CQI-14 Norma Gestión de Garantía Automotriz

Acerca de AIAG
Declaración de Objetivo
Fundada en 1982, AIAG es una organización reconocida globalmente en donde los OEM’s (Original
Equipment Manufacturer) y sus proveedores se unen para definir y resolver puntos que afectan la cadena
global de suministro automotriz. Los objetivos del AIAG son los de reducir el costo y la complejidad mediante
la colaboración, mejora de calidad del producto, la salud, la seguridad y el medio ambiente y optimizar la
velocidad de comercialización en toda la cadena de suministro.
Organización del AIAG
AIAG está construido por una mesa de directores, un director ejecutivo, ejecutivos en préstamo de empresas
miembros, directores asociados, un personal de tiempo completo y voluntarios que trabajan en equipos de
proyectos. Directores, gerentes de Departamento, Gerentes de Proyecto que planean, dirigen y coordinan las
actividades asociadas bajo la dirección de un Director ejecutivo.
Proyectos AIAG
Comités de voluntarios se enfocan en los procesos de negocios o en las metodologías y técnicas de soporte.
Ellos realizan investigación y desarrollo, publican y proveen entrenamiento sobre estándares, convenciones,
prácticas comerciales y directrices. En las áreas de identificación automática CAD/CAM, EDI/Comercio
Electrónico, mejora continua, atención sanitaria, gestión de materiales y proyectos, salud y seguridad en el
trabajo, contenedores retornables y sistemas de embalaje, transporte y equipo pesado.
PUBLICACIONES DE AIAG
Una publicación de AIAG refleja un consenso de aquellos preocupados substancialmente, con su enfoque y
provisión. Una publicación del AIAG está propuesto como una guía para ayudar al manufacturero, el
consumidor y al público en general.
La existencia de una publicación de AIAG en ningún caso excluyen a la manufactura, comercialización,
compra o uso de productos, procesos o procedimientos no conformes con esta publicación.
Aviso de precaución
Las publicaciones de AIAG están sujetas a revisiones periódicas y se recomienda a los usuarios que
obtengan las últimas ediciones.
Procedimiento de mantenimiento
Reconociendo que esta publicación de AIAG puede no cubrir todas las circunstancias, AIAG ha establecido
un procedimiento de mantenimiento. Consulte el Formulario de solicitud de mantenimiento en la parte
posterior de este documento para enviar una solicitud.
Publicado por:
Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG)
26200 Lahser Road, Suite 200
Southfield, Michigan 48033
Teléfono: (248) 358-3570 * Fax: (248) 358-3253
ESTADO DE APROBACIÓN
El Comité de Dirección de la Calidad de AIAG y las partes interesadas designadas aprobaron este
documento para su publicación en enero del 2014.
AIAG DERECHO DE PROPIEDAD Y MARCAS COMERCIALES AVISO:

© 2015 Automotive Industry Action Group, Los contenidos de todos los materiales publicados son protegidos con derechos
de autor por el Automotive Action Group a menos que este señalado. El derecho de autor no está demandado como
cualquier parte del trabajo original preparado por un oficial o empleado de gobierno federal de EUA o de un estado como
parte de sus deberes oficiales. Todos los derechos están reservados por el AIAG y su contenido no puede ser alterado o
distribuido, publicado o transferido total o parcialmente. Esta información no se puede comercializar total o parcialmente
en su organización u otra. La violación al Derecho de autor es la violación a la ley federal y sujeta a sanciones civiles y
criminales. AIAG y el Automotive Industry Action Group son marcas registradas de la Automotive Industry Action Group.
© 2015 Automotive Industry Action Group ISBN #: 978 60534 329 7
1
ACERCA DE OESA
Declaración de objetivo
Fundada en 1998, la Asociación de Proveedores de Equipos Originales (Original Equipment
Suppliers Association - OESA) es un grupo de comercio que sirve a proveedores de equipos
originales en la industria automotriz de América del Norte, incluyendo proveedores de componentes,
sistemas, módulos, materiales y equipos utilizados en toda la industria. Con más de 400 empresas
miembros con ventas globales de automóviles anuales superiores a los 300.000 millones de
dólares, OESA representa a las empresas con más del 70 por ciento de las ventas de los
proveedores de automóviles de América del Norte.
Misión OESA
OESA avanza los intereses empresariales de los proveedores de equipos originales automotrices
proporcionando un foro para abordar temas de interés común, sirviendo como un recurso para la
información y análisis de la industria, promoviendo los intereses de la comunidad de proveedores
de OE y sirviendo como agente de cambio de voz y positivo.
Organización OESA
OESA es operado por un personal profesional calificado y un equipo directivo, y es supervisado por
un consejo de administración formado por 25 líderes de la industria seleccionados de la membresía
de OESA. OESA es una asociación del segmento de mercado de la Asociación de Fabricantes de
Motor y Equipos, que lidera las actividades de cabildeo de OESA en Washington, DC.
Proyectos OESA
Además, OESA opera 13 consejos de grupo de pares, incluyendo un Consejo de Administración de
Garantía que se ocupa de asuntos comerciales y operacionales relacionados con la reducción de
incidentes de garantía. El consejo está abierto a altos ejecutivos responsables de la garantía en las
compañías miembros regulares de OESA. Para obtener más información, visite la sección de
consejos de http://www-oesa.org.
Original Equipment Suppliers Association

1301 W. Long Lake Road, Suite 225
Troy, Michigan 48098
Teléfono: (248) 952-6401 + Fax: (248) 952-6404
http://www.oesa.org
2
PREFACIO
En diciembre del 2006, los miembros del Comité de Dirección de Calidad de AIAG y el Consejo de
Administración de Garantía de OESA aprobaron un proyecto de gestión de garantía centrada en el
consumidor. En febrero de 2007, dos subcomités comenzaron a trabajar en: 1) desarrollo de
manuales de garantía y 2) estrategias de reducción “No Problemas Encontrados” (NTF).
La prestación definida para el equipo de proyecto combinado fue esta guía, Gestión de la garantía
centrada en el consumidor: una guía para los mejores requisitos de la industria. Esta guía, cuando
se combina con los requisitos específicos de los clientes aplicables, pretende ser un enfoque
sugerido en toda la industria para gestionar los procesos de garantía con el consumidor en mente.
Las mejores prácticas se identificaron y desarrollaron sobre la base de las experiencias colectivas
de los miembros del equipo en el mercado norteamericano de vehículos automotores y de vehículos
ligeros. Los miembros del equipo creen que estos conceptos podrían aplicarse a otros mercados o
industrias de vehículos. Se recomienda encarecidamente que toda la cadena de suministro apoye
la implementación de CQI-14 para el beneficio total y el mejor desempeño que se debe realizar.
La Guía Práctica de Proveedores para la Reducción de la Garantía, publicada en noviembre de
2005. Aunque el equipo conjunto del proyecto estuvo de acuerdo en que el documento de OESA
proporcionó una base sólida, el equipo También acordó que se podría lograr un mayor valor para
todos los interesados de la industria si se abordaba la gestión de la garantía desde el punto de vista
del consumidor. Esta guía más reciente está destinada a lograr ese objetivo. También incluye una
visualización de los procesos recomendados y una serie de estudios de casos que destacan los
enfoques sugeridos por la directriz.
El proyecto fue diseñado para impulsar el valor a través de una mayor satisfacción de los
consumidores de la aplicación de las mejores prácticas recomendadas por algunos o todos los
interesados de la industria. Los resultados de la implementación pueden incluir: reducción de
incidentes de garantía, reducción de los costos de garantía, aumento de la eficiencia de los
recursos, mayor lealtad del consumidor, aumento de los valores residuales de los vehículos y una
imagen más positiva de la industria.
Con el impacto de la garantía recibiendo altos niveles de visibilidad dentro del sector y en el público
en general, el Consejo de Calidad de AIAG y el Consejo de Administración de Garantía de OESA
determinaron que la autoevaluación a esta guía era un paso proactivo altamente recomendado para
ayudar en la reducción de garantía, así como un paso necesario para fortalecer la confianza del
público en la industria del automóvil. Además, se ha agregado una sección OEM más detallada a
esta guía para reflejar los pasos que el OEM puede tomar para ayudar a la cadena de suministro y
su propia organización a tratar la garantía Cuestiones más efectivas.
3
PREFACIO A LA GESTIÓN DE LA GARANTÍA AUTOMOTRIZ, CQI-14, 3ª
EDICIÓN
En el espíritu de mejora continua, junto con la experiencia adquirida en la primera y segunda edición,
CQI-14 ha sido revisado para simplificar la evaluación y eliminar los despidos e incluir referencias
a las tecnologías actuales que se utilizan actualmente en la industria automotriz.
Las revisiones de las herramientas de evaluación incluyen el reconocimiento de áreas de
responsabilidad: ajustes de puntaje mejorados y formatos de reporte revisados.
El documento CQI-14 Gestión De Garantía Centrada en el Consumidor ha sido renombrado a
Administración de Garantía Automotriz para aclarar la intención de la guía.
Con la implementación de estos cambios, las ediciones CQI-14 1 y 2 están obsoletas.
Nota: El material del tema debe ser usado como una guía. Los requisitos
son definidos por OEMs y proveedores individuales. Esta guía no
reemplaza ni reemplaza requisitos específicos del cliente.
4
AGRADECIMIENTOS
AIAG y OESA aprecian las aportaciones de las numerosas personas que compartieron sus ideas,
discutieron sus propias experiencias prácticas y revisaron los numerosos borradores de este
documento. Muchas de las ideas planteadas por los revisores también se han incorporado en el
texto. Las siguientes personas dedicaron mucho tiempo y esfuerzo a la causa:
Paul Abernathy Federal-Mogul Corporation

Charles Barnes Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America
Gregg Brinks FCA US LLC
James Bruin FCA US LLC
John Chalifoux Original Equipment Suppliers Association
Joel Colombo General Motors Corporation
Peter Cooney General Motors Corporation
Krista Coy Metaldyne Corporation
Mike Da Silva Magna International Inc.
Steven Douglas DENSO International America, Inc.
Larry Dreslinski Magna International Inc.
Dennis Froehlich Robert Bosch LLC
Dale Hagan Dura Automotive Systems, Inc.
Kevin Kelly Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc.
David Mimms Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc.
Dan Paterra BorgWarner, Inc.
Mike Roberts Ford Motor Company
Dan Roche ArvinMeritor, Inc.
Dave Skata* Freudenberg-NOK General Partnership
Craig Sellman Delphi Corporation
Jan Tucker Bosal International North America
Mary Kay Watson Brose North America, Inc.
Frank White GKN Driveline North American, Inc.
Pamela Wyatt ArvinMeritor, Inc.
*Chairman
5
AGRADECIMIENTOS PARA CQI-14, 2ª EDICIÓN
AIAG y OESA aprecian las aportaciones de las numerosas personas que compartieron sus ideas y
experiencias prácticas, al revisar los numerosos borradores de este documento. Las siguientes
personas dedicaron tiempo y esfuerzo a la gestión de garantía centrada en el consumidor, segunda
edición:
Miembros principales:
Jan Tucker Bosal International North America
Steven Douglas DENSO International America, Inc.
Miembros secundarios:
James Bruin FCA US LLC
John Chalifoux Original Equipment Suppliers Association
Dave Sakata Freunderberg-NOK General Partnership
AGRADECIMIENTOS PARA CQI-14, 3ª EDICIÓN

Las siguientes personas dedicaron tiempo y esfuerzo a la Administración de Garantía Automotriz,
tercera edición:
Miembros principales:
Paul Abertnathy Federal-Mougul Corporation
Emilia Aganovic Lacks Enterprises
Peter Chhim Tanneco
Michael Hirt ADAC Automotive
Jhon Pitt Lacks Wheel
Dave Sakata Freudenberg-NOK General Partnership
Craig Sellman Delphi Corporation
Miembros secundarios:
Mark Alexander Ubiquiti Inc.
Bill English FCA US LLC
Kevin Timmerman Johnson Controls, Inc.
Daniel Underwood Nissan North America
Gary VanWagoner Magna International Inc.
6
TABLA DE CONTENIDOS
ACERCA DE AIAG......................................................................................................................................... 1
ACERCA DE OESA....................................................................................................................................... 2
PREFACIO..................................................................................................................................................... 3
PREFACIO A “GESTIÓN DE GARANTÍA AUTOMOTRIZ, CQI-14, 3a EDICIÓN.......................................... 4
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................................... 5
AGRADECIMIENTOS POR CQI-14, 2a EDICIÓN......................................................................................... 6
AGRADECIMIENTOS POR CQI-14, 3a EDICIÓN......................................................................................... 6
TABLA DE CONTENIDOS............................................................................................................................ 7
INTRODUCCIÓN: ¿POR QUÉ GESTIONAR LA GARANTÍA AUTOMOTRIZ?............................................ 11
1. ESTABLECIENDO BASES: INTRODUCCIÓN A LA GARANTÍA.......................................................... 15
1.1. BENCHMARK DEL PROCESO DE GESTIÓN DE GARANTÍA...................................................... 15
1.2. GESTIÓN SUPERIOR.................................................................................................................... 16
1.3. GANAR ACCESO A LAS BASES DE DATOS APROPIADAS....................................................... 16
1.4. GANAR ACCESO A GARANTÍA DE REGRESO DE PARTES...................................................... 17
1.5. LIGAR GARANTÍA DE PARTES RETORNADAS A DATOS.......................................................... 17
1.6. MÉTRICOS AL MONITOREAR Y DISTRIBUIR INFORMACIÓN DE GARANTÍAS....................... 17
1.7. ESTABLECER METODOLOGÍA DE “CAUSA-RAIZ” ..................................................................... 17
1.8. COMPROMISOS COMERCIALES................................................................................................. 18
2. EVENTOS CON CLIENTES Y ACTIVIDADES DE LIDERAZGO........................................................... 21
2.1. EL CLIENTE PRESENTA UNA PREOCUPACIÓN........................................................................ 21
2.2. EL DISTRIBUIDOR DOCUMENTA LA PREOCUPACIÓN DEL CLIENTE.................................... 21
2.3. EL DISTRIBUIDOR VERIFICA LA PREOCUPACIÓN DEL CLIENTE........................................... 21
2.4. EL DISTRIBUIDOR REPARA......................................................................................................... 22
2.5. SE DECIDE NO REPARAR BAJO GARANTÍA.............................................................................. 22
2.6. EL DISTRIBUIDOR FACILITA LA REPARACIÓN......................................................................... 22
2.7. DISTRIBUIDOR DOCUMENTA EL RECLAMO RELACIONADO A LA GARANTÍA...................... 23
2.8. EL DISTRIBUIDOR REVISA LA REPARACIÓN CON EL CLIENTE............................................. 23
2.9. REGISTRO DE RECLAMO EN UN SISTEMA DE GARANTÍA....................................................... 23
2.10. REMPLAZO PARA REPARACIÓN...................................................................................... 23
3. PREVENCIÓN PROACTIVA: LECCIONES PRE-APRENDIDAS......................................................... 27
3.1. USO DE FALLAS DE PROGRAMAS ANTERIORES..................................................................... 27
3.2. USO DE PROGRAMAS SUSTITUTO............................................................................................ 28
3.3. USO DEL RENDIMIENTO DE CALIDAD ANTERIOR................................................................... 28
3.4. USO DE DISEÑO Y PROCESOS AMEF........................................................................................ 29
3.5. USO DE FIABILIDAD, DURABILIDAD Y GESTIÓN DE INFORMACIÓN DEL CAMBIO................. 29
3.6. REVISIÓN DE CAMPAÑAS DE GOBIERNO Y OTRAS FUENTES RELEVANTES........................ 30
3.7. DISEÑO DEL SIX SIGMA................................................................................................................ 30
3.8. PROGRAMA DE FACTORES DE RIESGO..................................................................................... 34
3.9. CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................ 35
3.10. ENTRENAMIENTO A PROVEEDORES OEM..................................................................... 35
4. IMPLEMENTANDO LAS LECCIONES APRENDIDAS: PLANEACIÓN DE CALIDAD EN PRODUCTOS
AVANZADOS (APQP)............................................................................................................................ 37
4.1. USO DE ENTRADAS EN PRE-PROGRAMAS Y CONDUCCIÓN A AMEF..................................... 37
4.2. EVALUACIÓN DE DISEÑO DE CONDUCTA BASADO EN RESULTADOS DE PRUEBAS Y MODOS
DE FALLO (DRBTR Y DRBFM) ...................................................................................................... 38
7
4.3. PROCESO DE MONTAJE, INSPECCIÓN, DIAGNÓSTICO Y REPARACIÓN DE PROCESOS
ROBUSTOS.................................................................................................................................... 38
4.4. APLICACIÓN DE EXPERIMIENTOS PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS................................... 38
4.5. USO DE INSPECCIONES DE FIN DE VIDA PARA USO DE CONSUMIDOR................................ 39
4.6. IDENTIFICACIÓN DE OEM/ ENSABLE, VERIFICACIÓN E IMPACTO........................................... 39
4.7. DESARRLLO DE PLANTA Y ENTRENAMIENTOS A PROVEEDORES......................................... 40
4.8. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA SERVICIOS MANUALES..................................... 40
5. CONTENCIÓN DE CUESTIONES DE GARANTÍA: POST-INICIO DE PRODUCCIÓN......................... 41
5.1. RECUPERAR Y ANALIZAR PROACTIVAMENTE LAS DEVOLUCIONES..................................... 42
5.2. APLICAR GARANTÍA DE ALTO NIVEL AL ANÁLISIS DE DATOS................................................. 42
5.3. ANÁLISIS DE RECLAMOS A PROFUNDIDAD................................................................................ 43
5.4. APLICACIÓN DE AUDITORÍAS DE PLANTA.................................................................................. 44
5.5. OBTENER, MONITOREAR, CONTROLAR Y ANALIZAR PIEZAS MOVIDAS................................ 44
5.6. INTERFAZ CON CALL CENTERS PARA CUESTIONES DE PRODUCTOS................................... 45
5.7. REVISIÓN DE ESTUDIOS DE VEHÍCULO DEL DISTRIBUIDOR................................................... 45
5.8. GANAR ACCESO A VEHÍCULOS.................................................................................................... 46
5.9. CONTENENCIÓN DE PIEZAS DE TUBERÍAS................................................................................ 47
6. PREVENCIÓN DE EVENTOS FUTUROS DE GARANTÍA: ACCIONES/SOLUCIONES........................ 49
6.1. COMPARTIR RESULTADOS CON ORGANIZACIONES PARA APOYAR LA MEJORA................ 49
6.2. ACTUALIZACIÓN DEL PROVEEDOR, AMEF, PLANES DE CONTROL, ETC............................... 49
6.3. ACTUALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE REPARO, BOLETINES, MANUALES,
HERRAMIENTAS Y CALL CENTERS............................................................................................ 50
6.4. PROVEER KIT DE PARTES PARA OPTIMIZAR SISTEMAS DE GARANTÍA................................ 50
6.5. MANEJO DE INDICADORES Y SISTEMAS DE ADVERTENCIA TEMPRANA............................... 50
6.6. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DETRÁS DEL (NTF).................................................................... 51
6.7. CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................ 53
6.8. MONITOREO DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA...................................................................... 53
7. MEJORA CONTINUA: INSTITUCIONALIZACIÓN DEL PROCESO..................................................... 55
7.1. IDENTIFICAR OBJETIVOS CON POTENCIAL DE MEJORA......................................................... 55
7.2. MONITOREO TEMPRANO DE SISTEMAS DE ALERTA................................................................ 55
7.3. CLAUSURA DEL BLOQUE DE GESTIÓN DE GARANTÍA.............................................................. 55
8. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GARANTÍA AUTOMOTRIZ............................................................. 61
8.1. CÓMO EJECUTAR LA EVALUACIÓN DEL CQI-14........................................................................ 62
8.2. CÓMO COMENZAR........................................................................................................................ 62
8.3. PUNTUACIÓN................................................................................................................................. 66
8.4. DISCIPLINA DE REPORTAR.......................................................................................................... 67
8.5. FORMATOS DE EVALUACIÓN...................................................................................................... 68
APÉNDICE – SECCIÓN I: EJEMPLOS DE AMEF......................................................................................... 71
APÉNDICE – SECCIÓN II: EJEMPLOS DE DVP&R..................................................................................... 72
APÉNDICE – SECCIÓN III: EJEMPLOS DE DRBTR.................................................................................... 73
APÉNDICE – SECCIÓN IV: EJEMPLO DE DRBFM...................................................................................... 74
APÉNDICE – SECCIÓN V: MANUAL Y CASOS DE ESTUDIO NTF............................................................. 76
FUGAS DE AGUA Y RUIDO DE VIENTO (ZZ01) ............................................................................. 77
VIDRO EN MOVIMIENTO LENTO (ZZ02) ........................................................................................ 79
FALLA DE AIRE O COMBUSTIBLE (ZZ05) ...................................................................................... 81
PATROCINADORES INAPROPIADOS DE O2 (ZZ06) ..................................................................... 83
INVESTIGACIÓN DEL SISTEMA DE GARANTÍA EN ENTREGA DE COMBUSTIBLE (ZZ07) ....... 85
8
SISTEMA DE VENTANILLAS NO APROPIADO (ZZ08) ................................................................... 87
CASO DE ESTUDIO NTF – MODIFICACIONES DEL MARCADO (ZZ09) ....................................... 89
ENTRENAMIENTO DEL DISTRIBUIDOR – CONDICIONES INTERMITENTES (ZZ10) ................. 91
PALANCA DE DESVIAMIENTO DESLIZANTE (ZZ11) ................................................................... 93
REMPLAZO DE SOLENOIDES DE TRANSMISIÓN PARA DESGASTE (ZZ12) ............................. 95
PÉRDIDA DE TRANSMISIÓN DE CONDUCCIÓN (ZZ13) ............................................................... 97
ESPEJOS DESPLEGABLES DE POTENCIA (ZZ15) ....................................................................... 99
FUGA DE FLUIDOS DE TRANSMISIÓN (ZZ17) ............................................................................. 101
VÁLVULA PRINCIPAL (ZZ18) ........................................................................................................ 103
ASIENTO CALEFACTORADO INOPERANTE (ZZ20) ................................................................... 105
DESMONTAJE DE MOLDE DE CORRE EN PUERTA EXTERIOR (ZZ21) .................................... 107
VIBRACIÓN DEL ESPEJO EXTERIOR CON VISTA TRASERA (OSVR) (ZZ22) ........................... 109
MOTOR REGULADOR DE VENTANA INOPERANTE (ZZ23) ....................................................... 111
LÁMINA DE INGRESO DE AGUA (ZZ24) ...................................................................................... 113
PISTOLA DE ENERGÍA (ZZ30) ...................................................................................................... 115
BATERÍA MUERTA DEBIDO AL ALMACENAMIENTO PROLONGADO (ZZ39) ........................... 117
HABILIDADES DEBIDAS A LOS SOFTWARE DE MOTORES (ZZ40) ......................................... 120
SISTEMA DE MONISOTREO EN LA PRESIÓN DE NEUMÁTICOS (TPMS) (ZZ41) ....... 123

APÉNDICE – SECCIÓN VI: REDUCCIÓN DEL RIESGO EN PROYECTO GLOBAL (ZZ19) ..... 125
REDUCCIÓN DE RIESGO EN PLATAFORMAS GLOBALES (ZZ19) ............................. 125
APÉNDICE – SECCIÓN VII: ANÁLISIS A PROFUNDIDAD........................................................ 127
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR........................................................................ 127
APÉNDICE – SECCIÓN VIII: DEFINICIONES Y ACRÓNIMOS................................................... 129
APÉNDICE – SECCIÓN IX: FUENTES Y LIGAS......................................................................... 138
9
Tabla de Figuras
FIGURA 2: PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE GARANTÍA................................................................. 19

FIGURA 3: PROCESO DE RECLAMACIÓN DE GARANTÍA FLOR............................................... 24
FIGURA 3: FLUJO DE PROCESO DE RECLAMACIÓN DE GARANTÍA (CONTINUACIÓN) ....... 25
FIGURA 4: DIRECTRIZ DE GESTIÓN DE LA GARANTÍA AUTOMÁTICA SECCIÓN.................... 26
FIGURA 5: DISEÑO PARA SEIS SIGMA (INCLUYENDO LAS 2 PAGINAS SIGUIENTES) ......... 32
FIGURA 6: PROCESO EFECTIVO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS........................................... 41
FIGURA 7: HERRAMIENTA DE ANÁLISIS Y DECISIÓN EN NO TROUBLE FOUND (NTF) ........ 52
FIGURA 8: CICLO DE GESTIÓN DE GARANTÍA DE PROCESO.................................................. 57
FIGURA 9: EXTENSIÓN DE HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE DECISIONES / NTF.................. 59
FIGURA 11: FUGAS DE AGUA Y RUIDO DEL VIENTO (ZZ01) .................................................... 78
FIGURA 12: VIDRIO DE LENTO MOVIMIENTO (ZZ02) ................................................................ 80
FIGURA 13: SISTEMA DE COMBUSTIBLE DE AIRE FALLO (ZZ05) ............................................ 82
FIGURA 14: SIN TROUBLE FOUND 02 SENSORES (ZZ06) ........................................................ 84
FIGURA 15: INVESTIGACIÓN DE GARANTÍA DEL SISTEMA DE COMBUSTIBLE (ZZ07) ........ 86
FIGURA 16: GARANTÍA DEL SISTEMA DE VENTANILLAS ELÉCTRICAS (ZZ08) ...................... 88
FIGURA 17: MODIFICACIONES DEL AFTERMARKET (ZZ09) .................................................... 90
FIGURA 18: CONDICIONES DE FALLA DE TRATAMIENTO DE TRÁMETRO (ZZ10) ................. 92
FIGURA 19: PALANCA DE DESVIACIÓN SUAVE (ZZ11) ............................................................. 94
FIGURA 20: REEMPLAZO DE SOLENOIDE DE TRANSMISIÓN POR DESGASTE (ZZ12) ........ 96
FIGURA 21: PÉRDIDA DE TRANSMISIÓN DE LA UNIDAD (ZZ13) .............................................. 98
FIGURA 22: ESPEJOS DE PLEGADO DE ENERGÍA (ZZ15) ...................................................... 100
FIGURA 23: VACÍO DE LÍQUIDO DE TRANSMISIÓN (ZZ17) ..................................................... 102
FIGURA 24: SELLO TRASERO 7 TAPA DE RODAMIENTO PRINCIPAL (ZZ18) ........................ 104
FIGURA 25: INOP DE SELLO CALENTADO (ZZ20) .................................................................... 106
FIGURA 26: MOVIMIENTO DE LA CORREA EXTERIOR DE LA PUERTA (ZZ21) ..................... 108
FIGURA 27: VIBRACIÓN EXTERIOR DE ESPEJOS EXTERIORES OBM (ZZ22) ..................... 110
FIGURA 28: FALLO DEL MOTOR DEL REGULADOR DE VENTANA (ZZ23) ............................ 112
FIGURA 29: FUGA DE AGUA DE LA LÁMINA DE COLA (ZZ24) ................................................ 114
FIGURA 30: PISTOLA DE ENERGÍA EJE FLEXO (ZZ30) ........................................................... 116
FIGURA 31: EJEMPLO: TASA DE RECLAMO VS. TIEMPO DE ALMACENAMIENTO................ 117
FIGURA 32: BATERIA MUERTA POR ALMACENAMIENTO PROLONGADO (ZZ39) ................ 119
FIGURA 33: HABILIDAD DE CAMBIO POR SOFTWARE DE MOTOR (ZZ40) ........................... 122
FIGURA 34: CAPTURA BAJA DEL SISTEMA DE PRESIÓN DE NEUMÁTICOS (ZZ41) ............ 124
FIGURA 35: ANÁLISIS DE DATOS DE RECLAMACIONES (ZZ29) ............................................ 127
10
INTRODUCCIÓN: ¿POR QUÉ MANEJAR LA GARANTÍA AUTOMOTRIZ?
Los fabricantes de automóviles, sus proveedores y distribuidores se benefician del aumento de los
volúmenes de producción y ventas y de la reducción de los costos de operación. Sin embargo, la
satisfacción y el valor del consumidor, tal como le define el consumidor, son los verdaderos
impulsores del rendimiento individual de la empresa. Por lo tanto, cuando un consumidor
experimenta dificultades con su vehículo, la experiencia afecta la percepción y satisfacción del
consumidor no sólo del vehículo, sino de la agencia, del mantenimiento y del fabricante. En algunos
casos, la reputación del proveedor también está en juego. Por lo tanto, la reducción de las
reclamaciones es fundamental para mejorar la satisfacción del consumidor, medida por la calidad
inicial a corto plazo y la durabilidad y fiabilidad del vehículo a largo plazo.
A medida que la industria continúa globalizando su producción de vehículos y su huella de
abastecimiento de componentes, se vuelve más compleja y los términos de garantía se vuelven
más largos y más amplios. También es cada vez más importante tener la capacidad de prevenir, o
resolver de forma rápida y eficaz, los problemas de garantía en los modelos de los mismos o futuros.
Esta guía está diseñada para promover avances en la satisfacción del consumidor y la mejora
continua en la garantía, proporcionando un programa recomendado de gestión de garantías que
inculca un enfoque centrado en el consumidor en la gestión de la misma. Este enfoque comienza
con el consumidor final en mente, proporcionando tácticas, técnicas y estudios de casos para todos
los grupos, en particular los fabricantes de vehículos y sus proveedores. La guía está organizada
en pasos que las organizaciones socias pueden tomar para reducir proactivamente las tasas de
incidentes de garantía y los riesgos asociados con los eventos de ésta.
El valor deseado para las principales partes interesadas de la industria incluye:
 Los consumidores se beneficiarán de la reducción de los índices de incidentes y de los

tiempos de detección que se espera que alcancen los productos de la OEM y proveedores.
 Los fabricantes de equipos originales pueden "hacer que suceda" y se beneficiarán de los
costos reducidos y la mejora de la calidad, los volúmenes de producción y el beneficio.
 Los proveedores de todos los niveles, tamaños y productos pueden "hacer que suceda" y
se beneficiarán de los costos reducidos y la mejora de la calidad, lo que conducirá a
convertirse o los proveedores restantes de elección y el aumento de los volúmenes de
producción y los beneficios. Los proveedores utilizarán las entregas del proyecto.
 Los distribuidores se beneficiarán de una mayor satisfacción del consumidor y de la lealtad
a la marca. Los distribuidores, aunque no están directamente involucrados, pueden utilizar
los productos del proyecto.
La guía incluye una visualización de los procesos recomendados y estudios de caso que
documentan cómo las empresas han implementado con éxito estos procesos. Estos ejemplos han
sido incluidos para proporcionar la base para entender las acciones necesarias para el éxito,
particularmente para los proveedores más pequeños que pueden no tener recursos extensos para
abordar tales actividades de garantía.
Para los lectores familiarizados con la industria automotriz, hay un término común llamado No
Trouble Found (Sin Fallos Encontrados). Es ampliamente utilizado en OEMs, proveedores e incluso
en concesionarios. Debido a que los altos niveles de diagnósticos No Trouble Found son
generalmente reconocidos como inhibidores clave para la resolución efectiva de la garantía, esta
11
guía proporciona una metodología recomendada para abordar problemas como se ve en la
perspectiva de los grupos clave, es decir, OEMs, proveedores y distribuidores.
En la práctica, puede haber más de un significado para el término "No Trouble Found".
Generalmente, se refiere a la situación en la que un distribuidor no puede reproducir una
preocupación del consumidor, por ejemplo, cuando un consumidor tiene un problema con un ruido
del motor y el concesionario concluye que no hay "problemas encontrados". La definición más
común se aplica a una parte que se elimina de un vehículo y posteriormente se encuentra "buena",
basada en dimensional y normal de evaluación funcional. Los autores de este informe creen que el
primer término es mejor conocido como "Consumer Concern No Duplicated" o CCND (Preocupación
del Consumidor No Duplicada). Este término se ajusta a la definición más estándar de la industria
de "No Trouble Found" o NTF. Aunque CCND es una fuente reconocida de insatisfacción del
consumidor, el equipo del proyecto limitó el alcance de su trabajo en esta área a los NTFs. Este
alcance fue impulsado por la reducida influencia que los OEMs y otros socios tienen en la evaluación
inicial del distribuidor. Sin embargo, se recomienda el monitoreo de tales condiciones CCND como
un posible aporte a una preocupación de NTF y posteriores enfoques diagnósticos mejorados que
beneficiarían tanto al distribuidor como al consumidor.
CCND - Preocupación del Consumidor No Duplicada - La designación aplicada a una
preocupación del consumidor que, cuando es investigada, no puede ser reproducida. Más
bien, indica que no se reprodujeron las condiciones que causaron la preocupación y que el
sistema de diagnóstico en el vehículo no capturó datos, lo que indica tal preocupación.
NTF - No se ha encontrado ningún problema - La designación aplicada a una pieza
(componente, sistema o módulo) reemplazada durante un evento de servicio que, cuando
es analizado por el fabricante, cumple todos los requisitos de una "buena parte". La
preocupación, más bien, indica que condiciones causaron la preocupación no fueron: a)
reproducidas o identificadas en la declaración de requisitos; b) las pruebas de calificación
no cuestionaron suficientemente el componente; c) no se capturaron datos por el diagnóstico
en el vehículo y / o d) la verdadera parte causal no fue identificada correctamente, por lo que
la parte incorrecta fue reemplazada.
La satisfacción del consumidor es un objetivo clave para todas las partes interesadas en el proceso
de gestión de la garantía. Otros objetivos clave incluyen la reducción de las tasas de incidentes, la
mitigación del riesgo y la reducción de la exposición financiera.
Basándose en estos objetivos, los autores han definido la Gestión de Garantía Automotriz de la
siguiente manera:
Un enfoque en la reducción de la tasa de reclamos que alinea todas las organizaciones
de la cadena de valor para colaborar de manera continua y continua en la mejora de
la garantía a través de mejores prácticas, herramientas recomendadas y una cultura
de causa raíz.
Obsérvese que los principios generales descritos en este documento, aunque relacionados con
la terminología automotriz, podrían aplicarse a otras industrias.
12
Figura 1: Cómo Usar la Guía de Gestión de Garantía Automotriz
13
14
1. ESTABLECIMIENTO DE LA LÍNEA DE BASE:
INTRODUCCIÓN A LA GARANTÍA
Objetivo: Esta sección proporciona los elementos esenciales para lanzar un
proceso eficaz de gestión de garantías automotrices.
1.1 Benchmark del proceso de gestión de la garantía

(Procesadores: Organización)
Las organizaciones deben revisar y comprender los procesos de garantía establecidos usando OEM
y visitas a la cadena de suministro, seminarios comerciales y otras oportunidades. A través de esta
actividad de benchmarking, las organizaciones obtendrán una comprensión de la tecnología de la
información, recursos financieros, habilidades técnicas, percepción humana y formación continua
requerida para interactuar con OEMs o sistemas de garantía de nivel superior y personal,
aprendiendo así cómo operar un proceso de reducción de garantía.
Las organizaciones deben tener en su lugar un campeón de garantía responsable de administrar el
proceso de garantía dentro de la organización. Esta persona identificada debe guiar a la
organización en la resolución de problemas de garantía y ser responsable de reportar los resultados
a los socios de la cadena de suministro.
Para ayudar a las características de la garantía y la gestión de la organización, se han desarrollado
cinco herramientas de autoevaluación (OEM-Supplier Pre-assessment, evaluación de GEM-
Supplier Senior Management, evaluación de OEM, evaluación de proveedores, GEM-Supplier
Overall Effectiveness). Estas herramientas ayudarán a los usuarios de esta guía a evaluar la
motivación y las capacidades de la organización para apoyar las actividades de gestión de la
garantía. La intención de la evaluación es ayudar a concentrar los esfuerzos en áreas que la
organización cree que mejorarían las tasas de incidencia de la garantía.
Las organizaciones no deben concentrarse sólo en mejorar los puntajes promedio, pero utilizar las
Herramientas de evaluación para identificar estas áreas de mejora que agregan el mayor valor de
rendimiento de la garantía. Inicialmente. Las puntuaciones bajas se anticipan y sirven para
identificar las brechas entre las mejores prácticas recomendadas en la clase y el estado actual. La
implementación de muchas de las prácticas recomendadas identificadas en la guía permitirá un
manejo más efectivo del desempeño de la garantía para cumplir con el objetivo de reducción
continua de las tasas de incidentes.
La herramienta de Pre-evaluación fue desarrollada como una herramienta de alto nivel para permitir
a cualquier organización evaluar rápidamente su proceso de administración de garantías. No
reemplaza a las evaluaciones completas diseñadas para evaluar los sistemas y procesos de gestión
de garantías de toda la organización. La herramienta de Pre-evaluación permite a los usuarios
comprender "cuáles son las lagunas importantes que pueden existir dentro de sus organizaciones.
Las herramientas de evaluación están divididas en secciones coincidentes de Circunstancia o
condición de administración de garantía automotriz. Una organización puede evaluarse en cada
categoría y aplicar una puntuación de 0 a 5, siendo 0 "Nunca" a 5 "Casi siempre - Nivel de
referencia". Consulte la sección 8 para la evaluación.
15
1.2 Alta Dirección
(Procesadores: Gestión)
La Gestión de Garantía Automotriz tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a mejorar sus
procesos de garantía a través de actividades preventivas, con un menor riesgo de incidencia y una
mayor efectividad en la reparación de reclamaciones. Los fabricantes de equipos originales y de
nivel 1 no han proporcionado previamente una dirección clara y coherente sobre el proceso, lo que
impide la colaboración necesaria para mejorar eficaz y rápidamente el rendimiento de la misma.
Se requiere un cambio de paradigma desde un proceso centrado en los costos a un sistema de
reducción de la tasa de incidencia para que la organización, sus socios y la industria mejoren
significativamente el desempeño a través de un esfuerzo colaborativo. El equipo cree que la
propiedad de este cambio pertenece a la Alta Dirección de las organizaciones de la cadena de valor.
La mejora en el desempeño requiere el establecimiento de un proceso en toda la organización,
medidas de eficacia y aplicabilidad. El equipo determinó que para lograr la implementación exitosa
del CQI-14, las organizaciones deberán realizar auditorías de autoevaluación.
También se deben definir las funciones y responsabilidades dentro de la organización. Las
actividades típicamente involucrarán a equipos mixtos. En cada uno de estos casos, la Alta
Dirección puede influir en gran medida en las actividades supervisando el proceso de garantía, la
medida de efectividad y llevando el cambio cultural a ser centrado en el consumidor.
El enfoque de calidad requiere una búsqueda implacable de la determinación de la causa-raíz y la
implementación de acciones que construyen las lecciones aprendidas en futuros programas y
oportunidades de "mirar a través de". El análisis de causa raíz de los eventos que ocurren es crítico
y como los estudios han demostrado, No Trouble Found (NTF) puede ser el más difícil de estos. En
este documento se proporciona una estrategia sobre cómo abordar los NTFs. La administración de
garantías y la resolución de problemas requieren recursos para llevar a cabo estas actividades.
Los objetivos de mejora anuales deben ser establecidos por la dirección y llevados a cabo con
revisiones periódicas para apoyar estos proyectos de mejora. La evaluación CQI-14 llevada a cabo
anualmente, permitirá mejoras incrementales continuas que no sólo mejorarán la satisfacción del
cliente, sino que en última instancia conducirán a costos más bajos para la organización.
El éxito de la capacidad de una organización para administrar su desempeño de garantía será
impulsado por la Alta Dirección. Mediante la implementación de un proceso efectivo, participación
activa, monitoreo de métricas, el establecimiento de recursos, capacitación, roles claros,
responsabilidades, desempeño exitoso y una cultura de garantía centrada en el consumidor. Esta
herramienta tiene por objeto ayudar a la dirección en el logro de esto.
.
1.3 Obtener acceso a bases de datos apropiadas

(Propietarios del proceso: servicio del proveedor / garantía, diseño y calidad)
Las organizaciones deben tener acceso a bases de datos de clientes para determinar sus
preocupaciones de garantía principales y establecer un flujo para monitorear el desempeño
continuo. El aseguramiento de Calidad OEM / Proveedor (SQA) y los equipos de adquisición
16
proporcionan la asistencia inicial para establecer el acceso a estas bases de datos. Esto incluiría
reclamos de garantía, repositorio de diagnóstico, informes de desempeño de calidad y reportes.
1.4 Obtener acceso a las piezas de retorno de garantía

(Propietarios del proceso: garantía de retorno de piezas, ingeniero residente, calidad,
diseño, desarrollo de proveedores, servicio del proveedor / garantía)
Las organizaciones deben tener acceso a garantía de devolución para determinar la causa-raíz de
problemas. Los equipos OEM / Supplier Quality Assurance (SQA) ayudarán a las organizaciones a
establecer el contacto apropiado (real o digital) para acceder a las devoluciones. Como una buena
práctica, los proveedores de OEM deben desarrollar una estrategia de retorno parcial que
comprenda factores como la frecuencia de retorno de piezas, el tiempo, las consideraciones
geográficas, ambientales y la logística. Por lo general, las organizaciones verán menos del 5% de
retorno, aunque se pueden solicitar cantidades adicionales para completar los análisis válidos.
1.5 Link de garantía, retorno de piezas a datos

(Propietarios del proceso: OEM, desarrollo de proveedores, diseño, calidad, servicio
de del proveedor)
Como se discutirá en pasos futuros, el método ideal para identificar la causa-raíz es validar las
reclamaciones y proporcionar Lecciones Aprendidas para el futuro desarrollo del y establecer una
correlación con el fallo.
1.6 Establecer métricas al supervisar y distribuir información de garantía

(Procesadores: Gestión)
Mediante el desarrollo de los pasos 1.1 a 1.4, la organización establece su garantía actual.
Establecer métricas e informes mutuamente entendidos para monitoreo y comunicación permitirá a
las organizaciones entender su responsabilidad en garantía, conocer el desempeño pasado y ser
capaz de entender el cumplimiento de la misma al momento de presentar una oferta. Informes y
métricas deben ser revisados con los socios para verificar que la expectativa OEM es entendida.
En última instancia, el objetivo principal es una reducción en la tasa de reclamación.
1.7 Establecer una metodología de causa raíz

Las organizaciones necesitan establecer los métodos y procesos para identificar la causa-raíz de
los eventos de garantía. La Guía de Solución de Problemas CQI-20 de AIAG, explica una serie de
herramientas de resolución de problemas que pueden aplicarse a la resolución de problemas de
garantía. El análisis de datos es el primer paso para seleccionar una dirección de investigación para
identificar la causa-raíz. Se aplicarán herramientas para analizar los productos de retorno de campo,
las interacciones de sistemas y la integridad de la cadena de suministro, así como el desempeño
de calidad de la organización para determinar la causa-raíz y, por lo tanto, permitir que se determine
17
una contramedida. En última instancia, el objetivo es ser capaz de demostrar la capacidad de
encender y apagar la condición de preocupación para verificar efectivamente la solución.
1.8 Compromisos Comerciales

(Procesadores: Ventas, servicio de campo, operaciones de diseño, legales y calidad)
Se requiere un proceso de revisión para verificar los riesgos y responsabilidades asociadas con el
apoyo de la garantía de las organizaciones asociadas. Los específicos, términos y condiciones y
contratos forman parte de los documentos que un equipo intersectorial debe revisar y aprobar a
nivel en la dirección de la organización. Se requieren recursos para apoyar la gestión de la garantía
e identificar claramente las funciones y responsabilidades. Normalmente, la dirección asigna esta
actividad y por lo tanto debe incluirse en el proceso de toma de decisiones, además de ser
consciente de los riesgos asociados con los compromisos de garantía.
La Figura 2 ilustra las actividades que la OEM y sus proveedores deben seguir en ciclo continuo
para reducir la tasa de incidencia. Los insumos de los consumidores y los comerciantes impulsan
el proceso.
18
Figura 2. Proceso de Gestión de Garantía
19
20
2. EVENTOS DEL CONSUMIDOR Y ACTIVIDADES DE
NEGOCIOS
Objetivo: Esta sección describe la garantía que comienza con el consumidor. La
intención es darle información al lector sobre la interacción entre el consumidor y
el distribuidor que puede resultar en una reclamación de garantía. Se incluye un
diagrama de flujo del proceso en la Figura 3. Este diagrama se organiza en "Carriles de natación"
del propietario del proceso para cada actividad y así ayudar a ilustrar las partes interesadas que
estarían involucradas en cada paso del evento. Es posible que múltiples partes puedan participar
en la misma actividad. Esto se muestra como una parte que se superpone en la columna de
actividad de cada participante. Esta sección describirá la participación del consumidor y del
distribuidor en el proceso de garantía, pasos A - L (Figura 3: Diagrama de Flujo del Proceso de
Reclamo de Garantía - ver el final de la sección 2). Las secciones restantes describirán las
actividades relacionadas con el OEM y las organizaciones asociadas.
La intención de las preguntas de esta sección es ayudar a la organización OEM a identificar las
áreas en las que puede mejorar el flujo de información vital para la garantía de grupos internos, así
como a la cadena de suministro en un esfuerzo por reducir las tasas de incidencia. Con el fin de
reducir el tiempo necesario para detectar e implementar una acción correctiva permanente.
Las organizaciones OEM pueden ayudarse a sí mismas ya sus socios de la cadena a reducir las
tasas de incidentes completando la sección de evaluación de la guía CQI-14. Las áreas identificadas
por la evaluación como oportunidades de mejora deben ser evaluadas y emprender acciones
apropiadas para mejorar la efectividad de la organización en su capacidad de proporcionar y
recopilar información de la cadena.
Se ha establecido una sección de la evaluación para ayudar a evaluar la interacción
OEM/concesionario/cadena de suministro en el proceso de garantía, así como los pasos que se
pueden tomar para involucrar a los socios de la cadena en el diagnóstico y la ecuación de garantía.
La inclusión de los socios en los esfuerzos de información llevará a mejorar los tiempos de servicio
del vehículo y a reducir el diagnóstico erróneo de los vehículos de consumo.
2.1 El consumidor presenta una preocupación

El consumidor tiene una preocupación o ha sido alertado por los indicadores de diagnóstico de llevar
su vehículo al centro de servicio del concesionario.
2.2 Documentos de los distribuidores

El encargado del servicio al cliente (CSM) revisará la preocupación del consumidor, y pedirá una
descripción del problema: qué del vehículo, por ejemplo, qué tipo de ruido, cuándo sucede, con qué
frecuencia y si se trata de un indicador (es decir, comprobar la luz del motor, lámpara de mal
funcionamiento, etc.). Esta información textual debe ser documentada y puesta a disposición.
2.3 Verificación por parte de los distribuidores de la preocupación del consumidor

Las preocupaciones del consumidor pueden, o no, verificadas por el CSM en el momento de la visita
del concesionario. El CSM debe hacer todo lo posible para duplicar la preocupación mientras el
21
consumidor está presente. Esta actividad puede involucrar un paseo en vehículo o demostración,
con el consentimiento del mismo. Puede ser aconsejable que el consumidor controle la condición
hasta que esta se vuelva frecuente o hasta que se aprenda más. Todas las discusiones y acuerdos
deben ser documentados por el CSE. En la mayoría de los casos, no es aconsejable iniciar
actividades de reparación si la preocupación del consumidor no puede duplicarse, pues la
reparación se convierte en suposición que conduce a errores de diagnóstico y a la sustitución de
"buenos" componentes.
2.4 El concesionario decide reparar

Si se requiere reparación en base al diagnóstico inicial de la información del consumidor, el CSM
escribe una orden de reparación y completa la información (nombre, dirección, teléfono, número de
identificación del vehículo, fecha y descripción de la preocupación). La preocupación del cliente
debe ser capturada clara y concisamente, incluyendo pero no limitado a, la condición del vehículo,
la temperatura del motor, la velocidad, etc. La descripción inadecuada o incompleta puede impedir
el diagnóstico y la reparación.
El CSM verifica si el vehículo estará bajo la cobertura de la garantía, contrato de servicio, reparación
interna del distribuidor, reclamaciones pendientes o garantía asociada con el modelo y año del
vehículo o pago del cliente. Esta información debe adjuntarse a la orden de reparación y ser
discutida con el consumidor. El CSM también comprueba si se trata o no de una reparación repetida.
2.5 Se toma la decisión de no reparar bajo Garantía

El CSM puede determinar que no se requiere reparación cuando está fuera del período de cobertura
o la preocupación no se verifica. De ser así, el CSM debe discutir las opciones con el consumidor.
2.6 El concesionario facilita la reparación

La preocupación del consumidor e historia del vehículo son revisadas por un técnico para verificarla
y determinar si se puede duplicar. Antes de que se comience cualquier trabajo, el técnico debe
verificar si hay información de servicio del OEM aplicable o boletines relacionados con la
preocupación. Si existen, el técnico deberá seguir las instrucciones incluidas. Si no, debe realizarse
un diagnóstico completo de lo que está impulsando la preocupación. El diagnóstico se traducirá en
la identificación de la causa y el procedimiento de reparación que debe ejecutarse. Basándose en
este, debe tomarse una decisión de reparar o reemplazar. Pueden ocurrir preguntas adicionales de
seguimiento al consumidor o el OEM y el proveedor.
Si en la revisión de diagnósticos, la preocupación no puede ser duplicada o se encuentra otra causa,
el vehículo podría ser ensayado en carretera para revisión u obtener más información y aprobación.
Si el técnico determina que el vehículo tiene un historial de devoluciones asociado con la misma
queja o que ésta es "inusual", deberá ponerse en contacto con las organizaciones de Asistencia
Técnica o Servicio Móvil del OEM para solicitar ayuda adicional. Todos los contactos deben estar
documentados para que se conozca el historial de reparación y diagnóstico.
22
2.7 Documentos del distribuidor Garantía Reclamación
Después de que se realicen las reparaciones, se debe redactar una descripción técnica completa,
con una codificación e información de diagnóstico incluida en la orden, junto con cualquier
información de prueba y piezas reemplazadas. El técnico debe incluir imágenes digitales para
entender mejor el problema y toda la información aplicable del Código de Diagnóstico de Problemas
(DTC), incluyendo el historial de códigos si corresponde.
Una documentación completa y exhaustiva ayudará a mejorar la capacidad de los asociados para
reducir la frecuencia de estas reparaciones.
2.8 Comentarios de los distribuidores Reparación con el consumidor

El CSM revisa el vehículo reparado con el consumidor para la aprobación y la cancelación de la
misma y así satisfacer expectativas con una resolución rápida y precisa, impulsando su satisfacción.
2.9 La reclamación se introduce en el sistema de garantía OEM

La reclamación completada se introduce en el sistema de garantía OEM.
2.10 Disposición de la pieza reemplazada después de la reparación

Las piezas reemplazadas deben estar claramente etiquetadas y almacenadas por el distribuidor de
acuerdo con las directrices de política de garantía OEM. El OEM puede solicitar al concesionario
que devuelva piezas para su evaluación por el fabricante y/o el proveedor. Si se solicita una
devolución parcial, el distribuidor debe empaquetar cuidadosamente la pieza, para que no se
produzcan daños durante el envío. Se debe incluir una copia de toda la documentación de
reparación con el paquete. Debe prestarse atención especial a las partes que puedan contener
materiales peligrosos, de modo que el envío cumpla con todos los requisitos de envío HAZMAT. Si
no se requiere una devolución, las piezas deben descartarse después de su retención.
23
Figura 3. Flujo de Proceso de Gestión de Reclamos
24
Figura 3. Flujo de Proceso de Gestión de Reclamos (continuación)
25
Las partes interesadas se clasifican por columna y actividades. Cada actividad está vinculada a las
secciones de la Guía de Gestión de Garantía Automotriz para ayudar al usuario a entender la
influencia en la actividad. Las secciones de la guía se muestran en la Figura 4, a continuación.
Figura 4: Secciones de la guía de administración de la garantía automotriz
Las secciones siguientes procederán con pasos detallados para reducir el potencial de un evento
de garantía a través de medidas proactivas y explicar qué hacer cuando ocurre un evento. El
enfoque, como se mencionó anteriormente, es un esfuerzo continuo para reducir la frecuencia de
los eventos de garantía. El adoptado en la Guía de Gestión de Garantía Automotriz es aplicar el
método de calidad básico de PDCA o planear, hacer, verificar, actuar (Plan, Do, Check, Act).
26
3. PREVENCIÓN PROACTIVA: LECCIONES
APRENDIDAS EN ACTIVIDADES PRE-PROGRAMADAS
Objetivo: Esta sección proporciona a una organización las definiciones básicas
y las herramientas utilizadas en las actividades de "lecciones aprendidas"
necesarias para reducir y eliminar la futura exposición a la garantía de
componentes y/o subsistemas. Al completar la sección 1, una organización ha
establecido una metodología para recolectar datos a través de diversos sistemas, puede identificar
problemas, analizar causas-raíz, tiene recursos y procesos para implementar acciones correctivas
para resolver los problemas. Los siguientes pasos se aplican a las acciones de esta sección:
 Acceda y establezca los niveles de garantía actuales.

 Cuando sea posible, acceda textualmente, códigos de reparación y códigos laborales.
 Acceda y documente los problemas actuales de la planta de montaje del cliente.
 Acceda y documente los problemas de mantenimiento actuales.
 Comprender y documentar los problemas de fabricación actuales en cada nivel de la cadena.
 Analizar los retornos de campo.
 Acceda a los centros de devolución de reparaciones de garantía para piezas físicas y datos.
 Acceda a los datos del plan de servicio ampliado.
 Acceda a recursos de terceros.
El objetivo es aprovechar la información operacional del rendimiento, así como el minimizar el riesgo
de que se produzcan eventos de garantía después del lanzamiento de la producción. Entender lo
que éstas proporcionarán más tiempo para completar y verificar las mejoras antes de que el
proyecto entre en la etapa de desarrollo de productos/procesos más limitada en el tiempo.
3.1 Utilizar las cosas pasadas del programa-Gone-Wrong

(Procesadores: OEM y organizaciones de proyectos de la cadena de suministro)
Durante el desarrollo del producto, es fundamental que la ingeniería de productos y procesos
reconozca las preocupaciones de diseño y calidad identificadas por el desempeño del programa
anterior y las preocupaciones de garantía para permitir acciones de mejora que eviten la recurrencia.
Esta fase temprana de recopilación de datos, revisa problemas causa-raíz pasados y la
cuantificación de niveles de variación que establecen un riesgo de rendimiento de garantía. Esta
base permite la planificación de mejoras de diseño y/o proceso durante APQP (referencia FCA US
LLC, Manual de APQP de Ford y General Motors) para eliminar defectos. Esta actividad también
ayuda a identificar posibles limitaciones en los métodos de validación del funcionamiento de la
integración de sistemas que requerirán mejoras durante el proceso.
Una organización debe tener un proceso de buenas prácticas establecido que archiva estas
lecciones aprendidas y las pone a disposición de toda la organización para su uso con futuros
programas. Las organizaciones deben tener un procedimiento formalizado que requiere que las
Lecciones Aprendidas sean revisadas en cada fase del proceso APQP. El procedimiento debe
incluir una aprobación formal para documentar las mejoras que posteriormente se pueden utilizar y
27
reducir el riesgo de recurrencia de otros programas. Esta actividad debe extenderse a los socios de
la cadena de suministro.
Un ejemplo es el estudio de caso "Reduciendo el Riesgo en un Proyecto de Localización de
Plataforma Global (ZZ19)” en la Sección VI del Apéndice.
También se recomienda tomar fotografías de las condiciones antes y después de que se complete
la reparación e incluirlas en la documentación de las acciones correctivas que luego pueden ser
parte de esta revisión. El impacto del costo total del diseño actual y de las limitaciones de
rendimiento del proceso debe calcularse para determinar el riesgo para el consumidor y, por tanto,
el valor potencial de las mejoras que se pueden incorporar durante el APQP. Esta información
también puede usarse para ayudar a justificar las mejoras y costo adicional para implementarlos.
3.2 Utilizar programas sustitutivos

(Procesadores: Organización y equipo de proyecto de la cadena de suministro)
Si el componente o sistema que se está considerando no se puede utilizar directamente, la
información puede ser obtenida de programas sustitutivos para ayudar a reducir el riesgo. Las
encuestas a consumidores, como JD Power, también pueden ser incluidas en la revisión de medidas
preventivas. El objetivo sigue siendo comparar las preocupaciones de calidad anteriores con
programas similares y procesos propuestos para los nuevos programas antes de comenzar el
desarrollo real del proyecto. Este se puede mejorar al requerir que el análisis de garantía participe
en revisiones críticas de diseño que consideren los riesgos de las tasas de incidencia.
Un ejemplo de un programa sustituto sería si se está desarrollando una nueva transmisión
automática de 7 velocidades y la configuración más cercana es una de 6 velocidades. El benchmark
buscaría a) similitudes y diferencias que establecerán un nivel de riesgo, b) áreas de mejora, y c)
áreas que pueden traspasar a través de Thing-Gone-Right/Things-Gone-Wrong (TGR/TGW) y otras
lecciones aprendidas como el rendimiento de la garantía de la unidad de 6 velocidades. Las pruebas
de detección previas al desarrollo podrán ser parte de esta actividad de prevención temprana.
Los analistas de garantía que apoyan todos los datos de las organizaciones asociadas deben
participar para ayudar a identificar los modos de fallo que se han producido, sin importar el cliente,
que se pueden incorporar al diseño avanzado del programa y a la conceptualización del proceso.
Un ejemplo del tipo de aprendizaje que puede ocurrir es que los analistas comparten la facilidad de
servicio de las experiencias de los componentes en las diferentes organizaciones y cómo estas
experiencias impactarán el diagnóstico y la reparación del nuevo programa. Por ejemplo, Fiabilidad
y durabilidad de los componentes, tiempos de reparación del servicio y requisitos de las piezas del
kit de reparación. Llevar estas cuestiones a la fase de diseño inicial de puede conducir a una
reducción de las tasas de incidentes y a la detección y corrección rápida en los concesionarios.
3.3 Utilizar un rendimiento de calidad anterior

(Procesadores: Organización, el equipo de proyecto de la cadena de suministro, las
métricas OEM y scorecards)
El desempeño de un defecto de calidad es otro indicador crítico para proporcionar lecciones que
deben ser incluidas en la evaluación de desarrollo de producto/proceso de un programa futuro. Es
28
posible que algunas categorías puedan ser la primera indicación o advertencia temprana de una
futura exposición de garantía potencial. Es importante que todos los defectos y acciones correctivas
que ocurran en la organización y plantas de fabricación o ensamblaje, estén identificados para el
riesgo de garantía y estén documentados claramente para la futura solución de problemas, así como
para la mejora continua actual. Estas acciones correctivas deben comunicarse en toda la
organización, permitiendo que los diseños, sistemas similares, métodos de fabricación y procesos
de ensamblaje sean comparados con el contenido de un nuevo programa para determinar si existen
otros riesgos potenciales y por lo tanto pueden ser evitados.
3.4 Uso del Diseño y Proceso de Modo de Falla y Análisis de Efectos (AMEF)
(Propietarios del proceso: cadena de suministro del producto e ingeniería de
procesos, residente OEM, ingeniería de calidad y de lanzamiento)
*Véase el Apéndice I – También manual AMEF de AIAG y los requisitos específicos del cliente.
El diseño y proceso AMEF (DFIVIEA y PFNIEA) son herramientas fundamentales para prevenir
preocupaciones de consumidores y la variación de rendimiento no intencionada al predecir e
incorporar los modos de fallos pasados en diseño y mejoras de proceso. Esta planificación temprana
tiene por objeto revisar la conveniencia de utilizar los AMEF existentes o agregar modos de fallo
adicionales en un esfuerzo por reducir la tasa de incidentes. Las correcciones se realizan
modificando diseños o procesos e incorporando controles que tratan el potencial de crear una queja
o una variación de rendimiento garantizables por parte del consumidor. Esto puede incluir: a) la
implementación de la metodología de prueba de errores apropiada que detectará fallo y evitará que
se envíe si es un riesgo relacionado con el proceso y b) identificar qué causa la variación del
desempeño para permitir acciones preventivas. Identificar antes de hacer ofertas en el programa.
Debido a la importancia de la herramienta AMEF, la formación continua de los empleados es
fundamental para reforzar la necesidad de aplicar esta técnica en cada proceso y para actualizar la
capacidad de los empleados para aplicar continuamente esta metodología. La capacitación del
personal técnico debe ser institucionalizada para que desarrolle nuevos productos y métodos de
fabricación para completar sus trabajos de manera eficiente.
Las organizaciones deben desarrollar plantillas de PFMEA con modos de falla que se identifiquen
o detecten a lo largo del proceso de producción para permitir la evaluación de riesgos apropiada y
las acciones de mejora. Estas plantillas forman parte de las mejores prácticas de la organización.
Los DFMEAs deben incluir los riesgos de interacción y mantenimiento del sistema.
3.5 Utilice la información sobre confiabilidad, durabilidad e información sobre

cambios administrados
(Propietarios de Procesos: liberación de OEM, ingeniería de calidad y confiabilidad,
diseño de cadena de suministro e ingeniería de garantía)
La mayoría de los componentes y subsistemas pueden ser probados a un nivel dado de duración
igual o superior al ciclo de vida esperado o al kilometraje equivalente. En la mayoría de los casos
esta es una práctica aceptable. Sin embargo, dado el aumento de las expectativas de rendimiento
29
de los consumidores durante toda la vida del producto, se recomienda la prueba de diligencia para
confirmar la fiabilidad de la vida y más allá del fracaso final. Se recomienda que las organizaciones
entiendan la expectativa de vida total de un producto hasta el punto de falla para verificar que el
fracaso predicho es consistente con el fallo real (el análisis de Weibull se aplica comúnmente) y así
confirmar si los modos de falla de campo han permanecido constantes o han cambiado. Pueden ser
necesarias otras mejoras de producto o proceso como resultado de estos estudios.
Se sugiere que los ingenieros apliquen la revisión de diseño por resultados de pruebas (DRBTR)
(véase la sección III del apéndice) y la revisión de diseño basada en los modos de fallo (DRBFM)
(véase la sección III del apéndice) para ver el fracaso y entender cómo pueden relacionarse con la
fiabilidad y la durabilidad. Estas metodologías requieren que los ingenieros y técnicos revisen los
diseños de acuerdo con la naturaleza de un fallo antes o después de que se realice una prueba o
se estudien los modos de falla de retorno de campo. Los ingenieros deben familiarizarse con estas
nuevas metodologías y recibir educación continua para estar al día. Las organizaciones pueden
elegir un experto residente para que tenga acceso al material de capacitación más actual.
3.6 Repasar Recuerdos y Campañas de Gobierno y / u otras Fuentes Relevantes

(Procesadores: diseño de la cadena de suministro e ingeniería de garantía)
Los proveedores pueden hacer referencia a recursos gubernamentales y adicionales antes de que
la fase de planificación empiece el desarrollo o antes de que los diseños maduren y de que el socio
llegue al diseño final y a las aprobaciones. Esto es particularmente importante para comprender las
experiencias de otros sistemas que interactúan con un proveedor y que ya han comenzado una ruta
de desarrollo paralelo La aplicación de estas lecciones evita cambios costosos en el diseño.
La oficina de Investigaciones de Defectos (ODI) del Departamento de Transportación del National
Highway Traffic Safety Administration (NTSA) de Estados Unidos es una excelente fuente de datos
para la información de sobre productos específicos. Sin embargo, hay casos en los que es difícil
acceder y digerir datos a nivel de componente y/o subsistema y apoyar la toma de decisiones. En
cambio, ayuda a tener un proceso de benchmarking en el lugar para capturar y entender lo que el
sistema de NHTSA proporciona para que las conclusiones apropiadas puedan ser formuladas.
Los proveedores también pueden usar las bases de datos OEM de prevención o mejores prácticas
como una referencia para Lecciones Aprendidas de programas actuales o sustitutivos. Un ejemplo
de fuente gubernamental es www.tc.gc.ca (Transports Canada/Vehicle Recalls).
3.7 Diseño para Six Sigma (DFSS)

(Procesadores: diseño de la cadena de suministro e ingeniería de procesos)
El diseño para Six Sigma (DFSS) es un enfoque para identificar las necesidades de los clientes y
quiere a principios de la fase de desarrollo, especialmente capacidad de rendimiento Six Sigma con
parámetros clave. Sus metodologías dan prioridad a necesidades factibles para su inclusión en un
diseño. DFSS incorpora una caja de herramientas de optimización que soporta el cumplimiento de
las entregas del cliente con la capacidad deseada con un alto nivel de confianza. Se incluye en la
etapa previa al programa porque el proceso puede requerir una actividad extensa que puede
exceder disponibilidad para APQP.
30
Las herramientas DFSS son las siguientes:
CTQ - Mapa del flujo de valor

QFD - 3P
DFM/A - MSA
VA/VE - Pruebas de hipótesis
CFT - Análisis de regresión
Benchmarking - Diseño robusto
AMEF - Diseño de parámetros
DOEs - Poka-Yoke
TRIZ - Control Adaptativo
31
Figura 5. Desarrollo de Six Sigma (1/3)
32
Figura 5. Desarrollo de Six Sigma (2/3)
33
3.8 Factores de Riesgo del Programa
(Procesadores: Organización y cadena de suministro legal, comercial, diseño,
fabricación, calidad y compras)
Los OEM y las organizaciones de la cadena de suministro deben reconocer los riesgos asociados
con un nuevo programa antes de solicitar una oferta o propuesta comunicando las expectativas y
los requisitos. El conocimiento de estos permite identificar actividades de reducción de riesgo y
establecer un nivel de confianza para lograrlas, o incluso una posible decisión de no continuar. La
evaluación requiere que los miembros apropiados, incluyendo el legal, entienda el riesgo, que se
hará para controlarlo y para proteger al consumidor, socios y la organización. Estos son típicamente:
 Términos y Condiciones de las obligaciones relacionadas con la garantía.

 Acuerdos de costo compartido de la garantía, si procede.
 Evaluación del riesgo de la capacidad de cumplir los resultados esperados del proyecto.
 Requisitos legales, reglamentarios y legislativos.
El objetivo primordial es satisfacer al consumidor minimizando el riesgo de incidentes cumpliendo

con los requisitos reglamentarios y legislativos aplicables.
34
3.9 Actividades de la cadena de suministro
(Propietarios de Procesos: socios de la cadena de suministro, diseño, proceso,
calidad y compras)
La cadena de suministro es un socio integral para satisfacer las expectativas del consumidor de un
vehículo libre de problemas. Casi todos los subsistemas y componentes que componen el vehículo
proceden de proveedores de distintos niveles. El desempeño se basa en el supuesto de que la
cadena de suministro completa cumple y participa en actividades de mejoramiento continuo. Ésta
puede tener un impacto significativo en la tasa de fallos de productos y sistemas. Por lo tanto, se
recomienda incluirla en la etapa previa al programa para aprovechar la experiencia de los
proveedores y la planificación de las actividades de reducción de riesgos de la siguiente manera:
 Identificar posibles proveedores clave para incorporar sus ideas.

 Comunicar las expectativas de los principales socios de la cadena de suministro.
 Compartir y aplicar lecciones aprendidas con socios de la cadena de suministro.
La colaboración temprana de la cadena de suministro, centrada en la reducción de la tasa de
incidentes, ayudará a asegurar que se cumpla este objetivo.
3.10 Formación de proveedores OEM para proveedores nuevos de nivel 1

(Propietarios del proceso: recursos de capacitación OEM)
La actividad previa al programa puede incluir la formación de organizaciones asociadas para
acceder a los documentos relacionados con la garantía.
A continuación, se muestra una lista de actividades que deben confirmarse antes de iniciar un nuevo
programa.
 Entrenamiento en sistema de datos de garantía, acceso a datos.

 Proceso de gestión de garantía en las métricas OEM.
 Cómo acceder a los técnicos de concesionarios, si es permitido por OEM
 Centro de devoluciones de piezas de garantía.
 Acceso a boletines de servicio técnico (TSB) aplicables a través de OEM y servicios de
suscripción.
 Canales de respuesta de análisis (calidad del proveedor).
35
36
4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS LECCIONES
APRENDIDAS: PLANIFICACIÓN AVANZADA DE LA
CALIDAD DEL PRODUCTO (APQP)
Objetivo: La tercera sección proporciona el hacer "D" en el ciclo PDCA (Plan-
Do-Check-Act). La reducción efectiva de la garantía requiere la identificación
proactiva de las preocupaciones sobre la robustez y la implementación de las
mejoras mientras hay flexibilidad para cambiar y validar que el riesgo se reducirá. El desarrollo de
la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) es la actividad que considera,
implementa y valida las oportunidades de mejora identificadas en la sección 3 Prevención Proactiva:
Lecciones Aprendidas en las Actividades Previas al Programa. Hay más oportunidades de
implementar mejoras durante la fase de desarrollo debido a la flexibilidad para cambiar. Reducir el
riesgo de ocurrencia de la garantía es por lo tanto un objetivo crítico durante el proceso APQP.
(Nota: Este documento se referirá al proceso de aprobación de la muestra de producción inicial
como PPAP.) Para obtener más detalles, consulte FCA US LLC, Ford y General Motors.
4.1 Utilizar las Entradas de los Estudios Preprogramativos Aprendidos para Impulsar
el Modo de Fallos Análisis y Diseño de los Efectos Plan e Informe de Validación
(Procesadores: Proveedor / DEM)
Sección 3 Prevención proactiva: lecciones aprendidas en las actividades previas al programa
genera la información de entrada necesaria para el desarrollo del APQP. Estos insumos también
deben impulsar la evaluación de factibilidad que incluye los objetivos de reducción de la garantía y
las acciones a tomar en el diseño del producto y del proceso. Esto inicia la conversión de insumos
y objetivos en acciones de mejora y métodos de verificación para confirmar que se están cumpliendo
los objetivos para reducir los casos de garantía. La herramienta utilizada para ayudar a este proceso
es el AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Falla). Esta actividad debe resultar en lo siguiente:
 Validar y actualizar las preocupaciones de rendimiento que pueden conducir a incidencias

de garantía a medida que el proyecto avanza para implementar acciones preventivas.
 Obtención de permisos AMEF y DVP&R del equipo, incluyendo el ingeniero de lanzamiento
y de calidad para documentar acuerdos sobre factores de riesgo y métodos de validación.
Las entradas de las lecciones aprendidas/pre-programa son modos de falla potenciales
incorporados en el AMEF. Existen numerosas variables, funciones y modos de falla potenciales de
Diseño o Proceso (D/PFMEA) incluidos en este. El resultado de un DFMEA o PFMEA conducen a
mejoras materiales y de detección. Éstas reducirán los defectos y la chatarra, mejorarán los
métodos de montaje y proceso de pruebas en la organización. Los AMEF requieren la clasificación
de la gravedad de un error, la probabilidad de ocurrencia, y la adecuación de los controles para
detectar las condiciones no conformes. Las lecciones aprendidas en la sección 3 a través de
actividades previas al programa deben ser abordadas durante el proceso de APQP.
Mientras que el AMEF está dirigido a nivel de componentes, algunas organizaciones están
utilizándolo para ayudar a identificar y reducir posibles problemas como la integración de
componentes en un sistema. Este proceso puede ser especialmente útil para analizar los sistemas
que son propensos a "No Trouble Found" (NTF). Los AMEF son documentos "vivos" que están
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destinados a ser modificados continuamente para capturar las Lecciones Aprendidas desde antes
de la validación hasta, durante y después del desarrollo del APQP. Las plantillas Master AMEF
pueden ser más aplicables a los proveedores de niveles inferiores para capturar continuamente
Lecciones Aprendidas. Se recomienda que los socios firmen el DFMEA y PFMEA de la organización
como un medio para documentar el acuerdo sobre posibles problemas de riesgo. Una firma mitiga
la falta potencial del acuerdo o de comprensión en el método de validación que verifica su
funcionamiento y potencialmente reduce riesgos financieros como la frecuencia del incidente.
4.2 Realización de la revisión del diseño basada en los resultados de las pruebas y
los modos de falla (DRBTR y DRBFM)
(Procesadores: ingeniería de lanzamiento OEM y equipo de proyecto del proveedor)
La verificación del diseño a través de las revisiones y el plan de validación (DR/DVP & R) (véase la
sección II del apéndice, por ejemplo) son herramientas utilizadas para validar el DFMEA. Se
sugieren revisiones periódicas que incluyen la revisión de diseño basada en los resultados de los
ensayos (DRBFM) (véase la sección III del apéndice, por ejemplo) y la revisión del diseño basada
en el modo de fallo (DRBFM). Esto verificará que los elementos de riesgo identificados en el DFMEA
se tratan adecuadamente. La revisión del diseño antes y después de la creación de prototipos,
implica pruebas de validación. A través de estas actividades, los AMEF y los Puntos de Acción son
revisados en consecuencia por el equipo del proyecto.
4.3 Diseño de ensambles robustos, inspección, diagnóstico y reparación

(Procesadores: proveedores, OEM y equipos de proyectos de concesionarios)
El diseño para la fabricación, para la asamblea y para el servicio son las actividades que ocurren
por frecuentemente como parte de la verificación del proceso DFMEA y PFMEA. Este proceso
ofrece la oportunidad de evaluar la robustez del ensamblaje, revisar los criterios de inspección,
detección y la eficacia, y evaluar los procesos de servicio y reparación. Se sugiere la colaboración
con socios para mejorar los procedimientos de diagnósticos y reparaciones oportunas y rentables.
Revisar las prácticas actuales y comprender las limitaciones puede ayudar a definir las mejoras
necesarias. Análisis de árbol de fallas (FTA) es un ejemplo de una herramienta que se puede aplicar
para ayudar a diagnosticar fallas potenciales. Además, el FTA se puede utilizar antes del
lanzamiento para desarrollar la concurrencia con los socios de la organización y definir y establecer
la responsabilidad de un evento de garantía. Esta concurrencia puede ayudar aún más con la
resolución de problemas y acciones correctivas.
4.4 Aplicar diseño de experimentos para la resolución de problemas

(Propietarios del proceso: ingeniería de liberación del cliente, calidad de la planta,
procesamiento del proveedor y ingeniería de calidad)
Las guías de necesidad de validación y control PFMEA identifican problemas conocidos de
productos similares en sistemas actuales, pasados de producción y sustitutivos, así como otras
áreas de riesgo potencial identificadas. Estas áreas de preocupación se evalúan típicamente a
través de la optimización del Diseño de Experimentos (DOE), Análisis del Sistema de Medición
38
(MSA) y otras herramientas recomendadas por la Guía de Solución de Problemas CQI-20 de AIAG
para verificar que los controles son adecuados como parte de la validación del PFMEA. Ésta no
debe limitarse a la organización y debe tener aspectos de riesgo aplicables a los socios de la
organización. La integración del cliente en el PFMEA permite al proveedor revisar y comentar el
manejo, ensamblaje y evaluación del producto para reducir aún más riesgos de incidentes.
4.5 Usar la inspección de fin de vida para los puntos de consumo

(Propietarios del proceso: liberación del cliente, ingeniería de confiabilidad y diseño
de proveedores e ingeniería de procesos)
Es necesaria la evaluación del producto, componente o vehículo en su fin de vida (EOL) para
verificar los modos de falla y si son consistentes con los resultados de DFMEA, DVP&R y PFMEA.
Se deben revisar para determinar si los modos de falla esperados son correctos, si es necesario un
ajuste al número de prioridad de riesgo (RPN) y qué acciones de mejora se requieren para hacer
frente a estas fallas tempranas potenciales en el FMEA y DVP&R.
Las especificaciones de prueba de una organización no siempre duplican el uso real del consumidor
por lo que se debe tomar un papel activo en la identificación y recomendación de modificaciones a
su socio y normas para emular mejor el uso del mundo real. Se recomienda considerar las
diferencias de uso en diversos mercados a medida que las plataformas se vuelven más globales.
Uno de los retos en el cumplimiento de objetivos de durabilidad es el desarrollo de procedimientos
de prueba que replican los fallos de alto kilometraje en una manera acelerada. Éste análisis puede
brindar información sobre un mayor rendimiento del producto y mejoras en los procesos; también
ayudará a confirmar si el DFMEA y DVP&R predicen adecuadamente los modos de falla. Las
ingenierías de emisión y fiabilidad del OEM son fuentes potenciales para vehículos y retorno de
piezas de alto kilometraje. Otras fuentes son las pruebas de flota OEM, las flotas de arrendamiento,
los astilleros y los centros de remanufactura.
4.6 Identificar todos los puntos de conexión de ensamblaje de OEM / Tiered,

verificación de par e impacto
(Propietarios del proceso: liberación del cliente, residente de la planta, ingeniería de
calidad, diseño del proveedor, ingeniería de procesamiento y concesionario para el
servicio)
Los componentes de la cadena de suministro y los ensamblajes que requieren un montaje final son
manipulados, ensamblados, conectados y probados ultima vez directa o indirectamente por las
organizaciones de proveedores OEM o de nivel superior. Se puede incorporar una mayor robustez
de montaje en el producto (diseño para montaje). Las organizaciones deben proveer información
para el proceso de ensamblaje para que se produzcan las superficies apropiadas, la manipulación
de componentes, las especificaciones de sujeción y par, la limpieza y los procedimientos de
ensamble de componentes o ensamblajes después del montaje. Esta actividad reduce el riesgo de
ocurrencia de la garantía al considerar la variación de la condición de ensamblaje y ayuda a
establecer la causa raíz más rápidamente si se produce una condición anormal.
39
4.7 Desarrollar Programas de Capacitación de Planta y Distribuidor
(Procesadores: Calidad de la planta del cliente, organización del servicio y
concesionario por el entrenador del proveedor)
Un paso adicional para reducir el riesgo de garantía es trabajar conjuntamente con el socio para
desarrollar programas de capacitación de plantas y distribuidores. Muchas organizaciones fijan
horas anuales de capacitación para asociados y por lo tanto reciben oportunidades, mejorando el
cumplimiento de los procedimientos recomendados, tales como manejo y montaje. El entrenamiento
puede incluir: a) cómo funcionan los productos, b) qué condiciones en el control del asociado
pueden conducir a un fallo del producto, c) manejar y ensamblar el producto, d) procedimientos de
prueba y e) educación en procedimientos. Se recomienda una discusión de los sistemas de
embalaje para asegurar el retorno seguro para el análisis.
Trabajando a través de las partes OEM y las organizaciones de servicios, los proveedores pueden
reducir el riesgo con el apoyo a los programas de capacitación de distribuidores que mejoran los
procedimientos de diagnóstico e identificar los procedimientos de reparación. Estos esfuerzos son
especialmente útiles en la reducción de diagnósticos erróneos (NTF) y reparaciones incorrectas.
4.8 Desarrollar procedimientos del manual de servicio

(Procesadores: organización de servicio al cliente, concesionario e ingeniería de
diseño de proveedores)
Los procedimientos del manual de servicio que promueven el diagnóstico eficaz pueden reducir el
riesgo de la garantía, reduciendo el tiempo y el costo de la confirmación de la causa-raíz y el
reemplazo de un componente, módulo o ensamblaje fallido y el riesgo de reparaciones repetidas,
fuente frecuente de insatisfacción en el consumidor. Las organizaciones pueden reducir los
diagnósticos erróneos, el tiempo de reparación, las reparaciones inadecuadas y las NIFs,
trabajando con las partes OEM y las organizaciones de servicio y sus proveedores de terceros que
documentan los procedimientos de reparación en los manuales de servicio. Los boletines de servicio
técnico (TSB) y los datos de la organización de servicios del cliente deben ser revisados para
minimizar el riesgo de garantía.
40
5. CONTENCIÓN DE CUESTIONES DE GARANTÍA:
POST-START OF PRODUCTION
Objetivo: Esta sección representa la revisión, "C" en el ciclo PDCA (Plan-
Do-Check-Act). El enfoque principal aquí es el más crítico. La actividad de
monitoreo de detección temprana aplicable al lanzamiento de nuevas
plataformas o sub-sistemas, sino que también se aplica a una organización
ya sus cadenas de suministro administradas. El objetivo es que las organizaciones apoyen los
esfuerzos para reconocer rápidamente posibles deficiencias tempranas en el producto, incluyendo
problemas de ampliación del diseño y la producción. La organización tendrá que localizar, capturar
y utilizar la información del evento de garantía. En esta sección se describirá qué medidas deben
tomarse durante el chequeo. El supuesto es que cada organización tiene sus propios métodos de
resolución de problemas. Sin embargo, las herramientas adicionales de resolución para determinar
la causa-raíz se describen en el CQI-20 de AIAG: Guía de resolución de problemas efectiva.
Figura 6: Proceso Efectivo de Resolución de Problemas
Cada área en esta sección describe las entradas potenciales al proceso de monitoreo y resolución
de problemas. La expectativa es que esta actividad de detección temprana permita la
implementación oportuna de contramedidas con las organizaciones socias, trabajando juntas, para
validar e implementar los cambios. Reconocer y corregir rápidamente los problemas ayudará a
impulsar la satisfacción del consumidor y reducir los costos.
41
5.1 Recuperación y análisis proactivos de las primeras piezas de prueba de fiabilidad
y retorno de campo
(Procesadores: centro de devolución de piezas OEM, ingeniería de lanzamiento,
calidad y diseño de proveedores, garantía y calidad)
Las primeras piezas de garantía devueltas deben obtenerse para una investigación exhaustiva. Esto
es especialmente cierto para los artículos de seguridad (FMVSS - Federal Motor Vehicle Safety
Standard). Varios OEM tienen una política de devolución automática después de un nuevo
lanzamiento de plataforma. Estos eventos pueden ayudar a identificar problemas potenciales de
"alerta temprana" que permitan una acción correctiva más rápida y un menor número de incidencias
totales o vehículos afectados. También apoyará la actividad de cumplimiento de la Ley TREAD
(NHTSA Transportation Recall Enhancement, Accountability and Documentation).
Incluso si la organización no solicita una revisión, los asociados pueden reducir la exposición a la
garantía mediante la realización de revisiones de fiabilidad. Los socios pueden solicitar prueba de
componentes para análisis a través de ingeniería / diseño, garantía o adquisición para permitir la
correlación con las primeras devoluciones de campo. Las muestras de la parte y los resultados
completos del análisis deben ser almacenados apropiadamente y accesibles a lo largo de la vida
del programa, así como compartidos con las organizaciones asociadas.
5.2 Aplicar el análisis de datos de garantía electrónica de alto nivel

(Propietarios del proceso: garantía del proveedor, diseño y fabricación, garantía y
liberación del fabricante)
Los OEM esperan que sus proveedores tengan acceso y revisen toda la información disponible
sobre la garantía, incluidas las bases de datos de garantía en línea OEM, si se permite el acceso.
El grupo de garantía de la organización debe ser capaz de manipular y maniobrar a fondo a través
de estas bases de datos para que:
 El proveedor puede trabajar con la OEM para llegar a conclusiones sobre el alcance y las
causas del evento. Esta puede desencadenar una aprobación en las reparaciones o una
solicitud para que el distribuidor a devolver los componentes reemplazados.
 El proveedor y las organizaciones OEM deben ser capaces de extraer la información de
garantía mediante filtros que pueden reproducir conjuntos de datos para considerar la
conveniencia de las suposiciones.
 La organización y los socios pueden desarrollar una causa-raíz para su comprensión.
Trabajando con el sistema de datos de garantía de organizaciones, las organizaciones asociadas
deben hacer lo siguiente:
 Proporcionar un presupuesto para capacitar sobre cómo extraer e interpretar los resultados.
 Rastree las tasas de tendencia de fracaso mensual, tiempo de servicio o kilometraje.
Algunas métricas comunes incluyen costo por unidad (CPU) para reparación, incidente o
condición por 1.000 vehículos.
 Vincule la calidad interna del proveedor y las métricas de garantía a la salida del sistema de
datos de garantía del cliente.
42
 Supervise la información de garantía del componente con los componentes del proveedor.
 Incluya los datos de diagnóstico / código de falla (DTC), si está disponible.
También se alienta a los socios de la cadena de suministro a monitorear las fuentes de los medios
de comunicación social en busca de posibles indicadores de alerta temprana y de los valiosos
aportes de los consumidores relacionados con el desempeño del vehículo. Estas fuentes incluyen,
pero no se limitan a:
 La Administración Nacional de Seguridad Trafica de las Carreteras de los Estados Unidos

(NHTSA) - Oficina de Investigaciones de Defectos (ODI) base de datos.
 Foros en línea del consumidor.
Los usuarios deben darse cuenta de que estas bases de datos están "sin filtrar", lo que significa
que los datos no siempre son precisos, pero pueden proporcionar pistas oportunas y útiles.
5.3 Análisis de datos de reclamaciones de buceo profundo

(Propietarios del proceso: garantía del proveedor, diseño, lanzamiento OEM)
Esta información puede usarse como base para el análisis de datos de garantía electrónica para
descubrir tendencias para el análisis de causa-raíz. Si no está disponible, las organizaciones
pueden pedir la información apropiada a sus socios. Los elementos típicos a considerar incluyen:
 Plataforma, línea de productos, grupo moto propulsor, planta de ensamblaje de vehículos u

otras configuraciones de vehículos.
 La fecha de construcción
 Kilometraje del vehículo.
 Operación geográfica.
 Fecha de reparación.
 Comerciante.
 Códigos de reparación.
 Técnicos y clientes text mining verbatims
 Análisis de reclamos en tiempo real OEM, como el sistema de alerta temprana (EWT) de
FCA US LLC o el sistema de alerta temprana de distribuidores de General Motors (la mayoría
de los OEM permiten el acceso a reclamaciones recientemente publicadas).
 Telemática "Datos de sesión de diagnóstico que incluyen los códigos DTC y los datos del
historial de códigos asociados, si están disponibles.
Para completar este paso, los proveedores pueden solicitar datos de calidad de fábrica o
información de fallo de campo y deben documentar las solicitudes a la organización asociada para
información de fallos y quejas de los clientes. Esto establece un punto de conciencia por parte del
OEM y el proveedor (medida de detección a corrección).
Un ejemplo del beneficio del análisis de datos de garantía se da en la Sección V11 del Apéndice
"Análisis de zambullida profunda ZZ29".
43
5.4 Aplicación de Auditorías de planta / Ingeniería de lanzamiento
(Propietarios del proceso: calidad de la planta OEM, residente, ingeniería de
lanzamiento, diseño del proveedor y garantía)
Dado que el proceso de ensamblaje también puede contribuir a un evento de garantía, las
organizaciones deberán documentar los siguientes elementos para complementar las garantías
electrónicas y bases de datos de reclamaciones y devolver los fallos de campo. Entender cada uno
de estos pasos puede contribuir a determinar una causa raíz del evento de garantía. Estos pasos
son los siguientes:
 Componente y Final Condiciones de montaje.

 Preparación de componentes de acoplamiento
 Manipulación de componentes y logística.
 Informes de auditoría de la planta.
 Acción correctiva y preocupación por la calidad relacionados con las acciones de una
organización asociada.
 En las reparaciones de la planta o del lote, incluyendo todos los procesos de reparación
"fuera de línea" (validar que la prueba del componente no se elimine). La parte de los
hombres se envía a través del proceso de reparación fuera de línea.
 Maquinaria / mantenimiento de la herramienta / registros de la disposición.
Un ejemplo se ofrece en el estudio de caso "Desalineación de la funda de la correa exterior de la
puerta (ZZ21)" en la Sección V del Apéndice.
5.5 Obtener, monitorear, controlar las devoluciones de los campos y analizar las
partes extraídas
(Propietarios del proceso: retorno de piezas OEM, ingeniería de lanzamiento, diseño
del proveedor y garantía)
El análisis de datos proporciona una comprensión limitada de los problemas. La revisión y el análisis
de las partes físicas devueltas desde el campo es esencial para entender la causa raíz de un evento
de garantía. Los OEM llevan a cabo reuniones de revisión y el representante de calidad o ingeniería
debe asistir a estas revisiones o establecer oportunidades de revisión separadas con el OEM.
Encontrará un ejemplo en el caso "Asiento calentado inoperativo (ZZ20)" / Sección V del Apéndice.
Los OEM tienen diferentes métodos de recuperación de piezas, como esquemas de muestreo de
garantía en piezas estándar, canales de retroalimentación rápida y solicitudes de ingeniería. Las
piezas devueltas pueden viajar del concesionario a la ingeniería del proveedor, evitando los canales
normales. Debido a las prácticas de recuperación, los canales tradicionales pueden no proporcionar
la información necesaria u oportuna requerida para minimizar un evento. Los proveedores deben
establecer diferentes canales para mantener el conocimiento de la actividad y distribuir los análisis
de piezas devueltas a toda la organización y asociados de la cadena de suministro afectados.
 Acceso a la parte. Cada organización OEM tiene diferentes niveles de acceso a las partes
de campo devueltas. La mayoría tiene un centro de devolución de piezas de garantía u otras
44
áreas donde se produce el desmontaje de las piezas. Normalmente, la compra, la calidad
del proveedor o la ingeniería proporcionan el acceso a estos.
 Proceso de flujo de devoluciones. Los proveedores deben tener un sistema para rastrear
piezas devueltas, mismas que son analizadas para identificar qué causó la reclamación.
 Acceso rápido al retorno de piezas. Los concesionarios trabajarán rápidamente para que un
vehículo vuelva a funcionar; es un desafío para el gerente de servicio llamar a una línea
directo o un proveedor para el análisis rápido y la recolección de datos. Continuamente debe
construir mejor contacto y relaciones de trabajo con los concesionarios. Trabajando a través
del OEM y contactos personales, los proveedores incorporaran contactos de distribuidor en
su programa de reducción de garantía general a través de los siguientes pasos:
- Seleccione y coordine distribuidores a visitar,
- Seguimiento de contactos y comunicación del distribuidor,
- Desarrollar comunicación de técnicos;
o TSB, protocolos de reparación (a través de OEM o servicios de suscripción),
o Verbatims,
o Programas de imágenes digitales.
5.6 Interfaz con Centros de Llamadas Técnicas para Temas de Producto

(Procesadores: Proveedor de servicio/ garantía, calidad e ingeniería de diseño)
Algunos clientes OEM ofrecen a los proveedores la posibilidad de desempeñar un papel activo en
la supervisión de los reclamos y/o una conexión directa con los asesores técnicos de los
distribuidores para las investigaciones sobre causas especiales. En tales sistemas, los bloques de
pedidos de piezas pueden ser colocados en números de piezas que requieren un técnico. Llame a
un representante técnico del OEM y explique los problemas con el vehículo. Este, puede dirigir al
técnico del concesionario a un Boletín de Servicio Técnico (TSB) u otra información de servicio que
puede minimizar el tiempo y el costo real de la reparación. Para los sistemas de vehículos
inteligentes, esta interacción puede implicar la revisión de la herramienta de diagnóstico "snap shot"
o datos de parámetros en tiempo real. Asesorar al técnico, podría prevenir un diagnóstico erróneo
o una "sobre-reparación". Por ejemplo, se ordenó un nuevo ensamblaje completo cuando sólo se
necesitaba reemplazar un componente individual.
El acceso también puede facilitarse internamente a través de números de soporte 01-800 cuando
está permitido. Dada la limitada disponibilidad de conocimiento técnico, esto no se logra fácilmente.
En caso de haberse implementado la integración de imágenes digitales para facilitar la transferencia
“en vehículo", se puede acortar el ciclo de detección a corrección.
5.7 Revisión del estudio del vehículo en cuestión en el concesionario

(Propietarios del proceso: diseño del OEM, garantía, calidad, ventas, diseño del
surtidor, servicio de campo / garantía, calidad, técnico del distribuidor, y consumidor)
Si el análisis de las piezas o datos de garantía devueltos no produce suficientes resultados para
determinar la causa del fallo, se debe hacer una visita o "ir y ver" al concesionario para investigar y
evaluar el problema en un vehículo real, exhibiendo la condición fallada. Normalmente es difícil
capturar un vehículo específico para la OEM después de que el fallo ocurrió y los datos han sido
45
procesados. Esto se debe principalmente a los plazos asociados con el proceso de garantía normal.
Las solicitudes se pueden hacer directamente con la red de distribuidores OEM para señalar las
futuras reparaciones y colocar en espera los vehículos que exhiben el fallo seleccionado.
Los OEM pueden asegurar los vehículos por cualquiera de los siguientes cursos de acción:
 Coordinación con representantes de los distribuidores para supervisar concesionarios.

 Interceptación y colocación de vehículos en espera si los técnicos del concesionario utilizan
el centro de llamadas OEM para asistencia de diagnóstico.
 Contactar los distribuidores específicos que forman parte de la red de asistencia de OEM.
 Limitar manualmente las piezas para marcar las órdenes de reparación para posibles visitas.
Una vez que un vehículo fallido está asegurado en el distribuidor, los visitantes al distribuidor deben
estar preparados para viajar rápidamente y minimizar el tiempo de espera del consumidor. Los
participantes pueden incluir ingenieros de calidad OEM e de diseño para el análisis a nivel de
sistema, proveedores para análisis de componentes específicos y representantes de campo para
coordinar la actividad general. Se recomienda un diagrama de flujo planificado de actividades y roles
para ayudar al análisis de la causa-raíz y aprovechar el tiempo disponible de manera efectiva.
La OEM puede medir la gravedad del problema de la garantía y la necesidad de un estudio directo.
En algunos casos, puede ser difícil asegurar un vehículo para el estudio debido a una baja tasa de
incidentes de reclamación o la facilidad general de reemplazo de piezas, lo que resulta en la falta
de llamadas realizadas al centro OEM. Si es necesario, las visitas al concesionario pueden
asegurarse mediante acciones más agresivas, como la restricción manual de piezas de servicio.
Una alternativa potencial a una visita es una llamada o encuesta al distribuidor. Los proveedores
deben calibrar los problemas y la ubicación a través de los datos de garantía y solicitar la
información de contacto directamente del OEM. Algunos fabricantes de equipos originales no
permiten a los proveedores ponerse en contacto directo con distribuidores. Solicite al OEM un
enfoque alternativo a una encuesta, es decir, una encuesta de clientes realizada por un tercero.
5.8 Obtener acceso a los vehículos

(Procesadores: diseño del OEM, garantía, calidad, diseño del proveedor, servicio)
Las flotas de alquiler y la participación de los concesionarios en el diagnóstico y reparación de
vehículos proporcionan fuentes principales de información para recopilar datos. Aunque algunos
grupos de ingeniería participan en pruebas de vehículos terrestres o de flota, el departamento de
garantía normalmente no tiene acceso a estos vehículos. Si la magnitud potencial de un evento es
lo suficientemente grande y el proveedor no puede localizar vehículos de prueba o flota a través de
la ingeniería de la organización asociada, el proveedor puede considerar la compra de un vehículo
conocido para exhibir un modo de fallo específico o mirar a sus propios empleados, vehículos.
Otras fuentes de vehículos incluyen la propia flota corporativa del proveedor, así como la compra
de vehículos de prueba específicos. Los vehículos de alto kilometraje, los lotes de devolución de
arrendamiento, las flotas de alquiler y las compañías de taxis pueden brindar excelentes
oportunidades para revisar la fiabilidad y durabilidad de los componentes y sistemas. Estas
oportunidades proporcionan datos de alto kilometraje en marcos de tiempo limitados y exposición a
46
vehículos con una amplia variedad de situaciones de conducción y conducción, en contraposición
a la operación de un solo propietario.
Efectivamente conducir análisis de causa raíz presenta una serie de desafíos Los equipos de
resolución de problemas deben reconocer que hay limitaciones en el presente proceso de datos y
parte de retorno. Las entradas de las actividades descritas anteriormente deberían ayudar en el
análisis de causa raíz. La acción correctiva apropiada puede entonces ser considerada, validada e
implementada. Se alienta a las organizaciones ya los asociados apropiados a trabajar juntos para
validar e implementar las contramedidas de manera oportuna.
5.9 Conteniendo el Pipeline de Partes

(Procesadores: Calidad de OEM y Proveedor, garantía, diseño y servicio de campo)
Las acciones de contención evitan demandas futuras, minimizan los costos de garantía para los
OEM y los socios de la cadena de suministro, y mejoran la satisfacción general del consumidor.
Cuando se hayan identificado problemas de garantía, se debe emprender inmediatamente una
clase proactiva de las partes de la cadena de suministro para asegurarse de que se hayan eliminado
las existencias sospechosas o no conformes para su uso potencial. El tipo debe incluir el stock
interno, las existencias en tránsito, en el muelle de embarque del proveedor, las existencias en el
OEM, incluyendo las existencias de servicio OEM en los depósitos de partes de servicio y los
concesionarios.
Una notificación proactiva de material sospechoso en la tubería debe ser enviada al OEM para que
se puedan emprender acciones apropiadas para proteger al consumidor y asegurarse de que solo
se está usando material conforme.
El objetivo de este esfuerzo es contener el defecto y evitar que termine en las manos del consumidor
que posiblemente requiera un viaje al distribuidor. Adicionalmente, el proveedor debe implementar
la prueba o inspección en su proceso de prueba de fin de línea si es aplicable inmediatamente para
prevenir interrupciones futuras.
47
48
6. PREVENCIÓN DE EVENTOS DE GARANTÍA.
ACCIONES / SOLUCIONES
Objetivo: Esta sección es crítica para los esfuerzos globales de una
organización de reducir la garantía, representa la "A" de actuar
proactivamente en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La sección anterior
"Check" trata elementos a corto plazo como la investigación y análisis de
causa que ayuda a asegurar que ambos están completos y válidos. Normalmente, las acciones de
esta sección se llevan a cabo cuando se completa una investigación de evento de garantía, un
análisis de causa raíz y una contramedida y se necesita una validación continua de su efectividad.
Esta sección garantiza que los problemas no se conviertan en recurrentes al reconocer la necesidad
de seguir de forma continua y mantener actualizados los instrumentos y recursos críticos, como el
Análisis de efectos de modo de fallo de componentes (AMEF) y los manuales de servicio.
Para completarlo, las organizaciones OEM y proveedores deben trabajar con y por medio de
contactos de ingeniería de cliente principal, por ejemplo, el ingeniero responsable, representante de
calidad y/o de asistencia técnica.
6.1 Resultados de Acciones con Organizaciones Socias para Apoyar Mejora

(Procesadores: Calidad, desarrollo de proveedores, compras y diseño)
Se recomiendan los siguientes pasos para un consenso entre proveedor y organizaciones sobre la
dirección y los métodos de abordar un evento o problema de garantía. El objetivo es un acuerdo de
todas las partes para realizar los cambios requeridos, como diseños de productos, especificaciones,
manejo logístico, pasos de ensamblaje, procedimientos de servicio y otros problemas que impidan
que la exposición a la garantía se repita. La creación de dichos acuerdos se sugiere para que el
tiempo y los compromisos sean aceptables para proveedor y cliente, ayudando a resolver la
exposición y los gastos de la garantía.
Estos son los elementos de tal acuerdo:
 Crear el acuerdo de acción de mejora.

 Acuerdo del método de validación.
 Crear el acuerdo de implementación de tiempo.
6.2 Actualizar el Análisis de Modo de Fallos y Efectos de la Organización de

Proveedores y Socios (AMEF), Planes de Control y Otros Documentos de Calidad /
Ingeniería
(Procesadores: OEM y / o proveedor de calidad, diseño y proceso)
Este paso es fundamental para evitar la repetición de un problema de garantía. Con el fin de no
repetir problemas y problemas conocidos, los AMEF, planes de control, documentos de calidad
relacionados, estándares de ingeniería y métodos de medición deben ser actualizados y revisados
como una entrada en la fase de diseño para toda futura actividad de desarrollo de nuevos productos.
Los equipos inter funcionales deben participar en este proceso.
49
6.3 Actualizar procedimientos de reparación incluyendo boletines de servicio técnico
(TSB), manuales de servicio, herramientas de diagnóstico mejoradas y procesos de
diagnóstico del centro de llamadas
(Procesadores: servicio de OEM, diseño, garantía, diseño de proveedor y servicio)
Los procedimientos de reparación actualizados son un paso clave, especialmente si hay problemas
más allá del control directo de las organizaciones. Estos incluyen problemas como el diagnóstico
erróneo del distribuidor y los procedimientos de reparación inexactos; afectando la tarifa de
incidencia de garantía en un año modelo. La eficacia de la actualización de los procedimientos de
reparación se puede medir por la reducción de los incidentes y gastos de garantía.
6.4 Proporcione las piezas del kit para un rendimiento óptimo de la garantía
(Propietarios de Procesos: OEM y servicio de proveedores y diseño)
Las organizaciones pueden identificar oportunidades para simplificar los procedimientos de servicio
y minimizar la complejidad de reparación. Además de actualizar los procedimientos, la revisión de
identificará la forma óptima en que las piezas de reparación deben estar equipadas para minimizar
el costo de la garantía por incidente. Este es el proceso general requerido para completar las
siguientes acciones:
 Identificar procedimientos de servicio y oportunidades para simplificar.

 Identificar acciones de servicio para aumentar la probabilidad de reparación correcta.
 Identificar acciones de servicio para reducir los costos de reparación.
 Potencialmente asistir en la preparación del material o procedimiento de capacitación.
6.5 Gestión de los indicadores y sistemas de alerta temprana

(Proceso de los propietarios: calidad de OEM, desarrollo de proveedores, servicio de
campo del proveedor / garantía, calidad y diseño)
Estos pasos permiten confirmar que las acciones correctivas están funcionando y son efectivas,
también ayudan a que no se creen otros problemas debido a las acciones implementadas. Los
proveedores deben:
 Identifique cualquier deterioro.

 Compruebe la mejora mediante el seguimiento de datos de garantía.
 Verifique la mejora en las métricas de calidad, si corresponde.
50
6.6 Identificar las causas raíz detrás de ningún problema encontrado (NTF)
(Propietarios de Procesos: calidad de OEM, desarrollo de proveedores, proceso,
operaciones, compras, servicio de campo/garantía, calidad, diseño, proceso,
operaciones, ventas, distribuidores y consumidores)
Anteriormente se dijo que los NTFs siguen siendo uno de los desafíos más difíciles que enfrentan
las organizaciones al mejorar el rendimiento de las tasas de incidencia. Numerosas condiciones
pueden crear un NTF, lo que dificulta el análisis de las causas. Normalmente, la interacción de
sistemas o una combinación de condiciones es necesaria para activar la preocupación en el
vehículo consumidor específico, lo que se suma a la complejidad de diagnosticarlo. Se creó una
matriz de subsistemas de vehículos y condiciones típicas del tipo NTF para asegurar que una amplia
sección transversal del vehículo estuviera representada por estudios de caso revisados por el
equipo. Los miembros revisaron una serie de estudios de caso de NTF para entender cómo las
organizaciones exitosas fueron capaces de identificar la causa-raíz y resolver la preocupación. Lo
que fue reconocido por el estudio es que los procesos adicionales, que organizaciones exitosas
toman para identificar la causa, con frecuencia requieren muchos pasos comunes que conducen a
la causa-raíz. La solución real a una preocupación varió sustancialmente entre los estudios de caso,
pero el camino para definir la causa podría ser capturado en una serie de pasos comunes. Esto
condujo al desarrollo de un árbol de decisión de resolución de problemas que considera los diversos
pasos adicionales que las empresas exitosas aplicaron para determinar la causa raíz.
Debe entenderse que la Herramienta de Análisis de Decisión y Resolución de Problemas NTF se
considera sólo un punto inicial para desarrollar paralelo a las Lecciones Aprendidas.
Una vez más, la definición de un NTF (No Trouble Found):
La designación aplicada a una PARTE (componente, sistema o módulo), reemplazada durante un
evento de servicio que, cuando se analiza por el vehículo o el fabricante, cumple todos los requisitos
de una "parte buena". Más bien, indica que las condiciones que causaron la preocupación o no
desafiaron suficientemente al componente y "o no se capturaron datos por el sistema o parte de
diagnóstico en el vehículo Sistema de inteligencia que indica tal preocupación.
La Herramienta de Análisis de Árboles de Decisión del NTF (Figura 7) es una herramienta de apoyo
que ayuda a identificar la (s) causa (s) del problema más probable, resolver problemas y a
profundizar en una investigación para examinar todas las posibles causas de la variación.
La herramienta requiere
 Elegir el área más probable para la investigación en la columna A, a la izquierda, luego

 Pasando a la columna B, buscando de nuevo el área más probable;
 Estas acciones se repiten hasta que se determina la causa raíz.
 Si la causa no se determina en el primer ciclo, entonces el usuario debe regresar a la columa
 A o un área anterior más probable y seguir la siguiente ruta más probable
Estos ciclos pueden necesitar ser repetidos varias veces hasta que se pueda determinar la causa
raíz. Los ejemplos de casos prácticos demuestran que a veces se requieren varias rutas.
Nota: Cualquier área de investigación puede ser seleccionada al pasar a la siguiente columna.
Puede que en algunos problemas hay más de una causa, y se requerirán múltiples soluciones.
51
Nota: La resolución de problemas NTF no era típicamente una actividad de un solo
evento; requería una serie de eventos que estaban siendo investigados para
generar suficientes datos para soportar una solución. El mensaje de las
investigaciones es que pueden identificarse causas con frecuencia, se requiere que
la organización vaya más allá de la investigación normal y esté dispuesta a
examinar todas las fuentes potenciales de variación. Un esfuerzo cooperativo por
parte de los asociados mejora la probabilidad de éxito.
Figura 7: Herramienta de toma de decisiones para No-Trouble-Found
Vea el inserto plegable al final de la guía para más detalles
Por lo tanto, el Árbol de Decisión del NTF puede sugerir otras áreas que no se consideraron
previamente para la resolución de problemas y posibles causas-raíz. Se encontró que las empresas
exitosas seguían numerosas ramas del "árbol" o recorrieron el árbol hasta que se encontró la causa.
Se recomienda que se considere un punto de partida para capturar las Lecciones Aprendidas y se
debe expandir como nuevas "ramas " están determinadas.
52
6.7 Actividad de la cadena de suministro
(Procesadores: desarrollo de proveedores, compras, diseño, calidad y legal)
Las acciones correctivas pueden aplicarse a los proveedores de niveles inferiores. Se deben
considerar pasos para revisar sus AMEFs, métodos de prueba o de medición para evitar la
recurrencia. Se recomienda que los contratos de garantía se definan en el momento de la
contratación cuando se trate de actividades de "dirección de aprovisionamiento". La fuente dirigida,
por ejemplo, es típicamente una situación en la que un OEM dirige al Nivel 1 para usar un Nivel 1
específico en un conjunto o módulo preparado por el Nivel 1.
6.8 Mejora de la implementación

(Procesadores: diseño, calidad, proceso, operaciones, desarrollo de proveedores y
servicio de campo / garantía)
Los fabricantes de equipos originales y las organizaciones asociadas deberían considerar "Ver-A
través" para aplicar las lecciones aprendidas sobre productos, procedimientos, materiales y logística
similares. La intención de " Ver-A través " es aplicar las lecciones aprendidas a través de una gama
más amplia de componentes, O módulos, procesos o materiales para aprovechar la mejora
potencial a través de una base más amplia del negocio.
53
54
7 MEJORA CONTINUA: INSTITUCIONALIZACIÓN DEL
PROCESO
Objetivo: El objetivo de esta sección es el esfuerzo continuo para reducir la
tasa de incidentes a través de la fijación de objetivos anuales y ataques
repetidos en las áreas de mayor prioridad o mayor problema de frecuencia.
Esta sección busca la implementación de acciones correctivas continuas.
Las organizaciones deben tener un proceso continuo para recopilar y
analizar datos para reducir los costos de la garantía, evitar problemas derramados en otras líneas
de productos/vehículos y mejorar la confiabilidad del producto y la satisfacción del consumidor.
7.1 Identificar Objetivos de Mejora Potenciales (atacar los puntos altos de Pareto)
(Propietarios del proceso: Servicio, diseño, proceso, calidad, operaciones,
administración y ventas)
Las organizaciones deben desarrollar un proceso para revisar periódicamente los datos de garantía
e identificar problemas emergentes en campo y componentes o sistemas de alta velocidad. Los
datos se pueden formatear para crear un diagrama de Pareto y priorizar las actividades. Este gráfico
compara varios niveles de rendimiento, como CPU (Costo por unidad), tasa de incidencia (R/1000),
costo total de reparación, recuento total de reclamaciones y otros campos de datos de garantía. La
organización debe seleccionar cuál de los ítems más altos de Pareto requiere un análisis profundo
de inmersión. Para establecer la causa, el análisis debe ser compartido con un equipo inter funcional
que puede incluir la calidad, la ingeniería del producto, la fabricación, los materiales, los proveedores
y potencialmente los clientes. Una vez que se identifican y abordan los ítems más altos, la actividad
continúa con los ítems inferiores. Esta actividad de mejora continua disminuirá la frecuencia de
eventos de garantía durante la vida útil del producto. El resultado esperado es que los consumidores
sean más satisfechos al reducir la frecuencia de las reparaciones.
7.2 Monitorizar los sistemas de alerta temprana

(Procesadores: Ingenieros de servicio, calidad y desarrollo de proveedores)
El uso continuo de los sistemas de alerta temprana puede minimizar el tiempo entre la detección de
un problema emergente y la implementación de medidas correctivas. Los disparadores de datos
automáticos ayudan a alertar a una preocupación. Los sistemas de alerta temprana también se
utilizan para supervisar la eficacia de las acciones. Cuando esté permitido, los proveedores pueden
ponerse en contacto con los técnicos del distribuidor dentro de los días de las reclamaciones para
comprender mejor la preocupación y establecer una red con distribuidores locales de calidad OEM.
7.3 Cierre del ciclo de administración de la garantía

Debería considerarse el establecimiento de una base de datos de lecciones aprendidas en garantía
para capturar y permitir un acceso más fácil a las lecciones aprendidas para futuros proyectos. Estos
datos pueden utilizarse para impulsar acciones preventivas y mejoras continuas para la próxima
55
actividad previa al programa. El objetivo es evitar las ocurrencias tanto mediante la aplicación
continua de lo que se aprende de los programas previos y mediante la reducción continua de las
variaciones en el proceso, logrando la consistencia del rendimiento.
Se recomienda que las organizaciones reevalúen su proceso de administración de garantías
periódicamente usando la Herramienta de Evaluación para medir la mejora y los elementos de
acción futuros. Algunas maneras de medir el progreso son: a) Tiempo promedio de detección a
corrección, b) Tiempo de identificación de causa-raíz, c) Tiempo de retorno a campo, d) Tiempo de
Determinación de datos y e) Relación de NTFs con el total de reclamos de garantía.
La Figura 8 es un mapa de flujo de proceso detallado que ilustra el cierre de la actividad PDCA en
un proceso de gestión de garantías de mejora continua.
56
Figura 8. Ciclo cerrado del Proceso de Gestión de Garantía
(Continuación del punto A en la siguiente página)
57
Continuación en Punto “A”
58
Figura 8. Herramienta de extensión de Análisis y Decisiones NTF
Vea el final de la guía para más detalles.
59
60
8. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA GARANTÍA AUTOMOTRIZ
La evaluación completa se encuentra en el CD que acompaña
Objetivo:
Esta evaluación está concebida como una herramienta que permita a la organización2 realizar una
autoevaluación de su proceso de gestión de garantías en comparación con el proceso de "mejores
prácticas", tal como se describe en la directriz de Gestión de Garantía Automotriz, CQI-14. La
puntuación está diseñada para ayudar a identificar brechas entre el estado actual y el recomendado.
El estado recomendado, tal como se presenta en las secciones 1 a 7 de esta guía, se estableció a
través de los insumos y ejemplos de casos de los principales miembros de la comunidad OEM. Se
sugiere que los resultados se utilicen para priorizar qué actividades proporcionarán el mejor valor
de rendimiento y reducir la tasa de incidencia de garantía. La reevaluación continua de la
organización ayudará a establecer métricas para rastrear las mejoras anuales en su rendimiento.
Alcance:
La Gestión de Garantía Automotriz se aplica a los OEM ya la cadena de suministro.
La selección de proveedores del CQI-14 tiene por objeto ayudar al proveedor en la evaluación de
sus procesos de gestión de garantía. La evaluación involucra las mejores prácticas Circunstancias
y Condiciones sobre las relaciones y actividades de la organización con el OEM y sus proveedores.
Además, está diseñada para ayudar al fabricante en la evaluación de su distribuidor acerca de la
calidad, consistencia y oportunidad de la información de garantía proporcionada por los
distribuidores. También pretende identificar áreas dentro de la organización donde se pueda ofrecer
asistencia con información de reparación (ayudando a asegurar el diagnóstico correcto y reemplazo
de material defectuoso) e identificar áreas donde es necesario mejorar.
Responsabilidad:
La evaluación de Administración de Garantía Automotriz debe ser dirigida por el propietario del
proceso de garantía de organizaciones. Se recomienda la evaluación de un equipo transversal para
permitir una mejor comprensión de los procesos y la documentación asociada que apoya la
actividad. Los participantes deben incluir la dirección senior, legal, finanzas, operaciones, calidad,
ingeniería de productos y procesos, servicio de campo comercial y de proveedor / garantía, según
corresponda.
La alta gerencia debe usar los resultados para identificar oportunidades de mejora e iniciar acciones
que apoyen la mejora continua del proceso de administración de la garantía automotriz de la
organización. Los resultados deben formar parte del proceso de revisión de la gestión de los
requisitos de la realización del producto y del sistema de calidad y deben incluirse en el proceso de
planificación empresarial de la organización.
______________________________________________________________________________
2
A los efectos de esta encuesta, "la organización" puede significar "Compañía", "División",
"Departamento".
61
8.1 Cómo realizar la evaluación CQI-14
1) Identifique al propietario (s) del proceso de garantía.
2) Establecer el equipo de evaluación
3) Revisión de la evaluación con todo el equipo
4) Identifique las áreas específicas de responsabilidad que afectan el proceso de administración
de la garantía.
a) Se utiliza un formato expandido de puntuación y presentación de informes para desglosar
estas secciones por áreas responsables. La sección específica o los informes de áreas
responsables pueden copiarse en formatos de planes de acción específicos de la
organización.
5) Repase los ejemplos de evidencia recomendados.
6) Programe la auditoría de varias áreas (podría incluir plantas separadas).
7) Se debe permitir un tiempo adecuado para completar la evaluación y se recomienda la
consistencia de las disciplinas involucradas durante la reevaluación.
Tipos de evaluación
1) Pre-Evaluación (Opcional)
Proporciona un análisis preliminar de la brecha para determinar el estado actual del proceso de
administración de la garantía y forma la base para los planes de acción iniciales. Instrucciones
para completar la Herramienta de Pre-Evaluación ubicada en el CD.
2) Proveedor (necesario para proveedores)
La evaluación del CQI-14 se utiliza para evaluar el proceso de gestión de garantía global del
proveedor, que incluye el apoyo de la alta dirección, la implementación, la capacitación, la
eficacia del proceso y la base para la mejora continua.
3) OEM
La evaluación CQI-14 se utiliza para evaluar el proceso de gestión de garantía general de OEM
que incluye el apoyo de la alta dirección, la implementación, la capacitación, los procesos de los
distribuidores y los consumidores, la eficacia del proceso y la base para la mejora continua.
8.2 Cómo empezar

 Abra la herramienta de evaluación ubicada en el CD en la parte posterior de la guía CQI-14.
 Esta herramienta consta de las siguientes pestañas:
- Pre-Evaluación.
- Evaluación CQI-14.
- Resumen de puntuación.
- Disciplina de Informes.
62
 Revise el puntaje y las definiciones en la Guía de puntuación de evaluación. Éstos se encuentran
en la pestaña Resumen de puntuación de la herramienta.
 La Pre-evaluación (primera pestaña) se puede completar antes de completar una evaluación
completa pero no cumple con los requisitos específicos del cliente.
 La evaluación CQI-14 (segunda pestaña) está diseñada para ser la hoja de trabajo del
evaluador. Puede ser impreso en una copia impresa para las notas y el evaluador puede
ingresar la información en un momento posterior o usarse como una hoja de cheque electrónica
con entrada de datos en el momento de la evaluación. Una vez ingresado, se utilizará la
información de puntuación para el puntaje de los informes de resumen y disciplina.
 Organización - Seleccione la clasificación apropiada en el cuadro desplegable de la organización
en la pestaña de evaluación de CQI-14. Para el propósito de la instrucción hemos seleccionado
la "Organización Proveedor".
63
 Área Responsable - Es necesario asignar la responsabilidad de Calidad Corporativa
departamento o área para cada Circunstancia o Condición antes Diseño
del inicio de la evaluación. Administración ejecutiva
- Las células en el colón C se utilizan para identificar la Ingeniería
responsabilidad. Hay una tabla de búsqueda utilizada para Recursos Humanos
identificar el departamento responsable dentro de la Laboratorio
organización. Un listado está a la derecha. Mercadotecnia
- Esta lista se selecciona de la lista estándar utilizada por la Manufactura
evaluación de terceros ISO / TS 16949 para definir flujos de Compras
proceso y tiene correlación directa con las evaluaciones del Calidad
Sistema de Calidad. Control de Calidad
- Este listado no es editable por la organización Los títulos se Investigación y Desarrollo
seleccionan con la intención de apoyar a varios tamaños de Ventas
una organización que está completando la evaluación. Desarrollo de Proveedor
Muestreo
- Esta información se utiliza como referencia para crear hojas
Garantía
de trabajo de auditoría, resúmenes de informes detallados y
Evaluación de Garantía
detalles de evaluación expandidos que se utilizarán para
seleccionar y pegar en el formato del plan de acción de la organización.
Todas las celdas están protegidas a excepción de los campos referenciados en estas instrucciones.
64
 Si el plan de evaluación es por departamento o área responsable, use la función de filtro en el
Área responsable para seleccionar. Esta segunda selección proporciona una lista de
Circunstancia o Condición asignada al área responsable. La evaluación puede llevarse a cabo.
 Sección - En el ejemplo la primera sección de la evaluación se refiere a "Introducción de Gestión
a la Garantía/Establecimiento de la Línea Base" en el Manual CQI-14.
 Circunstancia o Condición - "La organización tiene un proceso definido de gestión de garantía
con propiedad definida".
 Sección del Aplicable Manual - Se identifica como la sección a la que se refiere.

- Lea la sección y luego realice una revisión de la organización, para determinar si dichos
elementos existen, en forma de procedimientos (es decir, un manual de garantía, etc.)
 Evidencia - Documente los hallazgos, haciendo referencia de los documentos por nombre y
dónde se encuentre (archivos electrónicos, procedimientos, revisiones, informes, etc.)
 Puntaje - La Recomendación 1.01 recomendada es un ejemplo de una respuesta Sí (5) o No (0)
para Circunstancia o Condición
- Si el sistema o proceso no existe, en cualquier forma, entonces la puntuación es "0".
- Si existe un sistema o proceso con suficiente documentación, sistematizado, vinculado
a mediciones de administración y demuestra una mejora mensurable continua y se
informa al equipo directivo superior, la puntuación es "5".
 La mejor práctica recomendada 1.04 es un ejemplo utilizando. Pueden existir diferentes niveles
de aplicación del sistema que requieren revisión y se clasifican en consecuencia.
- Nunca (0) - No existe ningún sistema o proceso documentado.
- Muy Rara vez (1) – Existe sistema y está documentado, pero rara vez se aplica.
- A veces (2) - Existe y está documentado, pero se aplica de manera inconsistente.
- A menudo (3) – Existe sistema con documentación completa y se aplica de manera
consistente con el tiempo, sin embargo, la efectividad no se mide claramente.
- Generalmente (4) - Existe un sistema o proceso robusto con documentación completa, se
aplica sistemáticamente y está directamente vinculado a medidas internas o KPIs.
- Casi Siempre (5) - Proceso a nivel de referencia - El sistema está totalmente documentado,
aplicado consistentemente a lo largo del tiempo con medidas claras y ha demostrado un
ciclo cerrado, mejora continua (eficacia) de un programa a otro.
65
 La entrada de datos en celdas específicas de la hoja de trabajo de Evaluación de CQI-14 se
transfiere a las demás hojas de trabajo de la herramienta.
 Completar el balance de la evaluación. Consulte el manual de requisitos y la evaluación de
ejemplos para definir los resultados de puntuación.
8.3 Puntuación
 Revise la pestaña "Resumen de puntuación" para ver los resultados individuales de la

evaluación. El informe de puntuación es un desglose por Sección y Área Responsable
- Por encima del informe, seleccione el tipo de organización, OEM o Proveedor.
- Para obtener resultados, al finalizar la evaluación, es necesario hacer clic en la pestaña
"Datos" en Excel y luego hacer clic en "Actualizar todo" para actualizar la información.
- El informe es la puntuación media de los resultados. Cuando la celda está en blanco, no
había Circunstancias o Condiciones asignadas al área responsable para esa sección. A
continuación, se muestra una muestra de un resumen completo.
66
8.4 Disciplina de Informes
 Esta pestaña se desarrolla para crear un resumen definido de la evaluación que se puede copiar
y pegar en el formato del plan de acción de la organización, normalmente en Excel.
 Utilizando la función de filtro, identifique la salida específica requerida. Resalte las celdas
necesarias, copie y pegue en el plan de acción apropiado.
 En el nuevo archivo, se pueden agregar líneas adicionales a cada elemento específico, ya que
en algunos casos pueden ser necesarias múltiples actividades para las acciones de mejora.
67
8.5 Formatos de evaluación
Pre-evaluación
Evaluación de la gestión de la garantía automotriz
 Los números de artículos comienzan con "P" indicando "Pre-Evaluación ".

 La segunda columna enumera las mejores prácticas recomendadas específicas Circunstancia
o Condiciones que se están evaluando.
 La tercera columna hace referencia a la "Sección del Manual CQI-14 Aplicable" donde se puede
obtener información adicional.
 La cuarta columna "Búsqueda/observación" se utiliza para registrar los resultados de la
evaluación.
 La quinta columna "Puntuación 0-5" todas las mejores prácticas Circunstancia o Condiciones se
califican como Sí (5), No (0). El valor se introduce manualmente en la celda.
68
Nota: La intención de la evaluación es ayudar a concentrar los esfuerzos en áreas que la
organización cree que mejorarían las tasas de incidentes de garantía. Las organizaciones no
deberían centrarse sólo en mejorar las puntuaciones promedio, sino usar la evaluación para
identificar estas áreas de mejora que agregan el mayor valor de rendimiento de la garantía.
Inicialmente, las puntuaciones bajas se anticipan y sirven para identificar lagunas entre los mejores
en la clase, las prácticas recomendadas y el estado actual.
69
Evaluación CQI-14: Evaluación de Gestión de Garantía Automotriz
Esta herramienta es sólo un ejemplo. Por favor, consulte el CD al final de esta guía.
*La resolución de esta imagen es tal cual a la de la versión original del manual CQI-14 publicado
por la AIAG en inglés.
70
APÉNDICE SECCIÓN I: EJEMPLO DE ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO
DE FALLA (AMEF)
71
APÉNDICE SECCIÓN II: EJEMPLO DE PLNIFICACIÓN Y REPORTE DE
VALIDACIÓN DE DISEÑO (DVP&R)
72
APÉNDICE SECCIÓN III: EJEMPLO DE REVISIÓN DE DISEÑO BASADO
EN PRUEBAS DE RESULTADOS (DRBTR)
73
APÉNDICE SECCIÓN IV: EJEMPLO DE REVISIÓN DE DISEÑO BASADO
EN MODO DE FALLA (DRBFM)
74
75
APÉNDICE SECCIÓN V: MAUAL Y CASOS DE ESTUDIO NTF
Las copias codificadas por colores de las trayectorias del árbol de decisión del estudio de caso
están disponibles para referencia en el CD.
Figura 10: Matriz de caso
La siguiente matriz ilustra las categorías de estudio de caso de NTF aplicadas a los archivos de
estudio de caso utilizados durante el desarrollo de la guía para asegurar que la cobertura de los
diversos subsistemas que componen el vehículo estaba adecuadamente representada. Esto
también ayudó a verificar que el Árbol de Decisión del NTF era aplicable a través de los diversos
subsistemas de vehículos.
76
Fugas de Agua y Ruido de Viento (ZZ01)
MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM Garantía, Ingeniería, Fabricación, Concesionarios,
Proveedores de Ingeniería.
Parte/Componente: Módulo del techo solar
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Cuerpo – Exterior
DURACIÓN: Aproximadamente 60 días desde la detección hasta la acción correctiva provisional;
La implementación de acciones tomó 5 meses debido a cambios importantes en el equipo.
TIEMPO EN CAMPO: Media de fallos 6 meses en servicio
SISTEMA DE CLIENTE: El agua se filtraba en el techo solar y exhibía un ruido excesivo del viento.
MAGNITUD: 41.00 C / 1000
PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en la reclamación): Vidrio de techo, pasa muros o cartel
PROCESO/ACCIONES/PASOS: Prueba de agua del módulo no reveló ningún problema que
causara escape de viento/aire. El equipo evaluó los componentes adyacentes en el techo para
recrearlo en el laboratorio. Varios posibles contribuyentes se observaron: Los tubos de drenaje
doblados/no conectados, el ajuste incorrecto del vidrio y la colocación inadecuada del módulo en el
vehículo. El equipo observó el proceso de montaje en el OEM y encontró que la colocación del
módulo necesitaba ser localizada con precisión para asegurar el ajuste correcto del vidrio. Ser
controlados con el fin de asegurar que no existían espacios que permitieran que agua o viento
ingresara al vehículo. La OEM y el proveedor trabajaron para desarrollar herramientas de colocación
de módulos y un nuevo proceso para mejorar la limpieza del vidrio. A través de las llamadas al
centro de diagnóstico OEM, se realizaron visitas a los distribuidores para evaluar y ayudar a los
concesionarios en los procedimientos para detectar y corregir sin reemplazo completo del módulo.
Se desarrolló una herramienta para permitir a los concesionarios calibrar y guiar la colocación
adecuada del módulo. Además, se proporcionaron instrucciones de descarga de vidrio.
RAÍZ DE LA CAUSA: Solución final por la planta de montaje de OEM.
SOLUCIÓN: Mejora en el proceso de ensamblaje y procedimientos de diagnóstico para los
concesionarios reducción de la tasa de fracaso y el costo.
RESULTADO: Cuando las acciones correctivas permanentes y la instrucción del concesionario
fueron implementadas, el mismo año del modelo vio más de 30.00 C / 1000 de caída en la
clasificación de desempeño.
LECCIONES APRENDIDAS: Los problemas del sistema requieren esfuerzo colaborativo y muchas
veces no son concluyentes al nivel de la base de suministro. Mirar los componentes adyacentes,
conduce a una reducción de las quejas de los consumidores y reduce los costos al OEM y al
proveedor. La actividad futura de diseño requiere consideración de la robustez influencia de
variación del ensamblaje.
Ruta de resolución de problemas: A02 - B03 - C04 - D01 - E01 - E02 y E06
77
Figura 11: Fugas de Agua y Ruido de Viento (ZZ01)
La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles.
78
Vidrio de movimiento lento (ZZ02)
MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM- Garantía, Ingeniería, Fabricación, Concesionarios,
Ingeniería de Proveedores
PARTE / COMPONENTE: Regulador de Ventana
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Cuerpo – Interior
DURACIÓN: Aproximadamente 6 meses desde la detección hasta la corrección
TIEMPO EN CAMPO: Media de fallas 14.000 millas
SINTOMA DEL CLIENTE: El cristal de la ventana vacila, arrastra o va lento
MAGNITUDE: 7.20 C / 1000
PIEZAS ADJUNTAS: Motor, canal de vidrio y junta de estanqueidad.
PROCESO / ACCIONES / PASOS: El análisis de piezas no reveló ningún problema con el regulador
de ventana. Recibió 210 partes para el análisis - 87 partes indicaron NTF cuando se probaron en el
banco y se enviaron a la instalación del proveedor para las pruebas del ciclo de fin de línea y el
análisis del motor. La indicación del consumidor de vidrio lento llevó al equipo a recrear las
condiciones en los componentes de apareamiento que duplicarían el fallo. Una prueba realizada
incluyó el posicionamiento incorrecto del vidrio en el tubo de vidrio. Después de la observación en
la prueba del movimiento lento del vidrio debido a la colocación incorrecta el equipo siguió el proceso
de asamblea del OEM para atestiguar la colocación incorrecta en la línea de montaje. Un alto
porcentaje de posicionamiento inadecuado fue testigo en la línea. A través de estas observaciones
el equipo fue capaz de proporcionar instrucciones de operador para la posición de vidrio que
garantizan el funcionamiento adecuado del vidrio cuando el regulador de ventana continuamente
ciclos. Para abordar el tema sobre las partes ya en el campo, se publicó un boletín de servicio
técnico a los concesionarios encargándoles que revisaran el ajuste del vidrio. Si se encontró que
estaba fuera de alineación, los concesionarios fueron instruidos sobre cómo corregir la condición.
Una vez corregido, los concesionarios fueron instruidos para el ciclo del regulador y verificar que la
condición fue corregida antes de reemplazar el regulador de la ventana, el motor, los canales de
vidrio o la banda meteorológica.
RAÍZ DE LA CAUSA: Solución final de la planta de montaje OEM
SOLUCIÓN: Mejora en el proceso de ensamblaje y procedimientos de diagnóstico para los
concesionarios reducción de la tasa de fracaso y el costo.
RESULTADO: El siguiente año modelo tuvo un 30% de mejora en el desempeño
LECCIONES APRENDIDAS: Los problemas del sistema requieren esfuerzo colaborativo y muchas
veces no son concluyentes al nivel de la base de suministro. Mirar los componentes adyacentes,
los procesos de ensamblaje y los procedimientos de reparaciones de concesionarios conduce a una
reducción de las quejas de los consumidores y reduce los costos al OEM y al proveedor.
Los programas futuros deberían considerar el proceso de ensamblaje y el método de alineación.
Ruta de resolución de problemas: A02 - B02 - C02 - D01 - E01 y E02
79
Figura 12: Movimiento lento de vidrio (ZZ02)
80
Falla en Sistema de Aire / Combustible (ZZ05)
MEMBRES DE LA CADENA DE VALOR: Garantía del OEM, ingeniería del OEM, calidad del
surtidor, ingeniería del surtidor, fabricación del surtidor
PARTE/COMPONENTE: Inyector de combustible
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Componentes del motor
DURACIÓN: La duración aproximada del problema fue de 12 meses
TIEMPO EN CAMPO: Un promedio medio de fallas es 6500 millas
SÍNTOMA DEL CLIENTE: Fallo de tiro al azar del cilindro a temperatura caliente y fría y en algunos
casos, luz del motor de servicio.
MAGNITUD: Condición normal a 12 MIS 0.8 C / 1000; La condición anormal fue de 6,8 C / 1000
PARTES ADJUNTAS: Los vehículos presentaron múltiples reclamaciones / reparaciones a la misma
hora o cortas duraciones después de la primera reparación para inyectores, bujías, calibración y
culatas. Algunos vehículos tenían varias reparaciones iguales.
PROCESO/ACCIÓN/PASOS: Se instituye la retención de partes del 100%. Recibió 131 partes para
análisis y pruebas. Todos los inyectores probados en el banco y en el vehículo de 50-500 millas
para confirmar NTF. 3 piezas fallaron en las pruebas de vehículos y fueron remontadas a un
problema de contaminación de metal en un día de producción específico. 128 piezas realizadas
según especificación. El análisis de los datos indicó una mayor tendencia de las reparaciones en
los cilindros # 1 del banco # 5 y 3. TSB desarrollado por el proveedor para recomendar el mejor
método para solucionar y revisar las piezas durante la reparación para reducir NTFs. Se demostró
que los desguace. Y el inyector. La información fue proporcionada a la ingeniería del OEM y el
proveedor despedido, OEM entonces se centró en la causa de la coquización.
RAÍZ DE LA CAUSA: La solución final fue implementado por el cliente OEM una vez que se dieron
cuenta de dónde enfocar la resolución de problemas.
SOLUCIÓN: Mejora en el diagnóstico - cliente OEM hizo cambios para reducir la tasa de fracaso.
RESULTADO: El siguiente año del modelo tuvo un rendimiento de 0,68 C / 1000.
LECCIONES APRENDIDAS: Los problemas complejos del sistema requieren esfuerzo colaborativo
y muchas veces pueden permanecer inconclusos en el nivel de la base de suministro. Mirar
sistemas adyacentes y procedimientos de reparación mejorados es frecuentemente necesario para
determinar dónde está ocurriendo el problema real.
Ruta de resolución de problemas: A02 - B03 - C04 - D04 - E01
81
Figura 13: Falla en Sistema de Aire / Combustible (ZZ05)
82
Sensores Inoperantes de O2 (ZZ06)
MEMBRES DE CADENA DE VALOR: Ingeniería de Proveedores, Calidad de Proveedor
PARTE/COMPONENTE: Sensor de O2
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain - Sistemas de escape
DURACIÓN: Aproximadamente 90 días desde la detección hasta la acción correctiva
TIEMPO EN CAMPO: 78% de las reclamaciones ocurrieron antes de 5.000 millas
SÍNTOMAS DEL CLIENTE: La luz del motor de servicio en la condición caliente del motor ocurre
MAGNITUD: 7.5 C / 1000
PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en el mismo o reclamo relacionado): Ninguna
PROCESO / ACCIONES / PASOS: Las partes iniciales probadas mostraron una condición de NTF.
El desmontaje completo del componente a nivel de elemento reveló rasguños en la superficie de la
almohadilla de contacto. Volver a probar las piezas al tirar y torcer el mazo de cables reveló contacto
intermitente y falla en la prueba. Utilizando un proceso estructurado de resolución de problemas, se
identificó la causa-raíz ya que la pinza de contacto no estaba abriendo los contactos lo suficiente
para la inserción de los elementos y causando rasguños en la superficie de contacto. Prueba de
ejecución con mayor apertura de contacto reducido condición intermitente, pero no eliminó el
problema. Un segundo estudio conducido para analizar la alineación de la impulsión de la pinza.
RAÍZ DE LA CAUSA: La alineación de ajuste cero de la unidad de agarre de contacto (por
configuración de la máquina) provocó que los contactos se desalinearan con las pastillas de
contacto del elemento durante la inserción. Este problema no se detectó en la primera producción
porque el engranaje impulsor de la pinza estaba en realidad desalineado por un diente, un avance
de 5 grados.
SOLUCIÓN: Se instaló un haz de rotura en el engranaje de accionamiento de la pinza para asegurar
una alineación adecuada con 5 grados de avance. Ensayo instituido y torsión de la prueba del arnés
para comprobar el contacto intermitente tanto en la producción como en las partes.
RESULTADO: 0 C / 1000 para contactos intermitentes
LECCIONES APRENDIDAS: El desmontaje completo de los productos es necesario para identificar
la causa incluso cuando no hay problemas inicialmente encontrados; y el desarrollo de un
procedimiento más real de la vida agravado procedimiento para comprobar calidad puede ser
requerido.
83
Figura 14: Sensores Inoperantes de O2 (ZZ06)
84
Investigación de la garantía del sistema de entrega de combustible (ZZ07)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Fabricación y calidad del surtidor y calidad del OEM.
PARTE / COMPONENTE: Sistema de suministro de combustible
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain - Sistema de combustible
DURACIÓN: 1 año
TIEMPO EN CAMPO: 0 a 12 MIS
SÍNTOMA DEL CLIENTE: El indicador de combustible es inexacto.
MAGNITUD: No proporcionado
PIEZAS ADJUNTAS: Bomba, sensor de nivel y montaje del depósito de combustible.
PROCESO / ACCIONES / PASOS:
1) Garantía Análisis de datos - Se encontraron quejas por la función de componentes
2) Garantía Análisis de piezas - Información limitada Piezas encontradas NTF
3) Actividad “Vaya y Verifique” del concesionario - Respondió a reclamos en distribuidores locales.
A través de una inspección cuidadosa del sistema de combustible se encontró el problema. El
fallo no se puede detectar a través de la vuelta de la pieza y sólo es detectable a través de la
inspección de la bomba de combustible en el tanque.
4) Auditoría del proceso de fabricación - Se realizó una auditoría para todos los pasos del proceso
de fabricación. El potencial para el fallo se encontró en el proceso del cliente de montaje.
5) Desarrollo de la Contramedida - Las contramedidas fueron diseñadas e implementadas en
múltiples pasos. La contramedida inicial involucró un cambio de proceso del cliente de
ensamblaje. Las contramedidas adicionales requieren un cambio en el diseño del producto.
6) Verificación de la efectividad
RAÍZ DE LA CAUSA: La retirada del envase protector puede desalojar un puerto de succión en la
bomba de incendio.
SOLUCIÓN:
1. Modifique el proceso para que el trabajador del ensamblaje reduzca la posibilidad de daños.
2. Modifique el embalaje para reducir la posibilidad de daños durante la extracción.
3. Modifique el diseño de la pieza para aumentar la fuerza del cierre de presión en el puerto.
RESULTADO: Reducción de la garantía para este modo de falla.
LECCIONES APRENDIDAS: El diseño del sistema no consideró completamente las condiciones de
fabricación. Además, se pensaba que las reclamaciones de garantía se debían a un problema de
calibración debido a las devoluciones de garantía de NTF. La evidencia se perdió durante la
sustitución del módulo. Comprobar la condición del vehículo en su "estado fallido" era necesario
determinar la causa raíz del problema.
Ruta de resolución de problemas: A07-B16- A02 - B02 - C02 - A08 - B19 - C08 - D01 -
E02 y E03
85
Figura 15: Investigación de la garantía del sistema de entrega de combustible (ZZ07)
86
Sistema de Ventana Eléctrica Inoperante (ZZ08)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Manufactura y calidad del proveedor y calidad del OEM.
PARTE/COMPONENTE: Sistema de ventanas eléctricas
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Sistema de componentes eléctricos /electrónicos
DURACIÓN: 1 año
TIEMPO EN CAMPO: 0 a 12 MIS
SINOPTOLOGÍA DE CLIENTE: Narrativas de concesionario indican que el sistema de ventanillas
traseras no funciona
PIEZAS ADJUNTAS: Motor de la ventana eléctrica, regulador de la ventana eléctrica, interruptor de
la ventana eléctrica.
1. Análisis de los datos de garantía – se reemplazaron los componentes adyacentes.
2. Garantía de análisis de piezas - información limitada, debido a que todas las partes son NTF.
3. Verifique las pruebas de vehículos de actividad - la mejor fuente de información, y la queja
confirmada del cliente
4. Las pruebas de recreación - verificaron la hipótesis del fracaso del sistema y proporcionaron
una mayor comprensión de la causa raíz
5. Desarrollo e implementación de contramedidas
6. Verificación de la eficacia.
RAÍZ DE LA CAUSA: Tiempo de deceleración del sistema del regulador de la ventana del vehículo
fuera de especificación debido a la variación de construcción del vehículo.
SOLUCIÓN: Elimine el tapón del regulador de la ventana eléctrica para corregir el tiempo de
desaceleración.
RESULTADO: Reducción del 97% de la garantía del sistema
LECCIONES APRENDIDAS: El diseño del sistema no tuvo en cuenta la variación de la construcción.
Tenga en cuenta todo el sistema al evaluar las piezas de garantía de garantía de datos. Compruebe
la condición real del vehículo (Ir-y-ver la actividad) al obtener partes NTF, y recuperar el máximo de
datos posible desde el vehículo. Trabajar estrechamente con OEM para examinar partes y
vehículos.
Ruta de resolución de problemas: A07 - B16 - A06 - B07 - C07 - A08 - B19 - C07 - A02 -
B03 - C02 - D01 - E03
87
Figura 16: Sistema de Ventana Eléctrica Inoperante (ZZ08)
88
Caso NTF - Modificaciones de accesorios del mercado (ZZ09)
MEMBRES DE LA CADENA DE VALOR: Diseño del OEM, "Ingeniería, servicio del OEM, diseño /
ingeniería del surtidor, soporte de producto del surtidor, ventas / servicio del distribuidor
PARTE: Componentes del sistema ABS (Controladores, Sensores, Moduladores Hidráulicos)
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Chasis
DURACIÓN: 1- 2 Meses
TIEMPO 1N CAMPO: 0 - 3,000 Millas
SÍNTOMAS DEL CLIENTE: El consumidor experimenta una luz de advertencia del ABS que indica
que el sistema ha desactivado y puede requerir el servicio.
MAGNITUDE: ~ 1 - 5 C / 1000
PIEZAS ADJUNTAS: Baterías
PROCESO / ACCIONES / PASOS: Varios componentes ABS fueron devueltos por los distribuidores
OEM como componentes fallidos. El análisis indicó que los componentes cumplían con todos los
criterios de rendimiento especificados en la impresión y los requisitos técnicos del cliente. Sobre la
base de los resultados, se formó un equipo conjunto OEM / proveedor para investigar a nivel de
vehículo. Las pruebas realizadas con varios componentes devueltos confirmaron todos los
resultados y no pudieron duplicar el fallo o condición del distribuidor. El seguimiento se realizó a
través del grupo de servicio técnico del OEM y tuvo éxito al localizar varios vehículos "locales" con
historiales de fallas repetidas que podrían estar disponibles para inspección, la cual condujo al
descubrimiento que los aparatos eléctricos y accesorios habían sido instalados incorrectamente.
Esto resultó en problemas de energía y tierra documentados, así como baterías bajas. La instalación
correcta de estos dispositivos resolvió las condiciones de falla reportadas por los consumidores.
RAÍZ DE LA CAUSA: El personal de instalación de equipos y de la posventa estaba empalmando
los circuitos del vehículo, instalando radio de posventa y equipo de teléfono celular. En muchos
casos, se usaron prácticas de cableado no aprobadas (conectores de "bloqueo de scotch", hardware
propenso a la corrosión, etc.) para establecer la conexión. Las conexiones inadecuadas dieron lugar
a condiciones de voltaje bajo del vehículo y pérdida de señal.
SOLUCIÓN: 1) Capacitar a los técnicos del concesionario para que utilicen los procesos de
instalación aprobados para equipos de posventa. 2) Entrenar al personal del servicio para buscar
equipos de posventa instalados incorrectamente antes de proceder con diagnóstico formal.
RESULTADO: Reducciones significativas en el retorno de componentes y tasa de reclamo.
LECCIONES APRENDIDAS:
1. Aconseje a todo el personal de diagnóstico de OEM / distribuidor que compruebe si hay
equipos de posventa instalados incorrectamente antes de seguir diagnóstico formal.
2. Diseño de sistemas de vehículos para ser lo más robusto posible para la interacción con
equipos eléctricos de mercado.

89
Figura 17: Caso NTF - Modificaciones de accesorios del mercado (ZZ09)
90
Entrenamiento del concesionario - Condiciones de fallas intermitentes (ZZ10)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Diseño / ingeniería del OEM, servicio del OEM, diseño /
ingeniería del surtidor, ayuda de producto del surtidor, servicio del distribuidor autorizado
PARTE / COMPONENTE: Componentes del sistema ABS (Controladores, Sensores, Moduladores
Hidráulicos)
SISTEMA DE VEHÍCULO: Chasis
DURACIÓN: 1 Mes
TIEMPO EN CAMPO: Duración del Período de Garantía
SÍNTOMA DEL CLIENTE: El consumidor experimenta una advertencia de ABS que indica que el
sistema ABS se ha desactivado y puede requerir servicio.
MAGNITUD: ~ 1 - 5 C / 1000
PARTES ADJUNTAS: Vehículos / Componentes de la interfaz del sistema
PROCESO / ACCIONES / PASOS: Están devolviendo los componentes de ABS como fallidos por
los distribuidores OEM. El análisis de partes indicó que los componentes cumplían con todos los
criterios de rendimiento especificados en la impresión y los requisitos técnicos del cliente. Con base
en los resultados, se formó un equipo conjunto de análisis de nivel de vehículos para investigar a
nivel de vehículo. Las pruebas de nivel de varios componentes confirmaron todos los resultados del
análisis y no pudieron duplicar el fallo o condición del distribuidor. El seguimiento realizado por el
Servicio Técnico del OEM y el personal de garantía del proveedor determinó que los componentes
adicionales se cambiaron después de la reparación inicial. El contacto con el distribuidor confirmó
que las primeras reparaciones no tuvieron éxito y que una tercera reparación fue necesaria para
Reparar el vehículo. Las conversaciones de los distribuidores indicaron que el técnico de reparación
que realizaba las primeras reparaciones había notado que el código de diagnóstico no estaba
presente en el momento de las reparaciones. El técnico utilizó la información disponible en ese
momento para hacer un juicio acerca de qué componentes El técnico reemplazó los componentes
sospechosos, borró la información del código de diagnóstico y devolvió el vehículo al consumidor.
Cada vez que el consumidor regresaba poco tiempo después se quejaba de la misma condición de
falla. Más en profundidad la actividad de diagnóstico de vehículos realizada durante la tercera visita
fue exitosa en la duplicación de la condición de falla y la reparación del vehículo.
RAÍZ DE LA CAUSA: El diagnóstico de intermitentes puede ser muy difícil y consumir mucho tiempo
si la condición no está presente durante el análisis. El técnico debe utilizar todas las técnicas
disponibles para duplicar el problema (es decir, replicar las condiciones cuando se establece, Rociar
el agua salada en las conexiones de las ruedas y de las antenas para proporcionar rutas de tierra
según las condiciones climáticas invernales, revisar los boletines de servicio y avisos de
información, etc.), pero no reemplazar los componentes sin evidencia verificada de que exista una
falla de componente. Por lo general, es mucho mejor ser honesto con el consumidor que
potencialmente engañar a ellos en el pensamiento de que su vehículo ha sido reparado cuando en
realidad la condición potencial todavía puede existir. Tampoco es una buena idea invadir las
interfaces del sistema a menos que sea absolutamente necesario. Las intrusiones pueden causar
problemas adicionales y dificultar futuras investigaciones diagnósticas.
91
SOLUCIÓN:
1. Capacitar a los técnicos / personal de servicio del concesionario para que utilicen procesos
de diagnóstico aprobados para condiciones de falla intermitentes.
2. Tren a los técnicos del concesionario/personal de servicio para reemplazar los componentes
sólo cuando se verifiquen las condiciones de falla.
3. Mejore la comunicación con el concesionario / OEM cuando se hayan experimentado fallas
intermitentes, de manera que los diseños de OEM y las estrategias de servicio se pueden
mejorar para futuros productos y reparaciones.
RESULTADO: Reducciones significativas en el retorno de los componentes de la NTF y una
reducción de las tasas de reclamación
1. El diagnóstico de las condiciones de falla intermitentes puede ser muy difícil y requiere
mucho tiempo.
2. Los componentes sólo deben ser reemplazados cuando se han verificado condiciones de
falla.
3. El personal de reparación del concesionario debe estar completamente entrenado en
estrategias de diagnóstico de condición intermitente.
Ruta de resolución de problemas: A07 - B18 - A10 - B21 - C11 - D09 - A06 - B04 - C07 - D03 -
E01 - E04 y E06
Figura 18: Caso NTF - Entrenamiento del concesionario - Condiciones de fallas
intermitentes (ZZ10)
92
Palanca de cambio suelta (ZZ11)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Ingeniería de OEM y Proveedores, Calidad y Planta de
Montaje OEM
PARTE / COMPONENTE: Palanca de cambios
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain – Driveline
DURACIÓN: 4 Meses
TIEMPO EN CAMPO: Menos de 6 meses
SÍNTOMA DEL CLIENTE: La palanca de cambios no funcionaba
MAGNITUD: 3.5 reclamos /1000 vehículos
PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en la reclamación igual o relacionada): Botón de cambio, consola
central, cable de cambio y cable del freno de estacionamiento
PROCESO / ACCIONES / PASOS: La investigación de la garantía del proveedor resultó en NTF
para la parte involucrada (palanca de cambio). Investigación adicional sugirió que la fuerza excesiva
se colocó a la palanca de cambios que conduce a una conclusión de uso indebido del consumidor.
No pudo haber sido causado por el consumidor. El proveedor siguió examinando todas las variables
que dieron lugar a una investigación de los procesos de ensamblaje que revelaron los métodos de
montaje no aprobados que se producen en la línea de montaje del vehículo. La observación del
proceso proporcionó pistas adicionales para hacer análisis de causa raíz. Una investigación
adicional del componente de apareamiento reveló una parte fuera de especificación que causó el
método de ensamblaje no aprobado.
RAÍZ DE LA CAUSA: Fuera del componente de acoplamiento de la especificación dio lugar a la
variación del proceso del montaje del vehículo ya la introducción de la fuerza excesiva.
SOLUCIÓN: Corrección de la pieza de acoplamiento fuera de especificación.
RESULTADO: Después de la corrección de la pieza, no se han registrado más casos - Reducción
del 100%
1. Investigue todo el sistema, no sólo el componente fallido,
2. La debida diligencia en la búsqueda de la causa raíz verdadera - no detenerse en NTF y
verificar la exactitud de los datos proporcionados por todos los proveedores y OEMs
implicados, y
3. Comenzando en el punto final del consumidor y haciendo copias de seguridad a través del
sistema eliminando las causas raíz en cada paso.
Ruta de resolución de problemas: A03 - A02 - B02 - C02 - A08 - B18 - C04 - D04 - E02
93
Figura 19: Palanca de cambio suelta (ZZ11)
94
Reemplazo de solenoides de transmisión por desgaste (ZZ12)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: OEM, proveedor X, distribuidor, cliente final
PARTE/COMPONENTE: Solenoide hidráulico
SISTEMA DE VEHÍCULO: Transmisión automática
DURACIÓN: 3 meses
TIEMPO EN CAMPO: 12 - 28 meses, rango 30,000 a 35,000 millas
SÍNTOMA DEL CLIENTE: El consumidor solicitó el reemplazo de todas las piezas de desgaste
como parte de su mantenimiento anual anual del vehículo para los vehículos del Servicio Público.
MAGNITUDE: 18 piezas, $ 1.200 de costo de reparación cada una
PIEZAS ADJUNTAS: Cuerpo de la válvula, transmisión
PROCESO / ACCIONES / PASOS: Se recibieron partes y se pasaron por los criterios de prueba
utilizados originalmente para calificarlas. Cada parte devuelta fue clasificada como NTF. Reuniones
con el OEM para investigar el sistema no dio soluciones. El desmontaje y la prueba no produjeron
fallas identificadas. El acceso a los datos de los concesionarios no reveló información El acceso se
realizó para llamar a un concesionario en particular y hablar con el reparador.
RAÍZ DE LA CAUSA: El consumidor, la Administración de Mantenimiento de la Flota del Servicio
Público, le dijo al técnico que había llegado el momento de realizar el mantenimiento anual y que el
concesionario debía reemplazar cualquier parte que se considerara desgastada o pudiera fallar. El
técnico inició el trabajo en 18 transmisiones que habían reemplazado este solenoide, ya que se
consideraba un trabajo de mantenimiento normal. Desde el momento en que se usó, estos
solenoides estaban bajo garantía.
SOLUCIÓN: El análisis de los datos reveló que las 18 reparaciones llegaron en el mismo mes, del
mismo distribuidor, con el mismo diagnóstico, y con la misma información suministrada. La única
diferencia era la variación de los números de VIN. El técnico fue instruido para no reemplazar el
solenoide a menos que ocurriera un fallo. La prueba de durabilidad / calificación de la pieza se
explicó. El distribuidor escuchó recomendaciones.
RESULTADO: Este incidente no ha recurrido.
1. Se necesita acceso a los concesionarios y técnicos para ayudarles a entender las
reclamaciones de garantía y recibir capacitación.
2. Se necesita una mejor comunicación para proporcionar un mayor acceso y una respuesta
más rápida.
3. El buceo profundo de los datos de garantía anteriormente en la etapa de investigación habría
revelado que era el mismo distribuidor que solicitó todas las reparaciones.
Sección del manual - 5.3
Ruta de resolución de problemas: A07 – B09 - B18 – C11 – D09 – E06
95
Figura 20: Reemplazo de solenoides de transmisión por desgaste (ZZ12)
96
Pérdida de transmisión de la transmisión (ZZ13)
MEMBRES DE LA CADENA DE VALOR: Garantía del OEM, ingeniería del OEM, calidad del
surtidor, ingeniería del surtidor, fabricación del surtidor
PARTE / COMPONENTE: Pistón bajo / intermedio
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain – Driveline
DURACIÓN: Aproximadamente 4 meses de producción
TIEMPO EN CAMPO: Media de fallos 6 meses en servicio
SÍNTOMAS DEL CLIENTE: El consumidor fue impactado típicamente por una pérdida de la
impulsión delantera
MAGNITUD: Garantía ambiental @. 12 MIS $ 0.02 CPU; La condición inflada estaba en $ 024 CPU
PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en la misma reclamación o relacionada): La parte está sumergida
en el fluido de la transmisión.
PROCESO / ACCIONES / PASOS: Se ha establecido la retención de 100% de partes. Los pistones
fallidos se analizaron a partir de unidades fallidas construidas entre el período de construcción
sospechoso. El contenido de carbono y manganeso de todas las unidades fallidas estaban por
debajo de los niveles típicos, pero aún dentro de las especificaciones de impresión para el grado de
material. Se encontró que el cliente del nivel superior aumentó la presión del aceite de transmisión
de 180 a 270 psi para una presión de funcionamiento sostenida (aumento del 50%). Este cambio
fue significativo en que el límite de diseño original era 220 psi máx. Con una presión de operación
de 180 psi. La conclusión es la parte necesaria para tener acero más fuerte, controlado para
sobrevivir este nuevo ambiente.
RAÍZ DE LA CAUSA: La variación en el contenido de carbono y manganeso permitió que las
presiones del sistema, que estaban por encima de la intención del diseño, causaran deformación
SOLUCIÓN: Cambio de material a HSLA sobre acero de bajo carbono
RESULTADO: Aumento significativo de la resistencia del pistón y proporciona un factor de
seguridad sustancial (410 psi) para la presión o las variaciones de material. Garantía sobre las
piezas producidas después de este cambio devuelto a las tarifas originales de garantía ambiental.
LECCIONES APRENDIDAS: El cambio en las condiciones de operación no fue comunicado. Los
problemas complejos del sistema requieren un esfuerzo colaborativo y muchas veces requieren una
comunicación completa entre toda la cadena de suministro para asegurarse de que todos los
requisitos se entienden y se puede demostrar que se cumplen.
Ruta de resolución de problemas: A02 - B05 - C07 - B07 - C02 - D02 - E03 y E05
97
Figura 21: Pérdida de transmisión de la transmisión (ZZ13)
98
Espejos Plegables Electrónicos (ZZ15)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Garantía del OEM, Análisis de campo del OEM, Técnicos
del distribuidor
PARTE / COMPONENTE: Espejos retrovisores plegables
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Cuerpo – Exterior
DURACIÓN: Aproximadamente 60 días
TIEMPO EN CAMPO: N / A
SÍNTOMAS DEL CLIENTE: El espejo no funcionó correctamente, no se ajustó, se informó que
estaba "suelto", no se bloquearía y no se extendería de manera firme.
PIEZAS ADJUNTAS: Unidad de espejo y interruptor solamente
PROCESO / ACCIONES / PASOS: Se descubrió un problema cuando se devolvió un gran número
de espejos de potencia al Centro de devolución de piezas de garantía sin encontrar ningún
problema. Los espejos fueron reemplazados cuando deberían haber sido "reset" (realineado con el
retén). El problema ocurre cuando los espejos se pliegan manualmente (por ejemplo, en un lavado
de automóviles). Los procedimientos de diagnóstico y reemplazo se revisaron en el manual de la
tienda y se descubrió que el proceso de resetfrecuencia no estaba completamente explicado. Los
espejos funcionaban correctamente. Los consumidores y los técnicos no entendían completamente
el funcionamiento de los espejos laterales, lo que conduce a un diagnóstico inexacto y posterior
reemplazo.
RAÍZ DE LA CAUSA: Los procedimientos operativos correctos y exhaustivos no se incluyeron en
los manuales de la tienda y no se explicaron completamente en la literatura del consumidor.
SOLUCIÓN: Se publicó un Boletín de Servicio Técnico que documentaba el problema, el correcto
funcionamiento del espejo y una explicación del procedimiento de reinicio. Se envió un aviso de
acción de garantía a la organización de campo ya todo el personal de concesión. Se agregó
información adicional a futuras versiones de los Manuales del Propietario y se agregaron
procedimientos de operación y reinicio del espejo a la Guía de Referencia Rápida del Cliente.
RESULTADO: Efectivamente eliminado futuros reemplazos inapropiados de espejos
LECCIONES APRENDIDAS: Las nuevas características del producto deben ser completamente
explicadas a los consumidores y Personal y ser fácil de entender.
Ruta de resolución de problemas: A03 - B06 - C07 - A01 - B02 - A10 - B01 - B21 - C01 - C11 -
C12 - D09 - E01 y E06
99
Figura 22: Espejos plegables Electrónicos (ZZ15)
100
Flujo de Líquido de Transmisión (ZZ17)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Ingeniería de lanzamiento de la planta de ensamblaje,
lanzamiento de la transmisión, diseño y aplicaciones y técnicos de distribuidores.
PARTE / COMPONENTE: Sellos de salida, juntas de bandeja, cubiertas inferiores y carcasas de
transmisión
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Transmisión automática
DURACIÓN: De principios de 2002 a julio de 2003
TIEMPO EN CAMPO: OMIS a 36MIS
SINOPTOMA DEL CLIENTE: Tinción del aceite en la parte inferior de la transmisión
MAGNITUD: 15/1000 a 100/1000
RAÍZ DE LA CAUSA: Cajas de transmisión, cacerolas inferiores y juntas
PROCESO / ACCIONES / PASOS: La actividad inicial se centró en mejorar el diseño del sello y el
material para abordar problemas de ensamblaje de vehículos que redujeron la tasa de fracaso más
del 50%, aún así se mantuvo más alta de lo esperado. El análisis de retornos disponibles después
de que se implementaron contramedidas indica que los sellos funcionan correctamente. El análisis
de datos geográficos, época del año, kilometraje e información de ensayos o adyacentes no
proporcionaron ninguna ayuda para identificar tasas más altas de lo esperado. La solicitud de
autorización para visitar distribuidores no fue exitosa pues no hubo quejas recibidas para permitir la
participación en el sitio, sin embargo, los datos de garantía mostraban fallas de campo.
CAUSA DE LA RAÍZ: El análisis de datos de garantía que miran la frecuencia por el distribuidor
indicó que la mayoría de los fallos estaban con un número selecto de distribuidores. Durante un
período de seis años, el número medio de reparaciones fue inferior a 10, excepto en el caso de
estos concesionarios selectos que estaban en +200 (uno a 1.800). Los concesionarios resultaron
ser flotas de alquiler que facilitan sus propias reparaciones. Las visitas a las instalaciones de
mantenimiento de la flota encontraron reparaciones iniciadas a la vista de cualquier fuga o mancha
de aceite visible. El análisis de los sellos con fugas indicó que las juntas estaban funcionando
correctamente, por lo que la fuga o tinción provenía de otra fuente.
SOLUCIÓN: Se visitó la línea de ensamblaje y se observó el montaje de la mitad del eje. Puede
salirse aceite cuando se retira el tapón de transporte. La práctica normal es limpiar la carcasa si hay
fugas, pero esto no fue 100% efectivo. El aumento de la conciencia de que la tinción estaba siendo
confundido como fugas de campo resultó en procedimientos de limpieza mejorados y el cambio en
la reparación de la flota para limpiar primero la mancha limpia y luego observar antes de reparar.
RESULTADO: Mayor reducción del 75% en la tasa de fracaso (reducción del costo de la garantía
del vehículo más alto de 10 en la lista de costos de la garantía).
1. Analice todos los datos de garantía disponibles, no sólo unos pocos campos selectos
(habríamos encontrado reparaciones centradas en un puñado de distribuidores o flotas).
101
2. Revisar los procedimientos de reparación y acordar lo que constituye un fallo (manchas o
gotas reales que escapan).
3. Vigilar de cerca el montaje durante un período de tiempo prolongado para observar cualquier
práctica anormal (no sólo una caminata por revisión de la operación de montaje).
Sección del manual - 5.3
Ruta de resolución de problemas: A07 - B09 - B18 - D09 - A08 - B18 - C08 - E01 y E02
Figura 23: Flujo de Líquido de Transmisión (ZZ17)
102
Vaciado del tapón del sello trasero / cojinete principal (ZZ18)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Proveedor de Calidad y Ingeniería en el Sitio, Ingeniero
de Lanzamiento de Diseño OEM, Calidad de Planta e Ingeniero Residente
PARTE / COMPONENTE: Sello de cigüeñal trasero
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Motor
DURACIÓN: 12 meses
TIEMPO EN CAMPO: 12 - 36 MIS
SÍNTOMAS DEL CLIENTE: Fuga de aceite del motor
MAGNITUD: 5.5% repetir reparaciones, 1.8 a 2.4 C/1000 @ 12 MIS
PIEZAS ADJUNTAS: Sello de cigüeñal trasero, tapa de cojinete, cárter de aceite, junta de cárter de
aceite, cubierta delantera del motor, junta de la cubierta delantera
PROCESO / ACCIONES / PASOS: La preocupación inicial fue la calidad del componente
suministrado y la atención se centró en la verificación de los registros de calidad. Los registros de
la prueba de la fuga de la planta demostraron ninguÌ n problema, los expedientes de la calidad del
surtidor indicaron que las piezas eran imprimir y pasaron las pruebas funcionales de la auditoría del
en-proceso examinaron las lecciones aprendidas anteriores y encontraron el problema similar
ocurrido cinco años anterior, que entonces ayudaron a centrarse en el área de resolución de
problemas. Todos los componentes contiguos indicaron el mismo aumento en la tasa de fracaso al
mismo tiempo. Las visitas de los distribuidores para observar las reparaciones confirmaron que se
trataba de un problema repetido.
RAÍZ DE LA CAUSA: El equipo de aplicación en la planta de ensamblaje tuvo gran variabilidad de
posición resultando en una aplicación insuficiente del cordón de junta. La variación continuó
deteriorándose con el tiempo, resultando en un aumento de las tarifas de reparación. La cantidad
insuficiente del cordón combinado con "5 S" (desinfección) resultó en un curado inadecuado de la
junta que se filtró a +12 MIS. El camino de fuga estaba a través del sello principal trasero dando
como resultado un diagnóstico y reparación incorrectos.
SOLUCIÓN: Se mejoró la capacidad de posicionamiento del dispensador robótico junto con los
procedimientos 5S para la estación. Se publicó un boletín técnico para reparar la tapa en vez de
cambiar solamente el sello de la manivela trasera. Planta PFMEA fue revisado.
RESULTADO: 0.2 C / 1000 @ 12 MIS después de que se implementaron contramedidas. Todos los
componentes adyacentes también vieron una reducción similar en la tasa de fracasos.
LECCIONES APRENDIDAS: Las lecciones aprendidas anteriores no fueron institucionalizadas,
resultando en una repetición del tema. El proceso se dejó degradar con el tiempo y se basó en la
prueba de fugas de aire para detectar problemas. Se dedicó un tiempo considerable a investigar el
componente único. Si se hubiera revisado la garantía de componente adjunta al principio, habría
ayudado a identificar el problema más rápidamente, lo que podría provocar una revisión anterior de
lecciones aprendidas pasadas.
Ruta de resolución de problemas: A03 - B06 - A02 - B12 - B03 - C07 - D09 - E01 - E02 y E06
103
Figura 24: Vaciado del tapón del sello trasero / cojinete principal (ZZ18)
104
Sellado Calentado INOP (ZZ20)
MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM, Proveedor X, Consumidor
PARTE / COMPONENTE: Calentador del asiento
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Interior
DURACIÓN: 6 meses
TIEMPO EN CAMPO: 12 MIS
SÍNTOMAS DEL CLIENTE: Los consumidores experimentan un fallo en los asientos con
calefacción.
MAGNITUD: 14.88 C/1000 tasa de fracaso, $ 3.40 CPV
PIEZAS ADJUNTAS: Cojín de asiento, cubierta del asiento
1. Escuchar la queja del consumidor.
2. Observe el fallo.
3. Mida la diferencia.
4. Convergir a la influencia mayor.
5. Confirme la influencia mayor.
6. Implementar acciones correctivas.
RAÍZ DE LA CAUSA: Mediante el uso de herramientas, se conectó el evento de falla del cliente
(calentador INOP) a la característica de un cable roto. La ubicación del cable roto se mostró no
aleatoria, siempre en el mismo lugar, a la altura de la cadera del conductor. Para replicar la
característica de alambre roto, se desarrolló una prueba de rodilla agresiva. Esta prueba replicó el
mismo modo de falla que los vehículos de consumo. Esta prueba se aplicó en el punto del cojín del
asiento donde la cadera del conductor rodaba al salir del vehículo. Esta prueba se hizo en bicicleta
hasta que el cable del calentador se cansó y se rompió, causando la condición de INOP.
SOLUCIÓN: Corto plazo: Cambio de un diseño de cable único a un diseño de cable ventilado para
disipar la entrada de tensión en la pieza. A largo plazo: Reubicar y desviar el cable para extraerlo
de la zona de alta tensión.
RESULTADO: Eliminación de este problema de garantía.
LECCIONES APRENDIDAS: El ángulo en el que pasa el cable del calentador del asiento a través
del cojín del asiento es crítico. Si es perpendicular, los ángulos agudos resultantes actuarán como
concentradores de tensión cuando la pieza se haga en bicicleta. Si el ángulo de paso está más
cerca de paralelo, esto minimiza en gran medida las tensiones en la pieza.
Sección del Manual Aplicable - 5.1 y 5.4
Ruta de resolución de problemas: A05 - B05 - C07 - A03 - B04 - C02 - D02 - E03 y E05
105
Figura 25: Sellado Calentado INOP (ZZ20)
106
Desalineación de la Moldura de la Correa Exterior de la Puerta (ZZ21)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: OEM, proveedor X, consumidor, planta de montaje
PARTE / COMPONENTE: Moldura de la correa exterior de la puerta trasera
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Exterior
DURACIÓN: 3 meses
SINTOMA DEL CLIENTE: Los auditores de la planta de ensamblaje están llamando a una condición
fuera de alineación que aumenta el tiempo y costo de retrabajo y el costo de la garantía.
MAGNITUD: Cero en el campo; Preocupación de planta de montaje.
PIEZAS ADJUNTAS: Puerta metálica exterior, luces laterales, vidrio estacionario trasero, aplique
B-pilar.
1. Escuchar la queja del consumidor.
4. Convergir a la influencia mayor.
5. Confirmar la influencia mayor.
6. Implementar acciones correctivas.
RAÍZ DE LA CAUSA: Al usar herramientas de resolución de problemas de ingeniería, se demostró
que la ubicación del fallo no era aleatoria. Siempre ocurría en las puertas traseras en la misma
ubicación en ambos lados. El equipo fue capaz de converger a la fuente de variación que se
encuentra en las molduras traseras de correa exterior. Al mirar las malas molduras en comparación
con las buenas molduras, el equipo vio un giro en las malas molduras-El giro se permitió que se
manifieste como un des alineamiento, porque no hay características de localización en la parte
delantera de la moldura para obligar a seguir la puerta de metal.
SOLUCIÓN: Corto plazo: Instruir al operador en el proveedor para minimizar el giro inherente a la
pieza cuando se fabrica. - Largo plazo: Añada una característica de retención al borde delantero de
la moldura para asegurarse de que sigue la hoja metálica de la puerta.
RESULTADO: Eliminación de esta auditoría de planta / J. D. Power / garantía.
LECCIONES APRENDIDAS: El dispositivo de control en el proveedor no representaba cómo la
pieza se relacionaba con el vehículo real. No había ninguna comprobación para medir la alineación
con el moldeado de la correa delantera exterior que se suponía que se alinea con. Además, no
existía en el vehículo una abrazadera en el borde delantero del accesorio que proporcionaba una
ubicación positiva.
Sección Manual Aplicable - 5.4
Ruta de resolución de problemas: A05 - B05 - C07 - A02 - B03 - C04 - C02 - D01 - E03 y E04
107
Figura 26: Desalineación de la Moldura de la Correa Exterior de la Puerta (ZZ21)
108
Vibración del Espejo Retrovisor Exterior OEM (OSRV) (ZZ22)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: OEM, proveedor de nivel 1, proveedor de nivel 2
PARTE / COMPONENTE: Espejo OSRV
DURACIÓN: 3 Semanas
TIEMPO EN CAMPO: 1- 6 Meses
SINTOMA DEL CLIENTE: Vibración en las velocidades de la autopista
MAGNITUD: 50 C/1000
PIEZAS ADJUNTAS: Panel de la puerta
1. Escuche al consumidor.
3. Mida el contraste.
4. Convergen a la influencia principal.
5. Confirme la influencia principal.
6. Control del implemento
Las asambleas fueron inspeccionadas inicialmente y se encontró que eran NTF. Los métodos de
ingeniería estadística se utilizaron para determinar el contraste entre los ensambles devueltos por
garantía (Best of the Best [BOB]) y los espejos no vibrantes (peor de lo peor [WOW]). El
agravamiento con energía excesiva en un ajuste en una tabla de la vibración fue requerido para
revelar el contraste. Un láser se reflejó en el espejo y se midió con una escala. Con un contraste
muy grande entre BOBs y WOWs, este sistema de medición aumentó la capacidad de ver
diferencias entre ensamblajes. Se reveló vibración en el espejo devuelto, mientras que el espejo
no-vibrante permaneció bien. El movimiento no fue aleatorio, lo cual llevó al proyecto al actuador
Powerfold. Tras la confirmación de que el resultado de la vibración residía en el actuador, los
componentes dentro de ese conjunto se intercambiaban. Los resultados mostraron una diferencia
significativa dentro de una característica de un componente estampado de chapa metálica.
RAÍZ DE LA CAUSA: Se encontró que una característica del componente en chapa metálica dentro
del conjunto del accionador conduce la vibración.
SOLUCIÓN: Las matrices de estampado y recorte se modificaron para llevar la medición de la
característica dentro de la distribución del componente BOB.
RESULTADO: Los retornos de garantía se redujeron significativamente de 50 C / 1000.
LECCIONES APRENDIDAS: Escuche al consumidor - Busque patrones no aleatorios al fracaso. Al
comprender su física, puede avanzar entendiendo cómo agravar las partes y ver la parte
potencialmente "mala", mientras que la parte "buena" sigue siendo buena, aprovechando el
contraste entre las partes de BOB y WOW para el futuro.
Ruta de resolución de problemas: A05 - B04 - C07 - D07 - A03 - B04 - C02 - D02 E03 y E04
109
Figura 27: Vibración del Espejo Retrovisor Exterior OEM (OSRV) (ZZ22)
110
Motor del Regulador de la Ventana Inoperante (ZZ23)
PARTE / COMPONENTE: Motor del regulador de la ventana
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Eléctrico
DURACIÓN: 9 meses
SINTOMA DEL CLIENTE: El cliente experimenta ventanilla inoperativa
MAGNITUD: 61.2 C / 1000 $ 12,07 CPV @ 36 MIS
PIEZAS ADJUNTAS: Puerta de chapa metálica, luces laterales
1. Escuche la queja del consumidor.
2. Observe el fallo
3. Mida la diferencia
4. Convergen a la influencia principal.
5. Confirmar la influencia mayor
6. Implementar acciones correctivas
RAÍZ DE LA CAUSA: Al utilizar herramientas de resolución de problemas de ingeniería, se
determinó que la preocupación era causada por un motor estancado. La condición de motor
estancada fue causada por la insuficiencia de energía que llega al motor a través del interruptor
térmico. La diferencia entre el interruptor bueno y el interruptor malo era el de la resistividad
presente. Esto fue causado por el interruptor térmico agotado debido a las condiciones repetidas de
parada. Esto se confirmó con una confianza del 95%
SOLUCIÓN: Rediseñe la parte para que sea más robusta al uso agravado del cliente OEM.
RESULTADO: Eliminación de este problema de garantía.
LECCIONES APRENDIDAS: La parte era susceptible a la degradación en el rendimiento debido a
que se aplicó grasa excesiva dentro de la misma que no estaba bien controlada cuando se aplicó,
haciendo que se introdujera en el interruptor termal y degradara su rendimiento.
Ruta de resolución de problemas: A05 - B06 - C07 - D07 - A03 - B04 - C07 - D01 - E02 y E04
111
Figura 28: Motor del Regulador de la Ventana Inoperante (ZZ23)
112
Entrada de Agua de la Lámpara Trasera (ZZ24)
PARTE / COMPONENTE: Lámpara trasera
DURACIÓN: 3 meses
SINTOMA DEL CLIENTE: Experimenta condensación de agua visible en lámparas traseras
MAGNITUD: 10.83 C/1000; $ 2.11 CPV
PIEZAS ADJUNTAS: Cuarto panel, bolsillo de la lámpara trasera, tapa de la cubierta, fascia trasera,
arnés del cable de la carrocería principal
1. Escuche la queja del consumidor.
4. Convergen a la mayor influencia
5. Confirme la influencia principal.
6. Implementar acciones correctivas
CAUSA DE LA RAÍZ: Mediante el uso de herramientas de resolución de problemas de ingeniería,
se demostró que el recorrido de la fuga no es aleatorio, siempre ocurriendo en el mismo lugar en
todas las partes devueltas. Una comparación entre las lámparas malas y las buenas luces mostraba
una gran diferencia en la altura del sello de la placa posterior: la buena lámpara tenía un sello grande
y la lámpara mala tenía un sello pequeño. Esto se debía a la variación del proceso en el proveedor.
Esto se confirmó estadísticamente.
SOLUCIÓN: Corto plazo: Actualizar el boletín de servicio para reemplazarlo en la placa trasera, no
todo el conjunto de la lámpara. A largo plazo: Añada más material para sellar para asegurar una
superficie de sellado adecuada.
RESULTADO: Eliminación de este problema de garantía después de que se implementó
completamente la acción correctiva.
LECCIONES APRENDIDAS: La prueba en línea del 100% en el proveedor estaba enmascarando
el modo de fallo. El ensayo consistía en aspirar la lámpara y medir la velocidad de desintegración
del vacío. Esto es lo opuesto al cómo la lámpara genera calor y luz, hace que el aire interno de la
lámpara se expanda, haciendo que las áreas bajas del sello pierdan el contacto con la carcasa de
la lámpara y creen un camino de fuga.
Ruta de resolución de problemas: A03 - B06 - C07 - C06 - D06 - E01 y E04
113
Figura 29: Entrada de Agua de la Lámpara Trasera (ZZ24)
114
Eje Flexible de la Vía de la Energía (ZZ30)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Proveedores OEM, Tier 1 y Tier 2; analistas de garantía,
ingenieros del producto e ingenieros de validación de pruebas.
PARTE / COMPONENTE: Power Track
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Asientos / Interior
DURACIÓN: 18 meses, debido a problemas comerciales. La preocupación se identificó a través de
datos de reclamaciones tempranas en EM. La solución estaba disponible para la producción 3
meses después.
TIEMPO EN CAMPO: 1.36 MIS (Ocurre temprano y durante todo el ciclo de vida de la garantía).
SINTOMA DEL CLIENTE: La pista del asiento eléctrico no se ajusta antes o después. El sistema
no funciona.
MAGNITUD: Razón número uno para pistas de potencia inoperantes (basadas en los retornos
analizados).
PIEZAS ADJUNTAS: Ningunas partes adyacentes contribuyen a esta reparación (incluida en la
misma o relacionada reclamación).
1. Utilice herramientas DFSS para entender los modos de falla.
2. Cree un kit de servicio de bajo costo (componente) para reparaciones de campo. Los ejes
flexibles se pusieron a disposición de los concesionarios en lugar de reemplazar todo el
ajustador de la vía de tracción.
CAUSA PRINCIPAL:
1. Los consumidores de la flota que tiran en el eje de flexión del motor que piensa que es una
barra de toalla.
2. El cable flexible es fácilmente accesible por el cliente.
3. Falta de blindaje alrededor del eje del motor.
4. Blindaje se eliminó antes de iniciar la producción como un ahorro de costes por OEM
dirección del cliente.
SOLUCIÓN: Añada una placa de ajuste del motor fiont que ancla el motor y el eje a la llama del
asiento. Esto da al conjunto más rigidez y no permite al cliente alcanzar el cable flexible.
RESULTADO: 90% de reducción en incidentes de potencia inoperante.
LECCIONES APRENDIDAS: La placa de corte fue quitada del diseño original como un ahorro de
costos. La eliminación no afectó el uso normal de la pista o cualquier requisito de validación del
ciclo de vida. Sin embargo, permitió la condición de eje flexible inoperativo / retirado cuando se
sometió a un uso imprevisto del consumidor. Los cambios futuros en los costos de ahorro deben
ser analizados con mayor diligencia.
115
Figura 30: Eje Flexible de la Vía de la Energía (ZZ30)
116
Batería Agotada Debido a Almacenamiento Prolongado en el Concesionario (ZZ39)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Ingenieros de calidad, especialistas de campo y garantía
PARTE / COMPONENTE: Batería del vehículo
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Eléctrico
DURACIÓN: 2004 a la actualidad
SINTOMA DEL CLIENTE: Condición de no-arranque. La batería ha experimentado una pérdida
significativa de carga al recibir el vehículo. Por lo tanto, un gran porcentaje de la garantía relacionada
con la batería ocurre a los 0-1 meses en servicio (MIS).
MAGNITUD: Garantía de la batería es un problema Top para 0-3 MIS garantía 10% de la garantía
de la batería se produce antes de la venta del vehículo en 0 MIS.
PARTES ADJUNTAS: Ninguna
PROCESO / ACCIONES / PASOS: La primera indicación de este problema ocurrió cuando los
ingenieros de calidad OEM empezaron a notar un aumento en las reclamaciones de garantía
relacionadas con la batería de 0-1 MIS. Los ingenieros de calidad OEM reunieron datos de garantía
específicos del distribuidor para reparaciones de baterías e identificaron los concesionarios
principales que mostraron el mayor aumento en las reparaciones de baterías en 0-1 MIS. Mediante
la coordinación de los Especialistas de Campo OEM, los Ingenieros de Calidad OEM y el Grupo de
Garantía de OEM llevaron a cabo un estudio práctico en dos (2) concesionarios independientes
para investigar los factores que llevaron a la ocurrencia de una reclamación de garantía alta por
baterías. El estudio arrojó los siguientes factores que fueron consistentes en ambos distribuidores:
1. Falta de mantenimiento en los vehículos envejecidos en el lote
2. No hay controles de rutina del estado de carga de la batería del vehículo
3. Operación en movimiento mínima de los vehículos envejecidos
Además, un análisis de correlación de la tasa de siniestralidad versus el promedio de tiempo de
almacenamiento (tiempo entre la fecha de producción del vehículo y la fecha de venta o la fecha de
reparación) arrojó un alto índice de correlación (0-75-0-89 por vehículo) entre las dos variables,
Indicación de que la tasa de ocurrencia de 0-1 reparaciones de la batería MIS varió conjuntamente
con el tiempo de almacenamiento promedio.
Figura 31: Ej. Tasa de Reclamación vs. Estudio de Correlación de Tiempo de Almacenamiento
117
CAUSA PRINCIPAL:
1. La falta de tenencia principal en el envejecimiento de los vehículos en el concesionario,
2. Negligencia del distribuidor de la política de la garantía del OEM. Bajo esta política, los
concesionarios no están autorizados a presentar reclamaciones de garantía de baterías
agotadas debido a la falta de mantenimiento en el lote.
SOLUCIÓN: Se llevó a cabo una auditoría formal de los dos concesionarios para evaluar sus
procedimientos en la verificación rutinaria de vehículos antes de la fecha de venta. Además de
la visita mediante auditoría, ambos concesionarios fueron reciclados en la política de garantía
de OEM.
Tomando el enfoque y las Lecciones Aprendidas de este estudio piloto, el Grupo de Garantía
OEM publicó un boletín en la red del distribuidor para explicar la política con respecto a las
reclamaciones de garantía de la batería. Para futuros incidentes, también desarrollaron un
tablero de puntuación de distribuidor para identificar los concesionarios superiores de cada
región en términos de 0-1 garantía de la batería de MIS. Si un concesionario está marcado en
esta tarjeta de puntaje, los Especialistas de Campo OEM llevarán a cabo una auditoría del
concesionario de la misma manera que el estudio piloto. Además, el Grupo de Garantía OEM
puede optar por solicitar el reembolso de estas reclamaciones de garantía en concesionarios
específicos. Sin embargo, esta opción se ha demostrado más difícil de llevar a cabo debido a la
falta de pruebas suficientes de que los reemplazos de la batería son el resultado de la falta de
mantenimiento.
RESULTADO: 0-1 La garantía de la batería MIS se redujo en un 86% para los dos
concesionarios involucrados en el estudio piloto. Los resultados de la garantía para la
implementación posterior de la auditoría de auditoría "siguen siendo monitoreados de cerca.
LECCIONES APRENDIDAS: Algunos problemas de garantía no son simplemente mal
diagnosticados por el técnico del concesionario, sino causados por las prácticas de
concesionario. En estas situaciones, la causa real se puede ver sólo visitando el concesionario,
y por lo tanto, el OEM debe permitir ir y ver oportunidades en el concesionario con el fin de
confirmar este problema. Para la contramedida real, el OEM es el principal interesado para los
concesionarios, por lo tanto, el OEM debe ser responsable de desarrollar herramientas
estandarizadas para prevenir incidentes futuros y hacer cumplir la política de garantía en el
distribuidor.
118
Figura 32: Batería Agotada Debido a Almacenamiento Prolongado en Concesionario (ZZ39)
119
Vacilación Debido al Software del Motor (ZZ40)
MEMBRES DE CADENA DE VALOR: Grupos de Diseño de OEM (para análisis de partes del
sistema + C/M), Proveedor de Nivel 1 (para análisis de piezas), Ingenieros de Calidad OEM (para
análisis de campo), Técnico de Concesionarios (para facilitar análisis de campo) y Consumidor de
Vehículos recopilación de información)
PARTE / COMPONENTE: Ordenador del motor
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Control de Motor / Motor
DURACIÓN: Inicio del año modelo 2007 - 10/06 (mes de producción)
SINTOMA DEL CLIENTE: Los consumidores experimentan retraso y vacilaciones en condiciones
de conducción normales, tales como: 1) aceleración desde una parada, 2) re aceleración desde una
rodadura; la cual se observó en los primeros 3 meses en servicio (MIS). La luz "Comprobar motor"
no se registró como activada.
MAGNITUD: La garantía total de la ECU fue del 5% de toda la garantía de powertrain, que fue el
41% de toda la garantía del vehículo durante este período de tiempo.
PARTES ADJUNTAS: Para muchos consumidores que se quejaron de la vacilación, el distribuidor
no realizaría una reparación ya que todos los demás vehículos (del mismo modelo) presentaban la
misma condición. Sin embargo, muchos concesionarios reemplazarían la computadora para
complacer al consumidor Ninguna mejora real a la condición del consumidor). En otros casos, los
distribuidores substituirían las bujías o el cuerpo del acelerador basados en experiencia previa con
problemas de la vacilación. En los casos más raros, el conjunto de transmisión se reemplazaría.
PROCESO / ACCIONES / PASOS: El primer indicador fue recibido a través de reportes de ventas
de OEM. Los ingenieros de calidad también empezaron a ver PP/100 cada vez mayor a partir de
encuestas de consumidores. Mediante la implementación de un programa de recuperación de
piezas de 100% de garantía para el lanzamiento de un nuevo modelo, la OEM también recibió
algunas computadoras del motor, las cuales fueron luego enviadas al proveedor de nivel 1 para la
investigación. Los fabricantes de equipos analizaron los detalles de la reclamación para determinar
las condiciones y experimentar la vacilación; junto con los representantes de campo y los técnicos
de concesionarios, confirmaron la queja del consumidor y reunieron datos durante las condiciones
particulares para su análisis. El análisis de los fabricantes mostró que los modelos anteriores tenían
pocas quejas. Como el proveedor informó NTF sobre las piezas devueltas, los OEM reunieron datos
de memoria de un vehículo del año modelo anterior, y los resultados se compararon con el modelo
actual de 2007. La queja del consumidor podía verse cuantitativamente de los datos de la memoria.
La información fue presentada al grupo de diseño de OEM, que luego modificó el software del motor
para que coincida con el rendimiento del año modelo anterior. Se realizó una actividad de evaluación
para confirmar que las quejas del cliente se corrigieron utilizando el nuevo software. Se completaron
evaluaciones para asegurarse de que no hubo efectos secundarios. Una vez finalizada la prueba,
el nuevo software fue puesto a disposición de los técnicos para la prevención futura, las partes de
producción en masa fueron revisadas para incluir el software actualizado.
CAUSAS DE LA RAÍZ: Calibración insuficiente de la retención del engranaje, control de secuencia
de cambio, de presión de cambio y de retardo de chispa en comparación con el modelo anterior.
120
Para el nuevo año modelo, se adoptó un sensor de posición del acelerador no convencional y un
sensor de pedal del acelerador, lo que provocó cambios fundamentales en el software de la
computadora del motor desde el año del modelo anterior.
SOLUCIÓN: Mejore el software de la computadora para que coincida con el rendimiento del modelo
anterior. Para una corrección de campo, vuelva a programar el equipo del motor con el software
mejorado mediante la emisión de una TSB. Para la prevención de la contramedida y la repetición
de la producción, instale el nuevo equipo del motor que tiene el software mejorado.
RESULTADO: La tasa de reclamos no disminuyó significativamente- Los concesionarios ya habían
negado a los consumidores para las reparaciones de la computadora del motor antes de la
contramedida- La evidencia más sustancial de aumento de la "satisfacción del consumidor" fue a
través de encuestas de consumidores.
Por 100 vehículos de calificación de rendimiento del motor en un 50% +.
Los costos de reclamación de garantía disminuyeron un 35% debido a las instrucciones de la TSB
de no reemplazar las computadoras completas del motor durante la reparación.
1. El trabajo en equipo es necesario para detectar y resolver rápidamente los problemas de
campo. La colaboración del proveedor, los fabricantes de equipos originales y los técnicos
de concesionarios permitió un análisis exhaustivo y una evaluación dinámica del problema
y cómo podría ser activado por ciertas condiciones de conducción. Se realizaron pruebas
colaborativas en los niveles de componentes (Proveedor) y en los niveles de vehículos
(OEM) para investigar e identificar todas las posibles causas del problema.
2. La especificación de diseño no siempre captura la expectativa del consumidor Finalmente,
al comparar los cambios de diseño realizados en el cambio de año del modelo anterior, se
identificó la causa raíz como un cambio de software fundamental debido a la complejidad
añadida del propio sistema de control del motor. Diseño, con suficiente evidencia de los
clientes reales literalmente, para instigar un cambio en la nueva especificación de diseño
para satisfacer el uso esperado del cliente.
121
Figura 33: Vacilación Debido al Software del Motor (ZZ40)
122
Captura baja del sistema de monitorización de presión de neumáticos (TPMS) (ZZ41)
MEMBRES DE CADENAS DE VALOR: Grupos de Diseño OEM (para análisis de partes + C/M),
Proveedor Nivel 1 (responsable de diseño) e ingenieros de calidad OEM (para análisis de campo).
PARTE / COMPONENTE: Receptor TPMS
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Sistema de Monitoreo de Presión de Chasis / Neumáticos
DURACIÓN: Inicio del año modelo 2007 (11.06) hasta el 25 de febrero de 2007 (mes de producción)
SINTOMA DEL CLIENTE: Experiencias del Consumidor El testigo TPMS se enciende después de
20 minutos de funcionamiento del vehículo
MAGNITUD: La tasa de reclamación de la garantía del receptor TPMS aumentó 12 veces desde el
año modelo 2006 hasta el año modelo 2007.
PIEZAS ADJUNTAS: Para los clientes con luz de advertencia de TPMS encendida, el distribuidor
realizaría cualquiera de las siguientes reparaciones en orden de ocurrencia más probable:
1. Volver a registrar sensores TPMS
2. Reemplazar la ECU TPMS
3. Reemplazar el receptor TPMS
PROCESO / ACCIONES / PASOS: El primer indicador del problema fue a través de informes de
campo durante la evaluación de vehículos de pre-producción. Aunque se detectó el problema, la
verificación de partes reales produjo resultados NTF. La condición intermitente y la historia pasada
del rendimiento de TPMS permitieron que el problema pasara a través de la fase de producción.
Después del lanzamiento del modelo, el análisis de piezas de garantía devuelto de sensores, ECU
o receptor mostraron la condición NTF cuando fueron evaluados por el proveedor. Los OEM
ingenieros de calidad con grupos de diseño de OEM y proveedores realizaron evaluaciones a nivel
de vehículo del sistema TPMS completo con piezas nuevas y devueltas. Al aislar y medir las salidas
de las señales de cada componente dentro del sistema, se encontró que un condensador específico
en el circuito del receptor TPMS era la causa de una pobre velocidad de captura de señal entre el
receptor y los sensores durante la sincronización.
CAUSA DE LA RAÍZ: La especificación del condensador impidió que el circuito umbral del receptor
se asentara rápidamente después de varias variaciones del sistema del vehículo. Como resultado,
el circuito de umbral seguiría siendo elevado durante la sincronización, haciendo que el receptor
caiga en torno a una tasa de captura del 60% de los bits de sincronización del transmisor de los
sensores. Esto llevaría al receptor a enviar bits de sincronización imperfectos a la ECU. Después
de 6-7 bits de sincronización perdidos, la ECU ignoraría entonces los datos de presión de neumático
subsiguientes, conduciendo a una condición de falla silenciosa del sensor y activando la luz de
advertencia de TPMS encendida.
SOLUCIÓN: Influir en el circuito de umbral del cortador de datos para que se estabilice más
rápidamente reduciendo el valor de especificación del condensador. La mejora resultante en el
tiempo de sedimentación del receptor da como resultado una tasa de captura de datos muy
mejorada de 60% a 90%. Para una corrección de campo rápida, el OEM coordinó la sustitución de
los receptores TPMS de pre-contramedida con hardware de nivel nuevo mediante la emisión de un
123
Boletín de Servicio Técnico (TSB) a la red de concesionarios. Para la contramedida de la producción
y la prevención de la recurrencia, el OEM cambió sobre al receptor nuevo del nivel.
RESULTADO: La tasa de reclamación de garantía mostró una reducción del 60% después de la
contramedida. Además, se descubrieron problemas con la ECU después de que se completó la
contramedida del receptor; Después de que las ediciones del ECU fueran dirigidas, la tarifa de la
demanda cayó un adicional el 25%.
1. Las pruebas de nivel de componentes no siempre son suficientes para detectar problemas
que pueden estar relacionados con la arquitectura del vehículo. Por lo tanto, es necesario
realizar pruebas a nivel de vehículo para aislar componentes individuales del sistema y medir
especificaciones de trabajo y entradas / salidas mientras que en un sistema simulado de
variación de vehículo
2. Este problema fue capturado en las etapas de pre-producción, sin embargo, se permitió que
fluya hacia el campo debido a la condición de NTF de las partes investigadas y tolerancia
moderada para los problemas de TPMS crónica. Las pruebas del sistema a nivel de vehículo
implementadas en esta etapa podrían haber interceptado este problema antes de que fluya
hacia el cliente.
Ruta de resolución de problemas: A06 - B07 - C07 - A02 - B03 - C02 - D02 - E01 y E03
Figura 34: Captura baja del sistema de monitorización de presión de neumáticos (ZZ41)
124
APÉNDICE SECCIÓN VI: REDUCIR EL RIESGO DE UN GLOBAL
PROYECTO DE LOCALIZACIÓN DE PLATAFORMAS (ZZ19)
Reducción del riesgo en un proyecto de localización de plataforma global (ZZ19)
MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Los ingenieros de diseño, calidad e ingeniería de proceso
del proveedor de nivel inferior; producción, diseño de los productos en el extranjero, diseño de
matrices, ingeniería de procesos; y nuestro diseño, proceso, proveedor, desarrollo y la ingeniería
de calidad
PARTE / COMPONENTE: Pistones de Metal Conectado
SISTEMA DE VEHÍCULOS: Transmisión
DURACIÓN: Tiempo de desarrollo limitado para localizar y lanzar la producción de cinco
componentes. Por lo tanto, el riesgo era muy alto.
TIEMPO EN CAMPO: N/A - Nuevo Programa de Lanzamiento
SINTOMA DEL CLIENTE: Riesgo de estampado de metal agrietado tal como recibe el proveedor
de nivel inferior o falla por fatiga si es estampada incorrectamente. La experiencia de lanzamiento
identificó riesgos de uso proactivo de las lecciones aprendidas necesarias para mitigar el riesgo.
MAGNITUD: El fallo del componente es interno, lo que dificulta la detección de la causa raíz. La
reparación es extensiva si ocurre el fallo.
PIEZAS ADJUNTAS: Empaques de embrague, resortes de embrague y electrónica que fueron
afectados con el cambio, así como otros componentes internos. A menudo el síntoma es mal
diagnosticado hasta que se requiere una reparación más seria y costosa.
PROCESO / ACCIONES / PASOS: El producto requiere estampados de metal de precisión con
materiales difíciles de procesar. Las condiciones de aplicación empujan el límite de diseño del
producto. Apretando los controles sobre la estampación son necesarios para cumplir con los radios,
rugosidad de la superficie y especificaciones de espesor que son controlados por un proveedor de
nivel inferior. La detección es muy difícil, por lo que aumenta el riesgo con estampados sin cumplir.
CAUSA DE RAÍZ: El método de transferencia anterior consistía en enviar dibujos de producto,
especificaciones de material e información de proceso de alto nivel y permitir que el socio de
localización defina los requisitos. La actividad tendió a estar en serie versus en paralelo, dando
como resultado un tiempo de desarrollo más largo. La inspección entrante se basa en certificaciones
de nivel inferior con muestreo mínimo. Problemas con los proveedores de nivel superior eran
confrontacionales como resultado de requisitos menos definidos.
SOLUCIÓN: Los componentes se lanzaron originalmente en Global Partner, y el reto de estampar
metal consistentemente requirió controles estrictos sobre el diseño de la matriz y tolerancias
admisibles del producto completado. Los controles eran más estrictos que los típicos en este
mercado. Llevamos a los proveedores de nivel inferior y a nuestros ingenieros a revisar los pasos
de diseño, contramedidas y elementos de control de Global Partner (viajes múltiples) al comienzo
del proyecto. El socio trabajó en sitio del proveedor de nivel inferior para asegurarse de que la
secuencia de estampado, el control de superficie y las perforaciones estuvieran logrando los
125
objetivos (viajes múltiples), métodos de inspección y técnicas de medición se enseñaron a ambos
proveedores de nivel inferior y nuestros ingenieros de calidad y estudios de correlación completado.
Se realizaron múltiples corridas de lotes de material como parte de los estudios de correlación.
RESULTADOS: Producto lanzado sin problemas sin problemas de calidad con el proveedor de nivel
inferior por más de un período de tres años.
LECCIONES APRENDIDAS: Involucrar al proveedor del nivel inferior temprano en el desarrollo, lo
que permite que los requisitos se definan claramente. Aplicar las lecciones aprendidas desde el
desarrollo y el lanzamiento desde el lugar de origen versus tener que luchar con pasar por la curva
de aprendizaje. La verificación del proceso final fue a través de múltiples ensayos de lote de
materiales para verificar que tanto el proveedor de nivel inferior como nuestra organización eran
capaces y correlativos.
Sección del Manual Aplicable: Secciones 3.1, 3.9 y 4.1
126
APÉNDICE SECCIÓN VII: ANÁLISIS DE BUCEO PROFUNDO (ZZ29)
VALUE CHAIN MEMBRES: OEM / Tier 1 Proveedor / Tiered Sub-Proveedores
SISTEMA DE VEHÍCULOS: ASIENTOS
OBJETIVO: Establecer un formato de informe de garantía para compartir con la alta gerencia. El
informe debe ser uno que funcione para el análisis del cliente del OEM a través de los proveedores
de niveles. Por ejemplo:
Figura 35: Análisis de datos de reclamaciones (ZZ29)
127
128
APÉNDICE SECCIÓN VIII: DEFINICIONES Y ACRÓNIMOS
Control adaptable - La capacidad de un sistema para medir, identificar, decidir y ajustar a los cambios en la
operación o el entorno para proporcionar la salida deseada.
Planificación Avanzada de Calidad de Producto (APQP) - Un método estructurado para definir y establecer
los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente.
Mercado de accesorios - Parte de la industria automotriz relacionada con la fabricación, remanufactura,

distribución, venta al por menor e instalación de todas las partes de vehículos, productos químicos,
herramientas, equipos y accesorios para vehículos ligeros y pesados después de la venta inicial del vehículo.
(Wikipedia)
Sistema de frenos antibloqueo (ABS) - Un sistema de frenos que evita que las ruedas se bloqueen durante el
frenado.
Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG) - Una organización reconocida a nivel mundial fundada en
1982 por un grupo de directivos visionarios de FCA US LLC, Ford Motor Company y General Motors. El
propósito: Proporcionar un foro abierto en el que los miembros cooperen en el desarrollo y promoción de
soluciones que mejoren la prosperidad de la industria automotriz. El objetivo de AIAG es mejorar
continuamente los procesos y prácticas empresariales que involucran a los socios comerciales en toda la
cadena de suministro.
Diseño Axiomático - Una metodología de diseño de sistemas que utiliza métodos matriciales para analizar
sistemáticamente la transformación de las necesidades del cliente en requisitos funcionales, parámetros de
diseño y variables de proceso. El método obtiene su nombre del uso de principios de diseño o axiomas de
diseño que rigen el proceso de análisis y toma de decisiones en el desarrollo de diseños de productos o
sistemas de alta calidad. (Wikipedia)
Benchmarking - Enfoque sistemático para identificar las normas de comparación. Proporciona información
para el establecimiento de objetivos de rendimiento mensurables, así como ideas para el diseño del producto
y el diseño del proceso.
Datos de Reclamo - Registro de datos asociados con reparaciones y reclamos de vehículos.
Reclamaciones por 1.000 vehículos (C / 1000) - Equivalente métrico a 1000 ppm y utilizado en asociación con
la exposición para medir la calidad de los vehículos en servicio. (Véase también IPTV y R / 1000)
Componente - Un elemento constitutivo de un sistema en el vehículo. (Webster)
Consumidor - El cliente final que alquila / compra y utiliza el vehículo.
La preocupación del consumidor no duplicada (CCND) - La designación aplicada a una preocupación del
consumidor que "los hombres investigados por la organización de servicio del distribuidor no pueden ser
reproducidos. Esto no descarta la preocupación; Más bien, indica que la condición o estados que causaron la
preocupación no fueron reproducidos y / o no se capturaron datos por el sistema de diagnóstico en el vehículo
indicando tal preocupación.
Garantía Centralizada en el Consumidor - Un enfoque de reducción de la tasa de reclamos que alinea a todos
los miembros de la cadena de valor para mejorar de forma colaborativa y continua la mejora de la garantía a
través de mejores prácticas, herramientas recomendadas y una cultura de causa raíz.
129
Planes de control - Los planes de control son descripciones escritas de los sistemas de control de piezas y
procesos. Los planes de control proporcionan una descripción resumida por escrito de los sistemas utilizados
para minimizar la variación de procesos y productos.
Acción correctiva: cualquier acción tomada por una organización diseñada para evitar permanentemente el
modo de fallo, detectar cuándo se produce el modo de fallo o efecto y planificar el modo de fallo y su riesgo.
Costo por unidad (CPUs) o costo por vehículo (CPV): el costo calculado de las reparaciones relacionadas con
la garantía, sumando la suma de los costos de reparación divididos por el número de vehículos producidos
para determinar un costo por vehículo.
Critical to Matrix (Matriz CT) - Representa los elementos que son críticos para el cliente, que podrían incluir:
satisfacción, calidad, entrega o costo en una matriz de "deseos" del cliente o voz del cliente y traducirlos en
un conjunto mensurable y priorizado de Requisitos.
Crítico de la calidad (CI'Q) - Las principales características medibles de un producto o proceso cuyos
estándares de rendimiento o límites de especificación deben cumplirse para satisfacer al cliente.
(Sixsigma.com)
Equipo multifuncional (CFI) - Un grupo que contiene personas con diferentes habilidades diferentes que
trabajan juntas hacia un objetivo común. Este equipo podría incluir operaciones, finanzas, calidad, ingeniería
de diseño, ingeniería de procesos, gestión de la cadena de suministro, comercial, legal, garantía, etc.
(Wikipedia)
Cultura - Se refiere a normas de comportamiento y valores compartidos entre un grupo de personas. La cultura
es un cambio de comportamiento a lo largo del tiempo.
Gestión de Servicio al Cliente (CSM) - Empleado del distribuidor que es responsable de escribir un pedido de
servicio (reparación) para el vehículo de un cliente basado en la información del cliente y sus propias
observaciones; Vínculo más común entre el cliente y el técnico de reparación / mantenimiento.
Distribuidor - La organización minorista que vende el vehículo al consumidor; También se puede referir como
minorista.
Salto Profundo - Una técnica que se utiliza rápida y profundamente en una situación para la resolución de
problemas o la creación de ideas. (Rapidbi-com)
Diseño y Análisis de Efectos (DFMIEA) - Una técnica analítica utilizada por una organización responsable del
diseño como un medio para asegurar, en la medida de lo posible, que los potenciales modos de falla y sus
causas / mecanismos asociados hayan sido considerados y abordados. Ver la edición actual de AMEF.
Diseño para ensamblaje (DFA) - El proceso de considerar cómo se ensamblará el producto, problemas
potenciales que podrían ocurrir y simplificar revisando el diseño y el procedimiento de montaje para reducir el
riesgo de estos problemas, reduciendo los costos y facilitando el montaje.
Diseño para Fabricación (DFM) - El proceso de considerar cómo se fabricará el producto y los problemas
potenciales que podrían ocurrir, y luego optimizar el diseño para que sea más fácil de producir, tenga un
rendimiento más alto y una calidad mejorada.
Diseño para Facilidad de Servicio - Proceso de ingeniería utilizado para optimizar la capacidad de servicio de
un diseño.
Diseño para Six Sigma (DFSS) - Una filosofía de diseño de metodología sistemática, herramientas y técnicas
que permite la capacidad de diseñar productos y procesos que satisfagan las expectativas de los clientes y
se pueden producir en un nivel de calidad de six sigma.
130
Diseño de Experimentos (DOE) - Método de derivación eficiente y económica de la información requerida de
un producto o proceso con el menor gasto posible de recursos. Esto se logra mediante la definición de las
características del producto deseado, la comprensión del impacto de los parámetros del proceso y la ejecución
de pruebas para estudiar los efectos de los parámetros del proceso (y sus interacciones) en el producto.
(AIAG)
Ingeniero de lanzamiento de diseño (DRE o DR): el ingeniero que aprueba y libera un diseño de componente,
subsistema o sistema para su uso.
Revisión de Diseño Basada en el Modo de Falla (DRBFM) - Una filosofía de revisión del impacto potencial de
un cambio de diseño basado en 1) cómo puede ocurrir una fusión no deseada como resultado del cambio, 2)
discusión interfuncional con respecto a los detalles del diseño Cambios, controles para mitigar una función no
intencional y 3) revisión de diseño para determinar acciones de mejora adicionales que evitarían que el cambio
causara una función no deseada.
Revisión del diseño basada en los resultados de la prueba (DRBTR) - Un proceso formal para llevar a cabo
revisiones de diseño proactivas cuando los resultados de las pruebas están disponibles o con las devoluciones
de campo. La revisión evalúa el desempeño en varias pruebas o condiciones de campo, revisión de las
condiciones reales de fin de prueba o retorno de campo, las causas potenciales de las condiciones resultantes
y las mejoras que se pueden hacer, así como el seguimiento de la implementación y verificación de estas
mejoras. Es descubrir todos los problemas ocultos y puede trabajar independientemente o en conjunción con
DRBFM (revisión del diseño BASADA en modos de falla).
Plan e informe de validación del diseño (DVP & R o DVP) - Un método para planificar y documentar la actividad
de pruebas a través de cada fase del desarrollo del producto / proceso desde el inicio hasta el refinamiento
continuo.
Detección - Una evaluación de cuán bien los controles del producto o proceso detectan la causa del fallo o
del modo de falla.
Medida de detección a corrección - El tiempo que tarda en corregir una condición no intencional después de
que se ha detectado.
Código de diagnóstico de problemas (DTC) - Número de código generado por el ordenador de a bordo del
vehículo que corresponde a un fallo específico. La mayoría de los sistemas computarizados de control del
motor tienen una cierta cantidad de capacidad de autodiagnóstico. Cuando el motor está funcionando y el
ordenador detecta un problema en uno de sus circuitos de sensores o de salida, o incluso dentro de sí mismo,
activa un código de problema. En algunos sistemas, el número de código se conserva en la memoria. En
otros, el código no se almacena pero se regenera cuando un mecánico ejecuta el sistema a través de una
prueba de autodiagnóstico especial. La única indicación de problemas es cuando se enciende la luz "Check
Engine" en el panel de instrumentos. (Noticias de Reparación Automotriz).
Fuente dirigida - Un proveedor de una cadena de suministro que es identificado por un fabricante de vehículos
(o proveedor de nivel superior, por ejemplo, proveedor de Nivel 1) como un miembro esencial de la cadena
de suministro para una parte o componente en particular. Generalmente, cuando un proveedor recibe un
negocio, puede seleccionar sus propios proveedores de niveles inferiores. Sin embargo, en este caso, la
inclusión de un proveedor de "fuente dirigida" es dictada por el fabricante del vehículo o proveedor de nivel
superior.
Seguimiento de alerta temprana (EWT) - Proceso de FCA US LLC para el seguimiento de los primeros
retornos de campo para lanzamientos de vehículos nuevos.
Fin de vida (EOL) - Estado o estado del sistema del producto al final de la vida útil del vehículo.
131
Unidad de control del motor (ECU) - Una unidad de control del motor (ECU) también conocido como sistema
de gestión del motor (EMS) es una computadora especializada que controla varios aspectos del
funcionamiento de un motor de combustión interna. La ECU más simple 5 simplemente controla la cantidad
de combustible inyectada en cada cilindro cada ciclo del motor. Los ECU más avanzados que se encuentran
en la mayoría de los coches modernos también controlan el tiempo de encendido, el tiempo de leva variable
(VCT), el nivel de impulso mantenido por el turbocompresor (en los turboalimentados) y controlan otros
periféricos. (ICRA).
Detección de errores - Se refiere a todos los dispositivos y prácticas que impiden que un modo de fallo se
transmita en el proceso una vez que ha ocurrido.
Modo de falla - La forma o manera en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con la intención
del diseño o los requisitos del proceso.
Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF) - AMEF es una metodología analítica utilizada para asegurar
que los problemas potenciales han sido considerados y abordados a lo largo del proceso de desarrollo de
productos y procesos.
Análisis del árbol de fallos (FTA) - Técnica para el análisis del sistema donde las fallas del sistema se analizan
a partir de una única falla potencial para identificar todas las causas posibles.
Norma federal de seguridad para vehículos motorizados (FMVSS) - Mandato federal definido por los Estados
Unidos. Departamento de Transporte de la Administración Nacional de Seguridad de Tráfico de Carreteras
que fabricantes de vehículos de motor y fabricantes de equipos deben cumplir.
Frecuencia - La velocidad a la que el cliente está experimentando o está experimentando un problema.
Pruebas de hipótesis: una herramienta estadística que se puede utilizar para planificar y analizar
experimentos comparativos que se realizan frecuentemente en la industria para evaluar mejoras de productos
o procesos. (AIAG).
Función ideal - La información o transformación de energía que se produce a la señal de entrada para lograr
la respuesta de salida deseada.
JD Power and Associates - Fundada en 1968, JD. Power and Associates es una empresa de información de
marketing global que realiza encuestas sobre la satisfacción del cliente, la calidad del producto y el
comportamiento del comprador. Hoy en día, los servicios de la firma incluyen estudios sindicados; Estudios
de seguimiento patentados; periodismo; Pronóstico; Y servicios de capacitación, así como análisis de
operaciones comerciales y consultorías sobre tendencias de satisfacción del cliente. JD. Power and
Associates es más conocido por su trabajo en la industria automotriz.
Indicadores Clave de Desempeño (KPI) - Métricas financieras y no financieras utilizadas para ayudar a una
organización a definir y medir el progreso hacia los objetivos de la organización.
Códigos de operación de mano de obra (Trabajo op) - Código usado para describir una reparación, alineación,
ajuste, reemplazo o reinstalación específicos realizados en un vehículo a una pieza o conjunto específico.
Lecciones Aprendidas - La recopilación de conocimientos para una organización basada en éxitos, fracasos
y experiencias pasadas. La forma de este conocimiento puede tomar muchas formas; Bases de datos,
registros en papel, programas de sugerencias, etc.
Ver a través - El proceso de aplicar lecciones aprendidas a través de procesos, productos o sistemas similares
en la organización como medida preventiva para reducir el riesgo y mejorar el rendimiento y la satisfacción
del cliente.
132
Mahalanobis-Taguchi System (MTS) - Una herramienta de medición o evaluación utilizada para reconocer un
patrón a partir de datos multidimensionales aplicando la Distancia de Mahalanobis, un proceso de distinguir
un grupo de otro, en un proceso de definición de un grupo de referencia y medición de subconjuntos
individuales. ("El Sistema Mahalanobis-Taguchi", Genichi Taguchi, Subir Chowdhury, Yuin Wu, McGraw-Hill,
1998 páginas 3 - 4)
Análisis de Sistemas de Medición (MSA) - MSA es una colección de herramientas que buscan identificar los
componentes de la variación en los dispositivos de medición.
Métrica - Una unidad de medida estándar, tal como milla o segundo, o más generalmente, parte de un sistema
de parámetros, o sistemas de medida, o un conjunto de formas de medir, evaluar, controlar o seleccionar una
persona, un proceso de forma cuantitativa y periódica , Evento o institución, junto con los procedimientos para
llevar a cabo las mediciones y los procedimientos para la interpretación de la evaluación a la luz de
evaluaciones anteriores o comparables.
Meses en servicio (MIS) - La medición del intervalo de tiempo en gran parte de un vehículo está expuesta a
la constmipción. Aproximadamente 30 días = 1.0 MIS, también comúnmente referido a TIS (Tiempo en
servicio). (Vado)
Datos de garantía de "ruido": un nivel consistente de rendimiento de fallo notificado que no puede atribuirse
a una sola causa o defecto.
Administración Nacional de Seguridad en el Tránsito de Carreteras (NHTSA) - La Administración Nacional de

Seguridad en el Tránsito de Carreteras (NHTSA) es la agencia dentro del Departamento de Transporte que
es responsable de establecer y hacer cumplir las normas de seguridad para vehículos de pasajeros.
Ninguna falla encontrada (NFF) - vea ningún problema encontrado (NTF)
No Trouble Found (NTF) - Ningún problema encontrado - la designación aplicada a una PARTE (componente,
sistema o módulo), reemplazada durante un evento de servicio que, cuando es analizado por el vehículo o el
fabricante de piezas, cumple con todos los requisitos de una "buena parte. "Esto no descarta la preocupación;
Más bien, indica que la o las condiciones que causaron la preocupación no se reprodujeron ni identificaron en
la declaración de requisitos, las pruebas de calificación no impugnaron suficientemente el componente y "o
ningún dato fue capturado por el sistema o parte de diagnóstico en el vehículo El sistema de inteligencia que
indica tal preocupación.Nota: también se refieren a No hay fallos o problemas no se encuentran.
Original Equipment Manufacturer (OEM) - Un fabricante de equipos originales o OEM es normalmente una
empresa que utiliza un componente hecho por una segunda empresa en su propio producto, o vende el
producto de la segunda empresa con su propia marca. El significado específico del término varía en diferentes
contextos. En la industria del automóvil, los fabricantes de equipos originales son los fabricantes de
automóviles de marca de la industria, como General Motors, Mand Toyota.
Asociación de proveedores de equipos originales (OESA) - La Asociación de proveedores de equipos

originales proporciona un foro estratégico para los proveedores de equipos originales de la industria
automotriz. La membresía abarca a los proveedores de componentes, módulos, sistemas, materiales y
equipos utilizados por la industria automotriz de equipos originales. Formado en agosto de 1998, OESA
proporciona un foro para los proveedores de automoción para abordar cuestiones de preocupación cormnon,
sirviendo como un recurso para la industria de información y análisis, promoviendo los intereses de la
comunidad de proveedores OEM y sirviendo como voz y agente de cambio positivo para la industria- Con
cerca de 400 miembros con ventas mundiales de automóviles que superan los $ 3,000 millones, OESA
representa más del 65 por ciento de las ventas de los proveedores automotrices de América del Norte.
133
Gráfico de Paynter - Una herramienta de validación a largo plazo que muestra el historial de un problema Se
usa para monitorear y rastrear múltiples problemas y ocurrencias de fallos y validar el impacto de contención
y acciones correctivas durante un período de tiempo prolongado.
Diseño Paramétrico - Una técnica basada en el Diseño de Experimentos que proporciona una manera de bajo
costo de lograr la robustez del producto i-e-, haciendo que el producto sea insensible al efecto del ruido. Los
diagramas-P son un medio para reducir sistemas complejos a elementos comprensibles con el fin de capturar
potenciales influencias internas y externas en el sistema, subsistema, ensamblaje o funcionalidad de
componentes. El diseño paramétrico se aplica para reducir el impacto de estas influencias. (AIAG)
Gráfico de Pareto - Muestra la frecuencia de ocurrencia de los ítems y los organiza de la más frecuente a la
menos frecuente. Las gráficas de Pareto son un medio visualmente eficaz para mostrar la importancia relativa
de causas, problemas u otras condiciones.
Parte - Un componente de automóvil individual; Un elemento esencial o constituyente que puede separarse
o estar unido a un sistema; Una pieza desmontable que puede ser reemplazada.
Organizaciones asociadas - Incluye todos los miembros de una cadena de suministro específica, más los
distribuidores u otras organizaciones involucradas en la venta o mantenimiento, así como la fabricación de
automóviles de un fabricante de vehículos.
Centro de devoluciones de piezas (Centro de piezas devueltas) - Área en la que se devuelven las piezas de
garantía. Aquí se evalúan y se ponen a prueba o se ponen a disposición o se envían a la parte suministradora
para su investigación
Plan, Hacer, Comprobar, Acción (PDCA) - Este es el proceso continuo de cuatro pasos de Deming proceso
de resolución de problemas del plan, realizar la actividad planificada, verificar / verificar los resultados
cumplieron las expectativas y la acción de implementar la mejora.
Poka-Yoke - La práctica de diseñar productos o procesos de una manera que previene o minimiza la
probabilidad de error humano o mecánico. Esto también se llama Error-Proofing o Mistake-Proofing y previene
defectos detectando y corrigiendo los errores que los causan antes de que ocurran. (AIAG)
Manual de Servicio del Producto - Conjunto de instrucciones que define los componentes del subsistema o
sistema del vehículo, los pasos de diagnóstico, los pasos de desmontaje y de montaje del componente cuando
es necesario repararlo o reemplazarlo.
Proceso de Aprobación de la Parte de Producción (PPAP) - Un requisito genérico para la aprobación de la

parte de producción, incluyendo la producción y el material a granel. El objetivo de PPAP es proporcionar la
evidencia de que todos los requisitos de especificación y registro de diseño de ingeniería del cliente son
debidamente entendidos por la organización y que el proceso de fabricación tiene el potencial de producir
productos cumpliendo estos requisitos de forma consistente durante una producción real a la tasa de
producción cotizada.
Proceso de Preparación de la Producción (3P) - Una herramienta de hoja limpia para diseñar procesos de
producción que facilita una cultura pobre, eliminando el desperdicio.
Prueba de Validación de Producción (PV) - Prueba de ingeniería que valida que los productos fabricados con
herramientas y procesos de producción cumplen con las normas de ingeniería del cliente, incluidos los
requisitos de apariencia.
Análisis de Pugh - Los gráficos de análisis de Pugh son similares a las listas de pros vs. contras. Se utilizan
para evaluar múltiples opciones entre sí, en relación con una opción de línea de base (TheQualityPortal.com)
134
Quality Engineers (QE) - Posición dentro de una organización que apoya la garantía de calidad y la actividad
de control.
Despliegue de funciones de calidad (QFD) - Una herramienta sistemática para traducir los requerimientos del
cliente en requisitos apropiados de la empresa en cada fase, desde el concepto hasta el desarrollo de la
ingeniería, la fabricación, las ventas y la distribución. (AIAG)
Reproducir o Replicar significa reproducir las mejoras en otras áreas de la organización y actualizar la base
de conocimientos corporativos. (Ver Mira a través)
Análisis de Regresión - Una medida de correlación de la fuerza de la relación o asociación entre variables.
(AIAG)
Códigos de reparación - Los códigos de trabajo utilizados para clasificar las reparaciones en el sistema de
datos de garantía o códigos de problemas almacenados en el sistema informático de los automóviles, cuando
se dispara una luz de servicio a menudo se enciende el conductor sabe que el vehículo debe ser recogido
para su reparación.
Número de Prioridad de Riesgo (RPN) - El producto de las clasificaciones de severidad (S), ocurrencia (0) y
detección (D). (S) x (O) x (D) = RPN. En el ámbito del FMEA individual, este valor (entre 1 y 1000) se puede
utilizar para ayudar al equipo en la clasificación de las preocupaciones en el diseño del producto y el proceso.
Mapas de Carreteras - La definición y documentación de actividades en pasos de proceso secuenciales,

típicamente a través de diagramas, que ayuda a entender cómo un objetivo o resultado final debe ser
alcanzado.
Robustez - La calidad de ser capaz de soportar tensiones, presiones o cambios en el procedimiento, el entorno
o las circunstancias. Se puede decir que un sistema o diseño es "robusto" si es capaz de hacer frente a
variaciones (a veces impredecibles o no planificadas) en su entorno operativo con un mínimo daño, alteración
o pérdida de funcionalidad.
Causa raíz - es / son las causas subyacentes del problema Causa raíz es lo que está sucediendo que resulta
en el modo de fallo y el efecto en el producto.
Sub-sistema - Cualquier sistema que es parte de un sistema más grande; Componente en el vehículo.
(Webster)
Proveedor - Empresa dedicada principalmente a la fabricación de componentes, sistemas o módulos para

uso en automóviles ligeros (automóviles de pasajeros y camiones ligeros).
Aseguramiento de la Calidad del Proveedor (SQA, por sus siglas en inglés) - Organización para asistir a los
proveedores de suministro con calidad y rendimiento de lanzamiento, así como actividad de resolución de
problemas.
Ingeniero de Calidad del Proveedor (SQE) - La posición funcional dentro de la organización de Aseguramiento
de la Calidad del Proveedor que interactúa con la cadena de suministro.
Asistencia Técnica del Proveedor (STA) - Este es otro término usado para la posición funcional dentro de la
organización de Aseguramiento de Calidad del Proveedor.
Cadena de Suministro - Todos los proveedores y el fabricante de vehículos que representan el flujo de
materias primas y productos terminados que entran en los vehículos vendidos por los fabricantes de vehículos.
Líneas de Nado - Método de mostrar un flujo de proceso con las responsabilidades organizadas en carriles
organizacionales / funcionales verticales.
135
Sistema - Un conjunto o disposición de cosas tan relacionadas o conectadas para formar una unidad o un
todo. Típicamente, una integración de un número de componentes en el vehículo para realizar la función
deseada tal como frenado, dirección, suministro de combustible como ejemplos. (Webster)
Boletín de Servicio Técnico (TSB) - Procedimiento de reparación recomendado a los concesionarios para
problemas específicos - Se emiten cuando hay varias ocurrencias de la misma cuestión.
Prueba a falla - Una prueba en la que el sistema que se está evaluando está sometido a suficiente tensión
durante un tiempo suficientemente largo o un número de ciclos suficientemente grande como para provocar
su fallo.
Things-Gone-Right (TGR) - Atributos o características del producto que producen una reacción positiva de los
clientes. Usualmente expresado como una tasa: TGR / 100 (Ford)
Things-Gone-Wrong (TGW) - Atributos o características del producto que producen una reacción negativa de
los clientes. Incluye mal funcionamiento de componentes y funciones de componentes "correctas" que no
cumplen con las expectativas del cliente.
Proveedor de nivel - (Referencia a la definición de "proveedor-") A veces, los proveedores son denominados
proveedores Nivel n, donde n es un número de 1 a 3 y representa la cercanía del proveedor con el fabricante
del vehículo al rastrear la oferta De las piezas. Por ejemplo, un proveedor de nivel 2 suministra partes a un
proveedor de nivel 1, lo que a su vez añade valor y suministra las partes al OEM.
Tiempo de detección - El tiempo transcurrido entre la aparición de una condición indeseable hasta la detección
de esa condición indeseable.
Ley de Mejoramiento, Rendición de Cuentas y Documentación de Recuperación de Transporte (TREAD) - La

Ley TREAD fue promulgada el 1 de noviembre de 2000, como consecuencia directa de las audiencias ante
el Comité de Energía y Comercio sobre seguridad de neumáticos y asuntos relacionados. La Ley TREAD
contiene disposiciones que obligan a los fabricantes de vehículos y equipos a informar periódicamente a
NHTSA sobre una amplia variedad de información que podría indicar la existencia de un posible defecto de
seguridad y aconsejar a NHTSA de retiros de seguridad extranjeros y otras campañas de seguridad.
Gráfico de tendencia (ejecución) - Un gráfico de ejecución es una representación gráfica simple de una
característica de un proceso. Un gráfico de tendencias combina la información de un gráfico de ejecución con
una línea de "ajuste óptimo" calculada para realizar un seguimiento de la magnitud del cambio en una
característica (si mejora, permanece estable o se deteriora con el tiempo).
TRIZ - Una sigla rusa para la "Teoría de la Solución de Problemas Inventiva". Una metodología, conjunto de
herramientas, base de conocimiento y tecnología basada en modelos para generar ideas innovadoras y
soluciones para la resolución de problemas. TRIZ proporciona herramientas y métodos para su uso en la
formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas y patrones de evolución del sistema (tanto
"tal cual" como "podría ser").
Trouble Not Found (TNF) - Vea "No se ha encontrado ningún problema.
Análisis de Valor / Ingeniería de Valores (VA / VB) - Un enfoque sistemático y multidisciplinario para maximizar
el valor del producto / proceso identificando funciones y sus costos relacionados.
Cartografía del flujo de valor - Todas las acciones (tanto de valor añadido como sin valor añadido) actualmente
requeridas para llevar un producto a través de los principales flujos esenciales para cada producto: el flujo de
diseño desde el concepto hasta el lanzamiento y el flujo de producción de las materias primas al cliente.
Número de identificación del vehículo (VIN) - Un número de serie único utilizado por la industria del automóvil
para identificar vehículos de motor individuales.
136
Verbatims - Texto asociado a una reclamación que detalla la preocupación del consumidor o el proceso de
diagnóstico y reparación del técnico.
Voz del Cliente (VOC) - Comentarios de los clientes positivos y negativos incluyendo gustos, disgustos,
problemas y sugerencias.
Consejo de Administración de Garantía - Un consejo de grupo de pares facilitado por OESA que provee un
foro para altos ejecutivos o gerentes funcionales responsables de la garantía o el proceso de garantía para
identificar y abordar asuntos estratégicos, compartir mejores prácticas y recomendar soluciones apoyando la
implementación efectiva de prácticas de garantía.
Análisis de Weibull - Un diagrama de Weibull es un diagrama de probabilidad de fracasos en función del

tiempo medido (en el tiempo hasta el fallo, ciclos a fallos, millas a fallos, etc.).
8 D - Es una metodología de resolución de problemas para la corrección y mejora de productos y procesos

que se estructura en ocho disciplinas (DI-DS), más un paso de preparación (Do).
Fase 5- El nombre de una herramienta de resolución de problemas de General Motors.
5 S [Metodología] - Este es un método de filosofía lean para crear y mantener un lugar de trabajo organizado,
limpio, seguro y estandarizado. La terminología inglesa se toma aproximadamente de los cinco pasos
japoneses de: Seiri (separado), Seiton (enderezar o simplificar), Seiso (desinfectar o brillo), Seiketsu
(estandarizar), Shitsuke (sostener).
5 Por qué - El nombre de una herramienta de resolución de problemas.
7 Pasos - El nombre de una herramienta de resolución de problemas de FCA US LLC.
137
APÉNDICE SECCIÓN IX: RECURSOS Y ENLACES
AIAG (www.aiag.org)
 AMEF Manual
 Manual APQP
 Manual PPAP
 CQI-20: Orientación efectiva para resolver problemas
 Comité Directivo de Calidad
Sitios web / portal OEM para formación específica en garantía
 FCA eSupplierConnect
 Proveedor de Ford Instituto Leaning
 Universidad de GM
 Toyota (www.toyotasupplier.com)
Diseño para referencias Six Sigma
 El poder del diseño de Six Sigma por Subir Chowdhury, Kaplin Publishing, 2002
 Diseño para Six Sigma en tecnología y desarrollo de productos por CM Creveling; J -L-
Slutsky y D-Antis, Jr, Prentice Halle 2003
 El diseño para Six Sigma. Memory Jogger de Dana Ginn y Evelyn Vamer, GOAL / QPC,
2004
Semana de garantía (www.warrantyweek.com)
Administración Nacional de Seguridad en el Tráfico en las Carreteras (www.nhtsa.dot.gov)
 FMVSS (www.nhtsa.dot.gov/cars/rules/import/fmvss)
Transportación de Canadá (www.tcg.ca)
OESA (www.oesa.org)
 Consejo de Administración de la Garantía

 5 Guía práctica para la reducción de la garantía
CLEPA (www.clepa.be)
 Grupo de Trabajo de Garantía
138
FORMULARIO DE SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
Nombre del Peticionario: Fecha:
Empresa:
Dirección de la empresa:
Teléfono: Email:
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
Número de Página por cambiar:
Documento que lee actualmente:
Cambios recomendados / Recomendaciones a leer:
Motivo del Cambio (Utilice hojas adicionales en caso de ser necesario):
Firma del Peticionario:

DISPOSICIÓN (SÓLO PARA USO DE AIAG)
Recomendaciones del gerente:
Disposición final:
Comentarios:
Nota: Completar el formulario y devolverlo al especialista en publicaciones de AIAG para su consideración.

Grupo de acción de la industria automotriz • 26200 Lahser Road • Suite 200 • Southfield, MI 48033
Teléfono: (248) 358-3570 • Fax: (248)358-3253
Web: www.aiag.org
139

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Acerca de AIAG

AIAG DERECHO DE PROPIEDAD Y MARCAS COMERCIALES AVISO:

© 2015 Automotive Industry Action Group ISBN #: 978 60534 329 7

Original Equipment Suppliers Association

Paul Abernathy Federal-Mogul Corporation

AGRADECIMIENTOS PARA CQI-14, 3ª EDICIÓN

SISTEMA DE MONISOTREO EN LA PRESIÓN DE NEUMÁTICOS (TPMS) (ZZ41) ....... 123

FIGURA 2: PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE GARANTÍA................................................................. 19

 Los consumidores se beneficiarán de la reducción de los índices de incidentes y de los

1.1 Benchmark del proceso de gestión de la garantía

1.3 Obtener acceso a bases de datos apropiadas

1.4 Obtener acceso a las piezas de retorno de garantía

1.5 Link de garantía, retorno de piezas a datos

1.6 Establecer métricas al supervisar y distribuir información de garantía

1.7 Establecer una metodología de causa raíz

1.8 Compromisos Comerciales

2.1 El consumidor presenta una preocupación

2.2 Documentos de los distribuidores

2.3 Verificación por parte de los distribuidores de la preocupación del consumidor

2.4 El concesionario decide reparar

2.5 Se toma la decisión de no reparar bajo Garantía

2.6 El concesionario facilita la reparación

2.8 Comentarios de los distribuidores Reparación con el consumidor

2.9 La reclamación se introduce en el sistema de garantía OEM

2.10 Disposición de la pieza reemplazada después de la reparación

Figura 4: Secciones de la guía de administración de la garantía automotriz

 Acceda y establezca los niveles de garantía actuales.

3.1 Utilizar las cosas pasadas del programa-Gone-Wrong

3.2 Utilizar programas sustitutivos

3.3 Utilizar un rendimiento de calidad anterior

3.5 Utilice la información sobre confiabilidad, durabilidad e información sobre

3.6 Repasar Recuerdos y Campañas de Gobierno y / u otras Fuentes Relevantes

3.7 Diseño para Six Sigma (DFSS)

CTQ - Mapa del flujo de valor

 Términos y Condiciones de las obligaciones relacionadas con la garantía.

El objetivo primordial es satisfacer al consumidor minimizando el riesgo de incidentes cumpliendo

 Identificar posibles proveedores clave para incorporar sus ideas.

3.10 Formación de proveedores OEM para proveedores nuevos de nivel 1

 Entrenamiento en sistema de datos de garantía, acceso a datos.

 Validar y actualizar las preocupaciones de rendimiento que pueden conducir a incidencias

4.3 Diseño de ensambles robustos, inspección, diagnóstico y reparación

4.4 Aplicar diseño de experimentos para la resolución de problemas

4.5 Usar la inspección de fin de vida para los puntos de consumo

4.6 Identificar todos los puntos de conexión de ensamblaje de OEM / Tiered,

4.8 Desarrollar procedimientos del manual de servicio

Figura 6: Proceso Efectivo de Resolución de Problemas

5.2 Aplicar el análisis de datos de garantía electrónica de alto nivel

 La Administración Nacional de Seguridad Trafica de las Carreteras de los Estados Unidos

5.3 Análisis de datos de reclamaciones de buceo profundo

 Plataforma, línea de productos, grupo moto propulsor, planta de ensamblaje de vehículos u

 Componente y Final Condiciones de montaje.

5.6 Interfaz con Centros de Llamadas Técnicas para Temas de Producto

5.7 Revisión del estudio del vehículo en cuestión en el concesionario

 Coordinación con representantes de los distribuidores para supervisar concesionarios.

5.8 Obtener acceso a los vehículos

5.9 Conteniendo el Pipeline de Partes

6.1 Resultados de Acciones con Organizaciones Socias para Apoyar Mejora

 Crear el acuerdo de acción de mejora.

6.2 Actualizar el Análisis de Modo de Fallos y Efectos de la Organización de

 Identificar procedimientos de servicio y oportunidades para simplificar.

6.5 Gestión de los indicadores y sistemas de alerta temprana

 Identifique cualquier deterioro.

 Elegir el área más probable para la investigación en la columna A, a la izquierda, luego