PLAN ESTRATÉGICO – VICOLA JIMMY E.I.R.L.

“AÑO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU”

PRESENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICA

AVICOLA JIMY S.A

U.E.C. : PLANEACION ESTRATEGICA

CATEDRATICO : Lic. Michael Raicer, Vásquez Ramírez

CARRERA PROFESIONAL : ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

CICLO : VIII

TURNO : C1

INTEGRANTE :

 RAMOS ANTNIO ROCIO

 CHILINGANO AGUILAR KATHERINE

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PRESENTACIÓN

EL PRESENTE TRABAJO CONTIENE TODA INFORMACIÓN RECOPILADA

HASTA EL MOMENTO DE LA AVICOLA JIMMY E.I.R.L.

ESTA EMPRESA ES UNA MYPE QUE BUSCA CRECER Y EXPANDIRSE EN LA

PROVINCIA DE SATIPO Y SUS DISTRITOS.
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INTRODUCCION

El presente plan estratégico tiene por objetivo analizar la administración de la

avícola Jimmy establecer la misión y visión , objetivos a corto mediano y largo plazo
para poder comercializar la carne de pollo y huevos en la provincia de Satipo y sus
distritos enfocada su comercialización específicamente a las pollerías restaurants
recreos pues ellos formaran parte de nuestras clientes potenciales ya que ellos
serán quienes consumirán más nuestro productos, desde el punto de vista de
Mercado, Técnico, Económico y de Rentabilidad Económico
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1. GENERALIDADES

1.1. RESEÑA HISTÓRICA

HISTORIA DE LA AVÍCOLA JIMMY

La empresa Avícola JIMMY, fue fundada en el año 2003 por el Sr. Jimmy Rojas
Pérez por la necesidad que había en el mercado en ese entonces, comenzó con un
pequeño local cerrado donde solo entregaban pollos al consumidor final
(restaurantes, tiendas y pollerías).
En la fase de crecimiento tomaron la decisión de construir una empresa donde se
abastecía de pollos a todo público en general con un terreno donde abastecería
para la crianza de pollos y la construcción de un local donde se comercializarían
los pollos.
Durante el tiempo la empresa ha llegado a hacerse reconocida por los ciudadanos
satipeños por su tiempo en el mercado.

1.2. ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA

GERENTE GENERAL

AUXILIAR CONTABLE

ADMINISTRACIÓN VENTAS PRODUCCION CAJA

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1.3. PRINCIPALES DOCUMENTOS DE GESTIÓN

1.3.1 BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA AVÍCOLA JIMMY

PASIVO Y
ACTIVO Totales Totales Totales Totales
PATRIMONIO
2015 % 2016 % 2015 % 2016 %
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
Sobregiros
Caja/Bancos 20,211.00 16.06 45,783.00 28.02 0.00 0.00 236.00 0.20
Bancarios
Proveedores (Ctas x
Inversiones Financieras 12,590.00 10.00 12,763.00 7.81 10,500.00 10.79 12,632.00 10.94
Pagar Comerciales)
Clientes (Cuentas por
Cuentas por Pagar a
Cobrar Comerciales) 0.00 0.00 127.00 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00
partes relacionadas
(neto)
Cuentas por Cobrar a
0.00 0.00 0.00 0.00 Tributos por Pagar 1,300.00 1.34 2,800.00 2.42
partes relacionadas
Otras Cuentas por Remuneraciones por
0.00 0.00 0.00 0.00 5,000.00 5.14 6,000.00 5.19
Cobrar pagar
Existencias Ctas. por pagar
50,500.00 40.13 56,730.00 34.72 0.00 0.00 0.00 0.00
(Mercaderias) diversas
Otras Cuentas por
Gastos Anticipados 0.00 0.00 531.00 0.32 1,200.00 1.23 1,125.00 0.97
Pagar
Materias Primas 30,575.00 24.29 35,675.00 21.83
Gastos Pagados por
0.00 24.29 0.00 0.00
Anticipado
Otros Activos 0.00 0.00 0.00 0.00
TOT ACTIVO TOTAL PASIVO
113,876.00 90.48 151,609.00 92.78 18,000.00 18.50 22,793.00 19.73
CORRIENTE CORRIENTE
ACTIVO NO PASIVO NO
CORRIENTE CORRIENTE
Otras Cuentas por Deudas a Largo
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12,000.00 10.39
Cobrar Plazo
Inmuebles Maquinaria
10,715.00 8.51 10,576.00 6.47 Beneficios Sociales 2,000.00 2.06 3,500.00 3.03
y Equipos (neto)
(-) Depreciacion y
0.00 0.00 0.00 0.00 Ganancias Diferidas 300.00 0.31 200.00 0.17
Amort. Acumul
Compensación por
Activos Intangibles
1,264.00 1.00 1,230.00 0.75 Tiempo de Servicio 5,000.00 5.14 5,760.00 4.99
(neto)
(CTS)
Otros Activos 0.00 0.00 0.00 0.00
TOT ACTIVO NO TOTAL PASIVO
11,979.00 9.52 11,806.00 7.22 7,300.00 7.50 21,460.00 18.58
CORRIEN NO CORRIENTE

PATRIMONIO
Capital Social 68,000.00 69.90 69,693.00 60.34
Capital adicional 3,986.00 4.10 1,562.00 1.35
Resultados
0.00 0.00 0.00 0.00
Acumulados
Resultados del
0.00 0.00 0.00 0.00
Periodo
TOTAL
71,986.00 73.99 71,255.00 61.69
PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 125,855.00 100.00 163,415.00 100.00 97,286.00 100.00 115,508.00 100.00
PATRIMONIO
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1.3.2. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA

AVÍCOLA JIMMY

Totales Totales
2015 % 2016 %
VENTAS NETAS (ingresos
369,795.00 -93.45 458,789.00 -94.18
Operacionales)
Otros Ingresos Operacionales 23,471.00 -5.93 25,987.00 -5.33
(-) Descuentos, rebajas
y Bonificaciones 2,450.00 -0.62 2,390.00 -0.49
concedidas
(+) TOTAL INGRESOS 395,716.00 -100.00 487,166.00 -100.00
(-) INVENTARIO
5,452.00 -1.38 5,390.00 -1.11
INICIAL
(-) COMPRAS (ó
COSTO DE 30,567.00 -7.72 37,373.00 -7.67
PRODUCCIÓN)
(+) INVENTARIO
6,750.00 0.00 5,290.00 0.00
FINAL
(-) COSTO DE VENTAS
1,249.00 -0.32 1,290.00 -0.26
(Operacionales)
UTILIDAD
396,965.00 100.32 488,456.00 100.26
BRUTA
(-) GASTOS
2,389.00 -0.60 3,392.00 -0.70
ADMINISTRATIVOS
(-) GASTOS DE
16,790.00 -4.24 15,894.00 -3.26
VENTAS
UTILIDAD
416,144.00 105.16 507,742.00 104.22
OPERATIVA
(-) GASTOS
1,267.00 2,829.00 -0.58
FINANCIEROS
(-) DEPRECIACION 2,306.00 0.00 2,290.00 -0.47
(+) OTROS INGRESOS 11,750.00 -2.97 13,120.00 2.69
(-) OTROS EGRESOS
12,098.00 -3.06 13,309.00 -2.73
(Gastos Diversos)
(+) INGRESOS
5,680.00 -1.44 0.00 0.00
FINANCIEROS
Utilidad (o Perdida)
443,565.00 112.09 539,290.00 110.70
Neta Antes de IR
(-) Impuesto a la Renta
5,760.00 -1.46 5,329.00 -1.09
(30%)
UTILIDAD (o perdida)
437,805.00 110.64 544,619.00 111.79
NETA
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2. CONCEPCION DEL ROL INSTITUCIONAL

2.1. VALORES ORGANIZACIONALES Y CORPORATIVOS

2.1.1. VALORES ORGANIZACIONALES

El personal de AVICOLA JIMMY EIRL actúa de acuerdo a los siguientes
principios:

VALORES DESCRIPCION
ORGANIZACIONALES
SATISFACCIÓN DEL Entregándoles servicio de calidad.
CLIENTE
ENFOQUE AL CLIENTE Nos anticipamos a la necesidad del cliente, ofreciéndoles excelencia
en calidad de servicio.
RESPETO Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armonía en
las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.

2.1.2. VALORES CORPORATIVOS

El personal de AVICOLA JIMMY EIRL actúa de acuerdo a los siguientes

principios:

VALORES DESCRIPCION
CORPORATIVOS
COLABORACION Es dar sentido al trabajo en equipo para resolver los conflictos y trabajar
por la calidad del servicio.
RESPONSABILIDAD La capacidad de cumplir con la empresa y los clientes.

LEALTAD Estar comprometidos con la empresa.

2.2. Misión y visión Institucional

2.2.1. MISIÓN
Somos una empresa avícola que procesa y comercializa productos de alta
calidad derivados de las aves beneficiadas buscando satisfacer las expectativas
de los clientes y consumidores para lograr la preferencia de compradores y
consumidores por ser la mejor opción de compra en el mercado para el buen
consumo de la población y fortalecimiento del sector avícola.
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1.2.2. VISIÓN
Ser reconocidos por nuestros clientes y consumidores como la empresa líder en el
mercado basándonos en la calidad de los productos, y la mejora continua de nuestros
procesos y servicios posicionándonos como una organización sólida y con un alto sentido
de responsabilidad social comprometiéndonos a mejorar continuamente nuestros
productos para el bienestar y desarrollo de la población Satipeña.

2.3. PROBLEMAS GENERALES Y ESPECÍFICOS

2.3.1. PROBLEMA GENERAL

RESPONDAMOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el Poca coordinación administrativa
problema
General?

2. ¿Quién se
afecta? Los trabajadores de la avícola
3. ¿Dónde En la avícola Jimmy
ocurre?
4. ¿Cuándo 2017
ocurre?
5. ¿Cuál es la El 20% a las áreas estratégicas de la empresa en el
magnitud? distrito de Satipo
Definamos y La poca coordinación administrativa afecta a los
redactemos el trabajadores de la empresa en la rápida decisión
problema. tomada en los problemas que se presentan en la venta
de los productos de la AVICOLA JIMMY EIRL el periodo
2017.
 Valor actual 2017 80%
 Valor futuro 2018 100%
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2.3.2. PROBLEMA ESPECIFICO

RESPONDAMOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS “ EJE DE

ADMINISTRACIÓN”
1. ¿Cuál es el Falta de organización en la Avícola
problema
específico?
2. ¿Quién se afecta? Los clientes/ trabajadores/ Avícola

3. ¿Dónde ocurre? En el Eje de administración

4. ¿Cuándo ocurre? 2017
5. ¿Cuál es la El 20 % del administrador no logra organizarse, la
magnitud? cual perjudica las ventas de la avícola.

Definamos y Falta de organización en la AVICOLA JIMMY EIRL

redactemos el perjudica las ventas.
problema.  Valor actual 2017 80%
 Valor futuro 2018 100%

RESPONDAMOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS “EJE DE VENTAS”

1. ¿Cuál es el Falta de capacitación al personal
problema
específico?
2. ¿Quién se La Avícola
afecta?

3. ¿Dónde En el Eje de ventas

ocurre?
4. ¿Cuándo 2017
ocurre?

5. Cuál es la El 30 % de los trabajadores no reciben preparación para

magnitud? su desempeño.

Definamos y Falta de capacitación al personal de ventas afecta a la

redactemos el AVICOLA JIMMY EIRL.
problema.  Valor actual 2017 70%
 Valor futuro 2018 80%
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RESPONDAMOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS “EJE DE

PRODUCCION”
» ¿Cuál es el Falta de implementación de accesorios de higiene y
problema seguridad al personal de trabajo
específico?
» ¿Quién se La Avícola
afecta?
» ¿Dónde ocurre? Eje de producción

» ¿Cuándo 2017
ocurre?
» Cuál es la El 30 % de las ventas se ve afectado por la falta de
magnitud? máquinas registradoras y equipos.

Definamos y Escasa innovación tecnológica en máquinas y

redactemos el equipos afectando las ventas de la AVICOLA JIMMY
problema. EIRL.
 Valor actual 2017 70 %
 Valor futuro 2018 100%

RESPONDAMOS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS “EJE DE CAJA”

» ¿Cuál es el Escasa innovación tecnológica en las máquinas y
problema equipos.
específico?
» ¿Quién se La Avícola
afecta?
» ¿Dónde ocurre? Eje de caja

» ¿Cuándo 2017
ocurre?
» Cuál es la El 40 % de las ventas se ve afectado por la falta de
magnitud? máquinas registradoras y equipos.

Definamos y Escasa innovación tecnológica en máquinas y

redactemos el equipos afectando las ventas de la AVICOLA JIMMY
problema. EIRL.
 Valor actual 2017 60 %
 Valor futuro 2018 80%
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2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

2.4.1 OBJETIVOS GENERALES

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la situación que Falta de organización en la empresa
queremos cambiar?
¿En cuánto queremos en 100%
cambiarla?
¿En quienes queremos En los clientes y la Avícola
cambiarla
¿Dónde queremos cambiar? En la Avícola Jimmy EIRL
¿Para cuanto queremos 2018
cambiar?
DISEÑO DEL OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
Que la empresa quincenalmente presente y analice mejorando el 100%
para así brindar una buena atención hacia los clientes.

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la situación que La falta de capacitación al personal
queremos cambiar?
¿En cuánto queremos en 80%
cambiarla?
¿En quienes queremos La Avícola / trabajadores
cambiarla
¿Dónde queremos cambiar? En la Avícola Jimmy EIRL
¿Para cuanto queremos 2018
cambiar?
DISEÑO DEL OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
Lograr que la Avícola Jimmy alcance capacitar a personal en un 80%
para brindar una buena atención en la empresa en el año 2018.

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la situación que Falta de implementación de accesorios de
queremos cambiar? higiene y seguridad al personal de trabajo
¿En cuánto queremos en 100%
cambiarla?
¿En quienes queremos La Avícola / trabajadores
cambiarla
¿Dónde queremos cambiar? En la Avícola Jimmy EIRL
¿Para cuanto queremos 2018
cambiar?
DISEÑO DEL OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
Lograr que la Avícola Jimmy alcance capacitar a personal en un 100%
para brindar una buena atención en la empresa en el año 2018.
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PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la situación que Escasa innovación tecnológica en
queremos cambiar? máquinas y equipos.
¿En cuánto queremos en 80%
cambiarla?
¿En quienes queremos la Avícola / trabajadores
cambiarla
¿Dónde queremos cambiar? En la Avícola Jimmy EIRL
¿Para cuanto queremos 2018
cambiar?
DISEÑO DEL OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
Lograr que la Avícola Jimmy adquiera máquinas y equipos modernos en
un 80% para poder brindar una buena atención de calidad en y así
incrementar sus ventas para el año 2018.

3. DISEÑO ESTRATEGICO
3.1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
3.1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
ITEM FORTALEZAS PESO CALIFICACION TOTAL
PONDERADO

1 personal eficiente y capacitado 0.03 3 0.09

2 Capital propio 0.0.3 4 0.12
3 clima favorable 0.10 4 0.40
4 disponibilidad de infraestructura 0.01 4 0.04
5 precios diferenciados de la competencia 0.20 4 0.80
6 Relaciones comerciales 0.02 3 0.06
7 iniciativa y motivación del personal 0.02 4 0.08
8 Consumo creciente de pollo 0.03 4 0.12
9 Capacidad de ofertas 0.04 3 0.12
10 canales de distribución 0.05 4 0.20
DEBILIDAD
1 Inexistencia de una imagen corporativa 0.10 2 0.20
2 Deficiente estrategia publicitaria 0.03 2 0.06
3 Débil seguridad en el trabajo 0.04 2 0.08
4 Baja capacidad al personal 0.04 1 0.04
5 Baja incorporación de tecnología 0.05 1 0.05
6 Personal insuficiente 0.06 1 0.06
7 Producto sustituto 0.04 1 0.04
8 Baja fuerza de venta 0.04 2 0.08
9 Bajo márgenes de rentabilidad 0.04 2 0.08
10 Escasez de técnicos veterinarios 0.03 2 0.06
oficiales
TOTALES 1 2.78

INTERPRETACIÓN: El resultado del promedio ponderado de la empresa Avícola Jimmy es de (2.78); este valor está por
encima de la media, lo que indica que la avícola tiene más factores internos de fortaleza, y que la utilización de sus recursos
es medida y cuantificada constantemente para el buen funcionamiento de la misma. Al mismo tiempo tiene que poner
énfasis en áreas y pequeños factores deficientes que tiene la empresa, para lograr alcanzar la excelencia y éxito empresarial.
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3.1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION TOTAL,
PONDERADO

1 Alianzas estratégicas. 0.05 3 0.15

2 Excelente ubicación geográfica 0.05 3 0.15

3 Oportunidad de crecimiento 0.05 3 0.15

4 Demanda insatisfecha del mercado 0.05 2 0.10

5 Acceso a otros mercados 0.04 4 0.16

6 El mercado se encuentra en crecimiento. 0.06 3 0.18

7 Acceso a proveedores idóneos. 0.04 3 0.12

8 Creación de sucursales 0.05 3 0.15

9 Asociaciones con otras similares 0.03 2 0.06

10 Incremento de participación en el mercado 0.04 3 0.12

AMENAZAS

1 Inestabilidad de los precios 0.05 3 0.15

2 Alta dependencia del clima 0.05 3 0.15

3 Enfermedades a los pollos 0.05 3 0.15

4 Entrada de nuevos competidores con costos menores. 0.05 3 0.15

5 Aumento de competencia 0.04 3 0.12

6 Contrabando de pollos 0.06 2 0.12

7 Aumento de precios de la materia prima 0.06 4 0.24

8 Crecimiento lento 0.05 4 0.20

9 Poca aceptación del producto en el mercado 0.06 3 0.18

10 Lealtad de los clientes a la competencia 0.07 3 0.21

TOTALES 1 3.01

INTERPRETACIÓN: El resultado del promedio ponderado es (3.01); esto indica que la Avícola Jimmy está por encima
de la media; sus factores determinantes del éxito deben ser analizados y priorizados para establecer o determinar
estrategias con el fin de aprovechar las oportunidades y así evitar las amenazas externas.
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3.1.3. LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO - MPC

FACTORES IMPORTANTES PARA EL VALOR AVICOLA JIMY AVICOLA PENDULA AVICOLA CARLITOS
ÉXITO
CLA PUNTAJE CLA PUNTAJE CLA PUNTAJE
personal eficiente y capacitado 0.03 4 0.12 3 0.09 3 0.09
Capital propio 0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06
clima favorable 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
disponibilidad de infraestructura 0.01 2 0.02 3 0.03 3 0.03
precios diferenciados de la competencia 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Relaciones comerciales 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04
iniciativa y motivación del personal 0.02 3 0.06 2 0.04 3 0.06
Consumo creciente de pollo 0.03 4 0.12 3 0.09 1 0.03
Capacidad de ofertas 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08
canales de distribución 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
Inexistencia de una imagen corporativa 0.10 3 0.30 1 0.10 3 0.30
Deficiente estrategia publicitaria 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03
Débil seguridad en el trabajo 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
Baja capacidad al personal 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08
Baja incorporación de tecnología 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05
Personal insuficiente 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Producto sustituto 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Baja fuerza de venta 0.04 3 0.12 2 0.08 1 0.04
Bajo márgenes de rentabilidad 0.04 4 0.16 1 0.04 3 0.12
Escasez de técnicos veterinarios oficiales 0.03 4 0.12 1 0.03 2 0.06
TOTAL 1 3.03 2.19 2.28

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes:

4 = Mayor fuerza , 3 = Menor fuerza , 2 = Menor debilidad y 1 = Mayor debilidad

INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados de la matriz – MPC, podemos interpretar que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en el rubro.

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3.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.2.1 ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO
COOPERATIVA AGRARIA
CAFETALERA SATIPO LTDA
OPORTUNIDADES – O
O.1. Alianzas estratégicas.
O.2. Excelente ubicación geográfica
O.3. Oportunidad de crecimiento
O.4.Demanda insatisfecha del mercado
O.5. Acceso a otros mercados
O.6. El mercado se encuentra en
crecimiento.
O.7. Acceso a proveedores idóneos
O.8.Creación de sucursales
O.9. Asociaciones con otras similares
O.10. Incremento de participación en el
mercado
AMENAZAS – A
A.1. Inestabilidad de los precios
A.2. Alta dependencia del clima
A.3. Enfermedades a los pollos
A.4. Entrada de nuevos
competidores con costos
menores.
A.5. Aumento de competencia
A.6. Contrabando de pollos
A.7. Aumento de precios de la
materia prima
A.8. Crecimiento lento
A.9. Poca aceptación del producto
en el mercado
A.10.Lealtad de los clientes a la
competencia
FORTALEZAS – F
F.1. Personal eficiente y capacitado
F.2. Capital propio
F.3. Clima favorable
F.4. Disponibilidad de infraestructura
F.5. Precios diferenciados de la competencia
F.6. Relaciones comerciales
F.7. Iniciativa y motivación del personal
F.8. Consumo creciente de pollo
F.9. Capacidad de ofertas
F.10.Canales de distribución
ESTRATEGIAS – FO
F1 – O5 Aprovechar el personal eficiente y capacitado
para tener mayor participación en el mercado.
F2 – O8 Mantener el capital propio y expandirnos con
nuevos sucursales en el mercado.
F4 – O4 Ampliar la infraestructura y abrir nuevos
locales para enfrentar y satisfacer a la demanda y
así tener mayor rentabilidad
F5 – O1 Ofrecer los precios diferenciados para
realizar alianzas estratégicas.
F4 – O2 Aprovechar nuestra amplia participación
en el mercado para tener accesos a nuevos
proveedores.
F8 – O5 Aprovechar el consumo creciente del pollo
para poder tener mayor acceso a otros mercados.
ESTRATEGIAS – FA
F6 – A1 Establecer convenios con las diferentes
tiendas en la distrito de Satipo para comercializar
el producto a un precio accesible conveniente para
ambas partes antes de llegar al consumidor final.
F5 – A1 Equilibrar los precios según los costos
F2–A8 Aprovechar el crecimiento económico de la
empresa para adquirir nuevas maquinarias.
F 10– A3 Prevenir a los pollos de enfermedades
con medicamentos naturales, y contar con un
zootecnista, y así también nos permitirá aprovechar
el guano de gallina y utilizarlo como abono.
DEBILIDADES – D
D.1. Inexistencia de una imagen corporativa
D.2. Deficiente estrategia publicitaria
D.3. Débil seguridad en el trabajo
D.4. Baja capacidad al personal
D.5. Baja incorporación de tecnología
D.6. Personal insuficiente
D.7. Producto sustituto
D.8. Baja fuerza de venta
D.9. Bajo márgenes de rentabilidad
D.10.Escasez de técnicos veterinarios oficiales
ESTRATEGIAS – DO
D2 – O10 Realizar el marketing mix priorizando la
publicidad utilizando los medios como televisión,
radios, gigantografias, etc., para ser reconocidos en
el mercado.
D4 – O5 Implementar programas de capacitación y
motivación para el personal, para así tener mayor
reconocimiento en el mercado.
D5 – O10 Adquirir nuevos equipos tecnológicos
que brinden mayor seguridad para la empresa y
sus colaboradores.
D5 – O1 Replantear el plan estratégico
teniendo en cuenta los avances tecnológicos.
ESTRATEGIAS – DA
D2 – A8 Realizar campañas de publicidad en
medios de comunicación.
D4 – A9 Capacitar a los personales para un
buen desempeño con los clientes.
D10- A3 Diseñar un sistema de alimentación
para las gallinas para que tengan una dieta y
así producir huevos criollos que nos
diferenciaran de la competencia.
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3.2.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de Acción

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ PEYEA.

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA c

EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) + ESTABILIDAD DEL - XY
AMBIENTE (EA)
» Capacidad para capitalizar » Cambios tecnológicos
» Apalancamiento » Políticas locales
» liquidez » Presión competitivo
» Retorno de la inversión » Precios de productos
» Flujo de caja » Barreras de entrada al
» Facilidad de salida del mercado mercado
» Acceso a crédito de las » Innovaciones
entidades y bancos tecnológicas
» Rotación de inventarios » Presión de la
» Capital de trabajo competencia
» Presión de los productos
sustitutos
Y
Media Media
VENTAJA COMPETITIVA (VC) - FUERZA DE LA INDUSTRIA +
(FI)
» Participación en el mercado » Estabilidad financiera
» Calidad del producto » Facilidad de entrar a
nuevos mercados
» Lealtad a los clientes
» Potencial de utilidades
» Participación en el mercado
» Conocimientos
» Lealtad del consumidor tecnológicos
» Control sobre los proveedores y » Utilización de recursos
distribuidores » Intensidad de capital
» Conocimientos tecnológicos » Aprovechamiento de
recurso
» Servicio pos-venta
» Potencial de crecimiento
» Capacidad de respuesta ante la
» Poder de negociación de
demanda los productores

X
Media Media
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FORTALEZA FINANCIERA (FF) CALIFICACIÓN

1 Capacidad para capitalizar BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 5
2 apalancamiento BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 2
3 Liquidez BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 5
4 Retorno de la inversión BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 4
5 Flujo de caja BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 6
6 Facilidad de salida del mercado DIFICIL 0 1 2 3 4 5 6 FACIL 2
Acceso a créditos de las
7 entidades y bancos BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 3
8 Rotación de inventarios LENTO 0 1 2 3 4 5 6 RAPIDO 4
9 Capital de trabajo BAJAS 0 1 2 3 4 5 6 ALTAS 3
PROMEDIO=3.78 3.78

VENTAJA COMPETITIVA (VC) CALIFICACIÓN

1 Participación en el mercado PEQUEÑA 0 1 2 3 4 5 6 GRANADE 4
2 Calidad del producto INTERIOR 0 1 2 3 4 5 6 SUPERIOR 4
3 Lealtad a los clientes AVANZADO 0 1 2 3 4 5 6 TEMPRANO 4
4 Participación en el mercado VARIABLE 0 1 2 3 4 5 6 FIJO 3
5 Lealtad del consumidor BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 3
Control sobre los proveedores y
6 distribuidores BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 5
7 Conocimientos tecnológicos BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 3
8 Servicio pos-venta BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 4
Capacidad de respuesta ante la
9 demanda LENTA 0 1 2 3 4 5 6 RAPIDA 3
PROMEDIO=3.67-6 -2.33 -3.67

ESTABILIADAD AMBIENTAL (EA) CALIFICACIÓN

1 Cambios tecnológicos ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA 2
2 Políticas locales ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA 4
3 Presión competitivo POCAS 0 1 2 3 4 5 6 MUCHAS 2
4 Precios de productos AMPLIO 0 1 2 3 4 5 6 ESTRECHO 1
5 Barreras de entrada al mercado POCAS 0 1 2 3 4 5 6 MUCHAS 3
6 Innovaciones tecnológicas MUCHOS 0 1 2 3 4 5 6 POCOS 3
7 Presión de la competencia ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA 2
Presión de los productos
8 sustitutos ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA 3
PROMEDIO= 2.50-6 -3.50 -2.50
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FORTALEZA INDUSTRIAL (FI) CALIFICACIÓN

1 Estabilidad financiera BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 5
Facilidad de entrar a nuevos
2 mercados BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 6
3 Potencial de utilidades BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 5
4 Conocimientos tecnológicos SIMPLE 0 1 2 3 4 5 6 COMPLEJO 3
5 Utilización de recursos INEFICIENTE 0 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE 5
6 Intensidad de capital BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 4
7 Aprovechamiento de recurso FACIL 0 1 2 3 4 5 6 DIFICIL 4
8 Potencial de crecimiento BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA 6
Poder de negociación de los
9 productores BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO 5
PROMEDIO=4.57 4.57

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente

de la matriz PEYEA.

Total Eje “X” con VC y FI = (-3.78) + 4.57 = 0.79

Total eje “Y” con FF y EA = 3.89 + (-2.50) = 1.39

. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

Total Eje “X” = 0.79

Total eje “Y” =- 1.39

+7
+6 INTENSIVA
+5 AGRESIVA
+4
+3
+2
+1
x
+1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
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De acuerdo a la gráfica la empresa avícola Jimmy se ubica en el cuadrante

INTENSIVA AGRESIVA, por lo cual planteamos las siguientes estrategias:

ESTRATEGIAS

 Incrementar la publicidad y su marketing.

 Crear nuevas sucursales.

 Brindar ofertas y descuentos.

3.2.3. MATRIZ ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA (BCG)

"AVICOLA JIMMY" E.I.R.L

Porcentaje
de
Porcentaje de Porcentaje de la tasa
Ingresos Utilidades participación
utilidades % de crecimiento. %
PRODUCTOS en el
mercado. %
PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO
PERIODO 2017
2017 2017 2017 2017

1.- POLLOS S/. S/.

28.57 22% 4%
VIVOS 25,000.00 9,000.00

2.-POLLOS
S/. S/.
BENEFICIAD 63.49 28% 7%
65,000.00 20,000.00
OS

S/. S/.
3.- HUEVOS 7.94 12% 3%
5,000.00 2,500.00

S/. S/.
TOTALES 100.00
95,000.00 31,500.00

PRODUCTO ESTRELLA:

Aquí podemos mencionar a los pollos beneficiados, ya que tienen mayor participación en
el mercado, se encuentran con un 28% de participación frente a la competencia, nos da
mayor rentabilidad pero requiere de mucha inversión.

PRODUCTO VACA:

Aquí podemos encontrar a los pollos vivos, porque nos van a generar fondos en
consecuencia tendremos mayor utilidad. Nos da mayor rentabilidad y no requiere de
mucha inversión.

PRODUCTO GATO:
Aquí podemos encontrar a los huevos, puesto que va requerir de mucha inversión ya que
no sean explotado las oportunidades, asimismo mientras no se plantea una estrategia
para mejor no tendremos rentabilidad alguna.
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PRODUCTO ESTRELLA PRODUCTO GATO

PRODUCTO VACA PRODUCTO PERRO

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3.2.4. Matriz General Electric

FACTORES INTERNOS DETERMINANTES DE PESO CALIFICACIÓN PESO

ÉXITO PONDERADO
FORTALEZAS
personal eficiente y capacitado 0.03 3 0.09
Capital propio 0.03 4 0.12
clima favorable 0.10 4 0.40
disponibilidad de infraestructura 0.01 4 0.04
precios diferenciados de la competencia 0.20 4 0.80
Relaciones comerciales 0.02 3 0.06
iniciativa y motivación del personal 0.02 4 0.08
Consumo creciente de pollo 0.03 4 0.12
Capacidad de ofertas 0.04 3 0.12
canales de distribución 0.05 4 0.20
DEBILIDADES
Inexistencia de una imagen corporativa 0.10 2 0.20
Deficiente estrategia publicitaria 0.03 2 0.06
Débil seguridad en el trabajo 0.04 2 0.08
Baja capacidad al personal 0.04 1 0.04
Baja incorporación de tecnología 0.05 1 0.05
Personal insuficiente 0.06 1 0.06
Producto sustituto 0.04 1 0.04
Baja fuerza de venta 0.04 2 0.08
Bajo márgenes de rentabilidad 0.04 2 0.08
Escasez de técnicos veterinarios oficiales 0.03 2 0.06
TOTAL 1.00 2.78

FACTORES EXTERNOS DETERMINANTES DE PESO CALIFICACIÓN PESO

ÉXITO PONDERADO
OPORTUNIDADES
alianzas estrategicas 0.05 3 0.15
excelente ubicación geografica 0.05 3 0.15
oportunidad de trabajo 0.05 3 0.15
demanda insatisfecha del mercado 0.05 2 0.10
acceso a otros productos 0.04 4 0.16
el mercado se encuentra en crecimiento 0.06 3 0.18
acceso a proveedores idoneos 0.04 3 0.12
creacion de sucursales 0.05 3 0.15
asociaciones con otros similares 0.03 2 0.06
incremento de participacion en el mercado 0.04 3 0.12
AMENAZAS
inastabilidad de los precios 0.05 3 0.15
alta dependencia del clima 0.05 3 0.15
enfermedades a los pollos 0.05 3 0.15
entradas de nuevos competidores con costos 0.05 3 0.15
menores
aumento de competencia 0.04 3 0.12
contrabando de pollos 0.06 2 0.12
aumento de precios de la materia prima 0.06 4 0.24
crecimiento lento 0.05 4 0.20
poca aceptacion del producto en el mercado 0.06 3 0.18
lealtad a los clientes a la competencia 0.07 3 0.21
 PLAN ESTRATÉGICO – AVÍCOLA JIMMY E.I.R.L

TOTAL 1.00 3.01

3.3. Toma de decisiones

3.3.1. Matriz de la Estrategia Principal

CUADRANTE II – CUDRANTE I – IDEAL

ESPECULATIVO  Desarrollo de mercado
 Penetración en el mercado
 Desarrollo de productos
 Integración hacia adelante
 Integración hacia atrás
POSICIÓN  integración horizontal
COMPETITIVA CUADRANTE III – RIEZGO POSICION
CUADRANTE IV – MADURO
DEBIL COMPETITIVA
SÓLIDA
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3.3.2. MATRIZ DE LA DECISIÓN

ESTRATEGIAS
FODA PEYEA BCG TOTAL
Penetración de mercado x x 2
Desarrollo del mercado x 1
Desarrollo de producto x x 2
Integración regresiva x x 2
Integración progresiva x 1
Integración horizontal x 1
Diversificación concéntrica x x 2
Diversificación horizontal x 1
Diversificación conglomerada x 1
Liquidación x x x 3
Alianzas estratégicas X x 2
Fusiones o adquisiciones X x 2
Tercerizar los servicios x x 2
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4. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS (TOMA DE DECISIONES)

4.1. Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

MPEC (MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA)

"AVICOLA JIMY E.I.R.L."
FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO PENETRACION EN DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DE
VALOR MERCADOS PRODUCTOS
CLA PUNTAJE CLA PUNTAJE CLA PUNTAJE
FORTALEZAS
personal eficiente y capacitado 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
Capital propio 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
clima favorable 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
disponibilidad de infraestructura 0.01 4 0.04 4 0.04 2 0.02
precios diferenciados de la competencia 0.20 2 0.40 2 0.40 3 0.60
Relaciones comerciales 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08
iniciativa y motivación del personal 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06
Consumo creciente de pollo 0.03 4 0.12 3 0.09 2 0.06
Capacidad de ofertas 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
canales de distribución 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
Inexistencia de una imagen corporativa 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40
Deficiente estrategia publicitaria 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Débil seguridad en el trabajo 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
Baja capacidad al personal 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
Baja incorporación de tecnología 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05
Personal insuficiente 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Producto sustituto 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Baja fuerza de venta 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04
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Bajo márgenes de rentabilidad 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12

Escasez de técnicos veterinarios oficiales 0.03 2 0.06 4 0.12 1 0.03
OPORTUNIDADES
Alianzas estratégicas. 0.05 2 0.10 3 0.15 2 2.73
Excelente ubicación geográfica 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Oportunidad de crecimiento 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Demanda insatisfecha del mercado 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
Acceso a otros mercados 0.04 3 0.12 4 0.16 2 0.08
El mercado se encuentra en crecimiento. 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Acceso a proveedores idóneos. 0.04 2 0.08 4 0.16 3 0.12
Creación de sucursales 0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1
Asociaciones con otras similares 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
Incremento de participación en el mercado 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
AMENAZAS
Inestabilidad de los precios 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
Alta dependencia del clima 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15
Enfermedades a los pollos 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05
Entrada de nuevos competidores con costos 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
menores.
Aumento de competencia 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Contrabando de pollos 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06
Aumento de precios de la materia prima 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Crecimiento lento 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
Poca aceptación del producto en el mercado 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
Lealtad de los clientes a la competencia 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.12
total 2.00 4.98 5.18 7.66
 PLAN ESTRATÉGICO – VICOLA JIMMY E.I.R.L.

CONCLUSIÓN

Mediante la aplicación de estas estrategias que a continuación mencionaremos

lograremos maximizar las ventas de la AVICOLA JIMMY E.I.R.L.

 Realizar el marketing mix priorizando la publicidad, utilizando los medios

como televisión, radio, periódico y gigantografias.
 Ampliar la infraestructura y abrir nuevos locales para enfrentar y
satisfacer a la demanda y así obtener mayor rentabilidad (realizar
campañas publicitarias para que el producto sea reconocido).
 Prevenir a los pollos de las enfermedades mediante medicamentos
naturales, y contar con un zootecnista, y así nos permitirá aprovechar
el guano del pollo y utilizarlo como abono.

Asimismo la empresa cuenta con la capacidad de poder asumir estos costos ya

que será una inversión para el beneficio de la empresa.
 PLAN ESTRATÉGICO – AVÍCOLA JIMMY E.I.R.L

RECOMENDACIONES

Que la empresa aplique las estrategias de manera inmediata para tener mayor
participación en el mercado basándose en el PLAN OPERATIVO
INSTITUCIONAL (POI) que se logró obtener analizando los factores internos y
externos de la empresa.