a reuniones o
conversaciones telefónicas? ¿Se preocupaba demasiado por ser agradable a los
ojos de los demás? ¿Fue excesivamente complaciente? ¿Compartía demasiada
información como forma de consolidar amistades?
61 Manual
Evite asignarle responsabilidades que le exijan estar reunido con personas la mayor
parte del tiempo. Trate de no extender las reuniones y conversaciones con esta
persona más allá de lo necesario. Observe resistencias al organizar y asistir a
actividades grupales. Preste atención en estos casos a la posible falta de
seguimiento a responsabilidades compartidas con otras personas. De ocurrir
cualquiera de estas cosas, ofrézcale retroalimentación tratando de describir el
impacto en los objetivos individuales y del equipo.
Lo primero que tiene que tener presente es que la Sociabilidad contempla el

disfrute y búsqueda de interacciones sociales. Esta cualidad no es determinante
pero tiende a favorecer el trabajo en equipo y el desarrollo de relaciones de
trabajo.
Tres acciones que puede tomar de manera inmediata para mejorar su

desempeño cuando se ha obtenido un puntaje bajo en Sociabilidad son:
- Dejar las preocupaciones asociadas a satisfacer las expectativas de las demás

personas de manera tal que relacionarse con otros no sea una carga.
- Si considera que la explicación del bajo puntaje es que usted se considera una
persona tímida, puede comenzar por trabajar en grupos pequeños por tiempo
reducido y, poco a poco, aumentar la frecuencia y duración hasta que le
resulte cómodo trabajar con otras personas.
- Involúcrese en más actividades sociales si desea desarrollar sus habilidades
relacionales.
62 Manual
Subordinación
Definición
Disposición a seguir líneas de mando, normas e instrucciones.
- Tendencia a irrespetar las normas y procedimientos.

- Tendencia a experimentar incomodidad en entornos muy estructurados.
- Dificultad en el acatamiento de instrucciones y para respetar figuras de
autoridad.
- Disposición para cumplir normas y procedimientos.

- Preferencia por entornos bien estructurados.
- Disposición favorable al acatamiento de instrucciones y respetar autoridad.
Pídale al candidato que le comente sobre la manera en la cual él(ella) prefiere

organizar sus tareas, indague si es del tipo de personas que les gusta seguir pautas
de su supervisor o prefiere escoger su propia manera de hacer todo lo que le
asignan.
Puntaje Bajo
Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo calificaría la capacidad del evaluado
para seguir instrucciones y procedimientos? Ante una respuesta neutral indague si:
¿prefiere trabajar a su propio ritmo? ¿Elige trabajar en torno a sus propios
objetivos? ¿Era tan independiente que parecía una persona solitaria? ¿Perdía
tiempo y recursos trabajando en algo inapropiado?
Puntaje alto
Pregunte a su antiguo supervisor ¿cómo calificaría la forma en que el evaluado
trabaja bajo instrucciones y procedimientos? Ante una respuesta neutral indague
si: ¿dependía y/o demandaba las instrucciones? ¿Exigía información paso a paso?
¿Resultaba absorbente? ¿Dejaba poco tiempo a su jefe para apoyar a los
demás? ¿Dependía demasiado de los consejos de sus jefes? ¿Se negaba a
investigar por su cuenta?
63 Manual
Trate de ofrecer al evaluado contexto sobre el impacto del seguimiento de pautas

en la calidad de los procesos. Evite sobrecargarlo de procedimientos más allá de
lo que sea necesario. Analice su capacidad de seguimiento de instrucciones
ofreciendo retroalimentación si lo considera necesario.
Dentro del modelo de evaluación empleado, la Subordinación implica el

seguimiento de normas e instrucciones emitidas por superiores. Esta cualidad es
clave para una armoniosa y adecuada adaptación del individuo a la
organización, así como para la estabilidad de la misma a través del respeto de los
canales y procesos. Para esta cualidad no se ofrece un plan de desarrollo debido
a lo ambicioso que puede resultar plantearlo en la adultez. Es por ello que sólo
ofrecemos recomendaciones al supervisor.
64 Manual
Honestidad
Definición
Factor protector o de bajo riesgo para ejecutar acciones que atenten en contra de
los intereses de la organización, especialmente en lo referente a robos, hurtos o mal
uso de bienes de la misma.
- Alto riesgo de robo, hurto y de cometer actos contraproducentes para la

organización (ACPO).
- Tendencia a tolerar robos, hurtos y ACPO´s.
- Bajo riesgo de robo, hurto y cometer actos contraproducentes para la

organización (ACPO).
- Cero tolerancia ante la comisión de hurto y ACPO´s.
Para preguntas de entrevista ver la sección con consideraciones prácticas a la hora

de valorar la honestidad.
En algunos países existen consideraciones legales relativas a la verificación de

antecedentes penales o laborales relacionados con cualquier acto
contraproducente para la organización.
Esta cualidad es evaluada únicamente como factor de riesgo y para tenerla en

cuenta en posiciones de índole operativo. Para evaluar la integridad en posiciones
con autonomía y relativa discrecionalidad en la toma de decisiones se recomienda
ampliar la evaluación por medio de otras técnicas como los tests proyectivos. Para
esta cualidad no se ofrece un plan de desarrollo debido a lo ambicioso que puede
resultar cambios en este sentido en la adultez.
Lo único que se puede ofrecer en estos casos son tres consejos: evitar asignar
responsabilidades que exijan el manejo de información y/o recursos de cualquier
índole al candidato. Si es contratado, mantenga un monitoreo estrecho del
65 Manual
evaluado e infórmele que existen múltiples mecanismos para evitar fraudes y hurtos
en la empresa, de manera tal que desaliente actos de tal naturaleza.
Dentro del modelo de evaluación empleado, la Honestidad es, probablemente, el

atributo más complejo de valorar, interpretar y desarrollar.
La Integridad implica una serie de elementos que ayudan a que las personas se
abstengan de actuar en contra de los intereses y bienes ajenos, en particular de la
organización para la cual trabajan. Si usted obtuvo un bajo puntaje en este
atributo, quiere decir que demuestra apego a creencias, actitudes y tendencias
asociadas a la comisión de fraudes y hurtos en su lugar de trabajo.
Si desea profundizar en esta característica para mejorar su autoconocimiento y
desarrollo, puede buscar en internet donde encontrará una amplia literatura.
66 Manual
Impresión positiva
Definición
Grado en el cual se tiene y se desea transmitir un concepto positivo de sí mismo a

los demás, a costa de ocultar u omitir verdades en algunas ocasiones.
- Dificultad para conocer cómo actuar en círculos sociales poco familiares.

- Decir cosas que causan problemas.
- Dificultad para actuar ante superiores en forma persuasiva.
- En ocasiones, dirigirse a los demás en forma muy directa y sin rodeos.
- No entender las consecuencias de sus acciones.
- Imagen elaborada y artificiosa.

- Decir a los demás lo que quieren escuchar y no la verdad.
- Dar demasiado énfasis a la forma en detrimento del fondo.
- Puede crear la impresión de ser una persona manipuladora e intrigante.
- En casos extremos, distorsión intencionada de las respuestas sociales.
Puntajes altos
Pídale al candidato que describa alguna situación en la cual era importante la
impresión que causaba en otras personas (ejemplo, su primera semana en un
proyecto importante con nuevas personas). Pregunte qué estrategias empleaba
para integrarse. Indague qué primera impresión cree causar en personas de
diferentes departamentos con los que trabaja? Preste especial atención a
indicadores de manipulación de impresiones, ocultamiento u omisión de
información.
Puntajes bajos
Pídale al candidato que describa alguna situación en la cual era importante la
impresión que causaba en otras personas (ejemplo, su primera semana en un
proyecto importante con nuevas personas). Pregunte qué estrategias empleaba.
Indague qué primera impresión cree causar en personas de diferentes
departamentos con los que trabaja? Preste especial atención a indicadores de
pobre autoconcepto o interés en causar una buena impresión en los demás.
67 Manual
Alto
Pregunte a su antiguo supervisor ¿en qué medida el evaluado se esforzaba por
causar una buena impresión? Ante respuestas poco descriptivas, poco
convincentes o silencio indague si: ¿mostraba una imagen de sí mismo parecida a
la perfección? ¿Parecía creerse inmune a los defectos? ¿Superior? ¿Parecía
inseguro(a) de mostrarse como era realmente? ¿Se le dificultaba mostrarse de
manera auténtica? ¿Era poco autocrítico? ¿Daba la impresión de ser poco
honesto?
Bajo
Pregunte a su antiguo supervisor ¿en qué medida el evaluado se esforzaba por
causar una buena impresión? Ante respuestas poco descriptivas, poco
convincentes o silencio indague si: ¿se mostraba poco preocupado por la
impresión que causaba en los demás? ¿Se protegía poco a sí mismo? ¿Descuidaba
detalles que podían comprometer su imagen profesional? ¿Le faltaba astucia
política? ¿Era demasiado franco?
Ofrézcale asignaciones siempre dentro de un contexto restringido. Evite

asignaciones ante clientes internos o externos hasta observar suficientemente su
desempeño. Observe si el evaluado tiene dificultades para actuar con diplomacia
y/o poca motivación a causar una buena impresión. Ofrézcale información sobre la
importancia de causar una buena imagen en el logro de objetivos individuales y
organizacionales.
Dentro del modelo de evaluación empleado, la Impresión positiva implica el grado

en el cual se tiene y se desea transmitir un concepto positivo de sí a los demás. En
ocasiones a costa de ocultar u omitir verdades.
Esta cualidad es deseable y necesaria en cierto grado para ejercer influencia en las
organizaciones.
Preste especial atención a indicadores tanto de un pobre autoconcepto o como
de interés en causar una buena impresión en los demás.
68 Manual
Anexo 1. Página de instrucciones
Caso prueba de personalidad y motivación
❶ Nombre de la prueba, es importante verificar este nombre en el espacio para marcar las respuestas en la
Hoja de Respuestas.
❷ Logo de Softmetrics o el cliente, en caso de estar personalizada.
❸ Número de preguntas a
responder en la prueba. ❶
❷
Verifique que esta cifra ❸
corresponde con el ❹
número de preguntas que
aparece en la página
siguiente y con el número
de espacios para marcar
las respuestas en la hoja de ❺
respuestas.
❹ Tiempo para responder,

el cual es ilimitado en el
caso de las pruebas de
❻
personalidad y motivación
representado con puntos
suspensivos (…).
❺ Instrucciones de la
prueba. Es importante
familiarizarse con ellas
❼
antes de administrarlas por
primera vez.
❻ Ejemplo demostrativo,
para ilustrar el proceso de
respuestas y facilitar la
adecuada comprensión por
parte de los evaluados.
❼ Advertencias finales, de
importancia para un proceso de
respuestas más fluido.
❽
❽ Pie de página, con información
sobre los créditos y derechos de
uso de la prueba.
69 Manual
Anexo 2. Página de preguntas y hoja de respuestas
Caso prueba de personalidad y motivación
❶ Nombre de la prueba. ❶
❷
❷ Número de ejercicios,
❸
Verifique que esta cifra
corresponde con el
número de preguntas que
aparece en la página
anterior y con el número
de espacios para marcar
las respuestas en la hoja de ❹
respuestas.
❸ Tiempo para responder,

una vez que ha dado el
aviso de inicio del proceso
de respuestas debe contar
el tiempo exacto que
x
transcurre desde que los
evaluados se encuentran
en esta página.
❹ Preguntas de estímulo,
las opciones de respuesta y
los espacios para marcar se
encuentran en la hoja de
respuestas.
❺
❼ ❻
❺ Hoja de respuestas.
❻ Espacio para colocar datos personales y fecha de

evaluación.
❼ Espacio para marcar respuestas.
70 Manual
Anexo 3. Algunos comentarios a la hora de planificar la
entrevista
Si usted planea realizar una entrevista, puede ser de mayor provecho si se toma el
tiempo necesario para:
• Identificar las competencias y/o cualidades realmente críticas para

la posición.
• Establecer las preguntas pertinentes para explorar las competencias

críticas de la posición.
• Tomar previsiones de tiempo para realizar las preguntas que el

sistema considera que son relevantes.
Las preguntas sugeridas para la entrevista se basan en la metodología STAR, dentro

de la cual se asume que comportamientos pasados predicen comportamientos
futuros.
Se sugiere hacer preguntas en las cuales, en primer lugar, se solicite identificar los
siguientes elementos:
• Situación (S) en la cual ha empleado la competencia en particular.
• Tarea (T) que el evaluado ha tenido que realizar poniendo en

práctica dicha competencia. Constituye el escenario para las
respuestas del candidato.
• Acciones (A) o conductas que demostró el candidato. Son la razón

de la formulación de las preguntas.
• Resultado (R). Recuerde preguntar por los resultados obtenidos y

cómo los afrontó el candidato. (R) debe ser medible y comprobable
a través de porcentajes, montos en dólares, números de unidad,
indicadores verificables, etc.
Se recomienda preparar formatos para registrar las respuestas ofrecidas por el

candidato dejando espacios para cada uno de estos aspectos (VER ANEXOS).
Usted puede realizar una verificación de referencias posterior a la entrevista. En tal

caso se sugiere solicitar al entrevistado los datos de contacto de sus tres últimos
jefes (Vea Preguntas sugeridas para la verificación de referencias).
71 Manual
Si realiza dicha petición al inicio de la entrevista puede aprovechar de preguntar al
candidato qué diría su antiguo jefe al respecto. Esto le sufrirá implícitamente que
ese aspecto será corroborado vía telefónica con el evaluado, lo cual podría
sumarle validez al proceso.
Tenga en cuenta que:
• La información de cada cualidad o competencia evaluada debe ser

interpretada en relación a las demás dimensiones.
• Los resultados reportados en este informe deben considerarse

solamente como una parte del proceso general de evaluación para
el proceso de selección. Para asegurar una toma de decisiones justa
y objetiva es recomendable que dicha información se analice e
interprete junto con otros elementos como el cargo, la organización y
el candidato.
Estos contenidos deben ser considerados teniendo en cuenta:
• El resto de las informaciones proporcionadas por el informe.
• De acuerdo a la naturaleza de la decisión y proceso para el cual se

está realizando la evaluación: selección, gestión del desempeño,
promoción o desarrollo.
72 Manual
Anexo 4. Algunos comentarios respecto a la verificación de
referencias
La siguiente sección tiene como objetivo ayudarlo a estimar los riesgos
relacionados a las características identificadas en el evaluado. Los puntajes
obtenidos pueden tener diversas causas, manifestaciones y alcances.
Por ello se sugiere tener presente en todo momento que el objetivo de la

verificación de referencias es - también - estimar el impacto real de las
características de la persona evaluada que se encuentran relevadas en este
reporte.
Todo ello permitirá la toma de decisiones fundamentada en los escenarios más

probables, así como el riesgo implícito en cualquier decisión que se tome.
Se recomienda realizar esta verificación aun cuando se encuentren pocos puntajes

negativos e, inclusive, cuando las competencias técnicas y experiencia tengan
mayor importancia que las actitudes para tomar la decisión.
La comprobación exhaustiva de las referencias aportadas por el candidato

deberían ser realizadas por el consultor o directivo responsable de la contratación.
Se recomienda realizar las comprobaciones después de la entrevista estructurada

cronológica exhaustiva (CIDS).
Póngase en contacto con los supervisores del solicitante (S) especialmente con el
de los últimos 5 años. También puede ser conveniente establecer contacto con
compañeros, subordinados y clientes.
Igualmente, es conveniente que obtenga permiso por escrito del solicitante para
realizar la verificación de las referencias.
Durante la entrevista pídale al solicitante el nombre, el cargo y el destino de cada

supervisor o de cualquier otra referencia con la que desee ponerse en contacto.
Luego pregunte: ¿le importaría llamar a esta persona y preguntarle si hay algún
inconveniente en que llame a su casa dentro de unos días?
Se recomienda hacer las llamadas los referidos, preferentemente, en su casa

durante en fin de semana
73 Manual
Prométales total confidencialidad a las personas con las que hable. Cumpla la
promesa.
Procure dar la impresión de ser un colega en el que se puede confiar, un

compañero de profesión que conoce al solicitante muy bien y que podría
contratarlo para un mejor trabajo. Por ello requiere - "si es tan amable -
intercambiar impresiones sobre el solicitante.
Póngase en contacto con el supervisor actual del solicitante.
Si éste objeta la posibilidad mientras no haya aceptado formalmente una oferta

escrita, deje claro que la posible oferta laboral estará condicionada a que no se
produzca ninguna “sorpresa” al comprobar las referencias, lo que se hará en el
momento que acuerden.
Mientras tanto, quizá podría contactar con alguien que se haya ido de la empresa
para la que actualmente trabaja el solicitante y realizar esta verificación parcial.
Tome notas y guárdelas por SEIS (06) meses.
74 Manual
Anexo 5. Recomendaciones para presentar las sugerencias al
supervisor
Esta sección le ofreceremos pautas para minimizar el impacto adverso de las
competencias que el evaluado tiene menos desarrolladas o maduras en su
desempeño cotidiano.
La información le será de utilidad en las siguientes situaciones:
• Cuando el supervisor realice la Inducción del candidato.
• Cuando el evaluado se incorpore a un nuevo equipo de trabajo.
• La promoción del evaluado a una nueva posición.
• En situaciones persistentes de bajo desempeño.
• Cuando se decida su rotación a una nueva posición a consecuencia

de un bajo desempeño.
Se ofrecen cinco (05) pautas para compensar la posible falta de madurez en las
cualidades citadas aunque no para aplicarse en forma indistinta.
Las pautas son:
1. Evitar las situaciones o responsabilidades que exponen en mayor

medida las limitaciones potenciales del evaluado, según sus
resultados. Estas serian: situaciones que requieren mayor madurez de
la que el evaluado pareciera poder alcanzar y que podrían impedir
que genere los resultados deseados. Dicho de otra forma, evitar
colocar al evaluado en situaciones que exijan en el corto plazo hacer
uso de la cualidad en la que muestra debilidad, generando un alto
riesgo potencial para la organización.
2. Observar el comportamiento cotidiano del evaluado, así como el

impacto del mismo en el día a día para corroborar o descartar la
falta de madurez en el mencionado aspecto evaluado.
3. Ofrezca retroalimentación sobre el nivel de inmadurez y el contexto

específico en el cual se evidencia dicha inmadurez.
75 Manual
4. Proporcione un ambiente de confianza propicio para orientar y
asumir riesgos. Ofrezca la oportunidad de asumir proyectos que le
permitan poner a prueba de manera segura la cualidad.
5. Las anteriores recomendaciones no son aplicables en todos los casos.

Esto dependerá de la factibilidad de desarrollar la cualidad. Por
ejemplo, la Integridad no es desarrollable a corto plazo si no se dan
algunas condiciones excepcionales.
Tenga en cuenta que:
• La información de cada cualidad evaluada debe ser interpretada en

relación a los resultados de las demás dimensiones.
• Estas recomendaciones se ofrecen bajo el supuesto de que las

dimensiones en las cuales el evaluado tiene bajas puntuaciones no
son críticas en la posición objetivo.
Estos contenidos deben ser considerados teniendo en cuenta:
• El resto de las informaciones proporcionadas por el informe.
• De acuerdo a la naturaleza del proceso para el cual se está

realizando la evaluación (selección, gestión del desempeño,
promoción o desarrollo).
76 Manual
Anexo 6. Consejos para sacar el mayor provecho a las
Recomendaciones para desarrollo
Para sacar el mayor provecho de la información del reporte, en particular de la
sección de Recomendaciones, le sugerimos completar las siguientes acciones:
1. Haga una lista de sus puntajes más altos y, también, de aquellos menos
favorables.
2. Vea los consejos específicos que le ofrece el sistema. En el caso de que sean
más de tres, identifique aquellos que son similares entre sí y coloquemos
juntos en la lista.
3. Seleccione aquellos consejos que crea corresponden a su caso. Cada uno

de ellos supone la manifestación explícita de ser inexperto en dicha aptitud.
4. Integre los consejos o tips tanto en un plan cómo en un programa.
5. Su plan debe incluir al menos tres puntos o acciones en los que debe
trabajar inmediatamente. Debe registrar sus intentos y avances. Establezca
fechas para evaluar los logros, en períodos cortos de preferencia.
6. Comience lo más pronto posible.
Sugerencias adicionales:
1. Busque más opiniones. Obtenga una evaluación 360° de las personas con
las que tiene contacto para verificar los cambios que desea lograr: tanto los
que debe iniciar como las conductas cuya práctica debe abandonar.
2. Pruebe lo desconocido: algunas áreas en la que se considere inexperto
podrían indicar que no lo ha intentado en el pasado (área no probada).
Inicie con cosas pequeñas que deba ir trabajando. Inténtelo.
3. Trate de adoptar una actitud más neutral en lugar de una negativa o de
rechazo.
4. Comprenda que muchas veces es necesario proceder en contra de su
temperamento natural. Para mejorar debe trabajar en los aspectos
negativos. Es posible que su éxito futuro no se base en acciones que
funcionaron en el pasado. Y, sobre todo, no confunda lo que le gusta hacer
con lo que es necesario que haga.
77 Manual
5. Utilice su trabajo y los proyectos del mismo para su desarrollo. Lo más
efectivo para aprender es un trabajo complejo que represente un reto. Sea
ambicioso. Aprenda de la experiencia.
6. La experiencia no se logra precisamente con la práctica repetida sino con
tareas para mejorar el desempeño. Pruebe con retos pequeños para lograr
el objetivo y que su desempeño sea mejor.
7. No tiene que ser competente en todo. Use las estrategias dadas para
seleccionar acertadamente las fortalezas a perfeccionar.
8. Aprenda de los demás: crecemos significativamente cuando seleccionamos
modelos que tienen éxito en una cosa especifica en vez de buscar una
persona que cumpla todas las características. Incluya modelos fuera del
ámbito laboral. Conviértase tanto en estudiante como en profesor y analice
comportamientos de buenos y malos modelos. Estos últimos ayudan a
eliminar conductas inadecuadas.
9. Aprenda de biografías y autobiografías. Encuentre libros de personajes
famosos que posean la aptitud que requiere desarrollar. Trate de ver aquello
que puede cultivar e incorporar en su actual red de aptitudes.
10. Busque el mejor curso que pueda tomar en el cual se trabajen sus falencias.
Esto le permitirá aprender tanto la teoría como la práctica de la aptitud.
Tome notas para que pueda sacar el mayor provecho de la actividad.
11. Consiga un colega que lo ayude. Es más fácil formar una aptitud cuando
tiene alguien con quien trabajarla, compartirla, apoyarse e intercambiar
percepciones y aprendizajes mutuos.
12. Intente algunas tareas complejas poco a poco, sin arriesgarse demasiado.
Escriba cinco (05) tareas que puede intentar: describa y tome notas sobre lo
negativo y lo positivo de haber intentado dichas actividades como, por
ejemplo, negociar una compra, hacer un discurso, iniciar un nuevo hobby.
13. Lleve un control de su avance. Establezca objetivos en tránsito y objetivos
finales. Mantenga un registro y prémiese por los logros obtenidos, aunque
sean pequeños cambios. Suele suceder que el resto de las personas notan
estos avances luego de un tiempo.
14. Si desea identificar libros especializados sobre su necesidad, puede
contactarnos y le ofreceremos algunas referencias.
78 Manual
Anexo 7. Material adicional: “La entrevista enfocada en la
Honestidad”
La entrevista de Honestidad puede ayudarte a descubir si un candidato al empleo
cometió fraude, robo u otras formas de conductas inapropiadas en empleos
previos.
Este es un procedimiento cara a cara que consiste en una entrevista no acusatorio

conformada por una serie de preguntas que abordan cuestiones significativas con
empleadores anteriores como robos, uso de drogas ilegales durante las horas de
trabajo o la participación en actividades criminales, ya sea falsificando planillas de
aplicación laborales o haciendo cosas similares.
Esta técnica tiene su base en el supuesto de que una persona ha estado envuelta
en actos deshonestos en el pasado, por lo que es probable que reincida en el
futuro.
Del mismo modo, se asume que el aplicante que ha mostrado honestidad y una
conducta ética en el pasado es una buena apuesta para reducir la pérdida
interna en su compañía.
Aclaratorias y recomendaciones sobre su uso
El procedimiento estándar de la entrevista es enfocar las preguntas en áreas

cubiertas en la prueba, pero explorando muchos mas detalles para determinar si el
aplicante ha respondido en forma honesta.
La entrevista de Integridad u Honestidad no es una sustituta de la entrevista

habitual ni de la administración de las pruebas. Es, más bien, un complemento con
valor agregado a estos métodos.
Las preguntas sobre la integridad pueden ser intercaladas con aquellas enfocadas
en las competencias, educación y experiencia. El objetivo es crear una atmósfera
tal que el aplicante esté en disposición de admitir hechos pasados de
deshonestidad y mala conducta.
Un ejemplo
Veamos ahora una muestra de la introducción requerida para promover un clima

de confianza propicio para la confesión de comportamientos poco apropiados.
79 Manual
El ejemplo:
“Carlos, me gustaría hacerte algunas preguntas sobre ti y tu postulación para estar

seguros de que entiendes la naturaleza del trabajo al que estas aspirando y para
verificar que conoces los estándares que estamos estableciendo para esa
posición.
Quiero que sepas que los resultados de esta entrevista, tus respuestas, así como la
conclusión del seguimiento de las pruebas serán mantenidos en estricta
confidencialidad y serán usados solo para la evaluación del empleo.
Yo sé que nadie es perfecto. Todos hemos cometido errores o hecho algunas cosas
mal. He manejado muchas entrevistas de este tipo y probablemente no hay nada
que hayas hecho o pudieras decir que no haya escuchado antes. Quiero que
entiendas que no espero que la gente sea perfecta solo sincera y, de nuevo, esta
información solo será usada con propósitos de la evaluación laboral”.
Comentario a modo de reflexión Sabemos que resulta muy estresante el hecho de

que no se desea excluir aplicantes por sus errores del pasado. Pero, al mismo
tiempo, usted quiere obtener tanta información como sea posible sobre dichos
errores para determinar si esa persona podría ser la causa de problemas en el
futuro.
Otro tipo de abordaje
Un enfoque exitoso de la entrevista es que la misma esté centrada en el crimen y

temas sobre castigos, de una manera indirecta.
Por ejemplo, el entrevistador podría preguntar al aplicante cuán severo debería ser
el castigo por actos criminales graves, citando ofensas poco serias primero y
avanzando hacia delitos de mayor gravedad.
En este punto podrían endurecerse las preguntas, en proporción al nivel de

seguridad requerido para el cargo que se está evaluando.
El objetivo de esta técnica es medir la tolerancia del aplicante ante actuaciones

poco éticas. ¿El aplicante se inclina favorablemente hacia un hipotético
empleado que ejecuta actividades ilegales? Si este es el caso, podemos asumir
que hay riesgo de que el aplicante cometa un delito o tolere que sea cometido
por otro trabajador.
80 Manual
Por el contrario, estaremos delante de un bajo nivel de riesgo de seguridad si el
entrevistado responde apegado a la ley y a principios éticos, sugiriendo inclusive
que el empleado que incurra en estas faltas sea despedido por violar las reglas de
la compañía e infringir la ley.
81 Manual
Anexo 8. Formato de ejemplo para registrar las preguntas para la
entrevista (formato metodología STAR)
Competencia
Situación/ Tarea
Metodología STAR
Acción
Resultado
Calificación
82 Manual
Anexo 9. Formato para la Guía de verificación de referencias
(Metodología SMART)
Guía para la comprobación exhaustiva de referencias
Solicitante ______________________________________________________________
Entrevistador ____________________________________________________________
Fecha __________________________________________________________________
Comprobación de referencias realizadas por _____________________________
Nombre del solicitante (en lo sucesivo S) __________________________________
Teléfono de casa ______________________________________________________
Teléfono de trabajo ______________________________________________________
Persona contactada _____________________________________________________
Cargo ___________________________________________________________________
Nombre de empresa _____________________________________________________
Comentarios introductorios
“Hola, (nombre de la persona contactada), muchas gracias por aceptar mi

llamada. Como le indicó (nombre de solicitante), estamos estudiando la posibilidad
de contratarlo y le agradecería mucho si pudiera hablarme sobre sus cualidades y
virtudes, la mejor forma de dirigirlo para que alcance todo su potencial y, también,
cuales considera son sus áreas susceptibles de mejora. Cualquier cosa que me diga
se mantendrá en la más estricta confidencialidad”.
(Suponiendo que acepte…) “Estupendo, muchísimas gracias. (El solicitante) y yo

hemos pasado ___ horas juntos. He estudiado minuciosamente su historial
profesional y sus planes futuros y me interesó especialmente lo que hizo cuando
trabajaba bajo su liderazgo. Si no le importa ¿por qué no empezamos con una
pregunta muy general…?
Valoración global
¿Cuales serian para usted…
 ... las virtudes, valores y cosas que le gustan y respeta del (supervisado)?
• ... las carencias, puntos débiles y áreas susceptibles de mejora?
A partir de aquí se le sugiere continuar con las preguntas de verificación sugeridas

por el sistema.
83 Manual
Notas
• Puede usted interrumpir la relación de virtudes para pedir aclaraciones, pero

no lo haga con las carencias. Consiga una lista de áreas susceptibles de
mejora lo más larga posible y, luego, vuelva sobre ellas para pedir detalles.
• Si interrumpe el relato de los aspectos negativos para profundizar en ellos, el

tono podría parecer agresivo o prejuciado, lo cual impediría que aparezcan
en la narrativa nuevos y más aspectos negativos, así como la posibilidad de
extender la conversación sobre ellos.
Si cree que están intentando ocultar algo, pregunte directamente por los aspectos
negativos. Por ejemplo: “Pat me dijo que se había retrasado tres (03) meses en el
proyecto informático que le encargaron y piensa que eso influyó negativamente
en la valoración global de sus resultados. ¿Me podría dar más detalles al respecto?
84 Manual
Nuestras coordenadas
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Manual - Inventario de Personalidad 2017 PDF

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Manual técnico e interpretativo del

Softmetrics® es una marca registrada a nombre de

Anexo 1. Página de instrucciones .................................................................................... 69

Bienvenido a Softmetrics. Estamos muy agradecidos de que nos haya seleccionado

En este manual, se presenta información complementaria a la incluida en los

Además de información relativa al desarrollo y propiedades psicométricas se

2. Comportamientos probables en quienes presentan puntajes bajos

3. Comportamientos probables en quienes presentan puntajes altos

4. Sugerencias de preguntas para la entrevista, de acuerdo a los resultados

5. Sugerencias para chequeo de referencias

7. Recomendaciones (Sugerencias breves para los planes de desarrollo de

El Inventario de Personalidad (IP) en todas sus variantes es un inventario de

El IP fue diseñado para comprender los patrones actitudinales y de hábitos de las

El IP está basado en varios constructos psicológicos estudiados en publicaciones

La prueba está diseñada para apoyar las decisiones en el ámbito de la gestión

El IP es un instrumento de fácil administración y está asociado estadísticamente a

La administración y generación de reportes puede ser coordinada por personal

 Contratando las licencias de Softmetrics

• El IP es un instrumento autodescriptivo • Como todo instrumento

El IP fue diseñado para ser administrado en adultos con un nivel de comprensión

Ha sido administrado en más de 20.000 candidatos a posiciones en organizaciones

Se ha administrado en sus diferentes versiones a personal operario mediana y

Originalmente focalizado para ser empleado en procesos de selección de

Además, se ha empleado con mucho éxito en procesos de evaluación junto a

El uso más extendido y reconocido en el ámbito organizacional del IP ha sido

En Latinoamérica, esta prueba ha demostrado ser un eficiente predictor de estafas

IP ha demostrado especial utilidad en procesos masivos de selección, probando su

Adicionalmente, ha demostrado utilidad para pronosticar el desempeño.

Un uso reciente del IP con resultados interesantes es la retroalimentación bajo el

Un uso experimental actual del IP es la retroalimentación para procesos de

Todo instrumento de evaluación psicológica debe ser confiable, es decir, las

Es necesario que todo instrumento de evaluación psicológica aluda al contenido

Dicho de otra manera, se pretende demostrar el grado de concordancia entre las

Tabla 3. Intercorrelaciones de las dimensiones del IP

Sociabilidad S 0,01 ,190* 1

Subordinación SU -0 ,318** ,189* 1

Asertiv idad AS ,285** ,386*** 0,12 ,360** 1

Inquisitiv idad IN 0,15 -0,1 0,13 -0,1 0,05 -0,1 1

Apertura a la experiencia AE -0 ,256** 0,07 ,582** ,391** ,320** -0,1 1

Energía EN ,407** ,357** 0,15 0,15 ,285** ,321** 0,07 0,16 1

Sensibilidad social SS -0 * ,299** 0,07 ,166* -0,1 ,247** -0

Para el desarrollo de cada escala se propuso un set de items basados en:

Posteriormente se realizó una consulta a expertos para evaluar: (a) Pertinencia de

Los ítems considerados no pertinentes fueron descartados en cada caso y las

Con la finalidad de obtener información independiente relacionada al desempeño

Para ello se solicitaron de manera concurrente a:

• 178 invitaciones para responder el Inventario IP18 a la totalidad de los empleados.

Se descartaron los casos en los cuales el evaluado completó el cuestionario pero su

Una vez ensamblada la base de datos, se procedió a realizar correlaciones entre

Adicionalmente, para cada evaluado se calculó un índice global a partir de la

Análisis en base a desempeño global

Al cumplirse los supuestos de homocedasticidad y normalidad, se recurrió a la

Tabla 4. ANOVA de un factor para el grupo de no supervisores

Suma de gl Media F Sig.

Al obtenerse un resultado significativo en la prueba ANOVA de un factor, se

Específicamente se recurrió a la prueba HSD de Tukey, con el propósito de

Como se puede apreciar en la Tabla 4, se realizaron comparaciones múltiples entre

Al cumplirse los supuestos de homocedasticidad y normalidad, se acudió a la

Este resultado revela que existen diferencias estadísticamente significativas entre

Tabla 6. ANOVA de un factor para el grupo de supervisores

Suma de gl Media F Sig.

Inter-grupos 2889,613 2 1444,806 16,830 ,000

Así como en el caso de los No Supervisores, la prueba ANOVA de un factor arrojó

Asertiv idad AS ,285 ,386* 0,12 ,360** 1

Apertura a la experiencia AE -0 ,256 0,07 ,582 ,391 ,320 -0,1 1

Energía EN ,407 ,357 0,15 0,15 ,285 ,321 0,07 0,16 1