Metodología

LAST PLANNER
SYSTEM

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PROYECTO 2014 1
2 Metodología Last Planner System
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

INFORMACIÓN DEL PROYECTO 04

DEFINICIÓN DE CONCEPTOS 05

METODOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM 06

PROCESO METODOLOGÍA LAST PLANNER 08

PROGRAMA MAESTRO 09

PROGRAMA FASE 09

PLANIFICACIÓN INTERMEDIA 10

INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE 12

PLANIFICACIÓN SEMANAL PREVIO 13

PLANIFICACIÓN SEMANAL CONTROL 15

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO S 18

DIFICULTADES PARA LA APLICACIÓN DE LA 20

METODOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

RESULTADOS OBTENIDOS AL APLICAR EL SISTEMA 22

BIBLIOGRAFÍA 23

Metodología Last Planner System 3

 INFORMACIÓN DEL PROYECTO

Nombre del producto:

Sistema de gestión de proyectos Last Planner System.

Propósito de este documento:

Este documento deine los conceptos sobre la metodología Last Planner
System, la cual nos ayudará a que todas las personas involucradas en este
proyecto puedan entender el mismo universo de términos.

Este documento se utiliza como base para la creación de la planiicación

para implementar el sistema de información que soportará el proyecto
piloto.

Justiicación:
Este proyecto busca obtener información clave y útil para el cliente a través
de la implementación de un piloto de 10 semanas de duración utilizando la
metodología Last Planner en una etapa real de un proyecto en cartera. El
proyecto asignado es el cambio de un sistema de control para la empresa
Transquillota en un plazo menor a 15 meses.

4 Metodología Last Planner System

 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS
La metodología Last Planner o Sistema Último Planiicador (SUP) está inspirada en la ilosofía
“Lean Construction”. Para entender más sobre los conceptos se comenzará explicando sobre
la ilosofía “Lean Production”.
Filosofía Lean Production
QUÉ ES
La ilosofía “Lean Production” o “Producción
sin pérdidas” se basa en la creación de un
flujo para entregar el máximo valor para sus
clientes utilizando un mínimo de recursos
necesarios (Womack y Jones, 1996 “Lean
Thinking”).
OBJETIVO
Básicamente esta ilosofía se enfoca en
reducir o eliminar las tareas que no dan valor
al producto, centrándose en las tareas que si
le dan valor (Díaz , 2007).
“PULL”
Esta ilosofía utiliza el concepto “PULL” que
indica que los productos son solicitados por
el cliente, no empujados a la producción sin
ser solicitados, “PUSH”. (Díaz , 2007).
Filosofía Lean Construction
BASES
La ilosofía “Lean Construction” puso sus
bases en “Lean Production”, pero enfocadas
al área de la construcción.
QUÉ ES
La construcción se caracteriza por ser un
proceso, cuya producción y gestión están
basadas en proyectos. (Pellicer, 2007. Citado
por Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)
ENFOQUE
El enfoque “lean” intenta gestionar y mejorar
los procesos constructivos con el mínimo de
coste y al máximo valor, teniendo en cuenta
las necesidades del cliente. (Koskela, 2000.
Citado por Rodríguez, Alarcón y Pellicer,
2011)
OBJETIVOS
Se desea minimizar las pérdidas de recursos,
esfuerzos y tiempos.
Metodología Last Planner System 5
 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

La metodología Last Planner System se basa en la ilosofía “Lean Production” desarrollada

por Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell, en la cuál los autores indican que:

Características de Last Planner System

El sistema busca incrementar la iabilidad de la planiicación y por consecuencia mejorar los

desempeños.

El sistema trabaja en base a restricciones, es decir todas las actividades tienen diicultades
para poder ser realizadas, mientras más restricciones se liberen, mas actividades pueden ser
ejecutadas.

El sistema entrega herramientas de planiicación y control efectivas para proyectos complejos,

inciertos y/o rápidos.

El sistema está diseñado para mejorar el control de la incertidumbre aumentando la

coniabilidad de los planes.

El incremento de la coniabilidad del plan se realiza tomando acciones en diferentes niveles del
sistema de planiicación.

La esencia de este sistema es trabajar directamente con el último planiicador, el cual puede ser:
capataz, jefe de obra, supervisor, subcontratista, administrador de terreno, entre otros.

El último planiicador es quien deine lo que será realizado y quien realizará el trabajo.

¿Por qué se debe utilizar la metodología Last Planner System?

Al no utilizar metodología Last Planner System según Herman Glenn Ballard y Gregory A.
Howell se presentan los siguientes obstáculos:

La planiicación no se concibe como un sistema,

No se analizan los errores en la planiicación ni las
sino que descansa plenamente en la experiencia
causas de su ocurrencia.
del profesional a cargo de la programación.

No se mide el desempeño obtenido, hasta el inal La gestión se enfoca a corto plazo , descuidando
de la obra. el largo plazo.

6 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

La planiicación de las obras no valoran todas las variables especíicas del proyecto, ya que planiica
considerando supuestos, con un alto nivel de incertidumbre.

Algunas variables no valoradas son: la disponibilidad de existencias por parte de los proveedores, la indeinición
de los diseños y requerimientos, los problemas de disponibilidad de mano de obra, los problemas administrativos
o los rendimientos incorrectamente estimados, entre otras. (Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)

Las consecuencias de las variables no valoradas impide el desarrollo normal del trabajo y provoca constantes
interrupciones, afectando la productividad de las actividades, el cumplimiento de los plazos y gasto excesivo
de recursos. (Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)

¿Cómo trabaja la metodología Last Planner System?

Primero, se tiene que entender la siguiente idea. Si
DEBERÍA
planiicar consiste en determinar lo que se “debería”
hacer para completar un proyecto y decidir lo que se
“hará” en un cierto período de tiempo, debe reconocerse
que debido a restricciones no todo “puede” hacerse, SE HARÁ
produciendo retrasos de forma reiterada. En la mayoría
de las obras lo que se “puede” hacer y lo que se “hará”
PUEDE
son ambos subconjuntos de lo que se debería “hacer”.
Si el plan (“se hará”) se desarrolla sin saber de lo que
se “puede” hacer, el trabajo realmente ejecutado será
la intersección de ambos subconjuntos. La siguiente IMAGEN Nº1 metodología de la ilosofía de la planiicación actual.

explicación se muestra en la imagen nº1. Fuente: Rodríguez, Alarcón y Pellizer, 2011.

En relación con lo anterior ¿Cómo Last Planner System revierte esta situación?

DEBERÍA Es fundamental que antes de decidir lo que “se hará”

se tenga conocimiento e identiicar lo que “se puede”
PUEDE hacer y posteriormente acordar lo que “se hará” durante
la semana (representado en la imagen Nº2), de esta
forma se evita que las actividades se detengan por
alguna restricción.
SE HARÁ

IMAGEN Nº2 metodología de planiicación de proyectos con la

ilosofìa “lean”.
Fuente: Rodríguez, Alarcón y Pellizer, 2011.
Metodología Last Planner System 7
 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

PROGRAMA MAESTRO FIJAR HITOS

REUNIÓN
DEBERÍA

INICIAL
El proceso de planiicación con Last Planner ESPECIFICAR
ENTREGABLES
debe centrarse principalmente en la gestión
PROGRAMA DE FASE

del “puede”, así mayor será la posibilidad

MENSUAL
REUNIÓN
SE PUEDE PREPARAR
de un avance real, ya que, el avance puede PROGRAMA TRABAJO E
INTERMEDIO IDENTIFICAR
verse afectado si la cantidad de actividades RESTRICCIONES

que “puede” ejecutarse es baja. Para evitar PROGRAMA

SE HARÁ ESTABLECER
esto, los planiicadores deben concentrar SEMANAL
(PREVIO)
COMPROMISOS

sus esfuerzos en liberar restricciones que

SEMANAL
REUNIÓN
PROGRAMA MEDIR
impidan que la tarea puede iniciar o continuar. SEMANAL CUMPLIMIENTOS Y
SE HIZO ACTUAR SOBRE
De esta forma se agranda el conjunto “puede” (CONTROL)
INCUMPLIMIENTOS

aumentando las opciones de avance.

APRENDIZAJE

IMAGEN Nº3 Sistema de trabajo de Last Planner

Fuente: Rodríguez, Alarcón y Pellizer, 2011.

PROCESO METODOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

PROGRAMA MAESTRO
(REVISIÓN DEL PLAN GENERAL)

PLAN FASE PLANIFICACIÓN

(PROYECTOS MUY COMPLEJOS) INTERMEDIA
(1 - 4 MESES)
PPC (% PLAN
COMPLETADO) Ó
PAC (% ACTIVIDAD
COMPLETADA)

LIBERACIÓN RESTRICCIONES

INVENTARIO EJECUTABLE
PLANIFICACIÓN SEMANAL
(ITE)

PARTICIPAN LOS
PLANIFICADORES
REUNIONES

ASIGNACIONES VERIFICAR CUMPLIMIENTO

DE CALIDAD PLAN SEMANAL
DETECTAR

CNC
(CAUSAS NO CUMPLIMIENTO)

8 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

PROGRAMA MAESTRO

ADM.PÚBLICAS OBJETIVOS PROGRAMA

GENERALES
INICIAL
EMPRESAS DE
SERVICIOS PÚBLICOS

tales como
GESTORES DE
INFRAESTRUCTURA

ACTORES identiicar deinir PROVEEDORES Y

EXTERNOS SUBCONTRATISTAS

se deinen PROGRAMA
RESPONSABLES deine ACTIVIDADES QUE SE
C/PARTE DEL PROGRAMA MAESTRO DEBERÍAN HACER

se crean
OBJETIVOS HITOS
PLANTEADOS (FECHA)

PROGRAMA FASE Según Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011 indican que:

1 2
El programa fase es el segundo nivel de planiicación El programa maestro se separa en fases agrupadas en
y se hace necesario cuando los proyectos son largos actividades que exploran como conjunto de tareas que
y complejos. cubren la duración completa de esta subdivisión.

3
El programa fase no siempre es necesario en proyec-
tos simples o pequeños, pero cumple una función que
no debe ser ignorada en proyectos de mayor magnitud.

Metodología Last Planner System 9

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

PLANIFICACIÓN INTERMEDIA Según Díaz, 2007; Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011 indican que:

INSPECCIONES

abarca
DESDE 1 MES se programa
PLANIFICACIÓN CONTROL DEL
HASTA 4 MESES PRUEBAS
INTERMEDIA FLUJO DE TRABAJO

ENSAYOS, OTROS.
deine

LO QUE SE debe TENER ALTA PROBABILIDAD

PUEDE HACER DE SER EJECUTADA

se identiican incorporando

RECURSOS ELEMENTOS
DE SEGURIDAD

La imagen Nº4 muestra el flujo de trabajo que se realiza para poder realizar la planiicación
intermedia.

PROGRAMA
MAESTRO

ESTADO ACTUAL Y
PRONÓSTICOS SELECCIÓN DE TRABAJO QUE CREEMOS
SOBRE EL PROYECTO PUEDE SER HECHO

Revisión

PLANIFICACIÓN IMAGEN Nº4 flujo para realizar una

RECURSOS planiicación intermedia.
INTERMEDIA
Fuente: Díaz, 2007.

10 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

Según Díaz, 2007 indica que la planiicación intermedia:

Una vez deinido el horizonte de trabajo se identiican las restricciones para cada una de las
actividades deinidas en la planiicación intermedia.

Se asigna responsable para liberar o remover las restricciones asociadas a cada actividad, el
responsable es el encargado de ejecutar dicha actividad, siempre con la posibilidad de poder
tener la tarea lista para ser ejecutada antes de su inicio programado.

Se asigna responsable del seguimiento de una actividad, quien será el encargado de ir veriicando
que la actividad se vaya realizando.

Algunas de las causas de restricciones son: diseño, materiales, mano de obra, equipo y herramientas,
prerrequisitos, calidad, condiciones climáticas, cambio de planiicación, entre otras.

Lo importante es poder detectar los problemas anticipadamente, así se tiene el tiempo suiciente
para resolverlas y no retrasar el inicio programado de la actividad, para no encontrarse con los
problemas al momento de iniciar dicha actividad.

Cuando a las actividades se le liberan o remueven todas las restricciones que tenían para ser
ejecutadas, se almacenan en un listado de actividades listas para ejecutar o inventario de
trabajo ejecutable(ITE).

La imagen Nº5 muestra la plantilla de las actividades que se van a planiicar para el pro-
grama intermedio.

ACTIVIDADES FECHAS RESTRICCIONES RESPONSABLE

S
S
M
E E E
A E
T D J G
M I C T D L E Q
É E U
N A E I I U
A R C I
I N M R S S C I
M U M
C C O I E T H P
N I E C I
I H A Ñ A O
N Q I E
A O A L O S
O U Ó N
E
E N T
S O O

Hormigón muros y pilares piso 1 sector B 30/05/07 05/06/07 H.C H.C

Moldaje vigas y losa piso 1 sector B 05/06/07 08/06/07 H.C F.G

Fierro vigas y losa piso sector B 05/06/07 08/06/07 H.C F.G

1 (04 al 08 de

Hormigón vigas y losa piso 1 sector B 08/06/07 11/06/07 H.C F.G

Trazados y niveles generales ediicio C-D 04/06/07 08/06/07 R.A H.C

Excavaciones fundaciones ediicio C 04/06/07 15/06/07 H.C F.G

Fierro muros y pilares piso 2 sector A 08/06/07 11/06/07 R.A H.C

Instalaciones provisorias: Alcantarillado 09/04/07 13/06/07 H.C F.G

IMAGEN Nº5 Plantilla para identiicar las actividades que se “pueden” hacer en la planiicación intermedia.
Fuente: Díaz, 2007.

Metodología Last Planner System 11

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE

1 2
En esta etapa se pasa de las actividades que se
deben hacer, hacia las actividades que se pueden
hacer. (Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)
En el inventario (ITE) no solo deben haber tareas de
las semanas futuras, sino también puede haber tareas
que se debían o podían haber ejecutado en la semana
en curso, pero no lo hicieron al no ser consideradas en
la planiicación semanal. (Díaz, 2007)

3
No incluir algunas actividades en la planiicación
semanal es muy común, ya que la idea es mantener un
4
También existe el caso que las actividades program-
ITE que asegure un trabajo realizable, con el objetivo
adas se cumplan antes de lo esperado, esto también
de no tener nunca unidades ociosas. (Díaz, 2007)
puede ser un motivo de tiempo ocioso para las unidades
productivas, si es que no hubiera trabajo listo para
ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de tareas
potenciales realizables, puede elegir que haré dentro de lo
que puedo hacer. (Díaz, 2007)

La imagen Nº6 muestra el flujo de las actividades que pasan al inventario de trabajo
ejecutable.

PLANIFICACIÓN
INTERMEDIA

ACTIVIDAD LIBERADA DE TODA RESTRICCIÓN

INVENTARIO
TRABAJO
EJECUTABLE

IMAGEN Nº6 Actividad libre de restricción que entra en la lista ITE.

Fuente: Elaboración propia.

12 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

PLANIFICACIÓN SEMANAL PREVIO

INVENTARIO
DE TRABAJO

del

PLANIFICACIÓN ASIGNACIONES lo que

SEMANAL PREVIO
DE CALIDAD se puede HACER

deine

ACTIVIDADES BIEN
LO QUE SE DEFINIDAS
HARÁ
SECUENCIA LÓGICA PRIORIDAD
controla DE TRABAJO Y EJECUCIÓN

CANTIDAD PROPORCIONAL A
UNIDAD DE
CAPACIDAD DE TRABAJO
PRODUCCIÓN

PRERREQUISITOS FINALIZADOS
(LO QUE SE NECESITA DE OTROS)

La imagen Nº7 muestra el flujo de cuando a las actividades se le realizan asignaciones

de calidad con el in de proteger cada una de ellas.

PROTECCIÓN

PROGRAMA
ITE ASIGNACIONES
SEMANAL
DE CALIDAD

IMAGEN Nº7 Flujo de actividades que pasan que pasan de ITE a la programación semanal a través de la asignación de calidad.
Fuente: Díaz, 2007.

Metodología Last Planner System 13

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

La imagen Nº8 muestra la plantilla deinida para la identiicación de las restricciones que
se encuentran a cada actividad incluida en la planiicación semanal.

FECHA
LISTA DE RESTRICCIONES CONTROL

OBRA:_______________________________________

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE RESPONSABLE FECHA COMPROMETIDA FECHA REAL

SECTOR TIPO RESTRICCIÓN
AFECTADA RESTRICCIÓN LIBERACIÓN LIBERACIÓN DE LIBERACIÓN

IMAGEN Nº8 Plantilla para identiicar las restricciones a las actividades planiicadas.

Fuente: Ponz, Cerveró y Alarcón, 2013.

La imagen Nº9 muestra un gráico de la evolución de liberación de restricciones a través

del tiempo correspondiente a cada semana inalizada.
90
85 79%
78%
75% 75%
80
73% 72%
71% 70% 70%
75
70
65 61% 61%
58% 58% 59%
60
55
50
50%
45
40 45%
35
30
25
20
15
10
5
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
na na na na na na na na na na na na na na na na
ma ma ma ma ma ma ma ma ma ma ma ma ma ma ma ma
Se Se Se Se Se Se Se Se Se Se Se Se Se Se Se Se

IMAGEN Nº9 Gráico de puntos de la evolución de liberación de restricciones.

Fuente: Elaboración propia, basada en Ponz, Cerveró y Alarcón, 2013.

14 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

PLANIFICACIÓN SEMANAL CONTROL

Para realizar una buena planiicación semanal se deben

coordinar reuniones semanales, tanto de lunes a lunes o como
se estime conveniente. (Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)

Las reuniones que se realizan tienen 2 objetivos (Rodríguez,

Alarcón y Pellicer, 2011):
a. Analizar el cumplimiento de la planiicación vencida.
b. Realizar la planiicación de la semana entrante.

Cada reunión es fundamental realizarla con todos los implicados en la ejecución. (Rodríguez,
Alarcón y Pellicer, 2011)

La primera tarea que se debe abordar en la reunión es el análisis del cumplimiento de la

planiicación vencida. Detectando cuales son las causas de no cumplimiento de lo planiicado
para adoptar medidas necesarias para corregir los desajustes que se pueden introducir en la
planiicación intermedia. (Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)

La segunda tarea que se debe abordar en la reunión semanal es establecer lo que se “hará”
durante la semana entrante en función a los resultados del cumplimiento a la programación de
la semana vencida, de lo previsto de la semana intermedia y las restricciones existentes que
se hayan eliminado, siempre teniendo presenta el inventario de trabajo ejecutable. (Rodríguez,
Alarcón y Pellicer, 2011)

La herramienta que utiliza Last Planner para medir el avance realizado, es el porcentaje de plan
completado(PPC) o porcentaje de actividades completadas(PAC), que mide el progreso real de
una planiicación semanal. (Díaz, 2007)

Un aspecto básico de la ilosofía Last Planner es el compromiso de los participantes en la

ejecución de la obra. Este compromiso se refuerza con la visibilidad pública de lo resultados
alcanzados semanalmente. (Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)

Este acto debe hacer público los resultados obtenidos por todas las partes implicadas (sean
buenos o malos) es fundamental para reforzar el compromiso de los últimos planiicadores.
(Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)

Este es un proceso semanal iterativo que provoca una retroalimentación con las conclusio-
nes obtenidas del análisis semanal. De tal forma que se puede introducir modiicaciones a la
planiicación intermedia o al programa maestro. (Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011)

El aprendizaje en esta etapa es fundamental, por lo que un ataque sistemático a las causas de
no cumplimiento puede aumentar la coniabilidad de la planiicación futura. (Díaz, 2007)

Metodología Last Planner System 15

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

La imagen Nº10 muestra una plantilla del desarrollo de una planiicación semanal,
indicando la realización de las actividades.

PROGRAMACIÓN OBRA GRUESA

SEMANA DEL 5 AL 11 DE JUNIO

Nº ACTIVIDAD MARTES 5 MIÉRCOLES 6 JUEVES 7 VIERNES 8 LUNES 11 PAC

1 Fierro vigas y losa piso 1 sector A 1

2 Hormigón vigas y losa piso 1 sector A 1

3 Moldaje muros y pilares piso 1 sector B 1

4 Hormigón muros y pilares piso 1 sector B 1

5 Moldaje vigas y losa piso 1 sector B 1

6 Fierro vigas y losa piso 1 sector B 1

7 Hormigón vigas y losa piso 1 sector B 1

8 Fierro muros y pilares piso 2 sector A 1

9 Moldaje muros y pilares piso 2 sector A 1

10 Hormigón muros y pilares piso 2 sector A 1

11 Trazados y niveles generales ediicio C-D 1

12 Excavaciones fundaciones ediicio C 1

13 Emplantillado ediicio C 1

14 Excavaciones fundaciones ediicio D 1

15 Instalaciones provisorias: Electricidad 1

16 Instalaciones provisorias: Alcantarillado 0

17 Instalaciones provisorias: Agua Potable 0

18 Cierres provisorios 1

PAC (%) 89

IMAGEN Nº10 Plantilla en desarrollo de una planiicación semanal.

Fuente: Díaz, 2007.

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC)

Cuando las actividades por algún motivo no fueron realizadas, se tiene que indagar los motivos por el cual no pudieron
1 ser completadas, para eso se buscan las causas de no cumplimiento, ya que estos son los primero pasos para generar
una mejora.

Lo que realmente entrega la mejora es dar acción correctiva al problema que permita generar un flujo de trabajo continuo,
2 es decir, deinir que actividades o estrategias se van a hacer para realizar la actividad no cumplida.

El Último planiicador debe buscar el por qué de las razones por las que el plan falla. Pueden dividirse en dos grupo:
3 a. El primero reúne instrucciones con trabajos y recursos previamente requeridos.

b. Agrupa fallas en el proceso de trabajo.

4 Las razones por las que un plan falla puede graicarse según su frecuencia de ocurrencia, para así resaltar las causas
predominantes y enfocar mejor los esfuerzos.

16 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

La imagen Nº11 muestra una plantilla para identiicar las causas de no cumplimiento de
las actividades planiicadas para la semana.

Nº % %
RESP. MOTIVO
AVANCE
ACTIVIDAD MARTES 19 MIÉRCOLES 20 JUEVES 21 VIERNES 22 LUNES 25 PAC AVANCE
EJECUCIÓN REAL ATRASO
TEÓRICO

1 Fierro muros y pilares piso 3 sector A JB 1 100 100

2 Moldaje muros y pilares piso 3 sector A HC 1 100 100

3 Hormigón muros y pilares piso 3 sector A LB 1 100 100

4 Moldaje losa piso 3 sector A HC 1 100 100

5 Fierro viga y losa piso 3 sector A JB 0 90 100 Lluvia

6 Hormigón losa piso 3 sector A LB 0 0 100 Lluvia

7 Fierro muros piso 3 sector B JB 1 100 100

8 Moldaje muros piso 3 sector B HC 0 95 100 Lluvia

9 Hormigón muros piso 3 sector B LB 0 90 100 Lluvia

10 HMoldaje losa piso 3 sector B HC 0 25 50 Lluvia

11 Fierro losa piso 3 sector B JB 0 0 50 Lluvia

12 Hormigón losa piso 3 sector B LB - 0 0

13 Fierro muros y pilares piso 4 sector A JB - 0 0

14 Moldaje muros y pilares piso 4 sector A HC - 0 0

15 Hormigón muros y pilares piso 4 sector A LB - 0 0

16 Emplantillado ediicio C HC 1 100 100

17 Fierro fundaciones ediicio C JB 0 70 86 Lluvia

18 Moldaje fundaciones ediicio C HC 1 70 50

19 Hormigón fundaciones ediicio C LB 1 70 20

20 Emplantillado ediicio D HC 1 70 0

21 Trazados y niveles generales ediicio E y F HC 1 100 80

22 Excavación de fundaciones ediicio E y F HC 0 5 15 Lluvia

23 Instalaciones provisorias: Alcantarillado HC 0 91 100 Proridad

24 Instalaciones provisorias: Agua Potable HC 0 90 100 Prioridad

PAC (%) 50

IMAGEN Nº11 Identiicación de las Causas de No Cumplimiento.

Fuente: Díaz, 2007.

Metodología Last Planner System 17

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

ALGUNAS CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC)

Mala Programación Falta de materiales

Falta de Cancha (Prerrequisitos) Indeinición o cambio de proyectos

Planos defectuosos Cambio en prioridades

Falta de mano de obra Motivos climáticos

Problemas con subcontratistas Falta de permisos

Problemas con proveedores Mal diseño

Falta o falla de equipos

Bajo rendimiento mano de obra

La imagen Nº12 muestra a través de un gráico de torta los porcentajes de las ocurrencia
de las causas de no cumplimiento.

4
11
Falla Calidad
3 Bajo Rendimiento

3 Mano de Obra

Materiales

11 50 Diseños del proyecto

Cambio de Programación

Falta Coord. Terreno

Imprevistos

18 Materiales Subcontrato

IMAGEN Nº12 Gráico que muestra los porcentajes de ocurrencia de las CNC.

Fuente: Elaboración propia, basada en Ponz, Cerveró y Alarcón, 2013.

18 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

Según Díaz, 2007 indica sobre el PPC que:

fórmula
PPC Ó PAC
ACTIVIDAD = 100% Nº ACT. COMPLETADAS
(% DE PLAN COMPLETADO) x 100
COMPLETADA
(% DE ACTIVIDADES COMPLETADAS) TOTAL ACT.PROGRAMADAS

COMPLETADA NO REALIZADA mide

se asigna CALIDAD DE
LAS ASIGNACIONES
1 0

La imagen Nº13 muestra a través de un graico el PAC de todas las planiicaciones se-
manalas a lo largo del tiempo, esto entrega a un mayor entendimiento de como va el
progreso real del proyecto.

71,0% 63,2%
63,0% 60,7%
56,0%
52,0% 49,0% 48,0%
44,0% 43,0%

45,0%

IMAGEN Nº12 Gráico de los PAC de cada planiicación semanal a lo largo del tiempo.

Fuente: Ponz, Cerveró y Alarcón, 2013.

Metodología Last Planner System 19

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

La imagen Nº14 muestra el flujo de trabajo de la metodología Last Planner System, desde
su inicio hasta su inal con mejora continua.

PROGRAMA
MAESTRO

revisión
Estado actual y Planiicación
Selección del trabajo
pronósticos sobre que creemos PUEDE Intermedia
el proyecto ser hecho
Protección
recursos
Programa PAC Y CNC
ITE ASIGNACIONES
Semanal
DE CALIDAD

TRABAJO
COMPLETADO
RECURSOS PRODUCCIÓN

TRABAJO NO
IMAGEN Nº14 Flujo de la metodología Last Planner System. COMPLETADO

Fuente: Díaz, 2007.

DIFICULTADES PARA APLICAR LA METODOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

Dentro de la experiencia en la aplicación de la metodología Last Planner System se identiicó

algunos problemas de aplicación, entre los que se encuentran:

Según Ponz, Cerveró y Alarcón, 2013:

Falta de tiempo de los jefes de terreno para ver la Susceptibilidad de los capataces por verlo como
programación. una nueva forma de control.

Falta de cumplimiento de compromisos de los

subcontratos.

20 Metodología Last Planner System

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

Según Ponz, Cerveró y Alarcón, 2013:

El bajo nivel de implementación se debió a la diicultad de reunir a los

profesionales de terreno para que ellos realizaran una revisión de las
actividades que se les presentaban en el horizonte de trabajo.

El inventario de trabajo ejecutable no se realizo, ya que apenas se

liberaba la restricción, esta actividad era incorporada al programa de
trabajo semanal, debido a que solo se lograba hacer esto unos días
antes de su fecha inicio.

Lograr interiorizar al equipo no fue tarea fácil y me quedo con la idea

de que no están convencidos que implementar el sistema Last Planner
puede ser beneicioso para todo el proyecto y, por ende, a ellos.

Se percibe la sensación de que el equipo de terreno no está acostum-

brado a programar las actividades en forma ordenada. Es decir, saben
perfectamente lo que tienen que hacer; pero no plasman las ideas en
un papel.

Se dio a entender que cada uno tiene su propia programación y que

coinciden porque ven lo que ocurre en terreno y por la experiencia en
el rubro; pero no porque existía una metodología.

Al analizar las causas de no cumplimiento éstas no eran tomadas con

la suiciente seriedad. Más que como una posibilidad de mejora, eran
consideradas como excusas del porque no se ejecutó lo programado.

Existe la necesidad que haya un encargado de implementar la

metodología Last Planner en la obra. Debido a la gran presión de
trabajo que existe en terreno. Los profesionales de terreno, aunque
tengas la disposición de implementar esta metodología, no tienen el
tiempo suiciente para poder realizar todo el trabajo de oicina que
esto requiere. Si no hay alguien que realice el trabajo de oicina, es
inviable que funcione la implementación de este sistema.

Metodología Last Planner System 21

 METOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

RESULTADOS APLICANDO LA METODOLOGÍA LAST PLANNER SYSTEM

Algunos de lo resultados que se encuentra en la implementación de la metodología Last

Planner System son:

Según Ponz, Cerveró y Alarcón, 2013:

Implicación: Necesito mi programa!, ¿Qué restricciones he de liberar esta semana?.

Comunicación: Tengo las restricciones y le puedo decir al jefe que no puedo avanzar porque no
me las ha liberado.
Convencimiento: “Con este sistema se nos tiene en cuenta” (Subcontratista).
Entendimiento: Ahora sé para que sirve, tú me ayudas en hacer mi trabajo.
Eicacia: A mí no me hacían caso, y desde que lo presentamos en reunión se ha empezado a hacer
(Capataz Suministros).
Transversalidad: Se detectan problemas, se les aportan herramientas y se pueden detectar
problemas de fondo que pueden ir directos a administración.
Compromiso: El último planiicador se llega a comprometer en mayor porcentaje si se le permite
participar en la planiicación.

Según Rodríguez, Alarcón y Pellicer, 2011:

1 Mejora la gestión y el control del proyecto.

2 Mayor implicación de mandos medios gracias a un papel mas activo en la gestión del proyecto y
su mayor compromiso con la planiicación.

3 Disminución de pedidos urgentes e imprevistos.

4 Mayor productividad de los procesos, aunque algunos casos ésta no puede ser medida directa-
mente.

5 Menores plazos de ejecución de las obras.

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 BIBLIOGRAFÍA

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