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UNIVERSIDAD DE CHILE

Caso: FAMOSA
Estrategia de producción global
Alumnos:
Constanza Varela
Karina Peña
Freddy Ramírez
José Fernández
Darío Mora
Felipe Martínez

Profesor: Gustavo Cánepa

25 de septiembre de 2015
1. Reflexione sobre “el entorno complejo” de FAMOSA, identificando
y explicando las características que hacen que el modelo de negocio
de la organización sea Complejo. Justifique.

Para abordar este tema, utilizaremos el Modelo de Negocios de Canvas para discutir la
complejidad del mismo. Si bien no mencionaremos todos los tópicos de este modelo,
nombraremos sólo los que presentan algún grado de complejidad.

MODELO DE NEGOCIOS CANVAS


Segmentos de Clientes

El mercado de los juguetes de niños es por definición una industria compleja debido a la
estacionalidad y a los ciclos de vida de los productos. Dado esto, las grandes compañías
distribuidoras, que llevan el producto al cliente final, buscan mantener los niveles de inventario al
mínimo posible, lo que hace difícil conseguirlo pues debido a los extensos lead time de los
proveedores.

Propuesta de valor

Por el lado de la propuesta de valor ofrecida por FAMOSA, es también un tema difícil de
gestionar, ya que debe estar siempre alerta de las nuevas tendencias del mercado, de la mano de
fuertes campañas de marketing para promocionar los productos. Por otro lado, hay un alto grado
de obsolescencia de los productos, luego las metodologías de pronósticos de la demanda deben
ser lo más acertadas posible para evitar errores en las estimaciones, y no caer en productos
obsoletos, ni en quiebres de stock, ya que la flexibilidad de la planificación de la producción no
permitía una reacción inmediata.

Relación con clientes

Si bien la relación con los clientes, es abierta y mantienen una amplia interacción con ellos,
el proceso de consolidar las demandas de los mismos es algo un poco complejo, ya que los clientes
se sentían con la libertad de ajustar las propuestas de nuevos productos de FAMOSA, iterando más
de una vez, lo que ralentizaba el proceso de determinación final de productos a fabricar, de hecho
se menciona que el departamento de I+D tenía que adecuar las nuevas referencia exclusivas.

Actividades clave

Hay que considerar que desde China se enviaba la mercancía en el mes de junio, pero los
despachos a clientes comenzaban recién a mediados de septiembre, por lo que la gestión del
espacio en el centro logístico era por lo bajo complicada.

Por otro lado, la estimación de la demanda (también considerado un proceso clave) es


bastante compleja, como se explicaba anteriormente, porque además de la dificultad inherente de
generar un pronóstico acertado, las consecuencias de fallar en este proceso significan muchas
pérdidas monetarias por las obsolescencias.

En general la coordinación de la producción entre distintos proveedores para un único


producto es difícil, además de hacer que los subproveedores de China envíen sus insumos o
materias primas, a otros proveedores dentro de China, y a la fábrica de España; que la fábrica de
China envíe el producto directo a cliente, al centro de consolidación y al centro logístico, y que
éste a su vez, también despache al cliente, es una tarea complicadísima.

Alianzas clave

Por el lado de las alianzas clave que debía mantener FAMOSA, es prudente mencionar que
dada la complejidad de la cadena logística, y el flujo desde las fábricas en China hasta las bodegas
de los clientes, era necesario contar con proveedores estratégicos que permitieran la ejecución de
este proceso a la perfección. Luego, los transportes dentro de China, más las compañías navieras,
y los transportes dentro de España son claves en la estrategia de FAMOSA, para cumplir con un
óptimo nivel de servicio al cliente, para que éste pudiera mantener sus inventarios al mínimo
nivel.
2. Desarrolle el concepto del “Rol que Juegan las Operaciones” en el
modelo de Negocio de FAMOSA, identificando una estrategia
comercial y el nexo con una estrategia operacional formalmente
definida.

En cuanto al aspecto tecnológico, muchas empresas del sector habían desaparecido en los
últimos años por no incorporar nuevos productos con los que hacer frente a la competencia.
Famosa había desarrollado nuevas tecnologías de inyección, control digital y uniones de empresas
para hacer frente a los nuevos cambios y la constante evolución del sector. La empresa compraba
licencias para poder desarrollar ciertos productos, que a su vez les facilitaba la aplicación de la
tecnología adquirida en otras nuevas aplicaciones. También se debe mencionar la alianza y
colaboración con empresas del sector de la electrónica y las nuevas tecnologías. La permanencia
del diseño y la calidad de los acabados de los juguetes era algo fundamental para la empresa, ya
que el mercado europeo era cada vez más exigente a este respecto. Sin embargo, como suele
ocurrir, al personal antiguo le costaba adaptarse a las nuevas exigencias y requerimientos del
mercado, simplificando los diseños. Es por eso necesario implantar un sistema de círculos de
calidad en las operaciones.

Como estrategia que aparece en el texto es la de mantener acuerdos comerciales con


terceros para fabricar sus artículos en exclusiva para España. Son el caso de acuerdos con Mickey´s
Toon-Town o Disney Héroes. O la de poseer licencias de explotación de ideas, personajes o marcas
para la fabricando de ropa para Nancy de su estilo, con Disney Warner Bross o con la serie de
televisión de Las tres mellizas.

Es importante señalar que la determinación de las necesidades estaba bajo el mando de


MKT, quienes hacían un acabado estudio de la tendencia que el mercado requería, junto con la
experiencia de su área comercial. Esta propuesta se le informaba al área de operaciones quienes
debían validar si en términos reales se podía producir (su visión era solo desde el punto de vista
técnico) para definir finalmente la paleta de productos lo más completa posible, la cual sería
presentada en la feria.

Este mix de productos se negociaba con los clientes (principalmente los más grandes), los
cuales ayudaban a determinar la demanda real que sería traspasada a la planificación productiva
para cumplir con la demanda.
3. ¿A qué “Problemáticas Estratégicas” se ve enfrentada FAMOSA y
cuáles son sus recomendaciones para hacerle frente? Desarrolle en
profundidad a lo menos 3 problemáticas.

Segmentos

El sexo y la edad lo habían dividido en segmentos distintos, aunque esta última


diferenciación estaba perdiendo importancia a nivel mundial. La muñeca como juguete estaba
perdiendo penetración en el mundo occidental y ganando cada vez más aceptación en los países
del tercer mundo. En el mundo occidental, el muñeco de peluche y los muñecos basados en
películas o series de TV estaban cada vez más implantados y aceptados.

Tecnología

Cada vez más, la tecnología jugaba un papel predominante en los nuevos juguetes, sobre
todo a partir de los 6 años. Asimismo, los juegos de tecnología punta, como videojuegos o
computadores portátiles, cada vez tenían mayor demanda. El precio de los productos y el costo de
fabricación son algo fundamental para mantener la ventaja competitiva dentro de este sector,
amenazado por las multinacionales americanas y el creciente desembarco de los productos de
Asia y Extremo Oriente.

Publicidad

Hay que tener en cuenta que este es un sector donde las empresas han de estar
constantemente innovando y haciendo grandes esfuerzos de inversión en publicidad, y también
era cada vez más frecuente que los muñecos estuvieran basados en series de TV, lo cual hace que
con los derechos de los mismo, lo cual conlleva un costo económico que sólo está al alcance de las
empresas más potentes.

Definición de producción en origen

Generar una estrategia mixta de producción permitiría especializar en España productos


más innovadores y con alta variabilidad en la demanda, que si bien aumentaría los costos
productivos habría una disminución en los inventarios de productos obsoletos. Para en caso de
productos con una demanda más estable, es claro que el centro abastecedor debe ser.

La creación de la dirección de Operaciones

Debido al cambio de rumbo en la manufactura de los productos, hoy en, obliga a una
fuerte reingeniería de las operaciones, debiendo abrir un centro logístico en, lugar para consolidar
pedidos de las distintas empresas manufactureras y ensambladoras locales.

Negociación y compromiso de capacidades

Negociar y comprometer las capacidades fabriles de para el periodo, buscando retrasar el


inicio de la fabricación y entrega, con la finalidad de mantener en el mejor pie las finanzas de la
empresa.

4. Con los antecedentes presentados, realice un Diagnóstico


Operacional describiendo:

Organización del Modelo Operacional y su impacto en el negocio.

La estructura operacional de basa en el abastecimiento desde la principal fuente (), la cual cubriría
un alto porcentaje del abastecimiento (según información el 60% de los productos). Esta
estructura está coordinada por un director en origen (), quien se

Coordina, negocia y controla con los proveedores el abastecimiento a los distintos destinos de los
productos terminados. El objetivo de montar la operación en, está fundamentada principalmente
en una reducción en los costos de producción, pero sin olvidar la calidad.

Es importante señalar que al enfrentar el negocio de esta manera hace que se requiera de un
mayor grado de exactitud en los pronósticos de venta, ya que dé no ser precisos traerá un stock
innecesario y obsoleto de los productos, aumentando a nivel general los costos. También el
tiempo de transito trae consigo un factor importante, ya que la planificación de abastecimiento
debe anteponerse en determinar la necesidad y generación de producciones en, para llegar a
tiempo a cubrir la demanda en los distintos demandantes.

Problemas actuales

Existen varios factores que complican o hacen de este negocio un difícil proceso de
abastecimiento, los cuales se describen a continuación:

Pronósticos no precisos: La alta variabilidad, la cantidad de sku y el acotado ciclo de vida de los
productos complica la determinación de que, donde y cuando producir en los productos evitando
sobre stock o quiebres de stock.

Reserva de capacidad de proveedores: Debido a la alta demanda (especialmente en el última parte


del año), es que los proveedores exigen a sus clientes generar producciones lo antes posible para
garantizar la producción. Por otra parte la empresa busca aplazar lo más posible la determinación
de producción, para poder contar con un pronóstico más certero.

Multi-proveedores para crear el producto terminado: Debido a la complejidad de los productos y


la baja especialización de estos mismos, es que se debe tener varios proveedores para llegar al
producto final. Esto se busca de esta manera, para garantizar la calidad del producto y en el
tiempo necesario para cumplir con la demanda.

Baja flexibilidad: Producto del alto porcentaje de abastecimiento desde, esto conlleva un bajo
poder de flexibilidad, lo que no permite seguir los cambios de la demanda (debido a los altos
tiempos de traslado). Esto fundamenta de mayor forma la necesidad de generar un
abastecimiento mixto.

Costes altos: Los costes eran muy altos y empezaba a peligrar seriamente la competitividad (sólo
con la marca no se vende).

Altísimos grados de obsolescencia.

Responsabilidades de distribución o aprovisionamientos eran descentralizados con un peso


administrativo en el seno del departamento comercial.
Justificación cualitativa y cuantitativa de los problemas identificados

En términos cualitativos la empresa nace cuando tomo como decisión del cambio de giro o de la
forma de cubrir la demanda, donde se definió a como principal fuente de abastecimiento. Fue
aquí donde se determinó los siguientes aspectos como básico, los cuales generan la problemática
existente:

Capacidad infinita: Al asumir que la producción desde es infinita (creencia occidental del mercado
chino), genera expectativas de la empresa a todo nivel que en la realidad no son así. Esto genera
compromisos definidos por el área de venta que no están 100% validados y por ende se corre el
riesgo de no ser cumplidos.

Cultura distinta: El manejo de los proveedores desde el punto de vista y la mirada occidental se
asume los tiempos y la forma de operar de manera rápida como se exigiría en este lado del
mundo, pero la forma de proceder y la manera de llegar a acuerdos conlleva un grado de
conocimiento cultural mayor. Esto trae consigo acuerdos que no necesariamente mejoran el
abastecimiento de la empresa. (Ej. Cubrir la capacidad de los proveedores en periodos no
convenientes para la empresa).

En términos cuantitativos: La empresa al definir como principal fuente de abastecimiento


asume los siguientes problemas:

Sobre stock (Por error en la demanda): El exceso de producción de producto terminado (debido a
un error en pronóstico), este se liquida con un 35% de descuento lo que lleva una disminución en
la ganancia de la compañía.

Reprocesos por stock sobrante: Los aumentos de costos debido a existencia de piezas sobrantes,
que si bien se reutilizan, esto conlleva en aumento en el precio del producto y en consecuencia
una disminución del beneficio de la compañía.

Potenciales causas identificadas de los problemas

No contaban con un departamento de logística.

No se disponía de herramientas de control y gestión.

Se desconocía de la existencia misma de los pedidos.

Se limitaban solo a una fábrica.


Incapacidad en distribución de la compañía.

Tiempo ocioso.

Riesgos actuales de su Modelo de Operación (si es que los tiene)

La redefinición total de la red de distribución física de “FAMOSA” para poder adaptarla a los
nuevos requerimientos.

La estacionalidad de la venta de juguetes

Recomendaciones del Equipo de Trabajo

Reconocer la existencia de un problema es fundamental para cambiar las cosas e implementar


nuevos métodos.

Tener una buena relación con los proveedores es una gran ventaja para las compañías.

Incorporar nuevas líneas que permitan suavizar la concentración de ventas, hace que se
rentabilicen las instalaciones y disminuyan los tiempos ociosos.

Una planificación más ajustada logra reducir el stock.

Reducir las roturas de stock hace que los niveles de servicio aumenten.

Leer la demanda real en el punto de venta es una buena práctica logística para generar eficiencia
en la cadena de suministro.