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Cómo la comunicación favorece la productividad

Héctor Benedí Viñec

Delegado de prevención. Psicólogo en proceso

Dr. Ricardo Fernández García

Doctor en Químicas y Técnico Superior en PRL

Los factores psicosociales del trabajo son aquellas condiciones que se encuentran pre-
sentes en una situación laboral; que están directamente relacionadas con la organización,
el contenido del trabajo y la realización de la tarea; y que tienen capacidad para afectar
tanto al bienestar, a la salud física, psíquica o social de los trabajadores, como al desa-
rrollo del trabajo. Y uno de estos factores psicosociales es la comunicación.
La comunicación, pretende contribuir a la creación de beneficios empresariales a través
de unas buenas relaciones entre todos los departamentos y empleados, y del equilibrio
entre los objetivos de la organización con los individuales, pues la desmotivación laboral
puede reducir la productividad de una empresa hasta en un 40%. Veremos sus caracte-
rísticas proponiendo líneas para su mejora.

Existen dos tipos de comunicación en la empresa: la formal y la informal. Ambas son

necesarias y han de cuidarse con el fin de que sean eficaces, útiles y no perjudiquen el clima
laboral.

1. LA COMUNICACIÓN COMO PARTE DE LA PSICOSOCIOLOGÍA APLICADA

Las empresas deben de cumplir sus obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales,
identificando, analizando, evaluando y tratando de prevenir, en este caso, los riesgos de naturaleza
psicosocial.

La psicosociología aplicada es la disciplina que identifica, analiza, evalúa y trata de prevenir los ries-
gos derivados de la interacción del trabajador con los factores psicosociales del trabajo.

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Los factores psicosociales del trabajo son aquellas condiciones que se encuentran presentes en una
situación laboral; que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo
y la realización de la tarea; y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar, a la salud física,
psíquica o social de los trabajadores como al desarrollo del trabajo. No podemos olvidar que, toda
decisión tomada por la empresa debida a objetivos, derechos, operativas o decisiones acordadas, es
asumida por la parte trabajadora, la cual está directamente condicionada a las decisiones directivas.
Y uno de estos factores psicosociales es la comunicación.

Ciertamente no todos los trabajadores, ante un determinado riesgo psicosocial, desarrollarán las
mismas reacciones y consecuencias, ya que su magnitud y naturaleza dependen de ciertas caracte-
rísticas propias de cada individuo, como su personalidad, sus necesidades, sus expectativas, sus
objetivos, su vulnerabilidad o su capacidad de adaptación o resiliencia.

La comunicación no es sólo una necesidad social; también la precisamos para desarrollar mejor y de
una manera más coherente nuestro trabajo. Una comunicación fluida en el entorno de trabajo es
siempre beneficiosa, ya que facilita la colaboración, el entendimiento, la diferenciación personal, las
diferentes casuísticas de organización del trabajo, el trabajo en equipo y, por lo tanto, la detección
y resolución de posibles problemas.

Indicar finalmente, que existen dos tipos de comunicación en la empresa: la formal y la informal.
Ambas son necesarias y han de cuidarse con el fin de que sean eficaces, útiles y no perjudiquen el
clima laboral. Esto quiere decir que se deben dar de manera alterna durante la jornada laboral y, a
ser posible, entre las diferentes escalas.

• La comunicación formal: sirve para dar instrucciones de trabajo, procedimientos, marca

y delimita las formas, nace de parte burocrática dentro de la corporación… en definitiva,
para orientar el comportamiento de todos los empleados hacia el cumplimiento de metas y
objetivos de la organización. Podríamos considerarla como la comunicación impersonal y
normativa.

• La comunicación informal: sirve de apoyo socio-afectivo y de válvula de escape para

quejas, conflictos o frustraciones. Además, en ocasiones, charlar con un compañero a la
hora del café o en los pasillos te puede ayudar a solucionar aspectos cotidianos del trabajo.
Podríamos considerarla la comunicación personal y afectiva.

2. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

La comunicación es, un proceso bidireccional, entre dos o más individuos con el objetivo de aportar
información y recibirla; por ello, la capacidad de recibir es tan importante como la capacidad de
enviar. Es de recalcar que un buen proceso comunicativo debe incluir esa bidireccionalidad, si no,
nos encontraríamos ante un discurso. Además, es de suma importancia el papel que juega la inter-
pretación y la construcción de significados durante ella, pues esas representaciones mentales sobre
nuestras realidades serán las que nos muevan y aporten a nuestra comunicación su significado.
Puede realizarse por múltiples vías: conversaciones orales, gestos, simbología o por escrito mediante
redes sociales, chats o correos electrónicos.

Los ocho elementos del proceso de comunicación son: comunicador (emisor), mensaje, codificación,
canal, receptor y decodificador (receptor), retroalimentación, ruido y el contexto.

• El comunicador es el codificador, es quien inicia la acción de comunicar y emitir informa-

ción; el emisor decide de qué manera realizar la acción.

• El mensaje es un símbolo (verbal o no verbal), es el contenido o información que se trans-

mite; puede ser cara a cara, que añade un mensaje de tipo gestual o simbólico, o por medio
de un correo electrónico, un texto o hasta en redes sociales.

• El código es un elemento fundamental en la comunicación, es el tipo de lenguaje hablado,

simbólico, gestual o escrito que el emisor usa para crear el mensaje que desea transmitir.

• El canal es el medio por el que se transmite la información o mensaje.

• El receptor es el decodificador, es quien recibe el mensaje o información, ajustándolo e

interpretándolo con base en el lenguaje utilizado y otros elementos, como la comunicación
no verbal o la entonación. Se encarga de descifrar el mensaje recibido y la decodificación

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que realiza viene fundamentada por las representaciones y significados presentes en su

mente.

• La retroalimentación es la respuesta al mensaje lanzado por el emisor. La interpreta-

ción determina la capacidad de emitir una respuesta al emisor si el receptor así lo
desea.

• El ruido es cualquier interrupción que rompe la comunicación.

• El contexto es el medio o entorno que rodea al emisor y al receptor en el momento de

efectuarse la comunicación.

Pero cuando hablamos de comunicación empresarial surgen otros tres elementos que deben consi-
derarse en el momento de emitir un mensaje.

• La relación empresarial. Los trabajadores y colaboradores deben conocer su función

dentro de la empresa.

• El factor humano. La comunicación empresarial debe hacerles saber a los empleados su

importancia dentro de la empresa. Un empleado que se sepa valorado impulsará su rendi-
miento. Además, los clientes también buscan sentirse valorados como individuos y no como
un número más en las estadísticas.

• La cultura de la empresa. Transmitir adecuadamente la cultura de la empresa a los

empleados permitirá reforzar el sentido de pertenencia y la integración del empleado a su
entorno laboral.

Figura 1.- La comunicación en el lugar de trabajo es importante porque:

• Brinda información a los empleados para llevar a cabo sus tareas correctamente.

• Sienta las bases de la confianza y el compromiso.

• Minimiza problemas interpersonales y laborales.

• Genera un clima positivo.

• Promueve una mayor eficacia y productividad.

Respecto de los niveles de comunicación existen diversos niveles, en cuanto a la concordancia y

eficacia en el mensaje:

• Nivel uno. La comunicación más directa y más eficaz, se produce en situaciones en las que
las personas se encuentran cara a cara en una comunicación de doble sentido. Aquí los
símbolos verbales y no verbales son claros para ambas partes y posibilita la retroinforma-
ción instantánea, además de ser capaz de mostrar la concordancia entre el mensaje verbal
y no verbal y así ésta pueda ser valorada por las dos partes.

• Nivel dos: Aquí la comunicación es de doble sentido, pero no es cara a cara. Aunque es
posible la retroinformación las señales no verbales no son aparentes. Diríamos que baja un
escalón, pues elimina o no deja ver una parte muy importante de la comunicación.

• Nivel tres: Resulta el nivel menos eficaz de comunicación. Es en un solo sentido, y en

empresas se desarrolla por escrito, no existe retroinformación ni las señales verbales. Diría-
mos que es mandar información.

La comunicación más directa y más eficaz, se produce en situaciones en

las que las personas se encuentran cara a cara en una comunicación de
doble sentido

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2.1. Las 5 funciones de la comunicación empresarial

Los elementos anteriores sirven para ejecutar un mensaje de manera más asertiva. No
obstante, dentro del proceso hay que considerar cinco funciones de la comunicación empresarial y
cómo influye cada una de ellas dentro de la empresa.

1. Motivar. Todo directivo de una empresa quiere el máximo rendimiento de sus empleados. No
preocuparse por las condiciones, inquietudes y motivaciones de los empleados limita el esfuerzo y,
por consiguiente, sus resultados. Si se desea que los empleados tengan buen rendimiento, que se
comprometan con la empresa y mantengan un entorno laboral agradable, debemos hacer uso de la
comunicación informal que anteriormente comentábamos, para poder detectar con ella, las diferen-
tes características y preocupaciones y de esta manera se les debe de proporcionar unos los incentivos
necesarios para que efectúen mejor su trabajo.

2. Facilitar el control. Se debe de describir bien el tipo de trabajo a realizar, cómo hacerlo y aclarar
las dudas que puedan existir, pues ahorra inconvenientes y malos entendidos. Hablamos de la capa-
cidad de delegar, estableciendo una relación de confianza, con límites claros para evitar abusos.

3. Mejorar la interacción. La comunicación es primordial para definir las pautas de interacción

entre los empleados y los distintos departamentos, generando para ello un ambiente general que
garantice una interacción cada vez mejor; también para establecer un contacto con los clientes.
Definir las funciones que desempeña cada uno de nuestros colaboradores evitará tergiversaciones y
creará una relación fructífera y la fluidez de trabajo esperada. Además, ante los clientes la empresa
se mostrará de la manera en la que desea ser percibida, garantizando comunicar la esencia y con-
trolando las situaciones de crisis con resoluciones adecuadas.

4. Mejorar el flujo de información. Es importante definir la manera en la que se proporcionará la

información en los niveles interno y externo. Se debe optar por un plan de comunicación que difunda
información relevante de manera más convencional, como gacetas o anuncios por escrito siempre
de una manera efectiva y adecuada. Es recomendable utilizar un lenguaje apropiado que sea fácil
de entender por todos. De esta forma, además de romper las barreras de comunicación, se dejan
abiertos canales para resolver cualquier duda que surja en el futuro, con lo cual también se garantiza
la esperada retroalimentación

5. Brindar una buena retroalimentación. Más allá de los canales y mensajes utilizados, la única
manera de saber si las estrategias de comunicación están siendo eficaces es confirmando que los
colaboradores han entendido todos los mensajes emitidos y que reaccionan de la forma esperada.
Para medir los resultados del plan de comunicación interna y saber si está funcionando apropiada-
mente e identificar errores, se hace necesario un análisis periódico de comunicación. La forma habi-
tual es usar el ciclo PDCA (Actuar, Planificar, Revisar, Hacer).

3. UNA FALTA DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA DESTROZA LA PRODUCTIVIDAD

Cuántas veces hemos escuchado dentro de cualquier organización frases como "yo no
sabía nada…", "a mí nadie me dijo cómo había que hacerlo…", "esa parte no me corres-
ponde a mi…", "yo no he recibido ningún mail…", "¿Tenía que mandarlo yo?"

Si las hemos oído, puede que esta organización tenga un problema de comunicación y que esté
afectando a la productividad. Y esto es debido a que esta falta de comunicación genera
desinformación, y trabajar desinformado provoca un desconocimiento que genera fallos y errores
haciendo que estallen los conflictos entre quienes los generan. En resumen, si los mensajes no llegan
a los receptores a tiempo o no se envían los suficientes mensajes, y éstos, lleguen a tiempo o no,
no contienen la información apropiada y correcta, surgen los problemas y los malentendidos.

Una buena comunicación en el ámbito laboral es uno de los pilares fundamentales de la motivación
y de la mejora de la productividad. Si un empleado que tiene la posibilidad de expresar sus opiniones
se siente escuchado y, por lo tanto, valorado, podremos ver como rápidamente su motivación con-
tagia en la mejora de la productividad. Además, sabemos que los empleados motivados sienten una
mayor fidelización hacia la organización, y esta es una de las claves para retener a los mejores
talentos y para optimizar la productividad.

Incluso, hay que evitar toda falta de comunicación entre los empleados de los distintos departa-
mentos de una empresa. El hecho de que los trabajadores no conozcan las labores de los demás
departamentos provoca conflictos interdepartamentales, ya que no entienden la urgencia de ciertas
tareas ni las consecuencias de no realizar estos trabajos a tiempo

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En resumen, una falta de comunicación en la empresa.

• Disminuye la motivación de los empleados. La falta de comunicación interna provoca

resentimiento y frustración entre los trabajadores de una organización.

• Genera una falta de motivación que daña las relaciones, y por tanto, la producti-
vidad. Toda comunicación fluida debe partir desde arriba.

• Disminuye el rendimiento empresarial. Una mala comunicación, genera un bajo rendi-

miento laboral. Y el rendimiento se mide en productividad. Y esto es así porque una
falta de comunicación genera pérdidas de tiempo esperando instrucciones o al tener que
rehacer el trabajo, debido a la falta de entendimiento.

Por ello, debe existir un líder que articule de forma clara y concisa, que todo el mundo entienda, la
visión y los objetivos que deben perseguir todos unidos. Es de suma importancia que el mensaje sea
bien transmitido, pues un discurso, ambiguo, abstracto y que deja mucho a la interpretación no será
compartido por todos los integrantes, generando de esta manera un conflicto interno, una lucha de
discursos. Si un empleado se siente identificado con la empresa y siente que su trabajo está reco-
nocido, aumentará su productividad ya que aumentará su confianza en sí mismo y, con ello, su
satisfacción profesional y personal.

4. BARRERAS Y ERRORES EN LA COMUNICACIÓN

La gran mayoría de conflictos entre personas o empresas se encuentra en la comunicación, debido

a que no siempre nos comunicamos de la manera correcta. Veamos algunos de los errores de comu-
nicación más frecuentes:

• Oímos o escuchamos. En muchas ocasiones pensamos que estamos escuchando a una

persona y lo que en realidad estamos haciendo es oírlo. Oír y escuchar no son lo mismo.

○ Escuchar significa "prestar atención a lo que se oye".

○ Oír se define, sin más, como "percibir con el oído los sonidos".

Para poder escuchar hay que hacer uso de la escucha activa, que no solo prestar atención
a las palabras que una persona dice, sino también a su lenguaje corporal y a la comunicación
no verbal y emocional.

• Hablamos o decimos. No es lo mismo hablar que decir.

○ Hablar es un acto que va de fuera a dentro. Se trata de una operación mecánica e

irracional, a través de la cual una persona recibe una información u opinión y la
devuelve al exterior, tal cual. No hay análisis ni confrontación crítica por parte del
individuo.

○ Decir, sin embargo, es una operación que empieza dentro del individuo y que exte-
rioriza como algo que la persona ha pensado que iba a decir y, como tal, es un acto
propiamente humano, absolutamente consciente y racional.

• Comunicamos o informamos. No es lo mismo comunicar que informar.

○ Comunicar consiste en expresar una idea o entendimiento común a otras personas.

Abarca todo tipo de comportamiento que implique un intercambio. El proceso de
comunicación es el que propicia las relaciones entre los integrantes de la organización,
a través del mismo se emite y recibe información, modelos de conducta, formas de
pensar y necesidades de los integrantes.

○ Informar consiste en aumentar el conocimiento, comunicar novedades, etc. Podemos

decir que la información complementa la comunicación, ya que lo que se comunica es
información en los mensajes, con lo que la comunicación da un paso más en las rela-
ciones entre los empleados, ya que provoca comportamientos adecuados mediante la
creación de expectativas.

De modo general, la diferencia fundamental entre estos dos términos reside en la respuesta del
interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa de ella para la comunicación es

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imprescindible para que se pueda seguir estableciendo. Si no existe esta reciprocidad, sería infor-
mación. Informar, podríamos decir, que "es una comunicación a medias".

La gran mayoría de conflictos entre personas o empresas se encuentra en la comunicación,

debido a que no siempre nos comunicamos de la manera correcta.

• Dirigir la conversación a nuestro terreno. Dirigir a la otra persona hacia tu punto de

vista, ya sea encorsetando la entrevista o guiando la conversación, no crea el espacio ade-
cuado para que la otra parte se exprese libremente. De esta manera, es imposible que la
buena comunicación fluya y que el debate constructivo aparezca. Este nace con preguntas,
nunca con afirmaciones, y resulta fascinante la elaboración de ideas y significados que se
pueden dar en una conversación que apueste por conocer la opinión del otro, y no solo que
se escuche la tuya propia.

• Falta de empatía. La empatía es una habilidad social básica que permite entender al otro
interlocutor y su punto de vista. Es la capacidad innata de cada uno para situarse dentro de
la otra persona y ver con sus ojos. Es clave para poder enviar un mensaje claro y preciso.

• Ser víctima de nuestros propios prejuicios o sesgos. Todos tenemos unos prejuicios
que nos nublan nuestra visión de las cosas y favorecen que sólo escuchemos lo que estamos
predispuestos a escuchar. Esto hace que nuestro mensaje se nutra, pero no logra enrique-
cerlo, pues dejamos de lado información que presenta fines incompatibles.

Figura 2.- Principales problemas de comunicación dentro de una empresa.

• Miedo a hacer preguntas.

• Falta de retroalimentación.

• Mensajes inconsistentes.

• Solicitudes poco concretas por parte de los directores.

• Falta de transparencia en la comunicación interna.

• Mala interpretación o ambigüedad.

• Esfuerzos comunicacionales y satisfacción no medidos.

• Uso de vocabulario técnico entre departamentos.

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Figura 3.- De forma individual, principales problemas de la comunicación:

• Decir lo que uno piensa, sin valorar las implicaciones.

• Hablar sin escuchar.

• Oír en lugar de escuchar.

• Falta de confianza y asertividad.

• Poca empatía.

• Pobre inteligencia emocional.

• Exceso de palabras, sin contenido real.

5. QUÉ ES LA ESCUCHA ACTIVA

La escucha activa se refiere, como su nombre indica, a escuchar activamente y con conciencia plena.
Pero no solo eso, sino que hay que expresar que estamos escuchando con atención.

Pese a que puede parecer que escuchar activamente es tarea fácil, este tipo de escucha requiere un
esfuerzo de nuestras capacidades cognitivas y empáticas. Aunque no lo parezca, en muchas oca-
siones pasamos mucho tiempo pendientes de lo que nosotros pensamos y de lo que nosotros deci-
mos, en vez de escuchar activamente al otro.

Veamos sus principales características:

• Interés: Debe existir interés por ambas partes para escuchar atentamente y responder en
igualdad de condiciones. Hay que estar pendiente de la conversación en todo momento.

• Lenguaje no verbal: Los mensajes son importantes, pero el lenguaje corporal lo es más
todavía. Ya que este que aporta datos que potencian la información que se está poniendo
de manifiesto.

• Empatía: Una de las cosas que ayudan a mantener una conversación eficaz es demostrar
empatía por el interlocutor. Ponerse en su lugar para tratar de entender la situación por la
que está pasando, hará que este se sienta mejor escuchado y generará un clima de mayor
confianza.

• Paciencia: Debemos dedicar el tiempo necesario a las conversaciones, pues si vamos con
prisas condicionamos a la otra parte, pues la buena comunicación requiere de su tiempo.

• No presentar sesgos: Algo muy importante durante el transcurso de una comunicación

es no estar sesgado, pues estos sesgos van a hacer que solamente nos fijemos en la parte
comunicativa que nos interesa y dejemos de lado mucha otra información.

6. TIPOS DE COMUNICACIÓN

La comunicación, en función de los niveles jerárquicos puede ser de tres tipos: comunicación des-
cendente, ascendente o al mismo nivel.

6.1. Comunicación descendente

La comunicación descendente es aquella que se transmite desde la dirección o gerencia a los subor-
dinados, además de a puntos intermedios donde el mensaje pasa de una escala a otra que se
encuentra jerárquicamente por debajo, es decir, siguen la cadena de mando o el formato de jerarquía
natural de una empresa. Hace referencia a los mensajes que traspasan los jefes a su equipo.

En estos casos, los jefes o líderes de un proyecto tienen la responsabilidad absoluta. A través de esta
modalidad de comunicación los directores asignan las tareas, anuncian los objetivos a conseguir y
notifican cualquier tipo de modificación al empleado.

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Para que se dé en una organización empresarial una buena comunicación descendente, hace falta
tener en cuenta dos elementos fundamentales:

• Liderazgo. Esta capacidad depende de las habilidades de la persona que va a dirigir un

equipo, de su experiencia en el sector y su capacidad de motivar a los demás, siendo un
ejemplo para el resto del grupo. La prioridad de esta persona es la de definir de forma clara
las responsabilidades, tareas y actividades.

• Confianza. Cuando los líderes muestran confianza, tienen un nivel de relación muy cercano
con el personal. Un líder debe mostrar seguridad a la hora de dirigir a sus subordinados, de
esta forma, la fe entre empleados y líderes será recíproca. Esto se refleja en el esfuerzo y
la eficiencia del personal.

A través de la comunicación descendente, los directores asignan las

tareas, anuncian los objetivos a conseguir y notifican cualquier tipo de
modificación al empleado

Las principales características que describen la comunicación descendente son:

• La comunicación descendente es útil para informar de los valores organizacionales de

una empresa, así como de su visión, actividad o misión.

• La comunicación descendente permite una organización y planificación de las tareas de

los colaboradores, facilitando los tiempos y las prioridades de dichas tareas.

Una buena comunicación descendente genera muchos beneficios:

• Incrementa la productividad. La comunicación descendente proporciona a los empleados

los parámetros y explicaciones claras y necesarias para la resolución de problemas, lo que
fomenta el rendimiento de los empleados.

• Comunica de forma efectiva las funciones y objetivos. Los responsables tienen la

tarea de manifestar cómo desean que los empleados realicen las funciones, para qué fecha
y cuáles son los resultados que esperan obtener.

• Permite el control y la evaluación de los colaboradores. Los directivos conocen el

desempeño de sus colaboradores, por lo que pueden detectar fallos a tiempo y tienen
tiempo para maniobrar y resolver conflictos o cambiar la forma de trabajar.

• Tolera la opción de delegación. En una estructura vertical es mucho más sencillo ceder
responsabilidades para acometer una tarea siguiendo la cadena de mando.

Pero como todo, la comunicación descendente también presenta algunas desventajas como son los
problemas de interpretación en los mensajes o la insatisfacción de algunos colaboradores.

Indicar finalmente que, una comunicación descendente, no puede basarse solo en informar, como
hemos comentado anteriormente existen dos tipos de comunicaciones, la formal y la informal, y se
ha de saber alternar ambas. No podemos utilizar únicamente la comunicación formal, por lo que la
comunicación informal pasa a tener una importancia vital, ya que, en caso contrario, esta comuni-
cación será interpretada como simple y directo mando.

6.2. La comunicación ascendente

La comunicación ascendente tiene lugar cuando en una empresa la información fluye o es recibida
hacia arriba a través de la jerarquía, es decir, desde los subordinados a los directivos.

La comunicación ascendente proporciona a la organización información muy importante como nece-

sidades, percepciones y opiniones de los empleados. Al conocer esta información la empresa podrá
actuar en consecuencia y adaptar sus políticas internas, buscando la satisfacción de las necesidades
específicas de sus empleados.

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Precisa, por tanto, de la búsqueda e implantación de diversos canales u opciones donde las ideas o
mensajes que vienen desde abajo adquieran la importancia necesaria para ser escuchados y anali-
zados, pues difiere de la obligatoriedad de escucha que presenta un mensaje proveniente en sentido
descendente.

Veamos algunos beneficios que aporta a la gestión diaria de una empresa:

• La información recibida por parte de los empleados tiene mucha importancia para ayudar
al desarrollo del plan de la organización. Proporciona un feedback o retroalimentación de la
información que permite llevar a cabo una gestión de alto nivel y decidir qué pasos seguir
en función de esto. Por lo tanto, la dirección pasa de ser un mero canal de información a
uno que intenta mantener un nivel aceptable de comunicación interna.

• Todos los empleados pueden proporcionar sugerencias constructivas que ayuden a conse-
guir los objetivos de la empresa, permitiendo que se utilice todo su talento y creando ade-
más un sentimiento de pertenencia en el trabajador, el cual se siente escuchado, valorado
y ve fomentada su motivación.

• Mejora la relación entre el personal y la dirección, al crear un entorno favorable de tra-

bajo mediante el establecimiento de una buena armonía y un buen ambiente en todos los
ámbitos y niveles de la organización. Se genera una descategorización del personal, el cual
pasa a ser relacionado con "el trabajo entre iguales" y elimina las diferencias formales de
la jerarquía.

• Ayuda a la toma de decisiones por parte de los directivos, ya que estos necesitan la máxima
información en todo momento. De esta forma, ante un proyecto, cada miembro del equipo
contribuirá con su propio conocimiento y con su experiencia.

• Facilita el flujo de sugerencias constructivas y opiniones, ayudando al desarrollo de ideas

creativas e innovadoras. Además, como se nombraba anteriormente, genera ese senti-
miento de pertenencia y aumento de motivación.

• Facilita la toma de decisiones colectivas debido a que la comunicación ascendente es par-

ticipativa por naturaleza. Todos los niveles de la organización se convierten de esta forma
en parte del proceso y se sienten también parte importante del objetivo.

Pero también ofrece algunas limitaciones debido a que, habitualmente, los subordinados son reacios
a tomar la iniciativa para la comunicación ascendente, y por ello se corre el riesgo de:

• Distorsión de los mensajes, ya que los subordinados pueden tener miedo de decir a sus
jefes lo que ha sucedido realmente.

• Lentitud en el traslado de información hacia los superiores, pues muchas veces las vías
seleccionadas para realizar este tipo de comunicación son muy engorrosas.

Además:

• Algunos directivos rechazan el flujo de comunicación ascendente y desatienden suge-

rencias constructivas de sus subordinados. Un exceso de autoconfianza puede lastrar pro-
gresos en la compañía, pues no se están teniendo en cuenta opiniones que podrían valer
mucho, con independencia del lugar de origen.

• Planificar un proyecto llevará más tiempo, ya que participan más partes interesadas.

A modo de conclusión, la comunicación ascendente es una gran técnica de comunicación empresa-

rial que aporta muchos más puntos positivos que negativos, al fomentar que todos los trabajadores
se sientan escuchados y por lo tanto implicados con la consecución de los objetivos, mejorando al
mismo tiempo su rendimiento.

6.3. La comunicación horizontal

Se denomina comunicación horizontal o lateral a la comunicación que fluye lateralmente dentro de

una organización, involucrando a personas que se encuentran en el mismo nivel. La comunicación
horizontal normalmente implica compartir información entre empleados, departamentos y
unidades dentro del mismo nivel de una organización. Es la dirección de comunicación donde

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es más fácil realizar el tipo informal y donde también es más sencillo establecer verdaderas relacio-
nes de confianza.

Al utilizar este método, las empresas tienen como objetivo mejorar el trabajo en equipo y las
habilidades de resolución de problemas, fomentando el flujo correcto de mensajes de personas
en el mismo nivel jerárquico. Por tanto, cuando la empresa crece, la comunicación horizontal pro-
porciona un sentimiento de unidad dentro de un equipo que trabaja por los mismos objetivos.

Entre las principales ventajas u objetivos de la comunicación horizontal tenemos:

• Introduce flexibilidad en la estructura organizativa. Permite que las personas del mismo
nivel se comuniquen directamente sin pasar por varios niveles de organización.

• Facilita la resolución de problemas, el intercambio de información entre diferentes grupos

de trabajo al facilitar las habilidades de resolución de problemas, y la coordinación de tareas
entre departamentos o equipos de proyectos.

• Promueve el trabajo en equipo, disminuyendo así los malentendidos.

• Aumenta la satisfacción laboral, mejora la moral y proporciona un medio para la resolución

de conflictos.

• Empodera a los empleados.

Sin embargo, existen algunas desventajas en el uso de la comunicación horizontal, ya que:

• Es difícil de mantener el control pudiendo los grupos volverse inaccesibles para otros miem-
bros.

• Consume mucho tiempo debido a que se busca una "solución de consenso".

• Si existen grupos cerrados, se pueden crear conflictos entre empleados, así como una falta
de disciplina.

6.4. La comunicación transversal

En este tipo de comunicación el flujo recorre todos los ámbitos, sin distinción de niveles jerárquicos.
Se utiliza primordialmente en organizaciones modernas, descentralizadas y flexibles, que mantienen
una administración más participativa e integral. Si tu empresa forma parte de estas organizaciones
seguro ya tendrás familiaridad con él.

6.5. La comunicación circular

Muy común en empresas pequeñas o que recién inician operaciones y cuentan con una cantidad
reducida de colaboradores. La información llega libremente a todos los empleados y es un flujo al
que te enfrentarás si tu compañía forma parte de alguno de los dos grupos que mencionamos al
inicio de la definición.

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Se denomina comunicación horizontal o lateral a la comunicación que fluye lateralmente

dentro de una organización, involucrando a personas que se encuentran en el mismo nivel.

7. DESMOTIVACIÓN LABORAL POR FALTA DE UNA ADECUADA COMUNICACIÓN ASCEN-

DENTE

Si los domingos por la tarde son para nosotros una pesadilla, si es lunes y ya estamos pensando en
el fin de semana, si llegamos tarde a la oficina de forma recurrente o si al encender el ordenador
"nos agobiamos" viendo la lista de emails, tenemos muchos números de estar entrando en una fase
de desmotivación laboral. Y esta desmotivación laboral puede reducir la productividad de una
empresa hasta en un 40%.

Nuestras acciones en la vida, por lo general, están orientadas a conseguir objetivos. Tener objetivos
nos mantiene ocupados y también motivados; tenemos una meta y queremos llegar a ella y en el
caso del trabajo, los objetivos son también en beneficio de la empresa.

Vamos a ver los principales sucesos que se han identificado como causas de la desmotivación laboral:

• La mala comunicación con los mandos superiores; esta tal vez sea la más recurrente.
Cuando los jefes no escuchan o valoran las ideas de sus empleados se crea un clima de
inseguridad, el empleado no se siente cómodo aportando su opinión y el silencio habla por
sí sólo empeorando la situación. El problema se agrava cuando hay, no sólo falta de comu-
nicación, sino miedo a llevarla a cabo; miedo por lo que se dirá, si te traerá repercusiones…
Cuando los jefes no escuchan o valoran las ideas de sus empleados, se crea un clima de
inseguridad, el empleado no se siente cómodo aportando su opinión y el silencio habla por
sí sólo, empeorando la situación.

• La falta de confianza y concordancia con la empresa y sus líderes: la desconfianza

en nuestros líderes es un gran problema porque implica perder el respeto por ellos. Es
imprescindible que los trabajadores estén convencidos de la capacidad de dirigir y la pre-
paración para el puesto de sus líderes. De lo contrario, no sentirán nunca respeto por sus
opiniones o sus directrices, haciendo que el trabajo que deban realizar les resulte inútil o
que va en contra de sus principios. La disconformidad en cómo se hacen las cosas es otra
causa de desmotivación; sentirse cómodo con la filosofía de la empresa y con la forma de
trabajar de ésta, es una de las claves para seguir estando motivado.

• El estancamiento o falta de progreso: es muy común encontrar a trabajadores que lle-

van años realizando la misma tarea sin que se les asigne nada nuevo que hacer, o sin que
se confíe en ellos para llevar a cabo otras posiciones o colaborar con otros equipos. La mono-
tonía y la falta de participación hacen que el empleado sienta que su desarrollo profesional
está estancado y que ya no tiene nada más que ofrecer. Esa mentalidad coarta la creación
de nuevas iniciativas e ideas.

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• La remuneración económica: cuando empezamos en un sitio tal vez esa no sea nuestra
primera preocupación, pensamos primero en demostrar lo que valemos y en hacerlo ver.
Pero con el tiempo, esperamos que nuestro trabajo y esfuerzo se vea correspondido a final
de mes en nuestra nómina. Una de las principales causas de desacuerdo y molestia en la
remuneración, es el hecho de que al empezar en la empresa hacemos unas tareas concre-
tas, pero al ir avanzando esa lista de tareas va aumentando porque ya somos capaces de
asumir más responsabilidad. Sin embargo, no aumenta al mismo ritmo la retribución que
recibimos por ello. Es ahí cuando al trabajador le empieza a resultar injusto tener que dar
tanto por tan poco y descuida, o no muestra el mismo nivel de responsabilidad por el tra-
bajo.

Es importante, especialmente para los empresarios, comprender que la desmotivación de sus

empleados es algo que va a afectar directamente en su negocio. Cuando una persona se siente des-
motivada no puede dar lo mejor de sí misma y con su mala actitud puede afectar al clima laboral de
toda la organización. Una desmotivación generalizada puede llevar a la ruina a cualquier corporación,
dado que crea un ambiente no próspero que se basa en mandatos que cumplir, dentro de una filo-
sofía del miedo.

Por lo tanto, la desmotivación laboral no es patrimonio solamente de los empleados, sino también
de los mandos intermedios.

Por otra parte, esperar que tus trabajadores estén motivados al 100% a todas horas del día es
imposible, ya que es prácticamente imposible que eso suceda. Pero sí que se convierte en actividad
esencial el intentar conseguirlo por todos los beneficios que conlleva. A parte de los factores rela-
cionados con el ámbito de trabajo que afecta a la motivación, también hay factores y motivos per-
sonales, a los que todos nos enfrentamos alguna vez en la vida. Es en estos momentos, cuando
verdaderamente vale la pena perder un rato de nuestro tiempo en mantener una conversación infor-
mal con alguien que presenta esta fatiga.

Para que se pueda superar esta situación, es necesario, como hemos visto, que contribuya tanto el
trabajador como el empresario. La primera ficha, sin embargo, deberá moverla el empresario,
empezando a fomentar un espacio en el que los empleados se sientan cómodos:

• Mostrar interés por las personas: la empresa no vive sólo de resultados numéricos. El
reconocimiento, valorar el trabajo desempeñado por las personas que trabajan en la com-
pañía, es clave para hacer que se sientan escuchados y valorados.

• Consensuar los cambios en la empresa: es bien sabido que la resistencia al cambio es

uno de los factores que más rechazo produce entre los empleados. Hacer participar al per-
sonal e implementar los cambios de forma gradual, ayuda a las personas a aceptarlos de
forma positiva.

• Motivar al personal con planes personalizados de formación: cuando se planifican

carreras profesionales dentro de las organizaciones nos creemos con más posibilidades de
mejorar y ascender en nuestro puesto de trabajo. Nuestros esfuerzos y motivaciones serán
mayores si mejoramos nuestra posición en la empresa. Eso sí; estos planes han de ser rea-
les, ya que, en caso contrario, las esperanzas previas se convertirán en traumas mayores.

Recordemos que, una buena política en la gestión de los recursos humanos de la empresa tendrá
como resultado una plantilla más competitiva y motivada.

8. ¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DE LA MALA COMUNICACIÓN?

Las causas de la mala comunicación pueden ser múltiples. No obstante, entre ellas destacan cinco
causas principales:

8.1. El liderazgo es deficiente

Un liderazgo deficiente puede ser una de las grandes razones de los fallos de comunicación que
aquejan a tu compañía.

El liderazgo autocrático, por ejemplo, suele generar variados problemas como el ausentismo, la falta
de compromiso y la alta rotación de empleados. Asimismo, es una de las razones de los problemas
de comunicación dentro de una compañía. Esta clase de líderes no escuchan a los trabajadores,
solamente exigen y buscan recibir lo solicitado, sin ofrecer nada a cambio. El resultado es un

Mayo-Junio 2023 Gestión Práctica de Riesgos Laborales nº 212 17

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ambiente laboral rodeado de miedo que impide a los empleados, por un lado, comprometerse con
su tarea y, por otro, sumar valor desde su experiencia. Así, se mantienen callados, acatando órdenes
hasta que no soportan la opresión y deciden partir.

Hemos de ser conscientes de que la palabra "liderazgo" implica que se tiene un conjunto de segui-
dores. Si el líder carece de habilidades comunicativas, surgirá una dualidad, ya que surgirá otro que
cumpla las necesidades y los trabajadores vean en él al líder verdadero. Entonces, el "líder impuesto"
y sin habilidades, se convierte en un "jefe" creando un conflicto entre esos líderes o entre sus segui-
dores.

También, existen otras situaciones que pueden influir en la comunicación organizacional, sin rela-
cionarse exactamente con el estilo de liderazgo, sino con las habilidades del líder. En algunas oca-
siones, el líder del equipo puede carecer de habilidades comunicacionales y, por lo tanto, no ser capaz
de clarificar los objetivos. En otras, la inseguridad del líder puede generar confusión al presentar
indicaciones contrapuestas. Un líder puede no brindar retroalimentación sobre el desempeño o, sim-
plemente, prometer una recompensa y no cumplir con ella. De esta manera, los miembros del equipo
de trabajo avanzan como pueden, sin realmente comprender hacia dónde van, cómo, por qué ni para
qué.

El liderazgo autocrático, por ejemplo, suele generar variados problemas

como el ausentismo, la falta de compromiso y la alta rotación de
empleados. Asimismo, es una de las razones de los problemas de
comunicación dentro de una compañía

8.2. La comunicación es excesiva

Hablar de la sobreinformación como uno de los orígenes de los problemas de comunicación puede
parecer extraño. Sin embargo, cuando la comunicación sobrepasa los límites de lo necesario, los
empleados se encuentran tan perdidos como al no recibir información alguna. Es necesario saber
qué información es la que precisa y valorar positivamente a cada persona para no encontrarnos en
esta situación.

Estamos en la era de la comunicación, estamos acostumbrados a un continuo bombardeo mediático.

Cada día, recibimos datos de un sinfín de medios diferentes. No obstante, nunca antes en la historia
existió un nivel de desinformación tan extenso como en la actualidad. Parece ser que tenemos que
saber un poco de todo, nos interese o no; eso es lo de menos.

La sobreexposición a datos suele generar confusión y dificultar el avance hacia un objetivo deter-
minado. Son tantas las variables a considerar y analizar que dar un paso al frente puede producir
pavor porque, ¿qué sucedería si la acción se da de manera incorrecta? Y ante tal cantidad de estí-
mulos presentes e informaciones se desconoce cuál es la verdaderamente correcta.

Si hablamos del ámbito laboral, si una empresa lleva a cabo regularmente múltiples reuniones o
utiliza diferentes herramientas de comunicación, es posible que sus empleados se vean afectados
por la parálisis relacionada con la sobreinformación. La base de esta problemática es que la empresa
brinda mucha información, pero se olvida de escuchar (realmente, escuchar) a sus empleados.

Estamos ante esta dicotomía entre informar y comunicar que tantas dudas genera. Muchas veces se
da por hecho que toda información "es ley" y, por tanto, tras una protocolaria exposición, ésta pasa
a ser considerada como aprendida y puesta a prueba en las decisiones que toma el personal,
poniendo en duda lo antes indicado; tanta información "aprendida", y luego no sabemos cuál es la
que debemos emplear para obtener unos resultados óptimos.

Este déficit se transforma en una mala comunicación, ya que resulta imposible construir una relación
bidireccional cuando una de las variables no tiene libertad de expresión.

8.3. La comunicación es fragmentada

Durante las últimas décadas, las empresas adoptaron medios de comunicación internos inexistentes
en el pasado. De este modo, los reportes e intercambios de opiniones pasaron a asentarse por escrito

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 Cultura preventiva

a través de correos electrónicos o documentos compartidos. Este cambio ha supuesto un enorme

avance para el trabajo colaborativo.

Nunca antes fue tan fácil intercambiar pensamientos o recibir retroalimentación. No obstante, tam-
bién ha implicado una complicación para la comunicación en el lugar de trabajo.

¿Es posible que las herramientas de comunicación sean a la vez una solución y un problema? Claro
que sí. No obstante, esta duplicidad se relaciona más con el uso que se les da a las mismas que con
su naturaleza.

Su objetivo de mejorar las opciones de intercambio de información es correcto; pero no lo es cuando

cambia el propósito y se trata de evitar el mensaje directo a la otra parte.

Supongamos que un empleado debe preparar la estructura de un proyecto, con resumen ejecutivo,
acciones y presupuesto. Luego, debe presentarlo a todo el equipo de trabajo para corregir lo que
fuese necesario. Si no existe una estructura formal que dicte el procedimiento a seguir, posiblemente
reciba retroalimentación fragmentada sobre su trabajo. Por un lado, un compañero puede enviarle
comentarios por el chat interno, mientras que otro lo hará por email, y otro de manera oral, ya sea
en persona o por teléfono. Esta fragmentación de los datos impactará directamente en el desem-
peño. Se trata, sin lugar a dudas, de un ejemplo de la mala comunicación en tu empresa. Sin lugar
a duda, en todos los foros donde existe una comunicación fluida, ésta es directa y asertiva evitando
así cualquier malentendido o conjetura.

8.4. Los objetivos de los trabajadores no se alinean con los de la empresa

Otra de las grandes razones de la mala comunicación en tu compañía es la ausencia de un objetivo

en común.

Las metas organizacionales deben ser la guía a seguir; señalan el camino y orientan las acciones.
Sin objetivos claros, tu empresa se encontrará a la deriva. Pues bien, esto es lo que sucede con los
empleados cuando no existe un motivo claro que les inspire a llevar a cabo sus tareas de manera
eficiente.

En muchos casos, las metas de tu compañía pueden diferir de los objetivos personales y profesio-
nales de los empleados. Esta contraposición afecta de manera irremediable no solo la comunicación
interna, sino también la productividad de la plantilla y, por lo tanto, al rendimiento de tu negocio.
Convendremos que una herramienta muy favorable es el conocer o simplemente mostrar preocu-
pación por los objetivos de los distintos empleados y ser consciente de su potencial.

Alinear los objetivos es la mejor manera de asegurar que todos los trabajadores saben hacia dónde
van y se esforzarán para llegar hasta allí.

Para resolver esta problemática, primero se debe asegurar de que los objetivos empresariales son
claros, precisos y oportunos, y que se comunican adecuadamente, no dando lugar a las negativas
dudas y malinterpretaciones. Posteriormente, se deben de buscar opciones de motivación para los
empleados.

8.5. La empresa no tiene una cultura organizacional unificada

En un mundo cada vez más globalizado, es bastante habitual que las empresas carezcan de una
cultura organizacional unificada. La incorporación del trabajo remoto ha contribuido a una mayor
diversidad dentro de las compañías. Si bien esto ha resultado muy positivo al incluir nuevas maneras
de pensar y de resolver conflictos, también puede causar una mala comunicación debido a que las
personas se comunican de acuerdo con su cultura. Y esto puede generar toda clase de conflictos y
malentendidos.

Estos problemas de comunicación relacionados con las diferencias culturales se ven incrementados,
en muchos casos, por la interacción online. Muchas personas se enfrentan a complicaciones para
expresarse claramente por medio escrito. Quienes lo hacen adecuadamente pueden enfrentarse a
diferencias de comprensión o percepción por parte del receptor. Sin lugar a dudas, la multicultura-
lidad presenta un enorme desafío para los líderes, que deben de gestionar adecuadamente gene-
rando un sentimiento de respeto mutuo.

Hemos de reconocer que la empresa puede beneficiarse de esta diversidad, construyendo una cultura
organizacional sólida que siente las bases de la comunicación, con unos valores que deben ser res-

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petados y unas formas de comunicación a seguir. Si esto se consigue, veremos cómo disminuyen
los problemas de comunicación.

En un mundo cada vez más globalizado, es bastante habitual que las empresas carezcan de
una cultura organizacional unificada.

9. LA LIBERTAD DE EXPRESIÓN NO TIENE SENTIDO SIN LIBERTAD DE PENSAMIENTO

Una parte del mundo se enorgullece de disfrutar de una bien ganada libertad de expresión, mientras
que en otras partes del mundo los pensamientos son censurados, y las personas que los hacen visi-
bles son castigadas por expresar libremente sus ideas.

Sin embargo, esa libertad de expresión no siempre viene acompañada de libertad de pensamiento.

Por curioso que parezca, no tenemos tanta libertad para expresarnos como pensamos, sencillamente
porque todo el mundo se siente libre de pensar. Pero, ¿dónde está la censura? Más que de censura
de lo que tenemos que hablar es de manipulación. Como seres sociales que somos es necesario para
nuestro ser, el self, categorizarnos y diferenciarnos mediante la idealización de pensamientos comu-
nes y rechazo de ideas diferentes.

La forma de hablar es el resultado de la forma de pensar. Es decir, el proceso de pensamiento se

refleja en la forma de expresarse y comunicarse a través del lenguaje, obviando que no existe ningún
problema psicopatológico que haga obvio una distorsión de ideas y conceptos. Por lo tanto, cuanto
más libre de pensamiento es una persona, mayor discurso propio reflejará su mente, con unas ideas
más claras y mucho más críticas. Por el contrario, cuanto más manipulado esté el pensamiento,
menos capacidad tendrá la mente para elaborar ideas propias, algo nefasto laboralmente donde, por
medio de esta vía, se busca el alineamiento del personal.

9.1. Libertad de expresión y libertad de pensamiento no van de la mano

La libertad de expresión no tiene sentido si no está alimentada por un pensamiento libre, creativo,
crítico y personal.

Hemos crecido creyendo en la idea de que tenemos libertad de expresión. Pero en todo momento
hemos sido manipulados por aquellos que necesitaban implantar en nosotros una idea que iba des-
tinada a su propio beneficio personal. Personas que, de alguna forma u otra, tenían o tienen
poder sobre nosotros, en definitiva, somos en muchas ocasiones coaccionados, aunque pueda pare-
cer lo contrario.

Realmente la opción de una alternativa personal y creativa no es posible. Y pobre de aquel que osara
plantear algo diferente o que desafíe el orden impuesto. Tal vez no hay censura explícita ni castigos

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 Cultura preventiva

estipulados, pero todos sabemos lo que pasa cuando la oveja se sale del rebaño, aunque haya varios
entre los que elegir.

9.2. Somos esclavos de nuestra propia libertad

A las personas nos gusta pensar que somos totalmente libres, pero, en realidad, todos estamos
obligados a sacrificar parte de nuestra libertad para alcanzar cierto nivel de seguridad y bienestar,
e incluso reconocimiento.

Es cierto que no es posible ser completamente original, que las ideas y los pensamientos, también
los conocimientos, se construyen sobre las ideas, pensamientos y conocimientos de los demás. Las
teorías sociales sobre la creación del conocimiento, expresan que éste es el proceso constructivo
influenciado por la sociedad y el contexto que nos acompaña. También es cierto que nuestras creen-
cias, miedos y experiencias nos limitan. Y en esto poco se puede cambiar.

La verdad es que las mentes de la mayoría de las personas no son susceptibles al cambio, pues se
vuelve una idea terrorífica el abandonar nuestra zona de confort y por ello necesitar descubrir algo
diferente, algo que nos va a plantear nuevos retos motivacionales. Esto es conveniente para muchos
de los que ostentan el poder, de una u otra forma. La inseguridad, la pasividad y el miedo a alcanzar
estados superiores de conciencia, son buenos para seguir manteniendo a la gente controlada, o sea
se alineada en los propios intereses.

Al orden establecido no le gustan las personas reflexivas, que son capaces de pensar de manera
crítica, y de alguna u otra forma se hace lo posible para suprimir su inteligencia. Sin duda, el libre
pensamiento es el acto más revolucionario de todos.

9.3. Autocensura: barreras psicológicas para transmitir información

En ocasiones optamos por no revelar la información que tenemos. Nos callamos sin que exista una
barrera que nos impida hablar. Decidimos que es mejor callarnos que compartir la información. Ello
es debido a un mecanismo psicológico denominado autocensura.

La autocensura se define como el acto de ocultar intencional y voluntariamente información a otros

en ausencia de obstáculos formales.

Cuando se piensa que revelar la información tiene un alto coste, es más probable que no se com-
parta. La información autocensurada puede mantener la convivencia en una sociedad. No obstante,
la autocensura puede generar angustia, culpa, ansiedad, preocupación y vergüenza, además de
impedir el libre flujo de información. Por tanto, la autocensura también puede llevar a la sociedad a
la ignorancia, empobrecer el debate público y contribuir al deterioro moral.

La autocensura requiere que el actor tenga una información que no haya sido revelada. Al hablar de
información dejamos fuera las opiniones. La información, al contrario que las opiniones, tiene que
ser veraz. Se refiere a algo que realmente sucedió y se considera verificado y validado sin depender
de opiniones personales. El contenido de la información puede ser diverso, con temas que van desde
los negativos a los positivos.

El acto de autocensura indica que el individuo intencionalmente y voluntariamente no comparte esta

información a pesar del hecho de que no existe un obstáculo formal, como la censura externa, que
le impida compartirla.

Cuando las personas deciden voluntariamente no compartir la información sin que exista otro tipo
de limitación que le impida revelarla, este comportamiento implica que los individuos controlan y
regulan informalmente el flujo de información, o en otras palabras, obstruyen el libre acceso a la
información, la libertad de expresión y el libre flujo de información.

La autocensura cuenta con, al menos, tres bases establecidas en la psicología:

• En primer lugar, los seres humanos tendemos a compartir, comunicar y divulgar

información, pues vivimos en sociedad. Los miembros de las sociedades tienen un incen-
tivo psicológico y social para compartir información, pues es de lo que se retroalimentan
para organizar y crear sus propios constructos. Por tanto, para que se produzca la auto-
censura debe haber otro motivo que se contraponga.

• En segundo lugar, las personas, como miembros de un grupo, se preocupan por él. Esto
significa que vamos a tratar de mantener una imagen positiva de nuestro grupo y

Mayo-Junio 2023 Gestión Práctica de Riesgos Laborales nº 212 21

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evitar la información que tiene implicaciones negativas para la imagen de nuestro grupo.
Queremos seguir dentro del grupo y por tanto mostrar que seguimos sus ideales, pero tam-
bién queremos diferenciarnos de otros grupos que no comparten esos mismos ideales,
remarcando el grupo al que pertenecemos y además asegurarnos de que nuestra elección
es la correcta, criticando las acciones de otros grupos y admirando las del propio por encima
de todas las cosas, pues es necesaria nuestra reafirmación de idea participativa en el grupo
en el que estamos.

• Por último, una persona consciente de poseer nueva información que es relevante
y que no ha sido revelada va a experimentar un dilema. Este dilema aparecerá cuando
esa información puede causar daño al ser revelada porque viola una norma, un dogma, una
ideología o un valor. El nivel del dilema puede variar de persona a persona y depender del
tipo de información, contexto u otros factores. Pero una persona siempre experimenta al
menos un nivel mínimo de dilema cuando practica la autocensura.

Existen cuatro factores que van a contribuir en que se produzca la autocensura. Estos son:

• el contexto grupal o colectivo. La importancia del contexto colectivo radica en el hecho

de que este dicta necesidades y los objetivos de los miembros de la sociedad y los desafíos
que deben enfrentar para alcanzarlos.

• los factores individuales. Brindan oportunidades y limitaciones, estímulos e inhibiciones,

así como los espacios y límites para el comportamiento humano.

• el tipo de información, pues esta puede ser del tipo positivo o negativo, desde perjudicial
para uno mismo u otra persona, hasta gratificante de la misma manera, y

• los factores circunstanciales. Estos están relacionados con la recopilación de la infor-

mación, el número de personas que saben de ella, el tiempo transcurrido desde que se
obtuvo la información y las características de la posible audiencia a la que revelar la infor-
mación (identidad, rol, estado, etc.) van a influir en la autocensura.

Con estas consideraciones, la persona calcula los costes subjetivos y las recompensas por cada
decisión y luego se enfrenta al dilema que le surge. El resultado de estas consideraciones personales,
subjetivas, determina si una persona revelará la información, a quién, si una parte o la totalidad, o
si practicará la autocensura.

Las personas, como miembros de un grupo, se preocupan por él. Esto

significa que vamos a tratar de mantener una imagen positiva de
nuestro grupo y evitar la información que tiene implicaciones
negativas para la imagen de nuestro grupo

9.4. Autocensura sorda

Dados los niveles de radicalidad y ´verdad verdadera´ que esgrimen muchos en las redes sociales,
somos muchos los que han decidido no opinar. Hablamos de la autocensura sorda.

Surge ante el pensamiento de que nuestra opinión puede tener o no valor, puede ser equivocada o
acertada, pero no sirve, y sobre todo, no nos sirve de nada meternos en "líos" de los que no saca-
remos nada en limpio. Si damos por hecho que todo lo que sale en los medios de información es
verídico si lo dice "gente importante", es lo mismo en el trabajo, nadie lo va a comprobar, pero un
comentario en dirección contraria se convertiría en un aluvión de mensajes intimidantes e incluso
grotescos. Un miedo extremo a ir en contra de la gran mayoría y por consiguiente convertirte uno,
reflexivo, crítico y de grandes ideas, en el raro y en que "no sabe nada".

En estos casos perdemos el arte de la discusión, del debate enriquecedor, de aquel que pueda sacar
algo de provecho donde reconocer errores e intentar mejorarlo sea mucho más productivo que
´ganar´ el debate a fuerza de improperios, acoso y derribo del contrario, acción clave cuando se
pretende destruir una idea real o acertada frente a una falsa o equívoca.

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Aunque parezca que sí; no se trata de ´hacer bandos´, se trata de informar, debatir, discutir y si
fuera posible aplicar las mejoras, no se trata tampoco de un debate tipo "aula magna" donde uno
expone y cien escuchan con ´ruegos y preguntas´ al final. Se trata de escuchar, algo que se ha
perdido, replantearnos y razonar las respuestas de otro para debatir o refutarlas si fuera preciso, en
definitiva, procurar una escucha activa y reflexiva que de pie a una correcta comunicación y flujo de
información.

En el fondo estamos ante un factor educacional que se nos ha ido de las manos. Quizá ahora es
cuando cobra valor esa frase de "Valgo más por lo que callo que por lo que hablo".

9.5. Variables moduladoras o "amortiguadores"

Existe además otro grupo de factores considerados como moduladores del nivel de estrés, es decir,
cuando estos factores están presentes y son adecuadamente gestionados, pueden "amortiguar"
parte del potencial estresor generado.

Por ello, la adecuada gestión a nivel organizativo de estos aspectos generará mayor sensación de
equilibrio, bienestar y satisfacción en tus trabajadores/as. La más importante de estas variables
moduladoras es el Apoyo social y relaciones interpersonales, ya comentados anteriormente, pero
también encontramos:

• Posibilidades de desarrollo profesional: en cuanto a promoción y formación adecuadas,

lo que nos ayuda a orientarnos y ajustar al máximo nuestras capacidades y habilidades
dentro de la organización, en definitiva, dar la opción a los trabajadores de prosperar y
crecer dentro de la organización.

• Posibilidad de participación: implicación, intervención y colaboración que tenemos en

nuestro trabajo. "La participación es la colaboración del trabajador en las distintas activi-
dades de su trabajo y de la empresa’. Fomentar este tipo de foros donde primen la escucha
activa y la comunicación asertiva.

• Recompensas y reconocimientos: perspectivas de promoción, estabilidad en el empleo,

status y salario, entre otros. Es decir, la percepción de equilibrio entre lo que aportan tus
trabajadores y la compensación que obtienen por ello

10. SOLUCIONES

Tenemos que motivar a todos los trabajadores para que pongan todo su esfuerzo para alcanzar el
objetivo que se propone, y en el caso del trabajo.

• Crear un plan de comunicación bidireccional robusto, donde la comunicación ascen-

dente juegue un rol importante.

• Mostrar interés por las personas: la empresa no vive sólo de resultados numéricos. El
reconocimiento, valorar el trabajo desempeñado por las personas que trabajan en la com-
pañía es clave para hacer que se sientan escuchados y valorados. No todo es negativo.

• Consensuar los cambios en la empresa: es bien sabido que la resistencia al cambio es

uno de los factores que más rechazo produce entre los empleados. Hacer participar al per-
sonal e implementar los cambios de forma gradual ayuda a las personas a aceptarlos de
forma positiva.

• Motivar al personal con planes personalizados de formación: cuando se planifican

carreras profesionales dentro de las organizaciones nos creemos con más posibilidades de
mejorar y ascender en nuestro puesto de trabajo. Nuestros esfuerzos y motivaciones serán
mayores si mejoramos nuestra posición en la empresa.

Mejorar la comunicación interna de una empresa es tan fácil como mantener un tono y una pers-
pectiva en positivo o trabajar en aras de la transparencia, término necesario de nombrar en toda
institución, pero francamente difícil de presentar correctamente.

Introducir medidas que favorezcan un buen ambiente de trabajo también refuerza este tipo de
comunicación en el trabajo. Veamos algunos ejemplos:

Mayo-Junio 2023 Gestión Práctica de Riesgos Laborales nº 212 23

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• Comunicar en positivo: El lenguaje corporativo debe ser positivo. Cuando se utiliza un

tono o palabras negativas, los trabajadores pueden sentirse ofendidos o menospreciados
por la empresa; pero si la mayoría de las comunicaciones se afrontan desde una perspectiva
positiva la cosa cambia. Todos estamos más cómodos cuando hablamos en positivo, y es
más fácil sacar una respuesta positiva. Recordemos el dicho "se felicita en público y se echa
la bronca en privado".

• El poder de lo breve: Además de positivos, hay que ser claros. Un mensaje breve será
más eficiente que uno largo. Si se lanzan mensajes breves, es más difícil que se den con-
tradicciones o haya malentendidos entre los receptores del mensaje. Una comunicación
breve tendrá más impacto que la larga, ya que es mucho más directa y será más fácil que
el mensaje cale bien en sus destinatarios.

• Qué, cómo, cuándo, dónde, quién, por qué: Las 6W (en inglés) son uno de los pilares
de la comunicación. La comunicación no escapa a ellas, y a la hora de emitir un comunicado
este debe responder al qué, al cómo, al cuándo, al dónde, al quién y al por qué. Permite
estructurar la comunicación, dotarla de sentido y favorece una correcta transmisión.

• El poder de las relaciones mediante el teambuilding: Una de las causas de una mala
comunicación interna puede ser el mal ambiente de trabajo o la falta de química entre
empleados. Para reforzar estos aspectos, y en consecuencia favorecer una buena comuni-
cación interna, las actividades de teambuilding refuerzan esta química, el sentimiento de
pertenencia y los empleados están más comunicados.

• Establecer protocolos de comunicación en crisis: Todas las empresas sufren crisis. Es

algo inevitable, pero hay que saber comunicar en este tipo de situaciones y para ello es
imprescindible contar con una guía o programa de comunicación interna. En ella se incluyen
las soluciones o respuestas frente a determinadas circunstancias. También permite antici-
parse a los problemas, minimizando sus consecuencias.

• Elegir el canal y las herramientas de comunicación adecuadas: parece evidente

que para ser eficiente es imprescindible utilizar el canal adecuado en cada momento. Según
las circunstancias será preferible utilizar el chat interno, el correo electrónico, las cartas,
circulares u otras herramientas. También es importante tener en cuenta la importancia de
la comunicación. Y no desestimar nunca, por mucha tecnología que dispongamos, del tra-
dicional cara a cara.

Para mejorar la comunicación interna de una empresa es tan importante conocer las herra-
mientas como identificar cualquier práctica perjudicial. Hablamos de las actitudes que en
vez de impulsarla tienen el efecto contrario. Son actitudes que muchas veces se hacen de
forma inconsciente, cuyos efectos perjudican la productividad de la empresa.

• Subestimar el poder de la comunicación y la transparencia: La palabra es una de las

armas más importantes que tenemos, pero se puede volver en nuestra contra. Por eso, si
ha habido un error de comunicación hay que solucionarlo cuanto antes. Y hay que tomarse
en serio la comunicación, tanto a nivel externo como interno porque es clave para la super-
vivencia empresarial.

• No recurrir a las redes sociales: Aparentemente están orientadas a la comunicación

externa, pero también tienen un papel destacado en la comunicación. Hay que tener en
cuenta que son una herramienta muy concisa, que fomenta el sentimiento de pertenencia
al grupo y el compromiso. También pueden ser un canal de comunicación interno, espe-
cialmente las redes sociales empresariales.

• No apostar por la comunicación cara a cara: Muchas veces lo más fácil es esconderse
detrás de la comunicación y no dar la cara, en especial cuando se dan malas noticias. Sin
embargo, se pierde la respuesta del receptor y en consecuencia el correcto proceso de
comunicación. El lenguaje corporal también juega su papel como una de las herramientas
del plan de comunicación interna, permite solucionar malentendidos; y él cara a cara siem-
pre será más efectivo.

• No escuchar las propuestas de los trabajadores: La comunicación interna debe

ser bidireccional, lo que implica que los trabajadores hagan sus propuestas por ejemplo a
través de las encuestas de clima laboral. Hay que atender a la respuesta de los trabajadores,
y actuar en consecuencia. Si sus propuestas son factibles, hay que llevarlas a cabo; si no lo

24 Gestión Práctica de Riesgos Laborales nº 212 Mayo-Junio 2023

 Cultura preventiva

son, hay que explicarles por qué, hay que devolverles un feedback, pues no sentirnos escu-
chados se vuelve en contra de la comunicación.

• No dejar espacio para el diálogo: Al hilo de lo que acabamos de decir, todos los traba-
jadores deben tener un espacio para expresarse y ser escuchados. Si no es así, se genera
un sentimiento de frustración entre los trabajadores que repercute negativamente en su
productividad. Todo el mundo debe tener la oportunidad de hablar dentro de la organiza-
ción.

El reconocimiento, valorar el trabajo desempeñado por las personas que trabajan en la

compañía es clave para hacer que se sientan escuchados y valorados. No todo es negativo.

11. CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA EN UNA EMPRESA

No basta con conocer todos los elementos de comunicación; hay que saber elegir los canales de
comunicación que mejor se adapten a las necesidades de cada empresa. Estas herramientas deben
estar orientadas a favorecer la comunicación bidireccional. Vamos a descubrir las más habituales.

Tenemos básicamente tres tipos de canales, que usados de una forma asertiva nos pueden permitir
alcanzar los objetivos y metas planteados en el plan de comunicación empresarial.

1. Canales escritos. Son los más tradicionales y te ofrecen una excelente oportunidad para obtener
una retroalimentación más personal de los empleados. Los medios más comunes son el buzón de
sugerencias, encuestas anónimas entre los colaboradores y los comunicados escritos.

2. Canales hablados. Los canales hablados u orales, como las reuniones personales o grupales,
son fundamentales y casi involuntarios. Mantener contacto físico, visual y auditivo entre los dife-
rentes interlocutores dentro de tu empresa garantizará las relaciones humanas, proceso que parece
estar en declive en las grandes empresas.

3. Canales tecnológicos. Estos abren nuevas posibilidades a la comunicación interna. Se confor-

man por un grupo más amplio de medios: intranet, blog interno, correo electrónico, chat interno,
videollamadas y redes sociales corporativas.

Dentro de los medios de comunicación empresariales podemos encontrar las siguientes interaccio-
nes:

• Reuniones de seguimiento y de equipo. Da igual si se trabaja en una oficina o se tele-

trabaja, organizar reuniones periódicamente es clave para que la comunicación fluya. Para
ello, es necesario seguir un protocolo claro que incluya los objetivos de la reunión y quién
debe estar presente. Debe existir el papel de moderador / dinamizador. No hay que reunirse
por reunirse, sino que se hará con un objetivo claro. Las reuniones de seguimiento "uno a

Mayo-Junio 2023 Gestión Práctica de Riesgos Laborales nº 212 25

Cultura preventiva

uno", también son esenciales para evaluar periódicamente la evolución de los trabajadores
en la empresa.

Por supuesto, no debe invertirse excesivo tiempo por reunión, el formato de éstas debe ser
ágil, moderada por el manager y con asistencia de todos los miembros, saber sintetizar,
ordenar y progresar en las reuniones es un punto clave de progreso.

• Portal / área de empleado (notificaciones y alertas). Esta herramienta favorece la

comunicación interna, eliminando la necesidad de crear comunicados internos. Sirve para
que cada trabajador tenga acceso a las comunicaciones de la empresa, que pueden llegar
acompañadas de avisos o notificaciones automatizadas, como las que nos proporciona las
herramientas del plan de comunicación interna. De este modo, nos aseguramos de que la
información llega a todos ellos.

• Email de empresa. La empresa puede enviar correos electrónicos a cada departamento o

trabajador. Lo mejor de los emails de empresa es que permiten hacer cualquier tipo de
comunicación, independientemente de si afectan a toda la organización o tan solo a un
equipo de trabajo o departamento.

• Encuestas laborales. Las encuestas laborales forman parte de la comunicación interna en

la empresa. Muchas veces, las encuestas anónimas son la única forma de que los trabaja-
dores puedan expresarse claramente, sin temor a ningún tipo de represalia. Sirven
para conocer las opiniones y/o propuestas de los empleados en relación con el clima labo-
ral, satisfacción de los empleados…

• Manual de acogida de la empresa. Podríamos decir que es el "libro de instrucciones" de

la empresa. Está pensado para trabajadores que se incorporan a la compañía, pero también
para aquellos que ascienden o cambian de puesto. Por una parte, incluye información básica
(políticas de empresa, valores) y por otra es una guía con todo lo que se espera del nuevo
trabajador.

• Buzón de sugerencias. Está pensado para que los empleados de los escalones más bajos
de la empresa planteen sus iniciativas a los superiores. Puede ser físico o virtual, y es nece-
sario que haya una respuesta por parte de los jefes de la organización, ya sea poniendo en
marcha lo sugerido o explicando por qué se rechaza.

• Redes sociales corporativas: Se pueden abordar desde diferentes perspectivas. Por

ejemplo, hay redes sociales corporativas donde los trabajadores se pueden expresar o
comentar diferentes temas sin distracciones. Otras permiten a la dirección compartir ideas
o propuestas…

• Videoconferencias: Cuando las reuniones de equipo no se pueden llevar a cabo física-

mente ante la falta de un espacio para ello, por la ausencia de varios miembros, etc., siem-
pre se pueden hacer a través de videoconferencias.

• Newsletter y Blog empresariales: Aunque habitualmente las newsletters están orienta-

das a la comunicación externa, existe la opción de utilizarlas para comunicar las novedades
a los propios empleados. En cierto modo rompe con la comunicación bidireccional, pues
únicamente va de la dirección a la base; pero siempre se pueden añadir opciones de res-
puesta como, por ejemplo, los blogs.

• Llamadas telefónicas: Aunque tengan un tono más informal que las reuniones presen-
ciales o las videoconferencias, el teléfono no deja de ser una poderosa herramienta de
comunicación en el trabajo.

BIBLIOGRAFÍA

• Desmotivación laboral: un problema para la empresa y el trabajador, ¿cómo superarla?

Montse Artigas Martínez. https://www.iebschool.com/blog/desmotivacion-laboral-relacio-
nes-laborales/ 07.03.2016.

• ¿Qué es la comunicación empresarial? Introducción completa. Shelley Pursell.

https://blog.hubspot.es/marketing/comunicacion-empresarial

26 Gestión Práctica de Riesgos Laborales nº 212 Mayo-Junio 2023

 Cultura preventiva

• La libertad de expresión no tiene sentido sin libertad de pensamiento. La mente es mara-

villosa.

https://lamenteesmaravillosa.com/la-libertad-expresion-no-sentido-sin-libertad-pensa-
miento/

• La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa. Editorial Club Universi-

tario. Dr. Ricardo Fernández García. ISBN 13: 978-84-8454-978-9 (versión papel); ISBN
13: 978-84-9948-413-6 (versión electrónica). 2011.

• La productividad y el riesgo psicosocial o derivado de la organización del trabajo. Dr. Ricardo

Fernández García. Editorial Club Universitario. ISBN 13: 978-84-9948-146-3 (versión
papel); ISBN 13: 978-84-9948-414-3 (versión electrónica). 2011.

• La RSC como modelo de gestión empresarial. Dr. Ricardo Fernández García. Editorial Wol-
ters Kluwer. ISBN 978-84-9090-335-3 (versión papel), 978-84-9090-336-0 (versión elec-
trónica). 2018.

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