Ejempo 4

Universidad ORT Uruguay
Facultad de Administración y Ciencias Sociales
INFORME: IKEA EN URUGUAY

Caso Integrador
Tutor: Adolfo Sommer

Entregado como requisito para la obtención del título de
Postgrado en Especialización en Recursos Humanos
Gabriela Giallorenzo- 244854

Mayo, 2019
Mayo, 2020
Resumen Ejecutivo
El presente informe tiene como objetivo explorar los aspectos relevantes a considerar ante una
posible apertura de una filial de la empresa sueca IKEA en el Uruguay.
Actualmente, la organización se encuentra en pleno proceso de expansión, contando con más de 75

tiendas en de 19 países, principalmente europeos. La filial uruguaya sería la primera de IKEA en
instalarse la región de América del Sur, presentando un desafío particular por las características
distintivas de la cultura uruguaya y la legislación laboral del país.
En primer lugar, se realizará un breve resumen de las características culturales, principales

estrategias y desafío actuales de la organización, a modo de contexto para enmarcar el trabajo.
A continuación, se realiza un diagnóstico de diversas áreas de interés para la organización,

evaluando las posibles fortalezas y debilidades asociadas al proceso de instalación en el país. Entre
ellos, se destacan aspectos fundamentales como el análisis de la cultura, valores y principales
políticas de IKEA y su ajuste a las características laborales en Uruguay. A su vez, se realiza un
estudio de la estructura organizacional y gestión e cambio en la organización y sus implicaciones
para la instalación en el país.
A partir del análisis, se presentan dos áreas claves a tener en cuenta en base a los potenciales
desafíos y problemas identificados para IKEA: la cultura organizacional y el liderazgo. Se realiza una
breve descripción de las problemáticas en conjunto a una serie de recomendaciones para abordar
las mismas. Se propone a su vez una guía de acciones orientadas a disminuir los problemas y un
cronograma tentativo para su implementación.
Finalmente, se presentan aspectos relevantes desde una perspectiva de Relaciones Laborales en

relación a la instalación de la empresa en Uruguay. Los mismos proporcionan un contexto general
de derecho laboral uruguayo y abordan las principales regulaciones vigentes en el país a tener en
cuenta. A su vez, se realiza una breve descripción de las relaciones entre empleados y sindicatos
en el Uruguay, las normas que regulan la actividad sindical y recomendaciones a tener en cuenta
por parte la empresa.
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Contenido
1- 2.1. Entendimiento de la situación 3
Contexto - Origen y desarrollo de la organización 3
La organización- Situaciones relevantes 3
Internacionalización- Nuevos desafíos 4
2- 2.2 Diagnostico de la situación 5

Estructura Organizacional 5
Gestión del cambio organizacional 7
Poder y Conflicto 8
Liderazgo 9
Cultura Organizacional 10
Valores 12
Marca Empleadora 13
Desarrollo de Carrera 14
Contrato Psicológico 15
2.3 Identificación de desafíos centrales 16

Cultura Organizacional 16
Liderazgo 17
3- Recomendaciones 17
3.1 Cultura Organizacional 17
Proceso de atracción y selección 17
Proceso de inducción 18
Programas a implementar 18
Actividades extra laborales 19
3.2 Liderazgo 19
Taller de Liderazgo 19
Taller de Liderazgo Innovador 19
Taller de mentoring 20
3.3 Implementación 20
Anexo 1 21
1. Contexto Uruguayo 21
2. Regulación de la jornada de trabajo 22
3. Remuneraciones 22
4. Licencias 24
5. Contrato de trabajo 25
6. Fin de la relación laboral 26
7. Jus Variandi 28
8. Sindicatos en el Uruguay 29
Anexo 2 32
Bibliografía 34
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2.1 Entendimiento de la situación

Contexto - Origen y desarrollo de la organización
El caso relata los orígenes y desarrollo de la empresa sueca minorista de muebles IKEA. La empresa
fue fundada en Suecia en 1943 por Ingvar Kamprad, un visionario emprendedor guiado por la su
motivación de “crear una vida diaria mejor para la mayoría de las personas”. La empresa nace
durante la postguerra, donde surge la demanda de muebles baratos y de buena calidad, que el
mercado no puede satisfacer debido a los altos precios que fija.
Kamprad identifica este problema social como una oportunidad empresarial, ofreciendo una amplia
gama de productos con buen diseño, funcionalidad y precio accesible. Comienza a comercializarlos
en la Feria Anual de Muebles de Estocolmo, en donde a lo largo de los años se encuentra con
diversas barreras por parte de los carteles, quienes lo acusan de vender imitaciones, le impiden
vender directamente en la feria y prohíben a otros fabricantes del país que sean sus proveedores.
Por su parte, Kamprad convierte cada uno de estos problemas en oportunidades, recurriendo a
soluciones creativas como tomar el contacto de los clientes y concretar la venta luego de la feria y
buscar nuevos fabricantes independientes en mercados no tradicionales. De esta forma, expande su
red de proveedores a países como Polonia, lo cual le permite bajar aún más los precios de sus
productos y aumentar sus ventas.
En 1953 Kamprad abre su primera sala de exposición en Suecia con gran éxito y durante los
próximos diez años abre siete tiendas más en Escandinavia. IKEA rompe con los esquemas
tradicionales de los comercios de muebles, ubicando sus tiendas en las afueras de la ciudad,
incluyendo un gran estacionamiento y ofreciendo un “sef-service” a sus clientes, quienes contaban
con los catálogos y etiquetas aclaratorias de la mercancía y de kits desmontables.
Luego del crecimiento exitoso en Escandinavia, IKEA se expande a Europa continental, a pesar de
estar en medio de una recesión económica. La empresa abrió en Suiza y Alemania, ignorando las
pautas de venta del modelo local e introduciendo sus conceptos innovadores de “self service”, “cash
and carry” con la promesa de precios bajos y buena calidad. La expansión es un éxito y muy pronto,
la identidad de IKEA estaba asociada con productos simples, duraderos y bien diseñados.
Luego de esta experiencia, la organización continuó su expansión por el resto de Europa, incluyendo
la apertura de tiendas en la Unión Soviética. En 1989 IKEA da el gran salto hacia el mercado
americano abriendo tiendas en Estados Unidos y Canadá. Para fines de ese mismo año, la empresa
cuenta con 75 establecimientos en 19 países, siendo el mayor minorista del mundo de muebles para
el hogar.
La organización – Situaciones relevantes
El gran éxito obtenido por la empresa fue atribuido a su fundador, Ingvar Kamprad, descripto como
un “patriarca” con una personalidad dominante que ha sido “el alma de la empresa”. Sus principios
impulsaron a IKEA a posicionarse como una empresa innovadora y dinámica, capaz de adaptarse
con éxito a las adversidades del mercado y sus competidores, sin perder de vista aquellas
características que la diferencian y hacen única.
Desde sus orígenes, el espíritu de IKEA se basó en el entusiasmo y voluntad de renovar, asumiendo
responsabilidades, preocupándose por los precios y poniendo siempre humildad y sencillez en el
trabajo. Este espíritu, contribuyó a construir una cultura organizacional única y centrada en el aspecto
humano de la cual Kamprad se sentía orgulloso.
Los empleados debían personificar los valores de IKEA; ser personas directas, poco preocupadas
por el estatus, que trabajen duro, con humildad, modestia y respeto hacia los demás. Los valores
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Mayo, 2020
eran transmitidos a “Embajadores de IKEA” quienes difundían la filosofía actuando como modelos
de la misma. Los embajadores tenían sesiones de formación de cultura presentados personalmente
por Kamprad. Como resultado, la cultura era tan singular, que solía chocar con el estilo de otras
organizaciones y por esta razón se prefería no contratar a personas que ya hubieran sido sometidas
a otra cultura.
La filosofía propuesta por Kamprad puede resumirse en las 9 normas y métodos, acerca de qué
hacen a IKEA una empresa única:
 Nuestra gama de productos, nuestra identidad

 El espíritu de IKEA. Una realidad fuerte y viva
 Los beneficios nos proporcionan recursos
 Obtener buenos resultados con pocos medios
 La sencillez es una virtud
 Un estilo diferente
 La concentración de energía, una clave para nuestro éxito
 Asumir responsabilidades, un privilegio
 Todavía queda mucho por hacer. Un futuro glorioso
Asimismo, la organización se caracterizó por tener una atmósfera sencilla e informal; sus oficinas
eran abiertas, los empleados se trataban de “tu” y el vestuario era relajado pero pulcro, medidas
adoptadas buscando alejarse del estatus y las convenciones. Más aún, Kamprad solía visitar todas
sus tiendas, intentando conocer, dar la mano a todos los empleados y brindar palabras de aliento y
consejos a cada uno de ellos, una práctica muy valorada por los colaboradores.
El estilo de dirección de IKEA reflejaba la postura de Kamprad ante la burocracia, quien creía que
las normas complicadas paralizaban y el temor a equivocarse podría afectar la búsqueda de
soluciones creativas. La alta dirección estaba compuesta mayoritariamente por personas
escandinavas, quienes compartían una filosofía de operaciones sencillas, orientadas hacia la gente
y no jerárquicas. Asimismo, Kamprad se caracterizaba por saltearse las estructuras formales,
hablando directamente con gerentes de operaciones, vendedores y diseñadores, demostrando poca
capacidad para la delegación.
Internacionalización - Nuevos desafíos
Durante las primeras décadas, la cultura y estilo de dirección de IKEA estuvieron claramente
definidos por la visión de Kamprad. Sin embargo, la expansión y crecimiento a nuevos países, junto
a los cambios organizacionales generaron grandes desafíos tanto para los colaboradores como para
los directivos.
En primer lugar, el ritmo de expansión vertiginoso permitió un rápido crecimiento de directivos a

posiciones de responsabilidad. La empresa depositó gran confianza en su personal, cuyas tareas
cambiaban frecuentemente, sin embargo, los mismos debían adaptarse a las nuevas realidades con
poco entrenamiento previo.
Por otro lado, se generó una competencia interna entre las tiendas recién inauguradas que
intentaban superar a las anteriores presentando ideas innovadoras. Si bien esta iniciativa llevó a que
se implementen algunas de las características distintivas de IKEA hasta el día de hoy, luego de un
período de diferenciación, los altos directivos proponen tener una mayor coordinación y
estandarización para proyectar una imagen más nítida y ahorrar más dinero.
En tercer lugar, emergen grandes diferencias culturales entre los colaboradores de distintos países,
en muchos casos opuestas a las características basadas en los valores de IKEA. Un claro ejemplo
de esta situación se da en Estados Unidos, donde los empleados tienen una mayor necesidad de
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orientación y éxito, la cual contrasta con la poca preocupación por el estatus y toma de
responsabilidad innata de los escandinavos.
Finalmente, en medio del proceso de expansión, a partir de 1985 la empresa enfrenta el mayor
desafío de su historia; Kamprad reorganiza las operaciones y nombra a Anders Moberg, antiguo
director de ventas, como nuevo presidente de IKEA. La llegada de Moberg tiene un gran impacto en
las operaciones, especialmente en el estilo de dirección. Por otro lado, el rápido crecimiento y nueva
magnitud de IKEA dificultan la conservación de sus valores, especialmente en los niveles más bajos
de la organización. Por lo tanto, el cambio de liderazgo genera grandes preocupaciones acerca del
futuro de la organización, al perder una base tan sólida como la de Kamprad.
2.2 Diagnóstico de la situación

A continuación, se realiza un diagnóstico de diversas áreas de interés para la organización,
evaluando las posibles fortalezas y debilidades asociadas al proceso de instalación en Uruguay.
2.2.1 Estructura Organizacional

En primer lugar, de destaca la importancia del rol que cumple la estructura organizacional como un
medio para ayudar a la administración a alcanzar sus objetivos. En el caso de IKEA, Kamprad diseña
una estrategia en función a su filosofía de dirección, adaptando continuamente su estructura para
acompañar su crecimiento y expansión a nuevos mercados. De esta forma, a medida que se altere
la estrategia, la estructura es modificada para apoyar el cambio. 1
Tomando en cuenta la información proporcionada, podemos diferenciar tres etapas en el desarrollo

de IKEA a partir de los cambios realizados en su estructura organizacional.
Etapa 1- Años 70: La organización comienza a internacionalizarse y adapta su estructura para la

expansión y rápido crecimiento. Cuenta con una dirección europea especializada en poner en
marcha las nuevas tiendas y un grupo de dirección en Suecia encargado de centralizar los procesos
de compra, distribución, finanzas entre otros.
Etapa 2- Años 80: IKEA se reorganiza en cuatro regiones geográficas. Sin embargo, continúa
centralizando funciones claves para Kamprad; manteniendo el control de los departamentos de
compras, distribución y desarrollo de gamas.
Etapa 3 – 1986: La empresa se reorganiza sobre líneas funcionales con una estructura matricial. Se
crea una junta supervisora a cargo de Kamprad y un consejo ejecutivo presidido por Anders Moberg.
A pesar de su rol en la junta, Kamprad continúa con participando activamente en funciones de
compra y gama de productos, contactando directivos 5 o más niveles por debajo de él.
El nombramiento de Anders Moberg como presidente, junto a la nueva estructura organizacional

marcan un antes y un después en IKEA. Dichos cambios impactaron considerablemente en el estilo
de dirección de la empresa y alteraron tres elementos claves que caracterizaban su antigua
estructura organizacional.
Departamentalización
La nueva estructura propone una departamentalización por funciones, diferenciándose de la anterior,

dividida por regiones. La misma favorece la coordinación y estandarización de las distintas
operaciones, poniendo fin a los enfoques múltiples y “diferenciación innecesaria” entre las tiendas,
lo cual supone grandes ahorros para la empresa. Por otro lado, este cambio favorece una mejor
1
Ver Anexo 2- Marcos conceptuales
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programación de los planes estratégicos de la empresa, logrando integrar las distintas operaciones
en un plan empresarial de tres años.
Es importante destacar, que estos cambios podrían ser considerados contradictorios con la filosofía
de Kamprad, quien sostenía que la “planificación exagerada podría ser fatal” y fomentaba la
propuesta de ideas innovadoras que diferenciaban las tiendas. Sin embargo, esta medida fue
recibida de manera exitosa por el resto de los directivos, quienes sostenían que “ya era hora” de
realizar estos cambios.
Formalización
Las primeras etapas de IKEA se caracterizaron por tener un bajo grado de formalización, donde la
empresa brindó grandes libertades a los empleados para cumplir sus funciones, fomentando la toma
de responsabilidades y puesta en marcha de ideas innovadoras. Sin embargo, la nueva estructura
apuesta a un enfoque más formal, buscando mayor sistematización en los procesos. Como
consecuencia, esta iniciativa podría reducir las libertades de tarea que caracterizan a los empleados
de IKEA, junto a sus oportunidades de plantear ideas creativas.
Nuevamente, resaltamos la discrepancia de este cambio con la filosofía de Kamprad, quién se

caracterizaba por su enfoque “anti-burocrático” y su costumbre de saltarse las estructuras formales.
Si bien este cambio supone una fuerte reestructura con respecto a los valores tradicionales de IKEA,
podría ser bienvenido en algunas regiones. Es importante resaltar que no todas las culturas aprecian
tener un bajo nivel de formalización en las organizaciones e inclusive prefieren estructuras que
brinden mayor orientación y procedimientos claros y explícitos, por lo cual este cambio podría ser
positivo en su expansión a otros países.
Delegación
Al estudiar la organización propuesta por Kamprad durante las dos primeras etapas, se observa que
se enfoca en centralizar funciones claves como la de compras, distribución y desarrollo de gamas
en la dirección de Suecia. Podemos suponer, que favorece este tipo de estructura para tener mayor
control de las funciones y homogeneidad en las operaciones.
En lo que refiere a la actualidad, si bien existe una nueva estructura de líneas funcionales, Kamprad
continúa participando activamente en estos procesos, contactando a directivos varios niveles por
debajo de él. Por lo tanto, se observa una gran reticencia de su parte en delegar tareas y alta
necesidad de controlar las operaciones. Por otro lado, Moberg propone un enfoque distinto y se
muestra más abierto a delegar tareas, lo cual es un cambio bien recibido por los empleados.
Implicaciones para Uruguay
En lo que refiere a Uruguay, se identifican oportunidades con respecto a la estructura de IKEA. En

lo que refiere a la departamentalización, no se prevén grandes resistencias por parte de los
empleados a este tipo de organización. La misma puede ser vista como una oportunidad, brindando
oportunidades de coordinación y cooperación entre distintas regiones, sin necesidad de competir y
“diferenciarse innecesariamente”. Por otro lado, se destaca que un mayor nivel de formalización en
la empresa podría ser positivo para la instalación en Uruguay, ya que la misma está más alineada a
la cultura laboral en el país, donde los empleados esperan contar con procedimientos claros y
orientación en las tareas.
En suma, la estructura organizacional de IKEA fue evolucionando a lo largo de los años,

adaptándose según su estrategia y objetivos. La nueva estructura trajo grandes cambios a la
organización, incluyendo un nuevo presidente. Entre los principales cambios, destacamos
una departamentalización por función, menor formalización y mayor delegación. En general,
los cambios fueron bien recibidos por parte de los funcionarios. En cuanto a Uruguay, se
observan oportunidades con respecto a la nueva estructura. La departamentalización podría
fomentar la cooperación y coordinación entre las distintas regiones, evitando la competencia
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innecesaria entre las mismas. En lo que refiere a la formalización, se considera que la cultura
uruguaya podrá adaptarse mejor a un alto grado de formalización, por lo que se considera
que los cambios de IKEA serán positivos para el país.
2.2.2 Gestión del Cambio Organizacional

Actualmente, las organizaciones afrontan un sinfín de desafíos generados por la naturaleza
cambiante de la fuerza trabajo. Las empresas deben adaptarse a la multiculturalidad de sus
empleados, enfrentar nuevos competidores que amenazan el negocio y desarrollar una visión global.
Por lo tanto, para lograr adaptarse a este nuevo ambiente dinámico y cambiante de manera exitosa,
será esencial administrar el cambio de manera proactiva.
Una de las características principales que han identificado IKEA es su capacidad de innovación y
adaptabilidad, siendo el crecimiento continuo parte de su cultura. Uno de los factores claves para su
éxito ha sido su capacidad de adecuar la estructura organizacional en función a su estrategia de
expansión y objetivos. Teniendo en cuenta esto, podemos caracterizar a IKEA como una
organización que aprende, en donde el cambio es un suceso planificado por la organización.2
Si bien el desarrollo de la empresa ha sido exitoso hasta el momento, podemos identificar distintos
factores que amenazan su rentabilidad a largo plazo. Según las proyecciones, se espera una
disminución en el segmento de mercado objetivo, por lo cual será necesaria una expansión hacia
otros segmentos de negocio. Por otro lado, las diferencias de consumo entre el sector americano y
europeo podrían llevar a la organización a replantearse el modelo ha funcionado históricamente y
tener que amoldarse al mercado local. Por lo tanto, es importante que IKEA logre gestionar este
cambio, ajustando su modelo de negocio para adaptarse rápidamente a este nuevo contexto.
El nuevo contexto global precipita la introducción de una nueva estructura organizacional y el

nombramiento de un nuevo presidente, quien representa un agente de cambio. La llegada de Moberg
actúa como catalizador, asumiendo la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio. Como
parte de esta nueva estructura, podemos observar la creación de nuevas políticas, poniendo énfasis
en la formalización y sistematización, dejando de lado los estudios costo-beneficio que tanto
caracterizaban a IKEA.
Es importante destacar que muchos agentes de cambio fallan debido a que son rechazados por
varios miembros de la organización. En este caso, no podemos apreciar grandes resistencias
inmediatas o explícitas por parte de los colaboradores; las nuevas medidas implementadas fueron
bien recibidas e inclusive muchos consideraban que no se habían hecho con suficiente rapidez. Sin
embargo, será necesario estar atentos a resistencias implícitas o diferidas, ya que son más difíciles
de administrar y podrían impactar negativamente en la motivación y lealtad de los colaboradores. No
podemos dejar de lado el hecho de que la mayor preocupación de los empleados a menudo se
callaba, cuánto tiempo podría sobrevivir IKEA sin el liderazgo de Ingvar Kamprad.
La instalación de la filial en Uruguay representa un nuevo desafío para IKEA al expandirse hacia
América del Sur, una nueva región para la organización. La misma implicará la adaptación a una
cultura de trabajo particular y un mercado nuevo, con grandes diferencias al europeo y americano.
Por lo tanto, se recomienda tomar medidas para que la empresa continúe siendo una organización
que aprende, que pueda adecuar su estrategia a las nuevas necesidades de la región. Para esto,
será fundamental continuar fomentando la cultura de crecimiento continuo e innovación,
comunicación abierta y búsqueda de la misma meta.
2
Ver Anexo 2 – Marcos conceptuales
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En suma, podemos caracterizar a IKEA como una organización que aprende, habiendo
desarrollado una cultura de crecimiento continuo y adaptación a los cambios. Esta
característica es fundamental para afrontar los desafíos generados por los nuevos contextos
laborales y gestionar los cambios de manera exitosa. En lo que refiere a la expansión de la
empresa a Uruguay, se recomienda continuar incentivando esta cultura de cambio, para lograr
adecuarse exitosamente en la región.
2.2.3 Poder y Conflicto

Durante las últimas cuatro décadas de IKEA, Ingvar Kamprad estuvo al mando de la organización,
ocupando el cargo de presidente y manteniendo un rol activo en lo que refiere a las operaciones de
la empresa. El mismo se caracterizó por interactuar frecuentemente con empleados varios niveles
debajo de él e involucrarse en procesos que no correspondían a su puesto. Sin embargo, bajo la
nueva estructura organizacional y cambio de liderazgo, podemos identificar la formación de nuevas
dinámicas de poder y examinar cómo afectan a las distintas partes. A continuación, se analizan las
fuentes de poder en la organización la evolución del mismo para Kamprad y Moberg en IKEA, junto
a los potenciales conflictos que podría generar.
Poder formal
Este tipo de poder está basado en la posición que un individuo ocupa en la organización. En cuanto
a Kamprad, podemos determinar que durante su mandato ejerció un poder de tipo legítimo, avalado
por su cargo en la estructura organizacional y los miembros de la misma quienes aceptaban su
autoridad. Por otro lado, Moberg comienza a ejercer formalmente el poder cuando pasa a ser el
presidente de la empresa. Sin embargo, a pesar de que contar con la autoridad derivada de su
posición, no podemos asegurar que haya alcanzado un tipo de poder legítimo. Es posible que la
figura de Kamprad continúe estando asociada a este tipo de poder, y sea necesario que pase un
tiempo para que los colaboradores puedan validar la legitimidad del poder de Moberg.
Poder personal
Este tipo de poder surge a partir de las características personales de cada individuo. En el caso de
Kamprad, es percibido como una persona exitosa, trabajadora, austera y preocupada por las
personas. De esta forma, podemos considerar que cuenta con un poder referente, despertando la
admiración de los otros y logrando influir e inspirar a los demás a través de su carisma. En el caso
de Moberg, se observa una situación similar a la anterior; si bien es un empleado que lleva muchos
años en la organización y deberá que hacer méritos para ser considerado un verdadero referente en
la organización admirado por los colaboradores.
Conflicto
En base a la situación actual en IKEA, se pueden identificar dos potenciales conflictos que podrían
surgir durante la transición. En primer lugar, podría aparecer un conflicto de relación, generado por
la figura de Kamprad y su asociación al poder legítimo y referente, Como mencionamos
anteriormente, podría opacar el desarrollo de Moberg y dificultar su consolidación como presidente
de IKEA. En segundo lugar, podrían existir conflictos de tarea, generados por la poca capacidad de
delegación de Kamprad y cambios en la estructura organizacional. Este conflicto podría llevar a
incertidumbre en los roles y que se generen trabajos superpuestos. Por lo tanto, será necesario estar
atentos al surgimiento de cualquier tipo de conflicto y tomar las medidas adecuadas para que el
mismo sea funcional y sirva para el desarrollo de la organización.
En cuanto a Uruguay, no se observan grandes desafíos en lo que respecta al poder y conflicto de la

organización en lo que refiere a la instalación de la filial.
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En suma, se identifican nuevas dinámicas de poder asociadas a Kamprad y Moberg y

potenciales conflictos como consecuencia del cambio organizacional. En lo que refiere a
Kamprad, ejerció un poder legítimo y referente durante cuatro décadas, generando aceptación
y admiración en los empleados. En cuanto a Moberg, actualmente ejerce el poder legítimo por
su cargo, pero podría encontrar obstáculos para ser considerado un verdadero referente en
la organización. Esta situación podría desencadenar un conflicto de relación entre ambos, en
el caso que la figura de Kamprad dificulte la consolidación de Moberg como presidente y
conflicto de tarea, generado por la incertidumbre en lo roles.
2.2.4 Liderazgo
Las organizaciones exitosas suelen contar con figuras sólidas de liderazgo que establezcan una
clara dirección, puedan transmitir su visión y motivar a sus seguidores a cumplir las metas. Como
mencionamos anteriormente, el gran éxito en el desarrollo y expansión de IKEA han sido atribuido
principalmente a una figura clave, que es considerada “el alma de la empresa”; su fundador Ingvar
Kamprad.
Teniendo en cuenta sus características individuales y comportamientos, podemos identificar a

Kamprad como un líder carismático3 en función a las siguientes características.
En primer lugar, destacamos su capacidad para crear un propósito claro para IKEA, comunicarlo
efectivamente y alinear a los colaboradores con la misma visión. Por otro lado, destacamos la
característica de liderar con el ejemplo, transmitiendo a través de sus propias acciones valores y
comportamientos fundamentales para la organización. Los colaboradores de IKEA en todo el mundo
son testigos de estos comportamientos a diario, siendo Kamprad siempre el primero en llegar a la
oficina y demostrar lo que es trabajar duro.
Por otro lado, destacamos su tenacidad para desafiar constantemente el estatus quo, mostrándose
siempre dispuesto a correr riesgos para alcanzar sus objetivos. A través de su rol como líder, hizo
gran hincapié en la importancia de resolver los problemas a través de la búsqueda de soluciones
creativas. De esta forma, incentivaba la innovación en sus empleados, empoderándolos para ser
autónomos y asumir responsabilidades, brindando la confianza necesaria para cometer errores.
Finalmente, podemos observar en Kamprad un alto nivel de sensibilidad ante las necesidades de los
otros, tomándose siempre un tiempo para conversar con los distintos colaboradores y escuchar sus
problemas. A su vez, podemos evidenciar éste enfoque humanista teniendo en cuenta el propósito
de IKEA, “crear una vida diaria mejor para la mayoría de las personas”.
En cuanto a sus beneficios, es importante destacar que, ante un estilo de liderazgo carismático, los
colaboradores generan mayor respeto hacia a su líder y desarrollan un alto nivel de motivación en el
trabajo, expresando mayor pasión, compromiso y satisfacción.
En lo que respecta al futuro de IKEA, será fundamental continuar replicando este modelo de liderazgo
a nivel directivo en todas las regiones, para crear referentes que logren inspirar a sus equipos,
manteniendo vivo el espíritu de la compañía. Asimismo, el rol que adopte Moberg será decisivo para
disminuir el impacto de la partida de Kamprad. Si bien no tenemos suficiente información acerca de
su estilo de liderazgo, será importante que pueda desarrollar las habilidades necesarias para
mantener el mismo nivel de entusiasmo y motivación en los empleados.
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Ver anexo 2 – Marcos conceptuales
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En lo que respecta a la instalación de una nueva filial en Uruguay, será imprescindible tomar en
cuenta las características culturales de los trabajadores uruguayos para determinar si el tipo de
liderazgo planteado por la organización será capaz de generar los mismos resultados que en el resto
de sus locaciones. Teniendo en cuenta dichas características, se considera que el estilo de liderazgo
carismático será bien recibido por los empleados locales. Sin embargo, serán fundamentales los
procesos de selección y capacitación para incorporar perfiles claves que puedan ocupar los roles de
supervisión y adoptar el estilo requerido por la empresa.
En suma, podemos definir el estilo de liderazgo ejercido por Ingvar Kamprad como
carismático, caracterizado por su capacidad de alinear a los colaboradores con la visión de
la empresa, liderar a través del ejemplo, desafiar el estatus quo y contar con un alto nivel de
sensibilidad. Dicho estilo suele generar mayor motivación y compromiso en los empleados,
por lo cual será fundamental continuar desarrollando líderes que puedan obtener los mismos
resultados. En lo que respecta a Uruguay, no se observan mayores resistencias culturales
frente estilo planteado por IKEA. Sin embargo, será fundamental incorporar y capacitar los
perfiles adecuados para ocupar los roles de liderazgo.
2.2.5 Cultura Organizacional

La cultura determina las maneras de hacer las cosas dentro de una organización, influyendo y
dirigiendo las actitudes y comportamientos de sus miembros. A continuación, se describirán las
principales características culturales de IKEA, sus métodos de transmisión e implicancias a tener en
cuenta para la filial uruguaya.
Características de la cultura
En primer lugar, antes de describir la cultura de IKEA es importante destacar el propósito de la

organización, el cual ofrece a sus empleados “la oportunidad de mejorar la calidad de vida de las
personas”. Este objetivo representa el verdadero espíritu de IKEA, generando una cultura de trabajo
única, basada en la transformación de problemas en soluciones, la renovación constante, el
entusiasmo y espíritu de equipo contra viento y marea.
Una de las máximas principales de la empresa es que “ser distinto no es peligroso”, alentando a los
colaboradores a crear soluciones innovadoras. Ésta característica es uno de los mayores
diferenciales de IKEA, la cual brinda a sus empleados la oportunidad de cometer errores en
búsqueda de la resolución de problemas.
Otra característica fundamental de la cultura en IKEA es su perspectiva singular ante la burocracia.

Kamprad desestima la importancia misma, restando valor al estatus social. Para lograr esto, suele
incentivar a los empleados a cuestionar a los supervisores si no están de acuerdo con ellos y
enfocarse en asumir responsabilidades para ir más allá de lo establecido y brindar un mejor servicio.
La atmósfera de trabajo es informal, en pisos de oficina abiertas donde existe un trato personal entre
los empleados, buscando alejarse del status y las convenciones.
Por otro lado, la organización se destacó por valorar conductas como la humildad, modestia, respeto
hacia los demás, simplicidad personal y autocrítica, características resumidas en la palabra de origen
sueco “odmjukhet”. Kamprad favorecía la cultura sueca dentro de la organización y su alta dirección
es principalmente de origen escandinavo. De esta forma, consigue mantener un grupo directivo muy
homogéneo, que instintivamente sigue la filosofía propuesta por Kamprad de operaciones sencillas,
poco jerárquicas orientadas a las personas.
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Transmisión de la cultura
Al contar con una cultura única, uno de los desafíos fundamentales para IKEA es preservarla y
compartirla a todos los empleados dentro de la organización. Actualmente, se identifican distintas
prácticas establecidas para mantener y transmitir dicha cultura.
En primer lugar, se realizan sesiones de formación en forma de seminarios especiales presentados

personalmente por Kamprad, donde él mismo desarrolla la historia de IKEA y transmite su filosofía.
Los empleados que atienden los seminarios son llamados Embajadores de IKEA y su rol es difundir
y educar a los subordinados actuando como modelos de los mismos. Esta práctica es fundamental
para mantener vivo el espíritu de la organización y contagiar entusiasmo a las nuevas generaciones.
Por otro lado, otra práctica para mantener la cultura es la contratación de perfiles similares. IKEA
suele contratar individuos jóvenes sin experiencia laboral previa ni título universitario para poder
adoctrinarlos en valores sin contar con “contaminación” previa de otra organización. A su vez, al
momento de transmitir los valores, el comportamiento de su fundador y altos directivos actúan como
modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias y
suposiciones.
Otra práctica esencial para mantener viva la cultura son los rituales de IKEA. Uno de los más
valorados por los empleados es la visita de Kamprad a las tiendas. Durante la misma, suele dar la
mano y escuchar a todos los empleados, brindando palabras de aliento y agradecimiento. La visita
es seguida por una cena donde los empleados son los primeros en servirse del bufete, seguidos por
los directivos y finalmente Kamprad, con el objetivo de transmitir la importancia de todos los
colaboradores, independientemente de su título o posición en la organización.
Finalmente, observamos ciertos símbolos que representan la cultura de IKEA. El ambiente físico en
donde desarrolla sus actividades es un gran componente cultural. Las oficinas son abiertas, sin
estatus ni puertas cerradas, donde la vestimenta es informal y el trato es de “tu”. Todas estas
características transmiten la igualdad de los empleados, comunicando el tipo de relacionamiento que
IKEA busca fomentar. A su vez, otro gran símbolo de la compañía es la austeridad. Cuando los
ejecutivos viajan, suelen contar con un presupuesto acotado y reglas muy estrictas para no malgastar
el dinero. Estas medidas son respetadas por todos los empleados, inclusive el mismo Kamprad,
resaltando la importancia de la austeridad como valor, así como la igualdad y sencillez.
En lo que refiere a la filial uruguaya, podemos identificar algunos desafíos que la empresa deberá
afrontar en caso de abrir una sucursal en el país. En primer lugar, si bien la cultura organizacional
fue adoptada exitosamente durante su expansión a mercados europeos, podemos identificar un
choque cultural en el mercado americano que podría replicarse en Uruguay. IKEA se caracteriza por
brindar libertad a sus empleados, incentivando a que vayan más allá de lo estipulado y desestimar
los comportamientos burocráticos. Sin embargo, la cultura de trabajo uruguaya exige tener una
descripción de cargo explícita con las tareas preestablecidas, las cuales suelen cumplirse a
estrictamente sin salirse de lo acordado. A su vez, las organizaciones en Uruguay suelen tener un
alto grado de burocracia, lo cual podría dificultar la adaptación de los empleados a este nuevo modo
de trabajo.
Por otro lado, observamos un gran desafío en lo que refiere a la transmisión de la misma. Teniendo
en cuenta las características del país, podría existir poca apertura ante una organización extranjera
y generarse un alto nivel de resistencia con cumplir un rol de Embajador de IKEA. Culturalmente, los
empleados suelen adoptar posturas más asociada al enfrentamiento que la colaboración e
identificación con las organizaciones, en un principio. Por lo tanto, podemos suponer que un
embajador podría ser recibido inicialmente con sospecha y desconfianza.
Finalmente, otro aspecto que podría impactar negativamente es la cultura de austeridad que suele
caracterizar a la organización. El nivel de rigidez y ahorro propuesto por IKEA podría ser interpretado
11
Mayo, 2020
como desinterés en los empleados por parte de los colaboradores y un medio para enriquecer el
bolsillo de la empresa. Por lo tanto, será necesario transmitir con claridad las razones por la cuales
IKEA enfatiza la austeridad, para evitar malinterpretaciones por parte de los empleados. Por otro
lado, para lograr una adecuada adaptación será necesario mantener vivos los símbolos y rituales
globales, especialmente la visita y cena con el fundador de la organización, quien personifica valores
de humildad, sencillez y trabajo duro, aspectos muy valorados en la cultura uruguaya.
En suma, IKEA se identifica por su cultura única, caracterizada por la búsqueda de renovación
constante, oportunidad de cometer errores, desestimo a la burocracia y valoración de
características como la humildad, modestia y simplicidad. Para transmitirla de manera exitosa
a sus empleados, se toman medidas como la formación de embajadores, contratación de
perfiles que se adapten fácilmente a la misma, adaptación de símbolos y realización periódica
de rituales. Se observan varios desafíos en lo que refiere a la instalación en Uruguay con
respecto a la cultura, principalmente relacionados con la libertad en las tareas, estructuras
poco formales, valoración a la austeridad y desconfianza en las instituciones extranjeras.
2.2.6 Valores
Los valores pueden ser definidos como la ¨puesta en práctica¨ de la misión y visión de la
organización, siendo guías y normas a seguir por la misma. Por lo tanto, la declaración de valores
es una necesidad fundamental, orientando las acciones que deberá desarrollar y defender una
organización para alcanzar la misión.
Si bien IKEA no cuenta con una serie de valores definidos formalmente al día de hoy, si tomamos el
testamento de un buen vendedor escrito por Ingvar Kamprad, podemos inferir los valores principales
de la organización. El espíritu de IKEA está basado en características como el entusiasmo, voluntad
de renovarse, conciencia de costos, voluntad de asumir responsabilidades y ayudar y la humildad
ante el trabajo. Por otro lado, destacamos la simplicidad en el comportamiento, la cual cobra
importancia en contraposición con la burocracia, que es considerada como un elemento que paraliza.
Finalmente, señalamos la importancia de que el ser humano sea el centro en IKEA; el apoyo mutuo
es primordial y cometer errores un privilegio.
Como se planteó anteriormente, IKEA comunica y transfiere dichos valores a través de sesiones de
formación lideradas por el mismo Kamprad. Se considera que su participación ha sido clave para
mantener vivo el espíritu de la compañía, no solo definiendo su visión, misión y valores, sino también
personificando y transmitiéndolos a través de los símbolos y rituales descriptos anteriormente.
Actualmente, la empresa se encuentra en un proceso de cambio en el liderazgo. A pesar de que el

testamento de Kamprad sigue vigente, será importante realizar una revisión de los valores y
determinar su vigencia bajo la nueva estructura. A su vez, si bien Kamprad continúa estando activo
en la organización, podemos suponer que su rol tenderá a disminuir con el paso del tiempo. Por lo
tanto, al momento de planificar el futuro, será necesario poner en marcha distintas acciones para
transmitir los valores a las nuevas generaciones y tomar medidas para asegurar que se mantenga
vivo el espíritu de la compañía.
En lo que respecta a la instalación de las operaciones en Uruguay, se identifican desafíos y

oportunidades. Como desafíos, cabe destacar que muchos de los valores propuestos por IKEA se
contraponen a aquellos presentes en la gran mayoría de las organizaciones Uruguayas. La empresa
refuerza características como la simplicidad y el derecho a cometer errores, mientras que en Uruguay
existen muchas organizaciones con un alto grado de burocracia cuya práctica habitual es la de
identificar culpables y castigar errores. Por lo tanto, será necesario realizar un proceso de
capacitación para reeducar a los empleados y adoctrinarlos en los valores. Como oportunidad,
podemos señalar algunos valores de IKEA con que los Uruguayos suelen identificarse, como la
12
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humildad y la importancia del ser humano en el centro, los cuales no generarán resistencias en los
empleados.
En suma, se destaca la importancia de los valores en una organización para orientas sus
acciones y alcanzar su misión. IKEA transmite sus valores a través de sesiones de formación,
símbolos y rituales con la figura de Ingvar Kamprad como eje central. A partir del cambio de
liderazgo, se sugiere agregar acciones para hacer llegar los valores a las nuevas
generaciones. En cuanto a Uruguay, se identifican desafíos en la adquisición de valores como
la simplicidad y derecho a equivocarse, debido a características culturales. Por otro lado, se
observa una apertura hacia valores como la humildad y la importancia del ser humano en el
centro.
2.2.7 Marca Empleadora

El objetivo principal del proceso de construcción de una marca empleadora es fortalecer la relación
entre la empresa y el empleado como cliente interno, logrando que lo mismos se sientan implicados
con la organización a todos los niveles. Para lograr este objetivo, se destacan dos focos principales;
la atracción de talento y el compromiso.
Atracción de talento
En el área de atracción, destacamos dos factores estratégicos que aumentan el valor de la marca
empleadora; la posibilidad de desarrollar una carrera profesional y la imagen de la marca. En cuanto
al desarrollo profesional, la organización se destaca por contratar y desarrollar jóvenes talentos, sin
títulos universitarios o experiencia laboral previa. El trabajo duro suele ser recompensado y el
crecimiento se da por meritocracia, caracterizándose por delegación de responsabilidades y un
rápido desarrollo de carrera.
Con respecto a la imagen de la marca, se destaca que IKEA solía introducirse al mercado captando
la atención de los consumidores mediante promociones con el slogan “esos suecos imposibles con
sus locas ideas”. Este tipo de campañas fueron fundamentales para cautivar no sólo a futuros
clientes, sino a potenciales candidatos que se sienten atraídos por el concepto de IKEA, su
innovación y disrupción. Sin embargo, en los últimos años IKEA abandona su slogan con el objetivo
de proyectar una imagen más sobria. Este cambio podría impactar en su marca empleadora,
transformando su imagen de empresa innovadora y creativa a la de una empresa más tradicional,
atrayendo a otro tipo de talento a la organización.
Compromiso
Se destaca la importancia de generar compromiso afectivo en los colaboradores, el cual actúa como
lazo emocional, generando orgullo por pertenecer a la organización, mayor satisfacción laboral,
deseo de mantener la relación de largo plazo y afinidad con los valores. Para lograr este tipo de
compromiso, IKEA propone una cultura única, basada en el entusiasmo, voluntad de renovar y
ambiente de trabajo distinto. El propósito de IKEA es a su vez un gran diferencial al momento de
pertenecer a la organización, la cual ofrece a sus empleados “la oportunidad de mejorar la calidad
de vida de las personas”. De esta forma, los empleados se identifican con la visión de la empresa,
sintiendo orgullo por pertenecer a la misma y fortaleciendo su marca empleadora.
En lo que respecta al futuro, se sugiere poner en marcha acciones para identificar las características
distintivas de cada cultura en donde IKEA planea abrir nuevas operaciones. Esto permitirá alinear a
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la organización en función de las mismas y facilitará la construcción de una fuerte marca empleadora
en cada país. Si bien la cultura y valores de IKEA son universales, para atraer y mantener
comprometido al mejor talento, podrían ser necesarios algunos ajustes de la misma en cada región.
En caso de Uruguay, aspectos como el desarrollo profesional, flexibilidad y cultura innovadora suelen
ser altamente valorados, por lo que se recomienda hacer hincapié en los mismos como posible
estrategia de atracción de talento.
En suma, se destacan dos focos estratégicos en la marca empleadora de IKEA, la atracción y

el compromiso. En lo que respecta a la atracción, IKEA ofrece un rápido crecimiento en la
organización, cautivando a potenciales candidatos a través su innovación y disrupción. En
cuanto al compromiso, ofrece una cultura única, ligada a un propósito diferencial con el cual
pueden identificarse sus colaboradores. Se recomienda identificar características distintivas
en cada región para adecuar la marca empleadora y poder atraer y comprometer al mejor
talento.
2.2.8 Desarrollo de Carrera

Uno de las características fundamentales para crear una cultura organizacional positiva es el énfasis
en el crecimiento del individuo. Por otro lado, es importante tomar en cuenta que el brindar
oportunidades de desarrollo es un factor que aumenta considerablemente el valor de la marca
empleadora. En el caso de IKEA, podemos observar un fuerte compromiso por parte de la
organización de capacitar y desarrollar a sus empleados. Destacamos tres elementos claves para
brindar un desarrollo exitoso de los empleados en la organización; su estrategia de contratación, la
meritocracia y la filosofía escandinava.
Estrategia de contratación
Uno de los principales atractivos de IKEA es la posibilidad de ingresar a la empresa a una edad joven
y crecer rápidamente dentro de la misma. Inicialmente, su estrategia se enfocó en contratar perfiles
jóvenes, preferentemente sin experiencia laboral previa ni títulos universitarios, ya que estos no
habían sido sometidos a otro flujo cultural. Por otro lado, los graduados universitarios solían
identificarse con un alto nivel cultural y preocupación por el estatus social, características de las
cuales la empresa buscaba alejarse. La estrategia de contratación permitió mantener los costos
bajos y atraer diversos perfiles, los cuales absorbían rápidamente los valores y amplificaban el
entusiasmo por pertenecer al equipo.
Meritocracia
IKEA se caracteriza por ser una meritocracia, en donde los empleados destacados ascienden
rápidamente en función a su desempeño. El esfuerzo y dedicación suelen ser recompensados,
independientemente de la edad o tiempo que lleven trabajando en la empresa. Este sistema ha
permitido a muchos jóvenes llegar a posiciones directivas velozmente y actualmente la edad media
de un director de tienda es de 34 años.
Filosofía escandinava
Un requerimiento fundamental para acceder a la cúpula directiva es adoptar los valores de la

compañía y alinearse plenamente con su cultura, demostrando “odmjukhet”. Es así, que muchos
directivos resaltan la importancia de comprender la filosofía escandinava, e incluso Kamprad
recomendaba a todo empleado que quisiera ascender aprender a hablar Sueco y visitar el país. Sin
embargo, éste énfasis en alinear a todos los directivos genera un grupo extremadamente homogéneo
que no favorece la diversidad, ni la apertura a otras culturas, por lo cual se recomienda revisar esta
práctica.
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En lo que refiere a Uruguay, se observan desafíos y oportunidades con respecto al desarrollo de

carrera en IKEA. La estrategia de contratación que utiliza puede ser fácilmente adaptada al país, el
cual cuenta con un gran número de jóvenes en búsqueda de primeras experiencias laborales. Sin
embargo, se recomienda no descartar estudiantes universitarios, cuyo perfil y características se
asimilan a aquellas buscadas por la compañía, sin contar con los mismos sesgos europeos. Por otro
lado, si bien el sistema de meritocracia será bienvenido por los empleados uruguayos, podría
generarse resistencias al tener que adecuarse a la cultura escandinava como medio de crecer
profesionalmente.
En suma, se resalta la importancia ofrecer oportunidades de desarrollo profesional para crear

una cultura positiva y fortalecer la marca empleadora. A su vez, se destacan tres aspectos
claves para el desarrollo de profesional en IKEA; la estrategia de contratación, la meritocracia
y la filosofía escandinava. En lo que refiere a Uruguay, la estrategia de contratación podría
ser fácilmente adaptada al país y la meritocracia como criterio para crecimiento bien
aceptado. Sin embargo, podrían existir resistencias respecto a la necesidad de adoptar la
filosofía escandinava para ascender en la organización.
2.2.9 Contrato Psicológico

El contrato psicológico entre un empleado y la organización es aquel que va más allá del contenido
del contrato formal, estableciendo un acuerdo implícito de expectativas y obligaciones entre ambas
partes. El cumplimiento del contrato psicológico correlaciona positivamente con el compromiso
organizacional y una evaluación positiva de las relaciones de empleo, mientras que la ruptura del
mismo se asocia con la insatisfacción laboral y un incremento en el abandono y negligencia de las
tareas.
A continuación, se presenta una evaluación de promesas y obligaciones del contrato psicológico

para ambas partes, determinando si están siendo cumplidas actualmente por cada una de ellas.
Obligaciones de IKEA
IKEA se enorgullece en presentarse como una empresa distinta, ofreciendo a sus colaboradores una
cultura única, centrada en la innovación, rápido desarrollo profesional, libertad para tomar decisiones
y ambiente informal. A su vez, cuenta con un propósito definido de “crear una vida diaria mejor para
la mayoría de las personas”, acompañado de una serie de valores que reflejan el mismo. De esta
forma, aquellos individuos que decidan unirse a la organización lo harán con grandes expectativas,
esperando que cuente con estas características.
Hasta ahora, podemos determinar que IKEA ha cumplido con su parte del contrato. Sin embargo, el
cambio de liderazgo y nueva estructura organizacional hacen mayor hincapié en la formalización y
sistematización, lo cual disminuye la capacidad creativa de los funcionarios, por lo cual esta
característica podría verse afectada en el futuro.
Obligaciones de los empleados
En cuanto a las obligaciones de los empleados, IKEA espera que sean individuos comprometidos,
dispuestas a asumir responsabilidades, adoptar un espíritu de equipo y vivir los valores de la
organización. A su vez, la capacidad de adaptabilidad es fundamental, ya que varias veces requieren
tomar decisiones e ir más allá de sus roles establecidos, mostrando iniciativa y gusto por el servicio.
Sin embargo, varios directivos han notado que las nuevas generaciones están menos dispuestas a
sacrificarse y más ansiosas por tener una recompensa rápida. Por lo tanto, las expectativas de la
empresa no están siendo cumplidas de manera satisfactoria en el contrato psicológico.
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En lo que respecta a la instalación de la filial en el país, cabe destacar que los empleados uruguayos
se caracterizan por exigir férreamente el cumplimiento de acuerdos laborales, tanto implícitos como
explícitos, apoyándose en un fuerte marco de derecho laboral creado para defender sus intereses.
Por lo tanto, se recomienda a la empresa respetar cuidadosamente su parte del contrato psicológico
y ofrecer a los trabajadores las condiciones esperadas para evitar posibles conflictos. En lo que
refiere a las obligaciones de los empleados, será importante tener en cuenta las características de
la cultura uruguaya para ajustar las expectativas en cuanto a aspectos cómo actitud y desempeño,
especialmente en lo que refiere a no tener una descripción clara de tareas, o ir más allá de lo que se
espera.
En suma, el contrato psicológico es un acuerdo implícito de expectativas y obligaciones entre

la organización y el trabajador. Como parte del mismo, IKEA ofrece a sus colaboradores una
cultura única, definida por la innovación y libertad y espera que sus colaboradores tomen
responsabilidad en las tareas y vayan más allá de lo establecido. En lo que respecta a
Uruguay, se recomienda ofrecer las condiciones de trabajo esperadas para evitar conflictos
con los empleados y ajustar sus expectativas en función a las características culturales del
país.
2.3 Identificación de los desafíos centrales

En base a las dimensiones descriptas anteriormente, se resaltan dos áreas claves a tener en
consideración al momento de la instalación de la filial en Uruguay; cultura organizacional y liderazgo.
A su vez, se resalta que al momento de poner en práctica las recomendaciones, será fundamental
contar con una excelente gestión de los Recursos Humanos para lograr una exitosa implementación.
2.3.1 Cultura Organizacional en Uruguay

4Uno de los desafíos más grandes al momento de instalar las operaciones en Uruguay será el poder
reproducir la cultura positiva de IKEA localmente. Como se mencionó anteriormente, IKEA se
destaca por contar con cultura única que transmite sentido de identidad y compromiso en sus
empleados. La adopción de la misma se considera un factor esencial para el desarrollo de la
organización y su éxito en el mundo.
El contar con una cultura organizacional fuerte a nivel global, ofrece una base sólida sobre la cual
construir la cultura deseada en una nueva locación. La empresa posee una visión clara, valores
organizacionales definidos y una sólida estrategia para cumplir sus objetivos. A su vez, se han
desarrollado programas globales diseñados específicamente para preservar y transmitir la cultura
entre los empleados, como los seminarios de formación, política de contratación, y realización de
rituales y símbolos.
En el caso de Uruguay, será necesario ir un paso atrás, e implementar iniciativas orientadas hacia
el desarrollo de una cultura organizacional que logre capturar el espíritu IKEA, en conjunto con a la
apertura de la filial. Luego de este proceso, se recomienda adaptar las prácticas globales ya
utilizadas por la empresa para mantener y preservar la misma cultura entre los empleados locales.
Se resalta la importancia en la implementación de éstas iniciativas en Uruguay, ya que las mismas
permitirán que la locación esté alineada con el resto de la organización, generando mayor unidad,
compromiso y sentido de identidad en los empleados.
44
Ver Anexo 2 – Marcos conceptuales
16
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2.3.2 Liderazgo
Es importante resaltar que los líderes cobran un rol fundamental en la cultura de IKEA, modelando
los comportamientos deseados, fomentando la innovación, trabajo en equipo y un trato informal hacia
los empleados. A su vez, resaltamos que los grandes líderes suelen generar mayor respeto por parte
de los empleados, y lograr desarrollar en ellos un alto nivel de motivación en el trabajo, mayor pasión,
compromiso y satisfacción.
El protocolo prestablecido para la apertura en Uruguay consiste en enviar altos directivos

escandinavos para dirigir la nueva filial y delegar las responsabilidades una vez que los locales hayan
adquirido las competencias necesarias. Por lo tanto, para el éxito de la filial uruguaya será
fundamental desarrollar líderes fuertes localmente que puedan tomar el mando de la misma,
gestionar efectivamente los equipos de trabajo, mantener el entusiasmo de los empleados y guiar a
la organización hacia las metas establecidas. Para esto, será necesario implementar medidas
dirigidas hacia la incorporación y desarrollo de líderes en el Uruguay, que puedan ocupar los roles
de supervisión y adoptar el estilo requerido por la empresa.
3. Recomendaciones
3.1 Cultura y Organización
Proceso de atracción y selección

La selección de perfiles adecuados es un aspecto clave al momento de generar la cultura deseada
y una de las prácticas utilizadas por IKEA a nivel global para asegurar el mantenimiento de la misma.
A continuación, se realizan sugerencias para implementar en distintas fases del proceso para atraer
a los mejores perfiles y entablar la marca empleadora de IKEA en el Uruguay.
Canales de atracción: Se recomienda utilizar canales de atracción alternativos, dirigidos a un

público joven para captar su atención a través de la diferenciación con otras empresas e
identificación con lo innovador y creativo. Se sugiere realizar anuncios en redes sociales como
Instagram, o cartelería en espacios públicos, además de publicaciones en fuentes tradicionales.
Formato del aviso: El formato deberá ser llamativo, original y contener poco texto. A su vez, deberá
centrarse en las necesidades del candidato y oportunidades que ofrece IKEA en oposición a
enumerar requisitos y exigencias. Como elemento diferenciador, se recomienda solicitar a los
postulantes que envíen un breve video junto a su CV enumerando las razones por las cuales les
interesa unirse a la organización. Este video puede ser utilizado como primer filtro, evaluando el nivel
de entusiasmo de los candidatos.
Entrevistas: Se sugiere que el proceso cuente con dos entrevistas. Una entrevista preliminar para
evaluar la compatibilidad motivacional e informar al candidato acerca de la cultura organizacional de
IKEA y una entrevista por competencias, utilizando el método STAR para evaluar competencias
claves para la organización. Los directivos de IKEA deberán participar activamente en la segunda
entrevista, para evaluar al candidato y determinar su compatibilidad cultural con la organización.
Cierre del proceso y feedback: Se recomienda que el proceso sea rápido y haya comunicación
constante entre los candidatos y encargados de selección. A su vez, es importante comunicar a los
candidatos que no fueron seleccionados en cada etapa y al cierre del mismo, proporcionando una
devolución. Este es un elemento diferenciador de otras empresas, y transmite nuevamente la cultura
de IKEA enfocada en las personas.
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Proceso de Inducción
La inducción es un proceso clave para introducir a los nuevos empleados a los valores y cultura en
IKEA y reafirmar sus expectativas con respecto a la empresa, compañeros y líderes y el cumplimiento
del contrato psicológico. Se recomienda hacer énfasis en las siguientes actividades para lograr un
proceso de inducción exitoso del empleado:
Sesiones de entrenamiento: Este ítem es fundamental para transmitir la visión de IKEA, su historia
y desarrollar la importancia de los valores. Se recomienda que la presentación se realice de manera
grupal y a lo largo de varias semanas, para una mejor incorporación de contenidos. A su vez, se
sugiere evitar las presentaciones estandarizadas online y que cada sesión sea una experiencia
vivencial, para generar mayor impacto en los empleados. Durante las distintas sesiones será
importante resaltar los aspectos únicos y diferenciales de la cultura de IKEA, como el poder
equivocarse, la postura de la organización ante la burocracia y la importancia de la innovación y el ir
más allá de lo requerido para cumplir las tareas. Estas características deberán ser reforzadas
continuamente durante el proceso de inducción y modeladas por los líderes posteriormente, de tal
forma que los empleados puedan incorporarlas como propias.
Seguimiento personalizado: Teniendo en cuenta que la cultura uruguaya valora la cercanía en lo

que refiere a los vínculos laborales, se recomienda de realizar un seguimiento periódico a los nuevos
empleados para evaluar cómo se están adaptando, brindar orientación de ser necesaria y estar
presente por cualquier consulta.
Asignar “compañeros”: La socialización en el trabajo es considerada esencial en la cultura

uruguaya, especialmente para los perfiles jóvenes que busca la organización. Se propone incentivar
los lazos de amistad mediante la asignación de un “compañero” a toda persona que ingrese en la
empresa para guiarlo en sus primeras semanas. El rol de “compañeros” sería similar al del
Embajador de IKEA, enfocándose en transmitir cultura, valores y al mismo tiempo ayudar a los
nuevos empleados a socializar en la empresa.
Programas a implementar
Una vez que haya finalizado el proceso de selección e inducción, será fundamental ejecutar
programas destinados a reforzar los valores de la compañía, mantener viva la cultura y generar
bienestar. En primer lugar, se recomienda implementar las medidas globales utilizadas por IKEA,
como los seminarios, rituales y símbolos descriptos anteriormente. A su vez, se sugiere realizar los
siguientes programas adaptados específicamente Uruguay:
Programas de Responsabilidad Social Empresarial IKEA se caracteriza por ser una organización
comprometida con mejorar la vida de las personas y ofrece a sus empleados formar parte de este
cambio. Se propone poner en práctica este principio, mediante la creación de un programa de RSE
alineado a los “Objetivos de Desarrollo Sostenible” propuestos por la OMS. El mismo tendrá como
foco la sustentabilidad y permitirá a la organización demostrar cómo su negocio contribuye a avanzar
en el desarrollo sostenible, ayudando a minimizar los impactos negativos y maximizar los impactos
positivos sobre las personas y el planeta. Se sugiere a su vez crear alianzas con distintas
instituciones locales y generar actividades donde puedan participar los empleados de IKEA para
colaborar con las mismas. La participación de los supervisores deberá ser obligatoria, siendo ellos
los modelos del espíritu de la compañía. Éstas acciones refuerzan la marca empleadora de IKEA,
transmiten los valores a sus empleados y genera orgullo por pertenecer a la misma.
Programa de innovación “Sé distinto”: Teniendo en cuenta la importancia de la creatividad e

innovación para la cultura en IKEA, se sugiere implementar un programa a través del cual los
empleados puedan proponer proyectos que generen valor en la organización. El programa se
realizará anualmente, y los proyectos seleccionados serán asignados a un mentor internacional
como asesor para realizar su implementación.
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Programa “Vivir nuestros valores”: Se sugiere crear un programa para reforzar comportamientos
positivos que representen los valores y cultura dentro de IKEA. El reconocimiento será dado a través
de una nominación de un compañero o supervisor por acciones concretas que realizan los
empleados en el trabajo. Se propone que frecuencia del programa sea mensual y las nominaciones
seleccionadas recibirán un reconocimiento personalizado de Ingvard Kampard, felicitando al
empleado por las actitudes demostradas.
Campañas de comunicación: Se recomienda realizar campañas de comunicación tanto internas
como externas para difundir todos los programas mencionados anteriormente. Las mismas tendrán
como objetivo brindar información a los empleados acerca de los mismos y plasmar las actividades
realizadas, reforzando nuevamente la cultura positiva de IKEA. A su vez, una comunicación efectiva
de los programas aumentará la adherencia a los mismos. Finalmente, la comunicación externa es
un buen canal para reforzar la marca empleadora de la empresa, posicionando a la organización
como un lugar dinámico de trabajo para potenciales candidatos.
Actividades extra laborales

Se recomienda ofrecer este tipo de actividades para incentivar la socialización de los empleados,
generar una mejor cohesión grupal y reforzar la marca empleadora.
Jornadas de integración y team building: Se sugiere este tipo de actividad para fortalecer los
equipos de trabajo, la comunicación, compromiso con la empresa y desarrollar espíritu de equipo,
uno de los valores fundamentales en IKEA
Ligas deportivas: Se recomienda escoger un deporte y formar un equipo para representar a la

compañía en ligas laborales. La actividad tiene como objetivo lograr que miembros de distintos
departamentos y niveles en la empresa ocupen diferentes roles en el equipo, lo cual habilita nuevas
formas de relacionamiento y comunicación entre los mismos.
Salidas sociales: Se sugiere organizar actividades informales con el objetivo de la socialización de

los empleados y conectarse informalmente. Estas actividades pueden ser after office, asados o
almuerzos, elementos valorados por la cultura uruguaya.
3.2 Liderazgo
Se proponen las siguientes medidas para el desarrollo de líderes en IKEA Uruguay:
Programas de desarrollo de Líderes:
Ser propone crear un programa de carácter vivencial centrado en el desarrollo de habilidades

blandas en los empleados. El programa estará centrado la adquisición de técnicas comunicación
efectiva, herramientas de motivación, desarrollo de inteligencia emocional y estimulación del
pensamiento lateral. El mismo será un programa interno de la organización y estará destinado a
personas que ocupen roles de supervisión en la empresa, así como empleados de alto potencial que
demuestren características de liderazgo.
Taller de liderazgo innovador
El objetivo del taller es generar líderes capaces de guiar a la organización y sus miembros hacia una
cultura de trasformación e innovación. El mismo estará enfocado en desarrollar el liderazgo
innovador, basado en promover el empoderamiento de los colaboradores para promover cambios.
A su vez, deberá centrarse en el relacionamiento de los altos directivos con los empleados,
fomentando una comunicación abierta en donde se acepten nuevas iniciativas, sin castigar
desaciertos.
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Su implementación resultará imprescindible para formar líderes que incentiven la creatividad y

pensamiento “fuera de la caja”, una característica fundamental en la cultura de IKEA. El programa
estará destinado a personas que ocupen roles de supervisión en la empresa, así como empleados
de alto potencial que demuestren características de liderazgo.
Programa de Mentoring
Se propone crear un Programa de Mentoring en donde participen los líderes escandinavos y los altos
directivos de la filial uruguaya. El mismo tendrá como objetivo desarrollar capacidades y habilidades
de liderazgo, brindar apoyo para el desarrollo profesional, compartir conocimiento técnico y fortalecer
el compromiso con la empresa a partir de la experiencia y trayectoria de los mentores.
El contar con mentores de larga trayectoria en la organización facilitará la adaptación de los líderes
uruguayos a la nueva cultura organizacional que propone IKEA, caracterizada por la ausencia de
burocracia, énfasis en la innovación y trato informal. A su vez, se identifica una gran oportunidad de
transmitir de primera mano los principios de la filosofía escandinava, altamente valorados por la
empresa.
Para el desarrollo del mismo, será fundamental identificar los empleados de alto potencial que
presenten compromiso con la organización y voluntad de aprendizaje para participar en el programa.
A su vez, será necesario seleccionar a los mentores en base a su capacidad de coaching,
generosidad para compartir y constancia para mantener la relación.
3.3 Plan de implementación

Tomando en cuenta las acciones planteadas en el punto anterior, se propone un plan de
implementación para las mismas en la nueva filial. Para esto, se toma como punto de partida la
apertura de la empresa en el Uruguay y se presenta un cronograma dividido en tres etapas.
Para determinar la etapa de implementación, se utilizan dos criterios, priorizando aquellas acciones
que tendrán un mayor impacto en la organización y objetivos propuestos en el trabajo y el tiempo de
implementación de requiere cada una.
NIVEL DE NIVEL DE TIEMPO DE

ACCIÓN ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
PRIORIDAD IMPACTO IMPLEMENTACION
CULTURA ORGANIZACIONAL
Proceso de atracción y selección Alto Alto Bajo X

Proceso de Inducción Alto Alto Alto X
Programa de RSE Medio Medio Alto X
Programa de Innovación Bajo Medio Alto X

Programa “vivir nuestros valores” Bajo Medio Bajo X
Campañas de comunicación Alto Alto Medio X
Actividades extra laborales Medio Medio Bajo X
LIDERAZGO
Programa de Desarrollo de Líderes Alto Alto Alto X

Taller de Liderazgo Innovador Medio Medio Medio X
Programa de Mentoreo Alto Alto Alto X
20
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Anexo 1- Reporte complementario desde la perspectiva de Relaciones Laborales

El siguiente reporte tiene como objetivo presentar los aspectos principales a tener en cuenta para la
apertura de una filial de IKEA en Uruguay, en lo que refiere a las Relaciones Laborales. En primer
lugar, se realiza una descripción de los principales aspectos referentes al Derecho Laboral Uruguayo,
sus características generales e implicancias para la organización. Luego, se presentan las
principales regulaciones laborales vigentes en el país a tener en cuenta al momento de la instalación.
Finalmente, se realiza una breve descripción de las relaciones laborales entre empleados y
sindicatos en el Uruguay y las distintas normas que regulan la actividad sindical, junto con
recomendaciones a tener en cuenta por parte la empresa.
1. Contexto Uruguayo
En primer lugar, para situarnos en el contexto uruguayo en lo que refiere al Derecho Laboral vigente,
se destaca que no existe un “Código Laboral” que regule los aspectos vinculados al derecho del
trabajo y los consolide en un solo instrumento. En cambio, las distintas regulaciones están
diseminadas en la Constitución, Leyes, Decretos y Resoluciones.
La finalidad central del derecho uruguayo es la protección del trabajador, considerado la parte más
débil en la relación laboral. Para garantizar esto, el Estado interviene fijando normas en cuanto a
materia salarial, licencias, y duración de la jornada de trabajo. Por otro lado, existen órganos de
integración tripartita llamados Consejos de Salario, constituidos por representantes del Estado, del
sector empleador y de los trabajadores, que negocian salarios mínimos, categorías y otros beneficios
especializados5.6
Los Consejos de Salarios se organizan por rama de actividad, agrupando las actividades en distintos
sectores (comercio, banca, etc.) y subgrupos de negociación que se definen en función de las
características de la actividad. De esta forma, la empresa deberá cumplir con las normas
establecidas por Consejo de Salario en lo que refiere a asignación de categorías, salarios, beneficios
y otras condiciones de trabajo en función a su grupo de actividad.
Al momento de instalarse en Uruguay, IKEA deberá definir en qué grupo de Consejos de Salario se
ubicará según su actividad. La clasificación según la rama y subgrupo puede ser realizada por la
propia empresa, aunque podría ser cuestionada posteriormente por sus trabajadores u órganos
como el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. En el caso de IKEA, tomando en cuenta las
características de la organización, entraría en el grupo 10, que corresponde al comercio en general
y subgrupo 2, artículos para el hogar.
7Por otro lado, es importante resaltar que la negociación por rama de actividad no impide que exista
una negociación bilateral voluntaria a nivel de empresa, llamada negociación colectiva bipartita. Este
tipo de negociación permite celebrar convenios colectivos entre un empleador, un grupo de
empleadores, una organización o varias organizaciones representativas de empleadores, y una o
varias organizaciones representativas de los trabajadores.
La negociación bipartita suele utilizarse para acordar cuestiones de interés mutuo y llegar a
soluciones aceptadas de común acuerdo, siempre y cuando no se disminuyan los mínimos
adoptados en los convenios colectivos de nivel superior. Los convenios negociados bajo este
régimen son de aplicación obligatoria a todos los empleadores y trabajadores del nivel de
negociación respectivo y no podrán ser modificado por contrato individual ni otros acuerdos. En el
caso de que no exista una organización de trabajadores legitimada para negociar, la misma recaerá
en la organización más representativa de nivel superior.
5
Ley N 10.4449
6
Ley N18.566
7
Ley N 18.566
21
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En lo que refiere a IKEA, es importante destacar que en el caso que no exista un sindicato de base
en la empresa, el sindicato de rama tendrá el poder exclusivo de negociar en representación de los
trabajadores. Como consecuencia, la empresa podría verse obligada a respetar acuerdos bipartitos
que no representen los intereses de ninguna de las dos partes. Por lo tanto, es recomendable tanto
para el trabajador como para la empresa que exista una organización representativa de trabajadores
con quien celebrar acuerdos directamente.
2. Regulación de la jornada de trabajo

A continuación, se presentarán los aspectos relevantes que deberá tener en cuenta la organización
en lo que refiere a la jornada laboral.
La regulación de la jornada de trabajo para el rubro del Comercio estipula un régimen de 8 horas
diarias y 44 semanales para el empleado. Bajo este régimen, el trabajador deberá trabajar cinco días
a la semana 8 horas y 4 horas el sábado para completar las 44 horas totales, u organizarse en
jornada de trabajo diagramada, donde el empleado distribuye las horas del sábado en los cinco días
de trabajo.
Horas extras: Si el trabajador excede el límite de horario establecido, este tiempo adicional será
considerado como hora extra y remunerado de manera especial, con un recargo del 100% en un día
hábil y del 150% si se realiza en un día inhábil. Este régimen rige para todos los empleados, con
excepción de aquellos que ocupen cargos superiores al de jefe de sección, quienes quedan
excluidos. 8
Descanso intermedio: El empleado deberá descansar luego de 4 horas de trabajo durante su

jornada. El tiempo de descanso establecido es de 2 horas y media (no remuneradas), el cual puede
ser reducido a 1 hora mediante un acuerdo escrito con los empleados.
Descanso semanal: Los trabajadores tienen derecho a gozar de 36 horas consecutivas de

descanso. A su vez, para el rubro de comercio se estipula que si los establecimientos comerciales
trabajan sábados y domingos, los empleados deberán gozar de por lo menos un domingo libre al
mes.9
Feriados: Se dividen en feriados comunes y pagos. En ambos casos, la empresa puede disponer
que el empleado trabaje en estos días, debiendo pagar el día de trabajo en el caso del feriado pago.
Se recomienda la empresa tener en cuenta las condiciones de trabajo descriptas anteriormente al

momento de planificar la apertura, ya que algunas regulaciones como la restricción de horario o el
descanso semanal podrían determinar cómo se organiza la operación e influir al momento de asignar
tareas, turnos y dividir el trabajo.
3. Remuneraciones
En el Uruguay existe un salario mínimo nacional establecido por el Poder Ejecutivo del Estado,
actualizado periódicamente por inflación 10 . Sin embargo, la mayoría de los sectores utilizan los
Consejos de Salario para fijar los montos mínimos de los distintos grupos de actividades, por lo cual,
al momento de establecer las remuneraciones para cada categoría la organización deberá respetar
el convenio vigente. A su vez, la empresa puede acordar un salario mayor al instaurado por convenio
colectivo, únicamente si mejora los niveles establecidos por el mismo.
8
Decreto N 611/80
9
Consejo de salario 8/02/2017 – Aviso N 2047/017
10
Ley N18.566
22
Mayo, 2020
Teniendo en cuenta las características de IKEA, es probable que la organización pretenda establecer
un salario por encima del mínimo, como medida de diferenciación y atracción de personal. Para
establecer el mismo, se recomienda tomar en cuenta que los mismos serán ajustados por Consejo
de Salario cada seis meses, los cuales estipulan un porcentaje de aumento para cada categoría de
trabajo por correctivo de inflación que deberá ser respetado. Dichos aumentos podrían generar un
crecimiento significativo en los costos de la operación a largo plazo, por lo que se recomienda
tomarlos en consideración al momento de fijar los sueldos.
El salario puede estar compuesto por dos partes: un elemento básico (suma fija en dinero) o
elementos marginales (prestaciones en dinero o en especie). Las mismas están impuestas por la ley
o prescriptas por los laudos de consejos de salario. Dentro de los elementos marginales,
destacamos aquellos relevantes para la compañía:
Prestación Tipo de prestación Descripción

Vivienda En especie Alojamiento o habitación proporcionada al trabajador
Alimentación En especie Comida preparada o tickets de alimentación
Vestimenta En especie Uniforme de trabajo
Transporte En especie Facilitar al empleado un vehículo
Viáticos En dinero Dinero que se da al empleado por desempeñar funciones fuera
del lugar de trabajo
Quebranto de caja En dinero Dinero que perciben los cajeros para compensar los eventuales
errores o inadvertencias de la tarea de contar dinero
Comisiones En dinero Dinero que se paga bajo la forma de un porcentaje sobre las
operaciones realizadas por intermedio del trabajador
Primas En dinero Suplementos que se agregan al salario en base a distintos
elementos (rendimiento, anitguedad, presentismo)
El convenio firmado por el grupo 10, establece que los salarios mínimos del sector podrán integrarse
por dos partes; retribución fija y variable (por ejemplo, comisiones), así como también por las
prestaciones (como por ejemplo alimentación y transporte) 11 . Sin embargo, no podrán estar
comprendidos en los salarios mínimos partidas tales como primas por antigüedad o presentsimo.
Por otro lado, el mismo determina que la retribución fija, deberá alcanzar al menos el 35% del sueldo
mínimo de la categoría correspondiente al trabajador, de acuerdo al valor vigente en ese momento.
A su vez, se destaca que los aumentos por Consejo de Salario no deberán aplicarse sobre las
remuneraciones variables, como las comisiones y se establece un monto del 5% del salario mínimo
del cajero por concepto de quebranto de caja.12
A continuación, se describen otras remuneraciones que deberá tener en cuenta la organización:
Sueldo complementario: Es una suma de dinero que la organización deberá pagar al trabajador en
dos oportunidades en el año; una primera fracción antes del 30 de junio de cada año y una segunda
fracción que deberá abonarse antes del 1ro de diciembre. El monto a abonar corresponde a la 12ava
parte del total de los salarios pagados en dinero por la organización en los últimos doce meses.
Licencia reglamentaria: Los empleados tienen derecho a una licencia anual de veinte días
remunerados. El jornal de licencia a pagar corresponde a 1/30 de sueldo y el pago de la misma
11
Ley N 16.713
12
Consejo de salario 8/02/2017 – Aviso N 2047/017
23
Mayo, 2020
deberá realizarse junto con los días de trabajo efectivo en al cobrar el sueldo del mes, luego de su
goce.
Salario vacacional: Es una prima abonada para el mejor goce de la licencia. El monto a pagar es
equivalente al 100% del jornal líquido de licencia, que se calcula sustrayendo las cargas sociales y
fiscales del jornal nominal. El salario vacacional debe ser pagado antes del inicio de las vacaciones
en todos los casos y en proporción a la duración de las mismas. 13
Pago de días no cubiertos por el seguro de enfermedad: Aquellos trabajadores que por razones
médicas se encuentran imposibilitados de trabajar, por enfermedad o por accidente de trabajo, están
cubiertos por un seguro por enfermedad pago por el BPS. Este seguro cubre un porcentaje del salario
del empleado a partir del 4to día de enfermedad. Por convenio colectivo, la empresa deberá pagar
los primeros tres días que no están cubiertos por BPS, si la inasistencia del trabajador supera los 15
días corridos. Este beneficio se concederá únicamente hasta dos oportunidades en el año
calendario.14
4. Licencias
Los empleados tienen derecho a gozar una licencia anual remunerada, calculada en función de días
hábiles continuos. La cantidad de días generados luego de cumplir un año de trabajo es de 20 y en
caso que el empleado no llegue al año, los días de licencia se calculan en forma proporcional al
tiempo trabajado. A su vez, existe un aumento de días de licencia por antigüedad de los empleados,
a razón de 1 día extra cada 4 años de trabajo, debiendo tener que transcurrir 5 años de trabajo para
adquirir el primero.
Licencias especiales
Las licencias especiales son adicionales a las vacaciones anuales pagas. Dichas licencias no podrán
sustituirse por salario o partidas complementarias y la organización puede acordar beneficios que
superen las licencias mínimas establecidos en la ley.
A continuación, se presenta un cuadro con las licencias y subsidios especiales en Uruguay.
Motivo Características principales Cantidad de días Pago de los días

 6 días – 36 hs
Empleados que cursen estudios en
semanales
institutos de enseñanza avalados
 9 días- 36 a A cargo del
Licencia por estudio15 por el MEC o participen en cursos
48 hs empleador
de capacitación profesional
 12 días – más
previstos en convenios colectivos.
de 48hs
Otorgada empleados cuando 3 días, incluyendo el A cargo del
Licencia por matrimonio16
contraen matrimonio civil día de la ceremonia. empleador
Otorgada por motivo de A cargo del
Licencia por duelo17 3 días hábiles
fallecimiento de un familiar cercano empleador
13
la Ley 16.101
14
Consejo de salario 4/12/2006, Decreto N 523/006
15
Ley N 18.458
16
Ley 18.345
17
Ley 18.345
24
Mayo, 2020
Licencia para facilitar la

Licencia por PAP o 1 día por examen A cargo del
concurrencia de mujeres a
mamografía18 médico empleador
realizarse éstos exámenes médicos
Licencia para incentivar la donación
Licencia por donación de 1 día por donación, A cargo del
de sangre a bancos de sangre
sangre19 máximo 2 veces año empleador
oficiales
Subsidio otorgado a padres por
Licencia por paternidad20 12 días continuos A cargo de BPS
nacimiento de un hijo
Subsidio otorgado a madres por
Licencia por maternidad21 14 semanas A cargo de BPS
nacimiento de un hijo
Reducción de medio horario de Indeterminados-
22 50% empleador y
Licencia por cuidados trabajo para madre o padre luego hasta que el hijo
50% BPS
del nacimiento de un hijo. cumpla 6 meses
6 semanas continuas
Licencia otorgada a un
Adopción y legitimación y reducción de
padre/madre a partir que el del A cargo de BPS
adoptiva23 jornada durante 6
niño/a se integra a la familia.
meses
Teniendo en cuenta el perfil de talento empleado por IKEA, principalmente compuesto de población
joven buscando una primera experiencia laboral, podemos suponer que la licencia por estudio será
la licencia especial más utilizadas por los empleados. Por lo tanto, se sugiere a la empresa tener en
cuenta la cantidad de días de estudio otorgados por ley y planificar acordemente los turnos de
trabajo.
5. Contrato de trabajo
Actualmente, la legislación uruguaya no cuenta con formalidades preestablecidas para celebrar un
contrato de trabajo. Sin embargo, existen determinados elementos que se consideran fundamentales
para verificar la existencia de una relación laboral, principalmente el concepto de subordinación o
dependencia, mediante el cual el empleador dirige el trabajo del empleado y de onerosidad, que
establece que el trabajador cambia trabajo por un beneficio.
Los contratos de trabajo pueden clasificarse según la duración estipulada en el mismo. Es importante
resaltar que los contratos siempre se consideran de duración indefinida, salvo que se haya pactado
lo contrario. Los contratos de duración indefinida son aquellos cuya duración no está establecida de
forma explícita en el contrato y obligan al empleador a pagar prestaciones indemnizatorias si rescinde
el mismo sin causa justa.
Por otro lado, los contratos de duración definida son aquellos cuya duración se determina al momento
de celebrarse el contrato. En este caso, la extinción del vínculo no se produce por despido, sino por
términos o condiciones previstos de antemano por las partes. Los derechos laborales son los mismos
18
Ley 17.242
19
Ley 16.168
20
Ley 19.161 y Consejo de salario 4/12/2006, Decreto N 523/006
21
Ley 19.161
22
Ley 19.161
23
Ley 17.292
25
Mayo, 2020
que los del trabajador por tiempo indeterminado salvo la indemnización por despido. Una vez vencido
el plazo de este tipo de contratos la relación se convierte automáticamente en un contrato
indeterminado si siguen prestando servicios.
Se resaltan tres tipos de contrato de duración definida
 Con plazo cierto: Al momento de acordar el vínculo, se determina la fecha de extinción del
mismo, ya sea indicando una fecha cierta o un plazo cierto.
 Con plazo incierto: El vencimiento del contrato coincide con el cumplimiento de un objeto
contractual o sometido a condición
 Contrato a prueba: Las partes acuerdan que cualquiera de ellas podrá extinguir en forma
unilateral la relación sin incurrir en responsabilidad durante determinado plazo. El plazo debe
ser breve, y en general se aceptan plazos 90 días en los cuales el trabajador no genera
indemnización por despido.
En base a las características del rubro, se recomienda a IKEA celebrar contratos de duración definida
con sus empleados, utilizando los tres tipos mencionados anteriormente. El contrato de prueba
permite contratar a los funcionaros con un plazo de 90 días para evaluar su rendimiento y tener la
opción de desvincular al mismo sin generar indemnizaciones. Por otro lado, podría incurrir en
contratos de plazo cierto en fechas especiales, respondiendo a una alta demanda en determinados
meses del año, por ejemplo, en temporadas claves como Navidad.
6. Fin de la relación laboral

Actualmente, existen diversas formas de poner fin a la relación laboral en el país. En el caso de los
contratos a duración definida, la misma finaliza al cumplirse el plazo estipulado de antemano. Por
otra parte, en el caso de los contratos de duración indefinida y el contrato a prueba convertido en un
contrato de duración indeterminada, la relación puede finalizar por dos causas.
La primera causa es independiente a la voluntad de las partes, y hace referencia a situaciones como
la muerte del trabajador o quiebra de la empresa. La segunda causa implica la decisión unilateral de
una de las partes en poner fin a la relación, ya sea por parte del empleado o del empleador.
A continuación, se describen las principales causas y sus características
La renuncia
La renuncia es la decisión expresa del trabajador comunicada al empleador de poner fin al contrato
de trabajo Para acreditar la misma, suele exigirse que sea presentada de forma escrita. Se resalta
que, durante la relación laboral, el trabajador conserva la libertad de renunciar a su vínculo laboral
en todo momento. En el caso de renuncia, el trabajador recibirá una liquidación por egreso que
deberá incluir el salario proporcional a los días trabajados en el mes, el sueldo anual complementario,
salario vacacional y licencia generado en proporción al tiempo trabajado
El abandono
El trabajador extingue de manera unilateral el contrato de trabajo, dejando de concurrir a trabajar.

Para que las acciones del empleado configuren el abandono, el empleador debe probar que solicitó
su reingreso y el mismo no se presentó a trabajar. En el caso de abandono, el trabajador recibirá
una liquidación por egreso que deberá incluir el salario proporcional a los días trabajados en el mes,
el sueldo anual complementario, salario vacacional y licencia generado en proporción al tiempo
trabajado.
26
Mayo, 2020
El despido
El despido es un acto unilateral mediante el cual el empleador pone fin al contrato de trabajo. Existen
distintas modalidades de despido en el país, pero para este caso resaltamos dos tipos: directo o
indirecto. 24
 Directo: El empleador comunica expresamente al empleado su deseo de poner fin a su

relación de trabajo.
 Indirecto: El empleador viola el contrato de trabajo de manera deliberada o no deliberada
En ambos casos, el trabajador recibirá una liquidación por egreso que deberá incluir la indemnización
por despido, el salario proporcional a los días trabajados en el mes, el sueldo anual complementario,
salario vacacional y licencia generado en proporción al tiempo trabajado.
Notoria mala conducta
En el caso que el trabajador haya incurrido en notoria mala conducta, el empleador tiene derecho a
rescindir el contrato de trabajo sin pago de indemnización. El mismo deberá probar los hechos que
constituyen la mala conducta por parte del empleado para que se configure la mala conducta. Es
importante resaltar que no existe una ley en el país que defina los hechos que constituyen la mala
conducta, pudiendo tratarse de la reiteración de hechos no graves (llegadas tarde) o un solo hecho
suficientemente grave (robo).
En el caso de despido por notoria mala conducta, el trabajador pierde el derecho de recibir
indemnización por despido y el sueldo anual complementario que haya generado. El mismo recibirá
una liquidación por egreso que incluya el salario proporcional a los días trabajados en el mes, el
salario vacacional y la licencia generada en proporción al tiempo trabajado.
Indemnización por despido
Como se mencionó anteriormente, en el caso de rescindir un contrato de trabajo sin causa justa, el
empleador estará obligado a pagar prestaciones indemnizatorias al empleado. La indemnización por
despido (IPD) se calcula en base a la cantidad de años trabajados en la organización, topeada en 6
años.
Despidos especiales
Los despidos especiales son aquellos que toman en cuenta circunstancias excepcionales en los
trabajadores. Los mismos son regulados por leyes especiales e implican el pago de montos mayores
a aquellos establecidos por el régimen general.
A continuación, se presenta un cuadro con la descripción de los despidos especiales y principales

características:
24
Ley N 10.570
27
Mayo, 2020
Despido Características principales Consecuencias

 Obligación de reintegrar al
Despido a un trabajador afiliado o trabajador al lugar de
Trabajador afiliado o representante de un sindicato por razones trabajo
representante de un vinculados a la actividad sindical, sin existir  Abonar al empleado los
sindicato25 otra causa para la desvinculación. salarios caídos
 Pago de multas especiales
por parte de la empresa
Despido a un empleado certificado por
26
Enfermedad común enfermedad o durante los 30 días Abono de IPD doble
posteriores al reintegro de una enfermedad
Despido durante el período de ausencia por
Enfermedad profesional o accidente o enfermedad profesional, en los
Abono de IPD triple
accidente de trabajo27 180 días post reintegro o falta de reintegro
luego de la misma.
Despido cuando existe presencia de actos
Acoso sexual28 Abono de IPD común + 6 sueldos
de acoso sexual por parte del empleador
Despedir a una mujer mientras se
Trabajadora grávida29 encuentra embarazada o durante el Abono de IPD común + 6 sueldos
descanso posparto.
El empleador ocasiona daños
extraordinarios al empleado a causa de una Abono de IPD + 1 a 3 bases más en
Despido abusivo
actuación abusiva con respecto a la forma, función a la gravedad del abuso
motivo o finalidad del despido
7. Jus variandi
El jus variandi es el derecho de una de las partes de variar las modalidades de prestación de las
tareas del trabajador establecidas el contrato de trabajo dentro de ciertos límites. El mismo, habilita
a la empresa a realizar modificaciones en lo que refiere al lugar y forma de trabajo, mientras que no
supongan un perjuicio mayor al trabajador.
En el caso de IKEA, la empresa se caracteriza por su bajo nivel de formalidad, en donde se espera
que los empleados muestren iniciativa y cumplan distintas funciones no especificadas en su contrato
o descripción de cargo. Sin embargo, es pertinente resaltar que el jus variandi está limitado por las
categorías establecidas por convenio colectivo. La misma implica que cualquier tarea que se solicite
a los empleados y no esté incluida para su categoría, podría suponer un cambio y ajuste de
remuneración acorde con la misma. Por lo tanto, se recomienda que al momento de realizar las
descripciones de cargo para la filial uruguaya, se tomen como referencia las categorías de trabajo
establecidas en rubro y sus tareas específicas. Finalmente, es importante resaltar que al contar con
cargos por categoría, los supervisores no podrán solicitar al empleado que realice tareas que estén
por fuera de la misma.
25
Ley 17.940
26
Ley N 14.407
27
Ley 16.074
28
Ley 18.561
29
Ley N 11.577
28
Mayo, 2020
8. Sindicatos en el Uruguay
En primer lugar, se resalta que Uruguay es un país comprometido a proteger al trabajador y respetar
a los sindicatos, contando con diversas leyes cuyo objetivo es defender y posibilitar el ejercicio
efectivo de la actividad sindical. Sin embargo, en lo que refiere a la relación entre los sindicatos y
las empresas, podemos sostener que históricamente ha predominado una modalidad de tipo
confortativo, en donde prima una lógica de ganar-perder entre los mismos. Ésta modalidad responde
a intereses antagónicos expresados a través de interacciones conflictivas que suelen aumentar la
división entre trabajadores y la empresa.
Tomando en cuenta lo anterior, será fundamental para IKEA trabajar en construir una buena relación
con el sindicato al momento de su instalación. La misma deberá estar basada en la cooperación
entre ambas partes, enfatizar la búsqueda de aspectos en común y promover la comunicación e
interacción positiva a pesar de la contraposición de intereses. A su vez, será fundamental contar con
herramientas de negociación adecuadas y personal capacitado para entablar un diálogo fluido entre
la empresa y los representantes del sindicato de manera exitosa.
Finalmente, es importante que la empresa actúe de buena fé y respete las normas establecidas en
el país para asegurar la protección sindical desde un principio. A continuación, se detallan las
principales normas en conjunto a recomendaciones a tener en cuenta.
30
Protección de la libertad sindical
La ley de protección sindical declara como nula cualquier discriminación, acciones u omisiones que
tengan como objetivo impedir a un trabajador que se afilie a un sindicato o dejar de ser miembro de
un sindicato. Esta medida está dirigida a acciones como el despedir a un trabajador o perjudicarlo
en cualquier otra forma a causa de su afiliación sindical o de su participación en actividades
sindicales, fuera de las horas de trabajo o, con el consentimiento del empleador, durante las horas
de trabajo.
En caso de constatarse dichos actos discriminatorios, el empleado tendrá derecho a presentar

fundamentos por los que considera que fue despedido o perjudicado por razones sindicales. Por otro
lado, la empresa deberá probar la existencia de una causa razonable, relacionada con la capacidad
o conducta del trabajador, o necesidades de la empresa que sea suficiente para justificar la decisión
adoptada. La causa es evaluada por un proceso judicial de tutela especial y en el caso de que exista
un despido por razones sindicales, la empresa deberá realizar la reinstalación o reposición al estado
anterior del empleado.
En el caso de IKEA, se recomiendo tomar especial precaución para evitar posibles conflictos
sindicales. En primer lugar, se considera importante tomar recaudos durante las entrevistas laborales
y evitar preguntas relacionadas a la afiliación sindical o aspectos personales relacionados con la
misma. Por otro lado, se recomienda a la empresa contar con un reglamento interno que incluya las
medidas disciplinarias previstas ante sanciones para los empleados, el cual describa las acciones a
cumplir y su gradualidad. Asimismo, es importante destacar que para que las sanciones tengan
validez deberán ser notificadas al trabajador por escrito y estar firmadas por el mismo. Finalmente,
en el caso de desvincular a un trabajador, la empresa deberá contar con documentación probatoria
que respalde el motivo de despido, como sanciones, amonestaciones o medidas disciplinarias
previas, como respaldo que el motivo de despido no está relacionado con la actividad sindical.
Facilidades para el ejercicio de la actividad sindical 31
Los representantes de los trabajadores que actúen en nombre de un sindicato, tendrán derecho a
colocar avisos sindicales dentro de los locales de la empresa, en lugar o lugares fijados de acuerdo
con la dirección de la misma los cuales sean de fácil acceso para los. El contenido de los mismos
30
Ley N 17.940
31
Ley N 17.940
29
Mayo, 2020
debe ser controlado por el sindicato y la empresa no podrá prohibir o sacar carteles de manera
unilateral. A su vez, está permitida la distribución de folletos u otros documentos sindicales dentro
de la empresa, siempre y cuando no se perjudique el funcionamiento ni el buen aspecto de la misma.
Por otro lado, los delegados tienen derecho a gozar de licencia sindical, siendo este tiempo libre
remunerado para el ejercicio de la actividad sindical, y los trabajadores afiliados a una organización
sindical tendrán derecho a que se le retenga una cuota sindical sobre su salario.
En el caso de IKEA, es importante tener en cuenta estos requerimientos para poder asegurar el
cumplimiento de los mismos y evitar malos entendidos que puedan ser interpretados como medidas
anti sindicales, pudiendo afectar el espíritu de cooperación entre los trabajadores y el sindicato.
Derecho a huelga 32
En primer lugar, definimos la huelga como la suspensión colectiva, concertada y continua del trabajo,
con abandono de los lugares de labor y fundada en una reclamación profesional que afecta directa
y colectivamente a los trabajadores de una empresa o de un sector.
Actualmente, la huelga es considerada un derecho gremial de los trabajadores en el Uruguay. Sin

embargo, el ejercicio de la misma se encuentra reglamentado y para que pueda ser considerada
lícita deberá cumplir con determinadas condiciones.
Ante un conflicto de trabajo deberán tomarse medidas para buscar una conciliación entre las partes,
utilizando los mecanismos preventivos para solución de conflictos propuestos por los convenios
colectivos. La huelga no podrá ser declarada sin haber sido agotada la etapa previa de conciliación,
que implica una etapa de negociación bipartita a nivel de empresa. En el caso de no llegarse a un
acuerdo, esto deberá ser comunicado al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social quien designará
un órgano de conciliación para el mismo. Dichas instancias de consulta y negociación deberán ser
promovidas por cualquiera de las partes, quienes deberán actuar de buena fe.
Por otro lado, el derecho a huelga se encuentra limitado frente a un conflicto relacionado a temas
que hayan integrado la negociación y que hayan sido acordadas en un convenio colectivo de trabajo
que contenga una cláusula de paz. Finalmente, la huelga será considerada ilícita cuando esté
acompañada de actos de violencia, daños y desatención de mantenimiento de las instalaciones de
los procesos de producción que puedan causar perjuicios irreversibles.
La huelga finaliza o se suspende por el acuerdo entre ambas partes, decisión expresa de los
trabajadores o decisión de un Tribunal Arbitral designado. El tribunal deberá establecer las medidas
a cumplir por cualquiera de las partes, distribuir la responsabilidad del conflicto y pago de
indemnización en el caso que exista responsabilidad patrimonial. Si la responsabilidad es atribuida
a la empresa, quedará obligada a pagar las retribuciones no percibidas por los trabajadores y en
caso contrario, los trabajadores no percibirán las retribuciones por el tiempo no trabajado. En el caso
de que la huelga sea declarada ilícita, la declaración deberá ser formulada por el Poder Ejecutivo
mediante una resolución fundada. La misma, habilita al empleador a despedir sin derecho de
indemnización a cualquier empleado que no se reintegre a sus actividades en el plazo estipulado.
Finalmente, es importante destacar que en la actualidad la ocupación parcial o total de los lugares
de trabajo es aceptada como ejercicio del derecho de huelga. Al igual que en el caso de la huelga,
la misma deberá realizarse en forma pacífica y cumpliendo determinadas características. Deberá
existir constancia documentada del estado de los bienes e inmuebles del lugar, deberán tomarse
medidas para prevenir daños en las instalaciones o maquinarias y cualquier acto de violencia y
mantener en funcionamiento procesos que no pueden ser interrumpidos. La desocupación podrá ser
intimada por El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y de no ser cumplida, podrá desalojar a los
ocupantes. 33
32
Ley N15.530
33
Decreto N 165/006
30
Mayo, 2020
A modo de recomendación, se resalta nuevamente la necesidad de priorizar la construcción de una

relación basada en cooperación y diálogo entre la empresa y el sindicato. Para esto, se recomienda
contratar y capacitar personal especializado en trabajar con sindicatos, con experiencia previa en
este tipo de negociaciones. A su vez, se recomienda a la empresa tener una actitud de frente
reclamos de los trabajadores y fomentar acciones que generen comunicación fluida entre los
representantes de la empresa y el sindicato. Finalmente, se sugiere tener un protocolo establecido
para resolver problemáticas, con instancias de mediación diseñadas para llegar a acuerdos de
manera interna para evitar recurrir a órganos externas o que se lleguen a medidas extremas como
la huelga.
Por otro lado, es importante destacar que actualmente existen proyectos de ley en donde se
reevalúan las condiciones del derecho a huelga y ocupación y proponen mayores intervenciones
para restringir medidas que perturben el orden público o la paz. Por lo tanto, las características
descriptas anteriormente podrían estar sujetas a cambios en el futuro cercano.
31
Mayo, 2020
Anexo 2 – Marcos conceptuales
La estructura organizacional
Liderazgo carismático
Características de una organización que aprende
32
Mayo, 2020
Cúltura organizacional
33
Mayo, 2020
Bibliografía
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34

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Universidad ORT Uruguay

Facultad de Administración y Ciencias Sociales

INFORME: IKEA EN URUGUAY

Tutor: Adolfo Sommer

Gabriela Giallorenzo- 244854

Actualmente, la organización se encuentra en pleno proceso de expansión, contando con más de 75

En primer lugar, se realizará un breve resumen de las características culturales, principales

A continuación, se realiza un diagnóstico de diversas áreas de interés para la organización,

Finalmente, se presentan aspectos relevantes desde una perspectiva de Relaciones Laborales en

2- 2.2 Diagnostico de la situación 5

2.3 Identificación de desafíos centrales 16

2.1 Entendimiento de la situación

La organización – Situaciones relevantes

 Nuestra gama de productos, nuestra identidad

Internacionalización - Nuevos desafíos

En primer lugar, el ritmo de expansión vertiginoso permitió un rápido crecimiento de directivos a

2.2 Diagnóstico de la situación

2.2.1 Estructura Organizacional

Tomando en cuenta la información proporcionada, podemos diferenciar tres etapas en el desarrollo

Etapa 1- Años 70: La organización comienza a internacionalizarse y adapta su estructura para la

El nombramiento de Anders Moberg como presidente, junto a la nueva estructura organizacional

La nueva estructura propone una departamentalización por funciones, diferenciándose de la anterior,

Nuevamente, resaltamos la discrepancia de este cambio con la filosofía de Kamprad, quién se

Implicaciones para Uruguay

En lo que refiere a Uruguay, se identifican oportunidades con respecto a la estructura de IKEA. En

En suma, la estructura organizacional de IKEA fue evolucionando a lo largo de los años,

2.2.2 Gestión del Cambio Organizacional

El nuevo contexto global precipita la introducción de una nueva estructura organizacional y el

Implicaciones para Uruguay

2.2.3 Poder y Conflicto

Implicaciones para Uruguay

En cuanto a Uruguay, no se observan grandes desafíos en lo que respecta al poder y conflicto de la

En suma, se identifican nuevas dinámicas de poder asociadas a Kamprad y Moberg y

Teniendo en cuenta sus características individuales y comportamientos, podemos identificar a

Implicaciones para Uruguay

2.2.5 Cultura Organizacional

En primer lugar, antes de describir la cultura de IKEA es importante destacar el propósito de la

Otra característica fundamental de la cultura en IKEA es su perspectiva singular ante la burocracia.

En primer lugar, se realizan sesiones de formación en forma de seminarios especiales presentados

Implicaciones para Uruguay

Actualmente, la empresa se encuentra en un proceso de cambio en el liderazgo. A pesar de que el

Implicaciones para Uruguay

En lo que respecta a la instalación de las operaciones en Uruguay, se identifican desafíos y

2.2.7 Marca Empleadora

Implicaciones para Uruguay

En suma, se destacan dos focos estratégicos en la marca empleadora de IKEA, la atracción y

2.2.8 Desarrollo de Carrera

Un requerimiento fundamental para acceder a la cúpula directiva es adoptar los valores de la

Implicaciones para Uruguay

En lo que refiere a Uruguay, se observan desafíos y oportunidades con respecto al desarrollo de

En suma, se resalta la importancia ofrecer oportunidades de desarrollo profesional para crear

2.2.9 Contrato Psicológico

A continuación, se presenta una evaluación de promesas y obligaciones del contrato psicológico

Obligaciones de los empleados

Implicaciones para Uruguay

En suma, el contrato psicológico es un acuerdo implícito de expectativas y obligaciones entre

2.3 Identificación de los desafíos centrales

2.3.1 Cultura Organizacional en Uruguay

El protocolo prestablecido para la apertura en Uruguay consiste en enviar altos directivos

3.1 Cultura y Organización

Proceso de atracción y selección

Canales de atracción: Se recomienda utilizar canales de atracción alternativos, dirigidos a un

Seguimiento personalizado: Teniendo en cuenta que la cultura uruguaya valora la cercanía en lo