Caso VF Brands

Machine Translated by Google
9610 022
5 DE NOVIEMBRE DE 2 009
GAR YPISANO
P AME LA AD AM S
VF Brands: estrategia global de la cadena de suministro
Era agosto de 2009. Chris Fraser, presidente de Supply Chain International de VF Brands, conducía hacia su oficina en las
afueras de Milán, cerca del lago de Como. En esta mañana soleada, el lago reluciente era una imagen de tranquilidad, un
sorprendente contraste con la turbulencia de la industria mundial de la confección. A corto plazo, la crisis económica de
200809 estaba pasando factura a todo el negocio, desde las empresas de marketing más grandes hasta los subcontratistas
más pequeños. Pero más allá de la crisis, Fraser también previó cambios estructurales a largo plazo en el negocio de la
indumentaria que podrían requerir cambios profundos en la forma en que VF, la empresa de indumentaria de propiedad pública
más grande del mundo, gestionaba su cadena de suministro. Fraser señaló: “Durante las últimas décadas, la estrategia de la
cadena de suministro en prendas de vestir se centró en buscar mano de obra de bajo costo de un país a otro. Hoy en día, la
ropa se produce en casi todas partes de la Tierra, y básicamente nos hemos quedado sin nuevos lugares de "bajo costo" para
producir producción, hasta que, por supuesto, los pingüinos aprenden a coser. Tenemos que comenzar a encontrar ahorros
de costos en la forma en que administramos nuestra cadena de suministro”.
Durante algún tiempo, Fraser había estado abogando por que VF cambiara su estrategia de cadena de suministro. VF
actualmente adquiría ropa tanto de sus propias plantas como de una gran red de proveedores. Al igual que sus competidores,
la estrategia de subcontratación de VF enfatizaba la flexibilidad. La mayoría de los proveedores de la industria de la confección
recibieron contratos a corto plazo (generalmente unos pocos meses) para producir una prenda específica en volúmenes
específicos. Esta estrategia permitió a los comercializadores de prendas como VF cambiar la producción entre proveedores en
diferentes ubicaciones para optimizar los costos y responder a los cambios en los tipos de cambio, las tarifas y otros factores de costos.
Muchos creían que este enfoque también brindaba fuertes incentivos para que los proveedores redujeran costos a fin de
competir por futuros contratos. Fraser admitió que si bien este enfoque había funcionado bien durante muchos años, tenía sus
inconvenientes. La falta de coordinación y confianza entre los proveedores y las empresas de indumentaria condujo a un
mayor inventario y largos plazos de entrega. Además, Fraser sintió que una empresa como VF, con sus sólidas capacidades
internas de fabricación, tenía experiencia que podía compartir con los proveedores para mejorar los procesos y reducir los
costos. Señaló: “Para los productos que provienen de nuestras propias plantas de fabricación, podemos mover las cosas a
través de la cadena de suministro en días en lugar de semanas. Eso nos permite responder muy rápidamente al mercado. Ese
es el valor de tener nuestras propias plantas. Pero desde el punto de vista del capital, puede que no tenga sentido que VF siga
construyendo sus propias plantas. Lo que me gustaría ver es que creemos relaciones con los proveedores que trabajen tan de
cerca con nosotros como lo hacen nuestras plantas internas”.
Fraser llamó a este enfoque la estrategia de abastecimiento de la “Tercera Vía” porque representaba una alternativa tanto
a la fabricación interna como al abastecimiento tradicional. Fraser había lanzado por primera vez la estrategia de la “Tercera
Vía” hace cinco años, pero se encontró con el escepticismo de algunos grupos dentro de la
Los profesores Gary Pisano (Harvard Business School) y Pamela Adams (Franklin College) prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan
únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión
eficaz o ineficaz.
Copyright © 2009 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 18005457685,
escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no se puede digitalizar,
fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.
610022 VF Brands: estrategia global de la cadena de suministro
organización. Hasta la fecha, VF había experimentado con un número limitado de relaciones con proveedores de
"tercera vía". Fraser ahora sentía que VF tenía los datos y la experiencia para reflexionar sobre este experimento y
decidir, de una vez por todas, si la "Tercera Vía" debería implementarse de manera más amplia.
VF Brands y la Industria de la Confección
En 2008, VF Corporation obtuvo unos ingresos totales de poco más de 7600 millones de dólares. Las raíces de
la compañía se remontan a 1899 como Reading Glove and Mitten Company con sede en Pensilvania. En 1914, la
empresa se expandió a la lencería y en 1917 cambió su nombre a Vanity Fair. En 1969, Vanity Fair ingresó al negocio
de los jeans mediante la adquisición de Lee Company. Para 1983, los jeans representaban el 75% de los mil millones
de dólares en ventas de la compañía. En 1984, la empresa se embarcó en una serie de adquisiciones destinadas a
expandir la línea de productos de jeans y diversificarse en nuevas áreas. Adquirió Blue Bell (propietaria de las marcas
de jeans Wrangler, Rustler y Girbaud), Jantzen (ropa deportiva y mochilas) y RedKap (ropa de trabajo y uniformes).
A lo largo de gran parte de su historia, Vanity Fair siguió una estrategia de fabricación integrada verticalmente en
jeans, con muchas de sus fábricas ubicadas en los Estados Unidos.
En 2004, la empresa hizo un cambio significativo en la estrategia. Su nuevo "Plan de crecimiento" requería la
transformación de Vanity Fair (ahora VF) de una empresa enfocada en ropa básica (como jeans) a una empresa
global de ropa de estilo de vida con marcas fuertes. Fraser señaló: “Solíamos ser una empresa que vendía lo que
podíamos fabricar. Con el Plan de crecimiento, decidimos centrarnos en el marketing y obtener productos del
exterior”. Mientras continuaba invirtiendo en "marcas heredadas" en crecimiento como Wrangler y Lee, la compañía
adquirió nuevas marcas con atractivo mundial a través de una serie de adquisiciones. Estos incluyeron The North
Face®, Vans®, Nautica®, Reef®, Kipling®, Eastpak®, Majestic®, Napapijri®, Eagle Creek®, John Varvatos®, 7 For
All Mankind® y lucy®. En el año 2000, las marcas tradicionales representaron el 90% de las ventas. En 2008, las
marcas tradicionales representaban solo el 56 % de los ingresos por ventas y las marcas de estilo de vida
representaban el 44 % restante. El objetivo de la empresa era tener el 40% de las ventas de marcas tradicionales y
el 60% de marcas de estilo de vida.
Había otros dos elementos críticos del plan de crecimiento estratégico de la empresa. Una era expandir las
ventas fuera de los EE. UU., particularmente en países en rápido desarrollo como Rusia, India y China. En 2001, las
ventas internacionales constituyeron sólo el 19% de los ingresos. En 2008, esta cifra había aumentado al 30%. Se
apuntó a un mayor crecimiento en las ventas internacionales. El elemento final del plan de crecimiento estratégico
de la compañía fue expandir su negocio directo al consumidor. VF, al igual que otras empresas de ropa, históricamente
había vendido sus productos a través de tiendas independientes. Sin embargo, siguiendo una tendencia reciente en
el negocio de la ropa, VF estaba creando sus propias tiendas de una sola marca, además de expandir su venta
minorista basada en la web. En 2009, la empresa tenía más de 700 tiendas de una sola marca (principalmente The
North Face, Napapirji, Lucy, John Varvatos y 7 For All Mankind). Estas tiendas actuaron como escaparates de la
marca, pero también impulsaron un crecimiento significativo de los ingresos. VF planeó abrir de 75 a 100 tiendas de
una sola marca anualmente, con un objetivo de 1300 tiendas en todo el mundo para 2012. De acuerdo con su
estrategia de expansión internacional, la empresa enfatizaba los mercados asiáticos para la ubicación de nuevas
tiendas. La estrategia de distribución de la compañía equilibró diferentes tipos de canales: tiendas especializadas
(16%), minoristas nacionales e internacionales (16%), tiendas departamentales (2%), cadenas (7%), tiendas
departamentales de lujo (3%), minoristas masivos ( 15%), ingresos por regalías (13%) y mayoristas internacionales (28%).
VF organizó sus negocios en cinco “coaliciones” principales. Cada coalición era responsable de las líneas de
productos, el marketing y las ventas de un conjunto de marcas relacionadas a nivel mundial. Dos de estas coaliciones
eran negocios patrimoniales: jeanswear y imagewear. Jeanswear, que consta de las marcas Lee, Wrangler y Rustler,
fue la coalición más grande con $ 2.8 mil millones en ingresos (2008). Por sí solo, el VF
2
VF Brands: estrategia global de la cadena de suministro 610022
La coalición Jeanswear vendió más pares de jeans que cualquier otra empresa en el mundo. La coalición Imagewear proporcionó
uniformes para uso comercial o industrial (por ejemplo, uniformes de empleados de Federal Express), así como para franquicias
deportivas (la NBA, la NFL y deportes universitarios). La coalición Imagewear tuvo ventas de mil millones de dólares. Tres coaliciones
adicionales se asociaron con las marcas de estilo de vida.
La coalición Outdoor and Action Sports contenía las marcas Eastpak, Vans, Reef, The NorthFace, Napapirji y Eagle Creek y tuvo $
2.8 mil millones en ingresos en 2008. La coalición Sportswear albergaba las marcas Nautica, Kipling y John Varvatos, y tuvo ingresos
en 2008 de $625 millones.
Contemporary Brands, la coalición más nueva (establecida en 2007), incluía 7 For All Mankind y lucy y tuvo ventas en 2008 de
aproximadamente $350 millones. El Anexo 3 proporciona una descripción general del desempeño financiero de cada coalición.
VF se esforzó mucho por preservar las culturas organizacionales y las identidades de marca únicas de las empresas que adquirió.
Una parte fundamental de esta estrategia fue permitir que las empresas adquiridas mantuvieran sus grupos de diseño intactos y en
sus ubicaciones originales. Como resultado, el diseño en VF estaba muy descentralizado.
Por ejemplo, el diseño de Vans (ropa y calzado para patinar, surfear y hacer snowboard) se realizó en la sede de la organización en
el sur de California. El diseño de Napapirji siguió teniendo su sede cerca de Milán.
The North Face tenía estudios de diseño en los EE. UU. (Área de la Bahía de San Francisco) e Italia (Treviso). Chris Fraser señaló:
“Tratamos de no jugar con el patrimonio de la marca. Mantenemos el diseño y la cultura como estaban”.
La industria de la confección
La industria de la indumentaria abarcaba el diseño, la fabricación y la comercialización de prendas de vestir, accesorios y artículos
personales de lujo. Las ventas globales en 2008 (a precios minoristas) de prendas de vestir fueron de aproximadamente $ 1,3
billones.1 El sector incluía una gama extremadamente amplia de productos y puntos de precio, desde prendas básicas como calcetines
y ropa interior hasta prendas informales y deportivas hasta "alta costura" de primera calidad. trajes y vestidos. La mayoría de las
empresas de prendas de vestir estaban asociadas con un segmento de productos que representaba su "base" tradicional. VF, por
ejemplo, fue conocida durante muchos años como una empresa de “jeans”. Van Heusen era una empresa de “camisas”. Pero con el
tiempo, las empresas más grandes (como VF, Liz Claiborne, PhillipsVan Heusen y Sara Lee) se habían ramificado en un número
creciente de líneas de productos. Además, empresas que tradicionalmente habían competido en zapatos y calzado, como Nike y
Adidas, habían entrado en el negocio de la indumentaria y se habían convertido en actores importantes en ciertos segmentos (como
la ropa deportiva). De manera similar, muchas empresas de ropa (incluida VF) habían adquirido líneas de calzado. Dado el tamaño y
la amplitud de la industria, la competencia estaba muy fragmentada e incluso los jugadores más grandes generalmente tenían
participaciones de mercado de un solo dígito. Incluso dentro de segmentos específicos del mercado, la rivalidad era generalmente
intensa, con docenas de marcas compitiendo directamente. Jeanswear fue un buen ejemplo. Si bien VF fue el vendedor más grande
de jeans a nivel mundial, sus $2.8 mil millones en ventas anuales de jeans constituyeron solo alrededor del 5% del mercado total
(aproximadamente $50 mil millones en ventas). En entornos tan competitivos, las inversiones sustanciales y continuas en el desarrollo
de la marca fueron esenciales para mantener los márgenes. La mayoría de las principales empresas de ropa (VF, Christian Dior, Nike,
Adidas, Ralph Lauren, Liz Claiborne) invirtieron entre el 7% y el 12% de sus ingresos en publicidad.
Otra tendencia importante en la industria de la confección fue el creciente poder de las grandes cadenas minoristas masivas en
la distribución de prendas de vestir. Walmart, por ejemplo, se había convertido en el minorista de jeans más grande de Estados Unidos.
El volumen dio a los comerciantes como Walmart un importante poder de negociación con respecto a las materias primas y los costos
de logística junto con los contratos de proveedores. Además, los grandes minoristas estaban desarrollando y comercializando sus
propias marcas de tienda de "marca privada". Walmart había introducido su propia marca de jeans (Faded Glory) que vendía a $9 el
par (en comparación con el precio de $16 de los Wrangler). También recientemente
1
Datamonitor, Global Apparel and Textiles: Industry Profile, marzo de 2009.
3
lanzó una línea de jeans hecha exclusivamente para ellos por Jones Apparel, llamada Lei, dirigida específicamente a las
adolescentes.
La mayoría de las empresas de indumentaria normalmente se concentraban en el diseño y la comercialización y, en
general, realizaban poca o ninguna producción propia, gran parte de la cual se había transferido a países de bajo costo en
todo el mundo. De hecho, mientras que el 49% de la ropa al por menor vendida en los Estados Unidos se fabricaba en el país
en 1992, en 1999 esta cifra se había reducido a sólo el 12%. La subcontratación extensiva se había convertido en la norma
por varias razones. La producción de prendas de vestir era generalmente un proceso intensivo en mano de obra que ofrecía
pocas ventajas de escala. Las barreras para entrar en producción eran relativamente bajas. Como resultado, había cientos de
miles de pequeños fabricantes de prendas de vestir repartidos por todo el mundo. Además, las habilidades requeridas para
producir prendas (corte y costura de telas) eran relativamente genéricas. Esto permitió a las empresas de prendas de vestir
obtener la producción de su diseño en condiciones muy competitivas. Además, la producción de prendas de vestir estaba
sujeta a tarifas y cuotas complejas y en constante cambio. Los acuerdos comerciales bilaterales generalmente dictaban de
qué países se importaban las prendas. Para complicar aún más las cosas, había derechos y cuotas negociados por separado
para tejidos y textiles. Estos podrían cambiar drásticamente la economía de la producción en un país frente a otro.
Históricamente, las empresas de prendas de vestir “perseguían la cuota”; es decir, buscaron productores de bajo costo de
países que aún no habían alcanzado sus cuotas para importar a un determinado país. Si bien los aranceles y las cuotas
sobre textiles y prendas de vestir se redujeron bajo los auspicios del acuerdo de la Organización Mundial del Comercio de
2005, todavía estaba lejos de ser un mercado abierto. Las empresas de ropa más grandes que vendían productos en todos
los principales mercados globales encontraron ventajoso y menos riesgoso tener una base geográfica extremadamente
amplia de proveedores para poder cambiar la producción en respuesta a cambios en aranceles y cuotas.
Fraser señaló que, si bien los aranceles y las cuotas se redujeron en las últimas dos décadas, esas barreras dejaron a la
industria con una cadena de suministro muy fragmentada y, a menudo, ilógica. Por ejemplo, para un suéter vendido en el
mercado estadounidense, la lana cruda podría obtenerse en Australia. Esa lana luego se enviaría a China para hilar. Luego,
el hilo podría enviarse de regreso a Australia para teñirlo y tejerlo en paneles de tela. Esos paneles luego se enviarían
nuevamente a China, donde se ensamblaría el suéter. Desde allí, sería enviado a los Estados Unidos. Fraser señaló:
“Idealmente, estamos tratando de alinear todos los pasos verticales en una región o país. Tailandia, por ejemplo, es un lugar
ideal para armar mochilas. Podemos acortar significativamente los plazos de entrega si también podemos adquirir allí la tela,
los componentes y otras materias primas. Si hacemos algo similar con otros productos en China, donde están ubicadas
nuestras tiendas, y podemos sacar los productos del área de empaque directamente a las tiendas, ¡mucho mejor!”.
A medida que las cadenas de suministro se globalizaban, los desafíos de encontrar proveedores, administrar las
relaciones de abastecimiento y coordinar los flujos de productos habían ido en aumento. En la década de 1990, muchas
empresas de ropa con sede en Estados Unidos y Europa descubrieron que carecían tanto de las habilidades como de las
relaciones para un abastecimiento efectivo en Asia. Para satisfacer esta necesidad, algunos fabricantes asiáticos cambiaron
sus modelos comerciales para brindar servicios de cadena de suministro completamente integrados a las empresas de
indumentaria. Li & Fung, con sede en Hong Kong, fue un buen ejemplo de esta clase de empresa de servicios de cadena de
suministro. Fundada en 1906 como una empresa comercial, Li & Fung ahora administraba las cadenas de suministro y el
abastecimiento de muchas de las marcas más grandes del mundo (en ropa, calzado y otros productos de consumo). En
esencia, Li & Fung actuó como intermediario entre las empresas de la marca y una red de subcontratistas repartidos por todo
el mundo. En los últimos años, Li & Fung, al igual que otros intermediarios de la cadena de suministro, había comenzado a
integrarse en sus propias marcas y cadenas minoristas.
En los últimos diez años, el segmento ascendente de la cadena de suministro, la producción de prendas de vestir, ha
experimentado cambios drásticos. Desde 2001 (el primer año en que se eliminaron las cuotas de prendas de vestir), los
productores de telas en la región CAFTA (que incluía Centroamérica, EE. UU. y República Dominicana)
4
había ido perdiendo constantemente cuota de mercado frente a las importaciones de China (que había aumentado su cuota
del mercado estadounidense del 7% en 2001 al 45% en 2009). Solo en la última década, EE. UU. había perdido el 50% de su
capacidad de producción de telas. Fraser reflexionó: "Cada vez es más difícil mantener la producción de prendas de vestir en
lugares donde no podemos obtener un suministro de tela barato y rápido".
En 200809, la economía mundial se vio afectada por la peor recesión desde la Gran Depresión de la década de 1930. La
caída del producto interno bruto y la caída en picado de la demanda de los consumidores en los EE. UU., Europa y muchas
economías en desarrollo no perdonaron a la industria mundial de la confección. Los ingresos totales de la industria cayeron un
10%. VF estaba capeando la tormenta relativamente bien en comparación con sus competidores. Si bien las ventas se
redujeron en un 9 % (y significativamente menos cuando se tomaron en cuenta los tipos de cambio) en la primera mitad de
2009 (en comparación con la primera mitad de 2008) y las ganancias se redujeron en un 30 % durante el mismo período, la
posición financiera de la empresa era fuerte. Tenía una posición de efectivo, una deuda relativamente baja, una calificación de
bonos A y amplias líneas de crédito sin explotar. La mayor preocupación entre algunos altos directivos era el efecto a largo
plazo de la crisis en la base de suministro. Muchos contratistas de prendas de vestir eran pequeñas tiendas que operaban con
márgenes muy reducidos y prácticamente sin protección financiera. A medida que cayeron los volúmenes, muchos se vieron
obligados a cerrar. Solo en China, se informó que más de 60.000 pequeños talleres de producción cerraron sus puertas en
20082009. Los cierres repentinos de proveedores podrían ser muy disruptivos. Por ejemplo, uno de los proveedores de jeans
de VF (suministrando más de 15 millones de pares de jeans por año a VF) había notificado a VF con menos de 3 meses de
anticipación que cerraría sus plantas en Nicaragua y trasladaría la producción a Vietnam, un lugar mucho menos favorable. a
VF por cuota, aranceles y logística. VF tuvo que luchar para encontrar un proveedor alternativo.
Estrategia de operaciones de VF
VF utilizó una combinación de fabricación interna y subcontratación, una estrategia de operaciones relativamente única en
la industria de la confección. A partir de la década de 1980, muchas de las principales empresas de indumentaria comenzaron
a vender sus operaciones de fabricación internas y a obtener sus productos de proveedores especializados. Muchos de los
principales competidores de VF, como Liz Claiborne, Ralph Lauren, Levi Strauss y Sarah Lee, ya no tenían fabricación interna
y dependían completamente de la subcontratación. En el otro extremo, empresas como Benetton y Zara estaban totalmente
integradas verticalmente desde la producción de prendas de vestir hasta la venta al por menor, y subcontrataban de forma
limitada.
Como se señaló anteriormente, VF históricamente había sido un fabricante de prendas de vestir. En un momento, poseía
aproximadamente 100 fábricas. Con la adquisición de The North Face, a fines de la década de 1990, esto comenzó a cambiar.
The North Face, como muchas de las organizaciones que VF adquiriría posteriormente, no tenía fabricación interna. La
infraestructura de fabricación existente de VF no se adaptaba bien a estas marcas de estilo de vida por dos razones. En primer
lugar, las plantas de VF se concentraron en gran medida en jeans y productos de mezclilla, mientras que muchos de los
productos de marca de estilo de vida no lo estaban. En segundo lugar, se ubicaron plantas de VF en México y el Caribe con el
fin de optimizar los costos logísticos y tarifas para atender el mercado estadounidense, foco tradicional de VF. Con la estrategia
de expandirse a marcas de estilo de vida y mercados internacionales, la empresa necesitaba expandir su subcontratación en
Asia. Este fue un cambio significativo en la filosofía de la empresa. Una parte dolorosa de esta nueva estrategia incluyó el
cierre de muchas de las plantas de fabricación internas de VF.
En 2009, VF producía internamente alrededor del 30 % de sus productos (en las 40 plantas restantes) y obtenía el resto de
proveedores independientes. Por supuesto, hubo una variación significativa entre las líneas de productos en el abastecimiento.
Por ejemplo, VF producía internamente alrededor del 60% de sus jeans. Imagewear, que se dirigía en gran medida al mercado
estadounidense y requería tiempos de respuesta muy rápidos, también obtenía la gran mayoría de sus productos internamente.
Por otro lado, VF utilizó la subcontratación para el 100% de su ropa, calzado y mochilas de estilo de vida.
5
Aun así, VF estaba orgullosa de las capacidades de fabricación internas que la empresa había acumulado durante 125
años y creía que esas capacidades le proporcionaban una ventaja competitiva significativa. Un reciente estudio de
evaluación comparativa realizado por una empresa de consultoría indicó que las plantas de fabricación internas de VF se
encontraban entre las mejores del mundo en términos de calidad, eficiencia y confiabilidad. El tiempo necesario para
producir una prenda en las fábricas propiedad de VF era mucho más corto que el promedio de la industria. Las fábricas de
VF también tenían tasas de defectos muy por debajo de los promedios de la industria. En cuanto a los plazos de entrega de
la producción, las fábricas propiedad de VF requerían 10 días desde el "corte hasta el envío", en comparación con los 30 a
50 días de los proveedores externos. VF también creía que había desarrollado capacidades técnicas y de ingeniería para la
fabricación de prendas de vestir que pocas empresas podían igualar. Por ejemplo, sus plantas mexicanas y nicaragüenses
emplearon a unos cincuenta ingenieros enfocados en mejorar los procesos. La empresa había desarrollado técnicas
novedosas e incluso equipos patentados para fabricar jeans. Mike Green, director general de VF Asia, miembro del equipo
de abastecimiento internacional de Fraser, pasó 26 años en VF en funciones de ingeniería, gestión de planta y
abastecimiento. Comentó: "No hay duda de que las plantas VF establecen el estándar en la industria".
Por el lado del abastecimiento, construir una red de proveedores confiable y de alta calidad requería una enorme
inversión de tiempo. Era necesario visitar a los posibles proveedores y evaluar cuidadosamente sus capacidades de
fabricación. Además, VF tenía una política estricta de hacer negocios solo con proveedores que siguieran los estándares
establecidos internacionalmente para la seguridad y protección de los trabajadores. También tomó tiempo establecer buenas
relaciones de trabajo con los proveedores, y solo la experiencia podría decir realmente cuáles eran confiables. Para 2009,
VF tenía relaciones con más de 1600 contratistas y 30 centros de distribución en todo el mundo. Los 20 principales
proveedores representaron alrededor del 45 % del volumen subcontratado adquirido por VF anualmente. Para gestionar
esto, la empresa contrató a Chris Fraser en 2000. Provenía de otro puesto de abastecimiento en una gran empresa de
indumentaria ubicada en Asia. Cuando llegó, el abastecimiento representaba solo una pequeña porción de las ventas
totales. Entre 2000 y 2009, con la adquisición de muchas marcas nuevas de estilo de vida, el volumen de abastecimiento
de la empresa en Asia aumentó 15 veces hasta alcanzar un valor total de 1800 millones de dólares. A medida que VF ganó
experiencia con el abastecimiento, el equipo de administración también comenzó a comprender que su red de cadena de
suministro proporcionaba una plataforma importante para el crecimiento. Chris Fraser proporcionó un ejemplo: “Cuando
adquirimos Napapirji, tenían una marca muy fuerte, pero habrían tenido que invertir años y millones de dólares para crecer
a $300 millones en ventas. Al ser parte de VF, ahora tenían acceso a nuestra red de cadena de suministro. Podríamos
conectarlos a nuestro sistema.
Uno de los mayores desafíos de administrar una cadena de suministro de ropa tan grande era la gran complejidad de la
línea de productos. VF, por ejemplo, tenía actualmente más de 600 000 SKU, donde un SKU se definía solo por el estilo y
el color (y no por el tamaño del artículo). Solo la ropa de jeans tenía aproximadamente 100 000 SKU. Además, mientras
que algunas líneas de productos "clásicos" cambian poco de un año a otro, el producto de marca de estilo de vida
generalmente tenía ciclos de vida de producto muy cortos y requería una reposición casi constante de nuevos diseños. En
promedio, aproximadamente la mitad de los SKU de VF eran esencialmente diseños de productos nuevos cada año.
Una segunda complejidad fueron las necesidades y prioridades muy diferentes de las coaliciones de marca. Por ejemplo,
en productos más orientados a la moda en los que VF competía con empresas como Liz Claiborne y Tommy Hilfiger, el
diseño de productos se consideraba "rey". Los diseñadores de productos en esas líneas se centraron casi exclusivamente
en crear un menú emocionante de productos que alcanzarían el "punto óptimo" de la moda en la próxima temporada. En
estas líneas de productos, el costo no era un tema tan crítico. Los productos que se venden en las tiendas de las marcas
de VF suelen encajar en esta categoría. En otras líneas de productos, el nombre del juego era bajo costo y reposición
rápida. Por ejemplo, los grandes minoristas de EE. UU. exigieron que VF pudiera reponer los inventarios de las tiendas en
un plazo de 8 días para minimizar los costos de inventario. Para las líneas de productos que compiten con Zara, una cadena
bien conocida por ser capaz de reponer los inventarios continuamente durante una temporada, la cadena de suministro
tenía que ser extremadamente receptiva. También hubo diferencias significativas en los requisitos de los productos entre
regiones, incluso para productos aparentemente muy similares.
6
Considere los pantalones vaqueros. En el mercado estadounidense, los jeans eran, en general, una prenda de vestir que no estaba de
moda (Fraser, un estadounidense, señaló: “Los estadounidenses usan jeans como una declaración 'antimoda'”). Se puede comprar un par
de Wranglers de buena calidad por $ 16 $ 30 dependiendo del minorista. Pero en Europa, los jeans se usaban como un artículo de moda.
Tenían diferentes cortes, diseños y calces y, a menudo, estaban hechos de una mezclilla diferente a los jeans que se venden en el mercado
estadounidense. También se vendían en minoristas más pequeños ya precios mucho más altos que en los EE. UU. (p. ej., un par de
Wrangler se podían vender por $60$80 el par).
Floyd Perkins, un veterano de VF de 26 años, fue vicepresidente corporativo de la cadena de suministro, que incluía todos los aspectos
de adquisición, fabricación, abastecimiento y distribución. El abastecimiento, la fabricación y la distribución se gestionaban desde EE. UU.,
mientras que el abastecimiento internacional se basaba en Europa y Asia (Hong Kong), con oficinas locales en China, Pakistán, India y
Bangladesh. La organización de Perkins apoyó todas las coaliciones. Si bien las coaliciones eran responsables de los diseños, las
decisiones de volumen, los precios y los objetivos de margen para sus líneas de productos, la organización de la cadena de suministro
planificó la capacidad (interna o externamente), administró el inventario y coordinó todos los procesos necesarios para pasar de la tela a
un producto terminado. producto en el estante de la tienda.
La cadena de suministro de prendas de vestir: del diseño al estante de la tienda
Es agosto de 2009 y la tienda de The North Face en Newbury Street en Boston está llena de gente. El calor del verano se apodera de
Boston, pero los compradores están hojeando la colección de otoño, contemplando los días frescos que se avecinan. Pocos son conscientes
de que los chalecos polares, impermeables, camisetas, pantalones, camisas y mochilas que ven en los estantes de las tiendas son la
culminación de un proceso que comenzó hace poco más de un año. Todo comenzó en junio de 2008 cuando los diseñadores de VF
comenzaron a esbozar sus ideas preliminares para la colección de otoño de 2009 y se comprometieron con temas y colores de diseño
amplios. Durante los próximos meses, los diseñadores crearían literalmente cientos de diseños preliminares que abarcarían toda la línea
de productos.
Fue un proceso altamente iterativo. Se eliminaron los conceptos de diseño y se agregaron otros, se ajustaron los tonos y las sombras, se
crearon (y descartaron) nuevos patrones, se movieron los bolsillos un centímetro más arriba (o más abajo) y se ajustaron los adornos. En
última instancia, los equipos de diseño y marketing tendrían que juzgar qué atraería a los clientes dentro de más de un año.
En algún momento, incluso el dibujo más detallado no fue suficiente para juzgar un diseño, y hubo que coser prototipos físicos. Estos
serían utilizados internamente por la gerencia para evaluar el diseño, así como para mostrárselos a los posibles clientes (p. ej., grandes
minoristas). En aras de la velocidad y el secreto, VF hizo prototipos en sus propios centros de desarrollo o asociados. Este proceso
generalmente tomó 4 semanas.
Podrían seguir más iteraciones y, en algunos casos, podrían fabricarse prototipos adicionales. Mientras tomaban forma los diseños, los
grupos de marketing pronosticaban precios, volúmenes y márgenes para cada artículo. Estos pronósticos tendrían un impacto crítico en la
estrategia de la cadena de suministro. Para septiembre de 2008, la dirección de diseño y marketing tendría que tomar una decisión final
sobre toda la colección de otoño de 2009. Las decisiones de diseño se revisaron tanto a nivel de marca como de coalición.
Una vez que se hicieron los compromisos de diseño y se realizaron los pedidos por volumen, las operaciones de Floyd Perkins
asumieron el control (antes de este punto, las operaciones a menudo se consultaban de manera informal sobre la fabricación de productos
o problemas de la cadena de suministro que podrían afectar las opciones de diseño, los volúmenes o los precios). El primer paso para las
operaciones fue desarrollar una estrategia de abastecimiento para cada producto (proveedor interno versus externo, ubicación de los
proveedores, etc.). El abastecimiento tenía que realizarse en múltiples niveles de la cadena de suministro, no solo para el ensamblaje final de la prenda.
Las fuentes de materias primas, telas y accesorios debían identificarse y alinearse. Varios criterios entraron en la elección del proveedor.
Las elecciones de ubicación estuvieron influenciadas tanto por factores económicos (costo de producción y transporte) como por
consideraciones de aranceles/cuotas comerciales. A continuación, se eligieron los proveedores de acuerdo con sus habilidades gerenciales
y técnicas y su experiencia en
7
prendas específicas. Las oficinas de abastecimiento ubicadas en todo el mundo fueron responsables de identificar y administrar el
proceso de adquisición con proveedores en la región local.
De septiembre a diciembre, la organización de abastecimiento se centró en identificar proveedores, obtener cotizaciones de precios y
producir muestras. La producción de muestras era fundamental para que el proveedor supiera realmente lo que estaba involucrado en la
producción de una prenda en particular (por ejemplo, cuánto tiempo de mano de obra se requeriría) y, por lo tanto, fundamental para la
estimación de costos. VF utilizó la producción de muestra para evaluar la capacidad de un proveedor para producir un producto según sus
especificaciones. No era inusual en esta etapa discutir desafíos técnicos en el proceso de producción que requerían modificaciones de
diseño (por ejemplo, el ángulo de una costura especificado por el diseñador podría ser difícil de coser en grandes volúmenes).
Si bien por lo general es menor, cada posible cambio de diseño requería una discusión entre el proveedor, las oficinas de abastecimiento
de VF y los diseñadores de VF. Por lo general, a los diseñadores no les gustaba hacer cambios en el diseño por el bien de la fabricación.
Perkins explicó: “No solo hacemos lo que podemos hacer y eso es todo. El producto realmente gobierna. Si el diseñador dice que el jean
necesita tres piernas, entonces le pondremos tres piernas. Pero si tenemos una mejor manera de hacerlo que la que nos han entregado,
y les parece bien, entonces tratamos de mejorar el diseño”. Las muestras fueron utilizadas por el personal de ventas y marketing de VF
para mostrar a los minoristas y mayoristas el proceso de ventas durante octubre y noviembre.
Para enero de 2009, se firmarían contratos para todos los productos de la colección Otoño 2009, y los proveedores (o VF) comenzarían
a realizar sus pedidos de materias primas y telas. Los largos plazos de entrega hacían que la previsión fuera especialmente crítica. Para
algunos productos de temporada (como las mochilas, donde el 90 % de todos los productos se vendieron en la temporada de compras de
"regreso a la escuela"), los pronósticos inexactos podrían ser particularmente costosos.
Dependiendo de la tela, el tiempo de entrega de la adquisición puede ser de 4 semanas a 12 semanas.
Una vez que los proveedores tuvieran todas las materias primas y telas necesarias, comenzarían la producción de prendas. Los contratos
generalmente especificaban un volumen objetivo. Prácticamente todos los proveedores realizaron trabajos para múltiples empresas de
prendas de vestir. Un factor crítico que afectaba su viabilidad económica era operar las fábricas a plena capacidad y, por lo tanto,
normalmente programaban la producción en lotes para optimizar la utilización.
VF podía esperar que sus productos de otoño de 2009 se cortaran, cosieran y ensamblaran en el período de marzo a junio. Durante este
período de tiempo, VF podría realizar algunos ajustes en sus pedidos a medida que actualizó sus pronósticos de demanda. Luego, los
productos se enviarían a los centros de distribución regionales donde se clasificarían y empaquetarían para su envío a granel a los
mercados de destino. El transporte (por barco) desde un centro de distribución en Asia hasta un puerto de EE. UU. podría agregar otras 2
semanas de tiempo de entrega. Desde el puerto, los productos pasarían la aduana y se enviarían a un centro de distribución de VF en los
EE. UU., donde luego se enviarían (en camión) a una tienda. Los minoristas pueden esperar que la colección de otoño comience a llegar
a principios de julio.
Históricamente, las cadenas de suministro de prendas de vestir eran muy inflexibles. Los minoristas y mayoristas hicieron sus pedidos
de 8 a 10 meses antes de una temporada en particular. El producto normalmente llegaría al comienzo de la temporada de ventas. Después
de este punto, el minorista tenía una capacidad limitada para ajustar las existencias en respuesta a la demanda real de los clientes. Si una
línea de zapatos en particular estaba demostrando ser excepcionalmente “caliente”, el minorista probablemente no podría reabastecerse
a mitad de temporada. Simplemente se quedarían sin producto y perderían ventas potenciales.
Por el contrario, si una nueva línea de chaquetas muy esperada estaba experimentando ventas decepcionantes, el minorista probablemente
se encontraría con un exceso de inventario y se vería obligado a hacer descuentos sustanciales en este artículo. Por lo tanto, los minoristas
sufrieron los costos tanto del exceso de inventario como de los desabastecimientos.
Durante la última década, tanto los minoristas como los fabricantes de prendas habían estado probando diferentes estrategias para
incorporar una mayor flexibilidad. Zara, por ejemplo, usó una combinación de fabricación integrada verticalmente, producción de lotes
pequeños y tecnología de la información para ajustar los inventarios semanalmente. Las tiendas Zara que se quedan sin existencias de
un artículo caliente podrían esperar un envío de reposición en dos semanas.
Las empresas que dependían únicamente de la producción subcontratada tenían menos margen para cambiar los programas de
producción, ya que a menudo tenían que comprometerse con los volúmenes de producción mucho antes de la temporada de venta.
8
Sin embargo, incluso en estos casos, las empresas intentaban hacer que la cadena de suministro respondiera mejor mediante
un mejor intercambio de información y mediante la gestión de inventario. VF había descubierto que podía responder muy bien a
los productos de jeans fabricados en sus propias plantas mexicanas y destinados al mercado estadounidense. Chris Fraser
explicó: “Para los jeans que se obtienen de nuestras fábricas en México, es posible que cortemos la tela un lunes. Para el
jueves, esos jeans han sido cosidos y lavados. El viernes, están empacados y probablemente puestos en un camión que se
dirige a los EE. UU. Para el próximo lunes, esos jeans estarán en nuestro centro de distribución de Estados Unidos. Para ese
jueves, esos jeans podrían estar en el estante de una tienda”.
Estrategia de cadena de suministro de “tercera vía”
En 2004, Chris Fraser sintió que VF había creado una cadena de suministro globalmente diversificada y altamente eficiente.
Había algunos tipos básicos de relaciones de abastecimiento que VF podía establecer con un proveedor. Un tipo se conocía
como contratos de “cortar y hacer” (CM). Según este enfoque, VF firmaría contratos separados para los proveedores en cada
etapa del proceso de producción (tela, componentes, corte, costura, lavado, acabado, etc.). VF era dueño del inventario y se
pagaba a los proveedores por el valor agregado de su paso en particular. VF también era responsable de coordinar el flujo de
productos de un proveedor al siguiente. La ventaja de este enfoque es que permitió a VF mantener un control muy estricto
sobre los costos en cada etapa.
Los contratos de CM se utilizaron principalmente para líneas tradicionales de proveedores de América Central y el Caribe y se
administraron en conjunto con las operaciones de fabricación internas. Un segundo enfoque se conocía como "abastecimiento
de paquetes". Bajo el abastecimiento de paquetes, un solo proveedor asumió la responsabilidad de todo el proceso, desde las
materias primas hasta los productos terminados y el envío al mercado. Se les pagó por pieza y son responsables de pagar a los
subcontratistas, proveedores de materias primas y costos logísticos.
En este caso, VF no tuvo la propiedad de los materiales a lo largo del proceso. El abastecimiento de paquete completo se utilizó
principalmente para las marcas de estilo de vida en Asia, Europa y el norte de África.
Las coaliciones de VF quedaron muy satisfechas con la calidad y confiabilidad del servicio que recibieron del abastecimiento.
Además, VF había reducido los costos al expandir continuamente la base de proveedores a ubicaciones de costos cada vez
más bajos. Un enfoque agresivo en el abastecimiento de bajo costo había permitido a VF alcanzar sus objetivos de margen
corporativo general del 1015%. Sin embargo, fue en ese momento cuando Fraser y Green comenzaron a pensar en los
próximos pasos. Fraser creía que VF necesitaba cambiar su enfoque de encontrar proveedores de costos aún más bajos a
hacer un mejor trabajo administrando la base de proveedores que tenía. Fraser continuó: “La cadena de suministro podría
hacerse más eficiente”.
Parte de la ineficiencia se debió a la falta de coordinación y, más precisamente, a la falta de confianza entre las empresas
de ropa y sus proveedores. Históricamente, las empresas de indumentaria y los proveedores de indumentaria mostraron poca
lealtad entre sí. Los contratos eran a corto plazo (típicamente una temporada). En su búsqueda agresiva de costos bajos, las
empresas de ropa negociaron duramente los precios y cambiaron libremente la producción de un proveedor a otro. No había
garantías en ninguna dirección. Todos los años, los proveedores tenían que presentar ofertas para obtener nuevos negocios de
una empresa y nunca garantizaban la capacidad de producción más allá de un horizonte de tiempo muy corto (cubierto por el
contrato). También adquirieron productos para tantas empresas como fuera posible (a menudo competidores) para diversificar
sus riesgos. Además, los proveedores nunca compartieron información de producción (capacidad, inventario, costos) con las
empresas de indumentaria, por temor a que dicha información se usara en su contra en el proceso de licitación.
Una manifestación de esta falta de confianza fue el exceso de inventario. Floyd Perkins proporcionó un ejemplo: “Cuando
eres dueño de la fábrica, no hay duda de confianza o compromiso. Por lo tanto, podemos operar con niveles de inventario
increíblemente reducidos. Tenemos 3 días de trabajo en proceso en nuestras fábricas y tal vez medio día de trabajo por delante
de la línea. Por el contrario, nuestros proveedores externos a menudo requieren que
9
proporcionarles 30 días de materias primas. ¿Por qué? Porque no confían en nosotros para salir adelante. El inventario
les da seguridad”.
El proceso también llevó mucho tiempo. Debido a que no había un menú preestablecido de precios para diferentes
características de diseño (por ejemplo, un bolsillo o un lavado a la piedra), el precio de cada prenda tenía que negociarse
desde cero con cada proveedor. Por ejemplo, si VF quisiera agregar un bolsillo a un par de pantalones, un proveedor que
tuviera un buen año podría pedir un aumento de precio de 27 centavos, mientras que otro que necesitara llenar la
capacidad solo podría pedir 21 centavos. Fraser comentó: “Hay mucho tiempo de transacción y juego en las negociaciones
con los proveedores”.
Otro problema con el abastecimiento actual era la falta de mejora de procesos. Debido a que los contratistas de
prendas de vestir operaban con márgenes muy reducidos, invertían poco o nada en tecnología de procesos.
Las habilidades de ingeniería no solo eran difíciles de conseguir, sino que no eran muy valoradas ni buscadas por los
contratistas. De hecho, debido a que generalmente nacieron en ambientes de salarios muy bajos, las mejoras de
productividad nunca fueron una alta prioridad. Si surgían problemas, la respuesta generalmente era agregar más
trabajadores u horas extra.
Fraser y Green creían que las capacidades técnicas de VF representaban una “carta de triunfo” que ningún otro
competidor tenía. Floyd Perkins estuvo de acuerdo:
Vas a lugares hoy en día para buscar mano de obra increíblemente barata. Eso ya no va a ser el diferenciador.
Necesitamos buscar otros beneficios como la velocidad de comercialización, la utilización de materiales, menores
inventarios, menos trabajo en proceso y menor costo de calidad. La ventaja competitiva ya no proviene de reducir
la cantidad de tiempo de aguja que se dedica a la prenda, sino de administrar toda la cadena de suministro. Y ahí
es donde quizás podamos vencer a otra marca que no sepa administrar la cadena de suministro.
Fraser explicó que la mayor barrera para el crecimiento de la fabricación interna era el deseo de VF de minimizar las
inversiones en plantas y equipos fijos. Señaló: “Se podría argumentar que deberíamos comprar más fábricas y aprovechar
nuestra experiencia en producción de esa manera. Pero incluso si solo cuesta $ 10 a $ 15 millones construir una buena
fábrica, tal estrategia no sería consistente con la estrategia de despliegue de capital corporativo de VF. Ese dinero se
invierte mejor en nuestras marcas y nuestras operaciones minoristas”.
¿Había alguna manera de que VF aprovechara su experiencia técnica interna y obtuviera un mayor grado de control
sobre la cadena de suministro sin ser dueño de los proveedores? Fraser creía que si VF podía poner sus "habilidades
técnicas duras" en la cadena de suministro, tendría una ventaja sobre las empresas de ropa que carecían de competencias
internas de fabricación. Floyd Perkins comentó:
Tenemos una gran cantidad de habilidades de ingeniería dedicadas a nuestras propias fábricas. Si pudiéramos
tomar a nuestros ingenieros en México, que están ahorrando centavos en el costo de las prendas que han sido
diseñadas durante 100 años, y trasladarlos a lugares donde se fabrica el 60% de nuestros productos ahora, eso
podría tener un gran impacto. Tuvimos un ejemplo reciente que me dejó alucinado. Enviamos a este joven
ingeniero de México a uno de nuestros proveedores asiáticos. Regresó y dijo que no cargan los contenedores tan
eficientemente como lo hacemos en México. Así que le pedimos que desarrollara algunas pautas para ellos para
la utilización de contenedores. El resultado fue un ahorro anual de $2 millones.
Fraser pensó que tenía una estrategia para hacer que la cadena de suministro fuera mucho más eficiente. Lo llamó
abastecimiento de “Tercera Vía”. El abastecimiento de “tercera vía” se diseñó para ser un punto intermedio entre la
integración total y el outsourcing tradicional. La idea era crear una verdadera asociación entre VF y el proveedor. Si bien
los detalles pueden diferir entre proveedores específicos, Fraser vio los elementos clave de una relación de abastecimiento
de "tercera vía" de la siguiente manera:
10
• VF llegaría a un acuerdo con un proveedor para una línea de productos específica (por ejemplo, mochilas) y se comprometería
a una previsión de volumen durante varios años (en lugar de una temporada). El proveedor no produciría la misma
categoría de producto (p. ej., mochilas) para los competidores y estaría de acuerdo en no hacerlo en el futuro
• El proveedor establecería líneas de producción dedicadas a los productos de VF, invirtiendo en la construcción, maquinaria,
equipo, supervisión laboral, servicios logísticos e infraestructura administrativa para administrar las operaciones.
• VF y el proveedor desarrollarían programas de producción en forma conjunta para satisfacer las necesidades de cada socio.
La información sobre las previsiones de pedidos y la capacidad de producción se compartiría entre los socios.
• VF y el proveedor trabajarían juntos en las mejoras del proceso. VF pondría a disposición (sin cargo) sus recursos de
ingeniería para mejorar los procesos productivos. Una parte de los ahorros realizados por estas mejoras se transferiría a
VF.
• El proveedor sería propietario de la fábrica y del equipo y sería responsable de administrar la fuerza laboral. VF haría ciertas
inversiones en equipo especializado y capital cuando fuera necesario.
• VF utilizaría su capacidad de compra para ayudar a los proveedores a adquirir telas y otras materias primas a precios
reducidos. VF estaría de acuerdo en recomprar cualquier tela o materia prima no utilizada del proveedor.
• Al proveedor se le pagaría sobre una base de costo incrementado con un margen para cumplir con sus requisitos de ROA.
Fraser recordó su primera presentación de la idea en 2005 a un grupo de altos directivos. Las preocupaciones sobre la
idea vinieron de todas las direcciones. Algunos dentro de la organización de marketing estaban preocupados por la pérdida de
flexibilidad que podría implicar el nuevo enfoque. Fraser comentó: “El abastecimiento se veía como una gran 'tienda de
golosinas' en la que podías conseguir casi cualquier cosa que quisieras. A la gente de marketing le preocupaba que si nos
alejábamos de nuestra estrategia de abastecimiento, podríamos perder flexibilidad para atenderlos”.
La organización manufacturera, por otro lado, se sintió frustrada por el continuo cierre de plantas internas a pesar de su sólido
desempeño. En otro nivel, tampoco estaban contentos con la entrega de sus recursos de ingeniería para que los administrara
el equipo de abastecimiento.
Pero la verdadera preocupación de la fabricación interna giraba en torno a compartir su experiencia patentada con
proveedores externos. Plantearon serias preocupaciones sobre la fuga de la experiencia en procesos ganada con tanto
esfuerzo de VF que eventualmente podría usarse para producir para los competidores. Fraser y Green, sin embargo, no
compartían estas preocupaciones. No tenían planes de transferir el equipo patentado de VF a los socios de "Third Way". Más
bien, su enfoque estaba en usar los conjuntos de habilidades de fabricación interna para mejorar el desempeño del proveedor
en términos de costo, calidad y velocidad. Como explicó Green, “Existe una filosofía de cómo capacitamos a nuestros
ingenieros y los programas de capacitación desde un ingeniero junior hasta un ingeniero de división. Se trata de lo que les
enseñamos y cómo les enseñamos, y copiar eso no es tan fácil como encender un interruptor o leer un manual”.
A pesar de las objeciones de estos grupos internos, Fraser y Green persistieron. Para 2009, habían formado cinco
sociedades de la “Tercera Vía”. Uno fue para la producción de mochilas en Tailandia. El segundo fue para la producción de
jeans en Bangladesh. Un tercero fue para la producción de jeans en Marruecos. Un cuarto fue para la producción de jeans en
China para el mercado chino. El quinto fue para la producción de ropa exterior en China.
Una de las cosas interesantes que aprendieron Fraser y Green fue que era mucho más fácil convencer a los nuevos
proveedores que a los proveedores existentes para que se inscribieran en una asociación de "tercera vía".
11
Cuando presentaron el concepto a algunos de los mejores proveedores existentes de VF, recibieron una recepción fría.
Green recordó: “Es difícil convencer a los proveedores de que esta es una buena idea para ellos. Los experimentados
pueden ser bastante estrictos en cuanto a cómo manejan sus plantas y sus operaciones. Realmente no estaban tan
interesados en que llegáramos allí y cambiáramos sus procesos. También tuvimos dificultades para lograr que los
socios compartieran información sobre costos y procesos dentro de sus fábricas”.
Otro desafío de implementar asociaciones de la “Tercera Vía” fue la dotación de personal. De hecho, Green notó
que le resultó difícil avanzar en los planes más rápidamente. Tenía que encontrar ingenieros experimentados de las
propias fábricas de VF que estuvieran dispuestos a trasladarse por todo el mundo, o contratar a trabajadores locales y
luego enviarlos a través de un riguroso programa de capacitación dentro de la división de fabricación de VF. Tom Green
proporcionó un ejemplo de la asociación de Bangladesh: “Contratamos a algunos de los mejores graduados de una
universidad de Bangladesh. Luego los pusimos en un programa de tutoría con dos de nuestros ingenieros con 10 y 20
años de experiencia que trajimos a Hong Kong para trabajar con estos muchachos. La siguiente fase para nosotros
será crear una rutina para este proceso de formación. Tom y Floyd están constantemente diciendo que te muevas más
rápido, pero solo puedes hacer mucho tan rápido”.
La experiencia hasta la fecha, aunque limitada, le dio a la gerencia de VF una idea de los posibles beneficios de
costos del abastecimiento de "tercera vía". El Anexo 4 brinda una descripción general de los plazos de entrega, el
inventario y los costos de producir un “jean de cinco bolsillos” estándar en diferentes ubicaciones y bajo diferentes
arreglos de abastecimiento (fabricación interna, fuente empaquetada tradicional y asociaciones de “tercera vía”).
No todas las asociaciones terminaron según lo planeado, como ilustra la experiencia de VF con su socio marroquí.
A pesar de las garantías de volumen de VF y la ayuda técnica para mejorar las operaciones, la planta de jeans marroquí
no pudo salir de la deuda (en gran parte debido a la drástica disminución de sus negocios con otras empresas). A
principios de 2009, su posición financiera se había deteriorado al punto que el propietario consideró detener las
operaciones. Para proteger su base de suministro, y frente a un precio muy favorable debido a los tipos de cambio, VF
decidió comprar al socio y la planta marroquí es ahora una operación de propiedad total de VF. VF transfirió a un
gerente de una de sus plantas mexicanas a Marruecos para ejecutar las operaciones.
Floyd Perkins sintió que los beneficios reales de la estrategia de la “Tercera Vía” aún no se habían visto, porque
yacen en el proceso de diseño. Comentó: “Si piensa en la velocidad de comercialización, que siempre es uno de los
desafíos de la cadena de suministro, alrededor de dos tercios del tiempo se dedica al proceso de desarrollo del
producto. Solo un tercio es el tiempo que se tarda en ir desde el pedido hasta la entrega en el estante de la tienda.
Creo que también debemos centrarnos en esas primeras etapas para ver cómo podemos acortar los plazos de entrega”.
Fraser sintió que la estrategia de la “Tercera Vía” había llegado a una encrucijada crítica. Los ambiciosos objetivos
de expansión internacional de VF, particularmente para Asia, significaban que tendrían que incorporar una nueva
capacidad significativa en los próximos años. Podrían hacerlo ampliando el abastecimiento de "tercera vía", ampliando
la fabricación interna o simplemente haciendo un abastecimiento más tradicional. Fraser sintió que la decisión tendría
un profundo impacto en las capacidades competitivas de VF en los próximos años.
12
Anexo 1 VF Estados de Resultados Consolidados
En miles, excepto cantidades por acción 2008 2007 2006

Las ventas netas $7,561,621 $7,140,811 $6,138,087 80,979 78,548 77,707
Ingresos por regalías 7,642,600 7,219,359 6,215,794
Los ingresos totales
Costos y Gastos Operativos
Costo de los bienes vendidos 4.283.680 4.080.022 3.515.624
Gastos de marketing, administrativos y generales 2.419.925 2.173.896 1.874.026
6.703.605 6.253.918 5.389.650
Ingresos de explotación 938.995 965.441 826.144
Otros ingresos (gastos)
Ingresos por intereses 6.115 9.310 5.994
Gastos por intereses (94.050) (72.122) (57.259)
Varios, neto (3.103) 2.941 2.359
(91.038) (59.871) (48.906)
Utilidad de Operaciones Continuas Antes
Impuestos sobre la Renta 847.957 905.570 777.238
Impuestos sobre la Renta 245.209 292.324 242.187
Ingreso por operaciones continuas 602.748 613.246 535.051

Operaciones discontinuadas (21.625) (1.535)
Lngresos netos 602,748 591.621 533.516
Ganancias por acción ordinaria Básica
Ingreso por operaciones continuas $ 5,52 $ 5,55 $ 4,83

Operaciones discontinuadas (0,20) (0,01)
Lngresos netos 5.52 5,36 4,82
Utilidad por acción ordinaria diluida
Ingreso por operaciones continuas $ 5,42 $ 5,41 $ 4,73

Operaciones discontinuadas (0,19) (0,01)
Lngresos netos 5.42 5,22 4,72
Dividendos en efectivo por acción común $ 2.33 $ 2,23 $ 1,94
Fuente: Documentos de la empresa.
13
Anexo 2 Balances Consolidados
En miles 2008 2007

Activos
Activos circulantes
Efectivo y equivalentes $ 381,844 $ 321,863
Cuentas por cobrar, neto 851,282 970,951
Inventarios 1,151,895 1,138,752
Impuestos sobre la renta diferido 96,339 104,489
Otros activos circulantes 171,650 109,074
Total de activos corrientes 2,653,010 2,645,129
Propiedad, Planta y Equipo 1,557,634 1,529,015

Menos depreciación acumulada 914,907 877,157
642,727 651,858
Activos intangibles 1,366,222 1,435,269
Buena voluntad 1,313,798 1,278,163
Otros activos 458,111 436,266
$ 6,433,868 $ 6,446,685
Pasivo y Capital Contable
Pasivo circulante
préstamos de corto plazo $ 53,580 $ 131,545
porción actual de la deuda a largo plazo 3,322 3,803
Cuentas por pagar 435,381 509,879
Obligaciones acumuladas 519,899 489,160
Total pasivos corrientes 1,012,182 1,134,387
Deuda a largo plazo 1.141.546 1.144.810

Otros pasivos 724.248 590.659

Compromisos y contingencias
Capital contable común
Acciones comunes 109,848 109,798
Pago adicional en capital 1,749,464 1,619,320
Otra utilidad (pérdida) integral acumulada (276,294) 61,495
Ganancias retenidas 1,972,874 1,786,216
Patrimonio total de los accionistas comunes 3,555,892 $ 3,576,829 $
6,433,868 6,446,685
14
Anexo 3 Ingresos por ventas de 2008 por coalición
Coalición Marcas de nombre Ingresos por ventas (en

Millones)
Usar jeans Vaquero, Lee, Cuatrero 2,751
Deportes al aire libre y de acción JanSport, Eastpak, La
cara norte, furgonetas,
2,751
Arrecife, Napapijri, Águila
Arroyo
Ropa de imagen Red Kap, Baluarte, El
Fuerza, NFL, CSA,
Chase auténticos, 994
Majestuoso, Harley
davidson
Ropa de deporte Náutica, John Varvatos,
611
Kipling
Marcas Contemporáneas 7 Para toda la humanidad, lucy 383
Otro 153
Ingresos por ventas totales 7,643
15
Anexo 4 Resultados comparativos para soluciones de abastecimiento alternativo: VF Jeanswear Jeans de cinco bolsillos
Abastecimiento alternativo VF Propiedad y Empaquetado Empaquetado Empaquetado

Soluciones Operado De origen De origen Tercera vía de origen Tercera vía
Fuente de tela México Porcelana India India India India
Cortar, coser, terminar México China Bangladesh Marruecos Bangladesh Marruecos
Días de plazo de entrega
Tiempo de espera 17 60 71 75 48 52
Inventario de artículos
terminados 24 83 99 104 68 85
Días totales hacia adelante 41 143 170 179 116 137
Costo por unidad ($)
Costo tela/yarda (incl. flete)
2.64 2.23 2.25 2.37 2.25 2.37
Tejido/unidad 3.03 2.72 2.76 2.90 2.76 2.90
Corte, costura, acabado (incl.
Transporte) 2.62 1.93 1,90 2.36 1,90 2.36
COGS totales ($) 5.65 4.65 4.66 5.26 4.66 5.26
Fabricación local y margen
0.38 0.38 0.39 0.50 0.39 0.50
Precio FOB ($) 6.03 5.03 5.05 5.76 5.05 5.76
sobrecarga de VF 0.14 0.32 0.32 0.34 0.22 0.24

Flete de producto
terminado 0.16 0,35 0,35 0.28 0,35 0.28
Deberes 0,73 0,73 0,73
Costo descargado ($) 6.33 6.43 6.45 6.38 6.35 6.28
Costos de mantenimiento de
inventario 0,19 0,52 0,52 0,49 0.43 0..42
Provisión de descuento 0,03 0,19 0,19 0,18 0..16 0..14
Costo neto ($) 6.55 7.14 7.16 7.05 6.94 6.84
Cargo por capital por unidad
($) 0,93 0.12 0.12
Costos Totales
($) 7.48 7.14 7.16 7.05 7.06 6.96
Nota: Los datos y las ubicaciones se han ocultado con fines de confidencialidad. Todas las cifras en
dólares se calcularon según los tipos de cambio vigentes el 1 de agosto de 2009. Todos los
aranceles y tarifas de flete al 1 de agosto de 2009.
dieciséis

Caso VF Brands

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso VF Brands

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

En miles, excepto cantidades por acción 2008 2007 2006

En miles 2008 2007

Propiedad, Planta y Equipo 1,557,634 1,529,015

Deuda a largo plazo 1.141.546 1.144.810

Coalición Marcas de nombre Ingresos por ventas (en

Abastecimiento alternativo VF Propiedad y Empaquetado Empaquetado Empaquetado

Días totales hacia adelante 41 143 170 179 116 137

Precio FOB ($) 6.03 5.03 5.05 5.76 5.05 5.76

sobrecarga de VF 0.14 0.32 0.32 0.34 0.22 0.24

También podría gustarte

Caso VF Brands

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso VF Brands

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

En miles, excepto cantidades por acción 2008 2007 2006

En miles 2008 2007

Propiedad, Planta y Equipo 1,557,634 1,529,015

Deuda a largo plazo 1.141.546 1.144.810

Coalición Marcas de nombre Ingresos por ventas (en

Abastecimiento alternativo VF ­ Propiedad y Empaquetado Empaquetado Empaquetado

Días totales hacia adelante 41 143 170 179 116 137

Precio FOB ($) 6.03 5.03 5.05 5.76 5.05 5.76

sobrecarga de VF 0.14 0.32 0.32 0.34 0.22 0.24

También podría gustarte

Abastecimiento alternativo VF Propiedad y Empaquetado Empaquetado Empaquetado