B.S.

ELECTRONICS

Roberto Isern, director del área de Desarrollo de B.S. Electronics, y Sandra Bertran,
directora de Talento Humano de la misma empresa, están comiendo juntos. Después
de haber hablado sobre algunas cosas personales, Sandra comenta:

"En la reunión de responsables de RRHH que tuvimos ayer por la tarde, Enrique Agui-
lar, de Mertens Ind. (una empresa dedicada a construir prototipos industriales), me
comentó que Iván Gascón había estado allí hablando con el director del departamento
de Robótica".

A Isern se le quitaron las ganas de seguir comiendo. ¿Podía significar esto que Iván
quería dejar la empresa después de todo el trabajo que se habían tomado con él?
Isern no dejó que se notara su inquietud. Intentó dominar la situación y comentó a
Sandra que Iván y el director de Robótica de la Mertens eran compañeros de universi-
dad y la visita de Iván obedecía posiblemente a motivos personales.

Después de la comida, Isern estuvo pensando en Iván Gascón y su trayectoria en B.S.

Electronics.

Isern mismo había contratado a Iván hacía cuatro años porque Marta Roig, entonces
directora de I+D, le había aconsejado que llevara a la empresa a algunos jóvenes de
talento. Iván se había graduado en ingeniería electrónica con notas extraordinarias.
Tras realizar su doctorado en el Massachussets Institute of Technology, había trabaja-
do en un laboratorio de investigación en el que se desarrollaban y verificaban sistemas
GPS. A pesar de que no tenía ninguna experiencia en el área de desarrollo de sistemas
de navegación aeronáuticos tipo VOR y LORAN, sus habilidades y su madurez habían
convencido a todo el mundo en B.S. Electronics. Isern le ofreció un salario alto y, a
pesar de todo, tuvo problemas para convencer a Iván de que entrara en la empresa.

Los esfuerzos de Isern habían valido la pena. El trabajo de Iván en el área del desarro-
llo de sistemas de navegación era excelente. Pronto se le dejó colaborar en proyectos
estratégicos. Iván aprendía deprisa y, además, aportaba una dosis considerable de
innovación en todo el departamento. El éxito de Iván y la consideración con la que le
trataban Isern y otros managers impresionaron a sus compañeros de departamento,
que comenzaron a poner piedras en el camino de ese "advenedizo". Isern notó esto e
hizo todo lo posible para ayudar a Iván a superar las dificultades; claro está que pro-
curó hacerlo sin que éste lo notara.

Un año después quedó vacante el puesto de director de departamento. Iván ganó la

plaza. Durante los dos años siguientes el desempeño de Iván continuó siendo extraor-
dinario. En ese tiempo, Iván colaboró muchas veces directamente con Marta Roig, di-
rectora de I+D, en importantes proyectos sobre nuevos sistemas de navegación. Este

1
modo de trabajar era típico de Marta Roig, que frecuentemente solicitaba la coopera-
ción de directores de departamento o incluso responsables de sección.

Roig murió poco después en un accidente de tráfico y Javier Sanjuan fue nombrado
director de I+D.

Iván había trabajado de un modo totalmente independiente bajo la dirección de Roig.

Ésta delegaba una gran parte de sus atribuciones en los directores/as de departamen-
to, a quienes apoyaba en el cumplimiento de sus funciones y cuyas recomendaciones
convertía en la base de sus propias decisiones.

Javier Sanjuan había sido anteriormente director técnico y principal accionista de una
empresa de software que B.S. Electronics había absorbido hacía cinco años. En B.S.
Electronics había seguido trabajando como responsable de la unidad de software y
programación de sistemas de navegación hasta que la muerte de Marta Roig le situó a
la cabeza de I+D. Sanjuan realizó cambios fundamentales en todos los departamentos.
Se abandonaron bastantes procedimientos obsoletos; se comenzaron a utilizar en la
práctica métodos y procedimientos que hasta el momento sólo habían existido en pa-
pel, incluyendo el sistema SAP; en un plazo de ocho meses, estos cambios permitieron
a la empresa efectuar un importante recorte de costes.

Al ser nombrado director de I+D, Sanjuan mantuvo largas conversaciones con Isern y
otros responsables de área sobre su trabajo, sus respectivos equipos y el futuro de la
empresa. También habló con Iván; le felicitó por sus extraordinarios logros y le mani-
festó que confiaba en que siguiera trabajando con el mismo nivel de excelencia.

En una de las últimas reuniones del comité ejecutivo, Sanjuan, a quien acompañaba
como adjunto Isern, subrayó la necesidad de una dirección más estricta del área de
Desarrollo. Describió algunas de las consecuencias perjudiciales de lo que calificó co-
mo la ‘insuficientemente definida actividad de desarrollo’ e indicó que quería super-
visar con más exactitud esta área y realizar modificaciones en su estructura y forma
de operar.

Una vez que Isern hubo examinado estas modificaciones, constató que los cambios en
organización y procedimientos que Sanjuan proponía debilitaban su cooperación con
los departamentos involucrados en el área de Desarrollo, incluyendo el de Iván. Desde
el punto de vista de la empresa, sin embargo, esas modificaciones parecían oportunas
y prometían incrementar la eficiencia de toda la organización. Sanjuan mostró gran
interés por el funcionamiento del área de Desarrollo. Por esta razón llamaba a Isern a
diario para mantener una o varias reuniones con él. Isern no tenía nada en contra de
esto; al contrario, se sentía halagado por el interés mostrado por Sanjuan.

A primera hora de la tarde del día en que había recibido la intranquilizante noticia
sobre Iván, Isern tenía que reunirse también con su jefe. Pero la noticia sobre Iván le
había puesto tan nervioso que no se sentía preparado para la reunión.

Ya avanzada la tarde, Isern llamó a Iván a su despacho para hablar sobre varios pro-
yectos que estaba desarrollando su departamento. Durante la reunión, se detectaron
2
errores importantes en dos de los proyectos. Isern observó, además, una manifiesta
animosidad en Iván.

“¿Qué está ocurriendo, Iván? No tan sólo hay problemas en estos dos proyectos, tú
tampoco pareces estar muy en forma hoy.”

“No me pasa nada. ¿Por qué me lo preguntas?”

“Mira Iván, me temo que tanto el funcionamiento de tu departamento como tu propio

trabajo se han descuidado considerablemente en estos últimos meses... Me gustaría
saber por qué está ocurriendo esto”

“Tanto yo como mi departamento hacemos todo lo que podemos. Ya te he comentado

más de una vez que con los estándares y parámetros que nos habéis impuesto no se
puede trabajar bien en nuestra área. ¡Mi departamento no es una cadena de montaje,
necesitamos una mínima flexibilidad!”

Tras una breve pausa, Iván prosiguió:

“Por cierto ¿por qué ya no se me convoca a las reuniones del comité de innovación?”

“Tú asistías a esas reuniones provisionalmente, como colaborador de Marta Roig. Sa-
bes tan bien como yo que ese comité está compuesto únicamente por responsables de
área, no por directores de departamento."

“¿Y puedo preguntarte qué se ha decidido sobre la prima por rendimiento para mí y mi
departamento?”

“Iván, por el momento no se puede hacer nada. Ya conoces las reglas. El requisito pa-
ra otorgar esta prima es una mejora notable de los resultados. Lamentablemente, en
estos últimos meses tus resultados y los de tu departamento han sido de todo menos
espectaculares…”

“¡No estoy de acuerdo! Los dos sabemos cómo rinde mi departamento y los esfuerzos
que mis colaboradores y yo mismo estamos invirtiendo. ¡Lo que pasa es que lo que nos
estáis pidiendo resulta del todo inviable, ya te lo he dicho repetidamente!”

“Iván, has de comprender que la empresa tiene en este momento unas prioridades
concretas que son diferentes de las que había antes. Nuestra obligación es atenernos
a estas prioridades y trabajar de acuerdo con ellas. Tú eres el responsable de que esas
prioridades se cumplan en tu departamento... ¡te gusten más o te gusten menos!”

Isern continuó, sin apenas poder disimular su irritación:

“¿Puedes explicarme qué te pasa? ¿A qué se debe tu enfado?”

3
“No estoy enfadado... Pero me estoy matando a trabajar sin ninguna ayuda y ni si-
quiera se reconocen mis esfuerzos y los de mi gente. Realmente, si las cosas no cam-
bian, no sé si seguiré en esta empresa."

“¡No diga tonterías, Iván!... Hablémoslo con calma. Si te va bien, mañana podemos
comer juntos y lo comentamos”.

Una vez que Iván se marchó, Isern exclamó:

“¡Está resentido conmigo! ¡Maldita sea, pero qué es lo que cree que puedo hacer por
él! Debería agradecerme todo lo que ya he hecho. Le he contratado joven e inexper-
to, le he pagado más que a otros que llevaban un montón años con nosotros, le he
protegido y ayudado en todo lo que he podido, me he preocupado por su promoción...
¡y ahora me sale con estas!”

4
 PUNTOS A CONSIDERAR SOBRE EL CASO

Plantéese los siguientes puntos sobre el caso que acaba de leer. Justifique adecuada-
mente su respuesta.

(1) ¿Qué es lo que motiva a Iván Gascón y justifica su buen rendimiento inicial?

(2) ¿A qué puede deberse la aparente falta de motivación de Iván al final del caso?

(3) ¿Cómo sería posible motivar de nuevo a Iván?