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INCAE
22926

DORE..DORE

Cuando el sol se puso el día del aniversario trigésimo segundo de la

empresa familiar Doré, Laurent Doré estaba sentado sobre las gradas de
madera de su fábrica reflexionando sobre el historial de la Sociedad Doré
establecida por su hermano, Jean-Baptiste, en 1819. Después de la Revolución
Francesa, muchos agricultores del área tejían a mano prendas de vestir en sus
casas o con telares simples y rudimentarios para uso propio o para vender en el
mercado abierto en el cercano pueblo de Troyes. Les quedaban pocas
utilidades después de reabastecer sus suministros de hilos y agujas. Al ser
testigo de las dificultades de su familia y vecinos, Jean-Baptiste se acercó a sus
vecinos quienes, al igual que él, fabricaban calcetines y les sugirió que unieran
sus recursos para comprar suministros y vender juntos los productos
terminados. Con base en esta humilde cooperativa, los hermanos Doré
construyeron una fábrica equipada con telares diseñados según
especificaciones y máquinas de tejido de punto. Convencieron a muchos de los
agricultores de las áreas más opulentas que compraran los calcetines en vez de
fabricarlos y que llevaran sus artículos para venderlos en París a más de 150
kilómetros de distancia. Ahora Laurent Doré miraba con orgullo la máquina
tejedora que había diseñado y construido (ver anexo 1). Iluminado por una

El caso original titulado DORE-DORE, #9-692-028, copyright © 1991 --President and Fellows of Harvard College--
revisado el 3 de agosto de 1995, fue preparado por la Investigadora Asociada Audris Wong y la Profesora Janice H.
Hammond, para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una
situación administrativa.

Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Roclo Varela Rosabal de
TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. La traductora es la única responsable de la exactitud de la traducción. Marzo de
1999.

Copyright © de esta traducción: 1999 por el President and Fellows of Harvard College.

The original case entitled, DORE-DORE,#9-692-028,copyright © 1991 by the President and Fellows of Harvard College,
revised on August 3, 1995, was prepared by Research Associate Audris Wong and Professor Janice H. Hammond, as the
basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.

n Translated in full for INCAE, with permission of the Harvard Business School by Rocio Varela Rosabal of TRAYSER S.A.,
Alajuela, Costa Rica. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. March 1999.

This translation, Copyright © 1999 by the Presiden! and Fellows of Harvard College.
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candela que estaba frente a un globo de vidrio lleno de agua y que aumentaba
su luz, la nueva máquina prometía fabricar calcetines con una calidad sin
precedentes, con un tejido denso y compacto apropiado para los exclusivos
fabricantes de sombreros y diseñadores que vestían al alto mundo.

"Fueron los peores momentos y fueron los mejores momentos", murmuró

el señor Barreis, Président-Directeur Général (PDG) de Doré-Doré (DD). La
compañía, que había evolucionado de su predecesora, la Sociedad Doré, había
alcanzado el más alto nivel de producción en su historia y se estaba convirtiendo
rápidamente en un nombre famoso a nivel mundial en calcetines de calidad. Al
mismo tiempo, le preocupaba un artículo de la línea de productos de DD; las
ventas de medias de mujer con costura en la parte trasera estaban cayendo en
un momento en que la compañía estaba llegando al pináculo de su crecimiento.
Los despidos parecían inminentes. Sin embargo, despedir empleados leales
contradecía la prosperidad de la compañía y defraudaba su viejo compromiso
con los trabajadores. DD había brindado viviendas, un sistema de transporte de
bus y servicios de salud a sus empleados de la fábrica. Barreis se comprometió
a encontrar nuevas rutas hacia el crecimiento. Una alternativa sería basarse en
la pericia de la compañía para tejer calcetines al expandirse hacia una línea
separada de prendas tejidas pequeñas. A finales del año, Doré-Doré estableció
una división de ropa tejida para niños para fabricar suéteres para niños.

"Vida se escribe con DO" decía un enorme anuncio que adornaba las
paredes de una fábrica de ropa tejida para niños de Doré-Doré en Mery. Otro
anuncio decía "La escuela de ciase". Francois Marguet, Director de
Operaciones, se sonreía cuando veía los anuncios. Marguet había trabajado por
muchos años como Director de Manufactura para la división de calcetines de
DO. Varios meses atrás, el PDG de Doré-Doré, Denis Crescent, le pidió a
Marguet que asumiera el puesto recientemente creado de Director de
Operaciones de las dos divisiones de la compañía (Calcetines1/ y Ropa Tejida
para Niños). En ese momento, Crescent había dejado en claro sus deseos.
"Nuestras operaciones siempre han sido una sólida fuente de ventaja
competitiva. Nuestros trabajadores leales y altamente calificados nos permiten
ofrecerle a nuestros clientes productos de una calidad excepcional y un servicio
superior al cliente. Sin embargo, las presiones competitivas están aumentando,
los crecientes costos de mano de obra han perjudicado nuestra posición de
costos y nuestros competidores están mejorando sus niveles de servicio.
Marguet, ¿qué cambios podríamos hacer en nuestras operaciones para

1/ Los términos calcetines y medias se utilizan de modo intercambiable en el caso.

 3

fortalecer nuestra posición competitiva?" Marguet tenía reputación de analizar

las operaciones con ojo crítico.

Marguet reflexionó sobre algunos de los problemas que había estado

enfrentado recientemente en la división de calcetines. Una de las fortalezas
competitivas de Doré-Doré era su servicio superior a los clientes de calcetines.
Un componente clave de su estrategia de servicio al cliente era el
reabastecimiento inmediato de pedidos para una clase grande de calcetines
básicos. Generalmente, 25.000 de las 35.000 diferentes unidades de
abastecimiento de inventarios (SKU) de calcetines se clasificaban como
reabastecibles. Los pedidos de reabastecimiento de estos productos se surtían
con el inventario y se entregaban por correo a los detallistas franceses en el
plazo de dos o tres días. Aunque era beneficioso para los clientes de DD, dicha
respuesta rápida ponía a prueba los recursos de 00 al obligarla a tener
inventarios sustanciales de calcetines terminados.

En contraste, al igual que muchos fabricantes de ropa de temporada, DO

no ofrecía reabastecimiento de la ropa tejida para niños. Los detallistas hacían
los pedidos de ropa tejida para niños mucho tiempo antes de la temporada de
ventas y DD entregaba los pedidos completos al inicio de la temporada. De
manera similar, DO no prometía el reabastecimiento de sus calcetines de moda,
aunque las solicitudes de reabastecimiento se surtían inmediatamente si DO
tenía el producto de moda en inventario.

En ambas divisiones, se completaban los diseños de productos, se hacían

los pronósticos de demanda y se establecían las programaciones preliminares
de producción un año antes de que se entregaran los productos terminados al
área de ventas (ver anexo 2). Los largos tiempos de antelación eran comunes
en la industria de prendas de vestir, dejando a los fabricantes vulnerables a los
caprichos de la demanda de los consumidores.

Las experiencias de la división de calcetines en los dos años anteriores

ilustraban la dificultad para pronosticar la demanda de artículos dependientes de
la moda y el clima tales como los calcetines. A principios de 1988, por ejemplo,
la demanda de calcetines de los consumidores había bajado rápidamente con el
inicio de un verano y primavera inusual mente calientes. Como resultado, los
niveles de inventario rara vez caían por debajo de la demanda; DO informó una
tasa de surtido de pedidos de 95% para reabastecimiento de calcetines y gran
parte de la producción de la temporada no pudo venderse al precio establecido.
Por consiguiente, se redujo la producción planeada de otoño/invierno,
parcialmente basada en el patrón de la demanda de 1987/88. Sin embargo, el
final de 1988 resultó tener un clima marcadamente más frío. Para satisfacer los
aumentos anticipados de la demanda, la fábrica contrató 70 nuevos trabajadores
y operó 3 turnos, 6 días a la semana, de diciembre hasta la pascua. Al final la
compañía tuvo un excedente de producción de 20%.
 4

Para abordar este problema, Marguet comenzó a investigar las

estrategias de "respuesta rápida" que vinculaban la producción con la demanda
real. La respuesta rápida era un concepto que proponía vincular las operaciones
"aguas arriba"de manufactura y las ventas al detalle con la demanda "aguas
abajo" del consumidor, para crear una cadena de abastecimiento con la
velocidad y flexibilidad necesarias para responder rápidamente a la cambiante
demanda del mercado. Operar en una modalidad de respuesta rápida implicaba
hacer pronósticos de la demanda y establecer programaciones de producción
más cerca de la temporada de ventas, reducir los tiempos de antelación de
manufactura y basar el reabastecimiento en los datos reales de ventas,
garantizando así que la cadena de suministro pudiera satisfacer las necesidades
de los consumidores de una manera eficiente.

Marguet pensaba que el beneficio fundamental que Doré-Doré derivaría

de introducir la respuesta rápida en sus operaciones de calcetines sería el de
reducir los niveles de inventario de bienes terminados, puesto que los detallistas
podían reabastecer los calcetines básicos de DD en el plazo de unos pocos
días. Marguet esperaba que la mayor flexibilidad brindada por la estrategia de
respuesta rápida le permitiría también a DD cambiar de sus dos colecciones
actuales (primavera/verano y otoño/invierno) por año a cuatro colecciones.
Estas aumentarían la capacidad de la compañía para satisfacer las preferencias
de los consumidores; en particular, si este cambio estaba acompañado por un
ciclo reducido de desarrollo del producto, las tendencias de la moda se podrían
incorporar más fácilmente a los diseños. Cuatro colecciones por año podrían
también reducir las fluctuaciones estacionales de la demanda al darle a la fuerza
de ventas una corriente de nuevos productos a sus clientes.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑIA

Doré-Doré se había establecido como un fabricante de tejidos de moda de

clase mundial. Su División de Calcetines producía medias para hombres,
mujeres y niños; su División de Ropa Tejida producía una línea de ropa tejida
para niños tales como ropa informal, suéteres y ropa para dormir (el anexo 3
presenta muestras de los productos). La división de calcetines representaba
88% de las ventas de DD. (De ese 88%,45% era de hombres, 20% de mujeres
y 35% de niños). La compañía ofrecía artículos "clásicos" tales como medias
negras para vestir y camisetas tejidas azules y artículos "de moda" que estaban
relacionados con la última moda parisina. El 75% de la colección de ropa tejida
de Doré-Doré cambiaba cada año; en los calcetines, aproximadamente 50%
eran "clásicos".

Doré-Doré se concentraba en el nivel sofisticado de sus mercados con

respecto a la calidad y la moda. Su línea de calcetines estaba caracterizada por
ser inusualmente amplia y detallada. Por ejemplo, su colección de ropa
deportiva estaba diseñada para satisfacer requerimientos sutiles: las medias de
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lana para esquiadores de altitud estaban forrados con seda para darle una capa
adicional de comodidad y calidez, y las medias de tenis estaban diseñadas
según el tipo de cancha --arcilla, césped o ladrillo-- puesto que, por ejemplo, los
jugadores de tenis se resbalaban más sobre las canchas de arcilla que las
canchas de ladrillo. Su colección de ropa urbana ofrecía medias de vestir
elegantes y tradicionales para hombres y medias cómodas y elegantes para
mujer. Finalmente, su colección de ropa de moda incluía medias para mujer con
diseños extravagantes y medias "agresivas" para hombres. Doré-Doré producía
medias no solo bajo su marca registrada DO, sino también para famosos
diseñadores tales como Yves St. Laurent, Nina Ricci y Chantal de Thomas. La
calidad de DO se manifestaba por los exclusivos materiales que utilizaba tales
como hilos de algodón de Escocia, seda y lanas finas, un estricto control de
calidad, una amplia gama de tamaños, doble refuerzo para talón y dedos;
presillas invisibles y un talle impecable. A diferencia de muchos fabricantes de
calcetines, Doré-Doré trabajaba con dos formas diferentes de pantorrilla de
medias para hombre y mujer con el fin de proporcionar el mejor talle posible.

Doré-Doré atendía casi a 8.000 clientes franceses, concentrándose en

detallistas de productos especializados y tiendas exclusivas de departamentos
tales como Le Printemps y Les Galeries Lafayette. Aunque el segmento de alto
precio representaba solo 5% del mercado francés de calcetines, DO tenía de
30% a 40% de participación de mercado en este segmento. Por lo general, los
calcetines de Doré-Doré representaban de 4% a 5% del mercado francés en
unidades, y 6% a 8% de las ventas en francos franceses. La participación de
DO del mercado francés de ropa tejida para niños era únicamente de 0.5%. En
1990, se esperaba que las ventas anuales de DO totalizaran casi FF250
mülones". Las exportaciones representaban 35% de las ventas totales de la
compañía.

Operaciones

Las operaciones de Doré-Doré se dividían en dos lugares principales: la

planta de Mery (a 20 kilómetros de Troyes) abarcaba todas las operaciones de
ropa tejida para niños; el complejo de Gres (a 10 kilómetros de Troyes)
albergaba las oficinas centrales de la compañía y la fábrica central de calcetines.
Había plantas de tejido y costura dentro del complejo de Gres. Una cuarta parte
de los calcetines de DO se tejían en la planta de Gres; el resto se tejía en 11
pequeños talleres de tejido ubicados cerca de Gres, cada uno era administrado
como una empresa familiar. Todas las operaciones de tejido de calcetines
abastecían la planta de costura de Gres, donde se cosían, lavaban, planchaban,
inspeccionaban y empacaban todos los calcetines. En todo el sistema de la
fábrica, se producían diariamente 37.000 pares de calcetines y 2.000 prendas
para niño.

2/ En julio de 1990, la tasa de conversión para francos franceses (FF) a dólares

estadounidenses era de 5.3FF = $1.
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Cada temporada, DO producía cada estilo en dos "campañas", Le., la

producción de cada estilo para la temporada se dividía en dos lotes separados.
Al inicio de la temporada de producción, cuando pocos detallistas hacían
pedidos, se producía un primer lote de cada estilo. Posteriormente, cuando
había información disponible sobre los pedidos iniciales de los detallistas, se
modificaban los pronósticos preliminares y se hacía una segunda campaña de
producción para satisfacer las necesidades anticipadas de cada producto.
Incluso con el sistema de dos campañas, los pronósticos eran inciertos; casi
toda la producción tenía lugar antes de que se pudiera observar la demanda de
los consumidores finales. Por consiguiente, se incurría en elevados costos de
mantenimiento de inventario y muchos artículos no se vendían. Por ejemplo, en
el otoño/invierno de 1988/89, cuando no se pudo vender un 20% del inventario
de calcetines sin descuento, 90% del excedente del inventario se vendió al año
siguiente al costo en las ventas de liquidación de Doré-Doré o a través de Zanzi,
su marca con descuento de "segunda calidad". El restante 10% se vendía por
debajo del costo a través de tiendas de descuento y establecimientos de
fábricas. (El anexo 4 esboza la estructura de costos de DO para calcetines).
Aunque algunos productos sufrían agotamientos de inventario, la principal
inquietud de la gerencia eran los artículos que no se vendían: cuando pasaban
de moda, perdían casi todo su valor. En las dos divisiones, DO tenía un
promedio de FF21 millones de inventario de materias primas, FF13 millones de
inventario de trabajo en proceso y FF45 millones de inventario de bienes
terminados. Las empresas de la industria generalmente experimentaban costos
de inventario en la gama de 20% a 25%.

Para pronosticar la demanda, Doré-Doré recurría fuertemente a la

intuición y experiencia de sus representantes de ventas y coordinadores de
producción. Junto con un sistema de Planificación de los Requerimientos de
Materiales (MRP), los pronósticos se utilizaban para planear las compras de
materiales y programar la producción. Pronosticar la demanda era complicado
debido al énfasis de Doré-Doré en la moda: la popularidad de diferentes estilos
era sumamente impredecible, e incluso los estilos exitosos a menudo disfrutaban
solo períodos cortos de popularidad. Sin embargo, los artículos de moda eran
estratégicamente importantes por desempeñar un papel clave en la venta de
productos estándares a minoristas y consumidores. DO creía que los productos
de moda atraían clientes a sus tiendas ya que aquellos se inclinaban por
complementar sus compras de productos de moda con artículos estándares
producidos por el mismo fabricante.

El deseo de Marguet de reducir los tiempos de antelación de manufactura

se complicó por su inquietud de que si producción perseguía de cerca las
fluctuaciones estacionales de la demanda entraría en conflicto con el deseo de
la compañía de mantener un empleo uniforme en sus instalaciones de
manufactura. Doré-Doré tenía la obligación social y legal de brindarle a sus
trabajadores empleo todo el año. Además, puesto que DO, al igual que muchas
 7

compañías francesas, cerraba durante el mes de agosto para darle vacaciones a

los empleados, las programaciones de producción y entregas de los
proveedores enfrentaban esta restricción anual.

EXPERIMENTOS DE MANUFACTURA CELULAR EN LA DIVISION DE

TEJIDOS DE ROPA INFANTIL

Los tejidos de ropa infantil de Doré-Doré habían evolucionado de una

modesta línea de suéteres a una línea completa de suéteres, camisetas
deportivas, vestidos, enaguas, pantalones largos, pantalones cortos y t-shirts.
Aunque Marguet estaba principalmente preocupado por el exceso de inventarios
en la división de calcetines, varios factores lo llevaron a iniciar sus experimentos
de manufactura en la división de ropa tejida para niños. Primero, parecía
prudente realizar un experimento preliminar fuera de la línea principal de
calcetines de Doré-Doré. La ropa tejida dependía menos que los calcetines de
la maquinaria pesada y costosa; experimentar con calcetines enfrentaría
probablemente más restricciones de equipo. Tercero, la ropa tejida para niños
era un mercado más competitivo; Marguet sabía que los competidores en esta
área estaban investigando activamente métodos para innovar. Además de los
beneficios de la división de ropa tejida para niños, Marguet esperaba que sus
experimentos brindaran indicios valiosos para realizar mejoras potenciales en las
operaciones de la división de calcetines.

Las operaciones de ropa tejida de Doré-Doré estaban ubicadas en la

planta de Mery. Se fabricaban aproximadamente200 estilos diferentes en cada
una de las dos colecciones anuales. Cada estilo se ofrecía en una variedad de
colores y tamaños. El 80% de la producción de ropa tejida se vendía bajo la
marca Doré-Doré, y el restante 20% se dividía entre dos marcas privadas,
Chantal de Thomas y Monde des Enfants. El ciclo de planeamiento y
producción para ropa tejida se dividía en cinco pasos (ver también anexo 5):

Proveedores de hilos y telas (tiempo de antelación promedio de 2 meses y

medio). El grupo selecto de proveedores de hilos y telas de Doré-Doré podrían
necesitar hasta tres meses para entregar los pedidos de materiales.

Tejido (tiempo promedio de procesamiento de dos semanas). La planta de

Mery tejía hilo teñido y sin teñir. Las piezas de tela tejida con hilo teñido se
enviaban directamente a la sala de corte, mientras que la tela no teñida ("cruda")
se enviaba primero a una tintorería externa.

Teñido (tiempo de antelación promedio de cinco semanas). La tela no teñida se

enviaba a una tintorería subcontratada.

Corte (tiempo de procesamiento promedio de una semana). Después de

acumular múltiples capas de ropa sobre una mesa de corte y de colocar encima
 8

un patrón en papel, los trabajadores utilizaban cortadoras de alta velocidad para

cortar múltiples piezas de un solo patrón. Los trabajadores tenían cuidado de \..,¡
garantizar la integridad del producto terminado, por ejemplo, que las rayas
calzaran exactamente con las costuras.

Costura y Acabado (tiempo de procesamiento promedio de tres semanas). Los

trabajadores ensamblaban piezas cortadas y agregaban toques finales tales
como botones y ojales.

El tamaño promedio del lote de Doré-Doré en la sección de costura era de

200 piezas del mismo estilo y color, con un promedio de 8 tamaños diferentes
dentro de un lote. La gerencia de Doré-Doré creía que el tamaño de sus lotes,
que se había reducido a la mitad en los últimos años, era pequeño en relación
con los fabricantes de productos similares. Los productos Doré-Doré
manufacturados bajo las marcas de diseñadores generalmente se fabricaban en
lotes más grandes. Los trabajadores de la operación de costura recibían una
compensación utilizando un sistema a destajo, promediando FF6.800 por mes
incluyendo beneficios. La sala de costura de ropa tejida tenía 55 máquinas de
coser instaladas y 42 trabajadores. Las máquinas adicionales eran máquinas
especializadas que se utilizaban para operaciones ocasionales o maquinaria
extra para períodos de máxima demanda.

Coser una prenda tejida promedio tomaba 10 minutos de mano de obra.

La discrepancia entre este tiempo y el período de tres semanas que necesitaba
una prenda en estas operaciones llevó a Marguet a investigar posibles cambios
en el diseño organizacional y operacional para reducir los tiempos de antelación
de producción. Una opción era un sistema de manufactura celular en el cual
un grupo de trabajadores con capacitación cruzada operaba un pequeño grupo
de máquinas para manufacturar una familia de artículos similares (ver anexo 6).
Un principio clave del concepto de celdas era que los grupos eran autónomos y
administraban su tiempo, distribución de trabajo y flujo de trabajo.

En contraste, en un sistema tradicional de producción por lote como el

que utilizaba actualmente DO, cada trabajador realizaba en forma repetitiva una
sola tarea específica en cada prenda de un lote grande de artículos idénticos,
desarrollando una pericia y ritmo que fomentaban elevados niveles de velocidad,
productividad y uniformidad del producto. La fábrica de ropa tejida estaba
organizada por tipo de máquina, por ejemplo, todas las máquinas de ojales
estaban ubicadas en un área. Los lotes de productos parcialmente terminados
eran trasladados en carretillas por los supervisores de planta o por los
encargados de materiales a la siguiente operación requerida. (El anexo 7
muestra la distribución tradicional del área de costura de ropa tejida.)

En julio de 1989 Marguet le pidió a una organización de la industria, el

Institut Textile de France (ITF), que diseñara una celda de manufactura flexible
para las operaciones de costura de ropa tejida. Después de documentar lo que
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cada trabajador hacía en cada paso del proceso de costura para una variedad
de productos, ITF sugirió que seis trabajadores era un número apropiado para
equilibrar el proceso dentro de una celda.

Después de que un equipo de gerentes de Doré-Doré y consultores de

ITF se reunieron con pequeños grupos de trabajadores del área de costura de
tejidos para explicar el experimento, 20 de los 42 trabajadores se ofrecieron a
participar en la primera celda. ITF escogió seis de los voluntarios, junto con los
productos iniciales que se fabricarían y las máquinas que equiparían la primera
celda. El primer producto de la celda sería una camiseta deportiva para niños,
un artículo básico que era bastante simple de manufacturar.

Diseño de la Celda

La primera celda fue diseñada por ITF con la ayuda de un consultor de

EuroLog, un instituto europeo de investigación de logística. Seis personas y
doce máquinas de coser fueron asignadas a la celda. Muchas de las máquinas
tenían diferentes capacidades. Había cierta duplicación de la maquinaria en la
celda, determinada por el tiempo y la frecuencia que necesitaba una operación
particular. Las máquinas de coser para ropa tejida costaban de FF30.000 a
FF80.000.

Si una máquina de la celda se descomponía, tenía que ser rápidamente

reparada o reemplazada; si era posible durante el período de reparación, el
trabajador se cambiaba a otra máquina dentro de la celda para continuar
trabajando. (En la operación tradicional de DO, cada trabajador estaba asignado
a una máquina específica; por consiguiente, si una máquina se descomponía, el
trabajador se quedaba ocioso mientras esperaba la reparación). Para
reemplazar una máquina de la celda, el trabajador de mantenimientode la planta
debía subir una escalera para desconectar y mover la máquina existente y
reemplazarla con otra. El reemplazo podría requerir también un tiempo de
preparación de cinco a diez minutos mientras la máquina se enhebraba o se
hacían sus ajustes.

Se esperaba que lotes de casi 200 piezas del mismo estilo y color se
movieran rápidamente en la celda. A diferencia del sistema de producción por
lotes en el cual cada trabajador concluía una operación en cada unidad de un
lote antes de pasar el lote entero a la siguiente operación, en la celda los lotes
se dividían y pasaban de una operación a otra como unidades individuales.
Cuando un lote llegaba a la celda, una trabajadora realizaba la primera
operación en la primera pieza y luego colocaba la pieza terminada en la
siguiente estación donde estuviera accesible a otras operarias. Después de
completar todas las prendas que precedían a dicha pieza, la siguiente operaria
realizaba la segunda operación, y luego colocaba la pieza entre su estación y la
siguiente. Cada pieza pasaba a través de las operaciones necesarias de la
 10

celda de esta manera. Si comenzaba a acumularse trabajo en frente de

cualquier operación, cualquier trabajadora con capacitación cruzada en esa \....;
operación podía detener su tarea y ayudar a fabricar las piezas acumuladas. De
esta manera, las operarias de la celda equilibraban su trabajo y se cercioraban
de que el lote recorriera la celda lo más rápido posible. A diferencia del método
tradicional de producción en el cual se procesaban muchos lotes a la vez, con
este método se procesarían a lo sumo dos lotes en la celda, uno entrando y el
otro saliendo.

La configuración de la celda --colocación de máquinas, trabajadores y

flujos de lotes-- fue originalmente diseñada por ITF en forma de herradura. Los
trabajadores de la celda pronto descubrieron que esto era engorroso por dos
razones: primero, la herradura funcionaba mejor si el flujo de producción era
unidireccional, mientras que en la celda de Doré-Doré los artículos eran
frecuentemente devueltos a la máquina anterior para operaciones adicionales o
reelaboración; y segundo, los trabajadores querían estar frente a frente para
facilitar la comunicación. Estimulados para actuar autónomamente respecto a
los métodos de trabajo, las operarias reordenaron la celda con una nueva
configuración (tal como se muestra en el anexo 8) una noche después de que la
gerencia y otras trabajadoras se habían ido para la casa. Al principio, el equipo
trató de asignar trabajo utilizando métodos tradicionales donde cada trabajadora
se especializaba por tarea. Este sistema fabricaba bien las camisetas pero tenía
dificultades para adaptarse al siguiente estilo asignado a las celdas. Para
ayudar al equipo a volverse más flexible, Marguet contrató un capacitador
profesional para brindar instrucción adicional sobre manufactura celular y
capacitación cruzada.

Resultados de la Celda

La celda mostró rápidamente varias mejoras en la línea. Los tiempos de

procesamiento disminuyeron significativamente: un lote que previamente
tomaba 15 días laborales (3 semanas) para procesarse en la línea, requería
ahora solo un día. La tasa de defectos bajó de 5% a 2.5%; además los defectos
usualmente se identificaban antes de que el artículo dejara la celda y se podían
corregir más fácilmente debido a la capacitación cruzada y a la accesibilidad de
máquinas configuradas apropiadamente.

La gerencia esperaba que el contenido de mano de obra de las

operaciones de costura de una prenda promedio excediera levemente el
estándar existente de 10 minutos. No obstante, después de seis meses el
contenido de mano de obra de muchas prendas cosidas en la celda era tan bajo
(yen algunos casos más bajo) que los fabricados en la línea tradicional. Las
trabajadoras de la celda también realizaban tareas adicionales que eran
previamente responsabilidad del supervisor tales como llenar las boletas de
entrega y las órdenes de envío.
 11

() 'f' No obstante, el sistema de celdas tenía imperfecciones. Había más

tiempo ocioso dentro de la celda de lo esperado; los trabajadores nunca se
utilizaban a un 1OO%~Sin embargo, Marguet dijo bromeando, "esta no es una
-fáD-rica".Por otro lado, si una trabajadora de la celda sentía presión de tiempo,
podía moverse a una máquina vacante si una máquina necesitaba reparación o
reemplazo y la celda no tenía duplicados. El nuevo sistema era más apropiado
para manejar lotes más pequeños, aunque cuanto más pequeño fuera el lote, se
tenía que cambiar con más frecuencia el hilo de la máquina. Por la misma
razón, la línea tradicional podía manejar lotes más grandes con mayor facilidad.
Marguet se preguntaba si los pedidos grandes que tenían fechas de entrega
claras y establecidas con suficiente antelación eran más apropiados para el
método tradicional de producción. Además, Marguet aún tenía que determinar
un esquema apropiado de compensación para las trabajadoras de la celda.

En enero de 1990, la gerencia organizó una segunda celda de 6

trabajadores. En este caso, la capacitación cruzada fue brindada por los
supervisores de primera línea. La segunda celda también rediseñó su
configuración para satisfacer mejor las necesidades del equipo, escogiendo una
distribución diferente a la del grupo de la primera celda. Las dos celdas se
colocaron adyacentes a la operación de la línea tradicional (ver anexo 8).

Complacido con los resultados de las dos celdas, Marguet comenzó a

planear para que las restantes operarias se dividieran para crear un total de 7
celdas para las operaciones de costura de ropa tejida. Clasificó primero a todas
las trabajadoras por sus instalaciones con varias máquinas. Los lotes se
asignaban a las celdas basándose en las capacidades y el deseo de mantener
una carga de trabajo uniforme. Los anexos 9a y 9b muestran los gráficos de
planeamiento de las celdas. El anexo 9a muestra la habilidad de cada
trabajador para realizar cada operación; el anexo 9b presenta el conjunto de
operaciones necesarias para producir algunas prendas de muestra.

Supervisores de Primera Línea y Toma de Decisiones en las Celdas

Muchos papeles de los supervisores de primera línea eran usurpados por

las celdas. En la operación de la línea tradicional, el papel fundamental de los
supervisores era mantener los lotes en movimiento entre las operaciones y
distribuir el trabajo entre las operarias. Sin embargo, en las celdas los lotes "se
movían por sí mismos". Además, muchos de los problemas técnicos o de
logística que los supervisores resolvían anteriormente podían ahora ser
resueltos dentro de las celdas. La gerencia consideraba que los supervisores se
sentían amenazados por la autonomía de los grupos de trabajo recientemente
formados. Los supervisores de primera línea de DO comenzaron, por iniciativa
propia, a dar una capacitación cruzada a las trabajadoras en una variedad de
 12

operaciones de costura. La gerencia consideró que este fue un intento de los

supervisores de probar que aún tenían un papel dentro de la fábrica.

Otro papel tradicional de los supervisores era la solución de problemas de

relaciones entre los trabajadores. En vista de la naturaleza autónoma de los
equipos, a los trabajadores se les daba capacitación para resolver estos tipos de
problemas. Los conflictos debían abordarse primero dentro de la celda. Para la
primera celda experimental, ITF inadvertidamente escogió dos trabajadoras que
eran enemigas ardientes. DO decidió continuar con las seis operarias
escogidas, pero pronto descubrió que aquellas dos tenían dificultades para
trabajar juntas. El equipo decidió abordar el problema por cuenta propia. Desde
entonces, Marguet dijo, "todavía no son buenas amigas, pero pueden trabajar
juntas". En la segunda celda, el equipo objetó las frecuentes actividades
sindicalistas de una operaria que era representante del sindicato. Como
resultado de la discusión en grupo, la operaria le dio menos importancia a su
papel sindical en la celda y dedicó menos tiempo laboral a esos asuntos.

Los equipos permanecían juntos a menos que alguien dejaba la fábrica.

Cuando una trabajadora estaba ausente, la tasa de producción bajaba. Si la
ausencia era prolongada, el equipo podía decidir aceptar una voluntaria externa.
En la primera celda, cuando alguna operaria del equipo se iba por licencia de
maternidad, los cinco miembros restantes decidían no reemplazarla porque ella
había prometido regresar. Enfatizando el gran incremento de lealtad de los
miembros de la celda, Marguet señaló que la trabajadora había reducido la
duración de su licencia de maternidad para regresar a la celda.

OPERACIONES DE CALCETINES

La fábrica central de calcetines de Gres era la planta original de Doré-

Doré, establecida en 1819. Doscientas ton eladas de inventario de materias
primas se almacenaban en las instalaciones, aproximadamente una tercera
parte del total de requerimientos anuales de producción. Los calcetines de
Doré-Doré se fabricaban con hilos teñidos. El departamento de control de
calidad realizaba pruebas del hilo entrante para verificar su resistencia, grosor y
color; se utilizaba una luz espectroscópica para verificar el color correcto. El hilo
rechazado se devolvía a la tintorería. Antes de tejer, el hilo se redevanaba
completamente para verificar que cada centímetro se ajustara a los estándares
de grosor, acabado y resistencia.

Doré-Doré ofrecía 365 estilos diferentes por colección de temporada; las

diferencias de tamaño, color y materiales generaban un total de 35.000 SKU
anuales. Los calcetines se producían en lotes, cada uno contenía
aproximadamente 120 pares del mismo color y estilo, con múltiples tamaños
dentro de cada lote. La manufactura de calcetines requería cuatro operaciones
distintas (ver también anexo 10).
 13

1) Tejido (tiempo de procesamiento del lote -1 semana; 6-8 minutos tiempo

real de producción por par). Las máquinas tejedoras de coser altamente
automatizadas producían "tubos" tejidos que estaban abiertos a ambos
extremos. El tejido de los diseños estaba centralizado en la fábrica de Gres y se
programaba en cassettes que se enviaban al área de tejido de Gres o a uno de
los once talleres de tejido, donde se acostumbraba a configurar las máquinas de
tejer para el nuevo diseño. A un técnico le tomaba solo unos minutos
reprogramar un cassette con un nuevo diseño, pero el tiempo de ajuste y
preparación manual para recalibrar la máquina perfectamente tomaba de una
hora a más de dos días. En Gres, las máquinas tejedoras usualmente
funcionaban 24 horas al día, siete días por semana. En los talleres más
pequeños, las máquinas se operaban de uno a tres turnos por día, según fuera
necesario. Las máquinas tejedoras eran supervisadas por un pequeño número
de técnicos. Cada máquina costaba aproximadamente FF220.000 y producían
casi 0.6% de defectos y 10% de productos de segunda calidad.

2) Cerrar la puntera (tiempo de procesamiento del lote --una semana; un

minuto de tiempo de producción/par). Las máquinas de la sala de costura de
punteras estaban agrupadas según el método para cerrar las punteras. La sala
era ruidosa, estaba saturada y no tenía ventanas. Por un lado, las operarias
colocaban los calcetines hechos de hilos más pesados sobre las máquinas que
cerraban la puntera automáticamente. Por otro lado, las operarias cerraban las
punteras de calcetines hechos de hilos finos utilizando un proceso de "presilla
invisible". Una operaria de presilla invisible estiraba manualmente las presillas
de hilo en el extremo del tubo tejido sobre una rueda que tenían 30 agujas por
pulgada. La rueda que rotaba continuamente pasaba las presillas por debajo de
las agujas enhebradas para cerrar la puntera del calcetín (ver anexo 11).

3) Planchado (tiempo de procesamiento de/ lote --una semana; 1 minuto de

tiempo de producción/par; 15 segundos de contenido de mano de obra/par). Los
calcetines se lavaban para verificar el preencogimiento y luego se aplanchaban
en el sótano de concreto de la fábrica. Lotes de espera se acumulaban junto a
las paredes de la sala ruidosa, caliente y llena de vapor. Las máquinas de
planchar tenían de 10 a 15 pies de altura con una serie de postes en forma de
pie que giraban a través de una cámara de vapor (ver anexo 12). Las operarias
se colocaban en un extremo y estiraban el calcetín por encima de los postes a
medida que estos se movían al área de vapor; en el extremo del circuito cada
pieza era quitada mecánicamente. Al igual que en la sala de tejido, en la sala de
planchado trabajaban hombres mientras, solo mujeres trabajaban en el control
de calidad y cierre de punteras de calcetines.

4) Control de calidad y empaque (tiempo de procesamiento de lote --2-3

semanas; 1-4 minutos de tiempo de producción/par). Después del planchado,
los calcetines eran enviados a control de calidad/sala de acabados o desviados
a una sala de bordado (ver anexo 13) donde se requería casi una semana para
 14

bordar insignias o motivos. El control de calidad y el empaque se realizaban en

la sala de acabados que era silenciosa, ventilada y con buena iluminación y que
estaba ubicada en el segundo piso del edificio. Ahí, dos o tres operarias se
sentaban en cada una de las mesas de madera y examinaba cada artículo,
verificando defectos y garantizando que los pares calzaran correctamente. Los
defectos pequeños eran reparados manualmente en la mesa. En un extremo de
la sala, las operarias estampaban la media con la marca (e.g., DO, Yves St.
Laurent). Se introducía papel seda en cada pieza y se envolvían los pares con
etiquetas de cartón impresas antes de colocarse en una caja y enviarse a la
bodega.

Propuesta para Grupos Autónomos en la Manufactura de Calcetines

Claude Enfert, Director de Manufactura de la división de calcetines,

describió el sistema vigente de producción como pesado y rígido. Comparó su
rigidez con la de un tren, inflexiblemente consecutivo, donde un vagón sigue a
su predecesor y con un ímpetu interno que le dificultaba detenerse, arrancar o
alterarse. Enfert creía que si el tiempo total de procesamiento de manufactura
disminuía a una semana, el inventario de calcetines terminados bajaría un 30%
ó 40%. Para alcanzar esta meta, anticipó un tiempo de procesamiento de un día
para las operaciones posteriores al tejido.

En julio de 1990, Marguet y Enfert comenzaron a discutir la introducción

de celdas a la manufactura de calcetines. Enfert propuso que las operaciones
de celdas incluyeran todas las operaciones después del tejido: cierre de la
puntera del calcetín, planchado y control de calidad/acabado. Para formar una
celda, se agrupaban estas tres actividades en una sola sala. Una consideración
clave cuando se diseñaba la celda era que el planchado requería una máquina
costosa (FF350.000 a FF800.000 por máquina) de alta capacidad y
extremadamente especializada. Su tasa uniforme de producción fijaba la tasa
de producción en la celda y dominaba físicamente el área; al mismo tiempo,
podía utilizarse para cualquier tipo de calcetín.

El diseño propuesto de celda de Enfert (ver anexo 14) se basaba en la

capacidad de dos máquinas de planchado. Para equilibrar la capacidad de las
dos máquinas de planchar, Enfert planeaba asignar 36 trabajadores a una celda.
Los 36 trabajadores funcionarían como dos equipos de 18, y como grupo serían
capaces de producir toda la línea de calcetines. La implementación total de las
celdas afectaría a 92 trabajadores en la sección de cierre de punteras, 24 en
prelavado y planchado y 120 en bordado, acabados y control de calidad. No se
sabía si estas cifras cambiarían después de la introducción de las celdas.

Enfert creía que los equipos no debían recibir una capacitación cruzada
completa. Los trabajadores se especializarían en una tarea específica y luego
se les daría capacitación en una segunda tarea. Por ejemplo, los trabajadores
 15

que se encargaban del preencogimiento del calcetín probablemente recibirían

capacitación cruzada en planchado, aunque eran dos operaciones muy
diferentes. Enfert esperaba que 80% del tiempo de un trabajador de celda se
dedicara a su actividad primaria (especializada), con solo 20% del tiempo
dedicado a la tarea (tareas) para la cual había recibido capacitación cruzada. Al
mismo tiempo, Enfert propuso que las dos actividades no tuvieran capacitación
cruzada: cierre de punteras con presilla invisible y control de calidad. El
proceso de presilla invisible era un arte casi extinto que requería un excelente
sentido de la vista, capacitación y concentración. Enfert pensaba también que el
personal de control de calidad no debía recibir capacitación en otras operaciones
ya que temía que los estándares de calidad pudieran verse afectados, si los
trabajadores que controlaban la calidad entendían lo difícil que eran algunas de
las tareas de costura.

Medidas a Seguir

La experimentación de celdas de Doré-Doré reveló las limitaciones de

algunos de sus sistemas de apoyo. Por ejemplo, con la flexibilidad de las celdas
de ropa tejida, la mayor restricción era a menudo la disponibilidad de materias
primas. Se estaba investigando un programa preliminar de sociedades con dos
proveedores: uno para hilo teñido y uno para hilo no teñido. Como medida
inicial hacia la relación de respuesta rápida, estos proveedores le informaban a
Dore-Doré sobre las cantidades de hilo que tenían en inventario o que se
producirían en la siguiente semana y permitían que DO reservara cantidades
deseadas de los productos de los proveedores.

Segundo, Doré-Doré tendría eventualmente que reconstruir sus sistemas

computarizados de pronósticos. El sistema MRP de la división de calcetines era
limitado en cuanto a tamaño y capacidad, inadecuado para manejar las
referencias de 35.000 SKU para calcetines o las 12.000 referencias para
materias primas. Además, la fuerza de ventas tenía que seguir mejores
indicaciones de la demanda de ventas. Marguet ya estaba experimentando con
nuevos incentivos para estimular a los representantes de ventas a negociar
pedidos temprano con clientes importantes. No es de sorprenderse que los
detallistas y distribuidores prefirieran demorar sus pedidos hasta que estuvieran
lo más cerca posible de la temporada de ventas.
 16

Anexo 1

Fotografía de una Máquina de Tejer de 1851

. ---~-,.---
 Anexo 2

Cronograma del Ciclo de Concepto al Cliente

1990 1991
E F M A M J J A S o N o E F M A M J J A S o N 0----'

Bosquejo de diseños

Muestras

Selección de hilos

Fabricación de prototipos
D
Pedidos de hilos

Presentación de colección
a representantes de ventas

Representantes reciben
pedidos del mercado
francés y del de exportación

Se inicia la producción

Entrega a tiendas

Reabastecimiento de c==J Primavera/verano de 1991 MW@wd Primavera/verano de 1991

calcetines
 18

Anexo 3

Ejemplos de los Calcetines y Tejidos de Ropa Infantil de Doré-Doré

 19

• Estructura
Anexo 4

de Costos Promedio de Doré-Doré para Calcetines

7,80 FF
Materias primas
Tejido 0.90 FF
Costura 0.95 FF
Planchado 0.15 FF
Control de calidad y acabados 0.72 FF
Gastos indirectos de fábrica 5.80 FF
Costo de Productos de Liquidación y de Segunda Calidad 1.10 FF
Costo total de manufactura 17.42 FF por par
Precio de venta al mayorista 30-32 FF por par
Precio de venta al minorista 60-70 FF por par

• La diferencia entre el precio mayorista de venta y el costo total de manufactura representa los
gastos administrativos y de ventas de DO y el margen de utilidad .

•
 Anexo 5

Flujo de Trabajo de Producción de Ropa Tejida

2 semanas 5 semanas 1 semana 3 semanas

N
o

( (.
 ~
Anexo 6

Diseño de Prototipo en Forma de U de una Celda Flexible

Dirección General del Flujo de Trabajo

Operación 1 Operación 2 Operación 3

o o

Operación 7 Operación 6 Operación 5

8 lugares de trabajo

L Trabajo en proceso

(1) 6 Operadores de capacitación cruzada

N
.......

7 Operaciones
 Anexo 7

Configuración de las Operaciones Tradicionales de Costura en la Planta de Ropa Tejida en Mery

Dirección General del Flujo de Trabajo

A Costura Básica I Banda de Botones

B Coser Manga J Pegar Botones

~ C Pegar Manga
K Zíper
(...... D Hacer Puño

~
....
............•
o E Pegar Puños
L Pretina

M Pasafajas

F Hacer Cuello N Ruedo

G Pegar Cuello o Bolsillos

H Hojales P Acabado a Mano

En el sistema tradicional de producción en la sala de costura de Mery,

- 2 supervisores vigilaban a 42 operarios que trabajaban un tumo de 8 horas, cinco días a la semana.
- había disponibles 55 máquinas de coser en la planta
- 2-3 encargados de materiales (y los dos supervisores) eran responsables de trasladar las tandas de trabajo en proceso en las
canastas rodantes entre las estaciones de trabajo de los operarios. El grupo requerido de operaciones se determinaba
consultando una etiqueta de recorrido adjuntada a la tanda. Por ejemplo, tal como se mostró anteriormente, la camiseta con
botones y bolsillos requería las operaciones A, B, e, H, 1,J, o en secuencia.
- Después de concluir una tanda, una operaria quitaba la etiqueta de recorrido y la colocaba sobre la tarjeta de trabajo de esa
operaria. La tarjeta de trabajo se presentaba a un supervisor al final del día para garantizar que se le otorgara una compensación
apropiada por la conclusión de cada tanda.

N
N

( ( (
 Anexo 8

Configuración de las Operaciones Tradicionales de Costura en la Planta de Ropa

Tejida de Mery Después de Implementar las Dos Celdas

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_; Configuración de la
Segunda Celda
;.................................•....•................................. __ ; ;
Configuración de las Operaciones Tradicionales de
Costura
_
,
..:

N
W
 Anexo 9a

Gráfico de Planeamiento para Diseño de la Celda: Clasificación de Trabajadores en las Celdas

~~~~~~~~n de..!r..~.~.~~dores
por Capacidad de la Máquina
CONJUNTO TOTAL DE
CELDA NOMBRE 4 5 6 7 8 9 O A B C O E F G H J DESTREZAS NOMBRE

VOYE, MC A A A A A A X X 1456798C VOYE, MC

BAZIN, C A A 8 C X 1697C BAZIN, C
CHEVALlER, L A A 8 C X 1679H CHEVALlER, L
LEOST,8 A C A B C X 14679J LEOST, B
PATENAIRE, N A A 8 167 PATENAIRE, N
OUTURQUIN, O A A 8 C X 16798 OUTURQUIN, O

2 OAIRIN, O A A A X X X 1678CH OAIRIN, O

2 MAISON, M A A A A B A X X X 145679GH MAISON, M
2 SCHWARZ, I A A 8 A A 14569 SCHWARZ, I
2 KENIZ, J A C A 149 KENIZ, J
2 BONNIN, S B C A 146 80NNIN, S
2 BAGUE, V B C A X X X 146CDG BAGUE, V

3 LEFEVRE, M B 1 LEFEVRE,M
3 SKRZYNIARZ, C A X X 1AG SKRZYNIARZ, C
3 PULBY,C A A A B 1456 PULBY,C
3 LEMAIRE,J A A A A A X A X 14567890A LEMAIRE, J
3 CHARPINGON, A CHARPINGON, A
3 CRIOELlCH E A X 1G CRIDELlCH, E

4 PUL8Y,S A A 16 PULBY,S
4 VERJOX,M C A A 145 VERJOT, M
4 REAUZ, A C A A 145 REAUZ, A
4 ROSNET,M C A A 145 ROSNET, M
4 BOUVOT, M A A A X 1450 BOUVOT, M
4 FEIRRERA, M FEIRRERA, M

5 CLEMENT, MC A X 1A CLEMENT, MC
5 PONSART, J C A X 16J PONSART,J
5 NACQUEMOUCHE C A A 145 NACQUEMOUCHE
5 SIMON OIT ROY A A A A 1459 SIMON DIT ROY
5 VALLARCHER, S C A A B X X 14578G VALLARCHER, S
5 BOULANGER, V B A A A A B 145679 BOULANGER, V

6 FEVRE,M A C C X 146J FEVRE,M

6 NEVES, M A B C X 146C NEVES, M
6 Mlono, C A A A A X 16790 Mlono,C
6 PHILlPPON, C A C A C X A X X X X 146789ABCO PHILlPPON, C
6 VILNET, B A A A A A X A X X X X 1456789COFG VILNET, B
6 LEPAGE, E LEPAGE, E

7 BAY,G A A A A 1459 8AY,G

7 PERSILLON, A A 8 B C 1469 PERSILLON, A
7 BENOIT,M A A A A X X 1459EF BENOIT, M
7 FESSARO,C A C C X X X X 169CEFG FESSARO,C N
.¡::...
7 MIORE, C A A A A A X A X X X X X 14567890ABEG MIORE,C
7 CHAULET, S A B B A A X A X X X 1456789AFG CHAULET, S
A = ~ente Capacidad; B = capacidadsuperior; C = buena capacidad;X = com'("te.
e
 .~

Anexo 9b

Gráfico de Planeamiento para Diseño de Una Celda: Clasificación de Productos Por Requerimientos de Máquina
para Muestras de Productos

OPERACION ..................................
OlAS
MINUTOS ESTIMADOS
ESTIMADOS PARA
PARA ENSAMBLAR
NUMERO OPERACIONES CODIGO DE PRONOSTICO ENSAMBLAR PRONOSTICO
DE ESTILO 1 4 5 6Y 6Z (NI! 7Y 7Z 7W 8 9 o A B C D E F G H I J REQUERIDAS ESTILO DE UNIDADES UNA UNIDAD TOTAL
M 73013 X X X X X X 146Z M 73013 950 11.31 23
G 73013 X X X X 1456ZEHJ G 73013 no 20.50 34
X 75001/2 X X 14 X 75001/2 1.370 3.24 9
Y75001/2 X X 14 Y 75001/2 2.310 5.93 29
X 75007/2 X X 14 X 75007/2 1.100 5.45 13
X 79001/2 X X X 148 X 79001/2 20.330 4.23 183

R 31001 X X X 14A R 31001 500 8.70 9

T 31101 X X X X 146Y9 T 31101 600 9.86 13
G 31101 X X X X X X 146W7WHJ G 31101 500 17.02 18
W31101 X X X X 146Y9 W 31101 500 17.02 18
C32009 X X X X X 1450H C 32009 7.300 11.92 185
T32045 X X X X 1467Y T32045 1.650 8.84 31
C 32045 X X X X X X 14567YN C 32045 1.250 14.65 39
C 32047 X X X X X X 14567YM C 32047 1.800 14.61 56

Por ejemplo, el producto M 73013 requiere las operaciones 1, 4 Y6Z.

N
\JI
 Anexo 10

Flujo de Trabajo Tradicional de Producción de Calcetines

..
CONTROL
DE
CALIDAD ~T
1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas*

* Más una semana para bordado si fuera necesario.

( ( (
 27

Anexo 11

Fotografía del Equipo de Planchado

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 28

Anexo 12

Fotografía de Una Máquina para Cerrar Puntera con Presilla Invisible

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.~~-'.,:-'-:
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~.-

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 29

Anexo 13

Fotografía de la Sala de Bordado

 30
Anexo 14

Operaciones de Calcetines-Propuesta de Celda Tradicional y de Enfert

Configuración Tradicional
Sótano

LAVANDERIA PLANCHADO
(12 trabajadores) (12 trabajadores)
........
CI)

O~
Q.g
C§.m-
a::.c
Of!!
m;;;
-
.....

Planta Baja

o O O O O O OJO O O
O O O O O O 010 O O CIERRE DE
O O O O O O OJO O O PUNTERAS
CON PRESILLA
O O O O O O O O
OFICINAS

O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
010
o: º º -º .
O O O O ~
INVISIBLE

CIERRE DE
O O O O O O O O O O PUNTERAS
REGULAR
O O O O O O O O O O
(92 trabajadores)
Primer Piso

CONTROL DE CALIDAD Y EMPAQUE

(107 trabajadores)

00 00 00

DDD
 Anexo 14

Operaciones de Calcetines-Propuesta de Celda Tradicional y de Enfert

(Continuación)

Propuesta de Celda de Enfert's

CONTROL DE CALIDAD y
CIERRE DE PUNTERAS EMPAQUE
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(·0 (·D D(·O<·O D , ( • .__I --'

CIERRE DE PUNTERAS CONTROL DE CALIDAD y

EMPAQUE