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-EVALUACIÓN DEL SISTEMA La evaluación es uno de los elementos de mayor importancia de

todo proyecto de cambio y desarrollo organizacional, que es realizado dentro del modelo de
action research. El hecho de que lo que hayamos ubicado como la sexta fase de la intervención de
consultoría en Desarrollo Organizacional no significa que, hasta este momento, el consultor pueda
haber prescindido de realizar apreciaciones y evaluaciones respecto de la marcha del proyecto.
Rothwell, Sullivan & McLean (1995) señalan que todo proceso de evaluación que ha sido
cuidadosamente planeado debe tener en consideración tanto a los aspectos actitudinales – “soft”
tales como la satisfacción en el trabajo como también elementos “duros” cuantitativos como ser
información relacionada con tasas de rotación de personal. Una pequeña observación debe tener
en cuenta el consultor que opera dentro de organizaciones en Latinoamérica: es muy poco
probable que el Cliente considere la tasa de rotación de personal como información “dura” y
cuantitativa. Ya hemos visto anteriormente que dos indicadores claves que son utilizados para
evaluar a los presidentes de filiales de grandes multinacionales, son los dividendos girados al
exterior y “head count”. Por lo tanto, el consultor dentro de este tipo de cultura debe afilar sus
competencias en contabilidad quizás por encima de “la administración”, ya que es muy probable
que el negocio de la filial sea más bien dirigido desde el extranjero y sus contribuciones han de
tener más que ver con aspectos contables, costos e ingresos y costos marginales. Como resultado
de múltiples intervenciones de consultoría realizadas por The Organization Development Institute
International, Latinoamérica dentro de organizaciones en estas culturas se han encontrado
algunos resultados que las distinguen de “lo que sucede en las intervenciones de cambio y
desarrollo organizacional” en USA, Canadá, o países de Europa desarrollados. Dentro de las
organizaciones exploradas y trabajadas existe una orientación hacia lo que hemos denominado
“evaluar a otros”, y la de “no evaluarnos a nosotros mismos”. Las intervenciones realizadas por las
grandes corporaciones de consultoría y las firmas de auditoría (dentro de las culturas
latinoamericanas) se caracterizan por seguir un modelo de implementación de cambio de tipo
“vertical” donde por lo general el Cliente y la firma Consultora han contratado un servicio que no
incluye por lo general una evaluación objetiva respecto de la marcha de la intervención. Y en
aquellas oportunidades en que una evaluación es tomada en cuenta, por lo general la misma está
orientada hacia evaluar a “otros” y terceras partes, que no incluyen al Cliente ni al equipo
Consultor (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina). Es
cierto que – como afirma Evered (1985) – la realidad del día a día de las organizaciones
usualmente no facilita la aplicación de métodos puros de investigación. Aun siendo esto cierto,
todo agente de cambio debe esforzarse en apreciar la marcha de su proyecto de cambio, ya que
sin una evaluación objetiva los resultados pueden dispersarse cada vez más del objetivo que se
planeaba alcanzar. Los instrumentos deben satisfacer tres principios básicos: validez, confiabilidad
y practicidad, lo que no es fácil de satisfacer en una organización en marcha con múltiples
variables en juego que interactúan entre sí y que no se detienen (Eric Gaynor Butterfield, 1999:
Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires). Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995)
las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categorías:  Formativa: es la
evaluación realizada durante la intervención  Sumativa: es aquella evaluación realizada
inmediatamente después de haberse completado la intervención  Longitudinal: es la evaluación
realizada en un momento preciso, después de haberse completado la intervención Ningún padre
está satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una evaluación con feedback de su
aprendizaje, como así tampoco un chofer de camión deja de prestar atención respecto de donde
está en la ruta y el nivel de combustible que aún tiene en el camión. Las evaluaciones sirven varios
propósitos y permiten asegurarnos respecto de varias cosas:  Si es que estamos en la dirección
correcta  Si vamos a la velocidad apropiada  Si la persistencia es la requerida, y  Si la intensidad
es compatible con las necesidades del proyecto. Las ventajas de una evaluación continua son
muchas (McLean, Rothwell y Sullivan, 1995): - Se está en condiciones de mostrar una relación
costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional; - Los participantes mostrarán
seguramente una actitud más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización - El
proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente - Se ha de alcanzar mayor
calidad y también mayor productividad hacia el logro de los objetivos organizacionales - En el caso
de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, éstas han de ser advertidas
tempranamente. Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso
de Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:  Se obtiene el apoyo de la cúspide  Se
mejoran los procesos de planeamiento e implementación  Se obtiene el apoyo de los miembros
organizacionales  Se fortalece la relación entre el Cliente y el Consultor  Se mejoran las
competencias del consultor  Se ponen en práctica criterios profesionales  Aumenta la flexibilidad
de la intervención de cambio  Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de
cambio Los autores también mencionan otros factores aspectos que los agentes de cambio deben
tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del uso de Evaluaciones. Ellos son:
 Carencia de dinero  Carencia de Tiempo disponible  Aspectos de Política Organizacional  La
Reputación del Consultor  La falta de variables mensurables  El Temor para culpar  La
percepción de que la Evaluación carece de valor Si el consultor está interesado en transferir sus
habilidades y competencias a la organización – Cliente puede incluir en su propuesta de asesoría
capacitar al “steering committee”, al líder del proyecto en representación del Cliente, y a otros
ejecutivos interesados en desarrollarse como consultores internos, cierto entrenamiento y
capacitación en el desarrollo y construcción de un instrumento “hecho a medida” de ese particular
Cliente. El aprendizaje organizacional está fuertemente relacionado con la capacidad de transferir
habilidades y competencias de OD al Cliente, de modo que pueda seguir creciendo y
desarrollándose por sí sola, a lo que Golembiewski (1972) ha dado el nombre de “aprender como
aprender”. Enseñar estas habilidades de OD involucra la necesidad de que la organización-Cliente
sea capaz de auto reflexionar, destacando algunos de los atributos que tienen las entidades auto
reflectivas:  La capacidad de examinar sus propios supuestos y a originar preguntas críticas
pertinentes respecto de su funcionamiento y de su razón de ser.  El deseo de que continuamente
se pregunte como puede llegar a saber si es que su performance es la adecuada.  La habilidad de
continuamente poder apreciar su propia salud organizacional, lo que incluye su propio criterio
respecto de lo que es la salud.  El deseo de explorar, probar y experimentar en la acción, y de
transformarse a sí misma en forma sostenida y continuada.  El coraje de mantener diálogos con
otras organizaciones y con otras instituciones fronterizas.  La continua búsqueda por mejores
maneras que le ayuden a comprender su propia naturaleza (learning). La Evaluación al nivel de
Aprendizaje tiene que ver con cuánto aprendizaje ha ocurrido realmente y los resultados de este
deben ser posibles de observar y de ser medidos. En este nivel el consultor en cambio y desarrollo
organizacional debe estar atento y prestar consideración a distintos factores (Rothwell, Sullivan &
McLean, 1995), entre ellos:  Las variaciones entre el testeo previo y el posterior a la intervención.
 El grado de dificultad de la prueba  La prueba debe ser claramente comprensible a “otros” 
Puede incluir lo que se conoce como “componentes de distracción” para eliminar los problemas de
las respuestas que aparecen como “obvias”  Debe evitarse que existan “patrones de respuesta” 
Debe tener en cuenta los distintos tipos de aprendizaje (cognitivo, el psicomotor, y el afectivo). 
La medición debe ser objetiva Por otro lado, las evaluaciones pueden estar orientadas a variables
de proceso y también a variables de resultados. Porras & Berg (1978) en Rothwell, Sullivan &
McLean (1995) en relación con las variables de proceso dividen las opciones en cuatro:  Las
personas: Incluyen componentes interpersonales y su relacionamiento, comportamentales como
intimidad, grado en que nos abrimos a otros, escucha activa, autoconciencia y comprensión y
psicológicos como ser auto realización y autodesarrollo.  Los grupos: Incluyen componentes
intergrupales y su relacionamiento, orientación hacia el trabajo que está compuesto por aspectos
como: facilitación en el trabajo, toma de decisiones, políticas y procedimientos, énfasis en los
objetivos y establecimiento de objetivos, y orientación hacia las personas que toma en cuenta a:
orientación del grupo, confianza, proximidad al líder, influencia mutua, interacción y
comunicación, apoyo de parte de los pares, involucramiento y motivación.  La organización:
Incluye el nivel macro que está compuesto de: clima organizacional, los sistemas de
gerenciamiento, la estructura y funcionamiento. También puede orientarse hacia las tareas donde
las variables son: participación, consenso en cuanto al establecimiento de objetivos, control, toma
de decisiones, e integración. El tercer componente es el de orientación hacia las personas que está
compuesto por: importancia de los recursos humanos, motivación, apoyo, comunicación,
influencia, liderazgo, confianza, procesos grupales, resolución de conflictos y normas.  El líder:
Incluye las características del líder (sus actitudes y valores),la relación líder- subordinado, y
orientaciones tanto hacia las tareas como las personas que se componen de: consideración hacia
terceros, entusiasmando a “otros”, dando apoyo y facilitando interacción, mostrarse abiertos a ser
influenciados, promoción de acciones participativas, orientación hacia los objetivos y hacia el
establecimiento de objetivos, iniciando estructura, resolución de problemas y toma de decisiones,
facilitación del trabajo. Porras & Berg (1978) destacan los aspectos y variables para tener en
cuenta por el consultor en cambio y desarrollo organizacional durante un esfuerzo de cambio,
como consecuencia de una evaluación de resultados (outcomes). Ellos son:  Las personas: Incluye
ratios de performance como ser: frecuencias de contacto, performance general, y efectividad en el
trabajo, y también indicadores de satisfacción como, por ejemplo: con la empresa, con el trabajo,
con el supervisor, con el grupo de trabajo, con la paga recibida, con la seguridad en el trabajo,
satisfacción en general.  Los grupos: Tiene que ver con la performance del grupo en sí misma y el
número y extensión en el tiempo de las reuniones y la calidad de las reuniones.  La organización:
Incluye la performance económica que tiene en cuenta a: los resultados económicos, niveles de
producción, eficiencia productiva, y eficiencia de la fuerza de trabajo, y también las características
de la fuerza de trabajo que está compuesto por: ausentismo y rotación de personal entre otros. 
La performance del líder EVALUACIÓN A NIVEL ORGANIZACIONAL Evaluar el impacto del esfuerzo
de cambio y desarrollo organizacional para la unidad de análisis de la entidad en su conjunto, es
una de las tareas más difíciles y complejas por la multiplicidad de variables que intervienen, que se
hace aún más complejo por el impacto entre todas ellas. Es recomendable que el consultor haya
identificado distintos aspectos a evaluarse con anticipación a esta misma etapa, y los haya
discutido y debatido con el Cliente. Las evaluaciones pueden ser de “Performance” como es el
caso de indicadores de rentabilidad, aumento en los ingresos, disminución de costos, retorno
sobre la inversión, retorno sobre activos, dividendos pagados, quejas recibidas de Clientes,
defecciones en los productos y servicios, entre otros. Los consultores en cambio y desarrollo
organizacional están familiarizados con instrumentos de “Diagnóstico Organizacional” que incluye
encuestas de opinión, encuestas sobre el clima de la empresa, niveles de satisfacción del personal,
encuestas de actitudes, entre otros, que usualmente siguen el formato conocido como escala de
Likert. McLean (1988) sugiere una serie de categorías (variables) que debe tener en cuenta el
consultor para realizar una evaluación a nivel de la organización en su conjunto que se incluyen en
Rothwell, Sullivan y McLean (1995):  Liderazgo corporativo gerencial  Liderazgo departamental
gerencial  Efectividad de la Supervisión  Relaciones interdepartamentales e interpersonales 
Productividad y responsabilidad (con d, y no con s.)  Comunicaciones  Desarrollo de carrera del
personal  Entrenamiento – Capacitación y Desarrollo  Satisfacción en el Trabajo  Misión y
Objetivos Organizacionales  Gerenciamiento Estratégico  Gerenciamiento de Performance 
Flujo de Procesos y Diseño de estos  Calidad de vida en el trabajo  Compensación y Paga al Perso