6.

MODELOS
EMERGENTES DEL
LIDERAZGO
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA

▪ Ramos, J., Lorente, L. y Latorre, M. F. (2015). El liderazgo en

las organizaciones. En Vicente Martínez-Tur, José Ramos y
Carolina Moliner (Coords.), Psicología de las Organizaciones.
Madrid. Editorial Síntesis. 197-219.

▪ Tordera , N. y González-Romá, V. (2011). Liderazgo relacional:

calidad de la relación de intercambio líder-miembros (LMX). En
F. Molero y J. F. Morales (Coords.), Liderazgo: hecho y ficción.
Visiones actuales. Alianza Editorial. 172-195.

▪ Yukl, G. A. (2008). Liderazgo en las organizaciones. Madrid. Ed.

Pearson. 6ª Edición. 121-150

22
TEORIA DEL
INTERCAMBIO
LIDER - MIEMBRO

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2. TEORÍA DEL INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO
✓ En las unidades de trabajo se desarrollan distintos tipos de relaciones entre los
líderes y sus colaboradores

✓ Los líderes desarrollan una relación de intercambio independiente con cada

persona a medida que las dos partes definen mutuamente el papel del personal
subordinado

Tª Elaboración de Roles
Explica el desarrollo de la relación.

Teoría del Intercambio Social

Explica el tipo de intercambios que define la
calidad de la relación

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2. TEORÍA DEL INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO
Tª Elaboración de Roles
Explica el desarrollo de la relación.

Proceso diádico de elaboración del rol, en el que el líder y el miembro influyen mutuamente en la
configuración de sus roles a través del envío y recepción de expectativas

Teoría del Intercambio Social

Explica el tipo de intercambios que define la calidad de la relación

La conducta se desarrolla en base a los costes y recompensas de los intercambios entre las
dos partes:
▪ Relaciones interpersonales como relaciones de intercambio
▪ Búsqueda de recompensas por cada parte
▪ Cada miembro de la díada realiza una serie de contribuciones en base a las
recompensas que le ofrece la otra parte

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2. TEORÍA DEL INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO (Graen y
Scandura, 1987)
Sistema compuesto por dos roles (líder y miembro) y la relación entre ambos, que implica
el desarrollo de patrones de conducta interdependientes entre ambos, compartir
resultados que tienen un beneficio instrumental y la generación de una serie de valores y
concepciones del ambiente compartidos

Elementos de intercambio: ▪ Respeto mutuo

▪ Confianza
▪ Afecto
▪ Capacidad de negociación
▪ Atención
▪ Lealtad

Relaciones de intercambio:

▪ Alta Calidad o intercambio elevado Ingroup/Endogrupo

▪ Baja Calidad o intercambio reducido Outgroup/Exogrupo

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DESARROLLO DE
LAS RELACIONES
DE CALIDAD

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3. DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE CALIDAD
(Grahen y Uhl-Bien, 1995)
▪ ETAPA 1: Fase de extraños. Evaluación inicial.
Primera toma de contacto. Relación meramente contractual basada en
aspectos formales del intercambio. Se evalúan mutuamente las
motivaciones y actitudes, los recursos potenciales a intercambiar, y se
establecen las expectativas de rol de cada parte
▪ ETAPA 2: Fase de conocidos. Desarrollo de confianza.
Se empieza a compartir mayor cantidad de información y recursos,
laborales y personales. Se refina el acuerdo del intercambio y se
desarrolla una confianza, lealtad y respeto mutuo: Periodo de prueba
donde se dan intercambio de favores en un periodo limitado
▪ ETAPA 3: Fase de madurez. Desarrollo de un compromiso.
Intercambios muy desarrollados en un periodo de reciprocidad mucho
más largo. El intercambio es conductual y emocional y se transforma en
un compromiso mutuo con la misión y los objetivos de la organización, y
se general alta influencia entre ambas partes

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3. DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE CALIDAD
(Grahen y Uhl-Bien, 1995)
▪ ETAPA 1: Fase de extraños.
Relaciones de baja calidad. Intercambio puramente económico basado
en la subordinación al líder. Interés del personal subordinado por
recompensas extrínsecas, por motivaciones personales y no grupales.
Implicación menor.
Transaccional
▪ ETAPA 2: Fase de conocidos.
Relaciones de calidad intermedia. Mayor nivel de implicación y
confianza pero no suficiente para el liderazgo realmente efectivo
▪ ETAPA 3: Fase de madurez.
Relaciones de alta calidad. Intercambios progresivos que promueven un
mayor compromiso. Los líderes pueden contar con los líderes para
superar los estándares establecidos. Las personas del equipo confían en
los líderes para el desarrollo de su carrera. Van más allá del contrato
formal. La influencia es recíproca. Mayor preocupación por los intereses
grupales. La relación es de compañeros más que una relación jerárquica
de autoridad
Transformacional

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3. DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE CALIDAD
Relaciones de Alta Calidad o intercambio elevado.

Liderazgo efectivo: relaciones maduras de alta calidad

✓ Confianza mutua elevada
✓ Respeto por ambas partes
✓ Apoyo recíproco
✓ Comunicación frecuente
✓ Intercambio de recursos materiales (información) y no materiales (apoyo emocional)

▪ Número reducido de personas de confianza: consejeras, asesoras, asistentes

▪ Capacidad del líder para controlar los resultados que son deseables para el personal:
recompensas tangibles, promoción, asignación de tareas interesantes
▪ Obligaciones y costes adicionales del personal: lealtad, compromiso, trabajo más duro
▪ Obligaciones de la persona líder: atención a las necesidades y sentimientos individuales
del personal, utilización de la persuasión y no de la coerción
▪ Se desarrolla a lo largo del tiempo a través de un refuerzo recíproco

▪ Resultado: Alto grado de dependencia, lealtad y respaldo mutuos. Actitudes y resultados más
positivos. Los seguidores suelen exceder los objetivos establecidos

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3. DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE CALIDAD
Relaciones Baja Calidad o intercambio reducido.

✓ Baja confianza
✓ Bajo respeto
✓ Falta de apoyo recíproco
✓ Comunicación poco frecuente

▪ Grado de influencia relativamente bajo

▪ Unidireccionalidad descendente de la influencia
▪ El personal cumple los requisitos formales de su cargo y recibe los beneficios habituales
de su trabajo
▪ Mayor distanciamiento entre el líder y el seguidor

▪ Resultado: Resultados laborales menos positivos: Desempeño limitado a lo que está prescrito
en la relación contractual. Intercambio transaccional, basado en el contrato

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EFECTOS SOBRE LA
CONDUCTA
ORGANIZACIONAL

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4. EFECTOS SOBRE LA CONDUCTA
ORGANIZACIONAL

▪ Relaciones positivas significativas entre calidad en LMX y la

satisfacción laboral y el desempeño de los colaboradores
(Gerstner y Day, 1997)

▪ Correlación moderadamente fuerte entre LMX y las conductas de

ciudadanía organizacional (Ilies, Nahrgang y Morgeson, 2007)

▪ Relación entre la calidad en LMX con el bienestar afectivo en el

trabajo:
o Correlaciones negativas con indicadores como tensión,
ansiedad, distrés
o Correlaciones positivas con entusiasmo y comodidad

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 4. EFECTOS SOBRE LA CONDUCTA
ORGANIZACIONAL

ATRIBUCIONES LIDER – SUBORDINADOS (Green y Mirchell 1979)

¿Cómo reacciona un directivo a un rendimiento bajo o inadecuado?
A. Atribución interna: Falta de esfuerzo o capacidad
B. Atribución externa: Falta de recursos…

Más probable atribución externa:

• No historial de mal rendimiento
• Buen rendimiento en otras tareas
• Rendimiento análogo en situación similar
• Efectos del fracaso no son graves
• Tiene otras cualidades que compensan
• Existen disculpas Respuestas diferentes en
cada caso

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5. CÓMO MEJORAR LAS RELACIONES
LÍDER-MIEMBRO

Cómo ayudar a corregir y mejorar el rendimiento

▪ Recopilar información sobre el problema de rendimiento

▪ Evitar los sesgos de la atribución
▪ Proporcionar una retroalimentación adecuada y a tiempo
▪ Describir los errores en términos específicos
▪ Explicar el impacto adverso de la conducta ineficaz
▪ Mantener la calma y la profesionalidad
▪ Identificar mutuamente las razones del rendimiento inadecuado
▪ Pedir a la persona que proponga soluciones
▪ Expresar confianza en la persona
▪ Expresar un sincero deseo de apoyarle
▪ Alcanzar acuerdos sobre pasos concretos
▪ Resumir la conversación y comprobar que hay acuerdo

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5. CÓMO MEJORAR LAS RELACIONES
LÍDER-MIEMBRO

Cómo mejorar las relaciones con el personal directivo

▪ Averiguar que es lo que se espera de uno mismo

▪ Tener iniciativa para resolver los problemas
▪ Informar sobre de las decisiones, iniciativas, nuevas propuestas
▪ Comprobar la veracidad de la información proporcionada
▪ Solicitar retroalimentación sincera
▪ Apoyar los esfuerzos para realizar los cambios necesarios
▪ Reconocer los méritos cuando resulte adecuado
▪ Evidenciar los fallos, errores o propuestas defectuosas
▪ Resistirse a las influencias inadecuadas
▪ Asesorar y aconsejar cuando resulte adecuado

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LIMITACIONES

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6. LIMITACIONES

▪ Debilidades conceptuales que limitan su utilidad

▪ Ambigüedad sobre el carácter de relación de intercambio
▪ Proliferación de definiciones y escalas
▪ Percepciones individuales sesgadas muy contaminadas por otras variables
▪ Falta de información de cómo se produce realmente el proceso de definición de los
papeles

La diferenciación de las relaciones diádicas empezará a crear sentimientos de

resentimiento entre el personal con un intercambio reducido

▪ Desarrollar relaciones diferenciales para lograr

beneficios, manteniendo una buena relación con el
resto
▪ Aunque no se trate a todo el personal del mismo
modo, todos tienen que sentirse igual de importantes
y respetados
▪ Todos deben percibir que tienen la misma igualdad de
oportunidades

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