Entrevista con W.
Chan Kim y Renée Mauborgne, por Brian Levy
Brian Levy es profesor de gestión
estratégica en la Escuela de Ne-
gocios de la Universidad de la Ciu-
dad de Dublín y editor invitado de
Strategy & Leadership.
Asociados para la innovación
W. CHAN KIM, nacido en Corea, es
profesor titular de Gestión Estratégi-
ca e Internacional en INSEAD (Fran-
cia), la segunda escuela de negocios
más grande del mundo. Antes de in-
tegrar el cuerpo docente de esa ca-
sa de estudios, Kim enseñó en la Es-
cuela de Negocios de la Universidad
de Michigan y fue consultor de varias
firmas multinacionales. Es miembro
consultor de la Unión Europea y so-
cio del World Economic Forum.
ESTRATEGIA > INNOVACION
Cómo descubrir un
océano azul
Con una visión superadora de la estrategia
tradicional, los expertos sugieren descubrir y
desarrollar nuevos espacios de mercado aún no
explorados, que surgen a partir de la búsqueda
simultánea de la innovación y el valor.
A
partir de la publicación de Estrategia competitiva —el trascendental libro de
Michael Porter editado hace 25 años—, el foco de la estrategia en el mun-
do de los negocios ha sido la búsqueda de la ventaja competitiva sustenta-
ble. En la actualidad, sin embargo, los expertos recomiendan desarrollar propues-
tas de valor nuevas y atractivas, capaces de transformar los espacios de mercado exis-
tentes y de crear otros nuevos.
W. Chan Kim y Renée Mauborgne están a la vanguardia de este pensamiento, y
las ideas y herramientas que desarrollan en Blue Ocean Strategy (Harvard Business
School Press, 2005) son el resultado de una exitosa asociación de 20 años entre la
investigación y la consultoría.
Para explicar las ideas centrales, los autores recurren al caso ejemplar del Cirque
du Soleil, un emprendimiento que surgió en 1984 por iniciativa de un grupo de ar-
tistas callejeros y se convirtió en una de las principales exportaciones culturales de
Canadá. El Cirque du Soleil creó una oportunidad de mercado totalmente nueva al
reinventar el circo como experiencia teatral, cruzando las fronteras tradicionales.
Según Kim y Mauborgne, el ejemplo del Cirque du Soleil muestra cuál es la mejor
manera de tener éxito en una industria declinante, en la que los jugadores líderes
compiten con estrategias similares. La clave, dicen, está en “dejar de tratar de de-
rrotar a la competencia” y concentrarse, en cambio, en desarrollar una propuesta
de valor atractiva, capaz de crear un espacio
de mercado aún no explorado.
Ustedes sostienen que la estrategia del océano
RENEE MAUBORGNE es profesora de azul implica un alejamiento radical de las ideas
Estrategia y Gestión en INSEAD. Ga- convencionales. ¿Cuándo y cómo se dieron cuen-
nó, al igual que Kim, el premio Eldrid- ta de que se necesitaba algo diferente?
ge Haynes, otorgado por la Academia Kim y Mauborgne: Las estrategias basadas
de Negocios Internacionales del El- en la competencia han sido dominantes en
dridge Haynes Memorial Trust of Busi- las empresas durante buena parte de los úl-
ness Internacional. Kim y Mauborgne timos 25 años. Las compañías se esfuerzan
crearon el Value Innovation Network por capturar el mayor porcentaje de la de-
(VIN), una comunidad global de prác- manda existente desde una posición de de-
tica de los conceptos creados por fensa contra los competidores. La estrate-
ellos. Sus trabajos fueron destacados gia, en este escenario, suele ser vista como
por importantes publicaciones. una elección entre valor y costo. El resulta-
do ha sido el desarrollo de un amplio cono-
1/5
 Entrevista con W. Chan Kim y Renée Mauborgne, por Brian Levy

cimiento de cómo competir con inteligencia en el espacio de mercado existente, di-

vidiendo la demanda. Al concentrarse en el objetivo de superarse unas a otras, las
empresas batallan en lo que hemos llamado el “océano rojo” de la competencia san-
grienta.
Sin embargo, observamos que en el mundo de los negocios no sólo hay océanos
rojos, sino también los que hemos denominado “océanos azules”. Muchas de las in-
dustrias multimillonarias que conocemos hoy no existían 30 años atrás. Pensemos en
los minoristas de descuento, las plantas de electricidad alimentadas a gas, la biotecno-
logía, la cosmética masculina, Internet y la telefonía celular, por mencionar unos po-
cos casos. Estos mercados no fueron creados por las empresas que dieron por senta-
das las condiciones existentes de su industria.
El paradigma actual de la estrategia no logra explicar cómo crear y capturar mer-
cados más rentables y en crecimiento: los océanos azules. Sentimos la necesidad de
buscar esa explicación faltante, y la pregunta más importante era si había un patrón
común en la creación de nuevos espacios. La investigación, que abarcó más de 30 in-
dustrias, reveló patrones claros entre las compañías, las industrias y el tiempo. Descu-
brimos que quienes buscan crear océanos azules van tras una meta, a la que denomi-
namos “innovación en el valor”. Buscan, en forma simultánea, la diferenciación y el
bajo costo.

¿Por qué la innovación en el valor representa una nueva lógica?

Kim y Mauborgne: En nuestra investigación descubrimos que quienes buscan
crear océanos azules —es decir, mercados totalmente nuevos— no se comparan con
sus competidores. Apuntan, en cambio, a la innovación en el valor. Esta estrategia
pone el foco en generar un salto en el valor, tanto para los consumidores como pa-
ra la compañía y, de esa manera, abrir un espacio de mercado nuevo. Esta innova-
ción puede tener lugar en los productos de una empresa, en sus servicios, en la en-
trega, en los costos, en la política de precios o en el modelo de negocios.
Sostenemos que el valor y la innovación son inseparables. El concepto de innova-
ción en el valor coloca igual énfasis en ambos elementos. El valor sin innovación no
es suficiente para sobresalir. Y la innovación, sin un énfasis en el valor, suele derivar
en el desarrollo de productos o servicios que exceden lo que el cliente está dispuesto
a pagar.
La innovación en el valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,
que desafía uno de los dogmas más aceptados del enfoque basado en la competen-
cia: la disyuntiva entre valor y costo. De hecho, las empresas que intentan crear
océanos azules buscan ambas cosas en forma simultánea.

En el libro dicen que la estrategia del océano azul puede involucrar o no una tecnología de
vanguardia, pero siempre incluye una manera innovadora de reconfigurar el valor. ¿Pueden
dar un ejemplo?
Kim y Mauborgne: La tecnología de vanguardia no fue un denominador común
entre las empresas que crearon océanos azules. Al investigar descubrimos que, a
veces, la nueva tecnología estaba presente, pero con frecuencia no era la caracte-
rística definitoria de los océanos azules. Analicemos la industria de la computa-
ción, que desde sus orígenes parece depender enteramente de la innovación tec-
nológica. Consideremos la máquina de tabular de 1924, que derivó en la creación
de IBM; la IBM 650, la primera computadora comercial en 1953; la computadora
Apple II en 1978, o los servidores de PC de Compaq y las.computadoras persona-
les de Dell en la década de los ’90. Cada uno de esos océanos azules fue creado
aprovechando con imaginación las tecnologías existentes. La innovación consistió
en simplificarlas para facilitar su uso, lo cual generó una utilidad inédita para una
masa de compradores, a un precio muy atractivo. Para crear océanos azules, el
punto central no es innovar en términos de tecnología o de ciencia, sino en au-
mentar el valor que reciben los compradores.

¿Cuánto dura la ventaja generada por la estrategia del océano azul y cómo puede ser de-
fendida?
Kim y Mauborgne: Una vez que una empresa crea con éxito un océano azul, tarde

2/5
 Entrevista con W. Chan Kim y Renée Mauborgne, por Brian Levy

o temprano aparecerán los imitadores. Sin embargo, la estrategia trae consigo consi-
derables barreras que frenan la imitación.
La primera barrera suele ser cognitiva. Los competidores deciden no imitar por
conflictos de imagen de marca, o sencillamente porque lo nuevo no es compatible
con su lógica estratégica convencional.
La segunda barrera es organizacional. Dado que la imitación exige que las em-
presas adopten cambios sustanciales en sus prácticas de negocios, el statu quo sue-
le demorar durante años el compromiso de la compañía con la adopción de una es-
trategia de océano azul.
La tercera barrera es el resultado de las fuerzas económicas de los océanos azu-
les. El alto volumen de mercado generado por una innovación en el valor deriva en
economías de acelerado crecimiento, y esto coloca a los potenciales imitadores en
una situación de progresiva desventaja en los costos.
Una vez creado un océano azul, la clave reside en navegar a toda velocidad en él,
alargando, ensanchando y profundizando las corrientes de ingresos y ganancias me-
diante la expansión geográfica, las mejoras operativas y la depuración de la oferta.
Este proceso dificulta aún más la imitación.

Ustedes han desarrollado dos herramientas analíticas para la ejecución de las estrategias
de océano azul: el cuadro estratégico y el esquema de las cuatro acciones. ¿Podrían expli-
car cómo funcionan?
Kim y Mauborgne: El cuadro estratégico es el esquema central de diagnóstico y
acción de la estrategia del océano azul. Cumple tres funciones. Primero, muestra
el perfil estratégico de una industria describiendo con claridad los factores que
afectan la competencia entre sus actores, y los elementos que algún día podrían
ser claves para la creación de un nuevo espacio de mercado. Segundo, describe el
perfil de los actuales y potenciales competidores, e identifica en qué invierten es-
tratégicamente. Por último, traza el perfil estratégico de la compañía —o curva de
valor—, y muestra cómo invierte en los factores de competencia y cómo podría in-
vertir en el futuro. En las primeras etapas del proceso de formulación de la estra-
tegia, el cuadro estratégico se utiliza como herramienta de diagnóstico.
El esquema de las cuatro acciones, utilizado conjuntamente con el cuadro estra-
tégico, impulsa a las empresas a buscar la diferenciación y el bajo costo mediante
una redefinición de su estrategia. Formula cuatro preguntas: ¿cuáles de los factores
que la industria da por sentados deberían eliminarse?, ¿qué factores deberían redu-
cirse respecto del estándar de la industria?, ¿qué factores deberían aumentarse res-
pecto del estándar de la industria?, ¿qué factores no ofrecidos por la industria de-
berían crearse?
Al responder las dos primeras preguntas, los ejecutivos aprenden a bajar cos-
tos. Las respuestas a las dos últimas preguntas ayudan a mejorar el valor ofrecido
al comprador y a crear nueva demanda. En conjunto, permiten explorar de ma-
nera sistemática cómo reconstruir los elementos del valor para el comprador en
industrias alternativas, con el fin de ofrecer experiencias nuevas y, al mismo tiem-
po, controlar la estructura de costos. (Ver Gráfico 1.)

Uno de los principios que formularon para orientar a los líderes de negocios en el diseño
de las estrategias de océano azul es el de replantear las fronteras del mercado. ¿Podrían
explicar su significado?
Kim y Mauborgne: Las estrategias de océano azul reconstruyen las fronteras del
mercado porque, al abrir nuevos espacios, liberan a las empresas de la competen-
cia frontal y les permiten dar un salto en el valor. Identificar movimientos estratégi-
cos potencialmente exitosos no requiere de ninguna capacidad en especial; todas
las nuevas ideas derivan de analizar los datos conocidos desde otra perspectiva.
¿Cuál es el camino? Para salir de los océanos rojos, las empresas deben trasponer
las fronteras aceptadas que definen su forma de competir. En lugar de mirar hacia
adentro de esas fronteras, deben mirar sistemáticamente más allá de ellas. La ma-
yoría de los ejecutivos limita su visión estratégica a la industria, el grupo estratégi-
co, el grupo de compradores, las ofertas de productos y servicios complementarios,
la orientación funcional-emocional de su industria, y un período de tiempo deter-

3/5
 Entrevista con W. Chan Kim y Renée Mauborgne, por Brian Levy

Gráfico 1 Esquema de las cuatro acciones minado. En el libro presentamos

una herramienta llamada “esque-
Reducir ma de los seis senderos”, para
¿Qué factores deberían ayudar a las empresas a replan-
reducirse respecto del
estándar de la industria? tear las realidades del mercado
más allá de esas seis fronteras.
(Ver Gráfico 2.)

Eliminar Una nueva

Crear ¿Por qué razón aconsejan concen-
¿Cuáles de los factores que ¿Qué factores no
la industria da por sentados
curva trarse con más fuerza en quienes no
ofrecidos por la industria
de valor son clientes que en quienes sí lo son?
deberían eliminarse? deberían crearse?
Kim y Mauborgne: Porque si
las compañías orientan su estra-
tegia a la retención de los clien-
Aumentar
¿Qué factores deberían tes existentes, no es probable
aumentarse respecto del que generen un océano azul ca-
estándar de la industria? paz de expandir el mercado y
alentar nueva demanda.
Para crear y conquistar océa-
nos azules, las empresas tienen
que poner el foco en los no clientes. Y, en lugar de analizar las diferencias entre ellos,
deben apuntar a lo que tienen en común en términos de lo que valoran. Esto permi-
te ir más allá de la demanda existente y generar una nueva masa de clientes.

¿Cuál es la clave para planificar la ejecución efectiva de una estrategia de océano azul?
Kim y Mauborgne: Desde el primer día, la efectividad de la estrategia se define
por el desarrollo del principio del proceso justo. El proceso justo forja la confianza
y el compromiso; a su vez, la confianza y el compromiso producen la cooperación
voluntaria, y la cooperación voluntaria da impulso al desempeño.
Hay tres elementos que se fortalecen mutuamente y que definen un proceso jus-
to: compromiso, explicación y claridad en las expectativas. El compromiso significa
involucrar a los individuos en las decisiones estratégicas que los afectan, pidiéndoles
su opinión y permitiéndoles cuestionar las ideas de los demás. Explicación significa
que todas las personas que participan y se ven afectadas por las decisiones deben en-
tender por qué se las toma de determinada manera. Y la claridad en las expectativas
supone que, una vez definida la estrategia, los gerentes enuncien con claridad las
nuevas reglas del juego.
El proceso de formulación de una estrategia de océano azul, desarrollado en
torno de los principios del proceso justo, involucra a una muestra representa-
tiva de las áreas funcionales, jerárquicas y geográficas de la organización. Un
punto clave del proceso es la creación de una mentalidad estratégica compar-

Gráfico 2 El esquema de los seis senderos: de la competencia frontal a la creación del océano azul
Industria
Grupo estratégico
Grupo de compradores
Alcance de la oferta
del producto o servicio
Orientación
funcional-emocional
Tiempo
Competencia frontal
Se concentra en los rivales de su industria
Se concentra en la posición competitiva dentro
del grupo estratégico
Se concentra en atender mejor al grupo de
compradores
Se concentra en maximizar el valor de las ofertas
de productos y servicios dentro de los límites de
la industria
Se concentra en mejorar el desempeño del precio
dentro de la orientación funcional-emocional de
la industria
Se concentra en adaptarse a las tendencias
externas a medida que ocurren
Estrategia océano azul
Analiza industrias alternativas
Analiza los grupos estratégicos dentro de
la industria
Redefine al grupo de compradores de la
industria
Analiza las ofertas de productos y
servicios complementarios
Reconsidera la orientación funcional-
emocional de la industria
Participa en la formación de las tendencias
externas a lo largo del tiempo

4/5
 Entrevista con W. Chan Kim y Renée Mauborgne, por Brian Levy

tida, tanto en sentido horizontal como vertical de la organización. Esto, ade-

más de ser importante para el proceso de formulación, tiene un beneficio adi-
cional: cuando llegue el momento de la ejecución, habrá “abanderados” de la
nueva estrategia en toda la empresa, capaces de explicar, motivar y liderar el
cambio en sus unidades.

Muchos de los ejemplos que ofrece el libro se relacionan con productos de consumo masi-
vo. ¿Se aplican los principios de la estrategia con un impacto similar a los mercados “bu-
siness-to-business”?
Kim y Mauborgne: Sirven para todo tipo de industrias. Compañías como SAP,
NetJets, EFS, Cisco, JCDecaux, Philips e IBM crearon océanos azules en los merca-
dos business-to-business. Nuestra investigación sugiere, además, dos hallazgos inte-
resantes para las empresas que están a varios pasos de distancia del consumidor fi-
nal. En primer lugar, observamos que suelen ver a sus negocios como commodities,
con escaso margen para ofrecer un valor superior. Esto ha creado una suerte de
profecía autocumplida: cuanto más se ven como empresas de commodities, más tra-
tan a sus negocios como tales. El segundo punto es que cuanto más alejadas están
del consumidor final, más posibilidades tienen de buscar un valor innovador, por-
que a cada compañía de la cadena puede vérsela como cliente. ●

© Gestión/Strategy & Leardership

Reproducido con autorización de Strategy & Leadership, Volumen 33,

Nº 6, 2005. © Emerald Group Publishing Limited. Para leer
otros artículos como éste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.

5/5