La Gestión Pública

Estructura base para que la sociedad

entienda la Administración Pública

Índice
Introducción……………………………………………………………………………………………………….. 4
1.1 Las Políticas Públicas………………………………………………………………………………………...6

1.2. Interpretación de la organización……………………………………….……………………………….…8

1.3. Tipos de dificultades………………………………………………………………………………………… 10

1.4 Planificar para crecer…………………………………………………………………………………………11

1.5. profesionalizar la Función Pública……………………………………………………………………..…..12

2.1. Estado y Gestión…………………………………………………………………………………….………..13

2.2. Características de un Modelo Horizontal…………………………………………………………………..15

2.3. Los Procesos estratégicos……………………………………………………………………………………18

2.4. La misión y la visión………………………………………………………………………………………..… 21

2.5. El Plan Operativo……………………………………………………………………………………………… 21

3.1. La comunicación en el ámbito de las organizaciones…………...................................................... 25

3.2 ¿Cómo Comunicar?....................................................................................................................... …27

3.3 Canales de comunicación………………………………………………………………………………….. ……..28

3.4. Composición de relevamiento de los diferentes canales comunicativos…………………………………...30

4.1. Gestión de Calidad………………………………………………………………………………………………………...33

4.2 Estándares de calidad en el punto de contacto (atención al público)………………………………………………...36

4.3 satisfacción del ciudadano…………………………………………………………………………………………………37

5.1. Carta Compromiso con el Ciudadano…………………………………………………………………………………....39

6.1. Gestión por Procesos……………………………………………………………………………………………………….42

7.1. La Medición de los Procesos……………………………………………………………………………………………….45

7.2. Calificación del proceso…………………………………………………………………………………………………….46

8.1. La Evaluación……………………………………………………………………………………………………………..…47

8.2 factores a considerar………………………………………………………………………………………………………..50

8.3 problemas de la Evaluación por desempeño…………………………………………………………………………….51

8.4. ¿Qué criterio deben respetar los Indicadores?......................................................................................................55

Conclusiones fines…………………………………………………………………………………………………………..….56

Bibliografía………………………………………………………………………………………………………………………62
 Introducción

Hoy en día hablar de la Gestión pública, tanto en el interior de la administración

pública, como en la sociedad en general, es un tema común que difícilmente se
tome como un tema tabú o de desconocimiento. Por el contrario, en la actualidad
la Gestión Pública se ha vuelto un tema importante y definitorio de la
consolidación o no de un Gobierno.

No es que sea un definición exagerada respecto a la importancia, pero así como

en otros tiempos era relevante la imposición política hoy en día resulta de vital
importancia tener una Gestión con la capacidad de responder a las demandas de
los ciudadanos y al mismo tiempo permitir y favorecer la relación entre las
estructuras propias de la agencia estatal y los ciudadanos, habilitando un espacio
de participación de estos últimos en la implementación de las políticas públicas y
los diversos procesos participativos.

La gestión es una función genérica de todas las organizaciones, sea cual fuera su
misión específica; es el órgano genérico de la sociedad del saber.

“Desde el punto de vista teórico, la Gestión Pública representa una "orientación" o

„campo de interés‟ que bajo un mismo objeto incluye una diversidad de
investigaciones empíricas. En el nivel práctico, la gestión pública corresponde al
conjunto de políticas públicas para modernizar, reformar y transformar la
administración pública en un organismo más flexible, apto, ágil y capaz para dar
atención a los requerimientos ciudadanos en un contexto de globalización,
interdependencia mundial y rápido avance tecnológico” (Sánchez González, 42:
2002).
En este marco lo que se busca diagramar a partir del presente texto es una
conceptualización sencilla y básica que permita establecer parámetros para la
puesta en marcha de un Programa de Gestión por Resultados.

En la actualidad los diversos Estados establecen propios manuales que

desarrollan esta temática puntillosamente y resulta en ABC en el momento de
diagramar la actividad administrativa. Por ello, este trabajo no busca poner el
acento en las cuestiones específicas de cada uno de los ítems ya que para esto
existen los manuales; desde aquí lo que se desea es ser un nexo entre esos
manuales, el empleado común y el ciudadano. Con lenguaje técnico, pero sencillo,
siendo puntilloso pero sin profundizar en cuestiones que son más del ámbito de
capacitación interna.

Con idea de tener un formato más ameno para la lectura, se estipula en un

principio realizar una descripción de las Políticas Públicas, su historia, los
propulsores de esta teoría, su evolución hasta el día de hoy.

En segunda instancia, se irá viendo la composición estatal, su configuración

administrativa, los pasos de formulación de las actividades y sus proyectos, el
modo y los canales de comunicación de las Organizaciones.

Por último se llevará adelante una revisión de la Gestión Pública, su planificación,

sus atributos y los sistemas de evaluación y monitoreo.

Sin dudas no será fácil concentrar tanta información en pocas páginas y de modo
reducid, pero sin dudas, el pragmatismo de los capítulos no tiene función del
Manual Clásico por lo cual las licencias dadas le ofrecerán al lector común, que no
tenga conocimiento del tema o que conozca muy poco, una herramienta de vital
importancia para tener un contacto más profundo con el manejo de la
Administración del Estado y de las Instituciones que lo componen.
 1.1Las políticas públicas

Hoy es muy común hablar de las Políticas Públicas o Políticas estatales, pero lo
que hoy nos resulta habitual, en algún momento no lo fue y representó una
innovación en la Visión interna del Estado y de su función con respecto a la
sociedad.

Ahora bien, definir el momento en el que las mismas se concretan y se efectivizan

con un análisis minucioso y tomando en cuenta cada factor, resulta complejo, pues
determinarlo significa a su vez interpretar una noción de Estado nueva. El antiguio
estado del Siglo XIX difícilmente tuviera una capacidad o una noción que no fuera
la de un Estado controlador de la vida y regulador por medios de normas.

Esta tendencia de una acción estatal que no fuera más allá de un control
normativo de la vida humana, fue modificándose a mediados de los años 30 y se
afirmó mucho tiempo después, pero comenzaba a tomar forma.

Pero sin embargo, para poder definir la diferencia entre la noción de la política y
las Políticas hacía falta tener una definición del rol y la función del Estado y los
componentes que en él se encuentran.

Si la Política y las Políticas tienen una dependencia de los factores principalmente

económicos o políticos, la política pública se sigue considerando como variable
dependiente y de lo que se trata es de encontrar el punto en el cual la
Administración, logra, pese a ser parte de un Gobierno con determinados
proyectos, una autonomía relativa que le permite realizar su tarea de un modo
efectivo y eficaz.
De aquí que La cuestión de los factores determinantes de las políticas públicas fue
planteada esencialmente por los economistas que, en su propio terreno o en el de
las políticas públicas, donde «cohabitaban con los politólogos, sociólogos y
especialistas, quienes tendían a considerar desdeñable el factor político (partidos,
instituciones, elecciones).

Esta tendencia de intervenir de los actores políticos y sociales fue teniendo fuerza
en las agencias estatales de Estados Unidos de Norteamérica y su función eran la
de poder delimitar y diagramar todas aquellas políticas que permitieran al Estado
tener un control de su economía y por otra parte activara a los sectores sociales
otorgando ventajas por medio de bienes o servicios.

El interés suscitado por las intervenciones estatales explica que el análisis de las
políticas públicas se haya dirigido unidireccionalmente al utilitarismo. Este estado
de bienestar o Welfare State planteaba una realidad distinta donde la relación
industria, tasa de natalidad podían encontrarse ligadas a través del principio de
utilidad humana, en el cual cada nacimiento significaba un futuro trabajador de la
industria, por lo que se puede afirmar que el fruto de las transformaciones
económicas del capitalismo.

Sin dudas, la ampliación de mejoras dadas por medio der Políticas puntuales
permitió al Estado fortalecer por un lado su economía y por otro la relación con la
sociedad, pero esta visión de bienestar- que fue ganando terreno en el mundo
entero- encontró, como todo Sistema económico, su momento de crisis por lo cual
se debió barajar y dar de nuevo a las Teorías sobre la construcción de teorías de
implementación concretas. Así y con una nueva ola liberal, se establece a la razón
como el mejor modo de llevar adelante las decisiones estatales.

“La racionalidad se convierte en el criterio preeminente a falta de otra premisa a

partir de la cual es posible argumentar. No se incurre en exageración si se afirma
que la racionalidad ha sustituido a la verdad y a la moral como criterio último de
juicio, tanto de las creencias como de la conducta humana” (Barry, 368:1982).
Pero la verdad indica que de modo alguno la razón es absoluta y por ende, esta
noción contiene fallas pues las decisiones no siempre serán las correctas y a su
vez no toma en cuenta los factores externos o las fallas propias del sistema, por lo
cual debe verse a las Políticas según su entorno y su contexto económico.

No debe extrañar que se vea al Estado con el paso de los años como un
generador de necesidades sociales y como un receptor de demandas. Esta
dualidad que a la vista parece compleja se establece a partir de un juego de poder
de los actores que fue evolucionando y en donde las capacidades de cada uno de
ellos, delimitará las obligaciones y responsabilidades del otro.

El rol estatal le da la suficiente autonomía para poder delimitar políticas y hacerlas

ver como necesidades y por su parte, las demandas sociales de los grupos de
poder van a imponer políticas que la Administración debe escuchar para hacer una
Gestión diferente.

En conclusión, si bien las Políticas Públicas fueron evolucionando con el paso de

los años y permitiendo a la sociedad tener un rol más activo en la implementación
de las mismas, lo cierto es que en los últimos tiempos se ha originado por parte de
las Administraciones la necesidad no sólo de dar cuenta de una burocracia
profesional acorde a sus tiempos y en constante interacción; sino que se exige que
la Gestión se democratice y de paso a la acción de los ciudadanos no sólo como
oyentes o receptores, ahora también como participes activos de la cadena de
políticas.

1.2. Interpretación de la organización

Si el Estado debe promover y llevar adelante los instrumentos necesarios para la

implementar mejoras de calidad y democracia en la Gestión debe a su vez, tiene
que tener claro qué tarea debe cumplir el decisor y cuál es el objetivo central de la
organización.
Surge de aquí la obligación de todos los actores de la Administración de tener muy
presente qué es y cómo se define una Política Pública. Hay muchas formas de
interpretarla, pero considero que la más apropiada para os fines del presente
trabajo es la que brinda Tamayo Sáez:

“las políticas públicas se pueden entender como un proceso que se inicia cuando
un gobierno o un directivo público detecta la existencia de un problema que, por su
importancia, merece su atención y termina con la evaluación de los resultados que
han tenido las acciones emprendidas para eliminar, mitigar o variar ese problema.
El proceso o ciclo de construcción de las políticas públicas comprende las
siguientes fases:

1. Identificación y definición del problema.

2. Formulación de las alternativas de solución.

3. Adopción de una alternativa.

4. Implantación de la alternativa seleccionada.

5. Evaluación de los resultados obtenidos “(Tamayo Sáez, 2:1997).

Desde esta perspectiva, la atención no siempre se va a centrar en un problema

determinado sino que va a ir modificándose de acuerdo a las implicaciones del
caso y van a surgir variantes para cada caso en particular; de modo tal, que los
recursos y estrategias que conforman un ciclo determinado de la política irán
alterándose de acuerdo a lo que se considere pertinente en cada momento.

Por otra parte, dentro de este proceso de construcción, se encuentra presente un

conjunto de actores que tienen una función determinada y cuya injerencia puede
modificar la puesta en marcha de la política determinada. Así podríamos ver como
a la hora de plantear una estrategia de Gestión eficiente de la Administración,
debe tenerse en cuenta la participación de cada uno de los sectores y de cómo se
consolida la construcción final de la Política.

Utilizando un modelo sencillo y resumido podemos definir el Ciclo de la misma con

un gráfico que defina a grandes rasgos el modo de delimitar la acción de la
administración:

Como puede observarse este Ciclo se basa en cinco secciones muy específicas
interrelacionadas y activas en donde cada una de estas etapas definen a la otra de
modo de que si alguna se realiza o se estructura de un modo deficiente o erróneo
el resultado no va a ser el buscado o si lo es terminará siendo costoso en cuanto a
recursos y alcances.

Como consecuencia de esta relación y puja de intereses y visiones de cómo llevar

adelante un esquema de decisión, nos vamos a encontrar con dificultades en el
momento de la implementación.

1.3. Tipos de dificultades

Si cada sector busca llevar una tarea determinada, pero por sobre los objetivos
finales se sobreponen los deseos e ideas particulares nos vamos a ver en una
dificultad de implementación constante que debe resolverse prontamente y con lo
que se denomina cintura política por parte de la Administración Central. Este tipo
de dificultades pueden ser externas o internas.

Las externas son aquellas que se originan a partir de los impulso de los actores
privados que pueden verse afectados por la política o que al contrario quieren ser
parte de la misma. Al mismo tiempo, están los ciudadanos que con su opinión y
sus reclamos también generar un punto de discordia a la hora de decidir.

Por dificultades internas me refiero básicamente a todas aquellas que se originan

dentro de la Organización y que pueden ser de orden materia-falta de recursos
materiales o financieros para llevar adelante la Política Pública- o de orden
institucional, en este caso la dificultad de implementación se centra en una falta de
cohesión en las áreas de la institución que llevan a que la búsqueda de un
determinado objetivo no sea realizada.

En definitiva, el éxito final depende de la capacidad de los distintos actores para

llegar a acuerdos e intercambiar recursos. Gestionar intergubernamentalmente es
gestionar a través de otros, logrando que determinados actores– lo lleven a efecto.

Entonces nos encontramos con que la implantación no es un mundo perfecto de

administradores que cumplen las decisiones de sus superiores, sino que es más
bien una arena donde se pone en juego pujas de poder de diversos grupos.

1.4 Planificar para crecer

A la hora de establecer el rol de cada actor y las acciones a seguir, estamos

construyendo un proceso complejo de actividades, de acciones que nos llevan a
un fin determinado. Este tipo de Gestión de la Administración no puede llevarse
delante de apuro, más bien se necesita de una coordinación muy bien aceitada
para poder cumplir las metas.

Aquí de lo que se habla es de Planificar para que la Administración logre un

crecimiento cualitativo y cuantitativo entre las metas fijadas o pautadas y los
objetivos alcanzados. Una correcta planificación culmina con un objetivo
alcanzado en tiempo y forma sin gastar recursos.

En definitiva, la planificación es un método de intervención para producir un

cambio en el curso tendencial de los eventos. Cuando se la aplica a la conducción
de la sociedad, está influida por las ideas que orientan tal sociedad y está limitada
por las condiciones en que esta sociedad se desarrolla (Lira Luis: 2006).

1.5. Profesionalizar la Función Pública

Plantear la profesionalización de la función pública no significa tener que adoptar

integralmente el modelo burocrático weberiano. Hay dos cuestiones nuevas que
han sido planteadas a partir de los desafíos actuales. La primera es la necesidad
de tener un modelo flexible de contratación de personal, capaz que favorezca una
mayor eficiencia y agilidad a la gestión pública, para responder a la necesidad de
la administración pública de tener diversos patrones organizacionales que le
permitan dar cuenta de las demandas de los ciudadanos. Obviamente que la
meritocracia estará presente en cualquiera de estos procesos de selección, pero lo
que será diferenciado es la vinculación funcional con el Estado.

Sin dudas, la Gestión del Siglo XXI, requiere del uso tecnología ampliada al
servicio del Ciudadano, donde la elaboración de incentivos motivacionales para los
funcionarios resulta fundamental para alcanzar los objetivos de la administración
pública.

En definitiva la profesionalización es importante crear un mayor número de

procesos de entrenamiento que junte a los integrantes del nivel más alto del
gobierno con la burocracia de la calle, ello con el fin de compartir conocimientos y
experiencias.
 2.1. Estado y Gestión

Al habar del Estado como un conjunto de organizaciones, estamos diciendo que el

mismo se configura a través de redes de instituciones que cumplen funciones
específicas, de orden público y se encuentran constituidas por una serie de
atributos que hacen de la organización el eje central del Servicio Público.

El Sistema de Organizaciones de la administración como ya se dijo, se encuentra

interconectada y cuenta con un grado de complejidad por lo cual se requiere de
recursos y de personal acorde para poder llevar adelante el andamiaje institucional
en base a los objetivos y metas fijados.

Si bien es cierto que los recursos materiales y humanos son fundamentales para el
funcionamiento de las instituciones, no es menos cierto que se requiere de una
Gestión orientada a resultados, democrática, abierta, ciudadana y de visión
horizontal.

Cada una de estas cualidades de la Gestión por resultados nos permite dar cuenta
de la estructura en la que nos encontramos insertos, pero a su vez le permite al
decisor saber cuáles son las demandas e intereses de la comunidad, del grupo de
trabajo y cuál es el mejor modo para implementarlo para ahorrar tiempo y
recursos.

Democrática
La perspectiva democrática de Gestión se encuentra ligada a la ampliación de la
participación a la hora de la implementación de una política determinada. Es
básicamente la posibilidad de que no sólo todas las áreas de la Organización
participen e interactúen sino que además abre las puertas al ciudadano.

Al abrir las puertas a los clientes ciudadanos lo que se permite es que estos
puedan formular sus opiniones y estrategias que considere relevantes y que le
generen una satisfacción respecto al producto o servicio que se va a recibir.

La trasparencia de las acciones del estado es un rol fundamental dentro de la

Gestión y su desarrollo significó una serie de mecanismos que permitieran el
acceso a la información por parte del público dentro de los procesos decisorios.

En definitiva si lo que busca consolidarse es una Gestión de este tipo, es

importante no sólo permitir la participación sino que también se tiene que reformar
el modo de pensar y entender que la participación ciudadana no es sólo una
alternativa sino que se tiene que garantizar como un derecho.

Abierta:

Al referirnos a una organización con estas características lo que se destaca es que

la misma no puede construirse hacia adentro sino que para que exista una gestión
óptima se necesita que las organizaciones permitan tomar ideas de la comunidad
y demás organismos. Lo que se busca es que se encuentre abierta a cambios que
favorezcan su desarrollo.

Ciudadana:

Es toda institución de orden público proveedora de bienes y servicios que se

consolida a partir de los principios de ciudadanía. Si tenemos en cuenta la premisa
de la Gestión por Resultados, el concepto de gestión ciudadana es la tercera de
las premisas; es el para quién va dirigido el producto final.
Por último la Administración estatal actual plantea la necesidad de replantear las
formar clásicas de la burocracia y establecer parámetros apropiados a los tiempos
actuales.

Si la mirada clásica presentaba un modelo de gestión bajo una mirada jerárquica

de la administración de las funciones; por medio de un organigrama que solo
responde a contestar el rol de cada uno dentro del marco institucional en modo
descendente; la organización de modelo horizontal plantea un cambio de 180
grados con un objetivo productivo sustentados en los principios básicos de
eficiencia, eficacia y economía para obtener un producto final.

La visión horizontal pone la mirada en los procesos y tiene en cuenta los diferentes
elementos y actores que componen dicho proceso.

El modelo horizontal permite a los diseñadores identificar a los individuos con las
características necesarias, agruparlos dentro de equipos en el nivel de la unidad
de trabajo, y después reunir a los equipos o a los individuos en los grupos de los
procesos centrales. En otras palabras, la estructura se deriva de la estrategia para
alcanzar el éxito.

2.2 Características de un Modelo Horizontal

La mayoría de las organizaciones buscan orientarse fundamentalmente a ofrecer

servicios de calidad con el fin de incrementar su eficacia en la puesta en marcha
de un programa y lograr respuestas satisfactorias a las demandas y expectativas
de la sociedad.

Para ello, la aplicación de un modelo de Gestión horizontal cumple con una serie
de instrumentos o características que lo definen y orientan. Los principios
fundamentales de la organización horizontal son:

• Se organizan en torno de los procesos centrales con funcionalidad

interrelacionada y no por tareas o funciones.
• Instalan a los titulares o gerentes de los procesos, quienes asumirán la
responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad.
• Hacen que los equipos, y no los individuos, sean la piedra angular del
diseño y desempeño organizacional.

• Disminuyen la jerarquía al eliminar el trabajo sin valor agregado, y al

conferir a los miembros de los equipos-que no necesariamente han de ser
altos ejecutivos la autoridad para tomar decisiones directamente
relacionadas con sus actividades dentro del flujo de proceso.
• Integran a sus clientes y proveedores.
• Facultan a la gente al proporcionarle las herramientas, habilidades,
motivación y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales
para el desempeño del equipo.
• Utilizan la tecnología de la información (TI) para ayudar al personal a
alcanzar los objetivos de desempeño y entregar al cliente la propuesta de
valor.
• Ponen de relieve las competencias múltiples y capacitan a gente, para
resolver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con
funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organización.
• Promueven la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar
creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafíos que
surgen en el trabajo que los equipos llevan a cabo.
• Rediseñan los departamento o las áreas funcionales para que trabajen
como “compañeras en el desempeño del proceso” con los grupos de los
procesos centrales.
• Miden los objetivos de desempeño al final del proceso (que están
motivados por la propuesta de valor), así como la satisfacción tanto de los
clientes como de los trabajadores y la contribución financiera.
• Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración,
una cultura que centra la atención en el mejoramiento continuo del
 desempeño y valora da delegación de autoridad en los trabajadores, así
como su responsabilidad y bienestar.

El nuevo giro que da a las empresas modernas es la forma en que coordina el

trabajo alrededor de los procesos centrales.

La organización horizontal es el vehículo perfecto, ya que desde el comienzo

aspira a llevar a cabo un trabajo superior para ofrecer valor al cliente y, en
consecuencia, mide su desempeño. En otras palabras, la medición de los logros se
basa en cumplir las expectativas del cliente y el grado de satisfacción de este con
el producto o servicio.
A continuación observaremos el gráfico 1 y el gráfico 2. Los dos presentan un
esquema de organización Horizontal; el primero es lo más parecido a un esquema
empresarial donde un gerente general es el encargado de presentar una misión,
luego son los gerentes de cada sección o, lo que en Argentina son los Jefes de
área, quienes interactúan y de allí en más el resto de la cadena de producción de
la institución de Gestión
 n.

En el segundo gráfico extraído del Sistema de Organización del Gobierno

colombiano, las estructuras se van complejizando y por ello la administración debe
contar con un acorde sistema de trabajo organizado, intercomunicado, pero ante
todo con un constante control y monitoreo como sistema de Evaluación del mismo
ya que de lo contrario la administración Central y la misión en particular podría
tener un resultado insatisfactorio o indeseado.
2.3 Los Procesos estratégicos

Antes de poder delimitar los procesos considero que es importante delimitar los
mismos a su propia esfera, la Planificación Estratégica, pues de no contar con ella
no podríamos tener procesos así que partiendo de dicha premisa definiremos a la
Planificación estratégica como:

“Una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro
las comunidades (…) no sólo para responder a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y así lograr el máximo de eficiencia y calidad en sus
intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que
requiere el entorno” (Burgwal G, 26-27: 1999)
Son aquellos procesos que relacionan a la organización con su entorno y definen
sus políticas y estrategias, alineadas con su misión, visión y valores, marcando las
directrices y límites de actuación para el resto de los procesos. Son de carácter
global y atraviesan transversalmente toda la organización y que están
relacionados con la organización, administración, dirección y planificación
estratégica, así como con la mejora continua. La visión de la organización son las
expectativas de ésta en un determinado período de tiempo, es decir, dónde quiere
estar la organización en un plazo de tiempo establecido. Para ello, debe dar
respuesta a cómo la organización desea ser y quiere ser percibida en el futuro. En
este sentido los planes o proyectos de la organización suelen ser de mucha
utilidad para entender la visión.

Pero para cada momento existe una situación determinada por un contexto que le
es propio y la diferencia de otra. Dentro del planeamiento estratégico
denominamos situación al “lugar” desde donde el actor se relaciona con el
escenario; un ámbito que sitúa al hombre y desde donde construye su
interpretación de la realidad circundante y el potencial de desarrollo de su acción.

Podemos decir que el proyecto de gobierno define los objetivos, identifica los
problemas, selecciona el conjunto de operaciones para su resolución y arbitra los
recursos necesarios para su ejecución.

La gobernabilidad del sistema identifica el peso de aquellas variables, relevantes y

pertinentes al proyecto de gobierno, que controla un actor con relación a uno o
varios actores. Por el contrario, cuanto menor decisión tenga el actor sobre las
distintas variables, menor será su grado de libertad.

La capacidad de gobierno es la aptitud de conducir o dirigir que acumulan la

persona que lidera, su equipo de gobierno y la organización que conduce (Ossorio
2003). Se corresponde con la facultad de liderazgo, y está basada en la
experiencia y los conocimientos en ciencias y técnicas de gobierno.
La metodología del planeamiento estratégico se estructura en momentos, que son
instancias de un proceso continuo sin comienzo ni fin.

El cálculo estratégico es permanente, y sus momentos se repiten en función de su

interacción con el contexto. Los momentos no siguen una secuencia lineal
obligada, no son excluyentes, y ninguno de ellos es dominante sobre los otros.

Gráficamente y tomando el modelo de Matus (1990) la secuencia sería la

siguiente:
Grafico 3

2.4. La misión y la visión

Definimos la misión, no es otra cosa que la forma de ser de la Organización; Está

formalizada en los antecedentes jurídicos de su creación (decreto, resolución,
inscripción en el registro de personas jurídicas). En el proceso de planeamiento
estratégico está como un elemento conceptual al que habrá que recurrir para
comparar lo que formalmente debe ser la organización y lo que ella es en realidad.
Al análisis de la misión formal debe contraponerse la descripción de la misión
futura, lo que la organización debería hacer para alcanzar la plenitud. Pero la
misión necesita de un espacio de referencia sólido, confiable y convocante. Este
espacio es la visión. La visión es un objetivo idealizado que expresa en forma
óptima la situación deseada.

El proceso de construcción de la misión futura y la visión organizacionales se

alimenta de valores compartidos. Son juicios o criterios de aceptación común que
constituyen una matriz normativa de comportamientos, que inciden en la selección
de problemas y prioridades y en el arco de decisiones posibles.

El momento estratégico se caracteriza por el diseño de la estrategia, articula el

deber ser con el poder ser.

2.5 El Plan Operativo

El plan operativo, que sistematiza las operaciones que se van a desarrollar en el

organismo para ejecutar las apuestas y alcanzar la situación objetivo. Esto supone
la definición de las operaciones por cada responsable de producto o de resultado.

El mismo, en definitiva lo que establece es la sucesión temporal de los objetivos

de cada parte, de las medidas aptas para su consecución, y estructura la acción
vinculando las operaciones y definiendo las metas. En síntesis, escalona las
etapas a través de las cuales se desarrollan las acciones institucionales y define
las metas parciales que permiten evaluar si se avanza paulatinamente hacia los
objetivos.
Grafico 4

La aplicación de esta técnica unida al plan, deberá promoverse de modo tal de

revertir las viejas prácticas de presupuestación, basadas en las proyecciones
presupuestarias y la repetición rutinaria de cálculos a partir de meras intuiciones, y
en los aumentos porcentuales sin correlato con las operaciones del plan. (Ossorio:
2007)

3.1. La comunicación en el ámbito de las organizaciones

Si bien suele creerse que el programa estratégico y la Carta Compromiso son las
cuestiones más relevantes para la obtención de metas basadas en un modelo
económico, eficaz y eficiente, realmente debe ponerse atención al Sistema de
Comunicación de la organización; tanto para lo interno como para el Sistema
externo.

Lo que se busca establecer es si la democratización de la administración pública

está en la capacidad de producir información calificada y de fácil acceso para que
los ciudadanos puedan ejercer su derecho a la participación.

Respecto al sistema de comunicación al igual que en otros aspectos de la gestión

pública, lo que se plantea es que los gobiernos deben ampliar bastante su papel
pedagógico en relación con la participación ciudadana, sin que ello signifique
perder la autonomía de la sociedad.

Si nos centramos en primer lugar en la comunicación, a ella se la entiende como

un proceso de intercambio de ideas de manera oral, escrita, visual o mixta, entre
dos o más personas que hacen el papel de emisor y receptor, y se basa en una
doble situación: la de externar y recibir un mensaje y la realimentación del mismo.

Sin embargo, tanto la comunicación interna como externa aún no cuenta con los
suficientes enfoques prácticos, pero sin embargo es un elemento necesario para
lograr una mejor gestión de la organización (Usandizaga: 1996).

La comunicación interna contempla al total de los actores que se encuentran

dentro de los servicios públicos; desde el alto rango que establece una tarea
determinada, hasta el último eslabón de la cadena burocrática, por ello resulta de
importancia que el sistema de información sea aplicado de modo eficiente, eficaz y
productivo, logrando un sistema de interrelaciones que ahorre el tiempo y
recursos.

La comunicación interna puede desempeñar determinadas funciones específicas:

a) Informar sobre los objetivos de la organización.

b) Facilitar el proceso de adopción de decisiones.

c) Motivar.

d) Armonizar intereses contrapuestos.

e) Proyectar una imagen hacia el exterior.

f) Desencadenar el cambio interno.

La comunicación con el sistema externo es la que se presenta a los ciudadanos

clientes y dependerá del modo en el que se comunique y los canales que se
utilicen para ello, que la reacción sea satisfactoria o insatisfactoria según lo
perciba el ciudadano.

La comunicación “pública” se lleva adelante con recursos materiales y humanos

acordes a cada una de las tareas que realiza la administración y termina
convirtiéndose en un recurso universal de interacción favorecedor de la
transparencia de la administración pública y a su vez es un instrumento
democratizador.

Por ello, a la hora de establecer un sistema de comunicación, la organización debe

tener en cuenta las virtudes que tiene y su importancia, pues entre otros aspectos,
es necesaria para:

1) Establecer y cumplir los objetivos de una organización;

2) Desarrollar planes y programas;

3) Organizar y optimizar recursos humanos, materiales, financieros y técnicos;

4) Seleccionar, desarrollar y evaluar al personal de la organización;

5) Dirigir, motivar y crear un clima de confianza entre las personas;

6) Controlar el desempeño; y
7) Hacer más eficiente, eficaz y económica la toma de decisiones.

La comunicación no sólo facilita el desarrollo de funciones administrativas; es en

definitiva el nexo existente entre la administración y el contexto social.

3.2 ¿Cómo Comunicar?

Una de las cuestiones más importantes dentro del esquema comunicativo de las
organizaciones es el que está ligado al modo en que cada institución lleva
adelante la comunicación y los recursos que utiliza para la tarea.

Vale recordar que para evitar la descoordinación entre las diversas áreas
administrativas es conveniente que a la hora de diagramar la comunicación, sea
interna como externa, debe realizarse de un modo homogéneo.

Supongamos que una administración central tomara la determinación de que dos

Ministerios puedan implementar, de un modo autónomo su propio sistema de
comunicación uno del otro sin punto de contacto. Este hecho llevará tarde o
temprano a que en alguna de las instancias el sistema informativo no sea
productivo y por ello haría que se gasten recursos que poas veces se encuentran
disponibles.

En definitiva, el sistema homogéneo nuclea a todas las áreas y organizaciones de

modo de que se relacionen y comuniquen eficientemente y a su vez hagan el
proceso transparente para la sociedad.

No significa esto que la organización deba en toda circunstancia utilizar iguales

canales de comunicación, sino que se trata de organizar una coordinación general
independiente de las políticas comunicacionales transitorias.

3.3 Canales de comunicación:

Desde el sector público se han puesto en funcionamiento diferentes estrategias de
mejora de la provisión de información y la prestación de servicios públicos durante
los últimos años. Esto es, sistemas de gestión de la información que son la puerta
de entrada de los ciudadanos a las administraciones públicas, que permiten la
unificación del mensaje emitido por la administración ante los ciudadanos.

Los principales modos de comunicación para establecer esta relación entre la

estructura de servicio público y el ciudadano son:

1) la atención presencial
2) la atención telefónica
3) la atención Web

Dentro de estas tres variables uno puede encontrarse con diversidad de

posibilidades para establecer contacto con los usuarios, pero previamente
analicemos estas tres para delimitar a través de ellas una cantidad mayor de sub
variables que encontramos a partir de su contenido.

En el primero de los casos, nos referimos exclusivamente a la información que se

presenta en los puntos de contacto. Es muy común este tipo de comunicación
cuando un ciudadano se acerca a una oficina para realizar un trámite, allí el
personal capacitado y profesional debe no sólo atender a la mera formalización de
un trámite sino que a su vez se ve obligado a responder todas aquellas
inquietudes correspondientes al servicio que brinda la organización.

Cuando uno realiza un análisis exhaustivo de la gestión, se encuentra en muchos

casos que la principal falla se encuentra en la falta de recursos humanos
capacitados, por lo cual, es importante establecer determinados parámetros de
calidad dentro de la organización para que esta brinde un servicio pertinente.

De todas formas, en este tipo de atención personalizada cabe destacar que dentro
de una organización y en especial en los puntos de atención al cliente de la
administración pública existen otros canales de información que pueden tomarse
como parte de información directa.

• Folletos
• Carteleras
• Volantes
• Pasquines
• Afiches

Son a su vez variedad de modos de informar dentro de un lugar de atención; de

aquí la importancia de que el recurso físico donde ser realiza la tarea resulte
cómodo para el ciudadano y espacioso de modo de brindar no sólo una correcta
comunicación sino que se genera una sensación de satisfacción por la comodidad
y ante todo por la posibilidad de obtener información extra por medios alternativos.

La Atención telefónica es como esta misma expresa toda comunicación

establecida por el canal telefónico y cuya función es la de agilizar el contacto sin la
necesidad de que la persona deba ir hasta la misma organización para realizar
trámites, consultas o reclamos.

Este tipo de canal se desarrolló dentro de la gestión privada durante años y luego
fue visto como uno de los medios consultivos más ágiles para la gestión pública.
De hecho, actualmente la utilización de los 0-800 ha permitido resolver muchas
cuestiones que solían complejizarse al establecerse el primer contacto en la
atención personal. Por ello, la rápida puesta en marcha de metas en este sentido
en mejora de la calidad de atención permitió a las agencias gubernamentales tener
resultados más cercanos y a los objetivos establecidos y satisfacer al ciudadano
en cuanto a un indicado de mejora de respuesta.

Resultan decisivos los recursos materiales disponibles, el capital humano con el

que se cuenta, dado que este tipo de personal de contacto directo es la proyección
de la imagen de la administración ante el ciudadano.
Otra cuestión clave consiste en la determinación de los horarios de apertura y
atención al público, los tiempos de espera asumidos.

La atención web es el resultado de los procesos tecnológicos que lleva a que

exista un nexo digital entre la organización y el ciudadano. En ese sentido las
TIC‟S han permitido agilizar trámites directos o de turnos dando al usuario una
flexibilidad mayor en sus tiempos ya que está a un clic de lo buscado.

Una de las dificultades que se encuentran aún en la atención vía medios digitales
es que muchas veces el público al cual va dirigido el servicio no tiene
conocimiento del mismo o no sabe cómo usarlo por lo cual debe recurrir a un
tercero que le realice la consulta o trámite.

Antes de la puesta en funcionamiento de una nueva cuenta en redes sociales se

definirá el nivel de interacción con los ciudadanos que se va a tener por parte de la
organización.

Así como los responsables de publicar y contestar los contenidos conocerán el

nivel de respuesta y diálogo con los usuarios de las cuentas institucionales.

En referencia a la construcción propia de los canales digitales por parte del

personal de la administración El personal de las administraciones tiene derecho a
expresar libremente sus opiniones o puntos de vista sobre los temas que crea
oportunos. En las redes sociales los límites entre lo profesional y lo personal a
veces pueden llegar a ser más difusos por lo que habrá que ser especialmente
cuidadoso por lo que se deberían tener en cuenta una serie de recomendaciones
para garantizar un buen uso.

3.4 Composición de relevamiento de los diferentes canales comunicativos

En todos estos canales de comunicación la relevancia debe ponerse en como la

Organización interpreta el Sistema comunicativo y en el diagnóstico que se realice
al respecto; de aquí parte la premisa de realizar un relevamiento de los canales de
información y su funcionamiento tal como se presenta en el siguiente gráfico:

Una vez que se estableció un relevamiento completo y complejo e cada uno de los
canales de comunicación de la Organización, se continúa por conocer con el
mayor nivel de detalle posible cómo funciona la comunicación con los
destinatarios, en términos de su:

 alcance
 cobertura
 frecuencia de actualización y utilidad de la información
 accesibilidad  atractivo.

Cada uno de estos pasos realizados dentro del Sistema de Comunicación están
marcados por una lógica de monitoreo y de evaluación de los mismos
contemplando las variables y las expectativas de los usuarios.
A partir de todas estas cuestiones la Administración se permite la posibilidad de
forjar metas de mejoras de la Comunicación y de las variables que permiten una
mejora de estas características.

En referencia a las expectativas las mismas pueden identificarse según:

o La presencia de características valoradas en el canal de comunicación:

accesibilidad, visibilidad, atractivo del diseño, cobertura
o La difusión de determinados tipos de información requeridos por diferentes
destinatarios y sus formas de presentación: diseño, estilo, integralidad,
precisión, veracidad, confiabilidad, claridad, concisión, accesibilidad
cognoscitiva
o Las características de la gestión de la información / comunicación:
actualización, capacidad de respuesta a solicitudes, oportunidad de
aparición, cobertura, niveles de interactividad
4.1. Gestión de Calidad

La Administración Pública moderna se ve envuelta en la necesidad constate de

mejorar la Calidad de sus Productos como uno de los puntos centrales, entonces
un enfoque de la Gestión de Calidad fue capaz de incidir en la Administración
Pública produciendo un cambio cultural de gran importancia: el paso de la
Administración a la Gestión.

La gestión de calidad proporciona un lenguaje común para la gestión; lenguaje que

además concuerda con el utilizado en el sector privado con lo que se da comienzo
a un transvase de conocimientos permanente y una corriente de colaboración
entre ambos sectores, que ha devenido en las actuales estrategias de
colaboración público-privada en forma de proyectos conjuntos.

Sin embargo y si bien ambos sectores generar un vínculo de combinación de

Sistemas y estrategias, cabe destacar que estos modelos presentas perspectivas
o fines diferentes en su composición y diagramación:

MODELO DEL SECTOR PRIVADO MODELO DEL SECTOR PÚBLICO

Libre elección en el mercado
Recursos limitados por el negocio
Precio y demanda rigen el negocio
Soberanía del cliente
Búsqueda del beneficio
Competitividad como instrumento del mercado
El incremento de beneficios como estímulo
Elección colectiva de la política
Recursos limitados por la acción política
La Igualdad del servicio público
Ciudadanía (derechos políticos)
Búsqueda de la justicia.
Acción colectiva como instrumento de la política
La opinión como condición

La Gestión como se pudo observar está ligada cuestiones que favorecen al

ciudadano como beneficiario de un servicio donde se interactúa entre las pates y
se tiene en el modelo una visión y una misión destinada a servir y garantizar
calidad bajo normas claras de equidad y justicia, donde el rol político es
fundamental y donde los actores rigen sus condicionamientos en base a su
estructura de influencia. Se aleja entonces, del Modelo privado en tanto este busca
maximizar sus beneficios a costa de un servicio, mientras que la Administración
puede brindar un servicio aunque este de pérdida, en tanto su importancia social;
tal puede suceder con el transporte ferroviario en Argentina.

De aquí, que la existencia del control de la calidad no es específico de un

departamento de control, sino responsabilidad de todos. Es un control preventivo y
no de corrección e Implantación de indicadores y evaluación en base a la medición
de los mismos.

Pero esto no puede darse porque sí, ni mucho menos como algo diagramado en el
momento, sino que cada área debe contribuir en realizar tareas eficientes para que
se cumpla la calidad fijada y a su vez, que esta tenga como objetivo ir mejorando
como meta futura. Mejorar continuamente el desempeño organizacional implica
que los estándares de desempeño sean cada vez más exigentes

De esta forma, las Organizaciones determinan claramente las actividades a lo

largo de los diversos procesos de implementación de la Calidad. Básicamente
podemos encontrarnos con los siguientes procesos:

• Procesos estratégicos: Incluyen procesos relativos al establecimiento de

políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación,
aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la
dirección.

• Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el

resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de
ser.

• Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de

los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de
medición, análisis y mejora.
• Procesos de evaluación: Incluyen aquellos procesos necesarios para medir
y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría
interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los
procesos estratégicos.

En el próximo capítulo explicaremos el proceso de Evaluación y bajo que

parámetros se diagrama su estructura, pero de momento nos interesa definir a
grandes rasgos a que nos referimos con un Proceso de Gestión de la Calidad.

Hay algunos pasos que resultan importantes dentro de esta búsqueda de

excelencia

i. Nombre del proceso

El nombre del proceso debe presentar de manera breve una identificación de lo

que este hace dentro la entidad pública. Atendiendo a la definición de proceso
presentada al comienzo (conjunto de actividades).

ii. Objetivo del proceso

Describe de manera más detallada el logro específico que se espera alcanzar en

la ejecución del proceso; es decir, los resultados que cumplan con requisitos
previamente definidos.

iii. Alcance del proceso

Identifica la Actividad inicial y la Actividad final del proceso. La definición del

alcance del proceso es muy importante para determinar las interacciones entre los
procesos, de manera que no haya traslape de actividades.

iv. Responsable o líder del proceso Identifica el cargo del funcionario bajo
cuya responsabilidad está el proceso. No se refiere, necesariamente, a los
ejecutores de las actividades, sino al funcionario a cargo.
Hay muchas otras referencias que debemos tener en cuenta, tales como los
atributos, los indicadores para cada uno de los atributos, los proveedores, los
recursos materiales y humanos que serán utilizados a lo largo de la
Implementación, el Sistema de Control de Calidad, el Monitoreo y Evaluación de
las etapas etc.

En tal sentido, cuando se Planifica y se fijan metas y productos, se debe también

tener en cuenta el modo en que estos se van a regir ya que no es posible tener
una Administración y/o Gestión por Resultadas si cada una de las diversas
Agencias, puede por sus propias reglas delimitar parámetros que puedan fluctuar.
Esta posibilidad no puede estar contemplada ya que para lo que algunos puede
resultar una pauta de Calidad, para otros:

“Adoptar una norma implica implementar procedimientos, métodos de verificación

y registros funcionales a los requisitos de la norma adoptada. Asimismo, y en no
pocas oportunidades se requiere la existencia de Manuales de la Calidad,
Manuales de Procedimientos y Manuales de Instrucciones (…) La certificación es
el resultado exitoso de un proceso que se inicia al momento de definir un camino
en la gestión de la calidad de la empresa” (Malvicino, 5:2001)

4.2 Estándares de calidad en el punto de contacto (atención al público)

Otro momento que nos permite determinar la calidad, se encuentra en los puntos
determinantes.

En tal sentido, los servicios que se formalizan en los puntos de contacto deben
contar con una serie de atributos de calidad tales como la accesibilidad, empatía,
cortesía, comprensión del ciudadano y desarrollarse sin demoras, en un ambiente
físico adecuado y confortable.

En definitiva, se contribuye al desarrollo de estos aspectos cuando se evidencian

cambios que indican que:
 • El punto de contacto cuenta con buenas instalaciones y condiciones
ambientales (asientos, teléfono público, baños, ventilación, limpieza,
iluminación, etc.).

• Se cuenta con una señalización adecuada que oriente a los usuarios que
concurren al organismo.
• Se dispone de un horario amplio de atención al público.
• Se trata al ciudadano con amabilidad y consideración.
• Se garantiza intimidad y confidencialidad al ciudadano.
• Se permite el acceso a los puntos de contacto a través de diversas
modalidades.

Los sistemas de quejas y sugerencias también se constituyen en herramientas

de participación ciudadana.
En estos casos, se considera que se producen avances en ellos cuando se
diseñan sistemas que contemplan:
_ Un adecuado registro de las quejas formales e informales.
_ La modalidad para la realización de las quejas (procedimiento simple y claro para
su presentación) y las posibles soluciones a las mismas por parte del organismo.
_ La difusión del sistema de quejas y sugerencias y de los procedimientos que
faciliten la accesibilidad al mismo.
_ La existencia de personal capacitado para el manejo de las quejas y
sugerencias.
_ El monitoreo de las quejas y la utilización de la información obtenida para
mejorar los servicios.

4.3 satisfacción del ciudadano

Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar es necesario medir.
Las organizaciones deben realizar entonces las mediciones para poder supervisar,
controlar y mejorar su actividad y sus resultados.
Su importancia reside en el convencimiento, deducido durante la fase de
conceptualización del bien o servicio, de que si estos se brindan siguiendo los
estándares se alcanzará la satisfacción de los ciudadanos.

En este punto se mide, por un lado, si el producto generado ha alcanzado los

estándares de calidad fijados de antemano. Los denominados estándares de
calidad son fijados a través del diseño del propio producto.
5.1. Carta Compromiso con el Ciudadano

La carta compromiso con el Ciudadano representa en los últimos años una

muestra de la importancia que le da la Nueva Gestión Administrativa a las
necesidades de los sujetos y a las demandas que los mismos generan en forma
de consultas, propuestas o reclamos.

Así, el gesto se ve en la necesidad de responder a las nuevas demandas y

generar canales comunicativos capaces de involucrar a ambas partes en la tarea
de participación de la Administración.

Lo que se busca como objetivo final del Programa es democratizar las políticas
públicas incorporando la participación de los ciudadanos en el proceso de toma de
decisiones, impulsando organizaciones flexibles y que se articulen y
complementen con otros organismos públicos, con el sector privado y las
organizaciones no gubernamentales.

Como se observa en el gráfico, “la legitimidad social de las organizaciones

públicas depende de la calidad que se obtenga durante el proceso de producción
de conformidad con sus finalidades de creación” (Halliburton: 2007).

Lo cierto es que la combinación y articulación entre los factores es una condición

indispensable del balance positivo de gestión de una organización pública, vale
decir, de su legitimidad social.
Se expresa una clara necesidad de articular un sistema de comunicación y
participación accesible y transparente que tenga en cuenta las nociones del
Ciudadano por medio de los puntos de contacto dando una visión más específica
de las satisfacciones percibidas o no.
Para ello, es importante su articulación con el modelo de Gestión por Resultados
que se impulsa:

1) El eje principal para la implementación del Programa argentino fue la

determinación de la producción institucional y de los resultados a alcanzar por las
organizaciones públicas, conforme a las políticas establecidas y la misión y
objetivos fijados para cada una de ellas.

2) El Programa ha impulsado también la democratización de la Administración

Pública mediante la incorporación de la ciudadanía en el proceso de elaboración
de las políticas públicas que tiene lugar a través de sus organismos.

Respecto a esto, la creación y Planificación del Programa de carta compromiso

tiene como finalidad:

a) Aumentar la capacidad de respuesta de las organizaciones públicas a la

evolución de la demanda de los ciudadanos (receptividad).

b) Mejorar la calidad de los servicios que producen y prestan las

organizaciones públicas.

c) Construir una Administración Pública que rinda mejor y que sea más
efectiva y responsable ante los ciudadanos, con el incremento de legitimidad

3) La comunicación con el ciudadano alcanzó una dimensión significativa en el

Programa, para legitimar la gestión de la Administración Pública, garantizar la
transparencia de los actos gubernamentales y facilitar un continuo ajuste de
expectativas.
6.1. Gestión por Procesos

Cuando se habla de una Gestión por procesos lo que se busca determinar aquí es
como se componen los mismos y la importancia que los mismos presentan como
eslabones fundamentales. Si no existiera una diagramación de procesos, con
vinculación de diversas áreas y con una evaluación y monitoreo de los mismos
resultaría imposible poder llevar adelante una Gestión eficaz, eficiente, económica
y productiva.

La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las

herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de
organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos
y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede
considerarse como un proceso.

La flexibilidad del modelo permite adaptar las herramientas que brinda a múltiples
contextos, adecuando su ejecución a las necesidades y dinámicas de cada
sociedad. Vale la pena destacar, supone cambios estructurales y culturales que no
se producen sólo con la expedición de regulaciones, sino que se trata de procesos
de transformación paulatina de los patrones de comportamiento de los
funcionarios y los ciudadanos

En una primera instancia y para entrar en tema definiremos al Proceso como una
serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y
predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos
(bienes y/o servicios) valiosos para el ciudadano.

De las variables que influyen en este nivel sobre la actividad de la organización,

podemos destacar, entre otras: modelos de contratación y promoción de
empleados, fijación de normas y responsabilidades en el trabajo, información
ascendente, sistema de remuneración e incentivo, capacitación y formación

Pero en definitiva, Su finalidad es la de monitorear y evaluar los avances y la

eficiencia de la organización vista como un conjunto de procesos interrelacionados
por un mismo objetivo o misión. Facilitan y apoyan los procesos relacionados
directamente con los ciudadanos.

La Gestión de los Procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y

capaces de reaccionar a los cambios mediante el control constante de la
capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la
orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización
alcance unos altos niveles de eficiencia.

La determinación y/o fijación de objetivos está íntimamente relacionada con la

organización, el ciudadano y el conocimiento de los casos más exitosos y no debe
apartarse de la cultura organizacional imperante en el momento de su
implementación.

De hecho, sólo así podremos asegurar que existan procesos eficientes que
permitan cumplir los objetivos de la organización.

Por último y para poder determinar un panorama que nos permita diferenciar la
gestión según funciones y la de los procesos, observaremos a continuación un
cuadro con las variables que nos presentan ambos modelos y por qué es
conveniente utilizar un modelo de Procesos.
Gestión por funciones Gestión por procesos
Organización por áreas Organización orientada a los Procesos
Las áreas condicionan la ejecución Los procesos de valor añadido
condicionan las actividades
Autoridad basada en jefes Autoridad basada en Responsables del
Proceso
Principio de jerarquía y control Principio de autonomía y autocontrol
Orientación interna de las Orientación externa hacía el ciudadano
actividades hacía el jefe
Control basado en la vigilancia Mando basado en apoyo o supervisión
Principios de burocracia Principios de eficiencia, flexibilidad y
descentralización
Mejoras limitadas al área Mejoras ampliadas al ámbito
determinada transfuncional de los procesos

La elección y determinación de llevar adelante una gestión basada en los

Procesos es sin dudas una herramienta que nos facilitará implementar un plan de
acción y que tiene una apertura a todas las áreas y actores de la Administración,
permitiendo una autonomía superior, con participación coactiva de todas las áreas,
donde cada una no se plantea un objetivo particular limitado sino que se amplía a
las demandas establecidas por el proceso. Es el ciudadano el beneficiario y por
ello no se trata de un modo de Gestión en beneficio de cumplir un parámetro sino
que ensancha el horizonte a la sociedad por medio de un modelo flexible con
principios de eficacia, efectividad, economía y producto final como cierre del
proceso.
7.1 La Medición de los Procesos

Sin dudas el acto de Medir a lo largo del proceso es de suma importancia y en

resumidas cuentas comprende dos etapas principales:

a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso: la obtención

de estos datos ayuda a determinar la eficacia del funcionamiento del proceso y la
eficiencia de las actividades/tareas que se desarrollan dentro del mismo para
satisfacer los requerimientos de los ciudadanos.

b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso: los diferentes tipos
de problemas en el proceso son los responsables de las deficiencias en el
cumplimiento de los objetivos de la organización y en la satisfacción de los
requerimientos de los ciudadanos. Para terminar con estas deficiencias en los
resultados se necesita identificar los problemas que se presentan en las
actividades/ tareas principales del proceso. Recién a partir de esta identificación y
de la determinación de sus causas podremos elaborar las estrategias para la
mejora o reingeniería del proceso.

En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el funcionamiento

de un proceso, que afectan su eficiencia e inciden en sus resultados, son los
siguientes:

- Procesos con tecnología obsoleta.

- Recursos ociosos o faltantes (humanos y/o materiales).

- Deficiente calidad de los recursos empleados.

- Excesivo consumo de recursos (también humanos y/o materiales).

7.2. Calificación del proceso

En base al diagnóstico y evaluación, es importante realizar una calificación del

proceso y, en caso de ser necesario, iniciar las tareas para su rediseño o
reingeniería.

Tal como hemos indicado en el transcurso del trabajo, las variables definitorias
para la calificación de un proceso son las siguientes:

♦ La satisfacción del ciudadano.

♦ La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.

♦ La operatividad y la aplicación del recurso (sean humanos, financieros o

productivos).

En base a estas variables existen diversas maneras de calificar un proceso. Una

de las maneras puede ser: Muy Bien, Bien, Estable, Razonable y Crítico.

De lo que se trata es de contar con medios para poder calificar y determinar el

funcionamiento de los diversos procesos de Gestión y por ello resulta importante
poder utilizarlos de manera correcta para poder tener una perspectiva más
profunda y exacta respecto a cómo se realizó el trabajo en cuanto a los principios
básicos de Gestión- entiéndase eficacia, efectividad y economía-.
8.1. La evaluación

Dentro del Proceso de las Políticas Públicas, la evaluación es la fase final y a su

vez la primera debido a que el estudio de los resultados obtenidos conduce a una
revisión del problema y puede presentar la continuidad o la finalización de la
Política.

Básicamente, al referirnos a la Evaluación estamos señalando al momento que

consiste fundamentalmente en la producción y procesamiento de información
cierta, pertinente, útil y oportuna, mediante el diseño y aplicación de Instrumentos
específicos adecuados a los Objetivos del Programa.

En la Gestión actual es pertinente que el conjunto de las Organizaciones participen

en la búsqueda de una meta conjunta para poder tener una redistribución correcta
de costos y recursos. Esto implica que exista un Sistema de Control, Evaluación y
Monitoreo más específico de modo tal de poder tener una Administración
transparente que pueda demostrar los resultados obtenidos.

Para el desarrollo de un modelo de Evaluación propicio y profesional es necesario

valorar la conceptualización, el Diseño, la Implantación y la utilidad de los diversos
programas de intervención (Rossi y Freeman: 1989).

Desde esta perspectiva la evaluación es el momento en donde se sabe a ciencia

cierta si todo el proceso de Gestión cumplió o no con las metas preestablecidas en
la Planificación y en caso que sea necesario delimitar hasta dónde se llegó a
cumplir y cuáles fueron los factores perjudiciales para no obtener el objetivo.

Hay también cuestiones a tener en consideración a la hora de Evaluar, cómo y qué

evaluamos. Si se planifica a partir de una cantidad de recursos para obtener una x
cantidad de productos, que satisfagan a los ciudadanos, es pertinente en una
instancia inicial Evaluar el Impacto Real surgido de los productos brindados y el
cumplimiento de la relación Costo- recursos.- Producto.
No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluación, dado que
el foco al cual se dirigirán los esfuerzos de evaluación tendrá distintos propósitos,
usuarios, y por supuesto diferentes metodologías para realizar el proceso
evaluativo. En efecto, la “evaluación de programas” se podría reservar para
aquellas evaluaciones de un conjunto de recursos y actividades organizadas para
obtener ciertos objetivos, cuyos resultados tienen relevancia a nivel de la gestión
del programa.

Si logramos Evaluar correctamente los productos y el Impacto que estos tuvieron y

ambos nos muestran datos precisos y deseados en el cumplimiento de las metas
propuestas, así como también en caso que no se cumpla lo pautado, resulta
innecesario realizar una Evaluación más profunda del proceso de implementación
pues como bien se sabe muchas veces se supera el costo total del Proceso de
Implementación de la Gestión por Obtención de Resultados.

Partiendo de esto, es momento de ver el proceso completo que lleva adelante la

etapa de Evaluación; nos encontraremos que no todas las Evaluaciones son
iguales ni se realizan en el misma fase de la Política Pública.

Encontramos nueve tipos distintos de para igual distribuidos a lo largo de toda la

puesta en marcha del Proceso de la Administración.

FASES DEL PROCESO DE LAS TIPOS DE

POLÍTICAS PÚBLICAS EVALUACIÓN

1) Identificación y definición del • Evaluación anticipada

problema • Evaluación de la evaluabilidad
• Evaluación de necesidades

2) Formulación y Adopción de una • Evaluación Teoría y Diseño

Alternativa • Evaluación de viabilidad política o
de contexto

3) Implantación de la Alternativa • Evaluación de Implementación

Adoptada • Estudios de Seguimiento
 4) Evaluación de los Resultados • Evaluación de Impacto
• Evaluación de Calidad

Por cuestiones metodológicas solo tomaremos para desarrollar lo que aparece en

el ítem 4 del cuadro; la Evaluación de los resultados que como hemos visto se
divide en dos tipos:

1) Las Evaluaciones de Eficacia 2)

Las Evaluaciones e Calidad.

La primera es útil para obtener información sobre impactos y busca mostrar en qué
medida los efectos que se observan son ocasionados por la Política y cuándo no
lo son. Es la medición de la eficacia utilizando un criterio que basa los impactos
previstos en la Planificación con los Impactos Reales.

El segundo tipo de Evaluación nos permite conocer si se han producido los

Impactos o las Satisfacciones en los actores que intervienen y son beneficiarios;
es el fiel reflejo de las expectativas de los ciudadanos.

Brevemente podemos dividir a la Evaluación en dos grandes rasgos:

MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PROCESO

· El seguimiento periódico de la ejecución del programa con el fin de detectar

fallas, obstáculos y/o necesidades de ajuste durante su aplicación y poder
introducir los cambios apropiados en forma oportuna.

· La producción de información confiable que proporcione una medida razonable

de objetividad para conocer los resultados cualitativos y cuantitativos obtenidos
por el Programa hasta el momento y así justificar y fortalecer la toma de
decisiones con respecto a los apoyos futuros al mismo.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS - EVALUACIÓN EXPOST

· El análisis de la Adecuación del Modelo de Intervención a los Objetivos
propuestos La verificación de los resultados esperados y la detección de los no
esperados

· El análisis posterior a la finalización de la intervención, para verificar la

sustentabilidad de los efectos obtenidos.

· El análisis que, al tener como referencia los logros alcanzados, permita la

elaboración de propuestas sobre cuáles y cómo deberían ser las intervenciones
futuras.

8.2 factores a considerar

Podríamos determinar, con carácter que el éxito de un sistema de evaluación del

desempeño se estructura en función del destinatario de dicho sistema, siendo
éstos, la organización, los evaluadores y los evaluados.

Cada uno de estos participantes cumple una función de importancia y por tales
motivos hay que saber generar características de trabajo ideales.

Entonces puede asumirse que para el éxito un sistema de evaluación del

desempeño se debe considerar los siguientes factores:

1. Un clima favorable y una cultura de participación.

2. Apoyo de la dirección.

3. Unos fines y objetivos conocidos por todos.

4. Participación de evaluados y evaluadores.

5. Implicación de los responsables.

6. Un alto grado de consenso en el sistema de evaluación del desempeño elegido.

7. Una estructura de tareas claramente definidas.

En definitiva, la Evaluación tiene como uno de los objetivos el poder decirle a un
trabajador si está haciendo bien o de manera deficiente su trabajo y aconsejarle lo
que debe de hacer o dejar de hacer siendo el único criterio válido para ello el de la
medida de su desempeño.

8.3 problemas de la Evaluación por desempeño

Si bien la Evaluación presenta grandes ventajas para los propósitos de definir

metas, también es cierto que l Evaluación de Desempeño trae dificultades.

Entre los problemas destacados en los sistemas de evaluación de desempeño en

la Administración Pública, se pueden citar: la subjetividad de las apreciaciones
sobre el desempeño como forma de determinar las promociones (y como tal, las
remuneraciones), la desconfianza de los funcionarios en los sistemas de notación
y de repartición de los premios de productividad, y un control de los sistemas muy
centralizado en organismos superiores de gobierno (Madureira: 2002).

Indicadores de Calidad

Para poder realizar una correcta evaluación de Desempeño de la Administración

hay que tener en cuenta los tributos que utilizaremos y los Indicadores con los
cuales se definirán esos atributos; así, el uso de los indicadores de desempeño
está relacionado directamente con la evaluación de los resultados en varios
ámbitos de acción de las intervenciones públicas.

A grandes rasgos definimos a los indicadores de desempeño como medidas que

describen cuan bien se están desarrollando los objetivos de un programa, un
proyecto y/o la gestión de una institución.

El hecho de que los mismos sean utilizados en la Administración permiten:

• Generar un mayor grado de confiabilidad de la gestión institucional,

permitiendo eliminar trámites innecesarios en este contexto
 • Mejorar la coordinación de los Servicios Públicos con la Dirección de
Presupuestos, extendiendo el proceso presupuestario hacia la discusión
fundamentada de los resultados y el establecimiento de compromisos en
torno a éstos.
• Apoya las construcciones de sistemas de reconocimientos tanto
institucionales como individuales.
• Mejorar cualitativa y cuantitativamente la información sobre desempeño de
los Servicios que recibe el Parlamento.

Podemos identificar varios tipos de Indicadores con los cuales poder realizar una
completa y correcta Evaluación del Desempeño del Sistema de Calidad a lo largo
de los procesos de Implementación. Nos encontramos con:

Indicadores de insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como

humanos, y/o financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios.
Estos indicadores generalmente están dimensionados en términos de gastos
asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o
disponibles para desarrollar un trabajo.

Indicadores de procesos: se refieren a aquellos indicadores que miden el

desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el
trabajo es realizado para producir los bienes y servicios, tales como
procedimientos de compra etc.

Indicadores de productos: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa

producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es
el resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos
productos están directamente relacionados con ellos.

Indicadores de resultado final o impacto: miden los resultados a nivel del fin
último esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que
entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la población
objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.
Como ya lo establecimos con anterioridad a lo largo de cada decisión que debe
tomar la Organización se pasan por diversas etapas de Construcción de una
política en las cuales los insumos utilizando una serie de procesos dan como
resultado una cantidad de productos teniendo en cuenta los principios de Eficacia,
Eficiencia, Economía y calidad. La Eficacia es el grado de cumplimiento de los
objetivos, a cuántos usuarios o beneficiarios se entregan los bienes o servicios,
qué porcentaje corresponde del total de usuarios.

Cuando nos referimos a Eficiencia, esta nos dice cuál es la productividad de los
recursos utilizados, es decir cuántos recursos públicos se utilizan para producto un
determinado bien o servicio.

El hecho de hablar de economía no se busca gastar menos dinero ni realizar

productos de mala calidad; por el contrario la definición de Economía sirve para
decirnos cuan adecuadamente son administrados los recursos utilizados para la
producción de los bienes y servicios. Por último, la Calidad nos explica cuán
oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios entregados.

La implementación de un Sistema de Indicadores se ve favorecida porque los

mismos estén Institucionalizados y normalizados, la primera hace hincapié en su
alcance y aceptación, en tanto la segunda hace referencia a la permanencia en el
tiempo a lo largo de las diferentes Organizaciones.

Estas dos características son el resultado de un proceso de desarrollo que cumple

con una serie de paso a seguir:

 La elaboración y clasificación por tipos y objetivos.

 La definición de estructuras de funcionamiento y procedimientos.
 Testeo con miembros de la organización.
 Prueba experimental.
 Confección general de Indicadores adecuados al tipo de organismos.
Como cierre del tema es importante a la hora de poner en marcha el Planeamiento
Estratégico realizarlo de modo eficaz, eficiente, económico y de calidad, donde los
productos sean el resultado deseado y se verifiquen de tal modo por medio de la
satisfacción ciudadana.

En este marco cada programa utiliza recursos determinados destinados a obtener

productos y para ello tiene en cuenta la misión, los objetivos que la misma se
plantea para llegar a satisfacer a los ciudadanos tal como se puede observar en el
gráfico 6.

Grafico 6:
8.4. ¿Qué criterio deben respetar los Indicadores?

Los indicadores al ser instrumentos de medición de atributos de calidad y al ser su

resultado una muestra representativa del desempeño a cumplir, estos deben tener
criterios que sirvan para poder hacer determinaciones tanto cualitativas,
cuantitativas y de orden empírico. Los criterios a seguir son:

 Utilidad: deben brindar información útil para una adecuada decisión.

 Imputabilidad: deben poder identificar las causas que provocan la variación
de los valores obtenidos aunque estas variaciones sean pocas.
 Confiabilidad: los resultados obtenidos por medio de Indicadores deben ser
independientes de quien toma la medición y reflejar de modo claro los
cambios existentes.
 Universalidad. El valor dado por los mismos deben ser reproducibles en
todas las organizaciones de la Administración y en iguales condiciones
obtener iguales resultados.
 Pertinencia: el indicador tiene que ser un instrumento de medición
adecuado en relación al atributo de servicio para el que fue diseñado.
 Simplicidad: tiene que ser fácil de calcular y basarse en datos disponibles o
de fácil obtención para utilizar la menor cantidad de tiempo y recursos.
 Oportunidad: un indicador debe brindar información con una periodicidad
razonable y en un plazo que nos permita tomar determinaciones corectas.
 Conclusiones finales

A lo largo del presente trabajo se analizó un desarrollo histórico de las políticas

Públicas, del cambio de mirada que existió respecto al rol del Estado y de cómo
fue estableciendo un régimen burocrático con el fin de llevar adelante las tareas de
las diversas Organizaciones.

Desde ya, la visión vertical con un decisor y demás agentes que obedecen una
orden fue útil para dar los primeros pasos, pero con el desarrollo de las
comunicaciones y la aplicación de demandas sociales esta estructura se vio
caduca y fue necesario reinterpretar la función de las Administraciones así como
también la misión que las mismas deberían tener.

Pero esta postura debió enfrenarse a nuevas necesidades y por ello se necesitó
de un nuevo punto de vista de la Administración en donde ya no sólo se trata de
Administrar sino que resulta importante la Gestión. Saber diferenciar entre
distribuir cadena de órdenes y gestionar las estructuras administrativas de modo
de que los recursos cumplan con metas conjuntas.

Se trata de una Nueva Gestión con la capacidad de responder a las demandas de

los ciudadanos y al mismo tiempo permitir y favorecer la relación entre las
estructuras propias de la agencia estatal y los ciudadanos

Así como se dijo a lo largo del texto, podríamos ver como a la hora de plantear
una estrategia de Gestión eficiente de la Administración, debe tenerse en cuenta la
participación de cada uno de los sectores y de cómo se consolida la construcción
final de la Política.

A lo largo de cada decisión que debe tomar la Organización se pasan por diversas
etapas de Construcción de una política en las cuales los insumos utilizando una
serie de procesos dan como resultado una cantidad de productos teniendo en
cuenta los principios de Eficacia, Eficiencia, Economía y calidad.

Esta tendencia de una Administración más inserta en las necesidades de la

sociedad plantea el objetivo de responder a las nuevas demandas y generar
canales comunicativos capaces de involucrar a ambas partes en la tarea de
participación de la Administración y por ello la Carta Compromiso es uno de los
baluartes que permite poder llevar adelante una nueva estructura
democratizadora.

En eso, La comunicación con el ciudadano alcanzó una dimensión significativa en

el Programa, para legitimar la gestión de la Administración Pública, garantizar la
transparencia de los actos gubernamentales y facilitar un continuo ajuste de
expectativas.

Pero este modelo de gestionar de modo horizontal, con un sistema de

comunicación amplio y con principios de transparencia se sostiene a partir de una
planificación que debe llevar a cabo a lo largo de todo el proceso de Gestión
Sistemas de Seguimientos, Evaluación y monitoreo, atravesado por una serie de
sistemas de gestión de la información que son la puerta de entrada de los
ciudadanos y que permiten la unificación del mensaje emitido por la administración
ante los ciudadanos.

Habíamos mencionado que los principales modos de comunicación para

establecer esta relación entre la estructura de servicio público son: 1) la atención
presencial 2) la atención telefónica 3) la atención Web.

Cada uno de estos canales permite un acercamiento al Ciudadano y por medio de

los puntos de contacto consigue palpar el nivel de satisfacción y de allí tener
argumentos para saber si se debe realizar modificaciones o si solo es necesario
hacer un análisis de mejoras de calidad futuras.

Por otra parte, si se habla de la Planificación, cuando se Planifica y se fijan metas,

se debe también tener en cuenta el modo en que estos se van a regir.
Las organizaciones deben realizar entonces las mediciones para poder
supervisar, controlar y mejorar su actividad y sus resultados. Su importancia
reside en el convencimiento, deducido durante la fase de conceptualización del
bien o servicio.

También, a la hora de Evaluar, lo que se evalúa es el cómo y qué evaluamos. Si

se planifica a partir de una cantidad de recursos para obtener una x cantidad de
productos, que satisfagan a los ciudadanos, es pertinente en una instancia inicial
Evaluar el Impacto Real surgido de los productos brindados y el cumplimiento de
la relación Costo- recursos.- Producto.

Pero no sólo tenemos que ver a la Organización como un centro de distribución de

tareas en el cual los diversos actores llevan adelante su labor. Esa tarea constante
esta interactuada por cada uno de los que participa en la Administración y el modo
en que estos se articulen será fundamental para que lo planificado tenga un
resultado lo más cercano a lo pautado.

En definitiva la tarea del programa debe ser funcional a sus objetivos y respetar los
diversos procesos, entendiendo que la correcta aplicación de atributos e
indicadores son fundamentales para poder establecer y llevar adelante una
Gestión por Resultados que valore y tenga como eje la Calidad y excelencia al
servicio de los usuarios ciudadanos. A su vez, el Decisor debe generar sistemas
de incentivos que estimulen a los empleados de las áreas con el fin de mejorar la
producción de bienes y servicios.

Para ello, la organización horizontal es el vehículo perfecto, ya que desde el

comienzo aspira a llevar a cabo un trabajo superior para ofrecer valor al cliente y,
en consecuencia, mide su desempeño. En otras palabras, la medición de los
logros se basa en cumplir las expectativas del cliente y el grado de satisfacción de
este con el producto o servicio.

En definitiva, los principios fundamentales de la organización horizontal se

organizan en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada y
no por tareas o funciones, instalan a los titulares o gerentes de los procesos,
quienes asumirán la responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad.

Hacen que los equipos, y no los individuos, sean la piedra angular del diseño y
desempeño organizacional.

Además, disminuyen la jerarquía al eliminar el trabajo sin valor agregado, y al

conferir a los miembros de los equipos-que no necesariamente han de ser altos
ejecutivos la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus
actividades dentro del flujo de proceso ya que integran a sus clientes y
proveedores; facultan a la gente al proporcionarle las herramientas, habilidades,
motivación y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el
desempeño del equipo.

Por último, utilizan la tecnología de la información (TI) para ayudar al personal a

alcanzar los objetivos de desempeño y entregar al cliente la propuesta de valor y
Ponen de relieve las competencias múltiples y capacitan a gente, para resolver
problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad
interrelacionada dentro de la nueva organización.

Para finalizar, la idea de una Nueva Gestión Pública ligada a un Compromiso con
el Ciudadano impulsa una idea de Administración en continuo desarrollo y unión
con la sociedad, donde se garantiza el correcto cumplimiento de las normas y de
los criterios de calidad a la hora de brindar servicios.

Siempre que se pone en marcha una Planificación en búsqueda de excelencia,

pueden presentarse dificultades típicas, sean internas, por fallas dentro de la
cadena de producción o externas, debido a circunstancias que no son propias de
la Organización. Siempre pensando en lo antes dicho, se debe priorizar al
ciudadano brindándole:

Accesibilidad: realizando acciones tendientes a lograr un contacto más ágil con el

ciudadano, brindando servicios útiles, con horarios de atención amplios,
disponibilidad del personal para la atención y procedimientos simples y claros. En
este sentido, la accesibilidad se expresa en los siguientes aspectos:

Físicos: ámbitos y señalética adecuados y en buenas condiciones en todos los

sectores.

- Formas de contacto: posibilidad de acceder por vía postal, telefónica, correo

electrónico, fax, Internet, y personalmente.

- Eficacia en el servicio: sencillez, agilidad en los trámites y equipamiento

informático adecuado.

Cortesía: brindando una atención a los ciudadanos con consideración, respeto y

amabilidad.

Credibilidad: expresada con actitudes transparentes, objetivas y que preserven la

confidencialidad de la información suministrada.

Transparencia: desarrollando sistemas de control mediante procedimientos

uniformes, claros y sin favoritismos y discriminaciones de ninguna especie.

Confiabilidad: prestando los servicios en forma segura, con empleados

capacitados, responsables y confiables, garantizando el cumplimiento de las
normativas vigentes.

Capacidad de Respuesta: haciendo esfuerzos para que los empleados y la

organización cumplan sus funciones en los plazos que se comprometan en esta
Carta.

Comunicación y empatía: manteniendo informados a los ciudadanos, mediante

un lenguaje claro y sencillo y con personal con la capacidad de comprender los
problemas e identificar las demandas de los ciudadanos.

Si se logra llevar esta estructura delante de modo permanente y con estándares de

calidad elevados y superadores, la Administración podrá no sólo satisfacer las
demandas de la sociedad sino que logrará modificar la visión que se tiene de la
misma y obteniendo un Estado fuerte con gran participación social y con una
apertura que fortalecerá los vínculos entre agencias administrativas, Estado y
Ciudadanía.
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