Caso Amazon (1) .En - Es

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com
9-421-008
RDO : 1 DE MARZO DE 2 0 2 1
ar
BORISGROYSBERG
SARAHL. ABBOTT
lic
TRICIAGREGG
Amazonía: ¿culto o cultura?
"Somos obstinados en la visión. Somos flexibles en los detalles".
ub
El 2 de febrero de 2021, Amazon anunció que su fundador, Jeff Bezos, pasaría de presidente, director
ejecutivo y presidente de la junta a presidente ejecutivo en el tercer trimestre de ese año. Andy Jassy, ejecutivo
de Amazon desde hace mucho tiempo y presidente de Amazon Web Services (AWS), asumiría el cargo de director
ejecutivo. Bezos comentó sobre el momento de la transición,
—Jeff Bezos, julio de 20111
rP
Amazon es lo que es debido a la invención. Hacemos cosas locas juntos y luego las hacemos
normales. Fuimos pioneros en las revisiones de los clientes, 1-Click, recomendaciones personalizadas, el
envío increíblemente rápido de Prime, las compras Just Walk Out, el Compromiso Climático, Kindle,
Alexa, el mercado, la computación en la nube de infraestructura, Career Choice y mucho más... Si lo hace
bien, unos años después de un sorprendente invento, lo nuevo se ha vuelto normal. La gente bosteza.
Ese bostezo es el mayor cumplido que puede recibir un inventor. Cuando observa nuestros resultados
financieros, lo que en realidad está viendo son los resultados acumulativos a largo plazo de la invención.
En este momento veo a Amazon en su forma más inventiva, por lo que es un momento óptimo para esta
py
transición.2
Amazon era una de las empresas más valiosas del mundo, justo detrás de Apple y Google, con una capitalización de
mercado de 1,5 billones de dólares. Bezos poseía el 15,1% de la empresa3y tenía un valor neto estimado de $ 204,6 mil
millones, lo que lo convierte en una de las personas más ricas del mundo.4A diferencia de muchas otras empresas, la
pandemia de COVID-19 brindó una oportunidad para que Amazon acelerara su crecimiento, con ingresos y ganancias
en 2020 creciendo un 38 % y un 84 %, respectivamente.5Entonces, ¿cómo se volvieron Bezos y Amazon tan exitosos?
¿Cómo dirigió Bezos a Amazon de una empresa con una capitalización de mercado de $ 438 millones en el momento de
su oferta pública inicial en 1997 a lo que es hoy?6Muchos atribuyeron directamente el éxito de Amazon a Bezos, quien
C
había creado una visión y una cultura que se enfocaba maniáticamente en eliminar los puntos débiles de los clientes.
DN
La declaración de la misión de Amazon era "ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra, donde los clientes
pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en línea, y se esfuerza por ofrecer a sus clientes los precios
más bajos posibles".7Muchos analistas de la empresa argumentaron que Amazon había utilizado esta misión
El profesor Boris Groysberg y los investigadores asociados Sarah L. Abbott y Tricia Gregg prepararon este caso. Este caso fue desarrollado a partir de fuentes
publicadas. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se
desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una
gestión eficaz o ineficaz.
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421-008 Amazonía: ¿culto o cultura?
para redefinir mercados completos, incluidos los libros electrónicos, la computación en la nube y los dispositivos
inteligentes, y que Bezos se esforzó por trascender los límites del comercio minorista tradicional. Anthony Chukumba,
analista de Loop Capital, comentó: “Si le preguntas a Jeff Bezos, en realidad no considera a Amazon una empresa
minorista o una empresa de computación en la nube. Considera a Amazon una empresa de tecnología. Lo que siempre
han tratado de hacer es desarrollar la mejor tecnología y descubrir formas de monetizar esa tecnología. La empresa es
un reflejo de su visión. No hay duda de eso”.
Algunos creían que dada la estrecha asociación de Amazon con Bezos, su retiro presentaba un riesgo
para la empresa. John Blackledge, analista de Cowen, señaló: “Es un icono. Es el símbolo de la empresa”.
Otros analistas argumentaron que Bezos había creado principios y procesos duraderos que perdurarían. El
analista Simeon Siegel creía que la cultura basada en datos de Amazon continuaría determinando su éxito:
t
A pesar de toda esta conversación en torno a Jeff, soy de la opinión de que las empresas modernas
exigen más de lo que pueden proporcionar las personas que están a su cargo. Hay demasiados datos
P
para que una persona tome decisiones puramente impulsivas o intuitivas. Eso tal vez sea una pequeña
parte, pero esa no es la mentalidad de liderazgo principal. Ya vemos que Amazon utiliza procesos
impulsados por comunicados de prensa para crear nuevos productos, por lo que Jeff Bezos no presenta
la gran mayoría de las ideas de nuevos productos. o
Y el analista Tom Forte estuvo de acuerdo: “Al igual que Steve Jobs, Jeff ha creado una filosofía. Y si emplea la
filosofía de Amazon, que es iterar y mejorar siempre, entonces creo que puede vivir más allá de Bezos. Lo que
Jeff Bezos ha inculcado es una forma de hacer negocios, poniendo al cliente primero, y también una filosofía del
poder de los ciclos virtuosos”.
ar
Sin embargo, hubo numerosos ejemplos en los que la transición del fundador de CEO a presidente no se
había realizado sin problemas.8Además de su título de presidente, Bezos seguiría siendo el mayor accionista de
Amazon. ¿Sería capaz de dar un paso atrás y dejar que Jassy tomara las riendas? Y, a medida que Amazon
continuara creciendo y expandiéndose a nuevas áreas bajo el liderazgo de un nuevo CEO, ¿sería capaz de
mantener su cultura y prácticas? ¿Cuánto del éxito de Amazon dependió del culto a Bezos? ¿Amazon, bajo el
liderazgo de Jassy, se mantendría implacable?
pi
Descripción general de Amazon
Fundado en 1994, Amazon fue uno de los primeros participantes en el comercio electrónico. Amazon fue pionero en
co
muchos avances en el comercio electrónico, incluido el envío gratuito ilimitado a través de su suscripción Prime,
devoluciones gratuitas, pago fácil con "1 clic"®, recomendaciones personalizadas y reseñas de clientes. Comenzando
con libros en 1994, Amazon amplió gradualmente sus líneas de productos para incluir otros medios, como música y
videos, en 1998, ropa en 2002, cuidado personal en 2003, joyería en 2004 y comestibles en 2006.9En 2000, Amazon lanzó
Amazon Marketplace, que permite a terceros vender productos en su plataforma en línea.10La necesidad de cumplir con
pedidos cada vez mayores llevó a Amazon a invertir fuertemente en logística. Para 2019, Amazon operaba una flota de
60 000 camiones de reparto y 60 aviones de carga, entregando el 60 % de los paquetes a través de sus propios
conductores.11(VerAnexos 1a y 1bpara el estado de resultados y el balance de Amazon,Anexo 2para un desglose de los
o
ingresos y la utilidad operativa por línea de negocio, yAnexo 3para el desempeño histórico de la capitalización de
mercado de Amazon).
Para 2019, Amazon estaba capturando el 37% de todas las ventas minoristas de comercio electrónico en los EE. UU. y era el segundo
N
minorista más grande de EE. UU. en general.12El servicio de suscripción Prime de Amazon, por el cual los miembros pagaron $ 119 por
una suscripción anual y originalmente incluía solo envío gratuito de 2 días, se amplió para incluir transmisión de películas digitales
gratuitas, transmisión de música gratuita y entrega de fin de semana, entrega de 1 día e incluso el mismo
Amazonía: ¿culto o cultura? 421-008
entrega al día.13Los miembros Prime también podían acceder a descuentos exclusivos en Whole Foods,
una cadena de supermercados de alta gama que Amazon adquirió en 2017. Para 2019, se estimó que
Amazon tenía 100 millones de suscriptores Prime en los EE. los suscriptores gastaron $ 600 por año en
promedio en Amazon).14(VerAnexo 4para las membresías Prime estimadas de Amazon yAnexo 5para el
gasto anual promedio de los miembros Prime).
Amazon también aprovechó su presencia en el comercio electrónico para ingresar al mercado de dispositivos de
st
consumo y lanzó el lector electrónico Kindle en 2007. La compañía agregó la tableta Fire (2011), el teléfono Fire (2014),
Fire TV (2014) y Amazon Eco (2014). Estos dispositivos ayudaron a impulsar la estrategia de contenido digital de Amazon,
proporcionando un complemento a su estudio de cine digital y otras inversiones en entretenimiento. Sin embargo, no
todos estos dispositivos tuvieron éxito. En particular, el teléfono Fire experimentó ventas deslucidas y, finalmente,
recibió un descuento de su precio minorista original de $ 199 a solo $ 0.99. Se estimó que Amazon solo vendió 50,000
Po
teléfonos y, como resultado, perdió $ 170 millones.15
Amazon siguió invirtiendo en sus capacidades informáticas y finalmente lanzó Amazon Web Services (AWS)
en 2006. AWS proporcionó servicios y productos de computación en la nube, incluidos almacenamiento, redes,
computación remota y seguridad, a individuos y organizaciones. Las organizaciones compraron estos servicios
de AWS en lugar de crear sus propias plataformas tecnológicas internas, y AWS operaba con una estructura de
tarifas de pago por servicio.dieciséisLos clientes de AWS incluían empresas conocidas como Netflix, Twitch,
LinkedIn, Facebook y la BBC.17AWS generó más del 60 % de los ingresos operativos de Amazon en 2019 y, de
2015 a 2019, los ingresos aumentaron a una CAGR del 45 %.18
o
Estrategia
Amazon buscó oportunidades en grandes mercados direccionables donde la empresa creía que las
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ineficiencias o los altos márgenes proporcionaban motivos para la interrupción. Amazon buscaba oportunidades
en: atención médica con su adquisición de Pillpack; entrega/logística de última milla; servicios financieros; vestir;
casa inteligente; desarrollo inmobiliario; transporte; entretenimiento; y comestibles. Incluso sin la expansión a
otras industrias, la mayoría de los analistas sostuvieron que todavía había grandes oportunidades de crecimiento
en los mercados actuales de Amazon. Por ejemplo, la penetración en el mercado internacional de la empresa fue
baja, incluso en Europa, donde Amazon representó solo el 9,8 % del mercado minorista en línea.19
Luego de inversiones recientes en India, Amazon había acumulado una participación de mercado del 30% allí.20(VerAnexo 6para la cuota
de mercado de comercio electrónico de Amazon).
tC
Por lo general, Amazon fijó el precio de sus productos intencionalmente más bajo que el de sus competidores y, a menudo,
estaba dispuesto a perder dinero a corto plazo para ganar y retener clientes a largo plazo. Este enfoque en el valor de por vida
del cliente llevó a Amazon a buscar formas de aumentar la lealtad del cliente en sus ofertas. (Ver Anexo 7para las puntuaciones
del Índice de satisfacción del cliente estadounidense (ASCI) de Amazon.a)
Los analistas creían que los negocios de publicidad e infraestructura de Amazon también eran importantes impulsores de la
rentabilidad actual y futura de la empresa. Siegel argumentó que la publicidad aumentó la comprensión de Amazon sobre el
comportamiento del cliente y, a diferencia de Google o Facebook, Amazon podría anunciarse con
DN
a El Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense usó entrevistas con clientes “como entrada para un modelo econométrico de ecuaciones
múltiples desarrollado en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan”. El modelo ASCI era un "modelo de causa y efecto con índices
para los impulsores de satisfacción en el lado izquierdo (expectativas del cliente, calidad percibida y valor percibido), satisfacción (ACSI) en el centro
y resultados de satisfacción en el lado derecho. (quejas de los clientes y lealtad de los clientes, incluida la retención de clientes y la tolerancia de
precios)”. Los índices se informaron en una escala de 0 a 100. (Fuente: American Customer Satisfaction Index, “The Science of Customer
Satisfaction,”https://www.theacsi.org/about-acsi/the-science-of-customer-satisfaction, consultado en noviembre de 2020.)
reacción mínima de los clientes que esperaban que se les mostraran anuncios mientras compraban. Con respecto a las
t
inversiones de Amazon en su infraestructura de back-end, Siegel sostuvo que permitieron que la empresa actuara como
propietario al cobrar tarifas por servicios como AWS. Al centrarse en mercados de alto margen como la computación en
la nube, Siegel creía que Amazon había aprendido la lección sobre la "agonía de los negocios de bajo margen". Los
Po
márgenes más altos en AWS permitieron a Amazon buscar oportunidades que anteriormente podrían haber sido
financieramente inviables.
Muchos analistas también señalaron a Prime como un importante impulsor del negocio de Amazon, afirmando que Prime
estableció un nuevo estándar en el comercio minorista que fue más allá del programa de lealtad tradicional. La exanalista Faye
Landes señaló que Prime alentaba a los clientes a ver a Amazon como el primer lugar para comprar. Las nuevas características,
como las ofertas de Amazon Studios en su servicio de transmisión de video, continuaron agregando valor a una membresía
Prime, pero algunos analistas cuestionaron la viabilidad de esas ofertas como negocios independientes.
o
Aunque la mayoría de los analistas acordaron que Amazon estaba muy por delante de sus contrapartes minoristas, no
estaba claro cómo respondería Amazon a las amenazas competitivas de otros gigantes tecnológicos, como Google y Apple.
Muchos señalaron el fracaso de Amazon con el Fire Phone, que pretendía competir directamente con el iPhone de Apple y la
plataforma Android de Google. Y, aunque la plataforma Alexa/Echo de Amazon parecía estar liderando el mercado de hogares
inteligentes, los analistas creían que aún era demasiado pronto para descartar las ofertas de asistentes personales electrónicos
y parlantes inteligentes de Apple y Google. (VerAnexo 8para la cuota de mercado de altavoces inteligentes con asistentes
personales virtuales integrados).
A los analistas también les preocupaba que Amazon tuviera algunas debilidades clave que podrían afectar su
capacidad para competir cara a cara en ciertos mercados. Por ejemplo, Forte sugirió que Amazon actuara como un
seguidor rápido al observar lo que se vendía bien y desarrollar su propia oferta. Al hacerlo, Forte argumentó que
Amazon persiguió "mejoras cautelosas en lugar de grandes apuestas" y fue débil en el descubrimiento de productos
exitosos ex ante. Siegel también argumentó que Amazon no tenía una imagen de marca que reflejara las
co
personalidades o los gustos de los clientes. En cambio, dijo Siegel, "comprar en Amazon solo significa que tiene una
tarjeta de crédito" y su imagen de marca positiva estaba ligada principalmente a la conveniencia de la experiencia del
cliente.
Finalmente, los analistas expresaron su preocupación por la creciente imagen pública negativa de Amazon, especialmente
por las condiciones de trabajo en los centros logísticos y los problemas de privacidad con Alexa. Algunos también estaban
no
preocupados por posibles problemas antimonopolio, aunque otros argumentaron que tales riesgos regulatorios eran
exagerados. Por ejemplo, Scott Devitt, analista de Stifel, señaló que Amazon manejó de manera proactiva las quejas sobre la
evasión del impuesto sobre las ventas antes de que las regulaciones gubernamentales exigieran que la empresa se ajustara.
El liderazgo de Jeff Bezos
Desde temprana edad, Jeff Bezos tuvo pasión por inventar. EnLa tienda de todoEl periodista Brad Stone escribió
er
que, cuando era niño, “Bezos soñaba con convertirse en un inventor como Thomas Edison, por lo que su madre lo
transportaba pacientemente de un lado a otro a un Radio Shack local para comprar piezas para una sucesión de
aparatos: caseros. robots, aerodeslizadores, una cocina que funciona con energía solar y dispositivos para mantener a
sus hermanos fuera de su habitación”.21Esa pasión siguió creciendo durante la infancia de Bezos. Ángela Duckworth
c
escribió:
En la escuela secundaria, Jeff había convertido el garaje familiar en un laboratorio para inventar y
ha
experimentar. Un día, Jackie [la madre de Bezos] recibió una llamada de la escuela secundaria de Jeff
diciendo que faltaría a clases después del almuerzo. Cuando llegó a casa, ella le preguntó dónde había
estado yendo por las tardes. Jeff le dijo que había encontrado a un profesor local que le permitía
experimentar con las alas de los aviones y la fricción y el arrastre.22
Incluso como director ejecutivo, Bezos continuó inventando, autor de 154 patentes en Amazon, 11 de las cuales fue el único
autor, en áreas que van desde vehículos aéreos no tripulados hasta contenido digital e informática. En particular, Bezos tenía la
mayor cantidad de patentes en áreas relacionadas con el comercio electrónico y la logística, que se relacionaban con el negocio
principal de Amazon.23
Muchos analistas atribuyeron directamente el éxito de Amazon al liderazgo de Bezos y la cultura corporativa
que estableció. Chukumba comentó: “Han construido una cultura única, que es una de las razones por las que
han tenido tanto éxito. He estado investigando durante mucho tiempo y normalmente no escribo sobre la
cultura de una empresa. Para mí, eso no es un diferenciador competitivo significativo. Pero en el caso de
Amazon, realmente creo que su cultura los diferencia de muchas otras empresas y ha sido una ventaja
competitiva significativa”.
st
Algunos vieron a Bezos como el nuevo Warren Buffet o Steve Jobs, y su filosofía del “Día 1” fue vista como visionaria.
El “Día 1” envió un mensaje consistente de que Amazon tenía nuevas ideas e inventos para explorar sin importar cuánto
había crecido. Su objetivo era luchar contra la entropía y el estancamiento que plagaron a las empresas en el pasado,
afirmando: “El día 2 es estasis. Seguido de la irrelevancia. Seguido por un declive insoportable y doloroso. Seguido de la
muerte. Y es por eso que siempre es el Día 1”.24El mantra del Día 1 era tan integral para el liderazgo de Bezos que el
P
rascacielos en el que trabajamos se conocía como la torre del Día 1.25
Los analistas elogiaron a Bezos por su orientación a largo plazo, que le permitió resistir la presión de los
inversores e invertir continuamente en el crecimiento. Su enfoque en el precio, la comodidad y la selección
impulsó la cultura de Amazon mientras la empresa buscaba nuevas oportunidades comerciales. El analista Victor
Anthony comentó: “Bezos definitivamente ha creado una cultura que fuerza la invención y las nuevas ideas.
o
Inspira a sus empleados a pensar en cinco, 10, 15, 20 años en lugar de trimestre a trimestre o año a año. Y creo
que esa ha sido la clave del éxito de su negocio en las últimas dos décadas”.
añ
Chukumba también atribuyó el crecimiento centrado en el cliente de Amazon a la propia visión personal de Bezos:
Si escuchas a Bezos, dirá: “No paso mucho tiempo pensando en mis competidores y en lo
que están haciendo mis competidores. Siempre estoy pensando en lo que es mejor para el
cliente”. Puede pensar para sí mismo: "Bueno, ¿no todas las empresas hacen eso?" No,
absolutamente no lo hacen. Eso es algo que realmente diferencia a Amazon de muchas otras
empresas: el enfoque en identificar y eliminar los puntos débiles de los clientes y hacerlo
continuamente. Es algo muy intuitivo, pero no hay muchas empresas que hagan eso.
C
“Los clientes siempre están insatisfechos…”, explicó Bezos. “Incluso cuando no lo saben, incluso
cuando piensan que son felices, en realidad quieren una mejor manera y aún no saben cuál debería
ser… La obsesión del cliente no es solo escuchar a los clientes. La obsesión de los clientes también
N
consiste en inventar en su nombre porque no es su trabajo inventar para ellos mismos”.26El

compromiso de Bezos con el cliente fue evidente en la frecuencia con la que usó la palabra “cliente”
en su carta anual a los accionistas. Entre 1997 y 2017, en 13 de las 21 cartas anuales de accionistas,
"cliente" fue la palabra más utilizada.27(VerAnexo 9para las tres palabras más utilizadas cada año).
Otros analistas señalaron que muchas de las prácticas comunes de Amazon provienen de Bezos. (VerAnexo 10para
Do
citas populares de Bezos). Como ejemplo, Bezos articuló la famosa regla de las "dos pizzas", que limitaba el tamaño de
los equipos internos a un número que podía alimentarse con dos pizzas. Los analistas argumentaron que esto ayudó a
mantener una estructura organizacional plana y redujo la cantidad de jerarquía burocrática en Amazon. Otro ejemplo
fue el uso del memorando de seis páginas. En lugar de utilizar presentaciones en power point, los empleados
presentaron sus ideas en las reuniones a través de un memorando. Todos los memorandos siguieron una plantilla
estándar con "oraciones reales, oraciones temáticas, verbos y sustantivos... no solo viñetas".
puntos”, explicó Bezos.28Estos memorandos fueron un esfuerzo de colaboración: solo se incluyó en el memorando el nombre
del equipo, no de ninguna persona. Y, Bezos requirió que todos los lanzamientos de desarrollo de productos estuvieran
acompañados de un comunicado de prensa simulado que describiera cómo el producto brindó una solución a un problema
existente del cliente. (VerAnexo 11para contenido de muestra.)
Siegel observó que la influencia de Bezos se extendía incluso más allá de los límites de Amazon:
Culto es una buena palabra para describir la influencia de Jeff. Te daré un ejemplo. Acabo de pasar la
semana en una conferencia en Las Vegas sobre comestibles y cumplimiento, en la que Amazon tiene una
presencia bastante mínima en este momento. Sin embargo, no pude evitar notar la cantidad de veces que la
gente en el escenario se refería a Jeff, no a Amazon, sino a Jeff. Entonces, para todos los efectos, podría estar en
la habitación ahora mismo, pero no lo estaba. Es visto como una institución. Lo que ha permitido que Amazon
t
se convierta en lo que es, probablemente sea mucha suerte, pero también se siente como la capacidad y la
voluntad de seguir adelante y convencer a la gente de que crea en él, lo que le ha ofrecido la moneda para
hacer lo que ha hecho.
rP
Sin embargo, otros analistas argumentaron que Bezos no era infalible y que sus puntos de vista personales
tenían el potencial de limitar el crecimiento de Amazon en ciertos mercados. Por ejemplo, Forte declaró:
“Amazon no se lleva bien con las marcas y creo que es porque Bezos simplemente no entiende ni aprecia las
marcas. No aprecia que las cosas pueden ser finitas en cantidad y justificar una prima, en cuanto a lo que paga
un consumidor. Por ejemplo, no sé si los artículos de lujo alguna vez serían un área en la que les iría bien”. En
2013, Bezos compróel poste de washington, y su cobertura de personas y eventos a veces resultó en críticas
personales dirigidas a Bezos.29En 2019, después de que Amazon perdiera un contrato de computación en la
nube con el Pentágono frente a Microsoft, la empresa demandó al Pentágono afirmando que el proceso se había
caracterizado por un “sesgo inequívoco” contra Amazon por parte del gobierno.30
py
Además de Bezos, Amazon estaba dirigido por un equipo de altos ejecutivos conocido como S-team. Steam fue diseñado
para incluir representantes de las diferentes funciones de la empresa y no todos los miembros del equipo S informaban
directamente a Bezos. Por lo general, el equipo se reunía en su totalidad semanalmente, aunque no había un día, una hora o
una duración fijos para la reunión. Estas reuniones tendían a centrarse en cuestiones generales y la mayoría comenzaba con
miembros que presentaban utilizando el formato de memorando de seis páginas de Amazon. La costumbre de Bezos era dejar
que otros opinaran antes de compartir su propia perspectiva.31
C
En diciembre de 2019, Amazon anunció que se agregarían seis nuevos ejecutivos al equipo S, ampliándolo a
22 ejecutivos. Los nuevos ejecutivos del equipo S fueron: Neil Lindsay (Worldwide Prime & Marketing); Rohit
Prasad (Científico Jefe, Alexa); Colleen Aubrey (Publicidad de rendimiento); Matt Garman (Servicios informáticos
de Amazon Web Services); Christine Beauchamp (Moda Amazon); y Peter Krawiec (Desarrollo Corporativo
Mundial).32En agosto de 2020, se agregaron tres nuevos miembros al equipo S, incluida Alicia Boler Davis,
o
vicepresidenta de cumplimiento global de clientes de Amazon y el primer miembro negro del equipo. Dave
Treadwell (Ecommerce Foundation) y John Felton (servicios de entrega global) también se unieron al equipo. (Ver
Anexo 12para obtener una lista informada de los miembros del equipo S.) Landes señaló que los miembros del
equipo S eran intensamente leales y de servicio prolongado. Esta duración en el cargo fue especialmente notable
N
dado el patrimonio neto muy alto de muchos de los miembros del equipo S, gracias a años de compensación
predominantemente en acciones.
La “obsesión por el cliente” y la cultura de Amazon

D
Amazon adoptó 14 principios de liderazgo: obsesión por el cliente; propiedad; inventar y simplificar; tienen razón, mucho; aprender y
ser curioso; contratar y desarrollar a los mejores; insistir en los más altos estándares; piensa en grande; sesgo para la acción; frugalidad;
ganar confianza; bucear profundo; tener columna vertebral, estar en desacuerdo y comprometerse; entregar
resultados.33Estos principios fueron reforzados por mecanismos que aseguraron que fueran parte de la toma de
decisiones diaria en Amazon.
Y aunque había 14 principios, no había duda de que la obsesión por el cliente era el "primer principio de liderazgo".
34Durante su consulta semanal con los ejecutivos, Bezos siempre preguntaba qué podría hacer Amazon mejor para los
clientes, llegando incluso a tener una silla vacía durante algunas reuniones para representar al cliente ausente.35No se
permitió el lanzamiento de ningún nuevo proyecto hasta que el equipo hubiera desarrollado una forma de medir la
respuesta del cliente al resultado declarado del proyecto. Por ejemplo, John Rossman, quien alguna vez dirigió la
iniciativa Third Party Marketplace de Amazon, explicó cómo el equipo desarrolló las métricas clave de ese proyecto y
descubrió cómo incorporar capacidades de medición en tiempo real dentro del servicio desde el comienzo del proyecto.
st
36Para mantener una estrecha comprensión de los clientes, los gerentes de Amazon debían asistir a una capacitación
anual en los centros de atención al cliente, y los equipos de atención al cliente estaban facultados para eliminar
productos del sitio web si consideraban que las quejas de los clientes justificaban tal movimiento sin tener que buscar la
aprobación del gerente. .37Para invitar a los comentarios de los clientes, Bezos incluso llegó a hacer pública su dirección
de correo electrónico y reenviaba lo que se denominaba "correos electrónicos con signos de interrogación" sobre
problemas específicos a los respectivos propietarios para garantizar que esos problemas se resolvieran de inmediato.38
Una vez que se resolvieron las quejas de los clientes, se agruparon en informes mensuales "WOCAS" o "lo que dicen
P
nuestros clientes". Estos informes incluyeron información de los representantes de servicio al cliente y se compartieron
con los ejecutivos de operaciones y productos de Amazon para que pudieran usar los comentarios para informar
nuevos proyectos.39
Bezos también se enfocó en elogiar y recompensar públicamente las acciones que demostraron la obsesión por el
o
cliente y otros principios de liderazgo. Por ejemplo, creó el premio "Just Do It" para reforzar el sesgo por la acción y el
premio Door Desk para las ideas que ayudaron a Amazon a reducir sus precios. El sesgo por la acción y la obsesión del
cliente se ejemplificaron en historias como la Navidad del iPod rosa, donde un equipo de Amazon fue y compró 4000
añ
iPod rosas en otros minoristas cuando se dieron cuenta de que su pedido de Apple al por mayor se retrasó para
asegurarse de que los clientes aún recibieran sus pedidos de Navidad. a tiempo. Bezos también promovió ideas de
"bombillas", que demostraron frugalidad, y recibieron su nombre de una iniciativa para quitar todas las bombillas de las
máquinas expendedoras en los centros logísticos para ahorrar en costos de electricidad.40
Los analistas argumentaron que la cultura de Amazon priorizaba la toma de decisiones basada en datos. Youssef Squali
señaló:
tC
No creo que haya una sola decisión que tome Jeff Bezos o uno de sus principales lugartenientes que no
dependa de los datos. Jeff Bezos proviene del mundo de los fondos de cobertura, y los fondos de cobertura
tienen que ver con datos y números. Diría que más que la mayoría de las otras empresas, Amazon es
extremadamente dependiente de los datos y se basa en ellos. Tomar todas estas decisiones basadas en
evidencia empírica respaldada por datos depurados y un análisis profundo es realmente lo que ha diferenciado
a Amazon de la mayoría de las otras empresas.
Con este fin, Amazon usó una lista de verificación que incluía 282 métricas antes de tomar decisiones sobre dónde
construir sus centros de cumplimiento, y los propietarios de una categoría de productos en su sitio web revisarían 25
DN
páginas de métricas, como tasas de cancelación, tasas de envío tardío, defectos en los pedidos. tasas, búsquedas de
palabras clave y tasas de reembolso, para determinar el éxito. Amazon rastreó estas métricas en tiempo real, en lugar
de esperar ciclos de revisión trimestrales, para garantizar que la empresa pudiera corregir rápidamente el rumbo.41
Bezos también cuestionaría qué tan actualizadas estaban las métricas de comprensión de sus gerentes. En un caso,
llegó a llamar él mismo a la línea de servicio al cliente para verificar los tiempos de espera después de que su gerente le
dijo que era menos de un minuto, y descubrió que en realidad eran 4,5 minutos.42
Amazon invirtió mucho en sistemas automatizados de toma de decisiones que usaban una combinación de métricas y
simulaciones para acelerar los procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, los sistemas de fijación de precios basados en
algoritmos ajustaban automáticamente los precios en el sitio web de Amazon en función de las aportaciones obtenidas de los
competidores. Los sistemas automatizados también rastrearon la actividad del vendedor externo y enviaron automáticamente
problemas y alertas de acuerdo con reglas preestablecidas. Esta automatización liberó a los gerentes y ejecutivos de perder
tiempo en decisiones de “Tipo 2”, aquellas que eran pequeñas y fáciles de ajustar o revertir, para que pudieran enfocarse en
decisiones de “Tipo 1”, aquellas que eran significativas y difíciles de revertir.43
Amazon también confió en la tecnología para administrar sus procesos de contratación y atender las necesidades de
Recursos Humanos (HR) de su base de empleados existente. “Si vamos a contratar decenas de miles, o ahora cientos de miles,
de personas al año, no podemos darnos el lujo de vivir con procesos manuales y transacciones manuales”, explicó Beth Galetti,
vicepresidenta sénior de recursos humanos.44El departamento de recursos humanos de Amazon incluía un equipo de desarrollo
de software de 600 personas. Una herramienta desarrollada internamente, Connections, pidió a todos los empleados de
Amazon que respondieran a una sola pregunta en el lugar de trabajo cada mañana, lo que permitió a RR. HH. recopilar
comentarios continuos en lugar de esperar las revisiones anuales.45Amazon también utilizó su propio sistema de revisión de
desempeño de pares especialmente diseñado, Forte. Galetti sostuvo que Forte fue "construido con la premisa de que lo que
hace que las personas tengan éxito aquí son sus fortalezas, no la ausencia de debilidades".46A través de Forte, los empleados de
Amazon brindaron comentarios individuales sobre sus compañeros, destacando sus "superpoderes" e "ideas de crecimiento".
Sin embargo, algunos empleados de Amazon afirmaron que los comentarios proporcionados a través de Forte no eran lo
suficientemente específicos como para ser útiles y que tenían un impacto limitado en las clasificaciones de rendimiento general.
47
“amazónicos”
ar
La plantilla de Amazon creció casi un 250 % entre 1995 y 2019.48A partir de 2020, Amazon era el segundo empleador
más grande de los Estados Unidos, después de Walmart, con 876,800 empleados (o "Amazonians", como se les conocía).
De las 222 000 personas que mencionaron a su empleador como Amazon en LinkedIn, el 20 % informó que trabajaba en
funciones de operaciones, el 15 % en ingeniería, el 7 % en ventas, el 6 % en soporte, el 3 % en administración, el 3 % en
desarrollo comercial, el 2 % en diseño y el resto en otros roles. Según los datos de LinkedIn, Amazon promedió unas
pi
4000 contrataciones al mes en 2017 y 2000 contrataciones al mes en 2018.
en su libroEl sistema de gestión de Amazon,Ram Charan y Julia Yang acreditaron la creencia de Bezos en contratar a
las personas adecuadas como el componente más importante del éxito continuo de Amazon.49Señalaron: “Bezos cree
que su gente es su empresa. La persona equivocada no solo no puede cumplir con sus debidos deberes según los
estándares requeridos, sino que también tiene un impacto negativo en los demás a su alrededor”.50Charan y Yang
co
argumentaron que Bezos se centró en contratar lo que él llamó constructores, que podían reinventarse continuamente
a sí mismos y al negocio, y propietarios, que podían pensar y actuar en el mejor interés a largo plazo de la empresa, y
empoderó a estos constructores y propietarios para impulsar el desarrollo de principio a fin, confiándoles el manejo de
todos los aspectos del trabajo.51Los analistas estuvieron de acuerdo con esta caracterización, con Anthony afirmando:
Creo que es bien sabido que Bezos contrata a personas extremadamente brillantes y le gusta
rodearse de gerentes con alto coeficiente intelectual. Y lo he visto dentro de las filas. Ha contratado a
o
algunas personas realmente talentosas, ya sean directores financieros o simplemente gerentes de línea
básicos. Trae a algunos individuos realmente talentosos y fuertes, y luego les da la libertad de probar
cosas nuevas y fallar en ellas, que es el sello distintivo de su estrategia.
N
Además, Bezos se centró en contratar innovadores y exploradores que trabajaran desde un punto de vista centrado en el
cliente. Argumentó:
eo
Creo que la innovación es un punto de vista. Tienes que seleccionar personas que sean parte
de la empresa que quieran innovar y explorar. Al ser una empresa pionera, una empresa
exploradora no es para todo el mundo. Cuando atraes a personas que tienen el ADN de los
rr
pioneros, el ADN de los exploradores, construyes una empresa de personas con ideas afines que
quieren inventar. Y en eso es en lo que piensan cuando se levantan por la mañana; “¿Cómo vamos
a trabajar con los clientes y construir un gran servicio o un gran producto?”52
Co
Para identificar y atraer a este tipo de personas, Amazon había desarrollado rigurosos procesos de contratación.
“Poner el listón muy alto en nuestro enfoque de contratación ha sido, y será, el elemento más importante del éxito de
Amazon.com”, afirmó Bezos.53Los candidatos, sin incluir a los trabajadores del almacén, pasaron por cinco entrevistas
de dos a tres horas cada una.54Se les pidió que proporcionaran muestras de escritura y discutieran ejemplos específicos
de fallas para que los reclutadores pudieran entender cómo abordaron la innovación.55Y, para ayudar a garantizar que
los empleados altamente calificados, conocidos internamente como "levantadores de estándares", participaron en el
proceso de reclutamiento, entrevistando a candidatos durante 20 a 30 horas a la semana además de su carga de
trabajo habitual.56Amazon describió a un líder como "un entrevistador en Amazon que se incluye en el proceso de
contratación para ser un tercero objetivo. Al incorporar a alguien que no está asociado con el equipo, se toman las
mejores decisiones de contratación a largo plazo y podemos garantizar que la compañía siempre está sirviendo,
sorprendiendo e innovando para los clientes. El papel del Bar Raiser es ser un administrador de los 14 Principios de
Liderazgo de Amazon".57
Bezos dijo que "preferiría entrevistar a 50 personas y no contratar a nadie que contratar a la persona equivocada".58
En una carta a los accionistas a fines de la década de 1990, Bezos compartió las tres preguntas que les pidió a los
empleados de Amazon que consideraran al momento de contratar: "¿Admirarás a esta persona?" “¿Esta persona elevará
el nivel promedio de efectividad del grupo al que está ingresando?” "¿En qué dimensión podría esta persona ser una
superestrella?"59Otras preguntas que, según los informes, habían hecho los entrevistadores de Amazon incluían:
“Amazon es una empresa peculiar. ¿Qué tiene de peculiar?”; “Describe una situación en la que tuviste que tomar una
y
decisión sin datos”; y “Si vieras a alguien robar una moneda de veinticinco centavos, ¿lo denunciarías?”.60Los
entrevistadores de Amazon también destacaron el entorno de trabajo desafiante durante el proceso de contratación.
"No es fácil trabajar aquí (cuando entrevisto a la gente les digo: 'Puedes trabajar mucho, duro o inteligentemente, pero
en Amazon.com no puedes elegir dos de tres'), pero estamos trabajando para construir algo importante, algo que
o
importa a nuestros clientes, algo que todos podemos contarles a nuestros nietos”, escribió Bezos.61
Los analistas creían que Bezos mantenía la cultura al contratar selectivamente para una buena combinación,
tC
particularmente entre sus líderes principales. Chukumba señaló:
Bezos está buscando gente muy, muy inteligente. Quiere gente que haya ido a las mejores escuelas
y haya tenido las notas más altas. Quiere los mejores pedigríes. No pagan mucho en efectivo, por lo que
gran parte es compensación en acciones. Se asegura de que los incentivos de los empleados estén en
línea con los incentivos de los accionistas. Hay un proceso de autoselección que sucede, y si ese es el
entorno que estás buscando, te irá bastante bien allí. Muchos de los altos directivos han estado allí
durante períodos de tiempo razonablemente largos.
DN
El propio Bezos cortejó personalmente a varios ejecutivos clave de Amazon. La atmósfera desafiante de
Amazon y el énfasis en la construcción crearon un "paraíso para los ambiciosos", lo que ayudó a Bezos a atraer a
personas como Jeff Wilke, director ejecutivo del negocio de consumo mundial de Amazon, y Rick Dalzell,
exdirector de información de Amazon, y los sacó de puestos ejecutivos en Allied. Señal y Walmart,
respectivamente.62De hecho, Devitt sugirió que Bezos era fundamental para las prácticas de contratación de
Amazon entre sus altos ejecutivos:
Creo que Jeff, como fundador y fundador muy comprometido durante muchos, muchos años, en el
método que utiliza Amazon para contratar a sus empleados, condujo al ADN y una cultura en la empresa
que se parece a Jeff en la parte superior. Muchos empleados lo veneran y nunca trabajarían en ningún
otro lugar. Y entonces, él es tan importante para Amazon como Steve Jobs lo fue para Apple.
A principios de 2000, Amazon reinventó su sistema de compensación para alinearlo con el crecimiento de la empresa. A los
ejecutivos se les pagaban salarios por debajo del mercado y se eliminaron las bonificaciones en efectivo dada la creencia de
st
Bezos de que las bonificaciones impedían una colaboración eficaz.63En cambio, los ejecutivos fueron compensados a través de
acciones, lo que Bezos creía que alineaba a sus ejecutivos con estrategias a largo plazo que beneficiaban a la empresa en su
conjunto.64En 2019, Jassy y Wilke ganaron un salario de $175,000 sin bonos en efectivo. Sin embargo, cada uno recibió premios
en acciones por valor de $ 19,5 millones.sesenta y cinco
La declaración de poder de Amazon 2020 dice:
Po
creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor para los accionistas que
creamos a largo plazo. Para lograr este objetivo, damos prioridad a la compensación basada en acciones
que se otorga durante un período prolongado y alienta a los empleados motivados y centrados en el
cliente a pensar y actuar como propietarios, porque son propietarios. … Nuestro programa de
compensación total está estructurado y entregado para fomentar y reforzar actitudes y
comportamientos de propiedad. Creemos que los empleados y propietarios deben compartir el riesgo y
las recompensas, al igual que nuestros accionistas. Esperamos que nuestros empleados impulsen el
o
éxito de la Compañía y estén alineados con el desempeño resultante de nuestras acciones a través de
sus concesiones de unidades de acciones restringidas.66
Las adjudicaciones de acciones restringidas de Amazon estaban sujetas a un período de adquisición de seis años, con un 37,5 % de adquisición
añ
en el año tres, un 12,5 % en el año cuatro, un 37,5 % en el año cinco y el 12,5 % restante en el año seis.67
Cada mes de abril, los gerentes de Amazon se reunían uno a uno con cada uno de sus subordinados directos para
revisar la Declaración de Compensación por Desempeño de la compañía. Esta declaración proporcionó a las personas
información sobre salarios y adjudicaciones de acciones para el año siguiente. Los empleados también recibieron
comentarios sobre su desempeño general. Amazon agrupó a los empleados en tres categorías: nivel superior (TT),
altamente valorados (HV) y menos efectivos (LE). Se estimó que el 15-20% de los empleados se ubicaron en TT, el 10% en
LE y el resto en el grupo medio.68Sin embargo, la mayoría de los gerentes de Amazon no revelaron a sus empleados en
tC
qué grupo habían sido colocados. En su lugar, los empleados comparaban notas con sus colegas sobre aumentos
salariales y usaban esa información para respaldar su calificación anual. Un gerente comentó de forma anónima a
Business Insider, "Se supone que no debemos compartir calificaciones de desempeño con los empleados... Es un
proceso deficiente que se enfoca en gran medida en lo negativo".69
Mientras que sus pares en la industria de la tecnología, como Google y Facebook, habían instituido generosos beneficios
laborales que incluyen comidas gratis, acceso ilimitado al gimnasio y clínicas de salud gratuitas en el lugar. El valor de
frugalidad de Amazon se había manifestado en beneficios laborales sencillos.70Bezos despreció el tipo de beneficios que
recibían los empleados de Google, argumentando que el trabajo interesante, en lugar de los masajes gratuitos, atraía a los
DN
buenos talentos.71
Sin embargo, un 2015New York Timesexposé documentó una cultura corporativa de "quemar y batir" en Amazon,
citando horarios de trabajo extremadamente largos (mín. 80 horas por semana), "darwinismo intencionado" a través de
clasificación forzada o apilada y gestión autocrática por parte de Jeff Bezos.72En particular, el artículo afirmaba que la
cultura de Amazon era dura para las familias y que pocas mujeres podían aspirar a puestos de liderazgo debido al
agotador horario de trabajo.73El artículo también sugería que los empleados estaban sujetos a un intenso escrutinio y
se alentaba a los compañeros de trabajo a “chismorrear” unos a otros a través de un
10
herramienta de retroalimentación anonimizada.74Como resultado,Los New York Times, utilizando información de terceros, estimó que el
empleado promedio tenía una antigüedad de un año.75
Usando información recopilada de Glassdoor y Quora, un 2016Business InsiderEl artículo corroboró en gran medida estas
acusaciones, argumentando que el sistema de clasificación forzado podría resultar en "corderos sacrificados" y
"comportamiento malicioso" con poco apoyo de los empleados por parte de un sistema de recursos humanos hostil.76Sin
embargo, el artículo también señaló que la cultura de Amazon, en su mejor momento, brindó muchas oportunidades de
crecimiento y creatividad con la capacidad de desarrollar habilidades y productos rápidamente.77A muchos ejecutivos que
dejaron Amazon les fue bien en otras empresas. Anjali Sud dejó Amazon para unirse a Vimeo, la empresa de transmisión de
video, como directora de marketing en 2014. Tres años después (a la edad de 34 años), fue nombrada directora ejecutiva de
Vimeo.78Y Rich Williams dejó el departamento de marketing de Amazon para trabajar como director de marketing y, finalmente,
director ejecutivo de Groupon.79
Mano de obra de cuello azul de Amazon
Gran parte de lo que se sabía sobre la cultura y las prácticas de Amazon se centraba en sus oficinistas
administrativos. Sin embargo, muchos de los empleados de Amazon trabajaban en uno de sus más de 175 centros
logísticos en todo el mundo.80En los últimos años, Bezos había llamado cada vez más la atención sobre su fuerza laboral
obrera. En su carta a los accionistas de 2013, Bezos presentó dos nuevos programas para los empleados del centro
logístico de Amazon, Pay to Quit y el programa Career Choice. Pay to Quit fue una adaptación del programa de la
st
subsidiaria de Amazon, Zappos, que ofrecía a los empleados $2000 para renunciar después de su período de
capacitación inicial, lo que garantizaba que solo quedaran los nuevos empleados que se habían comprometido con los
valores fundamentales de la empresa. En 2013, Amazon instituyó un programa similar en los centros logísticos,
ofreciendo a sus empleados entre $2,000 y $5,000 para renunciar anualmente.81
El programa Career Choice pagaría por adelantado el 95% de la matrícula para una gama limitada de campos profesionales
P
en demanda. Los asociados podrían recibir hasta $12,000 durante cuatro años para aplicarlos a un certificado o título de
asociado en diseño asistido por computadora, tecnologías de máquinas herramienta, enfermería, tecnologías de laboratorio
médico y mecánica aeronáutica. Aunque el sitio web de carreras de Amazon señaló que financiarían campos profesionales
seleccionados en demanda, independientemente de si eran relevantes para Amazon o no, las opciones de carrera elegibles
enumeradas pertenecían a algún área del negocio de Amazon.82
yr
En su carta a los accionistas de 2015, Bezos compartió que Amazon estaba introduciendo aún más programas
dirigidos a los trabajadores manuales, incluidos Leave Share y Ramp Back. Ambos programas se enfocaron en
aumentar los beneficios para los empleados con familias. Leave Share permitió a los cónyuges y parejas compartir sus
días de vacaciones y Ramp Back permitió a las nuevas madres controlar su regreso al trabajo. En la misma carta, Bezos
también señaló que los empleados del centro de distribución y los altos ejecutivos de Amazon recibieron los mismos
beneficios de atención médica.
C
En 2018, Amazon anunció un aumento salarial a $ 15 por hora para aproximadamente 250,000 empleados en los EE. UU.,
una medida aclamada por algunos como un aumento de la reputación a raíz de las críticas laborales.83Sin embargo, se observó
que, en 2017, el empleado promedio del centro logístico de Amazon solo obtuvo un ingreso anual de $28 445 en comparación
con los más de $100 000 de los ingenieros de software de Amazon.84Al mismo tiempo, Amazon enfrentó huelgas laborales
debido a los bajos salarios en sus centros logísticos europeos en Alemania, España y Polonia.85
o
fallando a escala
N
Bezos había elogiado durante mucho tiempo la capacidad de Amazon para innovar y experimentar con
nuevas ideas. Cuando lanzó Amazon, Bezos calificó su probabilidad de éxito en solo un 30%. “Esa es en realidad
una expectativa muy liberadora, esperar fracasar”, recordó.86En sus cartas de accionistas y entrevistas, sostuvo
11
que las apuestas audaces impulsaron el crecimiento de Amazon y que el fracaso fue el resultado natural de un proceso de
experimentación creativa que promovió el aprendizaje y ayudó a construir una plataforma para la innovación futura. En su carta
a los accionistas de 2018, Bezos escribió:
A medida que una empresa crece, todo debe escalar, incluido el tamaño de sus experimentos
fallidos. Si el tamaño de sus fallas no está creciendo, no va a inventar a un tamaño que realmente
st
pueda mover la aguja. Amazon estará experimentando a la escala adecuada para una empresa de
nuestro tamaño si ocasionalmente tenemos fallas multimillonarias. Por supuesto, no
emprenderemos tales experimentos a la ligera. Trabajaremos duro para que sean buenas
apuestas, pero no todas las buenas apuestas acabarán pagando.87
Siguiendo la regla de las dos pizzas de Bezos, los analistas notaron que los equipos pequeños trabajaron en
Po
innovaciones simultáneamente, experimentando con el desarrollo y ampliando las ideas que ganaron terreno. A los
empleados de Amazon les gustaba hablar sobre la diferencia entre "puertas de una y dos vías", es decir, decisiones
reversibles e irreversibles. Como destacó un blog de empleados de Amazon: “En Amazon, creemos que la mayoría de las
decisiones son, de hecho, puertas de dos vías: son cambiables, reversibles. Si algo no funciona del todo, no tienes que
vivir con las consecuencias por tanto tiempo. Puedes volver a abrir la puerta y volver a pasar.88
Además, los analistas argumentaron que las fallas en Amazon se usaron como oportunidades para aprender
o
lecciones que se revisaron, refinaron y aplicaron a otras áreas comerciales. Por ejemplo, Anthony creía que el
fracaso de Amazon con su negocio de búsqueda independiente, que pretendía competir con Google, se
reinventó como su propia plataforma de búsqueda de productos en su negocio principal de comercio
electrónico. En 1999, Amazon lanzó Amazon Auction, una plataforma similar a e-Bay. En palabras de Bezos,
Amazon Auction "no funcionó muy bien" y se cerró a los pocos años. Sin embargo, este negocio se reinventó
py
como zShops, un concepto de centro comercial en línea. zShops también tuvo problemas, pero se convirtió en la
base de Amazon Marketplace, el negocio minorista de terceros de Amazon que representó el 52 % de las
unidades vendidas en Amazon.com.89,90Los analistas también consideraron la adquisición de Whole Foods por
parte de Amazon como un reinicio de AmazonFresh, el servicio de entrega de comestibles de Amazon que había
resultado difícil de implementar más allá de su base original en Seattle.91Tras la adquisición, Whole Foods,
AmazonFresh y Prime Now, el servicio de entrega en el mismo día de Amazon, se combinaron bajo la supervisión
del ejecutivo de Amazon, Steve Kessel. El CFO de Amazon comentó: "Creo que con el tiempo verá más
cooperación y más trabajo conjunto entre AmazonFresh, Prime Now y Whole Foods a medida que exploramos
C
diferentes formas de atender al cliente".92Bezos argumentó que incluso la debacle del teléfono Fire tenía un lado
positivo: “El desarrollo del teléfono Fire y Echo se inició casi al mismo tiempo. Si bien el teléfono Fire fue un
fracaso, pudimos aprovechar nuestros aprendizajes (así como los desarrolladores) y acelerar nuestros esfuerzos
para construir Echo y Alexa”.93
o
A pesar del enfoque declarado de la empresa en la experimentación, algunos sostuvieron que el estilo de gestión
del desempeño de Amazon y su sistema de retroalimentación de los empleados tenían el potencial de limitar la
experimentación, especialmente si creaban una atmósfera de miedo y presión constante.94Sin seguridad psicológica,
N
existía la preocupación de que los empleados no estuvieran dispuestos a correr riesgos, colaborar libremente o, lo que
es más importante, dar opiniones discrepantes, especialmente si sus opiniones iban en contra de las de los líderes
principales. Por ejemplo,empresa rapidaLa disección de la falla del Fire Phone de Amazon indicó que los diseñadores e
ingenieros se mostraron escépticos sobre la necesidad de crear tecnología de pantalla 3D, un desarrollo
extremadamente costoso que retrasó el lanzamiento del Fire Phone, pero no pudieron estar en desacuerdo con el
entusiasmo de Bezos por la función.95Aparentemente, el equipo del proyecto también se sintió incómodo con la
D
estrategia de precios premium y funciones premium del teléfono, sintiendo que los clientes de Amazon preferían su
modelo tradicional de bajo costo y alta conveniencia.96Pero, dado que Bezos quería competir directamente con Apple en
el espacio de la telefonía móvil, se mostraron reacios a expresar sus preocupaciones.97
12
HQ2
st
La ubicación planificada de la segunda sede de Amazon tenía el potencial de crear un impacto desconocido en su
cultura. Anunciado en septiembre de 2017, Amazon HQ2 prometió 50 000 nuevos puestos de trabajo, muchos de los
cuales tenían un pago anual de más de $100 000.98Este anuncio fue recibido con reacciones encontradas. Un
investigador le dijo a CNBC que el "término 'sede central' es un poco una estratagema de marketing [...] solo quieren
tener una gran oficina en otra ciudad".99Otros expertos coincidieron en que era poco común tener dos sedes
P
corporativas, excepto en el caso de fusiones y adquisiciones, y señalaron que sería difícil dividir a los empleados
corporativos para que trabajaran juntos en dos ubicaciones de oficinas diferentes.100Sin embargo, algunos discreparon,
argumentando que las sedes dobles aumentaban la diversidad de pensamiento, lo que desalentaba a los ejecutivos a
simplemente ponerse de acuerdo con el director ejecutivo.101También hubo especulaciones sobre otras razones por las
que Amazon podría buscar una segunda sede. Estos incluyeron el acceso a una nueva zona horaria, exenciones fiscales
o
y publicidad, acceso a nuevos mercados como atención médica y entretenimiento, un clima empresarial cambiante en
Seattle y la capacidad de atraer nuevos talentos.102
El proceso de licitación de HQ2 de Amazon, en el que los gobiernos estatales y municipales presentaron
propuestas, abrió más especulaciones, y algunos sugirieron que Amazon tenía problemas para encontrar una
p
solución óptima después de haber examinado algunas ubicaciones, especialmente las áreas sobresaturadas en
la costa oeste.103Los investigadores especularon: “Quieren una ciudad con todas las comodidades culturales:
teatros, museos, ferias, conciertos, música en vivo, todas las formas de entretenimiento. No quieren estar en
medio de la nada; no les gustan los suburbios o exurbs. Quieren muchos bares y restaurantes para divertirse
además de trabajar. Y lo que quieren, que es lo más importante, es que quieren gente como ellos. Los
rC
trabajadores altamente calificados quieren vivir cerca unos de otros”.104
En total, Amazon recibió 238 ofertas y redujo ese número a 20 finalistas, principalmente ubicaciones en el
noreste.105(VerAnexo 13para obtener una lista de finalistas y sus ofertas). De esos 20 finalistas, Amazon anunció
dos ganadores: Long Island City en Nueva York y Crystal City en Virginia. Sin embargo, ante la oposición en
Nueva York, Amazon finalmente se retiró del trato y se comprometió con Virginia, con la intención de contratar a
25,000 empleados en un área de 6 millones de pies cuadrados para 2030.106
ce
Los analistas tuvieron reacciones encontradas sobre cómo la cultura de Amazon podría cambiar con más de una
sede. Algunos argumentaron que anticiparon pocos cambios, si es que hubo alguno. Heath Terry, analista de Goldman
Sachs, declaró:
Mientras Bezos esté allí, es difícil imaginar que permitirá que la cultura cambie. Ha
hecho un gran trabajo al imponer la misma personalidad y cultura en el resto de la
ha
empresa y tiene tanta gente que ahora piensa como él. Por lo tanto, sería muy
sorprendente para mí si viera ese cambio solo porque está agregando una sede
adicional. Pero, obviamente, va a ser un desafío tratar de manejar las cosas fuera de la
burbuja de Seattle y el mundo que Amazon ha construido allí.
El analista RJ Hottovy señaló:

o
Amazon ha operado históricamente en grupos muy unidos de tamaño relativamente pequeño.

A medida que comienzan a difundirlos por todo el país, puede ralentizar la velocidad de la
innovación. Puede ser más difícil colaborar. Entonces, es algo que vigilamos. Pero, en todo caso,
creo que Amazon ha demostrado que ha podido trabajar en diferentes ciudades. Así que les voy a
N
dar el beneficio de la duda. Pero, obviamente, poner tantos empleados en estas diferentes
regiones podría cambiar un poco la dinámica.
13
st
Landes se preguntó cómo la distribución de las oficinas centrales podría afectar la futura influencia de Bezos
en la cultura de Amazon y sus relaciones con los altos ejecutivos. Al comentar sobre la intención original de
Amazon de construir tanto en Nueva York como en Crystal City, dijo:
Es algo muy audaz de hacer porque todo el mundo ha estado allí en Seattle, por lo que
ayuda a perpetuar el "culto a Jeff". Han podido controlar a mucha gente al tenerlos a todos
P
en un solo lugar, pero probablemente no haya suficiente talento en Seattle o que quiera
mudarse a Seattle. Muchos jóvenes quieren mudarse a Nueva York. Esa es la respuesta en
Nueva York. Washington, DC, creo que parte de esto es que a Jeff le gusta estar en DC porel
poste de washington. Y es una ubicación suburbana muy agradable. Entonces, las dos
ubicaciones se contrarrestan entre sí. Tienen diferentes fortalezas. Si desea un estilo de vida
y un entorno de trabajo más suburbano, vaya a DC. Si desea un estilo de vida más urbano,
vaya a Long Island City, Nueva York. Tengo mucha curiosidad sobre cómo ejecutan esto
porque tienen una cultura verdaderamente única. Entonces, ¿cómo institucionalizas eso?
¿Ofrecen incentivos? Si yo fuera un ejecutivo que tiene tres años con una carrera que va bien,
me gustaría estar en la sede principal para tener cierta visibilidad con la alta dirección.
Lidiando con COVID-19

A principios de 2020, la pandemia de COVID-19 llegó a América del Norte y, a partir de marzo de 2020, muchos
Las ciudades y estados de EE. UU. ordenaron medidas de refugio en el lugar, cerraron negocios no esenciales y
aplicaron medidas de distanciamiento social para reducir la transmisión del virus.107Si bien muchas empresas sufrieron
pérdidas de ventas, la demanda de los servicios de Amazon se disparó, y un analista afirmó: "Durante esta crisis,
Amazon ha demostrado ser insustituible en la entrega de las necesidades diarias a personas de todo el mundo".108Sin
py
embargo, Amazon luchó con la demanda sin precedentes, vendiendo desinfectante para manos, artículos de despensa y
sillas de oficina mientras intentaba aumentar la capacidad en su cadena de suministro.109
En particular, Amazon tuvo problemas para aumentar la capacidad del almacén mientras mantenía las medidas de
seguridad para la salud de sus trabajadores. Inicialmente, Amazon ofreció a los empleados de su centro logístico un pago por
riesgo adicional de $ 2 por hora y tiempo libre ilimitado sin pago sin penalización para aquellos que no pueden o no quieren
trabajar. Sin embargo, la política de tiempo libre no remunerado expiró el 1 de mayo de 2020 y a los trabajadores que querían
quedarse en casa se les pidió que usaran el tiempo de vacaciones acumulado o solicitaran un permiso de ausencia.110El pago
tC
por peligrosidad de $2 se extendió hasta el 31 de mayo, pero luego se dejó vencer.111Los trabajadores denunciaron la falta de
medidas de seguridad, lo que resultó en protestas y paros en algunas instalaciones.112En particular, una protesta en el almacén
de Staten Island de Amazon generó una reacción negativa significativa en los medios cuando se descubrió que el líder de la
protesta, Christian Smalls, y otros manifestantes fueron despedidos posteriormente. Los documentos filtrados de los abogados
de Amazon mostraron que intentaba vilipendiar intencionalmente a Smalls para socavar las protestas y las demandas de una
mejor compensación en medio de preocupaciones de seguridad. La atención de los medios en Amazon aumentó aún más
cuando Tim Bray, vicepresidente de AWS, renunció públicamente en respuesta a los despidos y afirmó: “Al final del día, el gran
problema no son los detalles de la respuesta al COVID-19. Es que Amazon trata a los humanos en los almacenes como unidades
fungibles con potencial para recoger y empacar”.113
DN
A pesar de estas críticas, Amazon, cuyas ventas del primer trimestre de 2020 aumentaron un 26 % con respecto al año
anterior, informó que sus ganancias del primer trimestre cayeron un 29 % debido a costos adicionales asociados con la
seguridad de los trabajadores.114Durante el segundo trimestre (que finaliza en junio de 2020), Amazon gastó más de $4 mil
millones en medidas de salud y seguridad relacionadas con el Covid. Sin embargo, incluso con este mayor gasto, las ganancias
del segundo trimestre aumentaron un 100 % con respecto al año anterior.115y la segunda mitad de 2020 vio año tras año
14
crecimiento de las ganancias del 150%.116Los trabajadores señalaron que sentían que las medidas de limpieza eran inadecuadas y que
las camisetas de “Gracias” estaban reemplazando el aumento salarial de $2 por hora.117A medida que se informaron las muertes
confirmadas por COVID-19 en los almacenes de Amazon en los EE. UU., tanto los medios como los funcionarios estatales aumentaron el
escrutinio de las medidas de seguridad, instando públicamente a Amazon a publicar datos sobre la cantidad de casos informados.118
COVID-19 también había fortalecido la posición competitiva de los negocios de comercio electrónico de los
minoristas tradicionales, que vieron un aumento en los pedidos en línea. Por ejemplo, Target informó un
aumento del 141 % en las ventas en línea en el primer trimestre, mientras que Walmart informó un aumento del
t
74 %.119Como resultado, a mediados de abril de 2020, la participación de Amazon en el gasto en línea había
disminuido al 34 %.120En respuesta a los desafíos que planteó la pandemia, Bezos volvió a gestionar el día a día
de Amazon, participando en las llamadas diarias de inventario, aprobando el retraso de Prime Day, decidiendo
retrasar el cumplimiento de artículos no esenciales y visitando almacenes y Whole Foods. historias.
o
Anteriormente, Bezos se había distanciado de las operaciones diarias de Amazon, centrándose en cambio en
desarrollos futuristas como las tiendas Amazon Go sin cajero, y había pasado más tiempo en Blue Origin, su
empresa de exploración espacial.121En abril, en su carta anual a los accionistas, Bezos escribió: “Por ahora, mi
propio tiempo y mi pensamiento continúan centrados en COVID-19 y en cómo Amazon puede ayudar mientras
rP
estamos en medio de esto”.122Sin embargo, hubo críticas en torno a la respuesta tardía de Bezos y la supuesta
falta de atención a los trabajadores del almacén, quienes no recibieron ninguna comunicación directa de él hasta
el 21 de marzo y cuya política de equipo de protección personal (EPP) no se implementó hasta principios de abril.
123
CEO Jassy y el presidente ejecutivo

Al igual que Bezos, muchos directores ejecutivos ocuparon al mismo tiempo el título de presidente de la junta. Sin embargo,
py
en los últimos años esto había comenzado a cambiar. Según los Servicios para Accionistas Institucionales, en 2019, el 53 % de
las empresas del S&P 500 dividieron los roles de presidente y director general. Esto fue un aumento del 30% en 2005.124
En las empresas en las que los roles del presidente del directorio y del director ejecutivo estaban divididos, el rol que
desempeñaba el presidente variaba. En un estudio reciente de una firma de búsqueda de ejecutivos, el rol de un presidente no
ejecutivo (es decir, un presidente que no desempeñó también un rol ejecutivo para la compañía) se describió como limitado a
“administrar el directorio, facilitar la comunicación entre los directores y entre el directorio y la gerencia, liderando o
desempeñando un papel clave en la planificación de la sucesión del CEO y liderando el proceso de evaluación del directorio”.125
En otras palabras, el “CEO dirige la empresa; el presidente dirige la junta”.126Muchas grandes empresas tenían un presidente de
tC
directorio no ejecutivo. Por ejemplo, Arthur D. Levinson, presidente y ejecutivo durante mucho tiempo en Genentech, se había
desempeñado como presidente no ejecutivo de Apple desde 2011.127
Robert Siegel de Stanford explicó que si bien los detalles varían según la empresa y la situación, un presidente
ejecutivo (generalmente un ejecutivo actual o anterior de la empresa) tendía a estar mucho más involucrado en las
operaciones de la empresa que un presidente no ejecutivo. “Los presidentes ejecutivos pasan más tiempo dentro del
edificio, en reuniones, pasan más tiempo involucrados en la estrategia”, explicó Siegel.128Varios fundadores de
empresas de alto perfil y directores ejecutivos a largo plazo habían pasado del rol de director ejecutivo a presidente
ejecutivo en los últimos años. Bill Gates renunció como director ejecutivo de Microsoft en 2000 y se convirtió en
DN
presidente ejecutivo con Steve Ballmer asumiendo el cargo de director ejecutivo. Gates y Ballmer habían sido amigos
desde la universidad y Ballmer se unió a Microsoft en 1980 como el empleado número 30 de la empresa.129En 2008,
Gates pasó de presidente ejecutivo a presidente no ejecutivo, un puesto a tiempo parcial en Microsoft.130En los años
siguientes, se dijo que Gates y Ballmer se enfrentaron por la dirección futura de la empresa, específicamente la decisión
de Ballmer de centrarse en los teléfonos inteligentes y las tabletas, incluida la compra del negocio de telefonía de Nokia
por $ 7.2 mil millones.131En 2014, Satya Nadella, otro ejecutivo de Microsoft desde hace mucho tiempo, reemplazó a
Ballmer como director ejecutivo. Con el cambio de CEO, Gates renunció como presidente,
15
pero en realidad aumentó su rol en Microsoft, asumiendo el papel de asesor tecnológico. “Estoy encantado de que Satya
me haya pedido que dé un paso al frente, aumentando sustancialmente el tiempo que paso en la empresa... Tendré
más de un tercio de mi tiempo disponible para reunirme con grupos de productos, y será divertido definir esta próxima
ronda de productos trabajando juntos", explicó Gates.132Finalmente, en marzo de 2020, Gates renunció por completo a
la junta directiva, aunque conservó el título de "Asesor tecnológico".133
Brian Olsavsky, director financiero de Amazon, explicó que, como presidente ejecutivo, Bezos seguiría involucrado en
cuestiones de "puerta de un solo sentido". “Jeff siempre ha estado involucrado con eso, y ahí es donde mantendremos su
tiempo enfocado”, comentó Olsavsky.134Y, en un correo electrónico a los empleados de Amazon, Bezos escribió: “En el rol de
presidente ejecutivo, tengo la intención de concentrar mis energías y atención en nuevos productos e iniciativas tempranas”.135
Muchos analistas habían asumido que el sucesor de Bezos vendría desde dentro de la empresa,136y
antes de 2020, Andy Jassy y Jeff Wilke eran los candidatos más probables. Un artículo citó a un exgerente
de Amazon que "señaló que si dividiera a Jeff Bezos por la mitad, encontraría la combinación de Jeff Wilke,
un 'ejecutivo de negocios increíblemente talentoso', y Andy Jassy, 'que es la encarnación de los 14 de
st
Amazon. principios de liderazgo.'”137Sin embargo, en agosto de 2020, Wilke anunció que se jubilaría y le
dijo al personal que quería “tiempo para explorar intereses personales que han quedado en un segundo
plano durante más de dos décadas”.138
Tras el anuncio de Bezos, algunos analistas sugirieron que la partida de Wilke y la incorporación de nuevos
miembros al S-team en 2020 habían señalado el retiro planificado de Bezos.139Chukumba estuvo de acuerdo:
“Bezos había puesto lugartenientes realmente fuertes, y definitivamente parecía que estaba operando más a
rP
nivel de presidente. Una vez que llegó Covid, volvió a involucrarse más en el negocio porque era un desafío
monumental, pero creo que estaba escrito en la pared”. El argumento de que se esperaba el retiro de Bezos fue
respaldado aún más por la reacción del mercado de valores: las acciones de Amazon cayeron menos del 1%
durante los tres días posteriores al anuncio de Bezos.
Muchos analistas también reaccionaron positivamente (y sin sorpresa) a la elección de Jassy. En un podcast
reciente, Jassy describió su llegada a Amazon,
Tomé mi último examen final en HBS [Escuela de Negocios de Harvard], el primer viernes de mayo
py
de 1997 y comencé Amazon el lunes siguiente… No sabía cuál iba a ser mi trabajo, o cuál iba a ser mi
título. Era muy importante para la gente de Amazon que viniéramos ese lunes. Así lo hicimos, pasaron
tres semanas antes de que la empresa se hiciera pública. Y me uní a este equipo de marketing, que en
ese momento tenía unas ocho personas. Y simplemente dividimos todas las áreas. Todas las áreas eran
demasiado grandes para cada uno de nosotros, pero tratamos de dividirlas todas.140
Chukumba, un compañero de clase de Jassy en HBS, recordó: “En 1997, la gran mayoría de los graduados de HBS
todavía iban a Wall Street o trabajaban en las principales firmas de consultoría. Andy [Jassy] iba a trabajar en una
C
empresa de la que nunca había oído hablar antes que vendía libros en línea”. A principios de la década de 2000, Jassy
tomó lo que describió como un "trabajo en la sombra", similar al rol de jefe de personal. Durante 18 meses, Jassy
acompañó a Bezos a reuniones y viajó con él en viajes.141Luego, en 2003, hizo la transición para trabajar con un equipo
en un "documento de visión" centrado en la construcción de una plataforma tecnológica que podría usarse para
respaldar a Amazon internamente y comercializarse a terceros. Esa idea se convirtió en AWS.142
o
Jassy era conocido en Amazon por su atención a los detalles y por adoptar un enfoque práctico para
administrar AWS.143Los ex empleados de Amazon recordaron el "Chop", una habitación junto a la oficina de Jassy
donde se cortaban las ideas y, en ocasiones, los empleados. "Si vas a una reunión de Chop con Andy, es mejor
N
que estés preparado... Tiene una enorme confianza en su equipo, pero tienes que estar al más alto nivel de
diligencia y preparación para cualquier reunión con él. Es un tiburón que olerá una gota de sangre a 100 millas
de distancia si no está listo”, recordó un ex empleado.144(El nombre, la Chuleta,
dieciséis
se dice que fue tomado del 19elnovela del sigloCartuja de Parma, que Jassy había leído en la universidad.145
) Bezos describió a Jassy como "muy conocido dentro de la empresa" y agregó que había trabajado en
Amazon "casi tanto tiempo como yo" y pronosticó que sería "un líder destacado".146Y Chukumba comentó
positivamente sobre la transición: “Tengo toda la confianza del mundo. Andy ha tenido un asiento en la
mesa para muchas decisiones muy importantes que han ayudado a que Amazon llegue al punto en el que
se encuentra ahora. Y como presidente ejecutivo, Bezos seguirá involucrado y estará allí para guiar a Andy
en su transición a CEO”. Pero muchos dentro y fuera de la empresa aún se preguntaban cómo cambiaría
Amazon con un nuevo CEO.
t
Ps
o
ar
pi
co
o
N
17
Anexo 1aDeclaración de ingresos de Amazon (2015-junio de 2020, $ en millones)
ar
6 meses Terminado el 30 de junio
2015 2016 2017 2018 2019 2019 2020

Las ventas netas $107,006 $135,987 $177,866 $232,887 $280,522 $123,104 $164,364
ic
Los gastos de explotación
El costo de ventas $71,651 $88,265 $111,934 $139,156 $165,536 $17,619 $70,257 $96,917
Cumplimiento $ 13,410 $25,249 $34,027 $40,232 $16,085 $22,620 $17,872 $25,337
Tecnología y contenido $12,540 $28,837 $35,931 $16,991 $19,713
bl
Marketing $5,254 $7,233 $10,069 $13,814 $18,878 $2,432 $3,674 $7,955 $9,173
General y administrativo $1,747 $4,336 $5,203 $2,444 $3,032
Otros $171 $167$214$296$201 $81 $360
Gastos totales de operación $104,773 $131,801 $173,760 $220,466 $265,981 $115,600 $154,532
pu
Ingresos de explotación $2,233 $4,186 $4,106 $12,421 $14,541 $7,504 $9,832
Ingresos por intereses $50 $100 $202 $440 $832 $398 $337
Gastos por intereses - $459 - $484 - $848 - $1,417 - $1,600 - $749 - $805
Otros ingresos (gastos), neto - $256 $90 $346 - $183 $203 $138 $240
Total ingresos (gastos) no
operacionales - $665 - $294 - $300 - $1,160 - $565 - $213 - $228
ni
Utilidad antes de impuestos a la renta $1,568 $3,892 $3,806 $11,261 $13,976 $7,291 $9,604
Provisión para impuestos sobre la renta - $950 - $1,425 - $769 - $1,197 - $2,374 - $1,094 - $1,729
Actividad de inversión por método de participación, neta de
impuestos
- $22 - $96 - $4 $9 - $14 - $11 - $97
ar
Lngresos netos $596 $2,371 $3,033 $10,073 $11,588 $6,186 $7,778
EPS básico $1.28 $5.01 $6.32 $20,68 $23.46 $12.57 $15.59

EPS diluido $1.25 $4.90 $6.15 $20.14 $23.01 $12.31 $15.32
pi
Otro:
Empleados a tiempo completo y parcial 230.800 341.400 566.000 674.500 798.000 653,300 876,800
Fuente: Amazon.com, Inc., Informe anual de 2019, (Seattle, Amazon, 2020), https://s2.q4cdn.com/299287126/files/doc_financials/
co
2020/ar/2019-Annual-Report.pdf. Amazon.com, Inc., Informe anual de 2018, (Seattle, Amazon, 2019),https://s2.q4cdn.com/

299287126/files/doc_financials/annual/2018-Annual-Report.pdf. Amazon.com, Inc., Amazon, Informe anual de 2017,
(Seattle, Amazon, 2018), https://s2.q4cdn.com/299287126/files/doc_financials/annual/Amazon_AR.PDFAmazon.com, Inc.,
"Amazon.Com anuncia los resultados del segundo trimestre", 30 de julio de 2020,
https://s2.q4cdn.com/299287126/files/doc_financials/2020/q2/Q2-2020-Amazon-Earnings-Release.pdf, consultado en
octubre de 2020.
o
N
18
Anexo 1bBalance general de Amazon (2015-junio de 2020, $ en millones)
ar
2018 2019 2020

ACTIVOS
Activos circulantes:
ic
Efectivo y equivalentes $31,750 $36,092 $37,466
Valores negociables $9,500 $18,929 $33,925
Inventarios $17,174 $20,497 $19,599
Cuentas por cobrar $16,677 $20,816 $19,918
bl
Total de activos corrientes $75,101 $96,334 $110,908
Propiedad y equipo, $ 61,797 $72,705 $86,517
arrendamientos operativos netos $0 $25,141 $28,537
Buena voluntad $14,548 $14,754 $14,751
pu
Otros activos $11,202 $16,314 $17,601
Los activos totales $162,648 $225,248 $258,314
PASIVO
Pasivos Corrientes:
Cuentas por pagar $38,192 $47,183 $51,036
Gastos acumulados y otros $23,663 $32,439 $33,863
ingresos no devengados $6,536 $8,190 $8,997
ni
Pasivos Corrientes Totales: Pasivos $68,391 $87,812 $93,896
por arrendamiento a largo plazo $9,650 $39,791 $42,798
Deuda a largo plazo $23,495 $23,414 $33,128
Otros Pasivos a Largo $17,563 $12,171 $14,764
Plazo Capital Contable $43,549 $62,060 $73,728
Total de Pasivos y Patrimonio $162,648 $225,248 $258,314
ar
pi
octubre de 2020.
co
o
N
19
Anexo 2 Amazon: análisis de segmento (2015-junio de 2020, $ en millones)
ar
2015 2016 2017 2018 2019 2019 2020
ic
América del norte
Las ventas netas $63,708 $79,785 $106,110 $141,366 $170,773 $77,424 $74,465 $101,563
Los gastos de explotación $62,283 $103,273 $134,099 $163,740 $70,614 $98,111
Internacional
bl
Las ventas netas $35,418 $43,983 $54,297 $65,866 $74,723 $32,563 $41,774
Los gastos de explotación $36,117 $45,266 $57,359 $68,008 $76,416 $33,253 $41,826
Ingresos de explotación - $699 -$1,283 -$3,062 -$2,142 -$1,693 - $690 - $52
AWS
Las ventas netas $7,880 $12,219 $17,459 $25,655 $35,026 $16,076 $21,027
pu
Los gastos de explotación $6,373 $9,111 $13,128 $18,359 $25,825 $11,733 $14,595
Ingresos Consolidados $107,006 $135,987 $177,866 $232,887 $280,522 $123,104 $164,364
Ventas Netas por Grupos y Productos

2015 2016 2017 2018 2019 2019 2020

ni
Tiendas en línea (1) $76,863 $91,431 $108,354 $122,987 $141,247 $60,551 $82,548
Tiendas Físicas (2) $0 $0 $5,798 $17,224 $17,192 $8,637 $8,414
Servicios de vendedores externos $16,086 $22,993 $31,881 $42,745 $53,762 $23,103 $32,674
(3) Servicios de suscripción (4) AWS $4,467 $6,394 $9,721 $14,168 $19,210 $9,018 $11,574
$7,880 $12,219 $17,459 $25,655 $35,026 $16,077 $21,027
Otro (5) $1,710 $2,950 $4,653 $10,108 $14,085 $5,718 $8,127
Ingresos Consolidados $107,006 $135,987 $177,866 $232,887 $280,522 $123,104 $164,364
ar
Ventas netas por país

2015 2016 2017 2018 2019
Estados Unidos $70,537 $90,349 $120,486 $160,146 $193,636 $14,148
Alemania $11,816 $16,951 $19,881 $22,232
Reino Unido $9,033 $9,547 $11,372 $14,524 $17,527
pi
Japón $8,264 $10,797 $11,907 $13,829 $16,002 $11,146

Resto del mundo $7,356 $17,150$24,507$31,125
Ingresos Consolidados $107,006 $135,987 $177,866 $232,887 $280,522
co

octubre de 2020.
o
Notas: (1) Incluye ventas de productos y contenido de medios digitales donde los ingresos se registran brutos. (2) Incluye ventas de productos donde
nuestros clientes seleccionan físicamente artículos en una tienda. (3) Incluye comisiones y cualquier tarifa de cumplimiento y envío relacionada, y
otros servicios de vendedores externos. (4) Incluye tarifas anuales y mensuales asociadas con membresías de Amazon Prime, así como audiolibros,
videos digitales, libros electrónicos, música digital y otros servicios de suscripción que no son de AWS. (5) Incluye principalmente las ventas de
N
servicios publicitarios, así como las ventas relacionadas con nuestras otras ofertas de servicios.
20
N 421-008 -21-
Anexo 3Amazon: capitalización de mercado histórica en comparación con Apple. Microsoft y Google, ($ en miles de millones)
o $2,500
$2,000
co
$1,500
pi
$1,000
ar
$500
ni
$0
pu
Amazonas microsoft Google Manzana
bl
Fuente: Casewriter de Capital IQ, consultado en noviembre de 2020.
ic
ar
N 421-008 -22-
Anexo 4Número de miembros de Amazon Prime en EE. UU. a diciembre de 2019 (en millones)
o
co
pi
ar
ni
Fuente: Statista Dossier, “Amazon”, p. 47,https://www.statista.com/study/10137/amazoncom-statista-dossier/, consultado en julio de 2020.
pu
bl
ic
ar
N 421-008 -23-
Anexo 5Cantidad anual promedio gastada en Amazon según los miembros Amazon Prime y Non-Prime de EE. UU., a partir de marzo de 2019 (en dólares
estadounidenses)
o
$1,600
$1,500
$1,400 $1,400 $1,400
$1,400 $1,300 $1,300 $1,300
co
$1,200 $1,200 $1,200
$1,200 $1,100
$1,000
pi
$800
ar
$600 $700 $700 $700 $700
$625 $600 $600 $600 $600 $600
$400 $500
ni
$200
$0
pu
Miembros principales Miembros no principales
bl
Fuente: Casewriter de Statista Dossier, “Amazon”, pág. 56,https://www.statista.com/study/10137/amazoncom-statista-dossier/, consultado en julio de 2020.
ic
ar
N 421-008 -24-
Anexo 6Cuota de mercado de comercio electrónico de Amazon (2017 a 2019)
40,0%
o 35,7%
37,3%
35,0% 33,9%
30,0%
co
25,0%
20,0%
pi
15,0% 13,3% 13,7%
12,9%
ar
10,0%
5,6% 5,6% 5,7%
5,0%
0,0%
ni
2017 2018 2019
EE. UU. Fuera de EE. UU. Global
pu
Fuente: Guionista de Statista Dossier, “Amazon”, pág. 18,https://www.statista.com/study/10137/amazoncom-statista-dossier/, consultado en julio de 2020. Editores de eMarketer, “Amazon
Remains the Undisputed No. 1”, 11 de marzo de 2005,https://www.emarketer.com/content/amazon-remains-the-undisputed-no-1, consultado en octubre de 2020.
bl
ic
ar
N 421-008 -25-
Anexo 7Satisfacción del cliente de EE. UU. con Amazon.com (2000 a 2019) (puntuación del índice)
o 90
88
86
co
84
82
80
pi
78
ar
76
74
72
ni
70
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Amazonas Internet minorista
pu
Fuente: Autor de casos de American Customer Satisfaction Index, "Benchmarks by Company" https://www.theacsi.org/?
option=com_content&view=article&id=149&catid=&Itemid=214&c=Amazon, consultado en noviembre de 2020. American Customer Satisfaction Index, "The Science of Customer
Satisfaction", https://www.theacsi.org/about-acsi/the-science-of-customer-satisfaction, consultado en noviembre de 2020.
bl
Nota: El Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense usó entrevistas con clientes “como entrada para un modelo econométrico de ecuaciones múltiples desarrollado en la Escuela de Negocios Ross de la
Universidad de Michigan”. El modelo ASCI era un "modelo de causa y efecto con índices para los impulsores de satisfacción en el lado izquierdo (expectativas del cliente, calidad percibida y valor
percibido), satisfacción (ACSI) en el centro y resultados de satisfacción en el lado derecho. (quejas de los clientes y lealtad de los clientes, incluida la retención de clientes y la tolerancia de precios)”. Los
índices se informaron en una escala de 0 a 100.
ic
ar
N 421-008 -26-
Anexo 8Cuota de mercado global de altavoces inteligentes con asistentes personales (2016 - 2019)
100%
o
90%
80%
co
70%
60% Otro
pi
Manzana
50%
94% alibaba
88%
40% 82% Google
ar
76%
Amazonas
sesenta y cinco%
30%
52%
20%
39% 36%
ni
29% 32% 30% 28%
10% 22% 22%
0%
pu
T3, 2016 T4, 2016 T1, 2017 T2, 2017 T3, 2017 T4, 2017 T1, 2018 T2, 2018 T3, 2018 T4, 2018 T1, 2019 T2, 2019 T3, 2019 T4, 2019
Fuente: Casewriter de Statista Dossier, “Amazon”, pág. 79,https://www.statista.com/study/10137/amazoncom-statista-dossier/, consultado en julio de 2020.
bl
ic
ar
Anexo 9Las tres palabras más utilizadas con frecuencia, cartas de accionistas de Amazon 1997-2017
ar
Año Primero Segundo Tercero
1997 Clientes Inversiones Continuar

1998 Clientes Amazonas Construir
ic
1999 Cliente Amazonas Negocio
2000 Cliente Compañía Amazonas
2001 Cliente Dinero Fluir
2002 Cliente Precio Amazonas
2003 Cliente
bl
Término Costo
2004 Dinero Flujos Ganancias
2005 Decisiones Clientes Precios
2006 Negocios Nuevo Amazonas
2007 Libro Encender Lectura
2008 Cliente
pu
Amazonas Encender
2009 Cliente Objetivos Amazonas
2010 Datos Amazonas Servicios
2011 Amazonas Autores Conseguir
2012 Clientes Amazonas Precio

2013 Amazonas Clientes Equipo
2014 Clientes Principal Amazonas
2015 Clientes Amazonas Servicio
2016 Cliente Decisión Día
ni
2017 Amazonas Alto Estándares
Fuente: Tricia Gregg y Boris Groysberg, 2019, 'Amazon's Priorities Over the Years, Based on Jeff Bezos's Letters to Shareholders',
Harvard Business Review, 17 de mayo, disponible en:https://hbr.org/2019/05/amazons-priorities-overthe-years-based-on-jeff-
bezoss-letters-to-shareholders, consultado: 23 de agosto de 2020.
ar
pi
co
o
N
27
Anexo 10Citas populares de Bezos
1. Cita de Ralph Waldo Emerson que inspira a Bezos: “"Reír a menudo y mucho; ganarse el respeto de las personas
inteligentes y el afecto de los niños; ganarse el aprecio de los críticos honestos y soportar la traición de los falsos
amigos; apreciar la belleza; encontrar lo mejor en los demás, dejar el mundo un poco mejor, ya sea con un niño
saludable, un jardín o una condición social redimida, saber que incluso una vida ha respirado mejor porque tú has
vivido, esto es haber tenido éxito. "
2. Sobre la complacencia: "Una empresa no debería volverse adicta a ser brillante, porque lo brillante no dura".
3. Sobre la innovación: "Creo que la frugalidad impulsa la innovación, al igual que otras limitaciones. Una de las únicas formas de salir de
una caja apretada es inventar la salida".
4. Sobre el progreso: "Si estás enfocado en la competencia, tienes que esperar hasta que haya un competidor haciendo algo.
Estar enfocado en el cliente te permite ser más pionero".
5. Sobre el desarrollo de la cultura de la empresa: "Parte de la cultura de la empresa depende del camino: son las lecciones que aprendes en el
t
camino".
6. Sobre nuevas ideas: "Siempre habrá una casualidad involucrada en el descubrimiento".
7. Sobre las críticas: "Si no quieres que te critiquen nunca, por el amor de Dios, no hagas nada nuevo".
o
8. Sobre la motivación: "Creo firmemente que los misioneros hacen mejores productos. Se preocupan más. Para un
misionero, no se trata solo del negocio. Tiene que haber un negocio, y el negocio tiene que tener sentido, pero no
es por eso que hazlo. Lo haces porque tienes algo significativo que te motiva".
rP
9. Sobre la elección de amigos: "La vida es demasiado corta para pasar el rato con personas que no tienen recursos".
10. Sobre la moral: "Lo que más me ofende es cuando paso por un banco y veo anuncios que intentan convencer a las personas
de que obtengan una segunda hipoteca en su casa para que puedan irse de vacaciones. Eso se acerca al mal".
11. Sobre la estrategia: "Hemos tenido tres grandes ideas en Amazon con las que nos hemos apegado durante 18 años, y son la razón
por la que tenemos éxito: poner al cliente primero. Inventar. Y ser paciente".
12. Sobre el crecimiento: "Todas las empresas deben ser jóvenes para siempre. Si su base de clientes envejece con usted, usted es
Woolworth".
13. Sobre el pivote: "Si no eres terco, abandonarás los experimentos demasiado pronto. Y si no eres flexible, te golpearás la
py
cabeza contra la pared y no verás una solución diferente para un problema que estás tratando de resolver".
14. Sobre marketing: "En el viejo mundo, dedicabas el 30 % de tu tiempo a construir un gran servicio y el 70 % de tu
tiempo a gritarlo. En el nuevo mundo, eso se invierte".
15. Sobre la fijación de precios: “Hay dos tipos de empresas, las que trabajan para intentar cobrar más y las que trabajan para cobrar
menos. Nosotros seremos los segundos”.
16. Sobre empoderar a un equipo: "Nunca diría que no a algo que el equipo quería hacer, pero podría decir que sí a algo
que el equipo no quería hacer. Quieres que haya varias formas de llegar a 'sí' porque quieres fomentar la asunción
de riesgos".
C
17. Sobre hacer que la gente preste atención: "Puedes tener la mejor tecnología, puedes tener el mejor modelo de
negocio, pero si la narración no es asombrosa, no importará. Nadie mirará".
18. Sobre la elección de beneficios escasos: "Tu margen es mi oportunidad".
19. Sobre los experimentos: “Si duplicas la cantidad de experimentos que haces por año, vas a duplicar tu
o
inventiva”.
20. Sobre la innovación: “Tienes que estar dispuesto a ser incomprendido si vas a innovar”.
21. Sobre estar orientado a los detalles: “Si no entiendes los detalles de tu negocio, vas a fracasar”.
N
22. Sobre la frugalidad: “La frugalidad impulsa la innovación, al igual que otras limitaciones. Una de las únicas formas de salir de
un aprieto es inventando la salida”.
28
st
23. Sobre la obsesión por el cliente: “Lo más importante es enfocarse obsesivamente en el cliente. Nuestro objetivo es ser la
empresa más centrada en el cliente del mundo”.
24. Sobre el branding: “Una marca para una empresa es como la reputación de una persona. Ganas reputación tratando de hacer bien
las cosas difíciles”.
25. Sobre la orientación al futuro: “Lo que tenemos que hacer es inclinarnos siempre hacia el futuro; cuando el mundo cambia a tu
P
alrededor y cuando cambia en tu contra, lo que solía ser un viento de cola ahora es un viento de frente, tienes que apoyarte en eso
y descubrir qué hacer porque quejarse no es una estrategia”.
26. Sobre ser diferente y mejor: “Una de las cosas que no hacemos muy bien en Amazon es una oferta de productos yo también.
Entonces, cuando miro las tiendas minoristas físicas, están muy bien atendidos, las personas que operan las tiendas
minoristas físicas son muy buenas en eso... la pregunta que siempre nos hacemos antes de embarcarnos en tal cosa es:
¿Cuál es la idea? ¿Qué haríamos que sería diferente? ¿Cómo sería mejor? No queremos hacer las cosas simplemente
porque podemos hacerlas… no queremos ser redundantes”.
27. Sobre el enfoque en el cliente: "Si hay una razón por la que nos ha ido mejor que a nuestros pares en el espacio de Internet durante los últimos
seis años, es porque nos hemos enfocado como un láser en la experiencia del cliente".
28. Sobre la creación de valor frente a la publicidad: “El equilibrio de poder se está desplazando hacia los consumidores y
alejándose de las empresas… La forma correcta de responder a esto si usted es una empresa es poner la gran mayoría de
su energía, atención y dinero en construir una gran producto o servicio y poner una cantidad menor en gritar sobre él,
comercializarlo”.
py
29. Sobre la toma de decisiones basada en hechos: “Lo mejor de las decisiones basadas en hechos es que anulan la
jerarquía”.
30. Sobre la historia: “La aplicación revolucionaria que preparó al mundo para los electrodomésticos fue la bombilla. Así que la
bombilla es lo que conecta el mundo. Y no estaban pensando en electrodomésticos cuando conectaron el mundo.
Realmente estaban pensando en... no estaban poniendo electricidad en la casa. Estaban poniendo iluminación en la casa”.
31. Sobre las preguntas invertidas: “La pregunta común que se hace en los negocios es, '¿por qué?' Esa es una buena pregunta, pero una
pregunta igualmente válida es, '¿por qué no?'”
C
32. En escala online: “En Internet, las empresas son negocios de escala, caracterizados por costos fijos altos y costos
variables relativamente bajos. Puedes ser de dos tamaños: puedes ser grande o puedes ser pequeño. Es muy difícil
ser medio. A muchas empresas medianas se les quitó la alfombra financiera debajo de ellos antes de que pudieran
crecer”.
Fuente: Extraído por el autor del caso de "Jeff Bezos comparte una cita motivacional que ha publicado en su refrigerador mientras cientos de su personal en el Washington Post firman una petición tachándolo de jefe",
DAILYMAIL.COM, 18 de junio de 2018, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Jillian D' Onfro, "17 citas que muestran cómo Jeff Bezos convirtió a Amazon en una empresa de $ 200 mil millones durante 20 años",
Business Insider, 16 de julio de 2015, a través de Factiva, consultado en noviembre de 2020. Sanjana Ray, "Amazon: un pionero de las innovaciones de la A a la Z, ” Your Story, 18 de julio de 2017, vía Factiva, consultado en
noviembre de 2020. Jillian Page, “Montreal this morning: It's Getting warmer,” Montreal Gazette, 20 de diciembre de 2016, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Barney Jopson, “Amazon sticks to no -nonsense
Virturs, Financial Times, 9 de julio de 2012, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Anthony Sibillin, “Creative racha”, BRW,Diciembre de 2008, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Sampath Putrevu,
“Inspiring quotes from Jeff Bezos as the Amazon CEO and Founder Turns 56,” Distribuido por Contify.com, 12 de enero de 2020, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. “A Brand New Approach”, Best's Review, 1 de
enero de 2006, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. “What the PM must say”, Jpost.com (edición en línea de The Jerusalem Post), 28 de enero de 2015, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Erik Hayden,
“Amazon Reportedly Plans Manhattan Store,” Hollywood Reporter, 9 de octubre de 2014, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Verb Brand, “Amazon Founder And CEO Jeff Bezos Gives Us 6 Business Lessons To
Learn From,”consultado en noviembre de 2020. "A Brand New Approach", Best's Review, 1 de enero de 2006, a través de Factiva, consultado en noviembre de 2020. "What the PM must say", Jpost.com (edición en línea de
The Jerusalem Post), 28 de enero de 2015, a través de Factiva , consultado en noviembre de 2020. Erik Hayden, "Amazon Reportedly Plans Manhattan Store", Hollywood Reporter, 9 de octubre de 2014, a través de Factiva,
consultado en noviembre de 2020. Verb Brand, "El fundador y director general de Amazon, Jeff Bezos, nos da 6 lecciones empresariales de las que aprender"consultado en noviembre de 2020. "A Brand New Approach",
Best's Review, 1 de enero de 2006, a través de Factiva, consultado en noviembre de 2020. "What the PM must say", Jpost.com (edición en línea de The Jerusalem Post), 28 de enero de 2015, a través de Factiva , consultado
en noviembre de 2020. Erik Hayden, "Amazon Reportedly Plans Manhattan Store", Hollywood Reporter, 9 de octubre de 2014, a través de Factiva, consultado en noviembre de 2020. Verb Brand, "El fundador y director
general de Amazon, Jeff Bezos, nos da 6 lecciones empresariales de las que aprender"“El fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, nos brinda 6 lecciones comerciales de las que aprender”“El fundador y director
ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, nos brinda 6 lecciones comerciales de las que aprender”https://verbbrands.com/news/thoughts/amazon-founder-and-ceojeff-bezos-gives-us-6-business-lessons-to-learn-from/, consultado
er
en noviembre de 2020. Personal de LifeHealthPro, "The most innovation sales ideas of 2016: 81-90", vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Alan Deutschman, "Mr Amazon The dot.com king", The Age, 17 de agosto
de 2004, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020. Anand Kapdi, Jeff Bezos: Top 10 Quotes,“May14,
2008,https://medium.com/@anandkapdi/jeff-bezos-top-10-quotes-
c
78d4b00baa7b#:~:text=La%20aplicación%20asesina%20que%20obtuvo,poniendo%20electricidad%20en%20la%20casa., consultado en noviembre

Ha
de 2020. John Herrman, "Amazon's Big Breakdown",Los New York Times, 31 de mayo de 2020, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020.
Steven Levy, “CEO of the Internet,”cableado, 1 de diciembre de 2011, vía Factiva, consultado en noviembre de 2020.
29
Anexo 11 El memorando de seis páginas y el comunicado de prensa interno
ar
El memorándum de seis páginas
ic
1. El contexto o pregunta.
2. Enfoques para responder a la pregunta: por quién, por qué método y sus conclusiones
3. ¿Cómo es su intento de responder a la pregunta diferente o igual a los enfoques anteriores?
bl
4. ¿Y ahora qué? – es decir, ¿qué hay para el cliente, la empresa y cómo la respuesta a la pregunta
permite la innovación en nombre del cliente?
pu
Contenido del comunicado de prensa
• Encabezado: nombre el producto de manera que el lector (es decir, sus clientes objetivo) lo entienda.
• Subtítulo: describa quién es el mercado para el producto y qué beneficio obtienen. Una sola
oración debajo del título.
• Resumen: proporcione un resumen del producto y el beneficio. Suponga que el lector no leerá nada más,
así que haga que este párrafo sea bueno.
ni
• Problema: describa el problema que resuelve su producto.
• Solución: describa cómo su producto resuelve elegantemente el problema.
• Cita tuya: una cita de un portavoz de tu empresa.

ar
• Cómo empezar: describa lo fácil que es empezar.
• Presupuesto del cliente: proporcione un presupuesto de un cliente hipotético que describa cómo
experimentó el beneficio.
pi
• Cierre y llamado a la acción: concluya y brinde sugerencias sobre dónde debe ir el lector a continuación.
Fuente: Extraído por el escritor de casos de Neil Perkin, "Making Decisions and Business Cases the Amazon Way", Business Agility
(blog), 12 de febrero de 2018,https://agilebusinessmanifesto.com/agilebusiness/making-decisions-and-business-casesthe-
amazon-way/.
co
o
N
30
Anexo 12Equipo S de Amazon
n
Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon
ió
jeff wilke, CEO de Worldwide Consumer (se retira a principios de 2021) (se incorporó a Amazon en 1999)
andy jassy, CEO de Amazon Web Services (se incorporó a Amazon en 1997)
dave limp, vicepresidente sénior de dispositivos y servicios (se incorporó a Amazon en 2010)
ac
Brian Olsavski, vicepresidente sénior, director financiero (se incorporó a Amazon en 2002)
David Zapolski, vicepresidente sénior, consejero general (se incorporó a Amazon en 1999)
beth galetti, vicepresidente sénior de recursos humanos (se incorporó a Amazon en 2016)
ic
jay carney, vicepresidente sénior de asuntos corporativos globales (se incorporó a Amazon en 2015)
david clark, vicepresidente sénior de operaciones mundiales (se incorporó a Amazon en 2010)
bl
doug herrington, vicepresidente sénior de consumidores de América del Norte (se incorporó a Amazon en 2005)
Russ Grandinetti, vicepresidente sénior de consumo internacional (se incorporó a Amazon en 1998)
charlie campana, vicepresidente sénior de servicios informáticos de servicios públicos (se incorporó a Amazon en 1998)
pu
Pablo Kotas, vicepresidente sénior de Amazon Advertising (se incorporó a Amazon en 1999)
tom taylor, vicepresidente senior de Alexa (se unió a Amazon 2000)
Amit Agarwal, vicepresidente sénior y gerente nacional de Amazon India (se incorporó a Amazon en 1999)
Pedro DeSantis, vicepresidente sénior de infraestructura global y atención al cliente (se incorporó a Amazon en 2005)
a
neil lindsay, vicepresidente mundial de Prime y marketing (se incorporó a Amazon en 2010)
rl
Rohit Prasad, vicepresidente y científico jefe de inteligencia artificial de Alexa (se unió a Amazon en 2013)
colleen aubrey, vicepresidente de publicidad de rendimiento (se incorporó a Amazon en 2005)
matt garman, vicepresidente de ventas y marketing de AWS (se incorporó a Amazon en 2006)
ia
cristina beauchamp, presidente de Amazon Fashion (se incorporó a Amazon en 2017)
Pedro Krawiec, vicepresidente de desarrollo corporativo mundial (se incorporó a Amazon en 2004)
p
mike hopkins, vicepresidente senior de Amazon Studios y Prime Video (se unió a Amazon 2020)
Alicia Boler Davis, vicepresidente de cumplimiento global de clientes (se incorporó a Amazon en 2019)
co
Juan Felton, vicepresidente de servicios de entrega global (se incorporó a Amazon en 2004)
Dave Treadwell, vicepresidente de servicios de comercio electrónico (se incorporó a Amazon en 2016)
Fuente: Compilado por el escritor de casos de Eugene Kim, “La gran reorganización de Amazon: el No. 2 de Jeff Bezos se va, y el círculo de
o
liderazgo superior agrega su primera mujer negra: aquí está la lista completa del 'Equipo S' de Bezos,Business Insider,21 de agosto de
2020, https://www.businessinsider.com/amazon-leadership-s-team-list-2020-8, consultado en octubre de 2020. Karen Weise, "Jeff Wilke,
jefe de negocios de consumo de Amazon, se jubilará el próximo año"Los New York Times, 21 de agosto de 2020, https://
N
www.nytimes.com/2020/08/21/technology/jeff-wilke-amazon-retire.html, consultado en octubre de 2020. LinkedIn.
31
Anexo 13Los 20 mejores finalistas de HQ2 de Amazon
Ciudad Incentivos de ofertas
Atlanta, Georgia $1 mil millones en desarrollo e incentivos

Austin, Texas Ninguno
Boston, Massachusetts Creación de Amazon Task Force con empleados municipales pagados para
representar intereses
Chicago, Illinois $2 mil millones en incentivos fiscales
Columbus, Ohio Exención fiscal de 15 años, incluida la reducción del 100 % del impuesto sobre la propiedad y el reembolso
t
del 35 % del impuesto sobre la renta
Dallas, Texas Ninguno
Denver, Colorado
Ps
Incentivos basados en políticas existentes de Incentivos del Fondo Estratégico y Créditos
Fiscales de Incentivos para el Crecimiento Laboral
Indianápolis, Indiana Sin divulgación
Los Ángeles, California Incentivos no revelados
Miami, Florida Sin detalles revelados
Condado de Montgomery, Incentivos fiscales no revelados
Maryland Nashville, Tennessee Ninguno
Newark, Nueva Jersey $7 mil millones en incentivos Áreas
Nueva York, Nueva York de desarrollo y vivienda No revelado
Virginia del Norte
Filadelfia, Pensilvania
o Espacio de oficinas de 280 000 pies cuadrados y espacio de desarrollo de 4,2 millones de pies
cuadrados
Pittsburgh, Pensilvania Raleigh, Incentivos fiscales no revelados No

Carolina del Norte Washington, hay detalles revelados
Distrito de Columbia Toronto, Exenciones fiscales no reveladas y creación de Amazon University
ar
Canadá Ninguna
Fuente: Compilado por el autor del caso de Alfred Ng, "Esto es lo que las 20 ciudades finales ofrecieron a Amazon para HQ2", CNET, 18 de enero
de 2018,https://www.cnet.com/news/heres-what-the-20-finalist-cities-offered-amazon-for-hq2/.
pi
co
o
N
32
Notas finales
1 Jeff Bezos de John Cook, "Jeff Bezos sobre la innovación: Amazon 'dispuesto a ser incomprendido durante largos períodos de tiempo'", 7 de
junio de 2011,https://www.geekwire.com/2011/amazons-bezos-innovación/, consultado en octubre de 2020.
2 Amazon.com Inc., “Amazon.com Announces Financial Results and CEO Transition”, 2 de febrero de 2021, https://
ir.aboutamazon.com/news-release/news-release-details/2021/Amazon.com-Announces-Fourth-Quarter-Results/, consultado en
febrero de 2021.
3 Amazon.com, Inc., Anexo 14-A, (Seattle: Amazon.com, Inc, 2020), https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/

1018724/000119312520108422/d897711ddef14a.htm, consultado en octubre de 2020.
st
4 Jonathan Ponciano, “Jeff Bezos se convierte en la primera persona que vale $200 mil millones”, Forbes.com, 26 de agosto de 2020,
https://www.forbes.com/sites/jonathanponciano/2020/08/26/worlds-richest-billionaire-jeff-bezos-first-200- billones/#fd3b2bd4db7b,
consultado en octubre de 2020..
5Amazon.com, Inc., “Amazon.com Announces Financial Results and CEO Transition”, 2 de febrero de 2021, ttps://
ir.aboutamazon.com/news-release/news-release-details/2021/Amazon.com-Announces-Fourth-Quarter-Results/, consultado en
febrero de 2021.
P
6 Sam Mattera, “1 acción que convirtió $3,000 en más de $1 millón”, The Motley Fool, 26 de septiembre de 2018, https://
www.fool.com/investing/2016/06/15/1-stock-that-turned-3000-into-over-1-million.aspx, consultado en octubre de 2020.
7 Amazon.com, Inc., 2020, el sitio de empleo global de Amazon, disponible en:https://www.amazon.jobs/en/working/workingamazon,

consultado: 23 de agosto de 2020.
o
8 Jeffrey A. Sonnenfeld, “A Peaceful Transfer of Power at Amazon”, Yale Insights, 3 de febrero de 20201, https://
insights.som.yale.edu/insights/peaceful-transfer-of-power-at-amazon#gref, consultado en febrero de 2021.
9 Capital IQ, consultado en julio de 2020.

añ
10 Tracey Wallace, "Cómo Amazon y las marcas independientes de comercio electrónico aumentaron las ventas en línea un 18,233 % en 20 años
[infografía]", https://www.bigcommerce.com/blog/amazon-timeline-infographic/#ecommerce-amazon-facts-and-stats, consultado en febrero de
2021.
11 Warren Shoulberg, “5 razones por las que Amazon puede estar yendo demasiado lejos al hacerse cargo de sus propias entregas”, 25 de septiembre de 2019,5 razones
por las que Amazon puede estar yendo demasiado lejos al hacerse cargo de sus propias entregas (forbes.com), consultado en febrero de 2021.
12 editores de eMarketer, “Amazon Remains the Undisputed No. 1”, 11 de marzo de 2020, https://
www.emarketer.com/content/amazon-remains-the-undisputed-no-1, consultado en octubre de 2020.
13Amazon.com, Inc., "Acerca de la tarifa de membresía de Amazon Prime", https://www.amazon.com/gp/help/customer/

tC
display.html?nodeId=201910200, consultado en octubre de 2020.
14 Wells y otros, 2019.
15 Frank Rothaermel, “Amazon.Com, Inc”, McGraw-Hill Education, 25 de mayo de 2017.
16 Vanessa Page, “¿Qué son los servicios web de Amazon y por qué tienen tanto éxito?”, 1 de mayo de 2020, https://
www.investopedia.com/articles/investing/011316/what-amazon-web-services-and-why-it-tan-successful.asp, consultado en octubre de
2020.
17 Ben Saunders, “¿Quién usa los servicios web de Amazon? [Actualización de 2020], 28 de enero de
2020, https://www.contino.io/insights/whos-using-aws, consultado en octubre de 2020.
DN
18 Amazon.com, Inc., Informe anual de 2019, (Seattle, Amazon, 2020), https://s2.q4cdn.com/299287126/files/

doc_financials/2020/ar/2019-Annual-Report.pdf, consultado en julio de 2020.
19 Don Davis, “¿Adónde en el mundo irá Amazon a continuación?”, 2 de septiembre de 2020, https://www.digitalcommerce360.com/
2020/09/02/where-in-the-world-will-amazon-go-next/, consultado en octubre de 2020.
20 John Koetsier, "Informe: Amazon India vale $ 16 mil millones con una participación de mercado del 30%, alcanzará $ 70 mil millones GMV en 2027", 18 de
mayo de 2018, https://www.forbes.com/sites/johnkoetsier/2018/05/18/report-amazon-india-worth-16b-with-30-market-share-will-hit-70bgmv-in-2027/
#1f3cc4606b95, consultado en octubre de 2020.
33
st
21 brad piedra,The Everything Store: Jeff Bezos y la era de Amazon, (Nueva York, NY: Back Bay Books, 2013), pág. 147.
22 Ángela Duckworth,Valor: el poder de la pasión y la perseverancia, (Nueva York, NY: Scribner, 2016), pág. 111.
23 Tricia Gregg y Boris Groysberg, B, 2020, What We Learned from Reading Jeff Bezos' Patents, HBS Working Knowledge, disponible
rP
en:http://hbswk.hbs.edu/item/what-we-learned-from-reading-jeff-bezos-patents, consultado: 23 de agosto de 2020.
24 Jeff Bezos, carta de accionista de Amazon de 2016.
25 Matt Weinberger, "Revisamos el nuevo rascacielos HQ de Amazon, incluidas las esferas de vidrio gigantes", 15 de mayo de 2017, 15 de mayo
de 2017,https://www.businessinsider.com/amazon-day-1-tower-seattle-spheres-tour-2017-5, consultado en octubre de 2020.
26 “El CEO de Amazon, Jeff Bezos, sobre la obsesión por el cliente”, 21 de julio de 2017,https://www.youtube.com/watch?v=uHvD0DVcKAw, consultado en
octubre de 2020.
27 Tricia Gregg y Boris Groysberg, 2019, 'Amazon's Priorities Over the Years, Based on Jeff Bezos's Letters to Shareholders', Harvard
Business Review, 17 de mayo, disponible en:https://hbr.org/2019/05/amazons-priorities-over-the-years-based-on-jeffbezoss-letters-to-
shareholders, consultado: 23 de agosto de 2020.
28 Justin Bariso, “Jeff Bezos sabe cómo dirigir una reunión. Así es como lo haceCuando se trata de sacar más provecho de las reuniones de
negocios, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, puede haber descifrado el código”, Inc.com, 20 de abril de 2018, https://www.inc.com/justin-bariso/jeff-
bezos-sabe-cómo-dirigir-una-reunión-aquí-están-sus-tres-reglas-simples.html, consultado en octubre de 2020.
29 Dave Lee, “Jeff Bezos, multimillonario de Amazon en el banquillo”, FT.com, 31 de julio de 2020,https://www.ft.com/content/a6ee06f6-
de7f-4241-afff-11fe95ce3c5a, consultado en octubre de 2020.
30 Alina Selyukh, “Amazon apela a la elección de Microsoft por parte del Pentágono por un contrato en la nube de $10 mil millones”, 14 de noviembre de
2019, https://www.npr.org/2019/11/14/777585675/amazon-appeals-pentagons-choice-of-microsoft-for-10-billion-cloud-contrat, consultado en octubre de
2020.
31 Eugene Kim, “Amazon tiene un grupo élite de ejecutivos que están guiando a la empresa a través del caos del coronavirus. Estos son los 23
miembros del 'S-team' de Jeff Bezos”, Business Insider, 21 de agosto de 2020, https://www.businessinsider.com/amazonleadership-s-team-
list-2020-8, consultado en octubre de 2020.
32 Monica Nickelsburg, “Amazon expands Bezos' elite 'S-team', added 6 execs from emergente branch of the company”, 5 de diciembre
de 2019,https://www.geekwire.com/2019/amazon-expands-bezos-elite-s-team-adding-6-execs-emerging-branchescompany/, consultado
en octubre de 2020.
33 Amazon.com, Inc., “Principios de liderazgo”, 2020,https://www.amazon.jobs/en/principles, consultado en agosto de 2020.
34 “Amazon Empire: El ascenso y reinado de Jeff Bezos”,primera línea,https://www.pbs.org/wgbh/frontline/film/amazonempire/

transcript/, consultado en octubre de 2020.
tC
35 Kevin Baldacci, “7 lecciones de servicio al cliente del CEO de Amazon, Jeff Bezos”, blog de Salesforce, 2013, https://
blogs.salesforce.com/company/2013/06/jeff-bezos-lessons.html.html, consultado en agosto de 2020.
36 Steve Denning, “Cómo Amazon se volvió ágil”, Forbes, 2019, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/06/02/cómo-amazon-

se-hace-ágil/#3744e65f31aa, consultado en agosto de 2020.
37 Baldacci, 2013.
38 Bill Murphy, Jr, "Jeff Bezos acaba de confirmar el 'método del signo de interrogación' que asusta muchísimo a todos en Amazon".
Inc.com, 24 de abril de 2018,https://www.inc.com/bill-murphy-jr/5-years-later-jeff-bezos-just-confirmed-jeff-bezos-questionmark-
DN
method-that-scares-heck-out-of-everyone- at-amazon-here-how-it-works.html, consultado en agosto de 2020.
39 Scope AI, "Cuatro lecciones de Amazon", "Earth's Most Customer-Centric Company", 10 de agosto de 2017, https://medium.com/@scopeai/
cuatro-lecciones-de-amazon-earths-most-customer-centric-company-2b983b33f3d9, consultado en octubre de 2020.
40 Ram Charan y Julia Yang,El sistema de gestión de Amazon, Idea Press Publishing, 2019.
41 Charan y Yang, 2019.
42 Prachi Bhardwaj, “Cómo Bezos estaba descontento después de 4,5 minutos de espera en el servicio al cliente de Amazon”, Business Insider,
2019, https://www.businessinsider.com/jeff-bezos-amazon-customer-service-2018-4, consultado en agosto de 2020.
34
n
ió
44 Harry McCracken, "Conozca a la mujer detrás del crecimiento explosivo de Amazon", Fastcompany.com, 11 de abril de 2019,
https://www.fastcompany.com/90325624/yes-amazon-has-an-hr-jefe-meet-beth-galetti, consultado en octubre de 2020.
ac
47 Eugene Kim, "Los empleados de Amazon se enteran de sus nuevos salarios a partir de esta semana, y la mayoría lo usará para adivinar la calificación
de desempeño del año pasado porque los gerentes generalmente no la comparten".Business Insider, 7 de abril de 2020, https://
ic
www.businessinsider.com/inside-amazon-performance-rating-system-2020-4, consultado en noviembre de 2020.
48 Amazon.com, Inc., Informe anual de 2019, (Seattle, Amazon, 2020), https://s2.q4cdn.com/299287126/files/

doc_financials/2020/ar/2019-Annual-Report.pdf, consultado en octubre de 2020.
bl
50 Charan y Yang, 2019, pág. 36.
51 Charan y Yang, 2019

pu
52 Citado en: Rohan Pearce, “Amazon CEO Jeff Bezos on Innovation and Entrepreneurship”, CIO, 30 de noviembre de 2012, https://
www2.cio.com.au/article/443379/amazon_ceo_jeff_bezos_innovation_entrepreneurship/?utm_medium=rss&utm_source=tagfeed,
consultado en agosto de 2020.
53 Aaron Taube, “Esta cita de Jeff Bezos explica el increíblemente difícil proceso de contratación de Amazon”,Business Insider, 20 de noviembre
de 2014,https://www.businessinsider.com/quote-explains-amazons-difficult-hiring-process-2014-11, consultado en octubre de 2020.
a
55 Amazon.com, Inc., “¿Cómo es una entrevista en Amazon?”, 9 de julio de 2018,https://blog.aboutamazon.com/working-

atamazon/whats-it-like-to-interview-at-amazon, consultado en octubre de 2020.
rl
57 Equipo del primer día, "¿Qué es un 'aumento de la barra' en Amazon?", 9 de octubre de 2019,https://blog.aboutamazon.eu/working-atamazon/
ia
what-is-a-bar-raiser-at-amazon, consultado en noviembre de 2020.
58 Dominic Umbro, “21 preguntas que Amazon hace a sus candidatos a puestos de trabajo”, Inc.com,https://www.inc.com/
businessinsider/amazon-interview-questions-job-candidates-hire-right-person.html, consultado en noviembre de 2020.
59 Amazon.com, “Carta a los accionistas, 1999,http://media.corporateir.net/media_files/irol/

p
97/97664/reports/Shareholderletter98.pdf, consultado en noviembre de 2020.
60 Dominic Umbro, “21 preguntas que Amazon hace a sus candidatos a puestos de trabajo”, Inc.com,https://www.inc.com/
co
businessinsider/amazon-interview-questions-job-candidates-hire-right-person.html, consultado en noviembre de 2020.
61 Amazon.com, “Carta a los accionistas, 1999,http://media.corporateir.net/media_files/irol/

97/97664/reports/Shareholderletter98.pdf, consultado en noviembre de 2020.
63 Charan y Yang, 2019

o

N

35
n
ió
ac
67 Robin Ferracone, “Atrévete a ser diferente: el caso de Amazon.Com”, Forbes, 23 de abril de 2019, https://www.forbes.com/sites/robinferracone/
2019/04/23/atreverse-a-ser-diferente-el-caso-de-amazon-com/, consultado en agosto de 2020.
ic
68 Eugene Kim, “Los empleados de Amazon aprenden sobre sus nuevos salarios a partir de esta semana, y la mayoría lo usará para adivinar la
calificación de desempeño del año pasado porque los gerentes generalmente no la comparten”.Business Insider, 7 de abril de 2020, https://
bl
69 Eugene Kim, “Los empleados de Amazon aprenden sobre sus nuevos salarios a partir de esta semana, y la mayoría lo usará para adivinar la
pu
calificación de desempeño del año pasado porque los gerentes generalmente no la comparten”.Business Insider, 7 de abril de 2020, https://
70 Piedra, 2013
de
71 Jay Yarow, "Jeff Bezos Disses Google's Famous Perks: ¿Elegirías un trabajo basado en quién da los mejores masajes?", Business
Insider, 2014,https://www.businessinsider.com/jeff-bezos-on-googles-perks-2014-12, consultado en agosto de 2020.
72 Jodi Kantor y David Streitfeld, “Inside Amazon: Luchando contra grandes ideas en un lugar de trabajo brutal - The New York Times,”Los New York
Times, 15 de agosto de 2015,https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-ina-bruising-workplace.html,
o
73 Kantor y Streitfeld, 2015.

añ
76 Julie Bort, “Amazon Promises to Change Its 'Hunger Games' Employee Review Process”, Business Insider, 14 de noviembre de 2016,
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incluida su inclinación por revisar cada comunicado de prensa”, 9 de febrero de 2021,https://www.businessinsider.com/amazon-newceo-andy-
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Amazonía: ¿culto o cultura?

"Somos obstinados en la visión. Somos flexibles en los detalles".

Descripción general de Amazon

El liderazgo de Jeff Bezos

consiste en inventar en su nombre porque no es su trabajo inventar para ellos mismos”.26El

La “obsesión por el cliente” y la cultura de Amazon

4000 contrataciones al mes en 2017 y 2000 contrataciones al mes en 2018.

particularmente entre sus líderes principales. Chukumba señaló:

La declaración de poder de Amazon 2020 dice:

Mano de obra de cuello azul de Amazon

El analista RJ Hottovy señaló:

Amazon ha operado históricamente en grupos muy unidos de tamaño relativamente pequeño.

Lidiando con COVID-19

CEO Jassy y el presidente ejecutivo

Anexo 1aDeclaración de ingresos de Amazon (2015-junio de 2020, $ en millones)

2015 2016 2017 2018 2019 2019 2020

Actividad de inversión por método de participación, neta de

Lngresos netos $596 $2,371 $3,033 $10,073 $11,588 $6,186 $7,778

EPS básico $1.28 $5.01 $6.32 $20,68 $23.46 $12.57 $15.59

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Anexo 1bBalance general de Amazon (2015-junio de 2020, $ en millones)

2018 2019 2020

Anexo 2 Amazon: análisis de segmento (2015-junio de 2020, $ en millones)

2015 2016 2017 2018 2019 2019 2020

Ingresos Consolidados $107,006 $135,987 $177,866 $232,887 $280,522 $123,104 $164,364

Ventas Netas por Grupos y Productos

2015 2016 2017 2018 2019 2019 2020

Ventas netas por país

Japón $8,264 $10,797 $11,907 $13,829 $16,002 $11,146

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Anexo 6Cuota de mercado de comercio electrónico de Amazon (2017 a 2019)

EE. UU. Fuera de EE. UU. Global

1997 Clientes Inversiones Continuar

2012 Clientes Amazonas Precio

Anexo 10Citas populares de Bezos

6. Sobre nuevas ideas: "Siempre habrá una casualidad involucrada en el descubrimiento".

18. Sobre la elección de beneficios escasos: "Tu margen es mi oportunidad".

78d4b00baa7b#:~:text=La%20aplicación%20asesina%20que%20obtuvo,poniendo%20electricidad%20en%20la%20casa., consultado en noviembre

Anexo 11 El memorando de seis páginas y el comunicado de prensa interno

3. ¿Cómo es su intento de responder a la pregunta diferente o igual a los enfoques anteriores?

• Solución: describa cómo su producto resuelve elegantemente el problema.

• Cita tuya: una cita de un portavoz de tu empresa.

• Cómo empezar: describa lo fácil que es empezar.

Anexo 12Equipo S de Amazon

tom taylor, vicepresidente senior de Alexa (se unió a Amazon 2000)

colleen aubrey, vicepresidente de publicidad de rendimiento (se incorporó a Amazon en 2005)

cristina beauchamp, presidente de Amazon Fashion (se incorporó a Amazon en 2017)

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Anexo 13Los 20 mejores finalistas de HQ2 de Amazon

Ciudad Incentivos de ofertas

Atlanta, Georgia $1 mil millones en desarrollo e incentivos

Dallas, Texas Ninguno

Pittsburgh, Pensilvania Raleigh, Incentivos fiscales no revelados No

3 Amazon.com, Inc., Anexo 14-A, (Seattle: Amazon.com, Inc, 2020), https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/

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