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VERICA
REINGENIERÍA E INNOVACIÓN

TALLER: GERENCIA DE PROYECTOS


TALLER: GERENCIA DE PROYECTOS

CONTENIDO
Sección Página
I. PARTE I 3
1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS 3
1.1 ¿Qué es un proyecto? 3
1.2 Operaciones 3
1.3 Proyectos 3
1.4 Ciclo de Vida del Proyecto 4
1.5 Definiciones y Terminología 7
2 LA GERENCIA DE PROYECTOS 11
3 ETAPAS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO 18
II. PARTE II 24
4 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 24
4.1 Gestión de la Integración del Proyecto 24
4.2 Gestión del Alcance del Proyecto 31
4.3 Gestión del Cronograma del Proyecto 38
4.4 Gestión de los Costos del Proyecto 51
4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto 61
4.6 Gestión de los Recursos del Proyecto 71
4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 91
4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto 98
4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 99
4.10 Gestión de los Interesados del Proyecto 101
III. PARTE III 106
5 INDICADORES DE GESTIÓN 106
6 BIBLIOGRAFÍA 117

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I. PARTE I

1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1.1 ¿Qué es un proyecto?


Antes de convertirse en un buen gerente de proyectos y aplicar las técnicas
gerenciales para ejecutar proyectos, es conveniente asegurar que el trabajo que va
a realizar efectivamente es un proyecto. Se afirma que cualquier tipo de trabajo es
un proyecto, sin embargo, esto no es del todo cierto. En las organizaciones existen
dos tipos de trabajo: las operaciones cotidianas y los proyectos.

1.2 Operaciones
Las operaciones son un tipo de trabajo rutinario que cubre las actividades que día a
día realiza la organización, en muchas empresas éste se conoce como trabajo de
soporte o de apoyo. Por ejemplo, para las personas involucradas en desarrollo de
aplicaciones computarizadas, el trabajo de soporte, o sea el de rutina, consiste en
responder a preguntas, ir a reuniones periódicas, arreglar problemas operacionales
en los sistemas, apoyar a los clientes; o bien, para las personas que laboran en
ventas, este trabajo pudiese ser el realizar llamadas, ejecutar los procesos para
lograr autorización de los contratos, actualizar los registros de llamadas, etc. en el
caso de un analista del departamento de contabilidad, estas actividades rutinarias
pueden ser la revisión de reportes de cuentas, conciliación, registro y actualización
de información en los sistemas contables, entre otros.
La clave para definir el trabajo de rutina es que es repetitivo; forma parte de los
procesos y procedimientos operativos de la organización.

1.3 Proyectos
Los proyectos no son rutinarios. La mayor diferencia es que los proyectos, por
definición, tienen una fecha de inicio y una de término. Hay un punto en el tiempo
en el cual, las tareas no existen, antes del proyecto, de pronto existen, durante el
proyecto, y una vez concluidas, desaparecen, después del proyecto. Estos
conceptos son determinantes para identificar si la naturaleza del trabajo tiene las
características de proyecto.
Otros elementos inherentes a un proyecto son: que existe un alcance definido, un
presupuesto finito, productos o resultados específicos y recursos asignados. Otra
característica de un proyecto es que él siempre produce bienes o servicios únicos.
Aun cuando un proyecto sea similar a otro, éstos nunca serán del todo iguales, ya
que las circunstancias y el entorno en que se ejecutan varía y en general, porque
las cosas siempre serán diferentes cuando se trata con seres humanos.
En teoría, los proyectos pueden durar una hora, cien, diez mil horas o cientos de
miles. No obstante, debemos reconocer que aun cuando conceptualmente la

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creación de un pequeño producto representa un proyecto; este no necesita ni


requiere de la estructura y disciplina que necesitará un proyecto de mayor
envergadura.
Un proyecto de una hora, simplemente se realiza. Todo proceso de planificación y
análisis se realiza mentalmente. Para un proyecto de veinte horas, probablemente
sea necesario un poco más de análisis y planificación, ya que tendrá que afrontar
“pequeños” problemas, tendrá que comunicar, etc. Pero para un proyecto de unas
cien horas el tener “todo” en la mente no es lo más práctico, quizás, necesita definir
las tareas y elaborar un plan de ejecución.
En el otro extremo, un proyecto de diez mil horas probablemente tiene demasiados
asuntos que no podrán ser manejados mentalmente, por lo que necesariamente se
deberá desglosar este proyecto en piezas menores, o sea “proyectos” menores con
el fin de tener un conjunto de actividades y tareas que puedan ser manejadas con
cierta facilidad, pero para ello se requiere estructura y disciplina.
Siempre, asegure que tiene un proyecto en sus manos y aplique la disciplina y rigor
necesarios, tomando en consideración el alcance, la naturaleza y en general el
tamaño del proyecto.

1.4 Ciclo de Vida del Proyecto


La organización del proyecto existe para resolver sólo algún problema específico.
Cuando surge la necesidad de contar con un producto o sistema nuevo y se le
enmarca dentro de condiciones predeterminadas y críticos de:
a) Especificaciones de ejecución.
b) Tiempo.
c) Limitaciones de presupuesto.
Entonces, se han definido los términos de referencia o fin del proyecto. Una vez
que sean satisfechos, el proyecto pierde el propósito de su existencia y se disuelve.
La organización del proyecto exhibe así un ciclo de vida pronosticable que con
frecuencia se dice que Nace cuando la organización patrocinadora (Cliente) acepta
la responsabilidad y decide lograr el fin a través de la gerencia de proyectos. Crece
y se expande a través de la fase de planificación y ejecución inicial a medida que
los incrementos de dinero, personal, instalaciones de producción, administración y
otros recursos se dedican al esfuerzo. Declinan a medida que los fines se acercan
a su consumación y los recursos que ya no se requieren se vuelven a signar a
otros trabajos. Y Muere, cuando la responsabilidad del producto o sistema nuevo
se pasa a la organización funcional.
De acuerdo con lo enunciado, puede distinguirse formalmente cuatro (4) fases que
definen el ciclo de vida del proyecto.
En las tablas N° 1.4-1 y N° 1.4-2, se encuentran identificadas las diferentes fases
con sus respectivas acciones y actividades asociadas:

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Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V


Visualización Conceptualización Definición Implantación Operación
Ejecución de las
Definir la propuesta de Ejecución de la Cierre técnico:
actividades de:
Determinar que se necesita la organización del ingeniería básica Trans ferencia de los
Diseño (Ingeniería de
un proyecto proyecto. Evaluación de Realización de los productos, de los
detalle), procura y
cláusulas contractuales estudios de campo recursos,
construcción

Pruebas e inspección
Selección y contratación en taller y el sitio Cierre administrativo
Definición de los
Establecimiento de Metas de proveedores y del proyecto
alcances del proyecto Liberación de equipos
fabricantes de equipos
y materiales

Preparación de Planes
Transportes y Cierre Financiero del
de ejecución. Definición Constitución del equipo
Estimación de los recursos almacenamiento de proyecto
y asignación de de procura e inspección
equipos y materiales
actividades y recursos
Cierre legal del
Desarrollo de la proyecto
Requerimientos de una Formación del Equipo Construcción y
ingeniería de detalle (obligaciones
organización de proyectos de trabajo. pruebas de montajes.
preliminar contractuales)

Asignación del personal Estimados de Costos Pruebas de producción Capacitar al personal


Implementar Planes
clave Clases II o I de los sistemas de operaciones

Tabla N° 1.4-1 Acciones Administrativas por Fases

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Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V


Visualización Conceptualización Definición Implantación Operación
Identificar necesidades Evaluación del sitio Iniciar procesos de Desarrollar los Manuales de
licitación de las obras requerimientos de operaciones
apoyo.
Establecer factibilidad Realizar estudios Verificar la ejecución Puesta en marcha
preliminares y análisis. de la construcción

Identificar alternativas Diseñar sistemas Modificar según Transferencia de


requiera sistemas, equipos y
Planos “Como tecnología,
Construido” responsabilidades
Preparar propuesta Construir y probar Liberar los recursos
definitiva prototipos.
Estimado de Costos Clase
V
Desarrollar presupuesto y Analizar resultados Nuevas asignaciones a
planes básicos Estimados de Costos los miembros del equipo
Clases IV o III
Identificar el equipo Obtener aprobación Taller de Lecciones
encargado del proyecto para la siguiente fase Aprendidas
Reconocimiento al
personal

Tabla N° 1.4-2 Actividades por Fases

Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase IV


% de Avance

60%

10% 15% 10%


5%

Tiempo

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1.5 Definiciones y Terminología


Acción Preventiva
Autoriza a llevar a cabo una actividad que se anticipan a la causa, y pretenden
eliminarla antes de su existencia. Evitan los problemas identificando los riesgos.
Cualquier acción que disminuya un riesgo es una acción preventiva.
Acción Correctiva
Autoriza a llevar a cabo un trabajo que elimine la causa del problema. Las
correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus causas. Las
acciones correctivas tienen por objeto: buscar problemas, en lugar de esperarlos;
tener un plan realista con líneas de base actualizadas; encontrar la causa raíz del
problema y volver el proyecto a su plan original (si fuera preciso).
Actualizaciones
Cambios a la documentación, planes, etc., controlados formalmente para reflejar
ideas o contenidos, modificados o adicionales.
Ambiente de Trabajo
Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza un trabajo.
Aseguramiento de la Calidad
Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirán los requisitos de la calidad.
Auditorias de la Calidad
Examen sistemático e independiente, con el fin de determinar si las actividades y
los resultados relativos a la calidad, satisfacen las disposiciones preestablecidas y
si estas disposiciones son aplicadas en forma efectiva y son apropiadas para
alcanzar los objetivos
Cadena de Valor
Procesos y actividades para generar un producto. Esta compuesta por procesos
medulares, procesos estratégicos y procesos de apoyo.
Contrato
Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual una
de ellas se obliga a proporcionar algún valor (p.ej., productos, servicios o
resultados especificados) y la otra, se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra
compensación de valor. Un acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar
la simplicidad o complejidad de los entregables o del esfuerzo requerido.
Alta Dirección
Es la mas alta instancia estratégica / operativa de una empresa.

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Competitividad
Capacidad de una empresa de mantener sistemáticamente ventajas sobre sus
competidores.
Eficacia
Realización de las actividades planificadas en el momento requerido.
Eficiencia
Relación entre el resultado obtenido y los recursos utilizados.
Efectividad
Es hacer bien las cosas correctas, es decir, hacer las cosas de forma eficiente y
eficaz. La efectividad tiene que ver con qué cosas se hacen y con cómo se hacen
esas cosas.
Gerencia del Proyecto
Grupo de personas responsables de administrar la ejecución de un proyecto. Este
grupo está guiado por un gerente de proyectos. En general, el grupo de personas
que conforman la gerencia del proyecto tienen roles orientados a satisfacer
necesidades de dirección, coordinación, planificación, control y administración. El
tamaño y conformación del grupo de una gerencia de un proyecto es variable según
el alcance del proyecto.
Gestión de la Calidad
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad, incluye la política, objetivos de la calidad, planificación, control,
aseguramiento y la mejora de la calidad.
Gestión de Conocimiento
Proceso por el cual una organización facilita la trasmisión de informaciones y
habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente. Es importante
aclarar que las informaciones y habilidades no tienen que estar exclusivamente
dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de
ella.
Mejora Continua
Acción recurrente para aumentar la destreza para cumplir los requisitos.
Misión
Razón de ser o hacer de la organización.
No Conformidad
Se refiere al incumplimiento de un requisito específico.

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Organización
Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones.
Pensamiento Basado en Riesgos
Enfoque sistemático que hace que el equipo de trabajo tenga en cuenta los riesgos
que asume toda la organización, a fin de aumentar o mejorar la probabilidad de
alcanzar los objetivos fijados.
Plan de la Calidad
Documento que especifica que procedimientos deben aplicarse a un proyecto,
quien debe aplicarlos y cuando. Este documento forma parte del Manual de
Ejecución del Proyecto. El Plan de Calidad aun cuando es un documento único
para un proyecto, es estructurado por fase, ingeniería, procura y construcción.
Política de la Calidad
Representa las directrices e intenciones de una organización respecto a la calidad y
es formalmente expresada por la Alta Gerencia.
Procedimiento
Documento que define el proceso de ejecución de tareas relacionadas con objetivo.
Incluye: descripción del proceso a ejecutar, responsabilidades, niveles de revisión o
aprobación requeridos, referencias y formatos. Entre los procedimientos se
encuentran aquellos de tipo operativo, y aquellos de tipo técnico, tales como Guía
de Diseño y Estándares.
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales
transforman entradas en salidas.
Producto
Resultado único y verificable que se materializa en un entregable verificado por el
proyecto y aprobado por el cliente.
Proyecto
Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas
con fecha de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme con requisitos específicos.
Registro
Documento que presenta resultados obtenidos o proporcionan evidencia de
actividades desempeñadas.

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Reparación de Defectos
Identificación formalmente documentada de un defecto en un componente, con una
recomendación para reparar el defecto o reemplazar el componente.
Requisito
Necesidad o expectativa establecida, generalmente obligatoria.
Riesgo
Es la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento y sus
consecuencias negativas.
Satisfacción del Cliente
Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Sistema de Gestión de la Calidad
Es el conjunto de procesos, criterios, métodos, recursos, seguimiento y acciones
establecidos para cumplir los requisitos especificados en la Norma Internacional
ISO 9001.
Visión
Lo que se quiere ser en el futuro. Debe tener la objetividad necesaria para hacerla
suficientemente creíble.

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2 LA GERENCIA DE PROYECTOS
Se inicia desde el momento en que se elabora la propuesta (Oferta) hasta el cierre
del proyecto. Sus objetivos fundamentales para cada oferta/proyecto son:
 Garantizar el cumplimiento de los requisitos del cliente establecidos en el
contrato.
 Lograr la satisfacción del cliente y de los accionistas.
Además, dirige, coordina, planifica, administra y controla:
 El proceso de elaboración de propuestas.
 La negociación y firma del contrato.
 La planificación del proyecto.
 La ejecución del proyecto.
 El control del proyecto.
 El cierre del proyecto.
2.1. El Rol del Gerente de Proyectos
Un empleado nuevo observa en el departamento de correspondencia a una
persona de la tercera edad, sentado en una esquina clasificando la
correspondencia, pesando paquetes, agregando estampillas y realizando otras
tares sencillas. Preguntó a su supervisor quien era esa persona.
“Ese es Juan”. Dijo el supervisor “Él a estado con la empresa por 35 años, ya se
acerca a su jubilación”.
“¿De verdad?”, replicó el empleado nuevo “¿y ha estado en correspondencia
durante todo ese tiempo?”
“No, él salió de allí hace unos años, pero solicitó regresar a ese puesto – después
haber trabajado varios años como gerente de proyectos”.
El rol del gerente de proyectos debería describirse con facilidad, De hecho, desde
un punto de vista académico, probablemente lo es. Pero el reto para comprender lo
que significa el rol y sus responsabilidades, es que éstas pueden ser diferentes de
una empresa a otra. Así que, aunque el proceso de la Gerencia del Proyectos
provee una perspectiva general de este rol, es importante que se entienda lo que
ser gerente de proyectos significa en cada organización.
En términos generales, un gerente de proyectos es el responsable de garantizar el
éxito del proyecto. Otros títulos usados para este rol son: Coordinador de proyecto,
líder de equipo, líder de proyecto, Administrador de proyecto, gestor de proyecto,
director de proyecto, etc. Sin embargo, el elemento clave es que, sin importar el
nombre que reciba en la organización, él será el responsable de asegurar el buen
término del proyecto que le fue asignado.

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¿Qué se necesita para que un proyecto sea exitoso?


Primero, se debe definir el proyecto y después integrar el plan de trabajo. Aquí es
donde comienzan las responsabilidades del gerente de proyectos. Si el proyecto
inicia, y se da cuenta de que el alcance del proyecto no a sido definido
adecuadamente, el gerente de proyectos será el responsable de esa omisión. Si sé
esta ejecutando un plan inadecuadamente concebido, el gerente de proyectos será
la persona a la que se pedirán cuentas. Definir un proyecto se refiere en esencia a
entender y lograr concretar los acuerdos sobre los objetivos, alcance, riesgos,
enfoque, presupuesto, etc. También incluye definir, o adoptar, los procedimientos
gerenciales que se usaran para gestionar el proyecto.
Esto no significa que el gerente de proyectos deba hacer todo el trabajo por sí
mismo. Normalmente, existe un equipo de trabajo que realiza esas labores, sin
embargo, si algo sale mal, es el gerente de proyectos quien tiene que rendir
cuentas.
2.2. Responsabilidad sobre los Procesos
Al comenzar el proyecto, gerente de proyectos debe gestionar y controlar con éxito
las actividades y tareas que hayan sido definidas, incluyendo:
 La identificación, seguimiento y resolución de los incidentes y problemas del
proyecto.
 Divulgación proactiva de información sobre el proyecto a todos los
participantes y grupos de interés.
 Identificación, manejo y acciones de contingencia de los riegos.
 Aseguramiento de la calidad del resultado, producto o servicio del proyecto.
 Gestión proactiva del alcance, para asegurar que únicamente lo acordado sea
entregado, a menos que los cambios hayan sido aprobados mediante un
proceso formal de variación del alcance del proyecto.
 Definición y recopilación de información para generar índices de gestión que
den sentido práctico al progreso del proyecto y a la aceptación formal de los
productos que éste genera.
 Gestión del plan de trabajo a fin de asegurar que las tareas sean asignadas y
terminadas a tiempo y dentro del presupuesto.
De nuevo, esto no significa que el gerente de proyectos sea quien deba realizar
todo lo anterior, lo que debe hacer es asegurar que exista alguien en el equipo de
trabajo que encargue de ello. Si el proyecto presenta problemas, o enfrenta
situaciones de riesgo, o cambios de alcance, o no han consensuado
adecuadamente las expectativas, es al gerente de proyectos a quien se le exigirán
cuentas. Mas adelante, se podrán visualizar las responsabilidades específicas del
gerente de proyectos en cada uno de los procesos de Gestión del Proyecto.

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Para gestionar los procesos del proyecto, la persona a cargo deberá ser bien
organizada, tener destrezas para realizar seguimientos realistas, estar orientado a
procesos, ser capaz de realizar varias actividades al mismo tiempo, ser capaz de
determinar la causa raíz de los problemas, ser analítico, ser capaz de hacer
estimaciones y manejar adecuadamente el presupuesto, en síntesis, debe ser una
persona disciplinada.
2.3. Responsabilidades sobre las Personas
Adicionalmente a las destrezas con relación a los procesos, un gerente de
proyectos debe tener buenas habilidades para manejar personas, esto incluye:
 Poseer las habilidades gerenciales y la disciplina que aseguren que la gente
sigue los procesos y procedimientos estándares.
 Habilidades de liderazgo para lograr que el equipo de trabajo siga su
dirección. Esto se refiere a comunicar una visión y lograr que el equipo la
acepte y luche para alcanzarla conjuntamente.
 Establecer expectativas retadoras, razonables y claras hacia las personas,
asignando responsabilidades al equipo que permitan alcanzar dichas
expectativas. Esto incluye la habilidad de dar retroalimentación positiva sobre
su desempeño a los miembros del equipo.
 Habilidades de integración de equipos de trabajo, de modo que la gente
trabaje bien junta y se sienta motivada para trabajar fuerte en nombre del
proyecto y en pro del resto del equipo. Ente más grande es el equipo de
trabajo y se extienda la duración del proyecto, será mucho más importante
poseer esta habilidad.
 Habilidades de comunicación proactiva verbal y escrita, así como buena
habilidad para escuchar.
Si el equipo de trabajo tiene la moral baja y no cumple con las fechas
comprometidas, es responsabilidad del gerente de proyectos el solucionar las
causas reales de dicho desempeño. Si los miembros del equipo no entienden
exactamente lo que se tiene que hacer y cuándo, es el gerente de proyectos quién
tiene que solucionar esta situación.
2.4. Múltiples Roles
Dependiendo del tamaño y la complejidad del proyecto, el gerente de proyectos
puede tomar algunas responsabilidades adicionales. Por ejemplo, puede asistir y
ayudar en la recopilación de información de requerimientos del proyecto, o bien
puede ayudar en el diseño de la base de datos, o puede tomar bajo su
responsabilidad el desarrollo de algunos de los documentos del proyecto. Cuando
se analiza el rol del gerente de proyectos en una organización, debe hacerse de las
perceptivas de los “sombreros” que esté consciente a colocarse, es decir, el
desempeñar varios roles, tales como: el de planificador y controlador, analista del
negocio, y el de diseñador.

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Sin embargo, no es que el gerente de proyectos tiene que diseñar como una de sus
responsabilidades, lo que significa es que el proyecto requiere del concurso de
todos, “jugando” varios roles y usando las mejores destrezas y habilidades
disponibles para llevar a cabo algunas de las actividades y tareas no gerenciales.
En la figura N° 2.1, se presenta algunos de los roles y funciones definidas en las
descripciones de cargo para los gerentes de proyectos.

Verifica y Estandariza
Formula Estrategias
Toma acción
Orienta Resultados
Ubicado
Planifica

Estructura Organizacional
Compromete al Personal

Individual
Coordina el avance de

Capacita al Personal

Ubica los Recursos


Responsabilidad--
Responsabilidad
Interrelaciones--
las Actividades

Comunicación

Interrelaciones
Promueve la

Autoridad
Organiza
Delega

Dirige

EPT
GP

Controla Calificación
Promueva la Medición
Evalúa
Ajusta
Documenta
Retroalimenta

Figura N° 2.1 Roles y Funciones del Gerente de Proyectos

2.5. Responsabilidades en una Organización Matricial


La estructura organizacional más relevante actualmente empleada es la forma
matricial. En la estructura matricial se organiza por dos criterios: organización
funcional (funciones) y organización temporal (proyectos), combinando lo mejor de
ambas organizaciones. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a

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través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de


aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las
organizaciones funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién
es el responsable surgen importantes controversias.
Esta organización matricial normalmente permite el uso más eficiente de los
recursos existentes en la empresa. No obstante, uno de los retos de dicha
organización es que los miembros de los equipos de trabajo sean asignados, a un
proyecto para “trabajar”, a tiempo completo o parcial, pero dicho recurso reporta a
otra organización o persona. Esto significa que será más difícil obtener los recursos
para que hagan lo que se tiene que hacer, ya que los miembros pueden tener la
percepción, equivocada, que deben hacer los que su gerente o supervisor funcional
desea y no lo que es más conveniente para el proyecto, bajo la dirección del
gerente de proyectos.
Las ventajas e inconvenientes de la estructura matricial son:
Ventajas.
 Los individuos pueden ser asignados de acuerdo con las necesidades del
proyecto.
 El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
 Los gerentes de proyectos son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.
Desventajas.
 Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y los gerentes de
proyectos sobre la asignación de los recursos.
 Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
 Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se
forman mediante el uso de equipos de proyecto.
Aun en este tipo de estructura organizacional hay algunos aspectos que se pueden
realizar proactivamente, tales como:
 Evaluación de Desempeño:
Aunque algunos miembros del equipo de trabajo no reportan funcionalmente
al gerente de proyectos, las actividades y tareas que realizan para el proyecto
es un insumo importante para su evaluación de desempeño o actuación. Así,
un gerente puede responsabilizarse del personal y hacerles entender que la
gerencia es quien suministrara información relevante e importante a su
evaluación, esto tiene que ser discutido y aprobado con la línea supervisora
del personal para que tenga éxito. Otros aspectos desde el punto de recursos

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pueden ser discutidos con la línea supervisora, por ejemplo: la actuación de


las personas en el proyecto; así como cualquier problema de pueda afectar su
desempeño, incluyendo su capacitación.
 Actuación de los Equipos de Trabajo.
Desde un punto de vista de procesos, también existen procesos y técnicas
gerenciales que pueden utilizarse cuando exista la incertidumbre de la
disponibilidad de los recursos y el desempeño del equipo es dudoso. Este
aspecto debe ser considerado tempranamente en el proyecto y calificarlo con
un riesgo potencial que podría afectar el éxito del proyecto. Como parte del
manejo gerencial de los riesgos, deberá incluirse en el plan de riesgos del
proyecto para asegurarse que el efecto de dicho riesgo sea mínimo.
Un riesgo típico que observar y controlar en los proyectos es el retraso en la
emisión de los entregables (productos), como el compromiso primario
contraído por el equipo de trabajo. El deber del gerente de proyectos es la de
informar de esta situación al equipo de trabajo, a fin de identificar, diseñar e
implementar las acciones correctivas conducentes a disminuir o eliminar el
riesgo. Cuando el equipo se retrasa en sus compromisos podría atribuírsele a
las siguientes razones:
 Algunos de sus integrantes fueron “sacados” del proyecto para hacer
otros trabajos.
 Los tiempos planificados para la emisión de los entregables no fueron
bien estimados.
 Falta de comprensión del plan de trabajo establecido y aprobado por
parte del equipo.
 El gerente de proyectos no tiene la “autorizada” funcional requerida
sobre los integrantes para involucrarlas y comprometerlas.
 Comunicación
Adicionalmente, el gerente de proyectos debe asegúrese que su equipo de
trabajo se comunica efectivamente entre sí. En muchas ocasiones, el que no
cumplan con sus compromisos no es lo que molesta, lo que molesta y frustra
es el hecho que nunca informaron de un problema o manifestaron alguna
advertencia. Si un integrante del equipo de trabajo debe entregar un producto
para el fin de semana, pero es asignado a otro trabajo, el gerente de
proyectos debe estar al tanto de esa situación para tomar las acciones
correctivas. Si, por el contrario, no cumplen con la entrega ese viernes,
entonces no están administrando adecuadamente las expectativas como
deberían. Por la misma razón, el gerente de proyectos también debe
comunicarse con el equipo en forma dinámica, efectiva y eficiente, en otras
palabras, proactivamente, para que cada miembro entienda cuales son las
expectativas, las fechas y la importancia de su trabajo para el proyecto. Esta

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comunicación, también es necesaria con los supervisores funcionales de cada


uno de los integrantes de equipo para que todos estén al tanto de situaciones
en las cuales se están compartiendo los recursos o existan aspectos
relacionados con el desempeño del personal.
En resumen, la gerencia de organizaciones matriciales involucra un balance
complejo y delicado entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales. Del
mismo modo, en esta organización, la dedicación de un gerente de proyectos es
parcial, ya que tiene otras actividades fuera del ámbito del proyecto. El gerente de
proyectos casi siempre posee una autoridad limitada sobre los recursos asignados.
Pero, aun así, existe la posibilidad de terminar el proyecto con éxito.
Existen muchas técnicas, procesos y procedimientos que pueden ayudar a los
gerentes de proyectos a lograr el éxito en provecho de los proyectos; estas deben
utilizarse para gestionar los riesgos y los asuntos de interés tempranamente.
El gerente de proyectos debe asegurarse de usar al cliente del proyecto, después
de todo es su proyecto, y casi siempre es un personaje con cierto poder dentro de
la organización. Puede apoyar a generar urgencia y foco, casi siempre tiene un
impacto en los gerentes funcionales y puede contribuir con el éxito del proyecto.
2.6. Responsabilidad sin Autoridad
En algunas organizaciones a los gerentes de proyectos se les exige una rendición
de cuentas por el éxito del proyecto, pero no tienen el nivel adecuado de autoridad.
La gerencia de equipos en una organización matricial donde pueden darse una
variedad de escenarios asociados con la poca autoridad que puede tener un
gerente de proyectos. Como ejemplo se presentan:
 A un gerente de proyectos le fue dada la tarea de gerenciar un proyecto sobre
cuyos integrantes no tiene ninguna o muy poca autoridad, lo que afecta su
habilidad para resolver los asuntos importantes.
 En otras ocasiones su empuje para ser innovador y creativo se ve truncada
por inercia y políticas empresariales.
En todos estos escenarios puede llegar a un nivel de frustración tal que hace difícil
continuar en el proyecto, una manera de manejar esta situación es definir los roles
y las responsabilidades, así como la autoridad, dentro del Acta de Constitución del
Proyecto. Esto ayuda desde un comienzo a establecer y clarificar las expectativas.
Por ejemplo, si no se le ha delegado al gerente de proyectos la autoridad para
aprobar gastos, deberá incluirse esta situación con su respectivo proceso de
aprobación como parte del proyecto, si surgen problemas todos podrán saber cuál
era el proceso y el gerente de proyectos no puede ser responsabilizado por ello. El
mensaje es, debe usarse todos los recursos disponibles, pero no para protegerse
más bien para que el proyecto avance con un mínimo de interferencia.
Finalmente, la frustración comúnmente no se da por un nivel inadecuado de “poder”
más bien surge por la ambigüedad que existe para resolver situaciones, a veces

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triviales. Si el gerente de proyectos no tiene la autoridad, es importante saber quién


la tiene y cuál es el proceso o procedimiento para acceder a ella para concretar las
acciones.
En la Sección 3, se presentan los cinco (5) procesos de la gerencia de proyectos
con sus diez (10) áreas de conocimientos que todo buen gerente de proyectos
debe implementar para hacer el trabajo dentro del plazo fijado, dentro del
presupuesto y según las especificaciones aprobadas.

3 ETAPAS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO


Cabe destacar que, sin importar la naturaleza de los proyectos, estos se
desarrollan a través de cinco (5) etapas
I. Iniciación
II. Planificación
III. Ejecución
IV. Seguimiento y Control
V. Cierre
Además, para asegurar el éxito del proyecto el gerente debe gestionar las diez (10)
áreas de conocimiento definidas por el Project Management Institute (PMI),
implicando la puesta en práctica de los cuarenta y nueve (49) procesos que las
conforman. Véase la figura N° 3.1 las diez áreas de conocimiento.

Gestión de la
Gcia. Proyectos
Integración Gestión de
Calidad
la Calidad
Medición
Gestión de los
Interesados Alcance
Gestión del Alcance

Gestión del Gestión de


Planificación
Cronograma Contratación
las Adquisiciones

Gestión de los Gestión de los Gestión de los


Riesgos
Riesgos Recursos
Recursos Costos
Costos

Gestión de las
Comunicación
Comunicaciones

Figura N° 3.1 Áreas de Conocimiento

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TALLER: GERENCIA DE PROYECTOS

Seguidamente, se mencionan las áreas de conocimiento con sus respectivos


procesos:
Área de Conocimiento N° 1: Integración del Proyecto
 Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
 Desarrollar el Plan para la Dirección del proyecto
 Dirigir y Gestionar la Ejecución del proyecto
 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
 Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto
 Realizar el Control Integrado de los Cambios
 Cerrar el proyecto o fase
Área de Conocimiento N° 2: Alcance del Proyecto
 Planificar la Gestión del Alcance
 Recopilar los Requisitos
 Definir el Alcance
 Crear la EPT/EDT/WBS
 Validar el Alcance
 Controlar el Alcance
Área de Conocimiento N° 3: Cronograma del Proyecto
 Planificar la Gestión del Cronograma
 Definir las Actividades
 Secuenciar las Actividades
 Estimar las Duraciones de las Actividades
 Desarrollar el Cronograma"
 Controlar el Cronograma
Área de Conocimiento N° 4: Costos del Proyecto
 Planificar la Gestión de los Costos
 Estimar los Costos
 Determinar el Presupuesto"
 Controlar los Costos

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Área de Conocimiento N° 5: Calidad del Proyecto


 Planificar la Gestión de la Calidad
 Gestionar Calidad
 Controlar la Calidad
Área de Conocimiento N° 6: Recursos del Proyecto
 Planificar la Gestión de Recursos
 Estimar los Recursos de las Actividades
 Adquirir Recursos
 Desarrollar el Equipo
 Dirigir el Equipo
 Controlar Recursos
Área de Conocimiento N° 7: Comunicaciones del Proyecto
 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
 Gestionar las Comunicaciones
 Monitorear Comunicaciones
Área de Conocimiento N° 8: Riesgos del Proyecto
 Planificar la Gestión de los Riesgos
 Identificar los Riesgos
 Analizar Cualitativamente los Riesgos
 Analizar Cuantitativamente los Riesgos
 Planificar las Respuestas a los Riesgos"
 Implementar respuestas al riesgo
 Monitorear los Riesgos
Área de Conocimiento N° 9: Adquisiciones del Proyecto
 Planificar la Gestión de las Adquisiciones
 Efectuar las Adquisiciones
 Controlar las Adquisiciones
Área de Conocimiento N° 10: Interesados del Proyecto
 Identificar a los Interesados
 Planificar el involucramiento de los interesados

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 Gestionar la participación de los interesados


 Monitorear el involucramiento de los interesados
El gerente de proyectos velará por el cumplimiento de los procesos antes
mencionados, de acuerdo con las áreas de conocimiento y al orden de realización
de cada una de las etapas en las que un proyecto se ejecuta:
Etapa: Iniciación
Procesos asociados (2)
 Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto
 Identificación de los Interesados
Etapa: Planificación
Procesos asociados (24)
 Desarrollar el Plan para la Dirección del proyecto
 Planificar la Gestión del Alcance
 Recopilar los Requisitos
 Definir el Alcance
 Crear la EPT/EDT/WBS "
 Planificar la Gestión del Cronograma
 Definir las Actividades
 Secuenciar las Actividades
 Estimar las Duraciones de las Actividades
 Desarrollar el Cronograma"
 Planificar la Gestión de los Costos
 Estimar los Costos
 Determinar el Presupuesto"
 Planificar la Gestión de la Calidad
 Planificar la Gestión de Recursos
 Estimar los Recursos de las Actividades"
 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
 Planificar la Gestión de los Riesgos
 Identificar los Riesgos
 Analizar Cualitativamente los Riesgos

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 Analizar Cuantitativamente los Riesgos


 Planificar las Respuestas a los Riesgos"
 Planificar la Gestión de las Adquisiciones
 Planificar el involucramiento de los interesados
Etapa: Ejecución
Procesos asociados (10)
 Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto
 Gestión del Conocimiento del Proyecto
 Gestión de la Calidad
 Adquisición de los Recursos
 Desarrollo del Equipo
 Dirección del Equipo del Proyecto
 Gestión de las Comunicaciones
 Implementación de las Respuestas al Riesgo
 Generación de las Adquisiciones
 Gestión de la Participación de los Interesados
Etapa: Seguimiento y Control
Procesos asociados (12)
 Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto
 Control Integrado de los Cambios
 Validación del Alcance
 Control del Alcance
 Control del Cronograma
 Control de los Costos
 Control de la Calidad
 Control de los Recursos
 Monitorear de las Comunicaciones
 Monitoreo de los Riesgos
 Control de las Adquisiciones
 Monitoreo de la participación de los interesados

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Etapa: Cierre
Procesos asociados (1)
 Cierre del Proyecto o Fase
En la gráfica 3.2 se observa que la etapa de planificación es donde el gerente de
proyectos, junto a su equipo de trabajo, deberá concentrar la mayor cantidad de
esfuerzos para asegurar su éxito; sin olvidar las etapas de seguimiento y control y
la de ejecución, que concentran igual cantidad de procesos que la de planificación.

GRUPOS DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE


PROYECTOS

2%
4%
24%

49%

20%

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

Figura N° 3.2 Distribución de los Procesos por Etapa

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II. PARTE II
4 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
4.1 Gestión de la Integración del Proyecto
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de
unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para
que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete,
que se manejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los
requisitos.
La gestión de la Integración del proyecto incluye las actividades y procesos
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades del proyecto dentro de los grupos de procesos de la
gerencia de proyectos.
Las actividades que deben ser llevadas a cabo por el equipo del proyecto:
a) Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y
del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas a
un proyecto y el modo en que ellas se gestionarán o abordarán dentro del
proyecto.
b) Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla
luego en un plan para la gerencia de proyectos, con un enfoque estructurado.
c) Producir los entregables del proyecto.
d) Monitorear y medir todos los aspectos del avance del proyecto e implementar
las acciones pertinentes para cumplir con los objetivos.
Estas actividades bajo la responsabilidad del personal staff del proyecto, serán
claves en la realización de los siete (7) procesos que conforman la gestión:
1. Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto
2. Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto
3. Dirección y Gestión del Trabajo del Proyecto
4. Gestión del Conocimiento del Proyecto
5. Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto
6. Realización del Control Integrado de Cambios
7. Cierre del Proyecto o Fase
A continuación, se describen cada uno de los procesos.

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4.1.1 Proceso. Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto


Este proceso consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un
proyecto o una fase de él a arrancar, y a documentar los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
La firma del Acta de Constitución autoriza formalmente el inicio del Proyecto y en
ella debe quedar asignado el gerente del proyecto, siendo recomendable su
participación en la elaboración del acta, ya que esta le otorga autoridad para
asignar los recursos del proyecto.
Los proyectos deben ser autorizados por un ente externo al proyecto, el
patrocinador, la Dirección de Proyectos o un comité directivo. Cualquiera de ellos
debe encontrarse a un nivel apropiado para financiar el proyecto. Así mismo, la
autorización se mueve en función de las necesidades internas de la empresa o de
influencias externas. Vincula el proyecto con la estrategia y el trabajo en curso de la
organización.

4.1.2 Proceso. Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto


El Plan para la Dirección del Proyecto o Plan de Ejecución, es un documento o
conjunto de documentos formalmente aprobados, que se utilizan para dirigir la
ejecución, el seguimiento o monitoreo, control y cierre del proyecto. El gerente del
proyecto, junto con su equipo, es el encargado de crearlo. Es un proceso de
planificación que se repetirá a lo largo de toda la vida del proyecto y que está
interrelacionado con las diferentes áreas de conocimiento.
El contenido del plan variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad
del proyecto. En él deberá documentarse el conjunto de salidas del grupo de
procesos de Planificación y deberá incluir, al menos:

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 Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de del


proyecto y su nivel de implementación, junto con las descripciones de las
herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos, y
cómo se utilizarán para dirigir el proyecto específico.
 Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
 Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.
 Cómo se realizará la gestión de la configuración.
 Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición
del rendimiento.
 La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados.
 El ciclo de vida del proyecto seleccionado.
El Plan para la Dirección del Proyecto puede ser resumido o detallado, y constar de
uno o más planes subsidiarios y otros componentes. Cada uno de los planes
subsidiarios y componentes se detallan en la medida en que lo exija el proyecto:
 Plan de Gestión del Alcance
 Plan de Gestión de Requisitos
 Plan de Gestión del Cronograma
 Plan de Gestión de Costos
 Plan de Gestión de Calidad
 Plan de Mejoras del Proceso
 Plan de Recursos Humanos
 Plan de Gestión de las Comunicaciones
 Plan de Gestión de Riesgos
 Plan de Gestión de las Adquisiciones
 Plan de Gestión de los Interesados
4.1.3 Proceso. Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto
Ejecuta el trabajo definido en el Plan. Este trabajo será llevado a cabo por el
gerente del proyecto junto con su equipo, ejecutando las siguientes tareas:
 Realizando las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del
proyecto
 Crear los entregables del proyecto
 Reunir, capacitar y dirigir a los integrantes del equipo del proyecto

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 Obtener, gestionar y utilizar los recursos necesarios para la ejecución del


proyecto
 Implementar los métodos y normas planificados
 Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto
 Generar datos como costos, cronograma, avance técnico y financiero, estatus
de los entregables, etc.
 Gestionar las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al
alcance
 Gestionar los riegos
 Gestionar a los proveedores y vendedores
 Recopilar y documentar las lecciones aprendidas
 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Particularmente, cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo
contratado, el gerente del proyecto deberá emitir una solicitud de cambio, que debe
ser aprobada por el cliente; dicha solicitud, podría modificar las políticas o
procedimientos, el alcance, el costo o el presupuesto, el cronograma o la calidad
del proyecto.
El gerente del proyecto y su equipo, deberán implementar las solicitudes de cambio
aprobadas, que son los cambios documentados y autorizados para ampliar o
reducir el alcance del proyecto, haciéndose necesaria la implementación de
acciones correctivas y preventivas.
4.1.4 Proceso. Gestión del Conocimiento del Proyecto
Identifica, dentro o fuera de la organización, a los individuos con los conocimientos
específicos (recursos intangibles) requeridos dentro del contexto del proyecto para
promover el aprendizaje y la innovación; este recurso estratégico considerado
como un activo de elevado valor económico, servirá para elevar la productividad y
lograr ventajas competitivas.
Documenta almacena, enseña, comparte y transmite los conocimientos a través de
los análisis, descripciones y representaciones de las estructuras de los
conocimientos.
Integra y usa herramientas tecnológicas y rutinas organizacionales que permitirán
generar nuevos conocimientos, adquirirlo de fuentes externas, emplearlo en la
toma de decisiones, incorporarlo a los procesos, productos y servicios, facilitar su
crecimiento y transferencia hacia otras partes de la organización, medir el valor de
los activos intangibles y de los impactos de la gestión del conocimiento.

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4.1.5 Proceso. Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto


Seguimiento, revisión y regulación del progreso de los procesos requeridos para el
logro de los objetivos definidos en el Plan. Esta actividad es responsabilidad del
gerente del proyecto y de su equipo.
Monitorear y controlar el trabajo consiste en observar qué está ocurriendo en el
proyecto e implementar las acciones correctivas necesarias con el fin de cumplir
con los objetivos del proyecto.
Un continuo seguimiento, aporta al equipo una visión sobre cómo se está
desarrollando el proyecto y permite identificar aquellas partes del proyecto que
requieren una atención especial.
Por otro lado, un control continuo permite identificar acciones preventivas o
correctivas y hacer un seguimiento de ellas para determinar si éstas permitieron
resolver el problema de desempeño.
El proceso seguimiento y control consiste en:
 Comparar el desempeño real del proyecto con respecto a o planificado
 Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de diseñar acciones
preventivas o correctivas, y para recomendar aquéllas que se consideran
oportunas
 Analizar, revisar y monitorear los riesgos previamente identificados existentes
del proyecto y detectar nuevos riesgos; informando sobre su estado e
implementando los planes apropiados de respuesta a los riesgos
 Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa
y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su
documentación relacionada
 Preparar los informes, donde se proporcione y sustente la información
necesaria del estado del proyecto, la medición del avance y las proyecciones
 Proveer las proyecciones que permitan actualizar la información relativa a los
costos y el cronograma de ejecución
 Dar seguimiento a la implementación de los cambios aprobados cuando éstos
se produzcan
4.1.6 Proceso. Control Integrado de los Cambios
El proceso consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobarlos y
gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la
organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del
proyecto. Comprende las siguientes actividades de gestión de cambios, cuyo nivel
de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:

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 Influir en los factores que eluden el control de cambios, de forma que se


implementen únicamente cambios aprobados
 Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida
 Gestionar los cambios aprobados
 Mantener la integridad de las líneas base
 Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas
 Coordinar los cambios durante el ciclo de vida del proyecto
 Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque
los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e
ingresarse al sistema de gestión de cambios o al sistema de gestión de la
configuración o a ambos sistemas.
Siempre que se requiera, el gerente del proyecto deberá someter el cambio
solicitado o detectado al cliente o al ente definido en el contrato, quien será
responsable de aprobar o rechazar la solicitud de cambio.
Aunque los cambios son aprobados o rechazados por el cliente o el ente
designado, el gerente del proyecto llevará algunas de las siguientes acciones
durante la ejecución de este proceso:
 Informar a los interesados del impacto del cambio sobre el proyecto
 Realizar una revisión de todas las recomendaciones de cambio y acciones
correctivas y preventivas
 Rechazar aquellas solicitudes de cambio que no estén alineadas con los
objetivos del proyecto
 Validar la reparación de defectos
 Actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto y las líneas de base.
Pasos que se deben seguir
para hacer un cambio al
proyecto

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4.1.7 Proceso. Cierre del Proyecto o Fase


El proceso se fundamenta en finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase. El gerente del proyecto revisará toda la información anterior
procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el
trabajo del proyecto está completo y el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Esta fase de cierre que también se denomina cierre administrativo o interno, incluye
como mínimo las siguientes actividades:
 Reporte final del Proyecto
a) Resumen de presupuesto final, con balance de recursos gastados y
beneficios obtenidos.
b) Cronograma final, con balance de desviaciones entre las previsiones
iniciales y el resultado,
c) Directorio de participantes en el proyecto (proveedores, subcontratistas,
equipo, etc.)
d) Histórico del proyecto (Dossier). Archivo de toda la documentación
generada.
 Desincorporación del Equipo
a) Evaluación final de los integrantes y del equipo.
b) Entrega de trabajos antes de la salida del equipo.
c) Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo.
 Lecciones aprendidas
Qué se ha aprendido, qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal.

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4.2 Gestión del Alcance del Proyecto


Definir el alcance es quizás la parte más importante del proyecto. De hecho, si no
se sabe con certeza lo que se entregará y cuáles son las fronteras del proyecto, no
se tendrá oportunidad de que éste sea exitoso. El alcance es uno de los aspectos
más críticos en la gestión de un proyecto. Sin embargo, si no se ha hecho un buen
trabajo en la definición del alcance, su gestión será entonces casi imposible.
El propósito de la gestión es describir claramente el alcance fundamentados en la
definición y acuerdos respecto a los límites de batería (fronteras) del proyecto. Las
declaraciones de alcance son usadas para definir lo que está dentro de dichos
límites y lo que está fuera de ellos. Entre más aspectos del alcance se puedan
identificar y definir, mejor será para el proyecto.
La siguiente información puede ser de gran ayuda:
 El tipo de productos que están dentro y fuera del alcance. (Requerimientos de
negocio, Evaluaciones del estado actual)
 Los procesos mayores del ciclo de vida que se manejarán como parte del
alcance o que no serán incluidos dentro de éste. (Análisis, diseño, pruebas)
 El tipo de datos que estará dentro y fuera de alcance. (Financieros, venta,
empleados)
 Las fuentes de datos (o bases de datos) que formarán parte del alcance o que
no quedarán comprendidas en él. (Facturación, Contabilidad General,
Nómina)
 Las organizaciones que estarán dentro y fuera del alcance. (Recursos
Humanos, Manufactura, Ventas)
 La funcionalidad mayor que estará dentro y fuera del alcance. (Soporte a
decisiones, captura de datos, manejo de reportes)
Cuando se propuso el proyecto en busca de presupuesto, debió haber existido un
conjunto inicial de objetivos y productos definidos. Pudo haber inclusive algunas
declaraciones de alcance de alto nivel. Cualquier información que haya sido creada
anteriormente deberá ser usada como punto de partida para la definición de
declaraciones de alcance mas detalladas. Si se percibe que no se tiene la
información suficiente para crear una declaración de alcance clara y amplia, se
deberá trabajar con el patrocinador para reunir información adicional. Ese es el
propósito del proceso de Planificación.
En la mayoría de los casos, lo más fácil es iniciar la definición de alcance mirando a
los objetivos. Por definición, será necesario crear uno o más productos para
completar cada objetivo. Dar un vistazo a los productos se vuelve, entonces, la
base para la definición del alcance. Después de haber determinado los productos
mayores que serán generados por el proyecto, será conveniente contestar otras
preguntas para determinar otros aspectos del alcance.

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Los productos describen “lo que” el proyecto entregará; se puede identificar


también “qué” organizaciones se verán impactadas, “qué” tipos de datos son
necesarios, “qué” características y funciones son necesarias, etc.
Como un punto de claridad y contraste, también se pueden identificar condiciones
fuera de alcance al describir los productos que no serán creados, que
organizaciones no serán impactadas, que funciones y características no estarán
incluidas, etc. Por supuesto, existirá casi un número infinito de declaraciones de
elementos fuera de alcance. Para propósitos de la definición del alcance, sólo se
deberán incluir aquellos elementos que ayuden a delimitar las fronteras del
proyecto, y tocar aquellas áreas que tengan relación con lo que el Gerente de
proyectos seguramente preguntará. Por ejemplo, si se instalará una aplicación
financiera, se puede especificar que el nuevo paquete de cuentas por pagar está
dentro del alcance, pero que el sistema de compras relacionado está fuera del
alcance.
Documentar aquellas organizaciones que están dentro y fuera del alcance, es una
buena práctica. Los Gerentes de proyectos podrán entonces, determinar mas
fácilmente si se verán impactados o si se espera que ayuden en el proyecto o no.
También, puede tener sentido identificar las organizaciones dentro del alcance, de
tal forma que se pueda obtener personal de esas organizaciones que están
representadas en el equipo del proyecto quizás en un comité de dirección o algo
por el estilo.
Una vez que se han finalizado las declaraciones de objetivos y alcance, será
necesario retroceder y asegurar que éstas están totalmente alineadas. No se
debería tener objetivos que hagan referencia a productos no definidos en el
alcance. Es obvio que no se querrá incluir dentro del alcance, productos que no
contribuyan a alcanzar los objetivos del proyecto. Si las dos áreas no están
coordinadas totalmente, ya sea los objetivos o el alcance o ambos, deberán ser
modificados para que todo este alineado.
Los seis (6) procesos que conforman la gestión, son:
1. Planificación de la Gestión del Alcance
2. Recopilación de los Requisitos
3. Definición del Alcance
4. Implantación de la EDT (EPT/WBS)
5. Validación del Alcance
6. Control del Alcance
A continuación, se describen dichos procesos.
4.2.1 Proceso. Planificación de la Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance del Proyecto será el resultado principal del
proceso planificación y describe cómo se definirá el alcance del proyecto,

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incluyendo cómo se realizará la recopilación de requisitos. Además, incorporará, el


grado de detalle del enunciado del alcance, de la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT) (EPT/WBS) y su diccionario. También, incluirá cómo se aprobarán y
como se mantendrán actualizadas, y cómo se comprobará el cumplimiento del
alcance, conteniendo cómo se aceptarán los productos entregables intermedios
completados y cómo se controlará el progreso, rendimiento y los cambios en la
Línea Base de Rendimiento del alcance.
La elaboración del Plan de Gestión del Alcance del Proyecto comienza con el
análisis de la información contenida en el Acta de Constitución del Proyecto. Es
muy conveniente utilizar la información histórica contenida en los activos de los
procesos de la organización y considerar la influencia de cualquier factor ambiental
relevante de la empresa. Se trata de un plan subsidiario del Plan de Dirección del
Proyecto, al que se le irán agregando todos los elementos generados en los
procesos de planificación del alcance.
4.2.2 Proceso. Recopilación de los Requisitos
Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Determina como serán analizados, documentados y gestionados los requisitos a lo
largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Debe incluir, aunque no limitarse a los
siguientes aspectos:
 Cómo se planificará, supervisará e informará la captura y documentación de
requisitos, incluyendo los actores interesados que intervendrán en su estudio,
determinación y aprobación, además de quienes podrán cambiar los
requisitos y quienes verificarán que han sido efectivamente conseguidos
 Actividades relativas a la gestión de la configuración y al control de cambios,
sobre todo del producto o servicio, resultado del Proyecto. Pero también de
los productos entregables intermedios que lo componen, así como de los
trabajos necesarios para completarlos
 Proceso de recogida y criterios de priorización de requisitos
 Hitos de medición de productos y procesos que serán usadas e indicaciones
para un uso adecuado
 Estructura de la trazabilidad de los atributos de los requisitos indicando en
que documentos del proyecto se encontrarán, así como qué códigos de cruce
y referencia se utilizarán

4.2.3 Proceso. Definición del Alcance

Este proceso está focalizado en la obligatoriedad por parte del gerente de


proyectos y el cliente, de elaborar y difundir la descripción detallada del proyecto y
del producto o productos, para que sea comprendida y aplicada constantemente

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por todos los integrantes del equipo de trabajo. Se elabora a partir de los
entregables principales, supuestos y posibles restricciones al proyecto que se han
documentado en la fase de Iniciación, siendo en la fase de planificación donde el
Alcance del Proyecto se describe y se define de manera más específica, según se
va obteniendo más información sobre del proyecto. Durante este proceso, se
analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, actualizando esta
información según sea necesario.

El Acta de constitución del Proyecto y el Enunciado del Alcance, difieren en el nivel


de detalle que cada uno de ellos contiene, tal y como podemos observar en la
figura N° 4.2.1, Diferencias entre el Acta de constitución del Proyecto y el
Enunciado del Alcance, extraída del PMBOK 5ta edición.

Figura N° 4.2.1
Diferencias entre el Acta de constitución del Proyecto y el Enunciado del Alcance
Fuente: PMBOK 5ta edición
El Enunciado del Alcance del Proyecto, describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos. Sirve como guía del

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equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base del alcance para
evaluar si las solicitudes de cambio se encuentran dentro o fuera de los límites del
proyecto.
Se describen a continuación los elementos más relevantes del Acta de constitución
del Proyecto y el Enunciado del Alcance:
 Objetivos del Proyecto. Los objetivos del proyecto incluyen criterios de éxito
que se puedan medir. Los proyectos pueden tener una amplia variedad de
objetivos de negocio, de costos, de cronograma, técnicos y de la calidad
 Requisitos del Proyecto. Condiciones que deben cumplir o las capacidades
que deben tener los productos entregables del proyecto. Las necesarias para
satisfacer un contrato, norma, especificación o cualquier otro documento
formalmente impuesto
 Riesgos iniciales identificados. Identifica los riesgos conocidos y/o previstos
que hay que considerar antes de comenzar el Proyecto
 Hitos del Cronograma. El cliente y la organización ejecutante pueden
identificar hitos en el cronograma y establecer fechas impuestas para su
cumplimiento. Estas fechas deben tratarse como restricciones al cronograma
 Requisitos de gestión de la configuración del Proyecto. Describe el nivel de
control de cambios y de gestión de la configuración que debe implantarse en
el proyecto, identificando los documentos y elementos configurables del
proyecto
 Requisitos de aprobación. Identifica los requisitos de aprobación de aspectos
tales como objetivos, productos entregables, documentos y trabajos del
Proyecto
 Descripción del Alcance del producto. Características del producto o servicio,
resultado esperado del proyecto. Generalmente, estas características se irán
elaborando gradualmente y progresivamente detallando, a medida que se van
conociendo
 Límites del Proyecto. Identifica lo que está incluido dentro de la ejecución del
proyecto. Cuando un interesado pueda suponer que un determinado producto,
servicio o resultado en particular tiene que ser un componente del proyecto,
se declara explícitamente qué está excluido de él
 Productos entregables del Proyecto. Los productos entregables incluyen tanto
las salidas que constituyen el producto o servicio resultado del proyecto, como
resultados adicionales, tales como informes y documentación relativa a la
dirección del proyecto. Los productos entregables pueden describirse en
forma resumida o muy detallada
 Criterios de aceptación de productos. Definen el proceso y los criterios para
que sean aceptados los productos completados a lo largo del proyecto

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 Restricciones del Proyecto. Enumeran y describen las restricciones


relacionadas con el Alcance que limiten las opciones del equipo del Proyecto.
Por ejemplo, un presupuesto predefinido o fechas impuestas. Cuando un
Proyecto se realiza bajo un contrato, generalmente las disposiciones
contractuales actuarán como restricciones del Proyecto
 Supuestos del Proyecto. Enumeran y describen las suposiciones del proyecto
asociadas con el Alcance del Proyecto, y el potencial impacto de tales
suposiciones si resultaran ser falsas

4.2.4 Proceso. Implantación de la Estructura de Distribución del Trabajo (EDT)


El proceso permite representar de forma estructurada el alcance del proyecto,
subdividiendo o distribuyendo el trabajo en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar, en niveles jerárquicos que pudiesen incluir los entregables, en
caso que se requiera detalles de cada actividad.
El propósito de la EDT, también conocido como la Estructura de Partición del
Trabajo (EPT) o por su terminología inglesa como Work Breakdown Structure
(WBS), es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto. Su forma
jerárquica permite una fácil identificación de actividades, sirviendo como base para
la planificación del proyecto.
Para construir una EDT se debe tener definido el alcance del trabajo a ejecutar en
el momento de hacer la emisión del documentado "Enunciado del Alcance del
Proyecto". El trabajo por desglosar o descomponer debe ser progresivo y
representar siempre el alcance completo, lo que significa que para generar la EDT
se debe proceder de lo general a lo particular, y cada nivel debe ser el resultado de
la integración del nivel siguiente. Algo importante es que la EDT documenta el
alcance del proyecto, no su plan de ejecución.

4.2.5 Proceso. Validación del Alcance


Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han
finalizado a satisfacción del cliente. Los entregables verificados obtenidos durante
la gestión de la calidad, son revisados con el cliente o patrocinador a fin de
asegurar que han sido completados satisfactoriamente y que han recibido
aceptación formal.
La validación del alcance se diferencia de la verificación o control de calidad en que
en la validación del alcance se centra en que el cliente formalice la aceptación de
los productos entregables completados, mientras que verificación realizada en el
control de calidad por el equipo de trabajo del proyecto, se centra en la
comprobación de que los productos entregables completados cumplen con los
requisitos especificados para cada uno.
Por lo general, el control de la calidad o verificación se realiza antes de la
validación del alcance, pero ambos procesos pueden realizarse también de forma
paralela. La verdadera utilidad del proceso se validación del alcance es que

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proporciona objetividad sobre la satisfacción del cliente a través de la aceptación


formal de los entregables del proyecto, anticipando e incrementado las
posibilidades de éxito en la aceptación final del resultado, producto o servicio del
proyecto.

4.2.6 Proceso. Control del Alcance


Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del
producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance, a través del Control
Integrado de Cambios. Este proceso asegura que todos los cambios sean
procesados.
Los cambios no controlados se denominan corrupción del Alcance (SCOPE
SCREEP) del proyecto. Los cambios son inevitables.
Este proceso tiene como propósito la de medir el grado de cumplimiento
conseguido respecto al alcance del proyecto, y supervisar cualquier solicitud de
cambio que afecte a la línea base del alcance. La línea base del alcance se
compara con el desempeño real para determinar si el desempeño se encuentra
dentro de umbrales de variación aceptables. Por lo general, se refiere al punto de
referencia actual, pero también puede referirse al punto de referencia original o a
algún otro punto de referencia.
Con objeto de mejorar el rendimiento del alcance del proyecto, el control del
alcance solicita cambios, recomienda acciones correctivas y preventivas, y
reparaciones de defectos al proceso. El control del alcance comprueba la
implementación de todas las solicitudes que hayan sido aprobadas en dicho
proceso que afecten al alcance del proyecto, en coordinación con el proceso, que
debe validar la correcta implementación de todos los cambios aprobados.

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4.3 Gestión del Cronograma del Proyecto


Proceso por el cual se establecen las políticas, los procedimientos y los
documentos que permitirán planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
El plan de trabajo del proyecto es creado con fundamento en la sección 4.2:
Gestión del Alcance del Proyecto, la cual es una herramienta vital para asegurar
que el equipo del proyecto sepa lo que tiene que hacer. Muchas personas no se
sienten confortables al crear un plan de trabajo. Esto se debe a que el proyecto no
ha sido definido correctamente.
¿De qué forma se puede integrar un plan de trabajo decente si el gerente de
proyectos no está seguro de qué es lo que el proyecto tiene que entregar?
En la sección 4.2, se definió el proyecto para asegurar que se está de acuerdo con
el cliente en cuanto al trabajo que debe realizarse. En este punto el gerente de
proyectos determina la forma en que el trabajo ha de ser ejecutado. De acuerdo al
tamaño del proyecto, se deben evaluar distintos enfoques. El plan de trabajo para
proyectos pequeños puede ser integrado sin mucha formalidad. Es posible usar
alguna herramienta de gestión de proyectos como MS Project®, o bien una hoja de
cálculo EXCEL o hasta en papel escrito a mano.
Si no se tiene una plantilla de plan de trabajo para ser usada como punto de
partida, puede ser usada la técnica de EDT (EPT/WBS).
Los siete (7) procesos que conforman la gestión, son:
1. Planificación de la Gestión del Cronograma
2. Definición de las Actividades
3. Secuencia de las Actividades
4. Estimación de los Recursos de las Actividades
5. Estimación de las Duraciones de las Actividades
6. Desarrollo del Cronograma
7. Control del Cronograma
Se presentan a continuación una breve descripción de los procesos mencionados.
4.3.1 Proceso. Planificación de la Gestión del Cronograma
Este esfuerzo de planificación finaliza con el Plan de Gestión del Cronograma,
donde se identifica la metodología selecciona, la herramienta de planificación a
utilizar, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el
cronograma del proyecto.
Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de
elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran
el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El desarrollo del cronograma

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utiliza las salidas de los procesos Definición de las Actividades, Secuencia de las
Actividades y Estimación de las Duraciones de las Actividades, en combinación con
la herramienta de planificación para elaborar el cronograma.
Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "CRITICAL CHAIN",
donde llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en cualquier proyecto
proviene de:
– El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se
vaya postergando hasta el último momento, causando el que los resultados
no puedan obtenerse hasta alcanzar el plazo máximo fijado para cada tarea o,
en el peor de los casos, que lleguen con retraso
– La Ley de Parkinson: que prueba que, por norma general, el trabajo se
expande hasta cubrir todo el tiempo asignado para su consecución
Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su
gestión, ya que:
a) Son la causa de retrasos.
b) Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.
c) Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro de la planificación,
especialmente cuando existen dependencias entre ellas.
Es una verdad casi absoluta que las actividades de un proyecto tienen tendencia a
durar siempre más de lo inicialmente previsto.
Cuando se le pregunta cuánto va a durar una tarea, la persona responsable
siempre siente la tentación de dar una estimación “inflada”. ¿Por qué?

– No quiere tener problemas por entregar el trabajo tarde

– No puede predecir qué pasará realmente cuando “se ponga”, así que más
vale incluir algo de tiempo extra

– No se sabe a ciencia cierta quiénes serán sus colaboradores (el eficiente Mr.
Light o el perfeccionista Mr. Hard)

– No se sabe cuántos más trabajos tendrá que hacer el equipo a la vez

– Sabe que el jefe reducirá de cualquier modo la estimación, así que más vale
que parezca que hay más trabajo del que realmente hay

– No sabe cuándo tendrá que comenzar y por tanto cuánto tardará en “ponerse”

– Si la estimación es suficientemente pesimista igual la tarea no se hace

– ¡Los problemas aparecen!

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4.3.2 Proceso. Definición de las Actividades


Este proceso tiene por finalidad identificar las actividades que deben ser
comenzadas, ejecutas y completadas dentro de un período de tiempo definido, las
cuales tienen fechas de inicio y finalización.
En la mayoría de los proyectos, las actividades pueden sufrir uno de dos
obstáculos principales:
– Dependencia de actividad, lo cual es normal, ya que la mayoría de las
actividades dependen de que se realicen otras. Sin embargo, esto puede
llevar al estancamiento de un proyecto cuando muchas actividades no pueden
iniciar a menos que otras terminen
– Comprensión confusa del término 'completo'. Por ejemplo, si una actividad se
completa hasta el 90%, ¿significa que toma terminarla solamente 1/9 del
tiempo ya gastado en estas actividades? Aunque esto es matemáticamente
razonable, rara vez sucede en la práctica
4.3.3 Proceso. Secuencia de las Actividades
Desglosar el trabajo a realizar tratando de no mezclar lo accesorio con lo
importante y cuidando el nivel de detalle. Que todo el trabajo a realizar pueda
imputarse a alguna actividad es la finalidad de este proceso.
Determinar las dependencias entre actividades, es decir, qué relación de ejecución
existe entre ella, en qué secuencia se ejecutan. Cada una de las actividades o hitos
del Cronograma tiene al menos una actividad sucesora o predecesora, a excepción
de la primera y la última.
Es habitual establecer como primera actividad un hito de comienzo y como última
actividad un hito de finalización. De esta manera, todas las actividades de nuestro
Cronograma quedarán relacionadas entre sí.
En la tarea de determinación las dependencias deberán sus diferentes tipos:
– Obligatoria: o “lógica dura”, es una dependencia que hay que cumplir
obligatoriamente como, por ejemplo, aquellas exigidas por el contrato
– Discrecional: o “lógica preferida, preferencial o blanda”, este tipo de
dependencia, determinar una secuencia o relación en base al conocimiento
del trabajo a realizar, pero podrá establecerse otra secuencia también
aceptable. Este tipo de dependencia debe documentarse
– Externa: el comienzo de una actividad depende de otra ajena o externa al
Proyecto. Suelen estar fuera del control del equipo del proyecto
– Interna: Una actividad no puede comenzar hasta que no finalice otra interna o
que depende del equipo del proyecto
Con respecto a las herramientas y técnicas se tiene el método de la Diagramación
por Precedencia: Precedence Diagramming Metod (PDM).

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Este método crea un diagrama de red del cronograma, en el que los nodos
representan las actividades del proyecto, y las flechas la relación de dependencia
entre ellas. Es conocido también como AON (Activity On Node).
Existen cuatro (4) tipos de relaciones o dependencias:
– Final-Inicio (FI): La actividad predecesora no puede comenzar hasta que no
termine la anterior o sucesora. Suele ser el tipo de dependencia más utilizado
– Final-Final (FF): Las dos actividades finalizan a la vez
– Inicio-Inicio (II): Las dos actividades comienzan a la vez
– Inicio-Final (IF): La actividad predecesora no puedo finalizar hasta que no
comience la anterior o sucesora. Este tipo de relación se utiliza de forma
ocasional
4.3.4 Proceso. Estimación de los Recursos de las Actividades
Para cada actividad del proyecto, la estimación de los recursos de las actividades
del cronograma implica determinar los recursos (personas, equipos y materiales)
necesarios para llevarla a cabo, qué cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo
estarán disponibles dichos recursos. Este proceso se coordina estrechamente con
el proceso de Estimación de los Costos.
Previamente a la estimación de la duración de las actividades del proyecto,
debemos realizar una estimación de la necesidad de recursos y determinar su
disponibilidad. La duración de una actividad, normalmente, está sujeta al número
de recursos disponibles para su realización, y el número mínimo de recursos
necesarios para llevarla a cabo.
En cuanto a herramientas y técnicas para estimar los recursos, se tienen:
– Análisis de alternativas:
Uso alternativo de recursos con diferentes niveles de capacidad o habilidades,
diferentes tamaños y tipología de maquinaria y decisiones de compra, alquiler
o fabricación de recursos.
– Datos de estimación publicados:
Indicadores de producción y costos unitarios de recursos publicados
periódicamente por otras empresas.
– Estimación ascendente:
Consiste en descomponer con mayor detalle el trabajo necesario para realizar
una actividad que no puede estimarse razonablemente, y estimar la
necesidad de recursos de la descomposición; se suman luego para obtener
un total de recursos necesarios en cada actividad.
– Software de Gestión de Proyectos
Proporciona soporte para planificar, organizar y gestionar los recursos.

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4.3.5 Proceso. Estimación de las Duraciones de las Actividades


El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza
información sobre el alcance del trabajo, los tipos de recursos necesarios, las
cantidades de recursos estimadas y los calendarios de disponibilidad de recursos.
Las entradas para realizar las estimaciones de las duraciones de las actividades
suelen partir de los miembros del equipo o expertos con experiencia en proyectos
similares, que aportan información sobre el estimado de las duraciones por estar
más familiarizadas con la naturaleza de las actividades del trabajo.
La estimación de la duración se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la
calidad y disponibilidad de los datos de partida. Por ejemplo, a medida que se
desarrollan la ingeniería del producto y el trabajo de diseño, se dispone de datos
más detallados y precisos, por lo que mejora la exactitud de las estimaciones de la
duración de la construcción. De esta manera, la estimación de la duración será
cada vez más exacta y de mejor calidad conforme se avance en el proyecto.
El proceso de estimar duraciones de las actividades del proyecto, es sin duda uno
de los procesos que requiere de más esfuerzo y que implica un alto riesgo, ya que
estimaciones erróneas, seguramente impliquen dedicar más tiempo a la ejecución
de las actividades de planificación, lo que conlleva a un retraso en la ejecución; es
por ello que debe estimarse la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la
cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite determinar la
cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para
completar la actividad. Se deben documentar todos los datos y supuestos que
respaldan el estimado de la duración de cada una de las actividades.
Los métodos de estimación que suelen aplicarse son:
– Estimación análoga: utiliza parámetros de proyectos similares anteriores para
hacer la estimación actual: duraciones, presupuesto, complejidad, etc. Suele
utilizarse cuando existe una cantidad limitada de información. Utiliza
información histórica y el juicio de expertos. Generalmente, es menos costosa
y emplea menos tiempo que otros métodos de estimación, pero por el
contrario es menos exacta. Se conoce también como Estimación
Descendente

– Estimación paramétrica: relación estadística entre datos históricos y otras


variables para determinar la estimación de parámetros de una actividad.
Emplea valores como rendimientos estadísticos y datos del proyecto actual,
de manera que puede determinarse cuantitativamente la duración de la
actividad, multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el rendimiento.
Este método permite obtener valores más precisos

– Estimación por tres valores: Este método toma en consideración el grado de


incertidumbre y riesgo de la estimación. Técnica de Revisión y Evaluación de

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Programas (método PERT). Utiliza tres valores estimados para definir el rango
aproximado más probable (Beta) de duración de una actividad:

Optimista (a)
Pesimista (c)
Esperada (M)

Grafico N° 4.3.1 Distribución Beta


Pablo Lledó, en su libro “Director Profesional de Proyectos”, indica: En la técnica
PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable aleatoria según
una distribución de probabilidad Beta como se presenta en el gráfico N° 4.3.1.
Las fórmulas estadísticas detrás de la distribución PERT se resumen en la tabla N°
4.3.1:

Tabla N° 4.3.1 Fórmulas Estadísticas


Ahora bien, ¿para qué sirve la desviación estándar de una actividad? Bajo el
supuesto de que esa actividad la podríamos repetir cientos de veces, por las leyes

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estadísticas de los grandes números, la distribución de esa actividad se aproximará


seguramente a una normal estándar.

Aplicando las leyes estadísticas de la normal estándar obtenemos lo siguiente:


a) Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.
b) Existe un 95,46% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 2 desviaciones estándar.
c) Existe un 99,73% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 3 desviaciones estándares
La estimación de duraciones debe incluir reservas para contingencias (reservas de
tiempo y colchones) y detallarse éstas en la documentación del cronograma.
4.3.6 Proceso. Desarrollo del Cronograma de Ejecución
El desarrollo del cronograma es el proceso que consiste en integrar los procesos
anteriores, es decir, definir y secuenciar actividades y estimar los recursos de estas
para crear el cronograma del proyecto.
Normalmente este proceso es llevado a cabo mediante una herramienta de
planificación y suele ser también, un proceso iterativo, que determina las fechas de
comienzo y de fin para las actividades planificadas. Iterativo por que muy
probablemente requiera de una o varias revisiones de los estimados de duración y
recursos para desarrollar un cronograma realista y aprobado, que servirá como
línea de base con respecto a la cual mediremos el avance real del proyecto.
Este cronograma debe ser revisado y actualizado según avanza el proyecto, de
acuerdo con las actualizaciones del plan para la gerencia del proyecto y la
evolución de riesgos.
El conjunto de técnicas utilizadas para generar el cronograma del proyecto y
calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías de las actividades del

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proyecto son: métodos de la ruta crítica y cadena crítica, y el análisis “¿Qué pasa
si…?”.
– Método de la Ruta Crítica: El método de la ruta crítica calcula las fechas
teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades,
sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre
hacia adelante y hacia atrás toda la red del Cronograma
– Método de la Cadena Crítica: Consiste en modificar el Cronograma del
Proyecto teniendo en cuenta la restricción de recursos. Una vez identificada la
ruta crítica, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el
resultado. Esta nueva ruta crítica, se denomina cadena crítica. Este método
agrega colchones de duración, que son actividades del cronograma que no
requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchón
que se coloca al final de la cadena crítica se conoce como colchón del
proyecto y protege la fecha de finalización objetivo contra cualquier retraso a
lo largo de la cadena crítica. Consecuentemente, en lugar de gestionar la
holgura total de los caminos de red, el método de la cadena crítica se
concentra en gestionar las duraciones restantes de los colchones en función
de las duraciones restantes de las cadenas de tareas
– Análisis “¿Qué pasa si…?”: Consiste en realizar diferentes simulaciones en
diferentes escenarios para determinar cómo podría variar el Cronograma. La
técnica más común es la del Análisis Monte Carlo, en el cual se define una
distribución de duraciones posibles para cada actividad, que es usada para
calcular una distribución de posibles resultados para todo el proyecto
Entre los ejemplos de técnicas de optimización de recursos que se pueden
utilizar para ajustar el modelo de programación en función de la demanda y la
provisión de estos, tenemos la nivelación y el equilibrado. Ambas técnicas
ajustan las actividades del cronograma de manera de las necesidades de
recursos no excedan ciertos límites.
– Nivelación de Recursos: Puede modificar la ruta crítica e incrementar el
cronograma
– Equilibrado de Recursos: Solo permite retrasar las actividades según su
holgura, es decir, no modifica la ruta crítica
Otras técnicas.
– Aplicación de adelantos y retrasos: son refinamientos que se aplican durante
el análisis de la red para desarrollar un cronograma viable.
– Compresión del Cronograma: Consiste en reducir o acortar la duración del
cronograma, sin modificar el alcance. Las técnicas utilizadas para ello son:
a) Compresión (Crashing): consiste en agregar recursos para acortar la
duración. Se debe conseguir la máxima compresión con el menor coste
posible.

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b) Ejecución rápida (Fast-tracking): consiste en realizar actividades


paralelamente en el tiempo para acortar el cronograma. Puede provocar
riesgos. Sólo es aplicable en actividades que pueden superponerse.
Pabló Lledó, en su libro “Director Profesional de Proyectos”, resume las
alternativas para acortar el cronograma en la tabla N° 4.3.2:

¿Cómo recortar el Cronograma? Impacto sobre el Proyecto

Agrega Riesgos
Ejecución rápida (Fast-Tracking)
Requiere más tiempo del Gerente de Proyectos

Agrega Costos
Compresión (Crashing)
Requiere más tiempo del Gerente de Proyectos

Ahorra Tiempo y Costos


Reducir el Alcance
Reduce la satisfacción del cliente
Puede ahorrar Tiempo y Costos
Recortar Calidad
Agrega Riesgos

Tabla N° 4.3.2 Alternativas para Acortar el Cronograma

4.3.7 Proceso. Control del Cronograma de Ejecución


Controlar el cronograma consiste en dar seguimiento al grado de su ejecución y en
controlar los cambios en la línea base del cronograma. Este control implica:
– Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
– Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el objetivo
de estabilizarlos y controlarlos
– Determinar qué elementos del cronograma han cambiado y cuantificar su
impacto
– Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden
Con objeto de mejorar el rendimiento del cronograma del proyecto, el control del
cronograma solicita cambios y recomienda acciones correctivas y preventivas al
proceso de Control Integrado de Cambios.
El control del cronograma verifica que la implementación de todas las acciones que
hayan sido aprobadas en el proceso de Control Integrado de Cambios, en
coordinación con el proceso de Control del a Calidad, el cual deberá validar la
correcta implementación de todos los cambios aprobados.
Este proceso cuenta con dos herramientas relevantes para llevar a cabo su
ejecución:
– Revisiones del desempeño:

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Estas revisiones miden, comparan y analizan el desempeño de las fechas


reales de inicio y finalización, los hitos alcanzados (porcentajes completados)
y la duración restante para finalizar el trabajo comenzado. Se emplea la
técnica del Valor Ganado (EV) que utiliza términos como la variación del
cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI) para
evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma. Es importante
determinar si las variaciones requerirán o no acciones correctivas.
– Análisis de variación:
La variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma
(SPI), permiten identificar y cuantificar la variación con respecto a la línea
base del cronograma. Determinar la causa y el grado de variación, servirá
para determinar si es necesario o no aplicar acciones correctivas.
Cabe destacar que la técnica del valor ganado Valor Ganado (EV) es utilizada para
controlar de forma integrada, el alcance, los costos y los tiempos del proyecto,
midiendo su desempeño. Requiere que se establezca una línea base integrada con
respecto a la cual se pueda medir el desempeño durante la ejecución del proyecto.
Los principios del valor ganado Valor Ganado (EV) pueden aplicarse a todos los
proyectos, independientemente del tamaño, en cualquier tipo de industria.
Esta técnica permite obtener información del proyecto la cual es analizada
mediante reglas bien definidas. Su análisis permitirá:
– Revisar si se ha sobrepasado o no el presupuesto del proyecto y en qué
medida
– Revisar si se han producido adelantos o atrasos en el cronograma del
proyecto
– Analizar la situación del proyecto en términos de costo y tiempo
– Analizar si los datos obtenidos son favorables o desfavorables para el
proyecto
– Realizar proyecciones, basadas en hipótesis, según la situación del proyecto
– Decidir si se sigue adelante o no con el proyecto, si es preciso solicitar más
fondos o tomar cualquier decisión importante respecto a él
Para llevar a cabo la gestión del valor ganado, es preciso calcular tres valores:

– Valor Planificado, PV (Planned Value):

Presupuesto autorizado del trabajo que es necesario realizar. El PV coincide


con la línea base de costo o presupuesto acumulado.

– Costo Real, AC (Actual Cost):

Es el costo total del trabajo realizado hasta la fecha.

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– Valor Ganado, EV (Earned Value):


La estimación del valor del trabajo realizado, requiere una medición del
trabajo durante la ejecución. Posteriormente, el porcentaje de avance se
convierte en un valor monetario, multiplicándolo por el costo total
presupuestado.

EV=% Avance x PVTotal

La técnica del análisis del valor ganado, requiere evaluar variaciones,


indicadores de tendencia y proyecciones:
Variaciones
– Variación de Costo, CV (Cost Variance)
Permite identificar si se está por encima o por debajo del valor
planificado hasta la fecha y en qué medida.
– Variación del Cronograma, SV (Schedule Variance)
Indica cómo se avanza en el cronograma, permitiendo evaluar
adecuadamente su cumplimiento.
Indicadores
– Indicador de desempeño del presupuesto, CPI (Cost Performance Index)
Se considera la métrica más importante de la EV, y mide la eficacia de la
gestión del costo para el trabajo terminado.
– Indicador de desempeño del cronograma, SPI (Schedule Performance
Index)
Mide el avance logrado en un Proyecto en comparación con el avance
planificado.
En la Tabla N° 4.3.3, se presentan las expresiones matemáticas y los
criterios de aceptación de las variaciones e indicadores de tendencia.

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Tabla N° 4.3.3, Expresiones matemáticas y Criterios de Aceptación de


Variaciones e Indicadores
Proyecciones
– Proyecciones de Costo
Según avanza el proyecto y en función del desempeño de este, el
equipo puede desarrollar una proyección de la estimación a la
conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión
(BAC).
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones de eventos
futuros para el Proyecto, basadas en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar la proyección. Las EAC se basan
normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para
completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para
el trabajo restante.
BAC: Presupuesto hasta la conclusión (Budget at completion)
EAC: Estimación a la conclusión (Estimate at completion)
ETC: Estimación hasta la conclusión (Estimate to complete)
– Proyección de costo (EAC) según el presupuesto inicial
Independientemente de que estemos por debajo o por encima del
presupuesto inicial, el costo del trabajo restante se llevará a cabo según
se había presupuestado inicialmente:
EAC = AC + (BAC – EV)
ETC = EAC – AC

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– Proyección de costo (EAC) según CPI actual


Independientemente de la eficiencia o ineficiencia en el uso de recursos,
los costos del trabajo restante mantendrán el mismo nivel de eficiencia o
ineficiencia, es decir, se espera que lo que el Proyecto ha experimentado
a la fecha continúe en el futuro:
EAC = BAC / CPI = AC + (BAC – EV) / CPI
ETC = EAC – AC
– Proyección de costo (EAC) según CPI y SPI
El trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una proporción
de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice del desempeño de
costos (CPI) como el índice de desempeño del cronograma (SPI), es
decir, los retrasos en el cronograma afectarán también a los costos:
EAC = AC x ((BAC-EV) / (CPI x SPI))
ETC = EAC – AC
Las variaciones de este método miden el CPI y el SPI según diferentes
valores de ponderación, que quedan a juicio del director del Proyecto,
por ejemplo, se puede tomar un 70% de CPI y un 30% de SPI:
EAC = AC x ((BAC-EV) / (70%CPI + 30%SPI))
– Proyección de costo (EAC) en base a nuevas estimaciones
Las nuevas estimaciones permiten obtener estimaciones más precisas,
pero es un método mucho más lento. Consiste en sumarle al costo
actual (AC) el valor actualizado de las tareas restantes:
EAC = AC + valor actualizado (nueva estimación)
– Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, TCPI (To Conclude
Performance Index)
Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para
el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de gestión
especificada, tal como el BAC o la EAC:
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

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4.4 Gestión de los Costos del Proyecto


La Gestión de los Costos considera las necesidades de los interesados, ya que
diferentes interesados medirán los costos de diferentes formas y en diferentes
momentos. Adicionalmente, el gerente de proyectos debe establecer las políticas,
procedimientos y documentación necesarios para planificar, dirigir, ejecutar y
controlar los costos en que incurrirá el proyecto.
Los cuatro (4) procesos relacionados con la Gestión de los Costos son:
1. Planificar la gestión
2. Estimar los Costos
3. Determinar el Presupuesto (Presupuestar, financiar y obtener financiamiento)
4. Controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.

Se da seguidamente, la descripción de cada uno de los procesos.


4.4.1 Proceso. Planificar la Gestión de los Costos
El proceso de planificar la gestión es tarea del equipo del proyecto que desarrolló el
Plan para la Dirección del Proyecto, el cual deberá estar consciente que de hacerlo
mal se pondrá en riesgo los otros tres procesos de la gestión.
Del proceso de planificación se obtendrá, entre otros, el Plan de Gestión de Costos,
que determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar,

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estimar, presupuestar y controlar los cotos del proyecto. Además, se puede


establecer:
– Nivel de exactitud de las estimaciones del costo de las actividades. El grado
de redondeo permitido a las estimaciones de los costos
– Unidades de medida utilizadas en las mediciones. Para cada uno de los
recursos se definen las unidades a usar en la medición de los costos como,
por ejemplo: Costos indirectos, tasas horarias, etc.
– Nivel de precisión. Las estimaciones de costos se ajustarán a una precisión
prescrita dependiendo del alcance de los paquetes de trabajo y de la
magnitud del proyecto. También pueden incluir una cantidad para
contingencias
– Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT
(EPT/WBS) usado para la contabilidad del costo del proyecto suele ser la
Cuenta de Control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o
número de cuenta que está vinculado de forma directa al sistema de
contabilidad de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control
incluye la estimación de los costos de los paquetes de trabajo, hay que tener
en cuenta los métodos idóneos para presupuestar dichos paquetes
– Umbrales de control. Es conveniente dejar definidos umbrales de control para
permitir desviaciones de costo antes de tomar acciones correctivas o
preventivas. Tal es el caso del porcentaje de variación o desviación permitida
antes de actuar, con respecto a la línea base de costos del Plan para la
Dirección del Proyecto
– Reglas para medir el desempeño. Por ejemplo:
a) Se definen las fórmulas para calcular pronósticos
b) Se establecen los criterios y reglas para imputar costos
c) Se fijan los niveles de la EDT (EPT/WBS) en los que se realizará el
análisis del valor ganado Earned Value (EV).
– Formato de informes. Son definidos los diferentes tipos de informes de
rendimiento de costos
– Descripción de los procesos. Se documentan los procedimientos a emplear en
cada uno de los tres procesos de la Gestión de Costes
– Detalles adicionales. Fuentes de financiación recomendadas, normas para
aplicar los cambios de moneda, reglas para la imputación de los costos
incurridos, etc.
Las herramientas recomendadas para llevar a cabo este proceso están:

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– Juicio de Expertos: Que proporcionará experiencia de la persona o grupo de


personas con conocimientos o formación especializada en la gestión de
costos, y puede obtenerse de numerosas fuentes.
– Técnicas Analíticas: Dirigidas a seleccionar racionalmente entre varias
estrategias de financiación: por autofinanciación, por intercambio y por
endeudamiento. También, para poder optar por diversas maneras de comprar
recursos, tales como servicios, alquiler o compra de equipos y tecnología, etc.
Además, es posible que los procedimientos corporativos recomienden utilizar
técnicas financieras específicas a la hora de determinar una estimación y
tomar la decisión adecuada: periodo de recuperación retorno de la inversión
flujo de caja y valor neto presente.
– Reuniones con el equipo del proyecto. Orientadas a discutir y abordar
cualquier asunto relacionado con establecer las políticas, procedimientos,
técnicas, métodos y herramientas que se utilizarán en la gestión de los costos
del proyecto.
4.4.2 Proceso. Estimar los Costos
El proceso consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto. La exactitud de la
estimación del costo de un proyecto aumenta según avanza, de manera que es un
proceso iterativo.
Los costos se estiman para todos los recursos asignados al proyecto, es decir,
recursos de trabajo, recursos materiales, costos de los servicios e instalaciones y
posibles costos por contingencias.
La estimación de los costos de las actividades puede necesitar de los resultados de
los procesos de planificación de otras áreas como por ejemplo el cronograma del
proyecto, el registro de riesgos y las asignaciones de personal (Histograma de
Recursos) Debido a ello, las estimaciones no pueden darse por definitivas hasta
contar con tales informaciones.
Si la organización ejecutante no posee estimadores de costos formalmente
formados, el equipo del proyecto deberá aportar los recursos y la experiencia
necesarios para llevar a cabo la estimación de los costos del proyecto.
Por lo tanto, podemos definir la estimación de costos, como una evaluación
cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Las reglas antes de iniciar la estimación son:
a) Tener una idea clara del trabajo que será estimado.
Gran cantidad de problemas con la estimación se generan porque los
estimadores de costos no tienen la certeza del alcance del trabajo. Se debe
evitar estimar el trabajo que no se conoce. Esto no implica que no se pueda

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saber cada detalle. La estimación de la contingencia, que se explica más


adelante, es una forma de reflejar en el plan de trabajo esta incertidumbre.
b) Determinar quien debe involucrarse en el proceso de estimación
¿El gerente de proyectos sabe lo suficiente para estimar el trabajo por sí
mismo? Probablemente no, si este es el caso, se debe buscar ayuda para
hacer las estimaciones entre los miembros del equipo, clientes, expertos en el
tema, etc. Esto tendrá como resultado un mayor nivel de certeza, comparado
con la estimación que él hubiera podido hacer.

c) Determinar si hay alguna restricción para las estimaciones

Por ejemplo: ¿La fecha de término del proyecto está predeterminada? ¿El
cliente requiere la incorporación de conceptos de calidad en los productos, o
se aplica la regla de 80/20? ¿Existe un presupuesto fijo que no puede
excederse? El conocer este tipo de restricciones ayudará a los estimadores
de costos a hacer suposiciones válidas con respecto al balance general de los
costos, la velocidad y la calidad.

d) Usar técnicas múltiples de estimación, de ser posible

Cuando se está listo para hacer una estimación, debe tomarse en cuenta que
existen diversas técnicas que pueden usarse. De ser posible, se debe tratar
de usar al menos dos técnicas para realizar las estimaciones. Si las
estimaciones resultantes de diversas técnicas son muy cercanas, en general
habrá más confianza respecto a los números. Si las estimaciones son lejanas,
se deben revisar los supuestos de modo que sean los mismos. También, se
puede usar una tercer y cuarta técnica de estimación para averiguar sí una de
las anteriores puede ser validada y la otra rechazada.

Técnicas de estimación:

a) Estimación análoga: Utiliza el costo real de proyectos similares


anteriores como base para estimar el costo del proyecto actual, que a
veces se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a su
complejidad. Generalmente, es un método menos costo y más rápido
que otros, pero, por el contrario, es menos exacto.

b) Estimación paramétrica: Consiste en utilizar información histórica para


estimar los costos futuros. Consigue niveles superiores de exactitud.

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c) Estimación ascendente (Análisis de Partidas): Estimación de los costos


de los componentes de trabajo. Se estima el costo de cada paquete de
trabajo o actividad, con el mayor grado de detalle posible, de manera
que el costo se resume en niveles superiores.

d) Estimación Esperada por tres valores: Al igual que con el proceso


Estimar la Duración de las Actividades, el PERT utiliza tres estimados
para definir un rango aproximado de costo de una actividad:
Esperada (CE)
Más probable (CM)
Optimista (CO)
Pesimista (CP)
Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación (o aun en un
promedio simple de los tres valores) pueden proporcionar una mayor
exactitud, y los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las
estimaciones de costo
e) Análisis de reserva: El estimado de costos, puede incluir reservas de
costos adicionales para contingencias sobre aquellos eventos previstos,
pero inciertos. Puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad
fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
Según se vaya disponiendo de más información sobre el proyecto, esta
reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Las reservas para
contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento. El
presupuesto debe incluir estas reservas y pueden ser administradas por
el gerente de proyectos sin solicitar autorización.

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f) Análisis de propuestas para licitaciones (o de vendedores): Análisis de


cuánto puede costar el proyecto, con base en las propuestas de
vendedores calificados o proveedores.
g) Técnicas grupales de toma de decisiones: Enfoques basados en el
trabajo en equipo tales como la aplicación de técnicas de creatividad en
grupo (la tormenta de ideas, la nominal de grupo, por votación secreta, la
consulta reiterada a expertos o Delphi, los mapas mentales, los
diagramas de afinidad y los análisis de decisión por criterio múltiple) son
muy útiles en la estimación de los costos de las actividades, sobre todo
si la composición del grupo permite mejora la exactitud y precisión
mediante la mezcla formal de experiencias especializadas.
h) Software de estimación de costos
4.4.3 Proceso. Desarrollar el Presupuesto
Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. La línea base incluye
los presupuestos autorizados y reservas para contingencias, pero excluye las
reservas de gestión.
El Acta de Constitución y el enunciado del Alcance del proyecto proporcionan
presupuestos resumidos y limitaciones al presupuesto del proyecto, cuya validez
hay que comprobar en este proceso. La suma de las estimaciones de los costos de
las actividades declaradas en el cronograma, de los paquetes de trabajo y demás
componentes de la EDT (EPT/WBS) con el fin de preparar un presupuesto
detallado, se hace en el marco de la elaboración del Plan de Gestión del Proyecto,
que es necesario aprobar antes de autorizar el inicio de los trabajos.
Entre las herramientas y técnicas a emplear, se tienen:
– Suma de Costos
Las estimaciones de los costos de las actividades del cronograma se suman
primero por los paquetes de trabajo de la EDT (EPT/WBS), luego por los
niveles superiores de la EDT (EPT/WBS), tales como cuentas de control, y
finalmente, para todo el proyecto. También se agregan los Costos temporales.
– Análisis de Reserva
El análisis de reservas establece dos reservas de costos o asignaciones
económicas por:
a) Reserva para contingencias
b) Reserva de gestión
La primera trata de asignaciones económicas reservadas para potenciales
impactos en el alcance, plazo y costos del proyecto, que no se utilizan si los
riesgos no se producen. Si dichos cambios son a causa de riesgos
identificados en el registro de riesgos (unknown-known), dado que debe

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quedar aprobada, forma parte de la línea base de costos por lo que el gerente
de proyectos puede gastar de ella cuando lo juzgue necesario.
La segunda reserva denominada de gestión es manejada por el patrocinador
del proyecto cuando los riesgos son desconocidos (unknown-unknown).
También se utiliza para todo lo no cubierto por la reserva de contingencias. El
gerente de proyectos debe obtener aprobación del patrocinador para poder
usar la reserva de gestión, que no forma parte de la línea base de costo del
proyecto, pero está incluida en el presupuesto del proyecto. Debido a ello, no
se suele utilizar en el cálculo del Valor Ganado.
– Juicio de Expertos
Dada la dificultad de las estimaciones y la variedad de métodos a utilizar, será
necesario contar con la ayuda de expertos generalistas y especialistas en el
área de aplicación del proyecto, tales como: consultores, proveedores,
clientes, asociaciones técnicas y profesionales, y directivos de otras unidades
de la organización, incluso de otros sectores industriales.
– Relaciones Históricas
Para predecir los costos totales del proyecto se pueden utilizar datos
históricos para realizar estimaciones análogas y paramétricas.
– Conciliación del Límite de Financiamiento
En general, las organizaciones desean tener control y planificar la asignación
de fondos a sus proyectos. Por lo tanto, los costos del proyecto se concilian
con los límites de financiación establecidos por el cliente o la organización
ejecutante, de acuerdo con un plan de desembolso de fondos para el
proyecto. La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma del proyecto
para allanar o regular dichos costos, lo que se logra aplicando restricciones de
fechas impuestas en algunos paquetes de trabajo, componentes de la EDT
(EPT/WBS) o hitos del proyecto. Véase la figura N° 4.4.1 de Curva S de la
Línea Base de los Gastos y Curvas de Gastos y Necesidades de
Financiamiento.
Presupuesto
del Proyecto
Reservas por: Gestión/Contingencias
VALORES ACUMULADOS

Presupuesto
al Término
Necesidades de Financiamiento
(BAC)

Gastos

TIEMPO

Figura N° 4.4.1 Curva S de la Línea Base de los Gastos y Curvas de Gastos y


Necesidades de Financiamiento

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La Línea Base de los Costos es el presupuesto del proyecto distribuido en el


tiempo que se usa como referencia, para medir, supervisar y controlar el
rendimiento general del costo del proyecto. Se desarrolla sumando los costos
estimados por período y normalmente se representa de forma acumulada en una
curva S.
En cuanto a la curva de necesidades o requisitos de Financiamiento representan a
todos los requisitos de financiación, totales y periódicos (por ejemplo, anuales o
trimestrales), que se derivan de la Línea Base de los Costos y en general, se
establecen con un margen por exceso con el fin de estar preparados para enfrentar
los sobre costos o para adelantar los trabajos.
Para no cometer ninguna equivocación a la hora de calcular las entradas del
presupuesto, se deben tener en cuenta los siguientes datos:
– Estimación de costos de las actividades. Cálculo del costo de cada actividad
de un paquete de trabajo y totalización de todos
– Base de las estimaciones. Detallar cualquier supuesto básico que pueda
afectar a la inclusión o exclusión de los costos indirectos en el presupuesto
– Trazado de la línea base del alcance
– Enunciado del alcance. Especifica las limitaciones periódicas de los gastos
asignados al proyecto
– Estructura de desglose del trabajo. La EDT (EPT/WBS) establece las
relaciones entre los entregables del proyecto y sus diversos componentes
– Cronograma del proyecto. Para conocer las fechas de inicio y finalización para
cada actividad del proyecto, los hitos del proyecto, los paquetes de trabajo,
los paquetes de planificación y las cuentas de control
– Calendario de recursos. Definir los recursos con los que se debe disponer y
los tiempos de disposición
– Contratos. El presupuesto debe incluir la información contenida en el contrato,
los costos relacionados con los productos o servicios que se han comprado
– Activos de los procesos de la organización. Porque influyen en la redacción
del presupuesto, siendo estos activos: las políticas, procedimientos y
lineamientos existentes relacionados con la preparación del presupuesto, las
herramientas para la preparación del presupuesto de costos y los métodos
para la preparación de informes
4.4.4 Proceso. Controlar el Presupuesto
El proceso de Controlar los Costos se encarga de supervisar el grado de ejecución
del presupuesto del proyecto y controlar los cambios en la línea base de los costos.
Ejecutar el control de costos del proyecto implica:

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– Influir sobre los factores que producen cambios en la Línea Base de los
Costos
– Asegurarse de que las solicitudes de cambio de costos sean aprobadas
– Gestionar los cambios de costos a medida que se produzcan
– Verificar que los posibles sobrecostos no excedan las restricciones de la
financiación autorizadas para el proyecto, tanto total como por periodos
– Realizar el seguimiento del desempeño de costos para detectar y entender las
variaciones con respecto a la Línea Base de los Costos
– Registrar con precisión y pertinencia los cambios en la Línea Base de los
Costos
– Evitar que se admitan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en
los costos o en el uso de los recursos
– Informar los cambios aprobados a los actores interesados pertinentes
– Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables
Seguidamente, se describen las herramientas y técnicas que se utilizan para
controlar el presupuesto:
– Gestión del valor ganado (EV)
Método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra
las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma.
Véase la tabla N° 4.3.3, las expresiones matemáticas y los criterios de
aceptación de las variaciones e indicadores de tendencia.
– Pronósticos o Proyecciones de Costo
Consiste en, según avanza el Proyecto, realizar una proyección de la
estimación a la conclusión (EAC). En caso de que difiera del presupuesto
hasta la conclusión (BAC) y éste ya no es viable, se debe proyectar una EAC.
Reestimación o predicción de condiciones y eventos futuros.
– Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
Consiste en estimar cuánto se deben de ajustar los gastos para cumplir con el
presupuesto del Proyecto aprobado.
– Revisiones de Desempeño
Se comparará el desempeño real del trabajo del Proyecto con la línea base
del cronograma y a línea base de costos.
– Análisis de Reserva
Supervisar y controlar las reservas o asignaciones económicas para
contingencias. En función de la identificación de nuevos riesgos, de la

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revaloración de los ya identificados, de los costes incurridos en los planes de


contingencia activados hay que ajustar la reserva de contingencia.
– Software de Gestión de Proyectos
Las salidas esperadas del proceso son:
– Información sobre del Desempeño del Trabajo
Valores calculados del CV, SV, CPI y SPI.
– Proyecciones del Presupuesto
Valores de una ESTIMATE AT COMPLETION (EAC) calculada. Es el
estimado del costo total del proyecto, a medida que avanza el tiempo. Se
calcula, sumando el costo acumulado del proyecto (a la fecha), con el
ESTIMATE TO COMPLETE (ETC) o de una EAC ascendente.
– Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
– Solicitudes de Cambio
El análisis del rendimiento del proyecto puede generar una solicitud de
cambio de algún aspecto económico del proyecto.
– Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
a) Línea base del desempeño de costos
b) Plan de gestión de costos
– Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto

Los tres (3) procesos usados para manejar la calidad se describen en esta sección.
Estos procesos implican supervisar los resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con las normas de la Calidad e identificar los modos de
eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Dichos procesos, son:

1. Planificar la Gestión de la Calidad

2. Gestionar la Calidad

3. Controlar la Calidad

Seguidamente, se describen los procesos asociados a la Gestión de la Calidad:

4.5.1 Proceso. Planificar la Gestión de la Calidad

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan


responsabilidades, objetivos y políticas de la Calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.

El gerente de proyectos debe:

 Recomendar mejoras en los procesos y políticas de Calidad

 Establecer métricas para medir la Calidad

 Revisar la Calidad antes de finalizar el entregable

 Evaluar el impacto en la Calidad cada vez que cambia el alcance, tiempo,


costo, riesgos y recursos.
 Destinar tiempo para realizar mejoras de Calidad
 Asegurar que se utilice el control integrado de cambios

Es uno de los procesos clave del grupo de procesos de planificación por lo que,
durante el desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto, debería realizarse de
forma paralela a los demás procesos de planificación del Proyecto.

Los métodos de mejora continua son fundamentales, tanto en la gestión de la


Calidad como en la Dirección de Proyectos. El ciclo Planificación-Hacer-Verificar-
Actuar mostrado en la figura N° 4.5.1, definido por Shewhart y revisado por Deming
es la base de la mejora continua. Este ciclo está iterado a través de los resultados,
es decir, el resultado de una vuelta se convierte en la entrada de otro. La iteración
entre los procesos de Dirección de Proyectos funciona de esta manera.

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Figura N° 4.5.1 Ciclo Planificación-Hacer-Verificar-Actuar

Los requerimientos de entrada a este proceso son:


 Líneas Bases:
Línea Base del Alcance: Una entrada clave de la planificación de la Calidad,
ya que documenta los principales entregables, los objetivos del proyecto, los
requisitos válidos derivados de las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados, así como los umbrales y criterios de aceptación. Los umbrales,
que se definen como cotas y rangos de costos, tiempo, recursos y otros
parámetros, pueden formar parte del enunciado del alcance del proyecto
Línea Base del Cronograma: Donde han quedado documentados los
requisitos del cronograma de ejecución a cumplir y que pueden afectar a la
calidad.
Línea Base de Costos: Donde han quedado documentados los requisitos de
los costos a cumplir y que pueden afectar a la calidad.
 Registro de interesados: Donde están identificados los actores interesados
con algún requisito particular referido a la Calidad
 Registro de riesgos: Contiene información sobre las amenazas y
oportunidades que pueden impactar en los requisitos de la calidad
 Documentación de requisitos: Recoge los requisitos que debe cumplir el
proyecto en relación con las expectativas de los interesados. Esta
documentación recoge tanto los requisitos del proyecto y producto como los
requisitos de la calidad

Las herramientas y técnicas aplicar para lograr el Plan de la Calidad del proyecto,
son:

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 Análisis Costo – Beneficio:


La planificación de la calidad debe tener en cuenta el compromiso entre
costos y beneficios. El principal beneficio de cumplir con los requisitos de la
calidad es menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores
costos por quejas y mayor satisfacción de los actores interesados. El costo
principal de cumplir con los requisitos de la calidad es el asociado con la
implementación de las actividades de la Gestión de la Calidad del Proyecto.
 Costo de la Calidad (COQ):
Los costos de la calidad o Costs of Quality (COQ), son los costes totales
incurridos en inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos,
evaluar la conformidad del producto o servicio con los requisitos, así como por
no cumplir con los requisitos (reprocesos, quejas, etc.). Los costos por
rechazos o fallos a menudo se clasifican en internos y externos
denominándose también costos por calidad deficiente.

 Las siete (7) Herramientas Básicas de la Calidad


También conocidas como herramientas 7QC, se usan en el contexto del ciclo
PHVA para solucionar problemas relacionados con la calidad, siendo éstas:
a) Diagramas causa-efecto: o diagrama de espina de pescado o diagramas
de Ishikawa. identifica en forma esquemática las causas de los

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problemas. Se suele utilizar también durante el proceso de planificar la


Calidad ya que es muy útil para estimular ideas y generar discusión para
resolver problemas. Diagrama Causa-Efecto.

b) Diagramas de flujo: También conocidos como mapas de procesos, ya


que muestran una secuencia de pasos y las posibilidades de
ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más
entradas en una o más salidas. Utiliza símbolos para describir los pasos
de un proceso y las acciones que se deben realizar en cada paso. Un
tipo de diagrama de flujo es el modelo Suppliers, Inputs, Process,
Outputs, Customers SIPOC, donde se resumen las entradas y salidas de
los procesos en formato de tabla.

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c) Hojas de verificación: u hojas de control, se utilizan para registrar


anotaciones en un papel para recopilar y organizar los datos.

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d) Diagrama de Pareto: representa la distribución de frecuencias en un


histograma con las causas de las fallas del producto. La utilidad de esta
herramienta es que se pueden detectar fácilmente cuáles son los
factores más importantes que están originando fallos o errores. En otras
palabras, permite separar los “pocos críticos” de los “muchos no
críticos”. Principio 80-20 Pareto.

Los rechazos que ocurren con mayor frecuencia son por


Desconocimiento del Revisor y por No Incluir Comentarios. Basándose
en esta información, probablemente se decida desarrollar estrategias
para reducir las causas de por dichos rechazos, que redundan sobre
costos en el proyecto.
e) Histogramas: diagrama de barras que se utiliza para describir la
tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística.

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Representa gráficamente la distribución de frecuencias agrupadas en


distintas clases o categorías.
f) Diagrama de Control: se utilizan para determinar si un proceso es
estable a través del tiempo o tiene un comportamiento predecible. El
cliente fija límites de especificación (o tolerancia) y el Director de
Proyecto determina los límites de control. Por ejemplo, se firma con el
cliente un contrato que permite un máximo de 2% de productos
defectuosos y el equipo del proyecto determina que si un lote tiene más
de 1% de productos defectuosos eso está fuera de control. Si se
identifican siete mediciones consecutivas por encima o por debajo de la
media, se dice que el proceso “está fuera de control”. Diagrama de
Control.

g) Diagramas de Dispersión: muestra la relación entre dos variables.


Mientras más próximos estén los datos sobre una diagonal, mayor será
la correlación entre las variables.
 Estudios Comparativos (Benchmarking):
Recogidos de proyectos realizados anteriormente, bien por la organización
ejecutante o por otras organizaciones del mismo sector o de otros sectores,
se utilizan como mejores prácticas a conseguir y como base para medir el
rendimiento óptimo deseado.
 Diseño de Experimentos:
El diseño de experimentos o DESIGN OF EXPERIMENTS (DOE) es un
método estadístico que ayuda a identificar qué factores pueden influir sobre el
rendimiento óptimo de variables y características específicas de un producto o
proceso, en desarrollo o en producción. Un ejemplo es cuando se utiliza el
DOE para reducir la sensibilidad del rendimiento del producto a las fuentes de
variaciones provocadas por diferencias ambientales, de fabricación incluso los

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requisitos de los usuarios finales. El aspecto más importante de esta técnica


es que proporciona un marco estadístico para identificar e interrelacionar
sistemáticamente la influencia conjunta de los factores importantes, en lugar
de estudiar la influencia de cada factor por separado. El DOE debería
proporcionar las condiciones y parámetros óptimos del producto o proceso,
incluyendo su costo razonable, resaltando los factores que más influyen sobre
los resultados, revelando interacciones y sinergias entre ellos.
 Muestreo Estadístico:
El muestreo estadístico consiste en elegir parte de una población de interés
para su inspección (por ejemplo, seleccionar al azar sesenta componentes
producidos de una población de cinco mil). Un apropiado muestreo puede
reducir el costo de control de la calidad.
 Herramientas adicionales:
Tormenta de ideas o Brainstorming, Análisis de campo de fuerza, Técnicas de
grupo nominal, Herramientas de Gestión y Control de la calidad.
 Reuniones del equipo de proyecto
¿Qué obtendremos de este proceso?
 Plan de la Calidad. Este describe cómo el equipo del proyecto implementará
el cumplimiento la Política de la Calidad de la organización ejecutante y todas
las normas y procedimiento pertinentes
 Medición de los Indicadores de la Calidad. Estos indicadores operativos
describen, en términos muy específicos, en qué consiste y cómo se mide el
proceso de control de la calidad
 Listas de Verificación de la Calidad. Es una herramienta estructurada que
puede ser usada para verificar que se han seguido una serie de pasos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la calidad
 Plan de Mejora del Proceso. Se trata de un plan secundario del Plan para la
Dirección del Proyecto. Detalla los pasos necesarios para analizar los
procesos de la gerencia del proyecto y de desarrollo del producto, con el fin
de identificar las actividades que no agregan valor, aumentando de este modo
el valor para el cliente final como, por ejemplo:
a) Límites del proceso. Describe la finalidad, el inicio y el final de los
procesos, sus entradas y salidas, los datos necesarios, si corresponden,
el propietario y los actores interesados en los procesos.
b) Configuración del proceso. Un diagrama de flujo de los procesos para
facilitar el análisis de las interfaces identificadas.
c) Métricas del proceso. Las utilizadas en la medición del control del estado
y rendimiento de los procesos.

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d) Objetivos de rendimiento mejorado. Para guiar las actividades de mejora


del proceso.

4.5.2 Proceso. Gestionar la Calidad


La calidad se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de
su producto. Las técnicas y medidas a adoptar, relativas a la calidad del producto
final, serán específicas para cada producto resultado del proyecto.
Incumplir los requisitos de calidad puede tener consecuencias negativas como, por
ejemplo:
 Trabajo en exceso del equipo del proyecto para cumplir con los requisitos del
cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o
reprocesos
 Realizar apresuradamente las inspecciones de la calidad planificadas para
cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto, puede generar errores
no detectados
La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por las
cuales se emprendió. Para ello se debe:
 Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del
proyecto
 Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y
el producto cubra las necesidades reales
 Realizar acciones de prevención sobre la inspección
 Buscar permanentemente la perfección, es decir, la mejora continua
El gestionar la calidad implica realizar:
a) Control de la Calidad (QC)
Este control (QC) está referido a las actividades asociadas con la creación de
los productos del proyecto. Es usado para verificar que los productos son de
calidad aceptable y que cumplen con los criterios de terminación y exactitud
definidos durante el proceso de planificación de la calidad. El control de la
calidad debe ser conducido continuamente a lo largo del proyecto y es
responsabilidad de los integrantes del equipo de trabajo y del gerente del
proyecto.
b) Aseguramiento de la Calidad (QA)
Éste No se refiere directamente a productos específicos, se refiere al proceso
usado para crear los productos. En general, las actividades de aseguramiento
de calidad se enfocan en los procesos usados para manejar y entregar la
solución y, pueden ser desarrollados por un gerente, un cliente o un revisor
externo. Por ejemplo, un revisor independiente de proyectos puede ser

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incapaz de decir si el contenido de un producto específico es aceptable o no.


Sin embargo, puede ser capaz de decir si el producto es aceptable en
apariencia, basado en el proceso que se usó para generarlo. Pueden
determinar, por ejemplo, si las revisiones fueron llevadas a cabo, si las
pruebas fueron adecuadas, si el cliente aprobó el trabajo, etc.
Dado que el aseguramiento de calidad está asociado con los procesos usados para
generar los productos, la actividad más efectiva es la revisión formal de
aseguramiento de la calidad o bien una auditoria. En una revisión, un tercero
pregunta acerca de los procesos usados para crear los productos, con el fin de
asegurar que estos procesos fueron los adecuados. Los productos en sí mismos no
necesitan, para nada, ser revisados durante el proceso de revisión de
aseguramiento de la calidad. El otro aspecto de la auditoria de la calidad consiste
en revisar los procesos que el equipo del proyecto estableció, para averiguar si los
procesos son seguidos como se diseñaron. Por ejemplo, si el equipo tuvo un
proceso formal para manejar las incidencias y eventos de cambio de alcance, una
auditoria buscaría el registro de esas incidencias y cambios de alcance, para
valorar si, de hecho, se siguieron los procesos.
Otra actividad de aseguramiento de la calidad es cierto tipo de listas de control que
aseguran que se siguió un proceso estándar de entrega de productos. Por ejemplo,
una lista de control puede incluir fechas de terminación, fechas de revisión de
productos, validación de que todas las acciones fueron realizadas, fechas de
aprobación de clientes, etc. Debido a que estas listas se enfocan en el proceso y
no en los entregables obtenidos, este es un ejemplo de aseguramiento de la
calidad.

4.5.3 Proceso. Controlar la Calidad


El proceso de realizar el Control de la Calidad implica supervisar los resultados
específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas y
procedimientos de la calidad e identificar los modos de eliminar las causas de
resultados insatisfactorios.
Debería ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto. Las normas y
procedimientos de la calidad incluyen objetivos para los procesos y los productos
del proyecto.
Los resultados del proyecto incluyen tanto a los productos como a los propios de la
gerencia del proyecto, tales como un mejor rendimiento del costo y del cronograma.
El Control de la Calidad a menudo se lleva a cabo por una unidad, interna o
externa, de la organización.
El Control de Calidad implica el llevar a cabo acciones para eliminar las causas de
un rendimiento insatisfactorio del proyecto o de sus resultados.
El equipo de proyecto debe tener un conocimiento práctico del control de la calidad
estadístico, de manera que se puedan evaluar las salidas del proceso.

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4.6 Gestión de los Recursos del Proyecto


Esta área de conocimiento está diseñada para aquellas personas a las que se le
han asignado roles y responsabilidades para ejecutar y complementar el proyecto.
Aunque cada persona que será integrante del equipo debe tener asignado su rol y
responsabilidad dentro del proyecto, es crucial la participación de todos ellos en la
fase de planificación y en la toma de decisiones. Se persigue con esto todos que
aporten su experiencia profesional y se fortalezca su compromiso con el proyecto.
Como parte de la gestión de los Recursos del proyecto cabe resaltar la misión de la
organización funcional en apoyar al gerente del proyecto en la conformación del
equipo del proyecto. Esta misión se materializará a través de seis (6) procesos:
1. Planificación de la Gestión de Recursos
2. Estimación de los Recursos de las Actividades
3. Adquisición de los Recursos
4. Control de los Recursos
5. Desarrollo del Equipo
6. Dirigir el Equipo del Proyecto
Estos procesos están orientados hacia la optimización de la gestión de
reclutamiento, selección y propuesta de asignación de los diferentes profesionales
que integrarán el equipo de trabajo y que ejecutarán las diversas actividades del
proyecto. Además, están encaminados a reforzar las actividades de capacitación y
formación del equipo del proyecto, con el propósito que adquieran el entrenamiento
y desarrollo de habilidades, y al fortalecimiento de un ambiente de trabajo alineado
con sus aspiraciones.
Los proyectos en general requieren la preparación de una planificación
organizacional que responda al tamaño de los proyectos y a los alcances
acordados. La planificación organizacional responderá de acuerdo con la definición
de alcance propuesto y al plan de trabajo, evitando dejar áreas particulares del
proyecto sin la atención adecuada.
En seguida, se describen los procesos de la gestión de los recursos:
4.6.1 Proceso. Planificación de la Gestión de Recursos
Es el proceso por el cual se identifican y documentan los cargos, roles y
responsabilidades dentro del proyecto, así como las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación. Durante este proceso se crea el Plan para la Dirección
del Personal.
A la hora de planificar las necesidades de recursos humanos para llevar a cabo las
actividades del proyecto, debería darse respuesta a las siguientes preguntas:

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 ¿Cómo y cuándo deberá incorporarse cada uno de los integrantes del


equipo?
 ¿Qué capacidades actuales posee cada persona? ¿Necesidades de
capacitación?
 ¿A qué reunión debe asistir cada persona?
 ¿Cada cuánto tiempo y cuándo deberá cada una de las personas remitir los
informes?
 ¿Se establecerá un sistema de recompensas? ¿De qué tipo será?
 ¿Cómo y cuándo liberaremos del proyecto a cada persona?
 ¿Qué medidas vamos a adoptar para proteger al equipo de influencias
externas?
Las herramientas y técnicas recomendadas para llevar a cabo la planificación se
tienen:
 Organigramas y descripciones de cargos/roles
Existen diversos formatos para documentar el papel y las responsabilidades
de los integrantes del equipo. La mayoría de los formatos corresponde a uno
de estos tres tipos:
a) Jerárquico. EDT (EPT/WBS)

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b) Matricial

c) T
e
x
t
u
a
l
.

P
r
o
c
e
d
i
m
i
entos con las definiciones de roles y responsabilidades
 Creación de relaciones de trabajo

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Consiste en establecer relaciones, formales e informales, entre los integrantes


del equipo. Por ejemplo, comidas de negocios, eventos, reuniones informales
fuera de la oficina, etc.
 Teoría de la Organización
Aporta información sobre la forma en que se comportan las personas, equipos
y unidades de la organización. Debe considerarse que la respuesta y
desempeños individuales y las características de las relaciones personales
varían en función de las diferentes estructuras que pueda adoptar la
organización.
 Reuniones con el equipo del proyecto
Como resultado de la Planificación de la Gestión de Recursos, es deseable
obtener el Plan de Gestión de los Recursos Humanos, donde se identifican y
documentan los cargos, roles y las responsabilidades de los integrantes del
equipo de proyecto, las competencias requeridas para ejercerlos, el
organigrama del proyecto, las relaciones de autoridad y retro información, y el
Plan de Gestión de Personal.
Entre los beneficios de la Planificación de la Gestión de Recursos, se identifican:
a) Organización –Posiciones Claves
El gerente de proyectos debe esbozar la organización del proyecto de tal
manera, que congenie con las exigencias de la EDT (EPT/WBS) diseñada
para el proyecto identificando los puestos claves para asegurar su éxito. Una
forma de hacerlo es a través del organigrama, que no es más que la
representación de las posiciones que ocupan los integrantes claves del
equipo, mostrando las relaciones entre éstos con el gerente de proyecto.
b) Plan de Asignación de Personal (Histograma de Recursos)
Este plan es fundamental para la estimación del presupuesto permitiendo
conocer en detalle el tiempo de permanencia de cada persona en el proyecto
de acuerdo con el esfuerzo estimado para cumplir con los requisitos del
cliente.
c) Costos de Nómina
Prevé de forma temprana los costos financieros ocasionados por la tarifa
horaria/categoría del personal técnico administrativo, fijo y temporal, que será
asignado al proyecto. Estos costos están asociados al pago de la nómina y al
servicio de las prestaciones sociales de los trabajadores.
Una cosa es construir la definición del proyecto y el plan de trabajo y otra es,
gestionar el plan organizacional de manera efectiva. Si se puede emitir el plan de
trabajo y la asignación de personal, así como completarlas oportunamente, la
gestión del gerente de proyectos será mucho más fácil. Sin embargo, el proceso de

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gestionar el plan y al equipo de trabajo se vuelve compleja debido a que está


involucrado el componente humano.
4.6.2 Proceso. Estimación de los Recursos de las Actividades
Para cada actividad del proyecto, la estimación de los recursos de las actividades
del Cronograma de Ejecución implica determinar los recursos (personas, equipos y
materiales) necesarios para llevarla a cabo, qué cantidad de cada recurso se
utilizará y cuándo estarán disponibles dichos recursos.
Después de haber realizado la Estimación de la Duración de las Actividades del
proyecto, es oportuno efectuar la estimación de las necesidades de recursos y
determinar su disponibilidad en la organización funcional. La duración de una
actividad, normalmente, está condicionada al número de recursos disponibles para
su realización, y el número mínimo de recursos necesarios para llevarla a cabo.
Este proceso, está directamente relacionado con el proceso de Estimación de los
Costos de las Actividades, ya que la mayor parte de los costos del proyecto quedan
determinados por los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
El gerente de proyectos es el responsable de garantizar que las asignaciones del
personal estén acordes con cada una de las actividades a desarrollarse dentro del
proyecto. Así mismo, es responsable de implementar los mecanismos de
seguimiento del trabajo que las personas realizan.
Es inusual solicitar a cada integrante del equipo reportes individuales por escrito del
avance de sus actividades y revisar exhaustivamente éstos en reuniones de
revisión y de avance del proyecto, se puede intentar llevar reportes estadísticos
respecto al trabajo finalizado, trabajo en proceso y trabajo no iniciado. Estas
actividades deberán concentrarse en el planificador, ya que las personas no
siempre responden bien a esta solicitud debido a las siguientes razones:
 Los procesos son complicados y evitan que se finalice el trabajo asignado
 Están condicionados a que serán “castigados” por presentar malas noticias o
por haber cometido errores
 Los procesos no tienen la efectividad esperada
 Existe una aversión natural a ser controlados por medio de estos procesos.
 Los procesos quedan incompletos por la falta de apoyo otros integrantes del
equipo o bien, por otros interesados
 El líder está incumpliendo con los procedimientos
 Las personas se saltan los procedimientos sin tener consecuencias por ello
Por lo tanto, el gerente de proyectos debe asegurar que el equipo sepa cuáles son
sus asignaciones ya que, éstas están estrechamente relacionadas con los
productos comprometidos. Los productos normalmente son sensibles al tiempo, sí

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un producto no ha sido concluido en el periodo de tiempo razonable, éste podría


generar retrasos indeseables es el Plan de Trabajo del proyecto.
Es por ello, la importancia que los integrantes del equipo conozcan su asignación
específica, fecha de terminación y alcance.
Otro aspecto que alimenta a este proceso es el Registro de Riesgos en donde
podrían registrarse los riesgos asociados a la selección y disponibilidad de los
recursos.
Los resultados esperados de este proceso son:
 Requisitos de Recursos a las Actividades
La salida principal del proceso es una identificación y descripción de los tipos
y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad declarada en el
Cronograma de Ejecución. Estas asignaciones pueden sumarse para
determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo de la EDT
(ETP/WBS). El nivel de detalle de las asignaciones y requisitos de los
recursos puede variar según el área de aplicación. La documentación de los
requisitos de recursos de cada actividad puede incluir las bases para la
estimación económica de cada asignación, los supuestos para determinar qué
tipos de recursos se necesitan, su disponibilidad y qué cantidad va a ser
necesario utilizar. En el proceso de Desarrollo del Cronograma se determina
cuándo se necesitará el concurso y disposición de dichos recursos.
 Estructura de Desglose de Recursos
La Estructura Jerárquica de Recursos (EJR/RBS) Resource Breakdown
Structure, es donde son identificados los recursos por categoría y tipo. Sirve
como base para determinar los costos por actividad, el presupuesto del
proyecto y posiblemente, para definir las necesidades de comunicación dentro
del proyecto.
 Actualizaciones
Este resultado está referido a la tarea iterativa de actualizar la lista y atributos
de las actividades y las fechas de entrada y salida de los recursos en el
histograma, es decir, la cantidad de cada recurso disponible en cada período
temporal.
4.6.3 Proceso. Adquisición de los Recursos
Durante este proceso, el gerente de proyectos solicita y obtiene de la organización
los recursos humanos necesarios para ejecutar y completar el proyecto. La
disposición de los integrantes del equipo reclutados puede ser o no a tiempo
completo, y ocurre durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, conocer
quiénes van a conformar al equipo de trabajo es necesario para poder llevar a cabo
una buena planificación.

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Pero ¿cómo el gerente de proyectos planifica sin tener el equipo del proyecto? En
los grandes proyectos no se contrata a todos los trabajadores antes de comenzar
con la ejecución; sino que se planifica con los miembros claves del equipo y
durante la ejecución comienzan a incorporarse la gran parte de los trabajadores. Es
por ello, que se deberá tener en cuenta:
 Negociar con eficacia e influir para conseguir los recursos más adecuados
 No conseguir los recursos adecuados puede disminuir la probabilidad de éxito
del proyecto
 Asignación de recursos alternativos
Para asegurarse de realizar una adquisición de recursos exitosa, se recomienda
implementar las siguientes herramientas y técnicas:
 Asignación Previa
En algunos casos, los integrantes del equipo del proyecto se conocen de
antemano; es decir, han sido asignados a otros proyectos previamente y han
trabajado juntos. Esta situación, puede darse si se considera que el concurso
de tales personas es esencial para que el proyecto sea competitivo porque
depende de su experiencia. En dicho caso, incluso en el Acta de Constitución
del Proyecto se especifican tales asignaciones de personal.
 Negociación
En muchos proyectos, las asignaciones de personal al equipo se negocian.
Por ejemplo, el gerente de proyectos puede necesitar negociar, dentro de la
organización funcional, con gerentes departamentales, con otros equipos de
proyectos o con organizaciones externas tales como proveedores, a fin de
obtener los recursos especializados.
 Adquisición
Cuando la organización temporal carece del personal interno necesario para
concluir el proyecto, éstos pueden adquirirse de fuentes externas que implican
la contratación de consultores individuales o la subcontratación de trabajo a
otras organizaciones.
 Equipos Virtuales
Las posibilidades de las comunicaciones digitales y del trabajo a distancia
crean nuevas posibilidades a la hora de adquirir y asignar a los integrantes del
equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de
personas con un objetivo común, que cumplen con sus cargos, roles y
responsabilidades sin participar física y personalmente en las reuniones del
equipo del proyecto. Se necesita de la disponibilidad de comunicación
electrónica, como por ejemplo correo electrónico, intranet y videoconferencia,
para hacer viable la existencia de dichos equipos virtuales.

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 Análisis de Decisiones Multicriterio


Los criterios de selección se utilizan a menudo como parte de la adquisición
del equipo del proyecto. El uso de una herramienta de análisis de decisiones
multicriterio permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a los
integrantes potenciales del equipo de proyecto.
Los resultados de la aplicación de las herramientas y técnicas afectan directamente
a:
 Asignaciones del Personal al Proyecto
Se considera que el proyecto está dotado de personal suficiente cuando se
han asignado a todas las actividades del cronograma un equipo de personas
apropiado para completarlas.
Es recomendable que le gerente de proyectos prepare los siguientes
registros:
a) Directorio del equipo del proyecto (nombre, cargo/rol, teléfono, correo
electrónico)
b) Designaciones oficiales de cada uno de los integrantes del equipo.
c) El nombre de cada uno de los integrantes del equipo sea incluido en
otras partes del Plan de Gestión del Proyecto. Por ejemplo, organigrama,
histograma, niveles de autoridad, etc.
 Actualizaciones
A medida que determinadas personas van cumpliendo con sus roles y
responsabilidades, es posible que sea necesario realizar cambios en el
histograma del proyecto, motivado a que no todas las personas se ajustan
exactamente a los requisitos de personal planificado, hayan sido ascendidas o
jubiladas, hayan enfermado, o por asuntos relacionados con el rendimiento y
cambios en las cargas de trabajo.
 Calendario de Recursos
Donde se documenta los períodos de tiempo que cada integrante del equipo
debe trabajar en el proyecto. La consecución de un cronograma de ejecución
definitivo para el proyecto que sea fiable depende de tener una buena
comprensión y resolución de los conflictos en los cronogramas de cada
persona asignada, incluidas sus vacaciones y compromisos con otros
proyectos.
4.6.4 Proceso. Desarrollo del Equipo
En este proceso se pretende mejorar tanto las competencias de cada uno de los
integrantes del equipo como sus interacciones con los demás integrantes, a fin de

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mejorar el trabajo en equipo y el rendimiento del proyecto. Los objetivos de este


proceso incluyen:
 Mejorar la motivación, las habilidades y la capacidad de los integrantes del
equipo a fin de aumentar su competencia para completar las actividades del
proyecto
 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los integrantes del
equipo con el fin de incrementar su productividad, a través de un mejor trabajo
en equipo
 Crear una dinámica e interactiva cultura de cooperación, trabajo en equipo y
capacidad para compartir conocimiento y experiencia
Algunos ejemplos de mejora del trabajo en equipo efectivo incluyen el ayudarse
mutuamente cuando las cargas de trabajo no estén equilibradas, comunicarse de
forma ajustada a las preferencias individuales, así como compartir información y
recursos.
Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son más beneficiosos cuando se
realizan en las fases tempranas del proyecto, pero deberían tener lugar durante
todo su ciclo de vida.
La construcción de un equipo de trabajo a partir de un grupo personas
desconocidas se le denomina “TEAM BUILDING”, cuyos aspectos a considerar por
el gerente del proyecto, son:
 Ofrecer “retos” al equipo.
 Recompensar y reconocer al equipo de proyecto.
 Promover el conocimiento y la comunicación entre los integrantes del equipo.
 Ser un facilitador de las relaciones interpersonales.
 Buscar el compromiso profesional de los integrantes del equipo.
 Situar físicamente al equipo en un mismo lugar y durante un cierto tiempo, de
forma que los integrantes puedan comunicarse fácilmente, establecer
relaciones personales y conseguir compromisos profesionales efectivos.
Ahondando en el tema de la construcción de equipos de trabajo, se presenta a
continuación, un resumen de Desarrollo de Equipos, orientado a dar al gerente del
proyecto los criterios y lineamientos pertinentes.
Este proceso se vale de siguientes herramientas y técnicas:
 Habilidades Interpersonales
Las habilidades propias de la dirección de personas, a veces conocidas como
habilidades blandas, son de especial importancia para el desarrollo del equipo

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del proyecto. Comprendiendo los sentimientos de las personas, previendo las


necesidades y motivaciones, reconociendo sus inquietudes y haciendo un
estrecho seguimiento de las incidencias y polémicas que se planteen, el
gerente de proyectos y el personal especializado, puedan reducir en gran
medida los problemas interpersonales y aumentar la cooperación entre los
miembros del equipo del proyecto.
Habilidades directivas tales como la empatía e influencia interpersonal, la
promoción de la creatividad, la facilitación y el apoyo del trabajo en equipo
son activos muy valiosos para una buena gestión del equipo.
 Capacitación
Se entiende por capacitación o formación, cualquier actividad diseñada para
mejorar las competencias de los integrantes del equipo del proyecto. La
formación puede ser formal o informal. Algunos ejemplos de métodos de
impartir formación son cursos presenciales, seminarios por Internet o
autoformación desde computadoras personales, etc. En el lugar de trabajo, la
tutoría y el entrenamiento personal a cargo de otro integrante del equipo.
Si un integrante carece de alguna competencia necesaria, de gestión o
técnica, su adquisición puede considerarse parte del trabajo del proyecto. La
programación de la formación se realiza según lo establecido en el Plan de
Gestión de Personal. Pueden generarse acciones formativas no programadas
como resultado de observaciones, conversaciones con el equipo y
evaluaciones del rendimiento del proyecto.
 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Trabajo
Las actividades de construcción de equipos son muy diversas, desde la
dedicación de cinco minutos en una reunión de revisión del estado del
proyecto hasta una experiencia fuera del lugar de trabajo, mediante la
contratación de formadores profesionales, diseñada para mejorar las
relaciones interpersonales.
Algunas actividades que hay que realizar en equipo, como la elaboración de
la EDT (ETP/WBS) del proyecto, pueden servir como actividades de
desarrollo del equipo. Si se planifican, estructuran y facilitan adecuadamente,
pueden aumentar la cohesión del equipo. También es importante promover la
comunicación a través de actividades informales, con el fin de fomentar la
confianza interpersonal y establecer buenas relaciones laborales.
Las estrategias de formación de equipos son especialmente valiosas cuando
los integrantes del equipo trabajan virtualmente desde lugares remotos, sin el
beneficio del contacto personal. Uno de los modelos que se utilizan para
describir el desarrollo de un equipo es el modelo de desarrollo de Tuckman,
que establece cinco etapas de desarrollo por las que pueden pasar los
equipos

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 Reglas Básicas
Establecer un conjunto de reglas básicas de comportamiento aceptable aclara
las expectativas por parte de los integrantes del equipo del Proyecto. El
compromiso con pautas claras desde las fases más tempranas reduce los
malos entendidos y aumenta la productividad. El proceso de discutir las reglas
básicas permite a los integrantes del equipo descubrir que valores que son
importantes para unos y otros. Todos los integrantes del equipo del Proyecto
comparten la responsabilidad de aplicar las reglas básicas, una vez
establecidas.
 Coubicación
La coubicación (Tight Matrix) implica colocar a los integrantes del equipo del
proyecto más activos en el mismo lugar físico con el fin de mejorar su
capacidad para relacionarse personalmente y actuar como equipo. La
reubicación puede ser durante todo el proyecto o temporal, en ocasiones
estratégicamente importantes para la realización del proyecto.
La estrategia de reubicación puede incluir una sala de reuniones, a veces
denominada centro de mando o sala de guerra, con dispositivos de
comunicación electrónicos, lugares para colgar cronogramas y otras
facilidades que mejoren la comunicación y fomentan un sentido de comunidad
y participación. El uso de equipos virtuales reducirá las posibilidades de que
los integrantes del equipo puedan estar juntos en el mismo lugar.
 Reconocimientos y Recompensas
Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar
el comportamiento deseable. Los planes relativos a las formas de retribuir y
recompensar a las personas se desarrollan durante el proceso de
Planificación de los Recursos Humanos. Las decisiones de otorgamiento de
premios se toman, formal o informalmente, durante el proceso de Gestión del
Equipo del Proyecto, a través de evaluaciones del rendimiento.
Debería recompensarse solo el comportamiento deseable. Por ejemplo,
debería recompensarse la buena disposición para trabajar horas extra a fin de
mejorar el cumplimiento de un objetivo del cronograma, pero no debería
reconocerse la necesidad de trabajar horas extra como consecuencia de una
planificación deficiente. Las recompensas basadas en estrategias
competitivas, como ganar-perder o de suma cero, en las que sólo una
cantidad limitada de integrantes del equipo del proyecto puede ganar, pueden
perjudicar la cohesión del equipo.
Recompensar mediante las estrategias colaborativas, como ganar-ganar o
todos ganan, que todos los integrantes del equipo pueden lograr algún tipo de
beneficio tiende a aumentar el respaldo entre ellos. El reconocimiento y las
recompensas deberían tener en cuenta las diferencias culturales.

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 Evaluación del Personal


Proporciona conocimiento sobre las áreas de fortaleza y debilidad. Ayudan al
gerente del proyecto a evaluar las preferencias y las aspiraciones del equipo,
cómo procesan y organizan la información, cómo tienden a tomar decisiones y
cómo prefieren relacionarse con otras personas.
Como salida del proceso se tienen:
 Evaluaciones de Desempeño del Equipo
A medida que se implementan los esfuerzos del desarrollo del equipo, por
ejemplo, a través de actividades de formación, la gerencia del proyecto realiza
valoraciones informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto
como un conjunto.
 Estrategias para el Desarrollo del Equipo
Se espera que las estrategias y actividades de desarrollo del equipo efectivas
mejoren su rendimiento, lo cual aumenta la probabilidad de cumplir con los
objetivos del proyecto. Como resultado de las valoraciones de la efectividad
del equipo del proyecto, la gerencia del proyecto deberá identificar actividades
adicionales de formación, entrenamiento, pupilaje o asistencia con el objeto
de seguir aumentando la capacidad y el rendimiento del equipo.
4.6.5 Proceso. Dirigir el Equipo del Proyecto
El proceso de Dirigir el Equipo del Proyecto implica hacer un seguimiento del
rendimiento de los integrantes del equipo, recoger de ellos información de
retroalimentación, resolver incidencias, polémicas y coordinar los cambios
necesarios para mejorar el rendimiento del proyecto.
La gerencia del proyecto debe observar el comportamiento de los integrantes del
equipo, gestionar cualquier conflicto que se presente y evaluar el rendimiento de
los integrantes del equipo. Como consecuencia de la aplicación de este proceso, se
espera obtener la actualización del Plan de Gestión del Personal, la presentación
de solicitudes de cambio para su aprobación, las evaluaciones de desempeño del
personal y compilan las lecciones aprendidas en el proyecto respecto a los
Recursos Humanos, en las bases de conocimientos de la organización.
La dirección del equipo del proyecto puede complicarse cuando los integrantes del
equipo están subordinados tanto a un gerente funcional como al gerente del
proyecto, tal y como sucede en las organizaciones matriciales.
Una gestión efectiva de esta doble línea de mando e información es, a menudo, un
factor crítico para el éxito del proyecto y, generalmente, suele caer dentro de la
responsabilidad del gerente del proyecto.
Para llevar a cabo este proceso es necesario contar con:
 Asignaciones del personal al proyecto

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Se formaliza la entrada de cada persona desde la organización funcional de la


empresa o de cualquier otro ámbito hacia la organización temporal (proyecto).
Como resultado de esta acción se proporciona una lista de las funciones
esperadas por parte de cada uno de los integrantes del equipo del proyecto,
que debe ser utilizada como referencia para la evaluación de desempeño a
ser realizadas en este proceso.
 Plan para la Dirección del Proyecto
Este incluye el Plan de Recursos Humanos o Histograma de Recursos
 Evaluaciones de Desempeño del Equipo
La gerencia del proyecto realiza una constante evaluación, formal o informal,
del rendimiento del equipo del proyecto que sirve para llevar a cabo acciones
que resuelvan incidencias y polémicas, tratar los conflictos y mejorar la
comunicación e interacción del equipo.
 Registro de Incidentes
Los incidentes surgen durante la formación y dirección del equipo del
proyecto. Es recomendable utilizar un registro de incidentes para documentar
y monitorear quién es el responsable de la resolución de los incidentes
específicos antes de una fecha límite.
 Informes de Desempeño del Trabajo
Los informes desempeño permiten documentar el rendimiento con respecto al
Plan de Gestión del Proyecto. Algunos ejemplos de áreas de rendimiento
cuyos resultados apoyan a la dirección del equipo son: el control del
cronograma, de los costos, de la calidad, del alcance y de las adquisiciones.
dichos informes y sus respectivas proyecciones ayudan a determinar los
requisitos futuros respecto a los Recursos Humanos, y permiten actualizar los
planes de Recursos Humanos y de Gestión de Personal.
 Activos de los Procesos de la Organización
Entre los activos de los procesos de la organización más apropiados se
tienen: los certificados de reconocimiento, boletines informativos, estructuras
de bonificaciones, código de vestimenta, etc.
Las herramientas y técnicas más recomendadas para asegurar el éxito del proceso
son:
 Observación y Conversación
La observación de la realidad y las conversaciones con los integrantes del
equipo se usan para mantenerse informados sobre sus actitudes respecto al
trabajo. La gerencia del proyecto supervisa indicadores tales como, por
ejemplo, el avance en el cumplimiento de los entregables, los logros técnicos

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que son motivo de orgullo del equipo y las polémicas interpersonales


resueltas.
 Evaluaciones de Desempeño del Proyecto
Especificar cargos, roles y responsabilidades, proporcionar una
retroalimentación constructiva a los integrantes del equipo, descubrir
problemas desconocidos o no resueltos, desarrollar planes de capacitación
individuales y establecer objetivos específicos para periodos futuros.
 Gestión de Conflictos
Es una de las cualidades más importantes que debe poseer un gerente de
proyectos, ya que los conflictos en el ambiente de un proyecto suelen ser
inevitables. Las causas más comunes de conflictos suelen ser la escasez de
recursos, las prioridades del cronograma de ejecución y los estilos personales
de trabajo. El conflicto debe abordarse lo antes posible, y a ser posible en
privado, mediante un enfoque directo y constructivo.
Los pasos para resolver conflictos suelen ser:
a) Definir el núcleo del problema: identificar y describir el verdadero
problema, no lo que es aparente.
b) Analizar el problema: Identificar causas raíces del problema.
c) Identificar soluciones: Generar y analizar varias soluciones alternativas.
d) Escoger una solución: Elegir la solución que se considere más idónea y
adecuada.
e) Implementar la solución escogida: Planificar, ejecutar y supervisar la
aplicación de la solución.
f) Revisar la efectividad de la solución: Comprobar en qué medida la
solución ha resuelto el problema.
g) Reflexionar y registrar el aprendizaje adquirido: Elaborar y publicar las
lecciones aprendidas.
Técnicas de resolución de conflictos:
a) APARTARSE/ELUDIR: Retirarse del conflicto o posponer el problema.
b) SUAVIZAR/ADAPTARSE: Resaltar puntos de acuerdo, ceder en la
postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la
armonía y las relaciones.
c) CONSENSUAR/CONCILIAR: Cada parte cede en algo. Buscar
soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes.
d) FORZAR/DIRIGIR: Imponer una posición sobre otra.

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e) COLABORAR/RESOLVER PROBLEMAS: Tratar el conflicto como un


problema y buscar el consenso o compromiso.
 Habilidades Interpersonales
Los resultados esperados del proceso son:
 Solicitudes de Cambio:
Las incidencias entre el personal ya sean por elección potestativa o
provocada por eventos no controlados, pueden afectar al Plan de Dirección
del Proyecto. Cuando se prevé que las incidencias relativas al personal vayan
a afectarlo, por ejemplo, haciendo que se alargue el cronograma o que se
aumente el presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio a través
del proceso Control Integrado de Cambios.
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
El Plan para la dirección del personal está siempre en constante
actualización, una vez mensual es recomendable.
 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa
Estas actualizaciones podrían ser las evaluaciones del desempeño de la
organización y las habilidades desarrolladas por el personal.
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
La información histórica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas,
las plantillas y los procesos estándar de la organización deben ser
actualizados de acuerdo con los resultados de este proceso.
4.6.6 Proceso. Control de los Recursos
En la actualidad, el principal activo de cualquier organización radica en las
personas. La calidad, la productividad, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes
y la imagen de una empresa dependen en gran medida de la formación, la
coordinación y la motivación de su personal. Para que una empresa funcione
adecuadamente es preciso que las personas que la integran sepan, quieran y
puedan trabajar de forma adecuada.
La inadecuada gestión de personas puede provocar innumerables problemas que
perjudican el desempeño de un proyecto:
 Falta de motivación
 Indefinición de responsabilidades
 Falta de formación e información
 Falta de comunicación interna
 Falta de cooperación
 Falta de coordinación

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 Conflictos de intereses
Es por lo que el proceso reafirma la importancia de establecer un adecuado control
de los recursos humanos asignados al proyecto, fundamentado en:
 Establecer medidas para corregir el proceso de Planificación de la Gestión de
Recursos, de tal forma que los planes para el personal del proyecto sean
éxitos.
 Determinar y analizar las causas que pueden originar desviaciones en el Plan
para la Dirección del Personal, y de esta forma tomar las acciones para que
no se vuelvan a presentar en el futuro.
 Reducir los costos y ahorrar tiempo.
 Incidir en una mayor productividad del equipo del proyecto, tanto en cantidad
como en calidad.
 Disminuir las brechas de formación que pudiera resultar de la confrontación
de las habilidades versus los roles de las personas asignadas al proyecto.
Para garantizar el éxito del proceso es necesario contar con la siguiente
información de entrada:
 Plan de los Recursos Humanos (Histograma de Recursos)
Este plan contiene la información detallada de las personas que han sido
designada para trabajar en el proyecto, destacándose: áreas o unidades de
trabajo, nombres, cargos, roles, fechas de ingreso y egreso, esfuerzos
estimados expresados en horas-hombre por unidad de tiempo, entre otros.
 Evaluaciones de los Recursos Humanos
Consultando el registro de evaluaciones de desempeño previas de las
personas que han sido asignadas al proyecto, el gerente de proyectos debe
valorar cómo estas personas cumplieron sus funciones, analizando su
adecuación a las estructuras de los proyectos en que participaron, su posible
compatibilidad con el estilo de trabajo a enfrentarse, su capacidad para la
toma de decisiones y el manejo de los conocimientos, herramientas y
habilidades que el proyecto demandará.
Las herramientas y técnicas pertinentes a este proceso, se menciona:
 Descripción de Cargos y Roles
Con la valoración de cargos y roles el gerente de proyectos podrá establecer
el valor relativo de cada rol que exija el proyecto, distinguiendo las diferencias
esenciales entre los cargos y roles, ya sea cuantitativa o cualitativamente. Los
resultados obtenidos de la valoración de cargos podrán servir como punto de
partida, entre otras posibles aplicaciones, para establecer las
responsabilidades dentro del proyecto.
 Desarrollo de Liderazgo

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El liderazgo se puede definir como la capacidad de un individuo para


desarrollar el potencial de un equipo de trabajo en aras de un interés común.
Los diversos estilos de liderazgo (autocrático, administrativo, democrático,
colaborador, transaccional, transformacional) pueden ser la clave en función
del contexto y las características de las personas llamadas a integrar el
equipo del proyecto. Interesa que el gerente del proyecto identifique, con el
apoyo del departamento de recursos humanos de la organización, a las
personas con potencial de liderazgo, a fin de utilizar su carisma, poder
jerárquico, poder del conocimiento o el comportamiento en beneficio del
equipo.
Las personas que tengan responsabilidad sobre otras pueden desarrollar el
estilo de liderazgo óptimo, a través de la formación y entrenamiento
pertinente. Un líder no manda, sino que dirige, no impone, sino que busca
consenso, no divide, sino que une.
 Tutelaje
El tutelaje (Mentoring) es una técnica que permite que una persona (mentor)
enseñe, aconseje, y guíe a otra, (el tutelado), en su desarrollo personal y
profesional. Es el tradicional “tutelaje” que en la actualidad se utiliza
fundamentalmente en los puestos altos de las organizaciones.
El Mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definición de objetivos,
planificación y seguimiento de los resultados.
 Diagnóstico de Clima Organizacional
Diagnosticar el clima organizacional es un estudio realizado a profundidad por
un ente externo al proyecto, por medio de la aplicación de una metodología
adecuada de diagnóstico, que permita identificar los problemas e
insatisfacciones que impiden al proyecto y a sus integrantes alcanzar la
excelencia organizacional.
El gerente del proyecto deberá solicitar dicho estudio, a fin de obtener
información de los participantes a nivel personal y grupal acerca de todos
aquellos elementos-argumentos que actualmente disminuyen su sensación de
bienestar en cuanto a nivel de motivación y satisfacción laboral se refiere.
 Auditorias de los Recursos Humanos
Las auditorías de los recursos humanos son el análisis de las políticas y
prácticas del personal asignado al proyecto y la evaluación de su
funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito
principal de estas auditorías es mostrar cómo está funcionado el Plan de
Asignación de Personal (Histograma de Recursos), detectando prácticas y
condiciones que son perjudiciales para el proyecto o que no están justificando
su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.

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La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la


organización sobre la eficiencia y la eficacia del Plan de Asignación que se
lleva a cabo.
 Sistemas de Incentivos
Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliación de los
intereses de cada persona con los intereses de la organización. Los
incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e
indicadores consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente,
claro y conciso.
Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero
también con los objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en
equipo frente a actitudes individualistas.
Un elemento indispensable para adoptar las decisiones correctas en materia
de incentivos es contar con información confiable y oportuna del mercado, a
fin de incorporar, desarrollar y retener el personal clave del proyecto, que
constituye una preocupación permanente en toda organización.
 Técnicas de Análisis y Resolución de Problemas y Trabajo en Equipo
La competitividad durante la formación del equipo del proyecto es inevitable y
depende en gran medida de su capacidad para convertir los problemas en
oportunidades.
Para desplegar esta política, es preciso que el gerente del proyecto
concientice al equipo del proyecto, incentivándolo y liderizándolo,
promoviendo la comunicación interna, pero también aplicando técnicas que
permiten analizar los problemas, identificar causas, sus posibles soluciones e
implantarlas de la forma más eficiente. Estas técnicas se basan en análisis de
datos y trabajo en equipo. Entre otras, cabe destacar:
a) Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa)
b) Diagrama de Pareto
c) Histogramas
d) Hoja de Recogida de datos
e) Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
f) Diagrama de Afinidad
g) Diagrama de Relaciones
h) Análisis del Campo de Fuerzas
i) Tormenta de Ideas (Brainstorming)
j) Estratificación de datos
k) Diagrama de Correlación

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l) Control Estadístico de Procesos


 Reuniones
Al finalizar muchas reuniones, los participantes tienen la sensación de haber
perdido el tiempo, sin concretar objetivos ni acciones, sin analizar con la
suficiente profundidad los problemas, sin generar el compromiso requerido
para abordar cambios. La gestión eficiente de reuniones requiere un protocolo
en el que se establecen pautas concretas de actuación en las tres fases de la
reunión: preparación, ejecución y seguimiento.
 Comunicación Interna
La comunicación interna (horizontal y vertical, ascendente y descendente) es
una condición necesaria para mejorar el clima laboral, favorecer el
compromiso, ejercer el liderazgo y la coordinación de todas las personas que
integran al equipo del proyecto.
El gerente del proyecto no debe dejar “al azar” la comunicación interna, sino
que debe planificarla, ejecutarla y verificarla de forma que se asegure el Qué,
Para Qué, Quién, Cuándo y Cómo se debe comunicar.
Deben evitarse errores habituales como:
a) Considerar que la comunicación es un proceso unidireccional y
descendente (ya que debe ser bidireccional y tanto ascendente como
descendente)
b) Dejar la comunicación al libre albedrío (ya que, en estos casos, la
comunicación se distorsiona y no se asegura que la información llegue a
quien, cuándo y cómo debe llegar). Este es un caldo de cultivo para los
rumores.
c) Falta de coherencia o alineación entre lo que se comunica y los objetivos
del proyecto.
d) Comunicación a destiempo: no es correcto que los canales de
comunicación “informales” se adelanten a los canales de comunicación
“formales.
e) Comunicación por excepción: no es conveniente comunicar sólo las
malas noticias, es preciso también facilitar un feedback positivo.
Ejemplo: En una empresa de consultoría de ingeniería se identificaron
problemas de comunicación. Se estableció un plan de comunicación interna
que incluía, entre otros, un sistema de gestión de propuestas de mejora que
permitió canalizar decenas de sugerencias de todo el personal que
redundaron en un mejor funcionamiento del proyecto y mayor satisfacción de
las personas.
La salida del proceso está constituida por:

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 Actualización del Plan de los Recursos Humanos (Histograma de Recursos)


Se refiere al ajuste de la información de los integrantes del equipo del
proyecto en el histograma de recursos concerniente a los nombres de las
personas recién ingresadas y egresadas del proyecto, cargos, roles,
esfuerzos reales y estimados particulares y acumulados, expresados en
horas-hombre por unidad de tiempo, otros que sean convenientes.
 Evaluaciones de los Recursos Humanos
Comprende el registro de las evaluaciones de desempeño de las personas
asignadas al proyecto, resaltándose los niveles de cumplimiento sus
funciones, la adaptación a la estructura organizativa del proyecto, la
compatibilidad con el estilo de trabajo y liderazgo impuesto en el proyecto, la
capacidad para la toma de decisiones y el manejo de los conocimientos,
herramientas y habilidades demostrado en la ejecución del proyecto.

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4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto


La comunicación en un proyecto es un factor crítico de éxito para manejar las
expectativas de los clientes y de los integrantes del equipo del proyecto. Si a los
interesados no se les mantiene bien informados del avance del proyecto, hay un
alto riesgo de tener que lidiar con problemas y dificultades derivados de diferentes
niveles de expectativas. De hecho, en muchos casos cuando los conflictos llegan,
no es por el problema en sí mismo, sino por que el cliente o el gerente del proyecto
fueron sorprendidos.
En todos los proyectos se debe comunicar el estatus. Esto comprende que el
equipo del proyecto le reporte al gerente del proyecto y este les reporte a los
clientes e interesados. Dos foros típicos para comunicar el estatus son las
reuniones de seguimiento y los reportes o informes de avance.
Es por esta razón que el proceso de Gestión de las Comunicaciones supone poner
la información necesaria a disposición de los actores interesados adecuados y de
una manera oportuna. La distribución de la información incluye implementar el Plan
de Gestión de las Comunicaciones, tanto como responder a solicitudes
espontáneas o inesperadas de información.
La gestión tiene asociado tres (3) procesos:
1. Planificación de la Gestión de las Comunicaciones
2. Gestión de las Comunicaciones
3. Monitoreo de las Comunicaciones
Seguidamente, se describen los procesos mencionados.
4.7.1. Proceso. Planificación de la Gestión de las Comunicaciones
El proceso de la Planificación de la Gestión de las Comunicaciones permite
determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y así
poder determinar cómo se llevarán a cabo las comunicaciones.
A la hora de planificar las comunicaciones del proyecto, debería darse respuesta a
las siguientes preguntas:
 ¿Quién necesita qué información?
 ¿Cuándo la necesita?
 ¿Cómo le será proporcionada?
 ¿Por quién?
La planificación de las comunicaciones a menudo está estrechamente vinculada a
los tipos de organizaciones propietarias del proyecto (promotora, ejecutante, etc.)
así como a factores ambientales de cada empresa (entorno interno y externo).
Efectivamente, la estructura y cultura de la organización de las empresas

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propietarias tendrán un efecto importante sobre los requisitos de las


comunicaciones del proyecto.
Los requisitos que gobiernan la entrada a este proceso son:
 Plan para la Dirección del Proyecto
Es el Plan de Ejecución aprobado, utilizado para dirigir la ejecución, el
seguimiento o monitoreo, control y cierre del proyecto.
 Registro de interesados
El registro de interesados es donde se muestran los nombres o funciones de
las diferentes personas y organizaciones que se han considerado pueden
tener una influencia sobre el proyecto, así como su grado de influencia,
interés y expectativas.
 Factores Ambientales de la Empresa
Todos los factores.
 Activos de los Procesos de la Organización
Por ejemplo, las lecciones aprendidas y la información histórica.
Las herramientas y técnicas aplicables a este proceso se cuentan con:
 Análisis de Requisitos de Comunicaciones
Determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto.
El gerente del proyecto debe determinar la cantidad de canales o rutas de
comunicación potenciales, siendo éstas igual a:

Donde:
CCP: Cantidad de comunicación potenciales
N: Cantidad de interesados
 Tecnologías de las Comunicaciones
Definir qué tipo de tecnología se utilizará para la distribución de la
información. Los factores que pueden afectar son:
a) Urgencia de la necesidad de la información
b) Disponibilidad de la tecnología
c) Personal previsto para el proyecto
d) Duración del proyecto
e) Entorno del proyecto

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 Modelos de Comunicación
En la figura 4.7.1, se muestra un modelo de comunicación básica, que
representa cómo la información se envía y se recibe entre dos partes,
definidas como el emisor y el receptor.

figura 4.7.1 Modelo de Comunicación Básica


Los ruidos bloqueadores de la información son la consecuencia de ruidos en
el contexto, una mala codificación, grandes distancias entre los integrantes
del equipo, hostilidad, lenguajes, culturas, experiencias, niveles de educación,
etc., el mensaje original puede sufrir cambios o malas interpretaciones.
La responsabilidad del Emisor-Receptor. Cambios o malas interpretaciones
entre emisor y receptor pueden crear grandes inconvenientes durante la
gestión del proyecto, por lo que es de suma importancia una comunicación
efectiva.
 Métodos de Comunicación
Se clasifican entres (3) grupos de comunicación:
a) Interactiva (intercambio multidireccional)
b) Tipo Push (enviada a receptores específicos)
c) Tipo Pull (manejo de grandes volúmenes de información)
 Reuniones
La gestión eficiente de reuniones requiere un protocolo en el que se
establecen pautas concretas de actuación en las tres fases de la reunión:
preparación, ejecución y seguimiento.
El proceso arroja como resultado:

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 Plan de Gestión de las Comunicaciones


Requisitos de comunicación, Idioma, Formato, Contenido, Nivel de detalle,
Plazo y frecuencia, Motivo, responsables, Receptores, Métodos o tecnologías,
Diagramas de flujo de la información, Restricciones, etc.
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Por ejemplo, el Cronograma de Ejecución del proyecto, Registro de
Interesados o la estrategia de gestión de los interesados.
4.7.2. Proceso. Gestión de las Comunicaciones
El proceso de Gestionar las Comunicaciones supone poner la información
necesaria a disposición de los actores interesados adecuados y de una manera
oportuna. La distribución de la información incluye implementar el Plan de Gestión
de las Comunicaciones, tanto como responder a solicitudes espontáneas o
inesperadas de información. Una distribución eficaz de la comunicación incluye,
entre otras, las siguientes técnicas:
 Modelos Emisor-Receptor
 Elección del Medio
 Estilo de Redacción
 Técnicas de Gestión de Reuniones
 Técnicas de Presentación
 Técnicas de Facilitación
Los requisitos de entradas identificados para este proceso son:
 Plan de Gestión de las Comunicaciones
Indica el proceso a seguir para distribuir y gestionar las comunicaciones en el
proyecto.
 Informes de Avance
Los informes de avance también conocidos como de desempeño son usados
para distribuir la información sobre el estado del rendimiento del proyecto,
deben de estar disponibles antes de las reuniones de seguimiento, y deben
ser tan precisos y en curso como sea posible.
 Activos de los Procesos de la Organización
Dichos activos podrían ser: Políticas, Procedimientos, Directivas, Plantillas e
Información histórica.
Adicionalmente, emplea las siguientes herramientas y técnicas:
 Tecnología de las Comunicaciones

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La selección de la tecnología de la comunicación es una consideración


importante para este proceso, ya que ello puedo variar mucho de un proyecto
a otro y a lo largo de su ciclo de vida, motivo por el cual el gerente de
proyecto deberá asegurarse que la elección haya sido la adecuada.
 Modelos de Comunicación
La selección de los modelos de comunicación es también una consideración
importante para lograr un proceso de comunicación eficaz y eficiente.
 Métodos de Comunicación
Reuniones con individuos y de grupo, teleconferencia, video conferencias,
cibercharla (CHAT), y otros métodos de transmisión remota de mensajes son
métodos de comunicaciones que son usados para distribuir la información.
 Sistema de Gestión de la Información
La información del proyecto puede recopilarse y recuperarse a través de una
gran variedad de herramientas, entre los que se incluyen desde los sistemas
manuales de archivo hasta las bases de datos electrónicas, el software de
gestión de proyectos y los sistemas digitales que permiten el acceso rápido y
compartido a documentación técnica, tales como planos de ingeniería,
especificaciones de diseño, planes de testeo y prueba, etc.
 Informar sobre el Desempeño
Es el acto de recopilar y distribuir la información a un nivel adecuado para
cada audiencia. El formato puede variar y mostrar diferente información. El
gerente del proyecto debe asegurar que los interesados reciban la
información apropiada en tiempo y forma.
Como salida el proceso se tiene las comunicaciones del proyecto, entre las que
destacan:
 Los informes o reportes de avance o de desempeño, donde se establecen los
estatus de los productos (entregables), el cronograma de ejecución
actualizado y los balances financieros de los costos incurridos.
 Cartas
 Correos electrónicos.
 Minutas o actas de reuniones.
 Documentos administrativos: Actas de inicio y cierre, contrato, órdenes de
compra o servicio.
 Documentos técnicos.

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4.7.3. Proceso. Monitoreo de las Comunicaciones


Es el proceso que consiste en dar seguimiento a las comunicaciones a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades
de información de los interesados en el proyecto.
Este proceso puede desencadenar una iteración de los procesos 4.7.1 Planificación
de las Comunicaciones del Proyecto y 4.7.2 Gestión de las Comunicaciones.
Algunos elementos concretos de la comunicación, tales como incidentes o
indicadores clave de desempeño pueden desencadenar una revisión inmediata,
mientras que otros no lo harán.
Es necesario para iniciar este proceso que se cuente con los siguientes elementos
de entrada:
 Plan para la Dirección del Proyecto
Describe cómo se ejecutará, monitorearán y controlarán las comunicaciones
del proyecto.
 Comunicaciones del Proyecto
Se consideran todas las salidas del proceso 4.7.2 Gestión de las
Comunicaciones, que incluye las actividades necesarias para monitorear y
actuar sobre la información y las comunicaciones, así como distribuirlas entre
los interesados.
 Registro de Polémicas
Proviene de la salida del proceso 4.10.3 Gestión de la Participación de los
Interesados. Es empleado para documentar y monitorear la resolución de
incidentes. Se puede utilizar para facilitar la comunicación y asegurar una
comprensión común de los incidentes. Un registro escrito documenta y ayuda
a monitorear quién es responsable de la resolución de incidentes específicos
antes de una fecha límite. Durante la resolución de incidentes se abordan los
obstáculos que pueden impedir al equipo del proyecto de alcanzar sus
objetivos. Esta información es importante para el proceso, ya que proporciona
tanto un archivo de lo que ha sucedido en el proyecto, como una plataforma
para la entrega de comunicaciones sucesivas.
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo
Permite organizar y resumir la información recopilada, y presentan los
resultados del análisis comparativo con respecto a las líneas base para la
medición del desempeño.
Las herramientas y técnicas utilizadas para lograr los objetivos del proceso, se
tiene:

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 Sistema de Gestión de la Información


La información del proyecto puede recopilarse y recuperarse a través de una
gran variedad de herramientas, entre los que se incluyen desde los sistemas
manuales de archivo hasta las bases de datos electrónicas, el software de
gestión de proyectos y los sistemas digitales que permiten el acceso rápido y
compartido a documentación técnica, tales como planos de ingeniería,
especificaciones de diseño, planes de testeo y prueba, etc.
 Reuniones
Este proceso necesita del debate y diálogo con el equipo del proyecto para
determinar la manera más adecuada de actualizar y comunicar el desempeño
del equipo y del proyecto y, de responder a las solicitudes de información por
parte de los interesados.
En cuanto a lo que se espera como salida del proceso, se establece:
 Información sobre el Desempeño del Trabajo
Se trata de presentar, en formatos adecuados, la información recopilada para
distribuirla a los diferentes niveles de la organización del proyecto. Dichos
formatos, pueden variar y mostrar diferente información. El gerente del
proyecto debe asegurar que los interesados reciban la información apropiada
en tiempo y en la forma solicitada.
 Solicitudes de Cambio
El análisis del rendimiento del proyecto puede generar solicitudes de cambio
de algún aspecto técnico o económico del proyecto.

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4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto


Como riesgo se define aquellas condiciones o circunstancias futuras que existen
fuera del control del equipo de proyecto y que tendrán un impacto adverso en el
proyecto si se llegan a presentar. Mientras que una incidencia es un problema que
debe ser solventado, un riesgo es un problema potencial que no se ha presentado
aún.
Los proyectos exitosos tratan de resolver los problemas potenciales antes de que
éstos se presenten. En esto consiste el arte de la administración de riesgos. Un
Gerente de proyectos reactivo trata de resolver incidencias cuando éstas ya se
materializaron. Un Gerente de proyectos proactivo trata de resolver los problemas
potenciales con anticipación. No todas las incidencias pueden ser previstas, así
como algunos problemas potenciales que tienen poca probabilidad de ocurrencia,
pueden de hecho ocurrir. Sin embargo, muchos problemas pueden anticiparse y
deberán ser resueltos a través de una gestión proactiva de riesgos.
Es importante anotar que existe un concepto de riesgo de oportunidad o riesgo
positivo. Ante estas instancias, el gerente del proyecto junto a su equipo de
trabajo, deben introducir el riesgo, con el fin de ganar mucho más valor
posteriormente. Por ejemplo, el equipo puede dedicar tiempo a tratar de
reubicarse todos juntos debido a que piensan que la colaboración estrecha
resultará en incrementos de productividad a lo largo de la vida del proyecto. Este
es un caso de adopción inteligente del riesgo. Sin embargo, en este paso, se
asumirá que los riesgos que estamos manejando son negativos. Necesitan ser
atendidos, con el fin de que los problemas potenciales subyacentes no ocurran.

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4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto


La Gestión de las Adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera
del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de
los productos, servicios o resultados de un proyecto.
Esta gestión considera el proceso de Control Integrado de los Cambios que a su
vez integra lo concerniente al desarrollo y administración de contratos u órdenes de
compra emitidos por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo
entregables del proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como la
administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del
proyecto en virtud del contrato.
Hay que tener en cuenta que el proyecto en sí asume el rol de comprador y el
proveedor que se seleccionado para el proyecto cumple el rol de vendedor. Se
tiene que asegurar que todos los requisitos del proyecto se encuentren
contemplados en el contrato, pues de no figurar se podrían cambiar luego sólo a
través de un control de cambios.
Los procesos relacionados a la gestión de las adquisiciones son:
 Planificar las Adquisiciones
Se busca resolver las principales necesidades para el proyecto como qué es
lo que vamos a comprar, cómo, cuánto y a quién comprar, por lo que una de
las decisiones que debemos tomar primero es si tenemos que producir el
insumo según la calidad de nuestros proveedores o en realizar una compra
según la especialización y la economía de escala que podamos conseguir.
Dependiendo del tipo de contrato que elijamos tendremos diversos retos que
superar por lo que debemos analizar cuál es la forma de contratación que se
presta mejor para nuestras necesidades y la experiencia que podamos tener,
las modalidades pueden ser llave en mano, precio fijo, costos reembolsables,
pago con anticipos, pago contra entrega, entre las principales modalidades.
 Efectuar las Adquisiciones
Consiste en realizar la convocatoria a los proveedores que puedan satisfacer
nuestros requerimientos para que hagan llegar sus propuestas técnicas y
económicas, para luego revisar las propuestas y elegir a los proveedores con
los cuales tomamos la decisión de hacer la contratación.
Para efectuar de mejor manera las adquisiciones se recomienda diseñar un
sistema o matriz para la selección de los proveedores en la que pondremos
en base a criterios como las garantías que nos puede ofrecer el vendedor, su
servicio de postventa, la valoración económica, la experiencia que pueda
tener, la rapidez de la entrega, etc.

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 Administrar las Adquisiciones


Una vez realizada la contratación tenemos que ir evaluando en el tiempo la
performance de los proveedores en relación a los requisitos que le hemos
exigido en el contrato firmado y de ser requerido ir gestionando los cambios
en los contratos para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
A través de las revisiones de desempeño podemos evidenciar los logros y
fracasos que se pueden haber tenido y se hace un monitoreo al avance y
cumplimiento por parte del proveedor. Según lo especificado en el contrato o
lo que acordemos entre el vendedor y el comprador se podrán realizar
inspecciones por parte del comprador.
 Cerrar las Adquisiciones
Consiste en aprobar y dar por cerrado cada uno de los contratos una vez
cumplido con los entregables pactados en el contrato, que en la mayoría de
los casos será un requisito para el pago al proveedor. De presentarse alguna
reclamación se debe haber previsto cuales son los mecanismos para resolver
una controversia o de ser necesario ir a un arbitraje.

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4.10 Gestión de los Interesados del Proyecto


Los interesados en un proyecto, regularmente denominados en inglés
STAKEHOLDERS, son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del proyecto.
La mayoría de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:
 Patrocinadores
 Clientes
 Usuarios
 Gerente de proyectos
 Empleados
 Gobierno
 Comunidad
 Otros interesados por definir (Fabricantes, accionistas, proveedores,
colaboradores)
El listado de interesados mencionados es solo enunciativo, ya que suele ser mucho
más amplio.
Generalmente, existen conflictos de intereses entre los interesados; por ejemplo:
en un proyecto de desarrollo de una nueva tecnología de celulares, el técnico está
interesado en alcanzar la máxima velocidad de conexión, el gerente comercial lo
único que quiere es terminar el proyecto en pocos días para que no aparezca la
competencia, el gerente financiero ambiciona no invertir más de cierta cantidad en
investigación y el accionista desea una rentabilidad superior al 40%
Como se observa en el ejemplo anterior, los intereses entre los interesados del
proyecto son muchos y muy diferentes, esto no debe de pasar con el equipo de
trabajo del proyecto, es decir el equipo que desarrolle cierto proyecto debe tener
por obligación los mismos intereses, con el fin de satisfacer los intereses de los
interesados en el proyecto.
Para encontrar a los integrantes del equipo se debe de entender por completo que
se tengan los mismos intereses, habilidades, perfil, conocimientos, ingenio,
facilidad de relacionarse y sobre todo honestidad y entrega completa a su trabajo.
Como se observa son muchos requisitos y muchas personas no llegan a reunir ni
siquiera la mitad de ellos, sin embargo existen personas que les apasiona trabajar
en el proyecto y tienen los conocimientos de cómo realizarlo eficientemente y eso
es una ganancia enorme pues las características mencionadas anteriormente
saldrán poco a poco y a lo largo del proyecto.
En el párrafo anterior menciones las características de un interesado, pero ¿qué es
un interesado?

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Es un individuo o grupo de personas que tiene interés en su proyecto y que será


afectado positiva o negativamente por el mismo. En realidad, el “interesado” no es
sólo aquel que tiene interés en que el proyecto salga adelante, sino que también
comprende a todas esas personas o grupos de personas a quienes no les conviene
el proyecto, pues se verán afectados negativamente por él.
Tal vez, en la vida normal, en aquella alejada de los conocimientos de Gerencia de
Proyectos, quienes toman las riendas de los proyectos, olvidan identificar a
aquellas personas que más adelante, eventualmente, traerán problemas,
inventarán obstáculos, pondrán “zancadillas” y harán lo posible porque el proyecto
no llegue a feliz término.
Si usted forma parte del selecto grupo de personas que lideran proyectos y que son
conscientes de la importancia de identificarlos, acuérdese de buscarlos también al
interior de la organización. ¿Había pensado en ello? ¿Creyó que los que pondrían
problemas serían todos aquellos que no trabajan para el proyecto?
Dentro de la organización ejecutante es posible que se encuentre con muchas
sorpresas, como, por ejemplo: Un Vicepresidente que no cree en el Retorno de la
Inversión del Proyecto; una secretaria que siente que tendrá mucho más trabajo y
mucho menos tiempo; Un gerente de proyectos a quien le fue “robada” la idea del
proyecto, etc.
Es así como, si quiere que su proyecto avance y finalice exitosamente, necesita del
apoyo de la mayor cantidad de interesados (STAKEHOLDERS) posible. Vigile
entonces la relación que usted mantiene con el patrocinador y con los usuarios;
involucre a los usuarios en su proyecto para que sean ellos quienes le den
información sobre especificaciones de requerimientos, descripciones de uso,
criterios de aceptación, etc. Si no los involucra, posiblemente poco les importará el
producto final.
¿Y cómo identificarlos?
Sencillo: Haga una lista de los interesados en su proyecto. Sí, una lista intuitiva,
basada en sus conocimientos y experiencias, basado por supuesto en las
siguientes preguntas:

 ¿Quiénes están a cargo del proyecto?

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 ¿Quiénes comprometen su nombre, su dinero, su estatus, etc. por el


proyecto?
 ¿Quiénes están o estaban pensando en temas parecidos a los del proyecto,
dentro o fuera de la organización?
 ¿A quiénes no les conviene el proyecto? ¿a quiénes les favorece?
 ¿Quiénes serán los usuarios?
Esta lista la puede complementar con todas las preguntas que considere
pertinentes.
Asegúrese de identificar, si es necesario con nombres propios, a todos y a cada
una de las personas que resultarán afectadas positiva o negativamente por el
proyecto, no sólo por sus resultados, sino por todo lo que ocurra en el ciclo de vida
de este.
Una vez que se disponga de la lista de interesados, lo mejor es clasificarlos
empleando el cuadro de Poder/Influencia vs Apoyo, como el que se muestra a
continuación:

I II

Alto Poder/Bajo Apoyo Alto Poder/Alto Apoyo

IV III

Bajo Poder/Bajo Apoyo Bajo Poder/Alto Apoyo

Cuadrante I. Alto Poder/Bajo Apoyo:


Las personas con alto poder, pero con bajo apoyo al proyecto serán la prioridad de
riesgos. Tendrán una alta posibilidad de destruir la consecución del proyecto si no
se gestiona correctamente.
El gerente de proyectos deberá:
 Ser concreto y pragmático al comunicarse con ellos y esforzarse en construir
relaciones honestas.;
 escúcharlos y procurar entender sus puntos de vista;

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 evitar tomar las situaciones de manera personal;


 comuníquese con ellos frecuentemente y no sea prevenido ante sus
comentarios.
Evidentemente, una persona que se opone al proyecto por una cuestión de
principios será una persona que no se querrá tener en el equipo de trabajo.
Cuadrante II. Alto Poder/Alto Apoyo:
Las personas que tienen alto poder y un alto apoyo al proyecto son los más
cercanos aliados. Ellas miran las ideas y propósitos del proyecto desde una
perspectiva positiva y tienen el poder de influir en los demás. Como estarán
encantados de trabajar en pos de resolver los problemas y sacar adelante el
proyecto, el gerente de proyectos deberá comunícales las nuevas ideas antes que
a otras personas, de tal manera que ayuden a mejorarlas y a promoverlas. Este
será con este grupo con el que se correrá menor riesgo.
Cuadrante III. Bajo Poder/Alto Apoyo:
El gerente de proyectos deberá mantenerlas informadas, pues estas personas
serán muy importantes para resolver los detalles del proyecto. También procurará
intégralas al proyecto y apoyarlas en la construcción de ideas para resolver
conflictos o problemas, pero se recomienda no gastar horas y horas en reuniones
con ellos; el tiempo de reuniones debe invertirse en las personas con Poder y
Apoyo.
Cuadrante IV. Bajo Poder/Bajo Apoyo:
Las personas que no apoyan el proyecto y no tienen poder pueden convertirse en
una verdadera molestia. Deben ser informadas lo necesario y reunirse con ellas es
solo para escuchar sus puntos de vista, y muy importante: CONTROLAR EL
CHISME. Para alinear este grupo en el proyecto, el gerente de proyectos deberá
enfocarse en ganar el apoyo de los interesados con alto poder.
Finalmente, suele ser muy difícil o prácticamente imposible complacer a todos los
interesados en un mismo proyecto. Por otro lado, si se hace un proyecto gris se
puede terminar con un proyecto que no complació a ninguna de las partes y
además terminó siendo un fracaso comercial. El quedar bien con todos los
interesados equivale a la firma del certificado de defunción del proyecto.
Por ser un tema complejo la gestión de los interesados, hay ciertos pasos básicos
que se recomiendan seguir:
a) Identificarlos a todos: aquellos que aparezcan con el proyecto en ejecución
podrían solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero.
b) Determinar sus requisitos y expectativas, y convertirlos en requerimientos del
proyecto.
c) Comunicarse con ellos.

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d) Gestionar su influencia en relación con sus requisitos, en la medida de lo


posible, para lograr un proyecto exitoso.
El rol del gerente de proyectos es tomar decisiones que no complacerán a todos los
interesados. Cuando esto ocurra nunca deberá perderse de vista al cliente, ya que
a él se le deberás satisfacer sus expectativas, para alcanzar un proyecto exitoso.
Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, pero
en especial en la etapa de iniciación.

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III. PARTE III

5 INDICADORES DE GESTIÓN
La recopilación de indicadores del proyecto es la forma mas sofisticada del proceso
de la Gerencia de Proyectos y puede ser la más difícil. Debido a que las
mediciones pueden ser difíciles de definir y la información de recopilar,
habitualmente son ignoradas. Todos los proyectos deberían recopilar información
básica concerniente a los costos, al esfuerzo y al tiempo del ciclo de vida. De
cualquier forma, esta sección, se refiere a la recolección de los indicadores para
determinar los índices de gestión que nos permitirán conocer que tan bien serán
satisfechas las expectativas del cliente con los productos que producirá el proyecto,
así como para saber que tan bien están funcionando los procesos de entrega
interna del proyecto. Dependiendo de los resultados, acciones correctivas o
procesos de mejora continua pueden ser disparados para que el trabajo se haga de
forma más eficiente y efectiva.
La gestión por índices y la gestión de la calidad están relacionadas. Es muy difícil
mejorar la calidad de los productos si no se están obteniendo indicadores. Los
indicadores son usados para tener algún índice de los que se considera un nivel
mínimo de calidad, y para saber si la calidad esta aumentando o disminuyendo. Al
mismo tiempo, es importante responder la pregunta de ¿Qué se hará con la
información de los indicadores una vez que ésta es recopilada? Si no se pretende
usar los indicadores para gestionar el proyecto, en particular su calidad, entonces,
probablemente no hay una razón suficiente para recolectar más información que la
básica de costos, esfuerzo y duración.
En un nivel alto, también vale la pena anotar que los indicadores de administración
pueden ser usados efectivamente en proyectos de mediana o gran envergadura
porque hay tiempo suficiente para capturar los datos, analizar los resultados y
conducir los cambios apropiados. El mayor valor se gana, en cualquier caso, si los
indicadores son usados para conducir acciones de mejora a todo lo largo del
proyecto o de la misma organización. Debido a que cada proyecto es único, la
acumulación de índices consistentes de todos los proyectos puede ser usada para
conducir mejoras a los procesos a lo largo de la organización. Al final del camino, la
información puede ser empleada para crear un conjunto de prácticas comunes y
estándares que coadyuven a alcanzar los objetivos de todos los proyectos.
Implícitamente, recopilar índices sofisticados de proyectos pequeños o medianos,
tendrá un valor limitado si es que estas no son apalancadas en los niveles más
altos de la organización.
Proyectos Pequeños
En la mayoría de las ocasiones, los proyectos pequeños deberían de preocuparse
en sí mismos con la generación de índices requeridos a lo largo de toda la
organización. Esto consiste, a menudo, en información básica respecto a como se
está conduciendo el proyecto en términos de costo, esfuerzo y duración. Estos

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números pueden ser comparados contra las estimaciones originales, para ayudar a
determinar que también se está desempeñando el proyecto. También debería
preverse que los proyectos pequeños generaran y reportaran cualquier otro tipo de
índices requeridos para todos los proyectos.
Habitualmente no hay necesidad de capturar indicadores más sofisticados en
cuanto a los productos del proyecto, o bien en cuanto a los procesos de trabajo
internos del proyecto, dado que, en este tipo de proyectos, normalmente no se
contará con el tiempo suficiente para conducir acciones de mejora o bien tomar
cualquier otro tipo de acción, basado en los resultados de los índices.
Proyectos Medianos
Los proyectos medianos, deben recolectar cualquier información que sea requerida
por toda la organización al igual que los proyectos pequeños. Dependiendo de la
organización, se podrá requerir más información para proyectos de este tamaño. El
Gerente de proyectos deberá revisar, también, el proceso de definición de
indicadores e índices asociados a proyectos mayores. En la medida en que un
proyecto mediano se aproxime más a lo que se considera un proyecto grande,
existirá más y más valor asociado a la recolección formal y explotación de
indicadores. Quizás no lleguen a ser tan sofisticados como aquellas que se definan
para proyectos grandes, pero seguramente existirá información adicional de
indicadores que será de gran valor.
No hay que olvidar que el tema central de los índices es que no se deben recolectar
únicamente por recolectarse. Si estos son requeridos por la organización, entonces
habrá que recolectarlos. Otros índices pueden ser necesarios para validar sí el
proyecto fue satisfactorio o no. Sin embargo, si no se tiene un propósito para los
índices, o sí el proyecto no dura los suficiente como para usar la información para
iniciar acciones de mejora, entonces no vale la pena el esfuerzo de recolectar los
indicadores, para ese proyecto en particular.
Proyectos Grandes
Para este tamaño de proyectos definitivamente se deberán producir indicadores
que proporcionen información respecto a la calidad del proyecto y a los procesos
usados para producir los productos. El siguiente proceso puede ser usado para
obtener los indicadores apropiados en un proyecto.
Identificar el Criterio del Éxito
Es necesario revisar cuidadosamente, los objetivos y productos en la “Definición del
Proyecto”, así como en cualquier otra información existente que sea relevante para
el proyecto. Con fundamento en esta información previamente existente o
disponible es necesario definir que información se requiere para mostrar que el
proyecto fue exitoso. Esto se puede lograr desde dos perspectivas:
a) Interna. Estas características indican que el proyecto fue manejado y
ejecutado de manera eficiente y efectiva. Esto puede incluir la finalización del

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proyecto dentro del tiempo y presupuesto monetario aprobados, la aprobación


de productos con no más de dos iteraciones de revisión, alcanzar las fechas o
hitos claves mayores internos del proyecto y tener un mínimo monto de errores
descubiertos en las pruebas de aceptación del usuario.
b) Externa. Estas características indican que los objetivos del proyecto fueron
alcanzados de manera satisfactoria. Ejemplos incluyen la creación de todos
los productos mayores mencionados en la Definición del Proyecto,
asegurando que éstos cubren los criterios de calidad definidos por el cliente,
así como encuestas con el cliente que muestran su nivel de satisfacción con
respecto a los productos entregados.
Asignar Índices Potenciales:
Definir índices potenciales para cada criterio de éxito que ayude a identificar si se
alcanza o no dicho criterio. Estos pueden ser indicadores directos cuantificables o
bien indicadores indirectos que ayuden a dar una idea del éxito alcanzado de forma
cualitativa. Para cada indicador, es importante identificar brevemente la forma en
que se recopilará la información, el nivel de esfuerzo y costo que supondrá la
recopilación y el análisis y cual es valor que el indicador aporta a la gestión del
proyecto.
Buscar un Balance
La lista potencial de índices deberá ser clasificada en categorías para asegurar que
proporcionan una visión equilibrada del proyecto. Por ejemplo, nadie desea
terminar sólo con un conjunto de indicadores financieros, aun cuando éstas sean
fáciles de obtener. En general, se debe buscar contar con indicadores que
proporcionen información en áreas como:
 Costo
 Esfuerzo
 Duración
 Productividad
 Calidad de los Productos
 Satisfacción de clientes con los productos entregados
 Desempeño del equipo de trabajo
 Valor entregado al negocio
Establecer prioridades en la lista balanceada de métricas
Dependiendo de cuantos índices se tengan identificados, es necesario establecer
prioridades para incluir sólo aquellos que representen el menor costo de
recopilación y el mayor valor para el proyecto. Puede haber tantos índices por
recolectar y todas pueden hacer sentido para el proyecto, pero se puede llegar a

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tener no más de una o dos por cada categoría. En general, se debe buscar proveer
la mayor información con el menor esfuerzo asociado.
Establecer metas
Los índices en sí mismos pueden representar cierto interés, pero la medida del
éxito viene de comparar el desempeño obtenido contra una meta preestablecida. La
meta puede estar dada por un valor único que se está buscando alcanzar, o puede
estar definida por un rango. Por ejemplo, se puede necesitar completar un proyecto
a una fecha dada, pero el costo puede fluctuar entre un +/- 10% del presupuesto
aprobado.
Agregar un Plan Detallado
Para cada índice que haya sido seleccionado, es necesario determinar la
información que se requiere, con el fin de agregar las actividades asociadas a esto
dentro del plan de trabajo. Esto deberá incluir aspectos como:
 ¿Qué datos, específicamente, son necesarios para los índices?
 ¿Quién será el responsable de recopilar y producir los índices?
 ¿Cuándo será recopilado y cómo se presentarán los resultados?
 ¿De que forma serán reportados los índices (Reportes de estatus, reuniones
periódicas, reportes de indicadores)?
Ejemplo de Índices
La siguiente lista proporciona ideas en los tipos de índices que pueden ser
reportados. Esta lista no es para nada exhaustiva, pero puede ayudar con ideas
adicionales.

CATEGORÍAS
INDICADORES
DE ÍNDICES

Costo real vs. Presupuesto (variación) a nivel Programa, proyecto,


fase, actividad, etc.
Costo total de soporte por x meses después de que la solución fue
implementada.
Costo total de mano de obra vs. Otros costos (vs. presupuesto).
Costo Costo total de empleados vs. Proveedores vs. Consultores (vs.
presupuesto).
Costo asociado a la construcción de componentes reutilizables.
Costo total por transacción.
Ideas para reducir costos que se han implementado y los ahorros
materializados.

Esfuerzo Esfuerzo actual vs. Presupuesto (variación).

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CATEGORÍAS
INDICADORES
DE ÍNDICES
Porcentaje de tiempo de Administración de Proyecto vs. Horas totales
de esfuerzo.

Duración Duración actual vs. presupuesto (variación)

Difícil de medir con certeza a menos que se cuenten los puntos de


función.
Horas de esfuerzo por unidad de trabajo / Punto de función.
Unidades de trabajo / Puntos de función producidos por hora de
esfuerzo.
Productividad Horas de esfuerzo reducidas de los procesos estándares de proyectos.
Horas de esfuerzo ahorradas a través del re-uso de entregables
previos, modelos y componentes, etc.
Número de ideas de mejora de procesos implementadas
Numero de horas / pesos ahorrados por mejoras a procesos.

Porcentaje de entregables que pasa por revisiones de calidad


Porcentaje de revisión de entregables aceptadas desde la primera
ocasión
Número de defectos descubiertos después de la aceptación inicial
Porcentaje de entregables que cumplen al 100% con los estándares de
la organización.
Calidad de
Productos Porcentaje de entregables que cumplen con los estándares
arquitectónicos de la organización
Número de cambios requeridos por el cliente al revisar el alcance
Número de horas de retrabajo en entregables previamente finalizados
Número de mejores prácticas identificadas y aplicadas en el proyecto
Número de riesgos que fueron mitigados exitosamente

Satisfacción general de clientes con los productos en términos de:


(encuesta)
Confiabilidad
Defectos mínimos
Satisfacción de
clientes con Adecuación al Uso
los Productos Tiempo de respuesta
Facilidad de uso
Disponibilidad
Flexibilidad

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CATEGORÍAS
INDICADORES
DE ÍNDICES
Intuitividad
Seguridad
Cumplimiento de especificaciones
Facilidad de entendimiento
Documentación de usuario
Tiempo de respuesta de la aplicación (calculado por el sistema)
Número de requerimientos de negocio aprobados, que el proyecto
resolvió

Satisfacción general de los clientes con el equipo de proyecto en


términos de: (Encuesta)
Responsabilidad
Competencia
Accesibilidad
Cortesía
Buena comunicación
Satisfacción de Credibilidad
clientes con el
Conocimiento del cliente
equipo de
proyecto Confiabilidad / Seguimiento a comentarios
Profesionalismo
Entrenamiento
Satisfacción general del cliente
Tiempo requerido para responder preguntas y solucionar problemas
Tiempo requerido para responder a incidencias
Número de requerimientos de cambios de alcance satisfechos con el
presupuesto y duración originales.

¿Por qué medir?


Identificar, recopilar y apalancar la mezcla correcta de índices agrega valor a un
proyecto, especialmente si éstas son analizadas a lo largo de la organización. El
valor que éstas brindan puede ser cuantificado en un gran número de áreas,
incluyendo:
 Desempeño mejorado del proceso de entrega de productos del proyecto en
general de la satisfacción del proyecto.
 Mejoras en la estimación de futuros proyectos.

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 Identificación de duración, costo y esfuerzo y objetivos de calidad cuantificables


para el proyecto.
 Identificación y difusión de mejores prácticas.
 Satisfacción de clientes incremental.
En general, los indicadores proporcionan una base cuantitativa y de factual en
cuanto a los que se ha venido haciendo y que es lo que se puede hacer para
mejorar. Sin por lo menos alguna información básica, todas las discusiones de
respecto a desempeño y acciones de mejora continua, estarán sustentadas sólo
por evidencia anecdótica, percepciones y estimaciones. Si se desea que el éxito del
proyecto este sustentado por información actual, se necesita establecer con
anticipación cuáles serán los criterios de éxito y de que forma medirlos. Entonces la
recolección de índices, aun si estos son imperfectos e imprecisos; continuarán
proporcionando un mejor fundamento que la simple observación empírica.
El Costo de la Medición
De la misma forma en que existe un costo asociado a la mayoría de las actividades
gerenciales de un proyecto, hay un costo asociado al proceso de recopilar y
gestionar los índices. En el caso de la gestión del alcance o bien del manejo de
riesgos, es un costo que requiere invertir el proyecto en aras de tener éxito.
Manejar índices, sin embargo, está más a discreción del Gerente de proyectos y de
la cultura organizacional subyacente. En muchos casos, el costo de recopilar y
apalancar cierto tipo de índice es prohibitivo.
Este tipo de índices no se debe buscar con mucho ahínco. Otros índices pueden
sonar muy interesantes, pero no proporcionan el tipo de información que puede ser
usado para mejorar. Lo más importante es quizás que el costo de producir un índice
debe siempre estar balanceado con el beneficio potencial que será ganado. Es
recomendable iniciar con la producción de métricas que la organización requiere, y
entonces, agregar los indicadores que representen el menor costo y esfuerzo de
producir y que otorguen el mayor beneficio potencial.
Relacionar el desempeño del equipo de trabajo con el desempeño individual
Hay un viejo adagio que dice que lo que es medido, es realizado, y este es verdad
en proyectos. Si la comunicación es importante en un proyecto, entonces será
necesario construir algunos indicadores en torno a la comunicación. Por ejemplo,
es recomendable hacer encuestas con los grupos de interés y los clientes del
proyecto con el fin de identificar que tan efectivo perciben el proceso de
comunicación. Si se está alentando al equipo a reusar componentes previamente
existentes, entonces será muy importante dar seguimiento a las instancias que
serán reusadas, así como las horas y los costos asociados al ahorro de hacer esto.
De cualquier forma, si los resultados de los indicadores no tienen correspondencia
con un impacto en el ámbito personal entre los integrantes del equipo, entonces
podría suceder que no se logre dirigir el comportamiento hacia donde sea

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necesario. La clave está en recolectar indicadores que proporcionen un índice


cuantificable del desempeño general del equipo, y entonces asegurar que exista
una conexión entre el desempeño del equipo y el individual. Un ejemplo de donde
no está presente este tipo de conexión es el clásico caso del proyecto que es visto
como un fracaso y sin embargo el equipo de trabajo es evaluado con altas
calificaciones en sus respectivas revisiones de desempeño. Es necesario asegurar
que los indicadores del equipo de trabajo se reflejen de forma apropiada en las
revisiones individuales de desempeño. Si el equipo fue exitoso, entonces lo más
lógico es que los integrantes del equipo sean recompensados. Si el equipo no fue
exitoso, entonces será necesario impactar la evaluación individual de manera
congruente con el resultado del equipo.
Manejar los Índices, Cuidar consecuencias no previstas
Es común que, al medir cosas, exista una tendencia hacia ciertos comportamientos.
Por lo tanto, es crítico asegurar que los índices que se recopilen no conduzcan a
comportamientos no deseados. Por ejemplo, un equipo de trabajo era medido por la
cantidad de tiempo que tomaba cerrar problemas reportados por los clientes
relacionados con el proceso de facturación. A lo largo del tiempo, el equipo
desarrolló una regla informal. Si el reporte estaba abierto por dos días, los
integrantes del equipo suponían una solución y procedían a cerrar el reporte de
problema. Si el supuesto realizado no solucionaba el problema, se abría un nuevo
reporte.
El resultado de esto condujo a la apertura y cierre sistemático de reportes “basura”,
desperdiciando mucho más tiempo del equipo del que en realidad era necesario. En
este caso, uno de los problemas era el indicador en sí mismo; es decir, el equipo se
veía muy bien en papel, pero en la realidad su desempeño era más bien pobre,
generando trabajo en exceso y en consecuencia problemas con la satisfacción de
los usuarios. Probablemente, el índice debió haber contemplado el cierre del
reporte hasta que el cliente estuviera satisfecho con la solución. En el momento de
establecer la logística para dar seguimiento a los índices, incluyendo como serán
reportados, es necesario pensar la forma en que éstos pueden conducir a
consecuencias inesperadas, y será prudente entonces establecer un proceso que
garantice claramente que se obtiene el comportamiento deseado.
Suponer una línea base si no hay objetivos disponibles
La recolección de información de índices provee un valor limitado al proyecto. El
mayor valor se obtiene de comparar los indicadores obtenidos por el proyecto
contra algún tipo de estándar o meta. En muchos casos, existe una meta implícita,
aun cuando no necesariamente se establezca formalmente. Por ejemplo, la
recopilación del esfuerzo, el costo y la duración real, es usada para compararse
contra el esfuerzo, el costo y la duración estimados, con el fin de identificar la forma
en que el proyecto se está desempeñando.
Para gran cantidad de índices, sin embargo, no hay necesariamente un objetivo
implícito que alcanzar. Por ejemplo, si se da seguimiento a la satisfacción del

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cliente respecto al los resultados del proyecto, se puede obtener un resultado de


3,8 en una escala de 5. En cualquier caso, ¿Se obtuvo un buen resultado o más
bien es malo? En la medida en que no hay punto de comparación, será difícil de
decir. La forma de obtener mas valor de un índice es usar la primera medida como
una línea base es decir, un reflejo de donde se encuentra el proyecto en ese
momento. En el ejemplo de la encuesta, se debería de buscar mejorar con respecto
a la línea base, es decir, después de establecer la línea base en 3,8 (en la misma
escala de 5), se podría establecer como objetivo el alcanzar un 4,2 antes de que el
proyecto finalice. Otra manera de hacerlo es buscar un 10% de incremento sobre la
línea base, una vez que los índices originales han sido recolectados.
En resumen, la producción de índices no cuenta la historia completa.
Los índices necesitan ser contrastados con una meta para determinar si se está
alcanzando el éxito o no. Sí existe el objetivo para comparar los indicadores, como
el presupuesto estimado, entonces se podrán realizar las comparaciones
necesarias. Sin embargo, si no existe una meta, entonces será necesario
almacenar los índices del estado actual, como línea base para futuras
comparaciones, que permitan determinar si se está mejorando o no. Es preciso
mantener en mente que la línea base puede no ser fácil de alcanzar. En algunos
casos, podría ser necesario acumular un cierto número de índices antes de
establecer una línea base. Por ejemplo, es conveniente dar seguimiento a los
defectos de un sistema durante tres meses y posteriormente establecer el promedio
de defectos por mes como la línea base general.
Medir el Valor al Negocio
Uno de los grandes objetivos de los índices es crear la capacidad de reflejar
certeramente el valor producido por un proyecto al negocio. En algunos casos, el
valor es obvio. Las ventas podrían incrementarse. Los niveles de inventario pueden
ser reducidos. Mayor número de personas puede ser necesaria en un proceso. Sin
embargo, en muchos casos, esto puede ser difícil o imposible de cuantificar
exactamente. Algunos problemas comunes incluyen:
 El proyecto produce mejoras incrementales que son difíciles de cuantificar
exactamente.
 El proyecto produce beneficios suaves (no cuantificables), por ejemplo, la
satisfacción del cliente o mejora de la calidad del producto.
 El proyecto involucra infraestructura, la cual es usada por gran cantidad de
personas. Por ejemplo, ¿Qué tanto incrementará la productividad una persona a
la que le duplican la memoria de su computadora? ¿Cuál es el beneficio
asociado a la incorporación de un nuevo sistema telefónico interno?
 Los resultados del proyecto incrementan la cantidad de información disponible
para las personas de la organización. Es muy difícil identificar de que forma
exactamente esta disponibilidad de información incrementada puede ser
apalancada para tomar mejores decisiones.

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 Las cosas mejoran como resultado de conducir múltiples proyectos durante un


cierto periodo de tiempo, pero es difícil de saber con exactitud cuanto valor
produjo cada proyecto de forma individual.
 Los resultados son mejoras de bajo nivel que son difíciles de acreditar con
alguna lógica hacia niveles superiores. Por ejemplo, la eliminación de pasos en
un proceso. Ese proceso toma menos tiempo en realizarse, pero el tiempo es
tomado por otra tarea.
El tema central radica en que la propuesta de valor o bien el análisis costo –
beneficio es comúnmente realizado antes de que el proyecto de inicio. Es
conveniente consultar la forma en que se cuantificaron los beneficios en dicho
documento, para determinar si se pueden medir resultados similares cuando el
proyecto haya terminado. Si se identificó un conjunto de beneficios “duros”,
entonces los índices deberán ser capaces de mostrar la cantidad de valor generado
al término del proyecto. Si se establecieron beneficios “suaves”, entonces
probablemente sea necesario recopilar información anecdótica y evidencia indirecta
respecto al valor que se logro generar.
Recopilando Índices con encuestas de satisfacción de clientes
La recopilación de indicadores es importante porque permite observar la forma en
que se está desempeñando un proyecto en función de las expectativas de los
clientes. Si el mundo fuera perfecto, todos los indicadores recolectados estarían
basados en hechos, serían relevantes y precisos. Sin embargo, en muchos casos,
es impractico o el costo asociado a tratar de producir números exactos y
cuantitativos es prohibitivo. Una forma de complementar cualquier indicador
cuantificable es mediante la distribución de encuestas de satisfacción. Por ejemplo,
en lugar de tratar de medir exactamente el tiempo de respuesta de una aplicación
contra algún estándar de nivel de servicio, se puede preguntar simplemente a los
usuarios principales, que tan satisfechos están con el tiempo de respuesta de la
aplicación. De la misma forma en que podría recopilarse información respecto al
tiempo que toma solucionar problemas una vez que el cliente lo notifica. Esto puede
involucrar el seguimiento del requerimiento inicial, cuando se respondió dicho
requerimiento y finalmente cuando se solucionó. Por otra parte, simplemente se
pueden distribuir encuestas, preguntando a los clientes s estuvieron satisfechos con
el tiempo que tomo la solución de su problema.
Las encuestas son por naturaleza cualitativas; reflejan la opinión de la persona que
está siendo encuestada. Por lo tanto, quizás no sea deseable basar totalmente el
éxito o fracaso de un proyecto en los indicadores derivados de encuestas de
satisfacción. Algunos resultados se obtienen mas fácilmente de manera
cuantitativa. Por ejemplo, habitualmente no es necesario enviar una encuesta al
departamento de finanzas para preguntar si el gasto está acorde a lo
presupuestado. En ese caso, por lo general se espera contar con la información
disponible, sin embargo, para muchos otros tipos de indicadores, una encuesta
cualitativa puede sustituir a un indicador cuantitativo.

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La recopilación de Índices históricos puede ayudar en proyectos futuros


La recopilación de un conjunto consistente de índices al final del proyecto puede
ayudar a la organización a apreciar las tendencias para la entrega de proyectos
durante un periodo de tiempo. Los índices deben mostrar que tan bien los equipos
de proyecto están cumpliendo sus compromisos, en términos de calidad, costo y
ciclo de vida. Entre más y más proyectos produzcan y reporten este tipo de índices,
se estará en posibilidad de crear una línea base bien fundamentada que permita
comparar a la propia organización en el tiempo.

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