Compromiso Organizacional Apuntes Pec 1

Compromiso
organizacional
PID_00251166
Joan Boada Grau
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© FUOC • PID_00251166 Compromiso organizacional
Joan Boada Grau
Doctor en Psicología. Profesor e in-

vestigador de Recursos humanos en
la Universidad Rovira i Virgili. Con-
sultor de Recursos humanos y orga-
nizaciones.
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Acercamiento teórico........................................................................ 7
2. Dos modelos explicativos del compromiso organizacional..... 9

2.1. Modelo de O'Reilly y Chatman .................................................. 9
2.2. Modelo de Meyer y Allen ........................................................... 10
3. Antecedentes y prácticas de alto compromiso........................... 12
4. Contrato psicológico......................................................................... 16
4.1. Evolución del concepto .............................................................. 16
4.2. Dimensiones del contrato psicológico ........................................ 17
4.3. Etapas del contrato psicológico .................................................. 18
5. Implicaciones para la dirección de los recursos humanos...... 20
Actividades.................................................................................................. 23
Bibliografía................................................................................................. 25
© FUOC • PID_00251166 5 Compromiso organizacional
Introducción
El Compromiso de las personas en las organizaciones es un activo intangible

importante. El compromiso es un elemento que permite a la dirección de re-
cursos humanos analizar la lealtad y la vinculación de los empleados con la
empresa. El Compromiso laboral se define como el vínculo de lealtad por el
cual el trabajador desea permanecer en la organización y no abandonarla, a
causa de la motivación implícita del empleado. Uno de los elementos decisi-
vos en el compromiso es el bienestar psicológico, entendido como un estado
afectivo en el que se encuentra una persona en su entorno laboral, tanto en
términos de activación como de grado de placer experimentado. Así, las per-
sonas que experimenten esta sensación tenderán a sentirse dinámicos, con-
tentos, entusiasmados, relajados, etc., mientras que todo lo contrario ocurrirá
en aquellos que desarrollen menor bienestar.
Las investigaciones sobre el Compromiso organizacional consideran que di-

cho constructo científico es multidimensional. Dos modelos son los más acep-
tados para explicar el presente término. Por un lado, el Modelo de O'Reilly y
Chatman, este indica que el compromiso refleja “el vínculo psicológico” que
une el empleado con la organización, sin embargo la vinculación psicológica
(o compromiso) entre un empleado y su organización puede tener tres formas
distintas: La conformidad, la identificación y la interiorización. Y por otro la-
do, el Modelo de Meyer y Allen que sugiere que el compromiso comprende
tres aspectos: El emocional / afectivo, el de pertenencia/ continuidad y el nor-
mativo.
Las prácticas organizacionales que utilizan las empresas son mecanismos que
permiten potenciar el Compromiso Organizacional. Éstas son instrumentales
y forman las percepciones acerca del énfasis que pone la organización en sus
valores, en sus normas y en sus metas. Las organizaciones que desarrollan prác-
ticas de alto compromiso logran una rentabilidad económica superior a lar-
go plazo. Las principales prácticas excelentes son: La seguridad del empleo, la
contratación selectiva, los equipos auto-dirigidos y la descentralización en la
toma de decisiones, la retribución dependiente del desempeño, la formación,
la jerarquía reducida y la información compartida.
Otra forma de potenciar el Compromiso Organizacional es el Contrato Psico-

lógico. Este puede entenderse como un intercambio de recursos entre las dos
partes (empleado y empresa) que permite la satisfacción de las necesidades e
intereses de cada una de ellas. Finalmente, el Compromiso Organizacional y
el Contrato Psicológico puede ser una herramienta que tiene la dirección de
Recursos Humanos para potenciar la lealtad y la vinculación de los empleados
con su organización.
Objetivos
1. Estructurar las principales definiciones del Compromiso Organizacional.
2. Detectar los componentes del Modelo de O'Reilly y Chatman.
3. Analizar el impacto del modelo de Meyer y Allen para evaluar las organi-
zaciones.
4. Distinguir las principales prácticas de alto Compromiso en las empresas.
5. Analizar las dimensiones del Contrato Psicológico.
6. Analizar las fases del Contrato Psicológico.
7. Evaluar la implicación de las políticas de RR.HH. respecto al Compromiso

Organizacional y al Contrato Psicológico.
1. Acercamiento teórico
La adaptación de las empresas al entorno socioeconómico supone, muchas

veces, una (re)estructuración de los puestos de trabajo. La clave de dicha adap-
tación reside en la flexibilidad, la polivalencia y el compromiso del emplea-
do. Así pues, es necesario humanizar el entorno de trabajo prestando especial
atención al desarrollo del factor humano y a la mejora de la calidad de vida
con el fin de hacer posible su adaptabilidad y el incremento del compromiso.
En este sentido, el empleado se convierte en una pieza fundamental dentro de
la organización dado que de él depende la sostenibilidad de la empresa. Dada
la relevancia del papel de los empleados, están surgiendo diversos intentos
para entender qué variables psicológicas y sociales influyen favorablemente
en los empleados y los directivos.
En la actualidad, un activo importante en las organizaciones es el com-

promiso de las personas. Este compromiso es un elemento que permite
a la dirección de recursos humanos analizar la lealtad y la vinculación
de los empleados con la empresa. Por ello, a las empresas les es esencial
saber el tipo de compromiso que tienen sus empleados y, además, el
grado de intensidad.
Harter, Schmidt y Hayes (2002) consideran que el compromiso laboral incluye

el grado de involucrarse de los empleados, la satisfacción y el entusiasmo por
el trabajo de los mismos. Por otro lado, el compromiso laboral se define como
el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organi-
zación y no abandonarla, a causa de la motivación implícita del empleado.
Como indican Álvarez de Mon y otros (2001), el compromiso es un proceso de
identificación y de creencia acerca de la importancia de su labor y la necesidad
y utilidad de las funciones que realiza en el trabajo.
Wright y Doherty (1998) consideran que un elemento decisivo en el compro-

miso es el bienestar�psicológico, entendido como “un estado afectivo en el
que se encuentra una persona en su entorno laboral, tanto en términos de
activación como de grado de placer experimentado” (pág. 2). Además, Mañas,
Marcos, Tyson y González (2005) indican que las personas que experimenten
esta sensación tenderán a sentirse dinámicos, contentos, entusiasmados, rela-
jados, etc., mientras que todo lo contrario ocurrirá en aquellos que desarrollen
menor bienestar.
Algunas definiciones de compromiso son estas:

• Porter,�Steers,�Mowday�y�Boulian�(1974,�pág.�603). “La fuerza relativa

de la identificación de un individuo e involucramiento con una organiza-
ción particular, caracterizada por una creencia y aceptación de metas or-
ganizacionales y valores, disposición para ejercer esfuerzo individual hacia
metas organizacionales y un fuerte deseo de mantener su membresía en
la organización”.
• Steers�(1977). Steers lo definió como la fuerza relativa de identificación y

de involucramiento de un individuo con una organización.
• Mathieu�y�Zajac�(1990). Atadura o enlace de un individuo hacia la orga-

nización.
• Meyer�y�Allen�(1991). Meyer y Allen definieron el compromiso como un

estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una or-
ganización, presentando consecuencias respecto a la decisión para conti-
nuar en la organización o dejarla.
• Peiró�y�Prieto�(1996). Peiró y Prieto resaltan la vertiente actitudinal del

compromiso entendido como un estado en el que las personas se identifi-
can con la organización y con sus metas, y desean seguir siendo miembros
de la misma.
• Meyer�y�Allen�(1997). Una redefinición indica que el compromiso es co-

mo un estado psicológico y como una actitud que se expresa en un víncu-
lo psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco
probable que el empleado abandone la organización.
Resumiendo, Mathieu y Zajac (1990), tras realizar una exhaustiva revi-

sión de trabajos sobre el compromiso, concluyen que las diferentes de-
finiciones del término tienen en común el considerar que es un vínculo
o lazo del individuo con la organización.
2. Dos modelos explicativos del compromiso

organizacional
La investigación del compromiso organizacional considera que dicho cons-

tructo científico tiene varias dimensiones y, por tanto, es multidimensional.
Mowday (1998) indicaba que reconocer que el compromiso organizacional
tiene varias dimensiones es un avance conceptual importante para la com-
prensión del fenómeno.
Dos enfoques son los más aceptados. El primero es el de O'Reilly y Chatman

(1986), y el segundo es el de Meyer y Allen (1984, 1991 y 1997); los dos se
han convertido en los más importantes para explicar el compromiso. Ambos
modelos son tridimensionales.
2.1. Modelo de O'Reilly y Chatman
O'Reilly y Chatman (1986) argumentan que el compromiso refleja “el vínculo

psicológico” que une al empleado con la organización; sin embargo, la natu-
raleza de ese vínculo puede diferir. Estos dos autores indican que la vincula-
ción psicológica (o compromiso) entre un empleado y su organización puede
tener tres formas distintas:
1) La conformidad aparece cuando las actitudes, los comportamientos y las

conductas se realizan para tener reconocimientos específicos pero no por tener
creencias compartidas con la organización. En este caso, se produce un gap
entre las manifestaciones públicas y privadas.
2) La identificación se da cuando un empleado acepta la influencia para te-

ner y/o mantener una relación satisfactoria con la organización. El empleado
puede sentirse orgulloso de ser parte de un grupo, puede respetar sus valores y
sus logros, aunque no los adopta como propios, evitando así el conflicto con
el resto del grupo.
3) La interiorización acaece cuando se acepta la influencia dado que las acti-

tudes, los comportamientos y las conductas inducidas en la organización y el
entorno laboral son congruentes con los propios valores personales. Esto sig-
nifica que los valores de la persona y de la organización tienen mucha coin-
cidencia.
Puede afirmarse que la identificación y la interiorización presentan una

relación inversa a la intención de abandonar la organización y una re-
lación directa con el comportamiento pro-social y altruista.
Actualmente, en las organizaciones, lo que compromete a las personas a man-

tenerse, a identificarse y a involucrarse es el contrato�psicológico, que va más
allá de lo formal y de lo legal.
2.2. Modelo de Meyer y Allen
El modelo de Meyer y Allen (1984, 1991 y 1997) y colaboradores (Meyer y

Parfyonova, 2010; Mayer y Schoorman, 1992 y 1998; Meyer, Smith y Allen,
1993) es el que ha provocado un mayor impacto en las organizaciones. Estos
autores sugieren que el compromiso comprende tres aspectos:
• emocional o afectivo,
• de pertenencia o de continuidad y
• normativo.
A continuación explicamos cada uno de ellos.
1) En primer lugar, el compromiso�emocional�o�afectivo. Éste hace alusión

a la vinculación emocional y afectiva que los empleados fraguan con la orga-
nización. Ello implica que pretenden permanecer en ella, incluye una gran
identificación e implicación, unos lazos con la misma y una gran concordan-
cia con los valores de la empresa. Se puede afirmar que los empleados con un
fuerte compromiso afectivo continúan con la organización porque así quieren
hacerlo.
2) En segundo lugar, la pertenencia�o�la�continuidad. Hace referencia a que Los costes

los empleados sienten la necesidad de pertenecer a la organización y a sus
Pueden ser de distintos tipos,
puestos de trabajo, sin que existan necesariamente vínculos emocionales con como los financieros, los físi-
ésta. Este tipo se relaciona con los costes percibidos que supone abandonar cos, los psicológicos, los rela-
cionales, etc. Puede afirmar-
la organización. Los empleados son conscientes de que los costes que les su- se que una sociedad que ge-
nere poco empleo conlleva-
pondrían dejar la organización son percibidos como mayores a los asociados a rá un mayor compromiso de
continuación para los emplea-
permanecer en ella, como por ejemplo, la retribución que se percibe por per- dos que disfruten de un em-
manecer en una organización comparado con dejarla. pleo estable aunque estén la-
boralmente insatisfechos. Así,
el compromiso de pertenencia
o continuidad es un antece-
3) Y finalmente, el compromiso�normativo. Éste trata de una obligación per- dente de la intención de aban-
cibida para permanecer en la organización. El empleado con un fuerte com- donar la organización.
promiso normativo siente que debe permanecer en la organización. Dicho

compromiso está basado en sus creencias sobre lo que debe hacer. Estas creen-
cias tienen su origen en presiones normativas, resultado del cumplimiento,
por parte del empleado, de las normas de fidelización de la organización. Las
creencias son tan sólidas, consistentes e interiorizadas que el empleado siente

que lo correcto es mantenerse en la organización; este sentimiento brota de
los propios valores del empleado.
Sallan, Simó, Fernández y Enache (2010) consideran que el compromiso nor-

mativo y afectivo presenta una elevada correlación, lo que produce una difi-
cultad para su comprensión ya que se solapan. Así, a modo de ejemplo, la�con-
ducta�de�lealtad�de�los�empleados se puede interpretar por su origen, o bien:
• en el deseo personal de permanecer y seguir formando parte de la empresa

(compromiso afectivo),
• por estar muy identificado con la empresa (compromiso afectivo), y/o
• como por una percepción de carencia de alternativas de otro trabajo (com-

promiso normativo).
El compromiso normativo, por un lado, muestra la reciprocidad�empleado

frente�a�empresa. Esta reciprocidad alude a que, cuando el empleado percibe
que tiene unos beneficios brindados por la empresa, él crea sentimientos de
obligación que le motivan a actuar, valorando mucho su organización. Por
otro, el compromiso normativo hace referencia a las creencias normativas con-
ductuales subjetivas que son producto de los distintos procesos de influencia
interpersonal y social que se desarrollan en el seno de la organización.
Algunas investigaciones (Meyer y Parfyonova, 2010) indican que los

empleados con un sólido compromiso normativo y afectivo son más
propensos a mostrar el deseo de hacer lo correcto según sus normas mo-
rales; esto a la larga produce afectos positivos, tanto para el empleado
(por ejemplo, apoyo al cambio, intención de quedarse, etc.) como de
la organización (por ejemplo, aumento de la fidelización, bienestar de
los empleados, etc.). Así, cuando los empleados reciben beneficios de su
organización que no están estipulados en el contrato de trabajo, tien-
den a corresponder modificando su conducta en el trabajo realizando
mayores�esfuerzos para no defraudar la confianza que la empresa de-
positó en ellos.
Finalmente, los valores,�las�actitudes�y�las�creencias�personales son de esen-

cial importancia en el compromiso normativo, ya que garantizan que los em-
pleados cumplan con sus actividades, vinculándose a las normas de la organi-
zación, sin que haya necesidad de supervisar constantemente tanto su desem-
peño como su comportamiento en general.
3. Antecedentes y prácticas de alto compromiso
Las prácticas�organizacionales son procesos o rasgos organizacionales forma-

les o informales que, al cultivar virtudes personales o colectivas, contribuyen
a la realización personal, al bienestar social o a la eficiencia organizacional,
por lo que elevan el desempeño de la organización (Bravo, 2008).
Además, según el Sage Handbook of Organizational Behavior, las prácticas orga-

nizacionales son un amplio marco que busca explicar los comportamientos
dentro y fuera de la organización. Se focaliza explícitamente en los estados
positivos y procesos que resultan de las dinámicas de vitalidad, de óptimo
funcionamiento, del aumento de capacidades y de las fortalezas (Pace, 2010).
En este sentido, uno de los mecanismos que utilizan las empresas para hacer
llegar sus valores, normas y metas a sus empleados son las prácticas organiza-
cionales. Éstas son instrumentales y forman las percepciones acerca del énfasis
que pone la organización en sus valores. Además, dichas prácticas afectan a las
percepciones de los empleados dado que cumplen la función de señalar, co-
municar y reforzar aquellos aspectos que la empresa espera de sus miembros.
En el contexto empresarial, las prácticas enfatizan las actitudes y conductas
necesarias para apoyar la sostenibilidad de la misma.
Las organizaciones que desarrollan prácticas de alto compromiso logran una

rentabilidad económica superior a largo plazo (Pfeffer, 1994). Este autor iden-
tificó siete prácticas excelentes:
• seguridad del empleo,

• contratación selectiva,
• equipos autodirigidos y descentralización en la toma de decisiones,
• retribución dependiente del desempeño,
• formación,
• jerarquía reducida e
• información compartida.
Acorde con la literatura, existe una gran diversidad de prácticas: los antece-
dentes del compromiso organizacional en el modelo de Meyer, Smith y Allen
(1993). A continuación, describiremos algunas de ellas:
1)�Justicia�organizacional. Una organización emplea métodos y procesos pa-

ra tomar decisiones que afectan a los empleados; existe justicia organizacional
si todo ello implica imparcialidad. Varios investigadores han demostrado la
influencia en el compromiso de la percepción de la imparcialidad. Si un em-

pleado percibe imparcialidad, se le reforzará el compromiso con la organiza-
ción (Masterson, Lewis, Goldman y Taylor, 2000).
2)�Percepción�de�apoyo�organizacional. Se define como la percepción que

tienen los empleados del grado en que sus empresas valoran�sus�contribu-
ciones�y�se�preocupan�de�su�bienestar. La literatura científica revela que la
percepción de apoyo organizacional aumenta el apego del trabajador a la or-
ganización, fortalece la expectativa de recompensa para desarrollar un mayor
esfuerzo, así como la interpretación de que las pérdidas y ganancias organiza-
cionales son también del trabajador, quien valorará más su empresa y adopta-
rá sus valores y normas (Rhoades y Eisenberger, 2002).
3)�Participación�de�los�empleados. Se relaciona con una diversidad de prácti-

cas organizacionales como un alto compromiso, formación, trabajo en equipo,
enriquecimiento del trabajo, etc. Para Korukonda, Watson y Rajkumar (1999),
la participación de los empleados es crucial por tres razones:
• Implica brindar mejor información, competencias y delegar la autoridad Compromiso

a los empleados. organizacional
Kirkman y Rosen (1999) halla-

• Se contrapone al concepto de supervisión o control externo. ron relaciones positivas entre
empowerment,�autonomía�y
compromiso. Estos tres aspec-
tos potencian la productividad,
• Incrementa la satisfacción en el trabajo, indispensable para lograr la satis- la proactividad de los trabaja-
dores, la motivación creciente
facción del cliente y la mejora continua.
hacia la tarea y la orientación
positiva hacia el rol en el tra-
bajo. Otros autores han con-
4)�Oportunidades. Este aspecto hace referencia a ámbitos como las promo- firmado esta relación entre el
empowerment y el compromiso
ciones,�la�selección�y�la�formación. Es necesario analizar las oportunidades organizacional (Janssen, 2004).
dado que el empleado puede ver ciertos aspectos como un reto, por ejemplo,
el hecho de aumentar su desempeño.
Según Kinnear y Sutherland (2000), el término se refiere a los retos que el

empleado percibe en la empresa, al conocimiento de áreas de oportunidad
para el desarrollo profesional, así como a los planes de desarrollo de vida y
carrera, acceso a recursos y a tecnologías avanzadas.
En una metaanálisis realizado por Gaertner y Robinson (1999) identi-

ficaron que la justicia distributiva, las oportunidades de promoción y
el apoyo de los supervisores se relacionaban directamente con el com-
promiso.
5)�Abandono�del�puesto�de�trabajo. Este término se refiere a la posible reti-

rada del puesto de trabajo de forma voluntaria. El abandono voluntario del
puesto de trabajo afecta negativamente a las empresas al producir costos aso-
ciados a los procesos de reclutamiento y de selección, así como a la formación
de los empleados que se integran. Además, disminuye la productividad al ge-

nerar un ambiente disfuncional para el trabajador. En investigaciones como
las realizadas por algunos autores (Sjörberg y Sverke, 2003; Wasti, 2003), se
confirma la relevancia del compromiso sobre la intención�del�trabajador de
permanecer o no en la empresa. En este sentido, un compromiso elevado ami-
nora la intención de abandonar el puesto de trabajo.
6)�Bienestar�psicológico. Tal como indican Mañas, Marcos, Tyson y González

(2005), las personas que experimentan bienestar psicológico tienden a sentirse
dinámicos, contentos, entusiasmados y relajados, mientras que todo lo con-
trario ocurrirá en aquellos que desarrollen menor bienestar. En el mismo sen-
tido, Wright y Doherty (1998) consideran que un aspecto esencial en el com-
promiso organizacional es el bienestar psicológico; éste es entendido como
un estado afectivo en el que se encuentra una persona en su entorno laboral,
tanto en términos de activación�como�de�grado�de�placer experimentado.
7)�Satisfacción�laboral. La satisfacción laboral predice el compromiso organi-

zacional y la productividad laboral (Diego, Diego y Olivar, 2001). Ha surgido
una gran cantidad de investigaciones, las cuales se detienen en analizar la sa-
tisfacción; su interés recae en analizar la relación entre la satisfacción laboral
y el compromiso en el trabajo. O sea, la satisfacción laboral es una variable
actitudinal que parece afectar al compromiso; a su vez, ésta se encuentra es-
trechamente vinculada con otras variables psicológicas (bienestar psicológico
y satisfacción con la vida).
8)� Socialización. Las organizaciones efectúan esfuerzos bien planificados

(por ejemplo, un plan de acogida) o bien espontáneos para integrar a los nue-
vos miembros. Entre las acciones planificadas y formales, están la formación
y la definición del puesto, así como las expectativas futuras, es decir, la carrera
profesional. Un aspecto informal importante es el apoyo de los compañeros;
en este sentido, Taormina (1999) ha encontrado asociaciones importantes en-
tre los factores anteriores y el compromiso organizacional.
9)�Otras�variables. Además de los aspectos que se han comentado hasta aho-

ra, existen otras variables que condicionan el nivel de compromiso de los em-
pleados hacia la organización; se pueden agrupar en tres categorías:
• Variables relacionadas con el empleado:

– Edad.
– Género.
– Nivel educativo.
– Estado civil.
– Antigüedad en la organización y en el puesto de trabajo.
• Variables relacionadas con el trabajo�desarrollado:

– Variedad en las tareas realizadas.
– Autonomía en el trabajo.
– Participación en toma de decisiones.

– Apoyo de la organización.
– Ambigüedad de roles.
– Conflicto de roles.
– Transferibilidad de habilidades.
– Equidad salarial.
– Alternativas externas percibidas.
– Relaciones con el líder.
• Variables relacionadas con el�grupo�y�la�organización.

– Clima de trabajo.
– Liderazgo transformador.
– Cohesión dentro del grupo.
– Estructura organizativa.
– Valores y cultura.
– El tamaño de la organización.
– Sistemas de gestión de la calidad total.
4. Contrato psicológico
El contrato psicológico es un concepto esencial para entender las acti-

tudes de los empleados en las organizaciones. Y también para compren-
der el compromiso organizacional y sus grados de intensidad.
En el contexto laboral actual, dada la creciente pérdida de lealtad de los em-

pleados hacia sus organizaciones y a la necesidad de los individuos de preocu-
parse por el desarrollo de su carrera siguiendo sus propios objetivos (Rousseau,
1989), es necesario considerar el término contrato psicológico como una for-
ma de fidelización de los empleados.
Al hilo de lo anterior, uno de los retos de los departamentos de recursos hu-

manos es asegurarse de que las creencias y las expectativas tanto del empleado
como de la organización que se generen sean realistas y congruentes. Por esto,
es importante una correcta definición del contrato psicológico (y su manteni-
miento) mediante el diseño realista de las tareas y las recompensas.
Una adecuada gestión del contrato psicológico puede significar la consolida-

ción de activos intangibles potentes que no aparecen reflejados en ningún ba-
lance económico ni en ninguna cuenta de explotación, pero que tienen una
gran importancia y contribuyen de manera muy positiva a la creación de ven-
tajas competitivas sostenibles difíciles de imitar por parte de los competidores.
4.1. Evolución del concepto
El concepto contrato psicológico tiene sus orígenes históricos en la visión de la

relación laboral como un intercambio�recíproco entre las partes. Los prime-
ros autores que entendieron la relación laboral como un intercambio fueron
Barnard (1938) y March y Simon (1958). Posteriormente, Blau (1964) también
hace referencia a las relaciones de intercambio en su teoría del intercambio
social.
Argyris (1960) concibe el contrato psicológico como un aspecto básico de la

relación que se establece entre los empleados y sus supervisores, perteneciente
a la cultura informal del empleado. Para este autor, es un intercambio� de
recursos, principalmente económicos, entre dos partes (empleado y empresa)
que permite la satisfacción de las necesidades e intereses de cada una de ellas.
Lo define como:
“Las percepciones, así como las obligaciones implícitas en la relación laboral, que tienen
tanto la organización como el individuo, por ser las partes integrantes de dicha relación,
y en el cual se llega a dichas percepciones a través de un proceso social, que es lo que es
denominado como contrato psicológico de trabajo”.
Argyris (1960, pág. 96)
Por otro lado, Schein (1985) añade que el contrato psicológico es un término
relacionado con la cultura�informal. Ésta tiene un carácter dinámico que es
provocado por las interacciones de los empleados con la organización. Estas
interacciones cambian con el tiempo al variar las expectativas y necesidades de
las partes. Este autor también define el contrato psicológico como un cúmulo
de�expectativas; en este caso, las expectativas que no están escritas en ningu-
na parte y que, de forma dinámica, afectan a la relación entre el empleado y
la organización a la que pertenece.
Guest y colaboradores (Guest, 1998, 2001 y 2004; Guest y Conway, 1997 y

2002) definen el contrato psicológico como la percepción de ambas partes
(organización y empleado) en la relación de empleo de las promesas�y�obli-
gaciones�recíprocas que conlleva esa relación. Así, el contenido del contrato
psicológico hace referencia a un conjunto de obligaciones recíprocas. El con-
tenido puede analizarse desde la perspectiva del empleado o del empleador,
o desde ambas. Los dos autores anteriores introducen un nuevo término, el
concepto de estado�del�contrato�psicológico.
El contenido del contrato psicológico, como hemos visto, hace referencia al

conjunto de promesas y obligaciones recíprocas que forman parte del contra-
to psicológico. Sin embargo, el estado del contrato psicológico se refiere a si
las promesas y obligaciones han sido cumplidas, si son justas, y si generan
confianza�mutua entre el empleado y la organización.
Es necesario destacar que el estado del contrato psicológico se asocia

positivamente con la satisfacción laboral, el compromiso organizacio-
nal, la motivación y la evaluación positiva de las relaciones de empleo, y
negativamente con la propensión al abandono (Guest y Conway, 1997).
4.2. Dimensiones del contrato psicológico
La literatura científica indica que existen cuatro dimensiones constitutivas del

contrato psicológico (Rousseau, 1989). Son las siguientes:
• Relacional: hace referencia a acuerdos de empleo basados a largo plazo,

implican la confianza y la lealtad mutua. Las recompensas se dan en fun-
ción del rendimiento. Esta dimensión está definida por la estabilidad y la
lealtad.
• Equilibrado: se trata de relaciones de empleo basadas en acuerdos de ca-

rácter indefinido. Una de las características que mejor definen este tipo de
contrato es el desarrollo profesional en el mercado interno y externo en el

que el empleado se compromete a desarrollar competencias profesionales.
Los contratos equilibrados están caracterizados por ser dinámicos donde
el empleado debe adaptarse a los cambios y a los nuevos objetivos. Así, el
empleado tiene que realizar un aprendizaje continuo.
• Transaccional: se establecen relaciones a corto plazo, la participación de

los empleados es limitada y fundamentalmente de tipo económico. La ca-
racterística es que los empleados hacen “lo que se les paga por hacer”. El
tiempo de permanencia de los empleados en la organización es limitado;
la relación no está sujeta a compromisos futuros.
• Transicional: es un estado cognitivo en el que se reflejan el grado de acuer-

do entre las consecuencias de las transiciones y los cambios organizacio-
nales con las condiciones del acuerdo previo establecido por las partes.
Definen esta dimensión la desconfianza, la incertidumbre y la erosión de
la relación entre el empleado y la empresa.
4.3. Etapas del contrato psicológico
La creación del contrato psicológico tiene varias etapas.
1) La primera hace referencia a la autopromoción que realiza la empresa hacia

los futuros empleados. Esto lo hace de forma unilateral y mucho antes de que
exista una relación contractual entre el empleado y la organización.
2) La segunda empieza en el proceso�de�reclutamiento�y�selección�de�per-

sonas. Donde los posibles candidatos tienen expectativas de poder ser “ficha-
dos” por la organización demandante.
3) La tercera se desarrolla cuando se sientan las�bases�formales�de�la�relación

contractual; ambas partes acuerdan aspectos como la retribución salarial, los
términos y las condiciones del contrato, los horarios, las responsabilidades,
las obligaciones o los derechos.
4) La cuarta aparece cuando se contrastan las expectativas�y�la�realidad. En

esta fase se da una confrontación entre las expectativas, puntos de vista e in-
formación proporcionados por ambas partes. Existen dos factores que afectan
a este punto:
• Los externos (por ejemplo, los mensajes externos, el entorno, las experien-
cias previas, los modelos sociales…).
• las prácticas organizacionales (por ejemplo, las políticas del departamento

de RRHH, la cultura organizativa…).
La cuarta fase es el mantenimiento. El contrato psicológico es exitoso si es

perdurable en el tiempo. Así, debe ser revisado continuamente para adaptarse
a los cambios del entorno, las necesidades de los empleados y las circunstan-
cias de la organización. El contrato psicológico tiene equilibrio si las obliga-
ciones percibidas por los empleados y las recompensas que ellos reciben son
equivalentes. Si se consigue que las expectativas y las percepciones coincidan,
se podrá garantizar el éxito en el contrato psicológico.
5) Y la quinta es el incumplimiento. Se produce como consecuencia del dete-

rioro en la relación existente entre la organización y el empleado. Así, se pro-
duce la ruptura del contrato psicológico. Topa, Palací y Morales Domínguez
(2004) consideran que dicha ruptura se produce en las empresas debido a las
circunstancias cambiantes del entorno, cada vez más turbulento. Ello hace que
las empresas, en determinadas ocasiones, no puedan cumplir las promesas que
hicieron a sus empleados (por ejemplo: bonus salariales).
5. Implicaciones para la dirección de los recursos

humanos
Actualmente, la dirección de los recursos humanos de las empresas tiene un

desafío: crear estrategias que permitan a los directivos y a los empleados llegar
a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse en el proyec-
to de empresa. Todo ello permite ser más competitivo, obteniendo ventajas
sostenibles y creación de valor.
La teoría de los recursos y capacidades formulada por varios autores

(Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993)
identifica los recursos de todo tipo, analiza cómo se combinan adecua-
damente para generar capacidades y cómo son estas últimas las que con-
siguen ventajas sostenibles y duraderas sobre el resto de organizaciones.
La dirección y la gestión de las personas, la marca, las patentes, etc. forman

parte de los denominados recursos�o�activos�intangibles de una organización.
Según Grant (1991), los activos intangibles tienen como características básicas
el conocimiento, las destrezas y las habilidades, la experiencia, la capacidad de
adaptación, la lealtad hacia la organización y la capacidad de tomar decisiones
que ofrecen los empleados que en ella trabajan.
Una organización, para hacer trabajar a los recursos humanos de forma eficaz,
depende de la capacidad�de�interacción de sus empleados, que es el producto
de la cultura y de los valores de la organización.
La ventaja competitiva que consigue una organización con sus recursos

y sus capacidades será válida si puede ser sostenida en el tiempo. Todo
ello va a depender de la durabilidad�de�los�recursos,�de�su�movilidad
y�de�la�posibilidad�de�imitarlos (Barney, 1991).
En cuanto a la gestión de las personas, un aspecto fundamental que

contribuye a la sostenibilidad es la permanencia de los empleados en
la organización; esto estará relacionado con el grado de satisfacción que
su trabajo les provoque.
En este sentido, el compromiso organizacional puede ser una herramienta que

tiene la dirección de recursos humanos para potenciar la lealtad y la vincula-
ción de los empleados con su organización (Mahoney y Pandian, 1992). El
compromiso existe entre los miembros de una organización cuando las per-
sonas se identifican con ella, o cuando los objetivos de la organización y los
objetivos individuales son totalmente congruentes.
La literatura científica demuestra que los empleados, cuando están muy iden-
tificados e implicados en la organización (compromiso�emocional�o�afecti-
vo), mayores serán las probabilidades de que permanezcan en la misma, posi-
bilitando el desarrollo de las habilidades y capacidades colectivas, formando
equipos de trabajo cohesionados que, en definitiva, conducirán a que la orga-
nización sea más eficiente y consiga sus objetivos (Peteraf, 1993).
Asimismo, se puede tratar de conseguir que las personas pertenezcan a la or-

ganización sobre la base de sus propios intereses (compromiso�de�continui-
dad). En este sentido, pese a ello, si los costes de abandonar la organización
son muy elevados debido a las políticas de recursos humanos (por ejemplo,
conciliación, retribución, prestigio, reputación, etc.), los empleados tenderán
a permanecer en ella dadas las ventajas sostenibles y duraderas que la organi-
zación es capaz de dar al empleado dubitativo.
Actividades
Las actividades que se plantean deben efectuarse sobre una misma empresa, poniendo como
foco vuestra empresa o, en su defecto, una empresa de algún conocido que tengáis.
1) Actividad 1. Se trata de que realicéis una evaluación, mediante ejemplos, de vuestro com-
promiso a partir del modelo de Meyer y Allen.
Compromiso Evaluación (ejemplos)
Emocional
o Afectivo
Pertenencia
o Continuidad
Normativo
2) Actividad 2. A partir de los antecedentes del compromiso, evaluad las prácticas de vuestra
organización que favorezcan el mismo.
Antecedentes Explicación con prácticas concretas
Justicia organizacional
Percepción de apoyo organizacional
Participación de losempleados
Oportunidades
Abandono del puesto

de trabajo
Bienestar psicológico
Participación en toma
de decisiones
Socialización
Equidad salarial
3) Actividad 3. Describid el contenido del contrato que tenéis con vuestra empresa y, tam-
bién, el estado del contrato.
Contenido del contrato Estado del contrato
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Etc. Etc.
4) Actividad 4. Explicad las prácticas de recursos humanos que realiza actualmente vuestra
empresa para potenciar el compromiso y, además, proponed algunas que no desarrolla pero
que creéis que sería necesario potenciar.
Prácticas de Recursos Prácticas de Recursos Huma-

Humanos que realiza nos que debería de realizar
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Etc. Etc.
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Compromiso Organizacional Apuntes Pec 1

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Compromiso

Joan Boada Grau

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 2 horas

Joan Boada Grau

Doctor en Psicología. Profesor e in-

2. Dos modelos explicativos del compromiso organizacional..... 9

3. Antecedentes y prácticas de alto compromiso........................... 12

5. Implicaciones para la dirección de los recursos humanos...... 20

El Compromiso de las personas en las organizaciones es un activo intangible

Las investigaciones sobre el Compromiso organizacional consideran que di-

Otra forma de potenciar el Compromiso Organizacional es el Contrato Psico-

1. Estructurar las principales definiciones del Compromiso Organizacional.

2. Detectar los componentes del Modelo de O'Reilly y Chatman.

4. Distinguir las principales prácticas de alto Compromiso en las empresas.

5. Analizar las dimensiones del Contrato Psicológico.

6. Analizar las fases del Contrato Psicológico.

7. Evaluar la implicación de las políticas de RR.HH. respecto al Compromiso

La adaptación de las empresas al entorno socioeconómico supone, muchas

En la actualidad, un activo importante en las organizaciones es el com-

Harter, Schmidt y Hayes (2002) consideran que el compromiso laboral incluye

Wright y Doherty (1998) consideran que un elemento decisivo en el compro-

Algunas definiciones de compromiso son estas:

• Porter,�Steers,�Mowday�y�Boulian�(1974,�pág.�603). “La fuerza relativa

• Steers�(1977). Steers lo definió como la fuerza relativa de identificación y

• Mathieu�y�Zajac�(1990). Atadura o enlace de un individuo hacia la orga-

• Meyer�y�Allen�(1991). Meyer y Allen definieron el compromiso como un

• Peiró�y�Prieto�(1996). Peiró y Prieto resaltan la vertiente actitudinal del

• Meyer�y�Allen�(1997). Una redefinición indica que el compromiso es co-

Resumiendo, Mathieu y Zajac (1990), tras realizar una exhaustiva revi-

2. Dos modelos explicativos del compromiso

La investigación del compromiso organizacional considera que dicho cons-

Dos enfoques son los más aceptados. El primero es el de O'Reilly y Chatman

2.1. Modelo de O'Reilly y Chatman

O'Reilly y Chatman (1986) argumentan que el compromiso refleja “el vínculo

1) La conformidad aparece cuando las actitudes, los comportamientos y las

2) La identificación se da cuando un empleado acepta la influencia para te-

3) La interiorización acaece cuando se acepta la influencia dado que las acti-

Puede afirmarse que la identificación y la interiorización presentan una

Actualmente, en las organizaciones, lo que compromete a las personas a man-

2.2. Modelo de Meyer y Allen

El modelo de Meyer y Allen (1984, 1991 y 1997) y colaboradores (Meyer y

A continuación explicamos cada uno de ellos.

1) En primer lugar, el compromiso�emocional�o�afectivo. Éste hace alusión

2) En segundo lugar, la pertenencia�o�la�continuidad. Hace referencia a que Los costes

promiso normativo siente que debe permanecer en la organización. Dicho

creencias son tan sólidas, consistentes e interiorizadas que el empleado siente

Sallan, Simó, Fernández y Enache (2010) consideran que el compromiso nor-

• en el deseo personal de permanecer y seguir formando parte de la empresa

• por estar muy identificado con la empresa (compromiso afectivo), y/o

• como por una percepción de carencia de alternativas de otro trabajo (com-

El compromiso normativo, por un lado, muestra la reciprocidad�empleado

Algunas investigaciones (Meyer y Parfyonova, 2010) indican que los

Finalmente, los valores,�las�actitudes�y�las�creencias�personales son de esen-

3. Antecedentes y prácticas de alto compromiso

Las prácticas�organizacionales son procesos o rasgos organizacionales forma-

Además, según el Sage Handbook of Organizational Behavior, las prácticas orga-

Las organizaciones que desarrollan prácticas de alto compromiso logran una

• seguridad del empleo,

1)�Justicia�organizacional. Una organización emplea métodos y procesos pa-

influencia en el compromiso de la percepción de la imparcialidad. Si un em-

2)�Percepción�de�apoyo�organizacional. Se define como la percepción que

3)�Participación�de�los�empleados. Se relaciona con una diversidad de prácti-

• Implica brindar mejor información, competencias y delegar la autoridad Compromiso