Apunte Empresa Periodística

EMPRESA PERIODÍSTICA
TEMA 1. Introducción a la empresa periodística, el mercado

informativo y el plan empresarial
APARTADO 1 – Introducción a la empresa informativa
12. 4. Introducción. La empresa como realidad
La empresa es una realidad en la historia de la humanidad. No podríamos comprender nuestra

sociedad actual sin su existencia. Sin las empresas, las sociedades no podrían existir como tales.
Las empresas son agentes productores del desarrollo económico y social. Muchos aspectos
de nuestra vida diaria están íntimamente relacionados con las actividades empresariales.
Las empresas son una ratio de la salud de una sociedad. Al estar formadas por individuos, se
reflejan todos los aspectos de la sociedad. Así, tienen un papel importante en la sociedad, por lo
que a todos nos conviene cuidar de su salud: trabajadores, empresarios y políticos
(privatizaciones, decisiones paternalistas estatales o acuerdos entre los agentes sociales).
12. 4. Constantes en las empresas
a. Idea empresarial: objetivos claros que se pretenden alcanzar, no solo económicos, sino
también ideológicos
b. La dirección: marca los objetivos, el método y las reglas / Empleados: deben tener
claras sus funciones para alcanzar los objetivos
c. Búsqueda de sostenibilidad perpetua: las empresas más rentables no lo son por
beneficios inmediatos, sino porque se perpetúan en el tiempo. A mayor longevidad,
mayor beneficio a la sociedad (Galbraith: “El fin absoluto de la empresa no es la
maximización del beneficio, sino la consolidación y la afirmación de la empresa”)
d. Normas de actuación: saber cómo hacer las cosas. Responsabilidad añadida de
mantener una línea y unos criterios editoriales.
e. El problema común de la distribución: colocar el producto en el punto de venta
puntualmente. Se reduce en el ámbito digital.
12. 4. Concepto de empresa informativa
- Empresa: lleva a los investigadores a interesarse por los aspectos derivados de la teoría
de la economía de la empresa.
- Informativa (lo informativo): conocimientos emanados de la teoría de la información.
Algunos teóricos afirman que en la empresa informativa intervienen tres disciplinas: a) la
economía de la empresa, b) la teoría de la información y c) el derecho mercantil
Alfonso Nieto y Francisco Iglesias definen “empresa informativa” como “conjunto organizado
de trabajo redaccional, creativo y técnico, bienes materiales y económicos, y relaciones
comerciales, para difundir informaciones, ideas, expresiones artísticas o de entretenimiento,

utilizando soportes o medios de comunicación social”.
La empresa informativa presenta peculiaridades, pero no deja de regirse por los principios
configuradores de cualquier organización de tipo empresarial.
12. 4. Conceptos económicos fundamentales
Se da la confluencia de los conceptos empresariales (eficiencia, rentabilidad, liquidez,

solvencia) y los de servicio público (servicio social).
En los primeros años los beneficios vienen dados por la venta de ejemplares, aunque desde
casi los principios, en la empresa informativa existió la publicidad. Se conforma así un modelo
de negocio basado en los ingresos publicitarios.
Se convierte en el cuarto poder: búsqueda del poder como forma de financiación.
12. 4. Tipos de empresas periodísticas
 Empresas privadas: cuyo objetivo y necesidad es obtener beneficios y responden a la

lógica del mercado, si bien deben mantener la función social. Ejemplos: The New York
Times o The Washington Post, con sus apuestas por el periodismo de investigación y
por el binomio calidad – tecnología.
 Empresas públicas: deben priorizar el servicio a la sociedad, si bien deben cumplir
también con los objetivos económicos. La independencia debe ser su seña de identidad.
Ejemplo: BBC, que tiene también entre sus criterios editoriales la imparcialidad,
diversidad de opiniones, evitar prejuicios e integridad editorial.
 Entidades sin ánimo de lucro: fundaciones, ONG, asociaciones y otras fórmulas
similares. Deben ser independientes de los Estados y los poderes económicos.
Ejemplos: ProPublica, periodismo de investigación sin ánimo de lucro, y el ICIJ,
periodismo colaborativo transnacional como los papeles de Panamá.
TEMA 2. Concepto y características de la empresa

periodística: rasgos singulares
1. Concepto de empresa informativa
Según el profesor Tallón, “sujeto organizado de la información, cuyo fin consiste en satisfacer
la necesidad social de información mediante la actividad de creación, edición y difusión de
ideas, hechos y juicios utilizando medios humanos, elementos técnicos y materiales, recursos
económicos y relaciones comerciales”
La empresa informativa se constituye como una materia en la que se unen los mundos de la
empresa y la información y donde la comprensión de la gestión y organización de empresas se
integra en las especificidades de las empresas del sector.
- Cuenta con una serie de peculiaridades que la diferencian del resto, si bien sigue
rigiéndose por los principios configuradores de cualquier organización de tipo
empresarial. Las primeras, conforme a la disciplina de las ciencias de la información
(atributos de calidad); los segundos, a la economía de empresa y al derecho mercantil.
- Empresa intelectual: el capital intelectual es el conjunto de activos intangibles más
importantes de las empresas basados en el conocimiento, entendiéndose por
conocimiento al nuevo agente productor de capitales económicos y organizacionales.
2. Elementos fundamentales configuradores
(1) La misión. Lo que la propia empresa es, la razón de su existencia. Este elemento es el
principal constituyente de una empresa, ya que dependiendo de cómo se defina va a
influir en los demás elementos, que serán los que harán realidad la misión de la
empresa.
a. General: aquella que por consenso social se atribuye a empresas semejantes. Por
ejemplo, la sociedad considera que las empresas informativas están constituidas
para informar de una manera veraz e independiente de otros intereses.
b. Específica: es la misión que cada empresa se otorga a sí misma y que la hace ser
distinta del resto. Aparece reflejada en las comunicaciones oficiales: en el “Quiénes
somos” de sus webs, en sus memorias anuales, cartas del presidente…
(2) Los fines. Son aquellos logros que quiere conseguir para llevar a cabo su misión. Deben
estar inspirados en la misión y son los que la hacen posible. Los fines deben ser de todo
tipo, tanto logros comerciales como de organización y gestión de recursos humanos.
(3) Los objetivos. Son aquellos logros particulares de una empresa, por los que consigue
los fines. Deben deducirse de los fines y deben estar en consonancia con la misión.
(4) Las estrategias. Son aquellas gestiones que se han de realizar para alcanzar los
objetivos y los fines; por lo tanto, no pueden contradecir a ninguno de ellos.
3. Características del producto

 Bien perecedero: la información es un bien perecedero. La noticia tiene una vida muy
corta, que disminuye no solo con el paso del tiempo, sino también por la competencia ,
ya que, a mayor difusión, menor interés.
 Producción y distribución puntual y eficaz: el ciclo de producción de la información.
“Si el producto no es producido y distribuido de modo puntual y eficaz, se pierde gran
parte de su valor”
 Creatividad e innovación: cada producto informativo debe diferenciarse del resto,
original e interesante. Para conseguir destacar, la innovación es crucial, con una fuerte
apuesta por las nuevas tecnologías.
4. Fases de transformación del producto
(1) Obtención de la información: investigaciones o filtraciones, búsqueda de fuentes,

rastreo documental o de redes sociales, imágenes o declaraciones…
(2) Elaboración y transformación: composición de la noticia, diseño, maquetación,
producción, impresión, grabación…
(3) Distribución: quioscos o entrega a suscriptores, canales, PC, newsletters, móvil,
multipantalla… La distribución de los productos informativos se ha visto
ostensiblemente modificada por la irrupción de las redes sociales.
TEMA 3. Organización y estructura de la empresa

periodística
APARTADO 1 - Organización y estructura de la empresa periodística
1. Niveles de organización
(1) Alta dirección. Marca las pautas estratégicas: editor, presidente, consejero delegado,
director general…
(2) Nivel intermedio. Formado por directivos que interpretan los principios estratégicos,
mediante la propuesta de programas específicos de actuación: director, subdirector, jefe
de servicio, director adjunto, adjunto al director…
(3) Nivel de gestión. Formado por profesionales de la información que ejecutan y
gestionan los programas: redactor jefe, jefe de sección, redactores especializados…
2. Tipos de empleados
A. Gerenciales: gerentes y dirección

B. Redaccionales: se pueden organizar en comités de redacción. En términos generales,
deben tener al menos las siguientes cualificaciones: amplia cultura general, gran sentido
profesional, enorme capacidad de trabajo, creatividad
3. Características de los trabajadores
 El potencial de sus trabajadores. La empresa son personas, necesita de recursos

humanos de calidad, que desarrollan un papel fundamental. Debe componerse de
personas con una formación elevada no solo en el plano profesional, sino también en
el humano (valores éticos, empatía, honestidad, sensibilidad)
 Dificultoso control del trabajador por parte del empresario: vigilar el horario de un
periodista y producción informativa, que también es complicada de cuantificar.
 En el plano psicológico, los trabajadores de la empresa periodística se suelen dividir en
los que se consideran antes miembro de una profesión que de una empresa y los que se
consideran parte de una empresa antes que ser periodista. De esta relación nacen una
serie de problemas, puesto que se produce una colisión de intereses.
 La polivalencia de los trabajadores es otra característica, no solo debido a los intereses
empresariales de ahorrar costes, sino también a que la mayoría de las empresas
periodísticas son de reducido tamaño y, por ello, cuentan con pocos “niveles
profesionales”, lo cual, a su vez, dificulta la motivación personal ante la posibilidad de
un ascenso o de un aumento de sueldo.
 Rotación laboral, es difícil encontrar un periodista que no haya pasado por varias
empresas. La mentalidad antigua de algunas empresas cuyo lema era “quien se va de la
casa no vuelve” ha dejado de tener vigencia. Asimismo, no solo se suele cambiar de
empresa, sino también de sección, de ciudad o de país.
 El equipo en la empresa periodística es la base del trabajo bien hecho, y la correcta

coordinación es primordial. Se llegan a producir incluso “bailes de equipo” de un
periódico a otro (de Diario 16 a El Mundo y de ABC a La Razón) o de una emisora a
otra (de la SER a la COPE)
4. Estructura
La estructura y organización de la empresa periodística no pueden ser parecidas a las demás

empresas, puesto que no deben tener una forma rígida, dada la dificultad de cuantificar la
producción informativa, entre otras cuestiones. Así pues, estas empresas deberían tener su
estructura flexible y horizontal.
Horizontal significa que los puestos superiores deben estar en contacto directo con los
redactores y deben estar delimitados en sus funciones, con objeto de evitar intromisiones de tipo
laboral.
Esta estructura queda plasmada en un organigrama. Es el modelo gráfico que marca las
relaciones productivas en el interior de las organizaciones, en el que se pueden observar las
relaciones jerárquicas de trabajo, las funciones y las actividades. Además, es un instrumento que
representa la totalidad de la estructura de una empresa, en el que se especifican las distintas
relaciones entre sus elementos. Así, en la cúspide se sitúan los directivos y, en orden
descendente, se hace referencia a los distintos departamentos y responsables o coordinadores.
Tipos de organigrama:
- Funcional. Está distribuido según las funciones de los distintos departamentos de la
empresa (producción, administración y comercialización). En las empresas de prensa,
esta estructura se refiere a la redacción, a la gestión y a la dirección técnica.
- Territorial: el énfasis de la organización radica en las distintas áreas geográficas. Por
ejemplo, edición nacional, edición internacional y edición local.
- Matricial: combinación de los dos organigramas anteriores
APARTADO 2 – La función social de las empresas informativas
1. Transformación de la sociedad
La función social en la empresa periodística es la capacidad que tienen los medios de poder
transformar la sociedad, día a día, haciéndola más democrática, justa, equitativa y
desarrollada.
- Lo que supone la función social de la empresa periodística según Pedro Crespo de Lara:
“Para asegurar una democracia, hay que crear una conciencia pública”
- Se trata de una de las funciones más importantes e insustituibles de la sociedad
actual: ayudar a los ciudadanos a ser libres, facilitarles la concienciación de lo que
sucede a su alrededor e instruirles para la toma de decisiones en la vida democrática.
- Como aseguran los teóricos de la opinión pública la primera de las libertades es la de
expresión. Sin la libertad de expresión, no pueden existir las demás libertades.
2. Aplicaciones de la función social
- Los casos a los que se puede aplicar la función social de las empresas periodísticas son
incontables. Consiste en concienciar a la sociedad de sus principales problemas
(pobreza, hambre, terrorismo, violencia de género, racismo, cambio climático…) y
también de otros más olvidados (otras desigualdades, enfermedades más desconocidas y
raras…)
- Principal ejemplo en la sociedad española: el tratamiento informativo de la
Transición. Fue muy relevante el papel que jugaron los medios para ayudar a que
España alcanzara la democracia: se impuso la prudencia a la hora de dar informaciones,
se evitó el radicalismo en los editoriales y se instruyó en principios básicos de la
democracia, desde las ideas políticas, derechos sociales… hasta el mismo hecho de la
importancia de votar.
- La función social es el principal valor añadido de las empresas periodísticas, por su
carácter ideológico. Los medios han avanzado en la evolución de las ideas y en ser
reflejo de ellas. De no haberlo hecho, correrían el peligro de dejar de existir.
3. Razón de ser del Periodismo
- La función social da sentido por sí misma al periodismo: cómo puede ser útil para la
sociedad, no para el propio periodista, ni para su empresa, ni para un partido político, ni
para un anunciante.
- Se trata de mantener adecuadamente informadas a las personas, crear una conciencia
colectiva sobre los problemas sociales, mostrarse como un servicio a los ciudadanos de
lo que puedan necesitar saber, ser un espejo de las prácticas éticas, respetar las creencias
de los distintos colectivos, desvelar las mentiras y coacciones de los poderes, etc
 Art 20 de la Constitución sobre la libertad de expresión
4. Menoscabo de la función social
- La menor calidad informativa, el descrédito y la desintermediación han redundado en

un menoscabo de la función social de la profesión periodística. Por un lado, sin
credibilidad, y con las posibilidades que aportan internet y las redes sociales, los
ciudadanos escogen vías complementarias para formar su opinión. A peor
información, peor servicio social.
- La merma de la función social supone el deterioro de derechos fundamentales y
libertades públicas, debido a la precariedad informativa imperante. Se ha perjudicado
la perpetua razón de ser del periodismo desde los propios medios.
- El punto 1d) del Art. 20 de la Constitución Española reconoce y protege los derechos “a
comunicar o recibir libremente información veraz por cualquier medio de difusión. La
ley regulará el derecho a la cláusula de conciencia y al secreto profesional en el
ejercicio de estas libertades” Estos dos últimos son garantes específicos de la libertad
de prensa.
TEMA 4. Gestión de la empresa periodística
APARTADO 1 – Los gastos e ingresos en la empresa periodística
1. Estructura de costes
Los costes indican el esfuerzo económico que se realiza para lograr un objetivo.
- Los costes fijos no dependen del nivel de actividad de la empresa, son una cantidad
determinada, independientemente del volumen de negocio. Ej: el alquiler de edificios.
- Los costes variables evolucionan en paralelo con el volumen de actividad de la
compañía. Ej: el coste del papel según la tirada y número de páginas.
Los principales costes son los siguientes: (1) recursos humanos, (2) producción, (3) derechos
de emisión y distribución. Sin embargo, en el entorno digital nos encontramos con menos
costes de producción, de almacenamiento y también de distribución.
Para desarrollar el plan de negocio necesitamos elaborar una estimación de costes, que servirá
para evaluar si los beneficios e ingresos cubrirán los costes ocasionados.
2. Costes en medios impresos
2.1 Medios impresos: costes de producción
Los costes de producción son los más reseñables en la prensa impresa, los generados en el
proceso de impresión de ejemplares. No incluyen los costes de redacción ni de
comercialización.
El papel es el gasto histórico para los periódicos, y mayor para España por la carencia de
bosques. La historia del papel en España ha sido una crisis constante. En 1995 la factura del
papel pasó de 29.000 a 38.000 millones de pesetas. En pocos meses subió la factura del papel en
un 30% más de lo presupuestado. El kilo de papel se pagaba en 1994 a 65 pesetas y en 1995 a
85 pesetas.
Otro condicionante; las protestas ecológicas que exigían un número limitado de tala de árboles,
lo que significó una producción controlada y, consecuentemente, a un precio más elevado.
En los 90 se comienzan a tomar medidas para ahorrar papel:
- Eliminar secciones menos relevantes desde el punto de vista periodístico, como las
secciones de sociedad en periódicos regionales.
- Tratamiento esquemático de la pirámide invertida
- Comprimir los anuncios por palabras para evitar los espacios en blanco.
- El diario ABC redujo su paginación y ajustó las tiradas de los periódicos y de su
suplemento, y el Diario de Cádiz cambió el formato sábana por el tabloide.
Datos relativos a los talleres de prensa:
- Las rotativas pueden imprimir 60.000 ejemplares en una hora
- Una bobina de papel pesa 1.200 kg y sirve para imprimir 20.000 ejemplares
- El papel proviene fundamentalmente de países como Canadá, Francia y Alemania.
- La mayoría de los embuchados se hacen de forma que las rotativas imprimen por la
mañana los suplementos y por la noche son introducidos en el periódico.
- A partir de la gran crisis de 2008, se dieron numerosos cierres de imprentas de
periódico. En 2017, la de El País, As y Cinco Días, que pasaron a imprimirse en la
rotativa de ABC.
2.2 Medios impresos: costes de distribución - distribuidoras
La distribución es la colocación en el punto de venta del producto periodístico en el momento
oportuno, con el gasto elevado que ello supone.
Comprende las cargas derivadas del (1) transporte, (2) gastos de servicio de venta y
suscripción, (3) la imputación de los gastos del personal de distribución y (4) los
invendidos. Estos costes están condicionados por los precios del combustible, las rutas de
reparto, el salario de los transportistas, las tarifas postales y las devoluciones.
Si el producto no llega a tiempo, el trabajo anterior será un fracaso y supondrá una pérdida de
lectores. Es un proceso complejo y a contrarreloj, dado que es un producto de pronta
caducidad (por la tarde, un diario deja de tener valor) Otras adversidades: mal tiempo y
periodos vacacionales (cierre de quioscos y menos lectores), se intenta reforzar las ventas en
zonas vacacionales.
Son las empresas que se dedican a repartir los periódicos en los distintos puntos de venta, en su
mayoría, quioscos.
- Fórmula de gasto: coste total de distribución diaria de las cabeceras dividido entre el
número de cabeceras que utilizan ese reparto en igual horario.
- Funciones de un rutero: el reparto, la vuelta de cobro para almacenar y liquidar y
devolver los ejemplares invendidos (de gran importancia en el cálculo de costes en los
periódicos, que tienen que almacenarlos y luego venderlos para fabricar cartón)
- Los periódicos deben llegar siempre a la misma hora; de lo contrario, se rompe el hábito
de compra del lector. Si no llegan, supone un doble gasto: en el caso de las
suscripciones o coleccionables, los ejemplares se deben repartir al día siguiente.
- El horario de trabajo para los ruteros finaliza a las 09:00 horas
- Las rutas pueden ser muy dispares, como en el caso de algunas provinciales
Los quiosqueros pueden convertirse en comerciales de las empresas periodísticas. Conocen
bien el producto (ventas, promociones exitosas, etc) Se clasifican en dos grupos:
independientes, un quiosquero de barrio, de trato muy cercano con su público, y dependientes,
que se deben a una empresa, ya que no son los propietarios, sino que el quiosco pertenece a una
cadena, multinacional o gran superficie.
En 2018 solo quedaban 20.394 puntos de venta de publicaciones periódicas, de los 26.089
puntos que había en 2010 (un 22% menos). Muchos de los que sobreviven se convirtieron en
pequeñas tiendas de barrio o de souvenirs.
Asimismo, en los costes de distribución hay que incluir las comisiones que perciben
quiosqueros y demás vendedores minoristas, el cual equivale al 20% de cubierta. En el caso de
los periódicos con suplementos y revistas, es del 25%. Además, las distribuidoras se suelen
quedar comisiones de entre un 7 y un 8%. En total, las comisiones pueden llegar a suponer para
le empresa editora el 35% del precio de cubierta.
La PRENSA DIGITAL cuenta con a gran ventaja competitiva de ahorrarse casi absolutamente
tanto los gastos de los procesos de impresión, encuadernación y almacenamiento como de
distribución.
En los costes de comercialización, hay dos partidas que tienen gran importancia: las
promociones y las bonificaciones.
2.3 Medios impresos: gastos de personal y otros
Los costes de personal comprenden la totalidad de los salarios y demás retribuciones
desembolsadas por la empresa y percibidas por el conjunto de los trabajadores y el personal
directivo.
- Redacción: gastos periodistas como trabajadores, fijos, discontinuos o colaboradores.
- Talleres: uno de los gastos que más ha descendido por la desaparición de los
linotipistas y la plena mecanización hasta el recorte del papel y la externalización de las
rotativas.
- Informáticos: atención de los ordenadores, otros equipos técnicos, etc
- Administración y gestión: encargados de las cuentas y de la organización
administrativa
- Marketing: promoción del producto, además de los valores y calidad de la plantilla
- Documentación: gestión y almacenamiento de información
- Seguridad: tanto para la protección de bienes materiales como de trabajadores
3. Costes en la empresa de radio
Existen distintos tipos de costes, de carácter técnico, de recursos humanos, originados por la
programación, comisiones publicitarias, administrativos o de carácter general.
También existen diversos factores como el ámbito de cobertura, si forma parte de una cadena de
emisoras, si emiten o no contenidos publicitarios, si es de titularidad pública o privada, si es
radio convencional o especializada.
Los principales gastos son los costes de producción, pero también los recursos humanos.
4. Costes en la empresa de televisión
- Los costes de establecimiento comprenden los gastos de construcción, de ampliación

de capital y de puesta en marcha.
- Las comisiones se deben a la contratación de publicidad y se pagan a agencias y
centrales de compra: restan el 10% aprox. del importe de la publicidad contratada
- Las bonificaciones se dan cuando la forma de pago por emitir publicidad se realiza
anticipadamente, con descuentos en torno al 3%
- Los costes de personal varían según las dimensiones de la empresa y la cantidad de
producción propia o ajena.
- Los costes de programación reflejan los correspondientes a programas de producción
propia, a derechos de programas de producción ajena, así como los derivados de
derechos de emisión de importaciones de otros países y los derechos deportivos. La
mayoría de los programas de televisiones privadas están producidas por compañías
ajenas, los cuales venden sus derechos de emisión.
5. Costes de la creación de empresas
El emprendedor debe elegir la forma legal que se ajuste a las necesidades de su actividad:
empresas que no tienen personalidad jurídica diferenciada de la de sus miembros y las que
sí.
- Ventajas de las primeras: facilidad de constitución y gestión, así como que no es
necesario un capital inicial.
- Desventajas: mala imagen y, sobre todo, la responsabilidad ilimitada frente a las deudas
Las empresas sin personalidad jurídica engloban tres tipos:
 Empresario individual (trabajo por cuenta propia o autónomo): el alta no conlleva
costes y se tributa a través del IRPF
 Comunidad de bienes: dos o más personas tienen repartida la propiedad por medio de
porcentajes. Las obligaciones contables son las mismas que las de los autónomos y la
tributación le hacen de manera independiente a través del IRPF
 Sociedad civil: dos o más personas, mediante contrato privado, se unen para
establecerse como autónomos y realizar una actividad económica de forma conjunta,
compartiendo las ganancias y los medios de producción. Desde 2017, estas sociedades
deben tributar en el impuesto de sociedades.
Existen tres tipos de empresas con personalidad jurídica diferenciada de sus miembros, en las
que los socios tienen la responsabilidad limitada al capital aportado:
 Sociedad limitada (SL): el capital inicial por parte de los socios no puede ser inferior a
3.000 euros y se encuentra dividido en participaciones indivisibles y acumulables, que
no son negociables. Pueden ser unipersonales, y los socios pueden ser personas físicas o
jurídicas. Es la figura jurídica más utilizada en el sector de la comunicación (65%)
 Sociedad anónima (SA): el capital inicial mínimo es de 60.000 euros, dividido en
acciones que pueden ser transmitidas libremente. También hay unipersonales. A
diferencia de la SL, no tiene que estar totalmente suscrito y desembolsado el capital en
el momento de su constitución, sino, al menos, un 25% del valor nominal de cada una
de las acciones. Poco habituales (9%), solo para grandes empresas.
 Cooperativas: sociedades que realizan cualquier actividad económica legal para la
ayuda de sus miembros, al servicio de estos y de la comunidad. Ningún socio de las
cooperativas puede tener más de un tercio del capital social. Los trabajadores
asalariados (no socios) no pueden ser más del 30% del total de los empleados.
6. Ingresos: publicidad
Históricamente, los dos principales ingresos han sido sobre todo la publicidad y después la
venta de ejemplares. El medio posibilita la transmisión del mensaje publicitario al
proporcionar, mediante la venta de espacio, los soportes en los que aparecerá insertado.
Puede ser directa, cuando entra a través de la agencia del propio medio –este el caso más
beneficioso, pues los costes son menos elevados–, o indirecta, cuando se consigue de forma
externa, generalmente por una agencia de publicidad.
Un tipo diferente es la institucional, que es la que incluyen el Gobierno central y autonómicos
en los medios de más lectores. Se suelen generar discriminaciones.
Un problema es la “guerra de las promociones”, con lectores desinteresados por la información.
7. Ingresos: venta de ejemplares
Es muy difícil conseguir ingresos a través de la venta, más aún cuando cada vez es menor. Entre
2005 y 2009, el número de ejemplares vendidos por los diarios españoles se redujo en 356.472
ejemplares (un 12,3% menos). En 2016, tras un retroceso anual del 10%, los diarios de pago
registraron por primera vez una difusión de menos de dos millones de ejemplares, según la OJD.
El precio del ejemplar es un “precio político”, ya que no cubre los costes totales. Es decir, cada
periódico vale más a la empresa de lo que le cuesta al lector.
España es un país con índices de lectura bajos. Además, las ventas a los suscriptores –que
suponen para las empresas la ventaja de tener mayor liquidez, al adelantar el dinero unos
lectores más fieles– son muy inferiores en comparación con otros países, por:
- Desconfianza de los lectores en la viabilidad de la empresa
- Cabeceras menos antiguas y con menor tradición que en otros países
- Promociones y descuentos en ventas al quiosco: la tradición española es cuidar más el
punto de venta y que sea el quiosquero el que oriente al lector
8. Diversificación de ingresos
El modelo de negocio tradicional, centrado casi exclusivamente en los ingresos publicitarios, se

ha mostrado inservible y obsoleto durante la crisis.
En el actual escenario, la gran mayoría de los medios de comunicación no puede subsistir solo
con publicidad. Tienen que diversificar obligatoriamente las fuentes de ingresos.
Cada medio debe probar qué combinación de fuentes es la óptima en su caso, acorde con su
mercado, para alcanzar la rentabilidad: además de publicidad, suscripciones y ventas,
patrocinios, asociaciones entre varios medios, co-branding, usuarios accionistas, usuarios
socios, financiación de fundaciones, crowdfunding o financiación colectiva, organización de
eventos, etc.
Combinar varias de estas opciones suele ser lo conveniente. Probar hasta triunfar. Y no parar de
probar, porque el éxito puede ser efímero en un mercado tan cambiante.
9. Búsqueda incesante de modelo de negocio sostenible
Del ecosistema mediático actual, tan variable e inestable, es desaconsejable extraer demasiadas
conclusiones, pero sí se puede hablar de algunas primeras certezas.
En primer lugar, debiera haber tantos modelos de negocio como empresas periodísticas.
Cada una de ellas debe investigar qué tipo de organización, estructura y economía le es más
favorable para obtener el máximo rendimiento empresarial y del talento de la plantilla; y sea el
que fuere, debe ser más avanzado y acorde con los nuevos tiempos (mercado, audiencia,
tecnología…) que los modelos de negocio convencionales.
En segundo lugar, la mencionada obligatoriedad de búsqueda de ingresos diversificados no
debe cesar hasta alcanzar la sostenibilidad a largo plazo.
Y en tercer lugar, se debe superar la gratuidad absoluta de la información y experimentar
con fórmulas de cobro de contenidos, a través de un modelo freemium que no impida la fluida
relación con la audiencia y la identificación y el reforzamiento de una comunidad fiel en torno
al medio y, asimismo, que no se pierda la visibilidad en los buscadores y en los medios sociales.
APARTADO 2 – Ayudas estatales y autonómicas a la prensa
Rentabilidad ideológica vs Función social
La empresa periodística se diferencia de las demás en que tiene dos tipos de rentabilidad: la
económica y la ideológica o de influencia.
Para los grupos de poder es importante tener capacidad de influenciar sobre los propietarios de
los medios, dado que, a diferencia de otros sectores más rentables económicamente, aportan la
posición estratégica de influir en la opinión pública. Por ello, invierten en el negocio
periodístico.
Teniendo presente la rentabilidad ideológica, se puede deducir que cualquier institución que
ayude a un medio de comunicación puede pedir a cambio cierta lealtad ideológica.
Ello choca frontalmente con la función social y con uno de sus puntos principales: ejercer de
control de los poderosos. Por tanto, esta situación puede llegar a contravenir el papel de la
prensa de perro-guardián. Paradoja: la independencia económica da la independencia
ideológica.
Principales posiciones frente a las ayudas
Las posturas respecto a si son necesarias las ayudas a las empresas se centran en dos escuelas:
 La proteccionista: propia del antiguo bloque comunista o de países en vías de
desarrollo. En ellos, el Estado asume los gastos de muchas empresas por el bien común.
Un ejemplo de empresa periodística protegida es Pravda, el diario fundado por Lenin
que se convirtió en la publicación oficial del Partido Comunista entre 1918 y 1991 (13
millones de ejemplares). Ese año, el entonces presidente ruso, Boris Yeltsin, vendió el

diario a un grupo empresarial griego, lo que conllevó un periodo de decadencia.
En 1997, el Partido Comunista de la Federación Rusa adquirió el diario y lo relanzó
como su órgano oficial, aunque con una tirada sensiblemente menor a la de la época
soviética.
 La liberal: el modelo más difundido en Estados Unidos y presente en la actualidad por
la preeminencia de la escuela económica neoliberal. Defiende que la intervención del
Estado es un peligro–incluso se puede llegar a primar la mala gestión empresarial–, si
bien no rechazan las medidas que les benefician, aunque vengan del Estado.
Clasificación tradicional de las ayudas
En líneas generales, las ayudas del Estado a la prensa pueden ser directas o indirectas.
(1) Directas, las cuales suponen un ingreso inmediato en la caja de la empresa:
- Reducción de las tarifas postales, telegráficas y telefónicas
- Subvención a empresas periodísticas para la adquisición de papel prensa
- Créditos oficiales de carácter privilegiado
- Subvenciones para la renovación de maquinaria
- Exoneración de impuestos y tasas
- Contratación de espacios publicitarios de interés general, la publicidad institucional
(2) Indirectas, aquellas cuyo beneficio recae de una manera indirecta en la empresa, siendo esta
favorecida no en primer término por ese beneficio. Las ayudas que son destinadas a los
trabajadores y a las empresas afines a las periodísticas (las papeleras, imprentas,
distribuidoras):
- Subvenciones a los fabricantes de papel prensa
- Estímulos económicos a los fabricantes de maquinarias de artes gráficas
- Beneficios económicos a favor de todos los trabajadores de la empresa periodística
- Subvenciones a instituciones corporativas de la prensa
- Reducción de los costes de agencias de noticias nacionales, que reciben ayuda del
Estado
- Promoción de servicios de distribución y ayuda económica a los canales de distribución
- Realización de estudios económicos y financieros sobre la prensa
Ayudas estatales en España – ley de 1984
En nuestro país, pese a los índices de lectura bajos y a la alta mortalidad de periódicos, siempre
hubo posturas en contra, también en los años dorados.
La ley de ayudas a la prensa española de 1984, influenciada por la normativa francesa y que
fue derogada en 1988, se puede tomar como referencia para evitar leyes de ayudas arbitrarias.
1) Si cuando se solicitaba la ayuda la empresa periodística tenía alguna deuda con la

Hacienda Pública, Seguridad Social o instituciones oficiales de crédito, la
Administración aplicaba el pago de esas deudas sobre la ayuda otorgada.
2) Si los contenidos publicitarios publicados el año anterior superaban el 50% del espacio
de la publicación, con exclusión de los suplementos, el porcentaje de la ayuda se
reducía en un porcentaje igual al doble del porcentaje en exceso.
3) Ayudas por difusión: se otorgaban basándose en la difusión demostrada del año
anterior ante la OJD. Se daba una ayuda complementaria a las empresas situadas en
Ceuta, Melilla, Baleares y Canarias por su interés político estratégico.
4) Ayudas por consumo de papel prensa nacional: la ayuda era de pesetas por kilo de
papel prensa nacional consumido. Se justificaba con la factura de los proveedores de
papel prensa y la declaración notarial del empresario expresiva del consumo papel
nacional.
5) Ayuda por reconversión tecnológica: ayudas destinadas a las empresas informativas
que acometieran una reconversión tecnológica. En los 80, las innovaciones tecnológicas
afectaron a todas las empresas, y la inadaptación generó despidos. Tanto el Estado
como las empresas vieron necesarias ayudas para el progreso tecnológico. Esta ley
exigía que, si los bienes adquiridos eran enajenados antes de cinco años desde su
compra, la empresa beneficiaria se viera obligada a devolver la ayuda.
6) Ayuda especial a nuevos diarios: era una ayuda especial de “una sola vez”, y se
otorgaba en el ejercicio presupuestario siguiente al de la aparición del diario, con el
objetivo de evitar que una sola persona pudiera inscribir muchas cabeceras de
periódicos y publicarlos durante un periodo muy corto de tiempo.
7) La publicidad institucional: un caso paradigmático fue el del diario El Alcázar, por
ser un ejemplo de discriminación por parte del Gobierno de turno (PSOE). El Estado
tuvo que indemnizar al periódico, lo que supuso un coste para los ciudadanos. Al
margen de esta ley, son numerosos los casos flagrantes que se podrían mencionar. En
1994, durante el Gobierno socialista, El Mundo publicó un estudio que demostraba que
El País acaparaba el 28,6% del total invertido en los seis diarios de información general
de mayor difusión.
Ayudas estatales en España – ley de 2005
En España rige la Ley 29/2005 de publicidad y comunicación institucional, siendo la primera

vez que esta materia se regula a través de una ley estatal en toda la tradición jurídica española.
La ley de 2005 procura, ampara y defiende la publicación de campañas de información de
interés y utilidad general, con objeto de propiciar un cambio social, de hábitos o de actitud en
la ciudadanía; de apoyo a sectores económicos españoles en el exterior, promoviendo la
comercialización de productos españoles y atraer inversión extranjera; y campañas para obtener
un fin comercial de servicios y productos públicos.
Esta ley rechaza campañas de “autobombo” destinadas a ensalzar la labor pública realizada
por el Gobierno o por la Administración General del Estado; campañas que promuevan un
cambio de actitud de la ciudadanía con fines partidistas o políticos; campañas que incluyan
mensajes discriminatorios, sexistas o contrarias a los principios constitucionales o que inciten a

la violencia; y campañas que no sean imprescindibles para salvaguardar el interés público o el
correcto funcionamiento de los servicios públicos, una vez abierto el proceso electoral.
Es decir, que esta ley, entre otras cuestiones, establece que las campañas han de servir a sus
destinatarios legítimos, los ciudadanos, y no a quienes las promueven, las instituciones públicas.
Asimismo, añade la norma de que hay que “profesionalizar la planificación, ejecución y

evaluación de las campañas, para asegurar el máximo aprovechamiento de los recursos
públicos”.
- La publicidad institucional se planifica en demasiados casos con poca transparencia,
escaso respeto a las normas legales y abundante sesgo ideológico
- La inmensa mayoría del dinero público destinado a esta partida acaba en los grandes
grupos editores y apenas llega al resto del sector
- Esta discriminación reiterada estaría vulnerando principios básicos del Estado
democrático: esto es, se estaría atentando contra la libertad de prensa
Ayudas autonómicas a la prensa
Si bien se han desarrollado legislaciones en el resto de las autonomías, algunas de las más
destacadas se han promulgado en las que cuentan con dos idiomas oficiales.
 Ley catalana de 16 de octubre de 1995. La orden de Cataluña tiene un fuerte
componente lingüístico, puesto que insiste en la “normalización lingüística progresiva”,
y sus apartados se centran en difundir el catalán. Con posterioridad, en la Orden de 6 de
julio de 2011 se exige que las ayudas se den cuando tengan la aprobación del Código
Deontológico de los periodistas en Cataluña y del Consell de la Informació
de Catalunya.
 Ley gallega de 19 de septiembre de 1996. En la norma gallega se excluyen de las
ayudas a los boletines internos de las instituciones, la prensa de los partidos políticos y
a la prensa gratuita. Pone como requisitos el uso de la lengua gallega, la tirada de
ejemplares y la audiencia. Más tarde, se tuvo en cuenta las ayudas a los portales de
internet escritos en gallego en la resolución del 9 de febrero de 2011.
 Ley vasca de 17 de abril de 1997. Como curiosidad, se aprovechó esta norma para
subvencionar las publicaciones de carácter infantil y pedagógico. Posteriormente, se
publicó la orden de 20 de julio de 2011, que añadió la ayuda a publicaciones de
carácter científico sanitario, según un determinado baremo.
Los escándalos por discriminación en la publicidad institucional también son habituales en
comunidades y ayuntamientos. En Madrid ni siquiera se encontraron datos de 2008 a 2012, la
etapa de Alberto Ruiz-Gallardón. En el periodo de Ana Botella, no se considera que se aplicara
correctamente la Ley de Publicidad y Comunicación Institucional, al existir ratios como que
La Razón recibiera 2.000 euros por cada 1.000 lectores, mientras que El País tan solo 250 ,
cuando contaba con un millón de lectores más; o que Onda Cero y la COPE recibieran más que
la SER.
La publicidad institucional del Gobierno se ha visto muy reducida durante la crisis. Así, en
2015, las campañas institucionales supusieron 37,7 millones de euros en prensa, radio,
televisión o internet; en total, un 82% menos que en 2006, cuando la cifra alcanzó los 209,7
millones.
Casos paradigmáticos en Europa
- Suecia: por su elevado índice de mortalidad de los periódicos, es uno de los países que
más ha puesto en marcha medidas para ayudar a la prensa. Otorgaron préstamos y
“subvenciones a la producción” para los periódicos de poca circulación.
- Alemania: el Gobierno alemán creó en 1975 la Presse Stiftung o Fundación de la

Prensa, encargada de administrar una caja de préstamos para los diarios. Fue una
iniciativa muy criticada por los grandes grupos. La Sociedad de Editores de Diarios
Alemanes consiguió que se redujera el IVA al 6%, mientras que para las demás
empresas era del 12%.
- Reino Unido: las ayudas por parte del Estado no son tan numerosas como en otros
países, pues las empresas periodísticas británicas se niegan a aceptarlas, dentro de la
corriente neoliberal. En ello influyó la histórica conflictividad con los sindicatos.
- Francia: los periodistas tenían una deducción del 30% en el impuesto sobre la renta, el
salario de un mes. El Gobierno propuso suprimir esta ayuda indirecta, lo que movilizó
al colectivo de los periodistas franceses, quienes intentaron presionar a los diputados.
Las autoridades respondieron que demandarían a los periodistas que utilizaran esa
técnica.
Conclusiones generales:
- Todas las ayudas deben concederse por concursos públicos en cada campaña y
presentando un presupuesto de manera específica.
- Hay que eliminar las ayudas atípicas, como pagos a líderes de opinión, regalos caros o
difícilmente cuantificables, premios injustificados, puertas giratorias, etc.
- Exigir un papel más importante como garante del buen hacer periodístico a las distintas
asociaciones de periodistas.
- La mayoría de las ayudas han sido asumidas por la banca.
- En los baremos para conceder ayudas debería penalizarse la mala gestión, la cual, si se
da en los medios públicos, se perjudica directamente a los ciudadanos.
- Con transparencia y de manera puntual, en momentos críticos, las ayudas pueden ser
pertinentes, en pro del pluralismo. Siempre salvaguardando la independencia, sin poder
exigirse a cambio contraprestación ideológica o económica.
TEMA 5. Difusión informativa y audiencias
Definición y concepto general
El análisis de audiencias se define como el conjunto de métodos de investigación utilizados para

obtener información sobre la audiencia, que permite estimar el número de personas que han
estado expuestos a un evento mediático en un periodo determinado.
La audiencia es el conjunto de personas que consumen productos de los medios, y la finalidad

de su medición es determinar el tamaño del conjunto de consumidores, clasificados por diversas
variables (sexo, clase social…), mostrando su composición. Con la combinación de esos datos
se obtienen conclusiones sobre los hábitos de consumo de los usuarios.
El conocimiento de estos datos es indispensable para conocer la realidad del mercado

informativo. Es necesario contar con entidades independientes que verifiquen y justifiquen las
cifras mediante estructuras y sistemas de control adaptados a las exigencias del mercado, previo
consenso de todos los sectores interesados: medios, agencias de publicidad y anunciantes.
Principales objetivos
- Cubrir las necesidades de información de la industria publicitaria, que precisa

parámetros para regular la compraventa de espacios publicitarios
- Ayudar a los medios a planificar, diseñar y programar sus contenidos, teniendo en

cuenta la respuesta de la audiencia y la rentabilidad e interés de los anunciantes
Aunque los datos de audiencia influyen en decisiones trascendentales de los medios, su

principal beneficio es que facilita la compraventa de publicidad en empresas periodísticas. Así,
los estudios de audiencia son como moneda de cambio entre medios, agencias de publicidad y
anunciantes.
Antecedentes internacionales
La primera entidad dedicada al control de la audiencia fue la Audit Bureau of Circulations

(ABC), creada en Estados Unidos en 1914. Su objetivo inicial fue contrastar la autenticidad de
las cifras de circulación aportadas por los editores. Los métodos de verificación de la ABC han
sido la referencia para la creación de empresas análogas en otros países.
En 1963 las oficinas de verificación de varios países constituyeron la International Federation
of Audit Bureaux of Circulations, hoy conocida como International Federation of Audit
Bureaux of Certification (IFABC).
Historia de la medición en España
En España, los primeros antecedentes datan de principios de los 60: estudios que algunos
anunciantes realizaban con los institutos de investigación sobre uno o varios medios. Sin
embargo, no se contó con una entidad de verificación de prensa hasta 1964, año en el que surgió
la Oficina de Justificación de la Difusión (OJD).
En 1966, el Instituto ECO promocionó entre algunas agencias y anunciantes un estudio con
6.000 entrevistas, que compraron diez empresas, llamado ya “Estudio General de Medios”
(EGM).
No obstante, es en 1968 cuando nace verdaderamente el EGM. Un grupo de empresas en el que
seguían predominando las agencias y los anunciantes con la incorporación de algún medio (22
empresas en total) trata de reforzar y consolidar definitivamente un estudio de audiencias, y
encarga al Instituto ECO un trabajo que se haría en ocho oleadas de 4.000 entrevistas cada una
para un periodo de dos años. Su precio: diez millones de pesetas.
Una comisión gestora y una comisión técnica son las encargadas de dirigir el Estudio General
de Medios, y sacarlo a concurso. En 1973 la realización del EGM se le confía a Metra Seis. En
1975, ECO gana de nuevo el concurso; en 1982 se le adjudica a Saltes, pero enseguida vuelve a
ECO.
En 1988, el Ministerio del Interior visa y registra los estatutos de la Asociación para la
Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), lo que significó la adecuación de la
estructura jurídica de la entidad propietaria y productora del EGM.
Antes, a principios de los 80, RTVE decide convocar dos concursos para llevar a cabo una
medición propia e independiente de la del EGM, basada en los audímetros; en principio, ideada
para uso exclusivo de RTVE y después de dominio público, como reclamaban las televisiones
autonómicas.
Finalmente, en 1986, la empresa elegida para ello fue Ecotel, que poseía el 60% de Entel
(antigua filial de Telefónica) y el 40% del instituto de sondeo Ecoconsulting.
En 1989 surge Media Control, una empresa sondeadora que aspiraba a convertirse en la
competencia de Ecotel, aprovechando el nacimiento de las televisiones privadas.
Tras un periodo difícil para Ecotel, la empresa fue absorbida por la francesa Sofres (propietaria
de Media Control). En 1993 nace Sofres Audiencia de Medios como resultado de la fusión
entre Ecotel y Media Control.
Ese mismo año se funda la consultora audiovisual Gabinete de Estudios de la Comunicación

Audiovisual (GECA), que desarrolla Link TV, un sistema que analiza en formato web los
datos audimétricos y que sería exportado a varios países.
En 1999 aparece la empresa Barlovento Comunicación, que comercializa Audímetro TV, una
herramienta similar a la anterior.
Desde el año 2000, mediante el Portal de la Audiencia, Infortécnica cubre la medición de
audiencias de medios locales y regionales, aprovechando que los estudios generalistas no
pormenorizan resultados locales o municipales con un grado de fiabilidad aceptable.
En 2010, Sofres Audiencia de Medios pasa a denominarse Kantar Media. Las de Kantar Media
y las del EGM continúan siendo las principales mediciones de audiencia televisiva en España.
Kantar se ha especializado en este soporte gracias a su panel audimétrico, y el EGM continúa
utilizando la técnica de la entrevista, por lo que también es referencia en el resto de los medios
o soportes.
EGM: Características técnicas

Es un estudio poblacional. No se trata de representar a los lectores, oyentes o a los espectadores,

sino que busca una representación adecuada de la población, mediante una muestra a la que
se interroga acerca de su comportamiento en relación con el consumo de medios. La
representación de los usuarios es más una consecuencia que una premisa.
En su modelo actual, dado que la realidad social es multimedia y también la realidad
publicitaria en su mayor parte, el estudio combina distintas fuentes de información (multimedia-
monomedia), aportando al mercado un “dato único”, el cual, al final del proceso, termina por
definir el comportamiento de cada individuo en el consumo de los distintos medios.
Es un estudio anual: las tres oleadas del EGM. Hay que tenerlo en cuenta a la hora de analizar
los resultados, puesto que puede haber en una ola concreta estratos o segmentos de población –
y, consecuentemente, audiencia de soportes, sobre todo locales– infra o sobrerrepresentados, los
cuales solo adquieren su verdadero valor de representación en el resultado anual.
EGM: Universo y muestra
El universo está constituido por los individuos de 14 o más años (a diferencia del de Kantar
Media, de cuatro o más) residentes en hogares unifamiliares de la España peninsular, Baleares y
Canarias.
La muestra anual es de 30.000 individuos (28.500 entrevistas personales + 1.500 entrevistas
online), dividida en tres muestras (olas) de igual tamaño y diseño. La muestra se subdivide en
siete submuestras iguales, una para cada día de la semana, puesto que se estudian medios de
“aparición diaria” para los que el comportamiento de la audiencia difiere de unos días a otros.
Para algunas empresas periodísticas, existen ampliaciones muestrales dedicadas al medio en
cuestión, que se añaden a las 30.000 entrevistas multimedia. Asimismo, para la radio, se realiza
otro incremento muestral adicional en Cataluña.
OJD: Definición y divisiones
Información y Control de Publicaciones (Introl), sociedad anónima de naturaleza privada e

independiente adherida a la IFABC, tiene como finalidad obtener y facilitar información útil y
puntual de la difusión y distribución de las publicaciones periódicas y del tráfico en internet de
los medios digitales. Asimismo, pretende ofrecer transparencia al mercado publicitario.
Introl dispone de tres divisiones:
- Oficina de Justificación de la Difusión (OJD)
- Publicaciones Gratuitas Ejemplares Distribuibles (PGD)
- OJD Interactiva
Cada división está encargada de la realización de los servicios de control de los clientes que se
lo hayan solicitado a Introl, en función de las distintas características de los grupos de
publicaciones.
Servicios de la OJD
Los servicios que ofrece OJD son los siguientes:

- Control y emisión de actas de difusión

- Consulta de datos a través de internet
- Servicio online de descarga de base de datos
- Control mensual de diarios
- Servicio de certificación de difusión calificada
Servicios de PGD
Los servicios que ofrece PGD son los siguientes:

- Control y emisión de acreditaciones de control
- Consulta de datos a través de internet
- Servicio online de descarga de base de datos
- Control mensual de publicaciones
Servicios de la OJD interactiva
OJD Interactiva certifica las mediciones de tráfico web, además de la difusión de las

newsletters, apps, campañas de publicidad online, etc, en distintos soportes digitales.
Los servicios de la OJD Interactiva son los siguientes:
- Audiencia de medios de internet
- Control de listas de correo
- Consulta de datos de recuento online (usuarios únicos, visitas y páginas vistas)
- Cifras auditadas
- Estándares internacionales (www.ifabc.org)
- Contraste con la información del ad-server
COMSCORE: Medición de tráfico digital
A finales de 2011, la AIMC y el Interactive Advertising Bureau seleccionaron a la empresa de

investigación Comscore Ibérica para que se encargara de la medición del tráfico digital en
España, en un concurso en el que se presentaron también Nielsen Online y Kantar Media.
Así, después de muchas disputas entre la OJD, Kantar, Nielsen y Comscore, esta última se
consolidó durante una década como medidor de referencia.
Dos sistemas de medición: a) con paneles de personas, teniendo en cuenta variables
demográficas de los visitantes a una determinada web, a través de un grupo de unos 20.000
voluntarios –al estilo de los audímetros– y b) tipo site centric, con máquinas, más parecido al
código de seguimiento que ofrecen otros servicios como Google Analytics.
Comscore permite que en un determinado portal se contabilice la audiencia de otros sitios webs
asociados, lo cual puede generar que se inflen audiencias.
Otra crítica habitual: no diferencia el tráfico real del que se genera artificialmente por bots, ni
entre el tráfico orgánico (sin pagar a buscadores) y el pagado.
Concurso para la medición de audiencias digitales
Tras polémicas con medios respecto a Comscore, , compuesta por la Asociación Española de
Anunciantes, AIMC e IAB Spain, convocaron en 2021 un concurso para la medición de
audiencias digitales. Al concurso se presentaron cuatro compañías: Comscore -junto con
Kantar y Telefónica-, GfK, Ipsos y Nielsen.
Tras valorar las ofertas, dicha Comisión decidió a mediados de marzo de 2021, de manera
consensuada, que la propuesta presentada por la empresa alemana GfK es la que mejor se ajusta
a las necesidades requeridas.
A partir de ese momento se abrió un periodo de negociación entre la Comisión de Seguimiento
y GfK para abordar determinados aspectos de la propuesta, tanto técnicos como económicos.
La fecha de inicio de la puesta en marcha del servicio tuvo lugar el 1 de enero de 2022. La
duración prevista de la adjudicación es de tres años.
Campo terminológico y conceptual
 Tirada bruta: ejemplares impresos salidos de la máquina
 Tirada útil: ejemplares en condiciones de ser distribuidos
 Difusión: cantidad total de ejemplares que llegan al público
 Venta al número: ejemplares vendidos a través de canales ordinarios de distribución
 Venta en bloque: ejemplares vendidos a personas físicas, empresas o entidades no

profesionales de la distribución y redistribuidos por estas a través de un procedimiento
definido, estable, verificable y que garantice la entrega a los destinatarios finales
 Suscripción individual: la contratada para un ejemplar por número y que corresponde a

un pago del destinatario
 Suscripción colectiva: la contratada para dos o más ejemplares por número y que el
editor remite a destinatarios identificados y distintos del pagador
 Cuota de audiencia o share: cuota de pantalla o porcentaje de espectadores que han

visto una cadena durante un periodo determinado, en comparación con el conjunto de
personas que estaba viendo la televisión
 Rating: forma simplificada de ofrecer datos de audiencias en términos de porcentaje

sobre el universo, por lo que un punto de rating equivale a un 1% del universo
 Audiencia media: promedio de individuos que conforman la audiencia de un programa

en un periodo determinado. Se calcula sumando la audiencia de cada minuto del espacio
y dividiendo el total entre el número de minutos
 Audiencia acumulada: número de individuos distintos que han formado parte de la

audiencia de un programa o de una publicación. En televisión, la audiencia acumulada
contabiliza a todos los individuos que hayan visto al menos un minuto del espacio.
 Audiencia bruta: la suma de las audiencias de dos o más medios o, asimismo, de dos o
más emisiones de un mismo anuncio, sin tener en cuenta las duplicaciones. Así, la
audiencia bruta de la prensa de un país sería la suma de la audiencia de todos los
diarios, mientras que la de un anuncio en televisión sería la suma de la audiencia de
cada emisión
 Audiencia duplicada: aquella que forma parte de la audiencia de dos o más medios de
comunicación a la vez –lectores de dos diarios distintos– o de dos o más emisiones de
un anuncio
 Audiencia neta: audiencia total una vez que se ha descontado la audiencia duplicada
 Audiencia útil: conjunto de personas que, formando parte del público objetivo –al que
quieres venderle el producto o servicio o al que diriges las acciones de comunicación–,
han sido contactados por un medio o soporte
 Usuarios únicos: distintos usuarios que acceden a una web, los cuales se identifican
con una dirección IP. Se suelen dividir en periodos: al día, a la semana, al mes o al año.
Si no se hace tal distinción temporal, estaríamos hablando de usuarios únicos absolutos
 Visitas: número de veces que un usuario entra en una web. Así, un usuario puede
registrar múltiples visitas
 Total de páginas vistas: la suma de todas las visitas a todas las páginas de un sitio web
 Duración o tiempo de visita: es el tiempo que está el usuario en el sitio web. Este
recuento comienza cuando la visita va más allá de la página principal
 Porcentaje de rebote: el porcentaje de visitas de una sola página de un sitio web. Esto
es, visitas en las que el usuario ha abandonado la web en la misma página que entró sin
pinchar en ninguna más.
TEMA 6. La planificación estratégica: estudios de casos de

prensa, radio y televisión
APARTADO 1 – Conceptos de la estrategia empresarial
Introducción
Es obligatorio para cualquier empresa establecer una estrategia lo óptima y adecuada a sus
circunstancias y a su mercado, especialmente en un entorno tan cambiante como el actual.
La propuesta de valor es el eje de la estrategia en la creación de nuevos proyectos. En el caso
de la empresa periodística, consiste en la conceptualización, el diseño y la ejecución del
proyecto.
Para ello, entre otras cuestiones, es necesario planificar los siguientes puntos:
- Descripción del producto informativo y del modelo de negocio
- La relación con los lectores, anunciantes y mercados publicitarios
- La elección de la tecnología
- La comercialización
- La organización de la redacción y de otras áreas
Decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas tienen que conducir el modelo de negocio. Consiste en la suma de
tres componentes:
- Concepto: oportunidad de mercado para el lanzamiento de un producto o servicio
- Capacidades: persona, recurso, tecnología, cultura corporativa, infraestructura y
operaci
- Valor: retorno de la inversión, clientes, gestión de la marca y reputación
La estrategia se compone de recursos, procesos y valores. Las personas, el tiempo y el dinero
son los tres recursos que determinan si las decisiones son estratégicas. Si es así, conlleva que
dejen de destinarse recursos a otras actividades para centrarse en estas.
La organización de la estrategia se asemeja más a un mapa que ayuda a despejar dudas que a
una lista de acciones de obligado cumplimiento. Las decisiones estratégicas no crean la realidad,
sino que ayudan a conformar un mapa de decisiones, recursos y rutas.
Ventaja competitiva: definición

Por ventaja competitiva se entienden las características o atributos que posee un producto o
una marca que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Esta
superioridad es de carácter relativo, pues se refiere al competidor mejor situado en el producto
mercado. Se habla, entonces, del competidor más peligroso o también del competidor
prioritario.
Una empresa debe buscar constantemente obtener una ventaja competitiva, mantener aquellas
que ya posee y aprovecharlas al máximo, si quiere lograr un mejor desempeño que las demás
empresas competidoras y tener así una posición competitiva en el sector o mercado.
 Ventaja competitiva interna: cuando se apoya en una superioridad respecto a los
costes de fabricación, administración o gestión de producto, lo que le da al productor un
coste unitario inferior al del competidor prioritario.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad; y por ello,
da a la empresa una mayor rentabilidad y capacidad de resistencia a una reducción del
precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en
una ventaja competitiva interna es de dominación a través de los costes, lo cual pone de
relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la empresa.
 Ventaja competitiva externa: cuando se apoya en unas cualidades distintivas del
producto que constituyen un valor para el comprador.
Esta confiere a la empresa un poder extraordinario, pues consigue que el mercado
acepte un precio de venta superior al del competidor prioritario. Una estrategia de
diferenciación, que pone de relieve el saber hacer del marketing de la empresa, así
como su capacidad para detectar oportunidades y satisfacer necesidades que aún no
estaban cubiertas por los productos actuales.
*En las empresas periodísticas, los factores externos son: entorno económico, transformación
digital, condiciones específicas de la producción, situación de la oferta y la demanda.
En resumen, la ventaja interna gira alrededor de las capacidades de la empresa, mientras que
la ventaja externa depende del mercado.
Requisitos de la ventaja competitiva:
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

- Difícil de imitar, complicado de alcanzar o igualar por la competencia.
- Sostenible en el tiempo, mantenerse en el mediano o largo plazo. Por ejemplo, una
tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no que quede obsoleta.
- Permitir un mejor desempeño. Por ejemplo, mayores ventas, mayor margen de
ganancia, mayor número de clientes fidelizados, etc.
- Permitir un aumento de la rentabilidad. Debe ubicar a la empresa por encima de la
rentabilidad promedio del sector o mercado.
- Aplicable a situaciones variadas. Así, podrá superar los cada vez más habituales
cambios en los mercados
- Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio = la información
Situaciones de ventaja competitiva:
Una empresa podría tener una ventaja competitiva en los siguientes casos:
- Contar con un producto único e innovador difícil de imitar por la competencia
- Contar con una marca de gran valor que permite que cualquier producto que lance al
mercado tenga una buena acogida
- Contar con un proceso productivo eficiente que permite producir los mismos
productos de la competencia, pero a un menor costo
- Contar con una tecnología que permite producir productos con un mejor rendimiento
- Contar con personal altamente cualificado que permite tener una alta productividad o
brindar un excelente servicio al cliente
- Contar con una patente que permite explotar un producto en exclusividad
- Contar con un sistema de información que permite tomar y procesar rápidamente los
pedidos del cliente, y ofrecer así una rápida atención
- Contar con modernas infraestructuras superiores a las de la competencia
- Contar con una ubicación estratégica ideal para usuarios o proveedores
- Contar con un sistema de distribución eficiente que permite que sus productos lleguen
a varios puntos de venta en condiciones óptimas y en el momento oportuno
Emprendedores en busca de ventaja competitiva
La base de la estrategia consiste en identificar cuáles son las actividades, atributos y

propiedades que permiten desarrollar el negocio, las actividades necesarias para el diseño,
producción, comercialización, entrega y posventa de un producto o servicio periodístico
desagregar el negocio.
El emprendimiento se compone de los (1) activos que uno posee (una idea y capacidades
concretas de ejecución), (2) las aspiraciones (hasta dónde se quiere llegar) y (3) la realidad del
mercado (el momento que se decide emprender)
El emprendimiento es sostenible cuando se atiende un nicho concreto en el que la combinación
de activos, aspiraciones y mercado es satisfactoria.
El desafío de la dirección estratégica consiste en aminorar los costes de las actividades que
añaden poco valor al negocio e incrementar aquellas que sí generan beneficios. Hay que definir
la propuesta emprendedora y precisar si la apuesta consiste en la reducción de costes, la
diferenciación (un producto exclusivo) o la especialización (el enfoque es un segmento
concreto)
Maduración: definición
El periodo medio de maduración (PMM) consiste en el tiempo que pasa desde que se inicia el
proceso de inversión en un producto o servicio hasta que vuelva a caja el desembolso. Es el
conjunto de fases por las que pasa un input desde que es adquirido hasta que es cobrado
mediante su venta como output. Se mide en días y constituye una aproximación a la situación de
liquidez dinámica de la empresa.
Para que este ciclo tenga buenos resultados, hay que tener en cuenta que se debe realizar un
estudio previo de qué se quiere lograr y en cuánto tiempo.
Etapas del proceso de maduración
1. Periodo medio de aprovisionamiento (PMA): El tiempo que pasa desde que las
materias son compradas hasta que estas se introducen en el proceso de producción . Se
halla dividiendo el saldo medio de materias primas entre la cantidad de materias primas
que se consumen a diario.
2. Periodo medio de fabricación o producción (PMF): es el tiempo requerido para
fabricar los productos. Se calcula dividiendo el saldo medio de los productos cuya
fabricación está en funcionamiento entre el coste diario de la producción.
3. Periodo medio de venta (PMV): el tiempo que transcurre en que los productos
finalizados se almacenan hasta su venta. Se obtiene dividiendo el saldo medio de
productos terminados que se encuentran en el almacén entre los productos finalizados y
vendidos en un día.
4. Periodo medio de cobro a clientes (PMC): es el tiempo entre la venta y el cobro del
producto. Se consigue dividiendo el saldo medio de las cuentas por cobrar a clientes
entre las ventas diarias a crédito.
5. Periodo medio de pago a proveedores (PMP): es el tiempo que se tarda en pagar a los
proveedores. Se calcula dividiendo el saldo de las cuentas por pagar a proveedores entre
las cuentas medias diarias a crédito.
Cuando un periodo medio de maduración (PMM) se considera corto, quiere decir que se
funciona a un ritmo rápido, además de una organización eficiente. El número de veces que un
ciclo se repite se define como “rotación”, de manera que cuanto menor sea el PMM, existirá un
mayor número de rotaciones. Sin embargo, un PMM largo supone una rotación baja y, por
tanto, un mayor volumen de financiación con costes más elevados.
El PMM se calcula sumando los periodos medios descritos anteriormente, sin contar el periodo
medio de pago a proveedores:
PMM = PMA + PMF + PMV + PMC
Si tenemos en cuenta también el periodo medio de pago a proveedores, estaríamos calculando el
periodo medio de maduración financiero (PMMF), que se calcula de la siguiente manera:
PMMF = PMMF – PMP
Punto cero: definición

La puesta en marcha de un proyecto empresarial supone afrontar diversos momentos críticos.
Algunos representan techos para el emprendedor: de que sea capaz de romperlos o supongan un
obstáculo insuperable dependerá el futuro del negocio. El primer techo al que habrá de
enfrentarse es el punto cero.
Entendemos por punto cero el momento en que la empresa es ya una realidad, inicia su
funcionamiento y ha de empezar a producir. Dejamos atrás la fase de proyecto y tenemos ya en
nuestras manos un negocio que consume recursos y que ha de generar ingresos.
El emprendedor se puede haber pasado meses planificando y confeccionando su modelo de

negocio. Puede haber generado un buen producto o un servicio, hecho su plan de marketing,
diseñado su estructura financiera e incluso obtenido el capital inicial para ponerse en marcha,
pero este es el momento de la verdad, de enfrentarse con la realidad del mercado, de ver si se
cumplen esas perspectivas y proyecciones.
Punto cero: momento crítico
Muchos emprendedores aplican un gran esfuerzo en la concepción previa del negocio; sin
embargo, no están preparados para el momento cero. La realidad nos muestra que rara vez se
cumple fielmente. Las dificultades empezarán a surgir, las desviaciones en las previsiones
puede que sean cada vez mayores, y en ese momento no puede haber bloqueos que impidan
tomar nuevas decisiones distintas a las previstas.
Si durante el proceso de maduración el emprendedor ha ido testeando su modelo en un entorno
real, si ha ido preparando alternativas o diferentes opciones para las estrategias diseñadas y si
tiene la capacidad para tomar decisiones idóneas que corrijan las desviaciones, podrá
enfrentarse a ese techo.
Es uno de los momentos más críticos de todo el proceso. Llegó el tiempo real, las decisiones
que cuestan dinero y la necesidad de facturar. Por mucho que el emprendedor haya trabajado
antes, en este momento está en juego el futuro de la empresa.
Internacionalización: definición
La internacionalización empresarial es el proceso por el cual la compañía crea las condiciones

necesarias para salir al mercado internacional. Las empresas tienden cada vez más a la
deslocalización y a dirigir su estrategia hacia el exterior.
La internacionalización es un proceso a largo plazo. No se trata de tener una presencia puntual

en algún otro país, sino de estar completamente asentado en su economía. Hay que tener la
estrategia bien definida en el mercado local y entender que los mercados internacionales aportan
otras variables a la posibilidad de éxito del producto o servicio: temas culturales, requisitos
ambientales, normas técnicas, reglamentaciones en los productos, etc.
La globalización ha hecho que este proceso sea más sencillo gracias a internet y a las nuevas
tecnologías. La nueva dinámica de la económica mundial, con la apertura de economías locales,
hace que el mercado ahora sea todo el mundo.
Requisitos de la internacionalización
Para llevar a cabo un proceso de internacional, hay que prestar atención a estas cuestiones:
- Analizar las ventajas competitivas de cada mercado. DAFO
- Para poder salir “afuera”, primero hay que haber logrado ser rentables localmente
- Tener en cuenta los costos de penetración de los mercados. Es necesario hacer contactos
previos.
- Tener en cuenta la distribución del producto (logística), la producción que se necesita para
cubrir la demanda y la factible posibilidad de que se necesite contratar más personal
Fases de la internacionalización
De forma general, las empresas pueden pasar por las siguientes etapas:
1. Actividad importadora. Muchas empresas inician sus contactos con los mercados
exteriores para conocer el funcionamiento de las operaciones internacionales.
2. Exportación. Vender en otros mercados
3. Implantación comercial. Establecimiento propio para la comercialización
4. Implantación exterior: producir los productos en las unidades productivas
5. Globalización de la empresa: la empresa pierde su “nacionalidad” y se convierte en
una empresa “global”. Ya no tiene nacionalidad determinada.
APARTADO 2 – El grupo Prisa: composición y nacimiento
El grupo Prisa (Promotora de Informaciones S. A.) es uno de los principales grupos de

medios de comunicación en los mercados de habla española y portuguesa, líder en educación,
información y entretenimiento.
Presente en 24 países, Prisa llega a millones de personas a través de sus marcas globales El País,
Cadena SER, Los40, Santillana, W Radio o As, entre otras. Es uno de los principales grupos
mediáticos del mundo hispano. Su presencia en Brasil y Portugal y en el creciente mercado
hispano de Estados Unidos le abre un mercado global de más de 700 millones de personas.
Con 236 millones de navegadores únicos en todo el mundo, Prisa está basada en una potente
estrategia de distribución de contenidos, a través de distintos formatos, canales y plataformas.
En febrero de 2018, se cerró una ampliación de capital por un importe efectivo total de 563
millones de euros, con el apoyo financiero del Banco Santander.
Tras la ampliación, la participación del grupo de fondos de inversión Amber Capital pasó del
18,1 al 26,3%, reforzando su posición de primer accionista individual. Y los Polanco (7,5%) se
convirtieron en los segundos mayores accionistas, gracias al pacto parasocial con el Consorcio
Transportista Occher (6,91%) de Roberto Alcántara. En suma, casi un 15%. Se fueron
reduciendo las participaciones de HSBC, Telefónica, Caixabank y Banco Santander.
El 23 de febrero de 2021, el Consejo de Administración nombró presidente no ejecutivo a
Joseph Oughourlian, responsable de Amber Capital. Hasta ese momento, Oughourlian ejercía
la presidencia en funciones, tras la salida del anterior presidente no ejecutivo, Javier Monzón.
El grupo Prisa está dividido en dos áreas:
(1) Santillana. Es la compañía educativa líder en Latinoamérica, con presencia en 20 países,
su oferta incluye servicios y contenidos didácticos. Santillana España representaba el
21% del negocio global.
(2) Prisa Noticias: Radio y Noticias. Prisa Radio es el mayor grupo radiofónico en español
con presencia en 13 países, líder en España, Colombia y Chile. Está conformado por la
Cadena SER, los 40, Cadena Dial, Caracol Radio y W Radio, entre otras. Prisa Noticias
es la unidad de negocio de Prisa que engloba marcas informativas como El País, cinco
Días, As y El HuffPost. Durante la crisis Prisa cerró la edición española de Rolling
Stone y Vendió Gentleman, etc.
Prisa aprobó en 2011 el autodenominado “Plan de eficiencia operativa”, el mayor ERE de la

crisis del sector periodístico español, en el que se incluyó la destrucción de 2.514 empleos
(1.240 en el área audiovisual, 244 en educación, 649 en radio, 309 en prensa y 72 en el resto del
grupo).
Asimismo, durante la crisis, la dimensión de Prisa se ha visto notablemente disminuida, lo que
ha situado su negocio de medios al mismo nivel que el de Atresmedia y Mediaset.
Nacimiento del grupo:
Se puede decir que los antecedentes de Prisa se remontan a 1958, cuando Jesús de Polanco
funda la editorial Santillana, especializada en libros jurídicos y, más tarde, en libros de texto.
Durante la década de los 60 y los 70, Santillana se desarrolla más en América Latina, debido al
temprano interés de Polanco por buscar nuevos mercados. De esta manera, la editorial juega un
importante papel en la difusión de la literatura hispanoamericana.
En 1972 surge el Grupo Timón, del que por aquellos años formaría parte las siguientes
compañías: las librerías Crisol, la empresa de sondeos Demoscopia, la distribuidora Ítaca y la
central de compras Carat España.
El 18 de enero de 1972, el editor José Ortega Spottorno y los periodistas Darío Valcárcel y
Carlos Mendo –promotores del diario El País–, a los que se unieron el abogado Juan José de
Carlos y el aristócrata Ramón Jordán de Urríes, constituyeron la entidad Promotora de
Informaciones Sociedad Anónima (Prisa), con un capital inicial de 500.000 pesetas, suscritas
y desembolsadas a partes iguales.
Ortega fue el presidente de la sociedad; Mendo, el consejero delegado y director gerente y,
según el proyecto, director de El País; Valcárcel, secretario del Consejo de Administración y
subdirector del diario, y De Carlos y Jordán de Urríes, vocales.
Los cinco fueron durante un tiempo los únicos componentes de los órganos sociales de la
empresa: la Junta de Fundadores. Los otros dos órganos eran los característicos de las
sociedades anónimas: la Junta General de Accionistas y el Consejo de Administración. La
primera reunión de la Junta de Fundadores se celebró el 29 de enero de 1972. En ella se
establecieron los principios editoriales del proyectado periódico.
Al día siguiente se celebraron sucesivamente la segunda reunión de la Junta de Fundadores y las
primeras de la Junta General de Accionistas y el Consejo de Administración. Se acordó solicitar
la inscripción en el Registro de Empresas Periodísticas y una ampliación de capital de la
sociedad para proveer los primeros gastos de instalación en 14.500.000 pesetas, mediante la
emisión de 145 acciones nominativas de 100.000 pesetas, del n.º 6 al 150. Así pues, el capital
social pasó a ser de 15 millones de pesetas.
Prisa surgió en un momento idóneo, aprovechando una gran oportunidad que ofrecía un nuevo
mercado en libertad. En plena Transición, en una época de creación de nuevas ideas, con
facilidades empresariales, ocupó un hueco necesario en los distintos sectores mediáticos.
Tras superar varias batallas, no sería hasta 1983 cuando Polanco aglutinaría el poder en Prisa;
paradójicamente, gracias a una operación diseñada para desbancarle, encabezada por el abogado
Antonio García-Trevijano.
Se produjo una venta múltiple de acciones por un total nominal de 80.802.500 pesetas, cuya
mayor parte fueron adquiridas por Propusa, que pasó a ser el principal accionista a gran
distancia de los demás, incluido el propio Polanco, que traspasó parte de sus acciones a esta
sociedad.
Fueron también compradores Presa, la empresa participada al 100% por Prisa para actuar en el
mundo de la radio.
Polanco pasaba a poseer en torno a un 40% del capital, reforzado por el que representaban sus
allegados y el grupo de accionistas que respaldaban sin fisuras su gestión.
APARTADO 3 – Polanco y Santillana
Vida de Jesús Polanco
Jesús Polanco (1929 - 2007) fue uno de los empresarios más influyentes de España en el ámbito
de los medios de comunicación. Nació en el seno de una familia de militares, católica
tradicional y de clase media, originaria de Cantabria, a la que Polanco estuvo muy unido. Su
padre importaba a la capital productos alimenticios de una sociedad santanderina de la que era
gerente.
La Guerra Civil sorprendió a la familia Polanco en Madrid. Salvo su padre, Manuel de Polanco,
quien ya se encontraba en la ciudad cántabra. Manuel estaba organizando las propiedades y el
testamento de un tío suyo, Juan Polanco Crespo, senador durante la Monarquía.
Era un hombre de derechas, presidente de la patronal de hostelería, que además en los últimos
años había tenido algún problema con los sindicatos de camareros, por lo que el mismo 18 de
julio fue detenido en Santander.
Cuando termina la guerra, la familia regresa a Madrid; y, al poco tiempo, en 1942 muere
Manuel de Polanco, cuando Jesús aún tiene doce años.
Ante la necesidad, algunas biografías apuntan que comenzó su relación con el mundo editorial
vendiendo enciclopedias de puerta en puerta. A los 17 años empieza a trabajar en un organismo
dependiente del Instituto de Cultura Hispánica, el Seminario de Problemas
Hispanoamericanos, en el que ejerce de secretario de redacción de un boletín destinado a los
sacerdotes españoles que estaban en Sudamérica.
En esta publicación pasa por varios puestos: corrige pruebas, conoce el mundo de la imprenta,
incluso redacta. Llega a publicar algún cuento, poemas y varios artículos, aunque pronto se da
cuenta de que sus principales habilidades no están en la redacción.
Decide estudiar Derecho y Ciencias Políticas en la Universidad Complutense de Madrid, lo cual
compagina con el trabajo en la publicación, además de colaborar con uno de sus hermanos, Juan
Manuel, y un amigo en una editorial que habían montado ellos, en la publicación de la revista
semanal de teatro Cartel y la colección de libros Alfil, dedicados también a obras teatrales.
En 1952, su hermano y el amigo venden su pequeña editorial a otra más grande, Escelicer, hoy
desaparecida, a la que Jesús de Polanco se incorpora como director comercial con solo 22 años.
Dos años más tarde, a los 24, se licencia en Derecho. Pero ya sabe que su futuro pasa por el
mundo editorial. En ese momento, se encarga de productos como la colección de libros
Biblioteca de Lecturas Ejemplares, además de la revista Cartel y los libros de Alfil. En 1958,
dado que sus propuestas con ideas novedosas suelen ser desestimadas, Polanco decide
abandonar Escelicer.
Con solo 28 años, monta su propia editorial a la que llama Santillana, en honor al pueblo de
donde procede su familia.
Falleció en 2007, a los 77 años, a causa de un cáncer. Fue enterrado en el cementerio de la
Almudena en medio de una gran asistencia de personas y de diversas personalidades. El entierro
fue oficiado por el jesuita José María Martín Patino, quien en 1981 le “bautizó” amistosamente
con el conocido sobrenombre de Jesús del Gran Poder.
Cuando falleció, según la revista Forbes, Polanco ocupaba el puesto 287 entre los más ricos del
mundo, con una fortuna estimada de 2.200 millones de euros. Dos años antes, el primero que
fue incluido en esta lista, ocupaba la posición 210 y era la tercera persona más rica de España.
Fue considerado el hombre más poderoso de la historia de los medios informativos en España.
Nacimiento de Santillana
Promovida por Jesús de Polanco, al que se asociaron cuatro amigos –entre ellos, el principal
socio es Francisco Pérez González, Pancho, su otra mitad empresarial a lo largo de toda su
vida–, Santillana S. A. nació como tal el 20 de diciembre de 1960.
Su nombre homenajea a la localidad de Santillana del Mar, conocida villa de Cantabria,
comunidad autónoma a la que se remontaban los orígenes de Polanco y Pancho Pérez.
Se trataba del embrión del que llegaría a ser el principal grupo de educación, información y
entretenimiento de habla hispana. Polanco reconocería en plena etapa de esplendor de Prisa que
fue “la base de todo lo que hoy tengo”.
La nueva sociedad parte con un capital de 600.000 pesetas, equivalentes al valor del negocio
que ya había alcanzado Polanco en solitario, y en el que sus cuatro amigos participan a partes
iguales a través de un crédito diseñado por él.
Fue entonces cuando comienza a editar libros sobre manualidades y aficiones y los manuales
utilizados en los programas de alfabetización de adultos que comienzan a impartirse por
aquellos años, así como libros infantiles y juveniles. Inicialmente, la editorial estaba
especializada en textos jurídicos.
Santillana nació en un momento propicio para este tipo de iniciativas, en una España que
emerge de las penurias de la posguerra y comienza poco a poco a crecer económicamente.
A la experiencia en el mundo editorial de Polanco se sumó la de Pancho. Fue quien propuso a su
familia que la papelería Hispano Argentina, de la que eran propietarios, empezara a vender
libros. Cuando los cursos de la Universidad Menéndez Pelayo comenzaron a ser importantes, en
los años 50, instaló un puesto de venta de libros a la entrada del palacio de La Magdalena.
Después, fundó junto con Rafael Gutiérrez Girardot la editorial Taurus.
Santillana salta al charco

Polanco tiene claro que la expansión internacional será clave para el negocio, y el mercado
hispanoamericano, su territorio natural para ello.
Apuesta por una estrategia distinta a la del resto de las editoras españolas, que confiaban a unos
viajantes la labor de venta de los libros en Hispanoamérica. Viajan ellos mismos.
En 1961 Polanco viaja por primera vez a Sudamérica en busca de nuevos mercados. Durante
más de cuatro meses, el joven editor, cargado con una cartera llena de libros que pesaba unos 40
kg, recorre varios países y empieza a forjar uno de los pilares que sostendrán su futuro imperio.
A partir de entonces y hasta 1976, cuando se centra en El País, pasa más de la mitad del año en
América, donde Santillana crece a mejor ritmo que en España.
En 1963, Polanco ya abre en Buenos Aires su primera empresa en América. En aquella época
aprende junto a su amigo Pancho a burlar el exceso de peso de sus maletas cargadas de libros en
los controles de los aeropuertos. Pasa por momentos duros, pero pronto se convierte en uno de
los editores más importantes de varios países del continente americano. En 1965 la empresa aún
tenía en nómina a menos de 30 personas.
Ya en 1967, salió del puerto de Barcelona un vapor de bandera italiana llamado Donizetti con
destino a Valparaíso (Chile). En sus bodegas llevaba 180 toneladas de libros de texto. Era un
cargamento destinado a la campaña de educación de adultos promovida por el entonces
presidente chileno, Eduardo Frei.
En 1968 ya cuenta con una empresa en Nueva York; un año más tarde, abre otra en Chile;
después, llegarán las de México, Venezuela, República Dominicana, Perú, Colombia, Puerto
Rico, Ecuador... El negocio es próspero en América, pero aún no así en España.
Santillana, el momento decisivo
El momento decisivo para Santillana en España fue la reforma educativa de 1970, impulsada
por el ministro José Luis Villar Palasí, cuando la enciclopedia desapareció y la recién nacida
EGB impuso la creación de un libro por asignatura.
Supieron estar en el momento adecuado en el lugar preciso, y también acercarse a Ricardo Díez
Hochleitner, subsecretario de Educación.
Según algunas fuentes, Santillana obtuvo antes que ninguna editorial detalles esenciales del
nuevo plan de estudios.
Los periodistas que identificaron como clave la filtración a Díez-Hochleitner fueron
demandados por este alegando intromisión en su honor, y ganó él en todas las instancias,
incluido el Supremo.
Fue la única editorial capaz de tener miles de libros listos para el inicio del curso 1970-71.
Ante las teorías que aseguran que la fortuna de Santillana se debió al uso de la mencionada
información privilegiada, Mercedes Cabrera defiende que todas las editoriales tuvieron acceso a
la misma información, pero esta, por su experiencia en España y en América Latina, tuvo la
capacidad de reaccionar más rápidamente a lo que pedía la ley.
Díez Hochleitner ingresó en Prisa como vicepresidente de Santillana en 1981, y dimitió como
consejero de Prisa en 2005.
Polanco negó las filtraciones y, además, esgrimió que los libros tenían que ser aprobados por el
Ministerio antes de que salieran a la venta. Desde Santillana recordaron que no terminaron de
servir los libros de aquel año hasta enero, bien empezado el curso.
En los 70 aumenta la relevancia del sector educativo: ruto del crecimiento económico, en vez de
empezar a trabajar muy pronto, comienza a ser común que los chicos acaben el bachillerato.
Santillana: crecimiento en España
En 1972, Polanco crea Timón, grupo empresarial generado a partir de Santillana con el
comienza la expansión en España, adquiriendo otros sellos editoriales. En poco tiempo funda
Altea, empresa destinada a la publicación de libros infantiles y juveniles. En 1974 compra
Taurus, editorial especializada en el libro de ensayo.
En los siguientes años se irán incluyendo otras compañías como Mangold, Alfaguara, Aguilar,
Diagonal y Asuri, siempre de la mano de Pancho Pérez, y crea otras empresas como la
distribuidora Ítaca.
En 1979 nace la Fundación Santillana, con objeto de continuar a la extensión de la educación y
la cultura tanto en España como en Iberoamérica.
Desde marzo de 2000, Santillana forma parte de Prisa, tan solo tres meses antes de que el grupo
saliera a bolsa.
Santillana: puente cultural
Durante seis décadas, Santillana constituyó un puente cultural entre España e Iberoamérica. En
la actualidad, Santillana sigue siendo la compañía líder en Latinoamérica. Santillana España
representaba el 21% del negocio global Santillana, cuya parte nuclear ya estaba en
Latinoamérica, mercado en el que Prisa mantiene su oferta educativa.
APARTADO 4 – El nacimiento de El País
Primeros pasos de El País y de Prisa
El editor José Ortega Spottorno y los periodistas Carlos Mendo y Darío Valcárcel fueron los
promotores del diario El País desde 1969, a quienes se unieron el abogado Juan José de Carlos
y el aristócrata Ramón Jordán de Urries y constituyeron Promotora de Informaciones
Sociedad Anónima (Prisa) el 18 de enero de 1972. Comenzaron con un capital inicial de
500.000 pesetas, suscritas y desembolsadas a partes iguales.
Ortega fue el presidente de la sociedad; Mendo, el consejero delegado y director gerente y,
según el proyecto, director de El País; Valcárcel, secretario del Consejo de Administración y
subdirector del diario, y De Carlos y Jordán de Urríes, vocales.
El hijo del filósofo José Ortega y Gasset era director de la Revista de Occidente, fundada por
su padre en 1923, y también editor, como Polanco. Carlos Mendo era exdirector de la Agencia
Efe. Y Darío Valcárcel procedía del diario ABC. El proyecto común era lanzar un periódico en
sintonía con los europeos que aglutinara a la derecha aperturista y democrática española.
Primeros accionistas
Ellos cinco fueron durante un tiempo los únicos componentes del entonces principal órgano de
la empresa: la Junta de Fundadores.
El 31 de mayo de 1972 se adhirieron 45 accionistas. Entre ellos Polanco, con esas 300.000
pesetas, y su socio Pancho Pérez, 200.000. En total, un 3,3%
En 1973, Polanco se incorpora al Consejo de Administración de la empresa, que se había
ampliado de cinco a 21 personas.
Ortega y Valcárcel, aprovechando que Mendo se había ido a Londres como agregado de prensa
en la embajada española con Manuel Fraga, le piden que entre a formar parte, junto con ellos
dos, de la Comisión Delegada de la empresa, lo cual sucedería poco tiempo después.
Tras numerosas reuniones y cambios en el accionariado, en 1975, los consejeros acuerdan
nombrar consejero delegado a Jesús de Polanco.
Diario nonato cerca de desaparecer
El gran problema durante los últimos años de vida de Franco era la consecución de la licencia
de publicación. El País sufrió varias denegaciones. Es el momento conocido como “El País de
las catacumbas”, etapa en la que el indeciso franquismo agonizante ponía una y otra vez
pretextos ridículos para evitar la salida definitiva del diario.
El diario nonato estuvo cerca de desaparecer antes de nacer. En 1974 se decidió disolver la
sociedad. Fue una decisión tomada por Ortega, que a Polanco no le parecía bien, pero respetaba
y a la que Valcárcel se negó rotundamente. No obstante, el conocimiento de que Franco había
enfermado alimentó nuevas esperanzas en los promotores.
La autorización no se concedió hasta que, a través de Luuis Jáudenes, Ortega y Valcárcel
mantienen una reunión con el presidente Carlos Arias Navarro. El permiso se obtiene
definitivamente en septiembre de 1975, cuando ya se sabía que Franco estaba cerca de morir. Lo
otorga el ministro de Información y Turismo, León Herrera. La empresa contaba con un capital
de 150 millones de pesetas.
Cambio de línea editorial y primer director
El diario que José Ortega Spottorno había proyectado iba a ser originalmente un medio para la
élite, de tirada corta, una especie de Revista de Occidente convertida en periódico. Sin embargo,
Polanco entendió que había un espacio para un medio moderno, de calidad y con un público
amplio. Lo que empezó siendo una “empresa de riesgo” se convirtió pronto en el “diario de
referencia”
El director iba a ser Carlos Mendo, colaborador de Fraga. Con el candidato ausente, se
celebraron varias reuniones, en las que se terminó por decidir que habría que buscar un director
menos marcado políticamente y más aceptable para la oposición democrática. Así pues, se
decide pedir a Fraga la renuncia de Mendo. Hubo que hacerlo varias veces en varias visitas a
Londres.
Muchos años después y tras su marcha y regreso a la empresa, el propio Mendo reconoció, con
total franqueza, que le quedó por esta situación “una herida”, pero que el cambio fue un acierto.
Se barajaron varios nombres paro el puesto del director del nuevo periódico, una vez decidido
que no sería Mendo.
Se buscaba una personalidad de prestigio. Así pues, surgió el nombre de Miguel Delibes, con
experiencia en la dirección de medios (además de escribir numerosos artículos en varios
medios, llegó a ser director de El norte de Castilla). Este, poco inclinado a cambiar su vida
provinciana por la madrileña y ante la muerte de su esposa, declinó la propuesta.
Otros nombres fueron Santiago Nadal, subdirector de La Vanguardia, que falleció
repentinamente cuando iba a viajar a Madrid para mantener conversaciones con los promotores,
Vicente Gállego y Antonio Tovar.
Otro periodista que hubiera cuadrado para la dirección de El País hubiera sido Jesús de la Serna,
director del diario vespertino Informaciones, que pasaba por dificultades económicas. Por ello,
De la Serna no quiso dejar el periódico en ese momento.
Es en ese momento cuando aparece el nombre de Juan Luis Cebrián, entonces subdirector de
Informaciones, que ya había sonado para ser subdirector de El País. Mientras se dilucidaba el
lanzamiento de El País, denegación a denegación, dejó Informaciones al ser nombrado jefe de
los Servicios Informativos de RTVE por el último Gobierno franquista en 1974, aunque volvió a
los ocho meses al diario vespertino.
No está claro quién eligió a Cebrián, si Polanco, Ortega, lo que sí lo está es que el tándem
Polanco-Cebrián fue absolutamente trascendental para la consolidación de El País como
principal diario de referencia.
En sus memorias, Fraga afirma que de la visita de Cebrián a Londres le quedaron dos cosas
claras, que “luego se incumplieron”: que él aceptaba el cargo “conmigo y por mí” y que el
periódico sería liberal y avanzado, pero “no entraría un solo marxista”.
No es extraño que Fraga aceptara la designación de Cebrián, que para él era el “ chico de
Vicente”. Vicente Cebrián, padre de este, había sido director de Arriba, de la agencia Pyresa y
secretario general de la Prensa del Movimiento. Asimismo, había escrito algunos artículos en
Informaciones señalando a Fraga como candidato idóneo para “organizar la vida democrática en
España”
La renuncia de Mendo se produjo en mayo de 1975. Y pocos meses después, a Cebrián le
ofrecen formalmente la dirección, a sus 31 años.
José Ortega Spottorno definió El País como un periódico liberal, socialmente solidario,
europeo y atento a las transformaciones de la sociedad occidental. El diario se convirtió en
un instrumento muy importante en el proceso de cambio hacia la democracia.
Alianza Polanco – Cebrián
El 24 de septiembre de 1975 llega al fin, con la inscripción en el Registro de Empresas

Periodísticas, la tan demorada autorización.
La alianza entre Jesús de Polanco y Juan Luis Cebrián procedería ya de esta época previa a la
salida del periódico. Ambos tenían una postura simétrica, ya que habían sido requeridos por los
promotores como técnicos en sus terrenos: uno, en la gestión; el otro, en la dirección del diario.
Ninguno de los dos aceptaría un papel instrumental, ni mucho menos testimonial. Como
consejero delegado aún, Polanco aporta una nueva dimensión empresarial: de un diario
influyente para minoría a uno que, sin perder la calidad, se dirija al gran público, visión
coincidente con la de Cebrián. Para este último, a la propiedad le correspondía la coordinación,
pero no la supervisión directa del periódico; algo que apoyaría y facilitaría directamente
Polanco.
La salida del diario
Por fin, El País se publicó por primera vez el 4 de mayo de 1976. Los primeros periodistas
contratados empezaron a trabajar a principios de aquel año, en un piso del número 45 de la
madrileña calle Núñez de Balboa, en pleno barrio de Salamanca. No obstante, ya en el mes de
febrero, la redacción se trasladó a la calle Miguel Yuste, número 38.
En medio de aquella ebullición política y social, 180.000 ejemplares del primer número, de 48
páginas, llegaron a los quioscos españoles, con una clara vocación internacional.
En portada, una fotografía del entonces ministro de Asuntos Exteriores, José María de
Areilza; una crónica desde Bruselas sobre la exigencia europea de que en España se instaurase
el sistema de partidos para que rompiera su aislamiento internacional; el atentado contra el
guardia civil Antonio Frutos que acabó con su vida; y un editorial en el que se criticaba la
política continuista del Gobierno Arias. Bajo la cabecera, una frase ideada por Polanco para
diferenciarse de Informaciones: diario independiente de la mañana.
El País fue el primer diario que pudo ver la luz tras la muerte de Franco. Su principal rival,
Diario 16, no saldría hasta meses más tarde. Su editor, Juan Tomás de Salas, solía quejarse de la
“ventaja decisiva” que para el periódico de Polanco había supuesto ser el primero en aparecer en
el posfranquismo.
En aquel momento, la sociedad editora cuenta con 1.107 accionistas de lo más variado. Entre
ellos, había desde miembros del régimen franquista como Pío Cabanillas hasta comunistas
encarcelados como Ramón Tamames.
El éxito del nuevo diario es tan rotundo que incluso sorprende a la propia empresa. Polanco está
tan entusiasmado con su nueva actividad que decide dejar la dirección de Santillana para
dedicarse de lleno al periódico.
En octubre de 1976, en menos de medio año, ya se convierte en un negocio rentable; y, tras las
elecciones generales de junio de 1977, se consolida como uno de los órganos con mayor
influencia en la opinión pública española. Se ha convertido en una poderosa arma que las
distintas tendencias ideológicas presentes en el Consejo de Administración quieren controlar.
La guerra en el accionariado
El País había nacido exitosamente, encontrando enseguida un público joven, ávido de

democracia y situado a la izquierda. Pero no era el periódico que muchos de los accionistas
esperaban. Pronto se producirán tensiones en el Consejo de Administración y en las juntas de

accionistas.
Los primeros en estar descontentos fueron Fraga y sus partidarios. El día que salió el primer
número recibió dos llamadas: una felicitación de Areilza y otra de Fraga para “echarle la
bronca”
Los liberales orteguianos no estaban tampoco conformes con muchos aspectos del periódico,
que resultó más democrático que liberal.
En la Junta de Accionistas de 5 de marzo de 1977, se evidencia ya el conflicto. Varios
consejeros manifiestan abiertamente su disconformidad. Se plantea ya directamente si la línea
editorial la debe marcar el propio Consejo o la dirección y la redacción.
Darío Valcárcel dimite como subdirector del diario, por discrepancias con el director, aunque se
mantiene como adjunto a la presidencia. No hay conexión entre el espíritu del Consejo y del
periódico.
En la reunión del 10 de febrero de 1978, se faculta al presidente –que aún seguía siendo Ortega–
para intervenir en la admisión, despido, ascenso y cambio de destino del personal. Ello tuvo el
rechazo frontal de Polanco: “Hasta este momento, no he puesto reparos en los acuerdos del
Consejo, pero debo decir que, si se plantea la asfixia del director con acuerdos como este,
tendremos grandísimos problemas”
En marzo de 1978, Valcárcel cesa como adjunto a la presidencia y, a la larga, de la Junta de
Fundadores. Se culpa de ello al grupo de Polanco, ya claramente posicionado a favor de
Cebrián, sin que Ortega lo impidiera. El año anterior, Carlos Mendo, que fue fichado como
subdirector de ABC, tuvo que abandonar su puesto, el cual terminaría por ocupar Polanco.
La postura de Ortega entonces era ambigua, tratando de ser conciliador. Aunque en sus
intervenciones en el Consejo de Administración se alineaba ligeramente con los que no estaban
de acuerdo con la línea del periódico.
Incluso, llegaría a pedir a Polanco su dimisión, pero este ya no estaba dispuesto a presentarla,
sino a librar batalla encabezando uno de los bandos ya claramente enfrentados.
En plena guerra accionarial –“Guerra de las galaxias”, en la jerga de la redacción, o para
muchos “Guerra de los seis años”, por su larga duración–, se produjeron sonadas dimisiones
de consejeros como Julián Marías, crítico desde el principio con la postura que en ese momento
ya comenzaba a predominar. Los accionistas de ambos bandos están al acecho de toda acción
que salga a la venta.
Entre 1978 y 1983 no cesan las pujas internas en el periódico entre el sector encabezado por
Polanco y un grupo cada vez menos mayoritario, preocupado por lo que consideraba un
excesivo progresismo del diario.
Tras superar varias batallas, en 1983, Polanco concentraría el poder y se convertiría en el
mayor accionista de facto; y lo haría, irónicamente, aprovechando un movimiento para
desbancarle dirigido por el abogado Antonio García-Trevijano.
Los grupos favorables a Polanco reaccionaron contra este ataque. Se produjo una venta múltiple
de acciones por un total nominal de 80.802.500 pesetas, cuya mayor parte fueron adquiridas por
Propusa, que pasó a ser el principal accionista a gran distancia de los demás, incluido el propio
Polanco, que traspasó parte de sus acciones a esta sociedad.
Fueron también compradores Presa, la empresa participada al 100% por Prisa para actuar en el
mundo de la radio.
Polanco pasaba a dominar en torno a un 40% del capital, reforzado por el que representaban sus
allegados y el grupo de accionistas que respaldaban sin fisuras su gestión.
Un año más tarde, en 1984, Jesús de Polanco es nombrado presidente de la sociedad, y José
Ortega Spottorno pasa a ostentar la presidencia honoraria.
Una vez que consigue asentar su posición, Polanco empieza a diseñar ambiciosos planes para la
empresa editora. Es el fin de la guerra de Prisa.
En la Junta de 20 de junio de 1985, al comenzar su discurso, agradeció a los asistentes que
“siguieran viniendo a estas reuniones, que parece que ya no tienen el encanto de años pasados”,
aludiendo al clima de concordia generalizado, muy distinto de los años anteriores.
Principal diario español
Un momento clave para que el diario se consagrara como un referente de la España democrática
fue el golpe de Estado del 23-F. Aquella noche fue el primero en lanzar una edición especial,
titulada “El País, con la Constitución”.
En pocos años se convirtió en la cabecera líder en circulación en España, en un liderato
indiscutido entre los diarios de pago a lo largo de todo este tiempo. Y con el paso de los años,
en uno de los principales diarios europeos.
El País fue el primer periódico de España en establecer normas internas de control de calidad.
Asimismo, produjo el primer Manual de Estilo de la prensa española, creó la figura del
defensor del lector y aprobó un estatuto de redacción. En 1993, Premio Príncipe de
Asturias de Comunicación y Humanidades.
En 1996, El País se convirtió en el segundo periódico de España, tras el periódico en
catalán Avui, en lanzar una versión digital.
Pepa Bueno es la directora desde julio de 2021, sustituyendo a Javier Moreno, segunda mujer
en el cargo tras Soledad Gallego-Díaz. En 2020 impuso un muro de pago.
APARTADO 5 – La SER, absorbida por Prisa
Renovación de la cúpula directiva
En octubre de 1990, como consecuencia de la constitución de Prisa como holding – sociedad

comercial cuya principal o única función es la de tener o administrar la propiedad de otras
sociedades o compañías – en junio del año anterior, se produjo una renovación en la cúpula
directiva.
Polanco pasaba a ser el presidente ejecutivo del Consejo de Administración de la SER, mientras
que Antonio Garrigues Díaz-Cabañate pasaba a ser presidente de honor, tal como había ocurrido
con Ortega Spottorno en Prisa). Cebrián ocupaba la vicepresidencia y Eugenio Galdón, el

puesto de consejero delegado.
Augusto Delkáder, que había pasado en 1987 de El País a la emisora como director de
informativos y ya había llegado a ser director de la SER, asumía ahora la máxima
responsabilidad sobre las cuatro cadenas integradas (40 Principales, Cadena Dial, Radio Minuto
y la propia SER), de las que Silvio González se ocuparía de la gerencia.
Con este movimiento culminaba la etapa iniciada en 1985 cuando Prisa, tras adquirir la
mayoría, se había responsabilizado de la cadena. Los jefes de Prisa y El País copaban los
principales puestos de dirección de la SER.
Aún habría algún movimiento más, pero en el mismo sentido. En diciembre, el Consejo de
Administración de la SER nombra a Augusto Delkáder director general: Adolfo Valero,
consejero delegado, en sustitución de Eugenio Galdón; el abogado Pío Cabanillas, director de
desarrollo de la división audiovisual de Prisa, y el economista Juan Ruiz de Gauna, director
general de Sogetel (actividad cinematográfica del grupo)
Solamente faltaba rematar la absorción total, mediante la compra del 25% propiedad del Estado.
Los intentos para hacerse con ello fracasaban, por la oposición del vicepresidente del Gobierno,
Alfonso Guerra, poco cercano a Polanco.
La operación final
Siete años después de que empezara este proceso, en 1992, llega el golpe decisivo: el Estado
decide vender su participación a Prisa, que ya poseía el 73% de las acciones.
El grupo paga 3.200 millones de pesetas, incluidos 420 de intereses implícitos por aplazamiento
de parte del pago (2.400 millones), que se hacía en tres plazos, el último de ellos en abril de
1995.
La operación levantó una gran polvareda. Se cuestionó el método – el Estado tendría que haber
vendido su participación en concurso público– y el precio, una ganga, según la competencia.
En un estudio propio, elaborado por una sociedad de valores de la que no aportan nombre, El
Mundo estima que el valor de la participación no podía ser inferior a 5.000 millones de pesetas.
Al día siguiente, El País hace sus propias estimaciones: la participación de Prisa hasta ese
momento había sido adquirida años antes por un total de 1.203 millones de pesetas en 1995, que
equivalían a 1.810 millones. Así, el 25% habría costado casi el doble que el 71,27 anterior.
“Hay quien dice que nos han regalado cosas, pero en verdad al Gobierno, que durante seis años
nos dificultó la compra de sus acciones, le di mucho dinero por sus participaciones. Fíjense, el
50% de la SER nos costó 1.000 millones de pesetas y al Estado por su 25% tuve que pagarle
tres veces esa cantidad”, aseguró Polanco.
Es cierto que el valor comercial de la SER había aumentado notablemente en esos años, como
también lo es que fue así por la buena gestión de Prisa, que había reestructurado la cadena con
criterios de racionalidad, modificado sus relaciones con las emisoras asociadas y renovado su
estructura tecnológica, a la altura de las más modernas de Europa.
Tras esta operación, quedaba solo un 2,87% en manos de la familia Garrigues y un 0,88% en la
de otros accionistas.
Y en 1993 se adquirieron estas acciones, de modo que la participación directa e indirecta en la

SER llegó a ser el 99,98%. Atrás quedarían los tiempos de Radio El País, que no consiguió
atraer ni un 0,5% de la audiencia.
La absorción de Antena 3 Radio
Tan solo un mes después de la operación final de la SER, Prisa se hacía con el control de otra
cadena de emisoras, Antena 3 Radio. Sin duda, esta fue una de las operaciones más criticadas,
con acusaciones sobre la posible vinculación y complicidad de Polanco con el gobierno
socialista.
Está considerada como una de las más duras batallas vividas en los medios de comunicación
españoles de los últimos años, una guerra de la que nuevamente salió vencedor el editor de El
País, frente a un grupo de profesionales contrarios a la política de Felipe González.
En julio de 1992, Javier Godó, propietario del 51,97% de la emisora, y los hermanos Rafael y
Manuel Jiménez de Parga, del 3,72%, venden sin la aquiescencia del grupo de accionistas
liderado por Manuel Martín Ferrand, director general de la emisora, sus participaciones a
Polanco.
Creada a comienzos de los 80, con un capital social de 200 millones de pesetas, a partir de la
concesión administrativa en FM que había otorgado uno de los últimos Gobiernos de la UCD,
Antena 3 Radio se caracterizaba por ser una de las voces más críticas con el poder socialista.
Principal rival de la SER de Polanco, contaba entonces con 3.139.000 oyentes y 160 emisoras
distribuidas por España, además de con varias estrellas radiofónicas, como José María García y
Antonio Herrero.
Estos combativos periodistas, enfadados con la operación, denunciaron que la venta de la
emisora a Prisa se había decidido en una comida en la Moncloa que compartieron Felipe
González y Polanco, en la que este convenció al presidente para que Antena 3 Radio cayera en
sus manos y no en las de Antonio Asensio (que, pese a ser el único aspirante a televisión
privada que se quedó sin concesión , acababa de arrebatar al conde de Godó la presidencia de
Antena 3 Televisión, sociedad formada a partir de la emisora de radio). De esta manera, Polanco
eliminaba al rival de la SER y González silenciaba voces muy críticas.
Bastaba ya con convencer a Javier Godó, aprovechándose de los problemas económicos en su
grupo de comunicación, de que solo admitiera a Polanco como comprador de sus acciones, sin
dar opción al grupo de accionistas liderado por Manuel Martín Ferrand y José María García.
Según algunas fuentes, esta estrategia se lleva a cabo desde el propio Gobierno; según el
presidente de Prisa, ello no sucedió así.
En manos de Polanco, Antena 3 Radio pierde en menos de dos años unos dos millones de
oyentes. En enero de 1994, la gestión de esta emisora y de la SER pasa a realizarla Unión
Radio, empresa de servicios creada en noviembre de 1993 que pertenece a Prisa en un 80% y de
la que es vicepresidente Javier Godó.
La concentración de ambas emisoras es aprobada por el Gobierno en mayo de 1994, tras
conocer un informe previo realizado por el Tribunal de Defensa de la Competencia, que
depende de Ministerio de Economía, a lo que no es visto con muy buenos ojos desde distintos
sectores.
Pocos días después, El Mundo publica un editorial en el que se critica duramente la resolución
del Consejo de Ministros. Se asegura que la compra vulneró la ley de opas, al ser una sociedad
que cotizaba en bolsa; la ley de televisiones privadas, ya que Antena 3 Radio era accionista de
Antena 3 Televisión y Prisa de Canal Plus, y la Ley de Ordenación de las Telecomunicaciones
(LOT), que impide a un mismo grupo controlar más de dos emisoras en un mismo mercado
local.
En junio de 1994 se legalizaba la operación a través de una orden ministerial; y, seguidamente,
Antena 3 Radio se convierte en Sinfo Radio, una emisora de música clásica, ópera, jazz y
pequeños espacios informativos. Sin embargo, esta batalla estaba lejos de acabar.
Un año antes de que terminara de legalizarse la operación, ocho conocidos periodistas –Antonio
Herrero, Manuel Martín Ferrand, Melchor Miralles, Pedro J. Ramírez, Luis Ángel de la Viuda,
Federico Jiménez Losantos, José María García y Luis Herrero– interponen una demanda
contra Prisa ante el Servicio General de la Defensa de la Competencia, por la concentración de
Antena 3 Radio y la SER y por el abuso de posición de dominio en el sector radiofónico.
Con esta adquisición, Prisa había pasado a controlar el 50% de las emisoras privadas
españolas, logrando un 65% de la audiencia total.
Este grupo de periodistas mantenía que esta posición suponía una grave amenaza para el
pluralismo en la radio, en un mercado tan restringido como el español, en el que las
frecuencias, muy limitadas, se otorgan por concesión administrativa.
Este proceso también fue recurrido por la Asociación de Radios Independientes (ARI).
Estos recursos contra la resolución del Consejo de Ministros serían resueltos por el Tribunal
Supremo, con mucho retraso, en junio de 2000, sentenciando que se anulaba la decisión que
autorizaba la concentración.
La gran complejidad del proceso de desconcentración hace que este tema todavía coleara a
mediados de 2004, con difícil solución.
APARTADO 6 – Canal+, la entrada de Prisa en el mundo de la TV
Movimientos previos
Para muchos, la entrada de Polanco en la SER fue un primer paso para acceder a la concesión de
un canal privado de televisión.
Editores de diarios, partidos políticos e incluso algunos sectores del PSOE reclamaban la
necesidad de ampliar la oferta televisiva al sector privado. Felipe González asegura en el XXX
Congreso del Partido Socialista que “hay que acabar con el monopolio de la televisión pública”
Por tanto, el campo estaba abonado para la salida de canales privados, si bien algunos estudios e
informes técnicos señalaban que España tan solo podría haber una o dos televisiones privadas
de ámbito nacional, por lo que todos los grupos interesados comenzaban a tomar posiciones.
Entre ellos la SER, que en 1984 había creado Sertel, una sociedad productora de vídeos y
programas de televisión con la que ya había hecho sus primeros pinitos audiovisuales.
Polanco tampoco quiere quedarse atrás en esta importante carrera por repartirse la tarta
televisiva. Cuando se convierte en el hombre fuerte de la SER, crea la empresa Sogetel, para
canalizar sus proyectos y ambiciones televisivas. Prisa posee un 50% del capital social de la
sociedad; la SER, otro 20%, y el resto, entre pequeños accionistas.
Pero la concesión de la televisión privada se demora más de lo previsto. No es hasta 1989
cuando cuatro proyectos compiten por conseguir la explotación de uno de los tres canales
privados que el Gobierno socialista iba a conceder, según había anunciado.
De entre ellos, el más arriesgado es el de Polanco. Atrás quedaron los inicios de Sogetel, que
había pasado a ser una compañía de Prisa dedicada a la producción cinematográfica y, a través
de empresas participadas, a la gestión de derechos audiovisuales. Ahora apuesta por un canal de
pago; para muchos, algo insólito y sin futuro en este país.
Sociedad de Televisión Canal Plus SA
A comienzos de 1989 se iniciaron conversaciones con la sociedad francesa Canal+, que

explotaba con éxito la televisión de pago en el país vecino.
El 12 de abril se constituye la Sociedad de Televisión Canal Plus SA, con un capital inicial de
1.000 millones de pesetas. Prisa participaba con el 25% del capital social, máximo permitido
por la ley de televisión privada –“según Polanco, una ley mala porque es restrictiva”–, y Canal+
Francia participaba con otro 25%.
Escogidos por Prisa, los demás socios españoles fueron el Banco Bilbao Vizcaya y el grupo
March, con sendas participaciones del 15%, y Bankinter (del grupo Banco Santander), Caja
Madrid, Grucycsa (grupo Construcciones y Contratas) y la Sociedad Eventos SA (sociedad de
inversores privados), con el 5% cada uno. El presidente de la nueva sociedad es Jesús de
Polanco.
Significó la entrada de Prisa en sociedades con grupos financieros, tendencia del sector
audiovisual en los 90, cuando las grandes inversiones requeridas y la incertidumbre de los
resultados llevan a los grupos de comunicación a integrar a estos socios, al mismo tiempo que
las grandes empresas adoptan la estrategia de estar presentes en el mundo de la comunicación.
Concesión de la licencia
La nueva sociedad solicita una de las tres licencias de televisión privada previstas, las cuales
concedió discrecionalmente el Gobierno el 25 de agosto de 1989: (1) Antena 3 TV, (2)
Gestevisión (que pondría en marcha Telecinco) –en la que participaban Silvio Berlusconi, la
ONCE y la Editorial Anaya– y (3) Canal+.
Se quedó sin concesión Univisión, del grupo Zeta. Esta exclusión y sobre todo la inclusión de
Canal+ levantaron polémica. Según los críticos, la concesión se debió al favoritismo del
Gobierno con el grupo afín.
Uno de los argumentos esgrimidos por los diversos afectados era el de que la concesión
contravenía el carácter de servicio público del que hablaba la ley, dado que Canal+ solo emitiría
seis horas en abierto y el resto mediante acceso de pago.
Prórroga para el inicio de las emisiones

Los ataques arreciaron cuando Canal+ solicitó y obtuvo una prórroga para iniciar las emisiones.
El plazo fijado finalizaba en abril de 1990. Antena 3 empezó el 25 de diciembre de 1989 y
Telecinco, en marzo de 1990.
Según Polanco, “la ley de las televisiones privadas, que como se pudo ver no estaba elaborada
por expertos, establecía que, a partir de la concesión, las emisiones debían comenzar en seis
meses; y lo que está claro es que es muy complicado montar una televisión en tan poco tiempo.
Hubo quien decidió salir antes del plazo, porque consideraba que lo de la televisión privada en
España era una carrera de velocidad, y se ha visto que el que comenzó primero ha sido al que le
ha ido peor. Luego empezó otro que también ha tenido muchos problemas. En cambio, nosotros,
que salimos de una forma más modesta y tajante, hicimos nuestro desarrollo empresarial, en el
que no nos ha ido nada mal” (Tiburones de la comunicación, 1996).
Modelo de televisión
El modelo de televisión se basa en el mismo que el del canal francés homónimo: seis horas
diarias de libre recepción y el resto son codificadas.
El abonado tiene que pagar una cuota mensual de 3.000 pesetas para poder ver una
programación consistente fundamentalmente en cine de estreno y acontecimientos deportivos
en directo, con la ausencia de cortes publicitarios. La televisión de pago también se
caracteriza por el entretenimiento y tiene escasa influencia política.
La cuota de los abonados representa la principal fuente de ingresos del canal, con menores
ingresos publicitarios.
Los inicios de Canal+ se ven rodeados por el escepticismo, tanto por el modelo como por las
primeras cifras de abonados –solo 100.000 en 1991–, a pesar de que la televisión de pago había
triunfado en países como Francia y Reino Unido.
Polanco tenía claro el proyecto por el que apostaba, y asegura que en unos tres o cuatro años se
abonarían un millón de familias, con las que ya sería rentable, que alcanza en febrero de 1995.
Sogecable
La experiencia de Canal+ le sirvió a Polanco para crear con los mismos accionistas de esta
sociedad otra empresa, Sociedad de Gestión de Cable SA (Sogecable), con un capital social de
8.000 millones de pesetas.
En marzo de 1993, Sogecable lanzó, a través del satélite Astra, dos canales de pago:
Cinemanía, íntegramente dedicado al cine, y Documanía, que solo emite documentales.
En diciembre del mismo año, amplía la oferta a dos canales de pago más: Minimax, dedicado a
programación infantil, y Cineclassics, de obras maestras del cine. Y esto solo sería el principio,
nacerían otros muchos canales. Quedó así constituido Canal Satélite.
A principios de 1996, Sogecable pasó a ser la denominación general de Canal+ y Canal Satélite
y a ser responsable de las marcas de televisión participadas por Prisa, así como de varias
empresas de gestión de derechos audiovisuales, servicios y tecnología.
La “guerra del fútbol”

Fue la batalla por conseguir los derechos audiovisuales del principal producto premium.
Consciente de su importancia para atraer suscriptores, Canal+ tenía desde sus inicios los
derechos de la Liga, y otros que correspondían a la Forta y a TVE expiraban en 1998.
Antonio Asensio, presidente del grupo Zeta, quien, como habíamos visto, había quedado
excluido de la concesión de licencias, consiguió su objetivo al adquirir, junto con el Banesto de
Mario Conde, Antena 3 TV, en 1992, al mismo tiempo que Prisa se hacía con Antena 3 Radio.
Se hablaba entonces de un “pacto entre editores”, que incluiría también a Javier Godó.
El pacto se rompió en julio de 1995 a causa del acuerdo firmado entre Sogecable y Telefónica
para la televisión por cable, a través de Cablevisión. Prisa y Zeta se enfrentaron entonces en la
“batalla del cable”.
Pero las relaciones entre editores iban a empeorar mucho más con la “guerra del fútbol”.
A comienzos de 1996 empieza la carrera por adquirir los derechos audiovisuales de los distintos
clubes de fútbol. Antena 3, a través de Gestora de Medios Audiovisuales (GMA), entraba por
primera vez en este mercado y conseguía los derechos de varios equipos.
La guerra llegó a los tribunales. Antena 3 demandó a la SER por competencia desleal. S su vez,
Sogecable interpuso una demanda contra Antena 3.
La necesidad de encontrar una solución, desde la racionalidad empresarial, hace que Antena 3 y
Prisa acerquen posturas para firmar la paz.
Un tercero en discordia lo impediría. Canal+ ya había anunciado el lanzamiento de su
plataforma digital Canal Satélite Digital. Pero iba a tener que competir con la plataforma que,
auspiciada por el Gobierno, se empezó a proyectar en el verano de 1996, con la participación de
Telefónica, TVE, la propia Antena 3, la mexicana Televisa y varias televisiones autonómicas.
Cuando iban a iniciarse las emisiones, Asensio decide no entrar en la plataforma liderada por
Telefónica y pacta con Sogecable, en el conocido como “Pacto de Nochebuena”. Comenzaba
una guerra más dura, la digital, con el Gobierno y los medios de la competencia de Prisa
indignados.
Finalmente, el 24 de enero de 1997 se constituía la plataforma Vía Digital, de la que no
formaba parte Antena 3 TV ni TV3, y con pequeñas participaciones de la empresa editora de El
Mundo, la COPE, Recoletos, Telemadrid y otras autonómicas en las que gobernaba el PP.
Cuatro días más tarde nacía Audiovisual Sport SL, conformada por Antena 3, Sogecable y TV3,
para la explotación conjunta de los derechos televisivos de los clubes de fútbol.
Y dos días después, el 30 de enero, iniciaba su programación Canal Satélite, participada en un
85% por Sogecable y un 15% por Antena 3 TV.
Como respuesta, el Consejo de Ministros del 21 de febrero aprobó un proyecto de ley para
regular las emisiones de los partidos de fútbol.
El caso Sogecable
En dos artículos publicados por Jesús Cacho en la revista Época y El Mundo, este acusaba a
Canal Plus y su empresa propietaria, Sogecable, de haber cometido graves irregularidades
contables al usar el dinero de los descodificadores de los abonados sin permiso de estos para
financiar inversiones y repartir dividendos y, asimismo, por haberse apropiado de 11.344

millones de pesetas correspondientes a la rebaja del IVA aprobada por el Gobierno para la
televisión de pago.
Ese mismo día, Sogecable niega todo y anuncia acciones legales.
Seguidamente, Jaime Campmany, director de Época, presenta una denuncia. Esta revista estaba
asociada a Vía Digital. Y las filtraciones para aquellas informaciones, según algunas fuentes,
vendrían o desde el Gobierno o desde el Banesto de Mario Conde, quien tiene presencia
accionarial tanto en esta revista como en El Mundo.
A continuación, se produjo un torrente de noticias, con acusaciones más o menos fundadas,
desde los distintos medios.
El 16 de abril de 1997, Sogecable presenta ante el juez los recibos de un abonado de Canal+
desde sus inicios en 1990, que demostrarían que se había aplicado siempre el fluctuante IVA
correspondiente.
El 27 de junio, el juez Gómez de Liaño decretó la libertad bajo fianza de 200 millones de
pesetas a Polanco por “síntomas” de delito, tras tomarle declaración el día 20. Y el juez Moreno
no modificó la fianza.
El caso Sogecable pasaría a ser el caso Liaño. Una Sala del Supremo condenó a Liaño en 1999
por prevaricación en el caso Sogecable. Posteriormente, el Tribunal de Estrasburgo dictaminó
que Liaño no tuvo un juicio independiente por parte de los jueces del Supremo.
La enconada guerra digital se prolongaría durante algunos años, hasta concluir con una fusión
de las plataformas rivales. En 2002, Sogecable y Vía Digital anunciaron lo que fue, más bien,
una absorción de la segunda por parte de la primera, aprobada por Competencia, mediante una
ampliación de capital en Sogecable de un 23%, destinada a los accionistas de Vía Digital.
Nuevos proyectos y la gran crisis
Entre 2002 y 2003, Prisa pone en marcha Localia TV, marca bajo la que agrupa las televisiones
locales del grupo.
Tan solo seis años después, entre 2008 y 2009, con el comienzo de la crisis general económica,
Prisa cierra todas las emisoras de Localia, en medio de problemas económicos y de falta de
inversión publicitaria, así como consecuencia de la regulación de la TDT.
En 2005, Prisa crea el canal de televisión privado español Cuatro, de ámbito estatal, mediante
una reconversión de la concesión del canal analógico nacional por el que emitía Canal+, durante
la presidencia de José Luis Rodríguez Zapatero.
A finales de 2009, Prisa tuvo que vender Cuatro por 590 millones de euros (participación del
17,3%) a Telecinco, creándose así Mediaset España. Además, vendió un 22% de Digital+
también a Telecinco y otro 22% a Telefónica; en total, por 976 millones.
APARTADO 7 – ABC: Historia, Anson y la escisión de La Razón
Nacimiento
ABC es un periódico español de línea conservadora, monárquica y católica. En la actualidad,

es el diario decano de la prensa nacional en España. Entre sus señas de identidad destaca el
formato folio, arrevistado, y que se edita con grapa. También es clásica la presencia de un
artículo de opinión en la tercera página, denominado “La Tercera”.
En 1891, el periodista y empresario Torcuato Luca de Tena y Álvarez – Ossorio, I marqués
de Luca de Tena, fundó la revista Blanco y Negro. ABC fue fundado en Madrid el 1 de enero de
1903 por el propio Torcuato Luca de Tena.
El entonces semanario de “información universal” nació como “un periódico independiente,
imparcial, que cultiva la nota gráfica como el medio más directo de llevar al público la
expresión de la realidad y con el propósito de que sirva de eco a opiniones de probada autoridad
en todos los ramos del saber humano”.
ABC se convirtió en un bisemanario en junio de 1903. Al año siguiente volverá a ser un
semanario. Tras un breve periodo en el que no se publicó, ABC comenzó a distribuirse
diariamente de forma definitiva a partir del 1 de junio de 1905. Contaba con 18 miembros en la
redacción, situada en la madrileña calle Serrano, número 61.
El nuevo diario ocupa sus primeras páginas con reclamos publicitarios. La página 5, la primera
de tipografía incluye un editorial, la crónica política, el principio de la crónica social y un
breve sumario. Solo llevaba cuatro páginas gráficas. En una de ellas aparece la información
titulada “El viaje del rey de España a París”, según Víctor Olmos (Historia del ABC, 2002)
La sociedad anónima Prensa Española fue constituida en 1909. En la editorial quedaron
englobadas las dos publicaciones de Luca de Tena: Blanco y Negro y ABC.
Dictadura de Primo de Rivera y II República
Durante la Primera Guerra Mundial mantuvo una posición germanófila. Durante la dictadura
de Primo de Rivera, apoyaba al régimen desde una “crítica complacencia”.
El 12 de octubre de 1929 nació ABC Sevilla, al que el ABC de Madrid aportó su doctrina,
textos y las páginas de huecograbado.
Durante la Segunda República, ABC conquistó la posición de liderazgo entre la prensa
conservadora, espacio que hasta entonces había ocupado el diario católico El Debate.
En estos años, debido a su línea editorial antirrepublicana, atravesó diversas vicisitudes. En
agosto de 1932, la circulación del diario fue suspendida temporalmente tras el fallido golpe de
Estado liderado por el general José Sanjurjo. A pesar de ello, se mantuvo como uno de los
periódicos más vendidos de la época, con una tirada de 100.000 ejemplares.
Guerra Civil
El estallido de la Guerra Civil hizo que cada edición del periódico quedara en un bando distinto
de la guerra: ABC de Madrid en el bando republicano y ABC de Sevilla en el bando sublevado,
este último bajo la dirección de Luca de Tena.
Durante la contienda, el ABC de Sevilla vivió una época dorada, pues pasó a ocupar el espacio
que hasta entonces había ejercido la edición principal de Madrid.
Situación distinta fue la vivida en la edición madrileña de ABC. El 20 de julio de 1936, las
oficinas de Prensa Española en la calle Serrano pasaron a quedar controladas por los propios
trabajadores.
El diario permaneció clausurado durante unos días, volviendo a aparecer el 25 de julio con una
gran cabecera que daba vivas a la República.
El 20 de agosto, el subdirector del periódico y presidente de la Asociación de la Prensa de
Madrid, Alfonso Rodríguez Santamaría, fue detenido por un grupo de incontrolados que se
denominaba Patrulla de las Milicias de la Prensa. Le secuestran en su domicilio y le asesinan
con dos balazos en los descampados de la Dehesa de la Villa. Otros redactores consiguieron
salvar la vida, ya fuese acogiéndose al refugio en alguna embajada o escondiéndose.
El periódico pasó a ser gestionado por Unión Republicana, que lo convirtió en su órgano de
prensa. La falta de papel y la censura gubernativa afectaron seriamente al periódico, que se vio
obligado a reducir su tamaño, contenido y tirada. En 1938, su distribución apenas alcanzaba los
10.000 ejemplares diarios.
El 28 de marzo de 1939 salió a la calle el último número del ABC republicano.
En la II Guerra Mundial, ABC fue inicialmente germanófilo, que derivaría en aliadófilo,
esencialmente anglófilo.
Posguerra y franquismo
Al día siguiente, tras la entrada en Madrid de las fuerzas franquistas, el ABC de Madrid volvió a
salir a la calle editado por sus antiguos dueños, con una portada dedicada a Franco.
Debido a las restricciones, el periódico consistía en un cuadernillo de cuatro páginas, hasta que
años después consiguió aumentar nuevamente su volumen.
Aunque en esta época superó dificultades (censuras, multas y secuestros), el periódico procuró
ser fiel a la línea para la que fue creado y con la que obtuvo buenos resultados. Volvió a ser el
periódico más vendido en España.
Como el conjunto de la prensa restante, se convirtió en una institución al servicio del Estado,
transmisor de valores oficiales e instrumento de adoctrinamiento político, contribuyendo al
sostenimiento de la dictadura.
Su suplemento “Cultural” fue uno de los más importantes y rigurosos de la posguerra por la
calidad de sus reseñas.
El 20 de marzo de 1960, ABC publicó su primera portada a todo color.
En 1968 se empezó a publicar el suplemento dominical “Los Domingos de ABC”.
Los últimos años de la dictadura fueron una época de esplendor de ABC, con una tirada de
200.000 ejemplares, bajo la segunda dirección (1962-1975) de Torcuato Luca de Tena Brunet.
La crisis económica del posfranquismo
A principios de los años 80, el endeudamiento del diario ABC con los bancos parecía haber
dejado al periódico de Prensa Española sin posibilidad de supervivencia. A finales de la década
anterior, ABC comenzó a acumular deudas, lo que supuso dejar el periódico en manos de sus
acreedores y terminó por colapsar en plena crisis de la economía española.
Para empeorar las cosas, la tirada se había ido reduciendo en las etapas en la dirección de José
Luis Cebrián (1975-1977) y de Guillermo Luca de Tena (1977-1982), de tal manera que había
sido adelantado por El País y Diario 16.
Además, Prensa Española tenía un exceso de personal arrastrado desde hacía años, problema
que no sufrían su joven competencia.
Anson, un director para salvar el periódico
Tras la aparición de dos diarios con distintas líneas ideológicas, El País y Diario 16, parecía
lógico que apareciera un nuevo periódico de derechas que no arrastrara deudas ni tuviera
plantillas desorbitadas, a diferencia de ABC y YA.
Y así iba a ser. El periódico que había proyectado Carlos Ferrer Salat, fundador y presidente de
la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), se llamaría La Nación y
Luis María Anson sería su director.
De hecho, durante su breve estancia como columnista de YA, Anson llamó a su sección La
Nación, con aparente intención de vender su futuro periódico.
En aquellos momentos, la salida de este diario hubiera supuesto una situación crítica para ABC.
Por ello, Guillermo Luca de Tena decidió resolver la situación ofreciendo a Anson el puesto de
director del diario decano.
En enero de 1983, el Consejo de Administración de Prensa Española nombra definitivamente a
Anson director de ABC. Según Anson, sin su llegada, el periódico no hubiera llegado a mayo.
Anson centró la línea editorial del periódico en ser antiGobierno, con frecuentes críticas a las
políticas de Felipe González y el PSOE. Hasta el momento, el resto de los diarios no lo había
hecho –cuestión que cambiaría sensiblemente en los años venideros–, quizá por medio a ser
encasillados como franquistas. Que Anson hubiera sido sancionado durante la dictadura ahora
jugaba a su favor.
La estrategia de Anson significaría pronto un notable aumento de lectores –de 120.000 a
330.000– y devolvería a ABC al segundo lugar del escalafón de los diarios, solo por detrás de
El País, y no a mucha distancia en ese momento.
Asimismo, modernizó el obsoleto diario en todos los aspectos.
Conde no puede con Anson
En agosto de 1991, con tan solo cuatro meses de vida, cierra “Claro”, con enormes pérdidas
económicas. Se trataba de un proyecto de lanzar un tabloide sensacionalista al estilo del Bild
alemán, con Guillermo Luca de Tena, presidente de Prensa Española, y Gunter Will, presidente
de Axel Springer, al frente. Acabó en sonoro fracaso.
Entonces, Banesto ayudó a salir de aquella posibilidad de quiebra a ABC mediante préstamos.
El banco de Mario Conde lanzó una oferta a Guillermo Luca de Tena para tener preferencia en
caso de que decidiera vender el periódico.
Pese al control de Banesto sobre ABC, con Rafael Pérez Escolar, consejero de Banesto en el
Consejo de Administración de Prensa Española, no consiguió derrocar a Anson como director.
Anson resistió las presiones, y Conde cayó antes: su meteórica carrera empresarial se vio
truncada en diciembre de 1993, a causa del escándalo financiero conocido como caso Banesto.
Anson deja la dirección de ABC para dirigir Televisa
En junio de 1997, el periodista y académico abandona la dirección de ABC, tras 14 años en el

cargo, para presidir la sociedad Televisa España. El nombramiento se completa con la
vicepresidencia del Grupo Internacional Televisa, SA y con la dirección de los canales de
televisión Eco –de información continua– y Canal Cultural, ambos destinados a Vía Digital, la
plataforma promovida por el Gobierno en la que participa Televisa.
Pese a ello, Anson continuaría vinculado al diario como presidente del Consejo de Dirección y
consejero de la empresa editora, Prensa Española. Asimismo, dirigiría el suplemento ABC
Cultural.
Anson comenzó a escribir en este diario en 1953, y pasó por todos los escalones : colaborador,
redactor, jefe de sección, jefe de redacción, subdirector y director del suplemento dominical.
La traición de Anson y La Razón
La experiencia de Televisa en España fue un fracaso. Anson pretendía que esta cadena se
constituyera en una plataforma televisiva de derechas, reuniendo un plantel de periodistas en
torno a programas periodísticos de éxito.
Pero, tras el fallecimiento de Emilio Azcárraga Milmo en 1997, mandamás de Televisa, su hijo,
que le relevó, decidió no proseguir con las ansias de expansión internacional de su padre.
Anson se encontró con una plantilla de periodistas y sin grupo de comunicación, y decidió crear
un nuevo diario, convencido, según cuenta, por los propios periodistas. Comenzaba así el
proyecto de La Razón.
Anson propuso a la empresa que aún estaba vinculado, Prensa Española, la creación de un diario
vespertino. Por las mañanas se imprimiría ABC y por las tardes, La Razón. La respuesta de
Guillermo Luca de Tena fue un no rotundo.
Anson reaccionó al rechazo rompiendo todo vínculo con Prensa Española en junio de 1998,
dimitiendo como consejero de la editora y como director de ABC Cultural.
Ese mismo día se haría público que Anson sacaría adelante un diario vespertino, con el
impulso económico del empresario y productor audiovisual José Frade, accionista entonces de
Antena 3.
Pero el aliado clave que conseguiría Anson sería Antonio Asensio, presidente del Grupo Zeta.
Pese a que la mayoría de sus publicaciones tenían una línea cercana al PSOE, podía más su
pretensión de tener un diario en Madrid, aunque fuera de derechas. Eso sí, tenía que ser un
diario matutino.
Así, el 5 de noviembre de 1998 nace La Razón, compitiendo directamente contra ABC, a menor
precio y con parte de su antigua plantilla.
El Mundo y Pedro J. Ramírez recibió de buen agrado esta escisión, que terminaría por suponer
la consolidación de este diario en el segundo puesto en el escalafón de los diarios de tirada
nacional.
Guillermo Luca de Tena denunciaría lo que consideró una traición de Anson y un gesto de
ingratitud a lo que había supuesto ABC en su carrera periodística.
En el momento de su aparición, los accionistas de referencia de la empresa editora de La Razón
eran el Grupo Zeta (25% de las acciones), José Frade (25%), Ramiro Garza (10%) y Rafael
Anson (10%). Aunque se sabía que Luis María Anson y su brazo derecho, Mauricio Casals,
actual presidente, tendrían la mayoría indirectamente.
Aquel reparto se mantendría hasta el año 2000, en el que se produciría un cambio accionarial
con la salida del Grupo Zeta y la entrada del Grupo Planeta, máximo accionista de Atresmedia
(Antena 3, La Sexta, Onda Cero y Europa FM, entre otros medios).
En 2002 se fusionan el Grupo Correo y Prensa Española. Nace así Vocento.
APARTADO 8 – De Diario 16 a El Mundo
Nacimiento de Diario 16
Juan Tomás de Salas trabajaba en El Tiempo de Colombia, ya que durante el franquismo se

había tenido que refugiar allí por sus relaciones con el Frente de Liberación Popular.
Cuando pudo regresar a España, Juan Tomás de Salas fundó Cambio 16, junto con otros 15
compañeros, cuyo subtítulo era el de “Semanario de economía y sociedad”. Corría el año 1971;
y, cerrado el diario Madrid, solo habían quedado como prensa libre semanarios como Triunfo y
Cuadernos para el Diálogo.
La idea de Diario 16 surge del éxito que tuvo la revista Cambio 16 al comenzar la transición
española, con tiradas cercanas al medio millón de ejemplares.
Así, el 18 de octubre de 1976 nace Diario 16, con Luis González Seara como presidente, Juan
Tomás de Salas como director general y Ricardo Utrilla como director de la publicación. De
edición vespertina y a un precio de doce pesetas, se unía a El País como los productos
periodísticos más novedosos de la prensa española, en un tiempo en que el consumo de
información política era una fuente de ingresos sin explotar.
En el primer editorial se marcó como objetivo “vigilar muy de cerca la marcha del Estado para
impedir que esa enorme concentración de poder en manos de unos pocos arrase la libertad de
los muchos y arrastre al país”.
En su campaña publicitaria en radio y televisión, quedaron muy claros sus propósitos. Pese a ser
censurada, la promoción de Diario 16 fue un éxito. Su lema y la sintonía de sus anuncios fue la
canción “Libertad sin ira”, del grupo Jarcha, que acabó convirtiéndose en histórico icono de la
Transición. Esta promoción fue prohibida muy pronto por el Gobierno, lo cual obtuvo el efecto
contrario al deseado.
Este caso es un ejemplo más en el que lo prohibido adquiere más valor ante los consumidores,
especialmente en el mundo de la comunicación. Haber sido víctima de la censura aportaba a la
publicación una imagen de independencia muy necesaria durante la Transición.
Problemas económicos iniciales
En esta primera época, no se alcanzaron las expectativas económicas generadas. Y hubo que
tomar drásticas soluciones. Miguel Ángel Aguilar sustituyó a Ricardo Utrilla como director.
Durante su mandato, surgieron los primeros encontronazos con la Administración. Diario 16
sufrió un secuestro. Miguel Ángel Aguilar, Gregorio Morán y Francisco Cerecedo fueron
procesados por unos artículos en los que presuntamente insultaban a Fraga.
El 26 de junio de 1977, la sede de Diario 16 sufrió un atentado: una bomba que llevaba el sello
del grupo terrorista Grapo.
Su agresividad informativa –con primicias como la denuncia de la intentona golpista conocida
como Operación Galaxia, preludio del golpe militar del 23 de febrero de 1981– no acababa de
reflejarse en las ventas y en los ingresos publicitarios. La deuda rondaba los 40 millones de
pesetas.
Errores de planificación
Si el nacimiento de El País fue un ejemplo de planificación empresarial, no sucedió así con

Diario 16, que fue escasa y, en algunos puntos, equivocada:
- Los estudios de mercado para analizar la demanda no fueron lo suficientemente
exactos
- Los lectores de una revista semanal no tienen por qué acostumbrarse a un periódico
diario. Por ejemplo, en el último predominan las noticias, con otro estilo, frente a los
reportajes
- La falta de definición del producto llevó a que este terminara siendo un periódico de
combate muy enfrentado al Gobierno
- Ello produjo falta de lectores y de anunciantes, así como un deterioro de la
credibilidad por su actitud sensacionalista, a la cual no estaba acostumbrada la sociedad
española, especialmente en aquellos años del posfranquismo
Así pues, en 1979, la difusión era de 49.000 ejemplares, una cifra demasiado baja para que una
publicación nacional sea rentable.
Pedro J. Ramírez, la época de esplendor
Miguel Ángel Aguilar fue cesado y sustituido por Justino Sinova; hasta que, el 17 de junio de
1980, la Junta de Fundadores nombró director a Pedro J. Ramírez, un periodista procedente de
ABC de tan solo 28 años. Sus objetivos: acabar con la deuda, aumentar las ventas y competir
con las grandes cabeceras. Pedro J. Ramírez comenzó por cambiar el diario a edición
matutina, dejando atrás la vespertina.
Una de las primeras decisiones fue editar todos los días de la semana. Hasta entonces, ningún
diario publicaba los lunes, día en el que solo salían los diarios deportivos y la Hoja del Lunes,
editada por las distintas asociaciones de prensa. Se favorecía así el descanso dominical de los
periodistas. A pesar de que la publicación conllevó un expediente por parte de la Secretaría de
Estado para la Información, los responsables mantuvieron la decisión y se abrió un debate para
derogar la medida, lo que permitió hacer lo mismo al resto de los diarios.
El momento decisivo para que comenzara a destacar el Diario 16 fue el golpe de Estado de
1981, con cinco ediciones especiales. La primera de ellas no salió hasta las 23:30 horas e
incluía un editorial titulado “En defensa de la Constitución”. A partir de ese momento, el equipo
directivo compuesto por Pedro J. Ramírez, Justino Sinova y José Luis Gutiérrez (los dos últimos
serían después directores) y los redactores jefes Fernando García Romanillos, Raúl Heras y
Alberto Otaño formaron un equipo de investigación de la trama golpista. Todos ellos
coordinados por Fernando Reinlein, un periodista exmilitar de la Unión Militar Democrática.
Otro número especial fue el dedicado a la victoria del PSOE en las elecciones generales de
1982, con más de 700.000 ejemplares vendidos.
Estrategia de Pedro J. Ramírez
Además de los mencionados cambios de pasar a publicarse por las mañanas y también los lunes,
Pedro J. Ramírez siguió la siguiente estrategia:
- Lo sanea en ocho años, situándolo entre los periódicos de más influencia nacional
detrás de El País y de ABC
- Su línea fue de centro izquierda
- Al principio, simpatizó con la llegada de los socialistas al poder
- Intenta tener una personalidad definida
- Realizó significativos fichajes como Carmen Rico Godoy, Víctor Márquez Reviriego,
Federico Jiménez Losantos, etc
- Potencia el denominado periodismo de investigación con periodistas como Melchor
Miralles y Ricardo Arqués
- Introduce las promociones dominicales “Historia del franquismo” y “La historia de la
Transición”, coordinadas por Justino Sinova
Todo ello supuso que la tirada pasara de 60.000 ejemplares en 1980 a 125.000 ejemplares en
1982. Y tres años más tarde, Diario 16 ya obtiene un beneficio de 74 millones de pesetas.
Críticas al gobierno socialista
Si bien el diario se presenta como un producto de centro izquierda, conforme el PSOE adoptaba
medidas políticas en el Gobierno se toma una actitud cada vez más crítica.
La mejor época de ventas estaba por venir. Una investigación llevada a cabo por Ricardo
Arqués y Melchor Miralles descubrió la trama de los Grupos Antiterroristas de Liberación
(GAL).
Las críticas al Gobierno van creciendo, y comienzan a producirse enfrentamientos. Se publican

entrevistas con la cúpula de ETA y sobre las relaciones del GAL con el Ministerio de Interior.
En los pasillos del Congreso, Felipe González le dijo a Ramírez que tenía la impresión de que
ETA tenía dos periódicos a su servicio: Egin y el suyo.
Posteriormente, publicaría unas declaraciones de fuentes muy cercanas a José Amedo,
subcomisario de Policía, sobre cómo se preparó uno de los atentados del GAL. Ello coincidiría
con un debate televisivo sobre terrorismo y medios de comunicación en el que estaban presentes
Ramírez y José Luis Corcuera, ministro del Interior.
Destitución de Pedro J. Ramírez
Ante aquel escándalo, Juan Tomás de Salas pidió moderación a Pedro J. Ramírez. El editor no
estaba de acuerdo con esa política informativa. La lucha entre él y el director culminó con un
editorial, “La rosa y el capullo”, en el cual se apuntaba directamente a los socialistas como los
inspiradores del terrorismo de Estado.
Juan Tomás de Salas no se lo pensó dos veces. Despidió a Pedro J. Ramírez, y ahí comenzó el
declive del periódico. Entonces vendía 150.000 ejemplares y los ingresos se habían triplicado.
Al día siguiente del despido, el editor publicó un artículo en el que justificaba por qué había
perdido la confianza en el director, quien contestó con otro artículo mostrándose ofendido, pues
fueron su equipo y él quienes relanzaron Diario 16.
En solidaridad con Ramírez, dimitieron Alfonso de Salas, hermano de Juan Tomás; Balbino
Fraga, subdirector y director generales de publicidad, y Juan González. Un grupo muy
importante de la dirección también se marchó. Todos ellos reunieron 850 millones para fundar
Unidad Editorial, la empresa editora de El Mundo, el periódico que prácticamente fagocitó
Diario 16.
Caída de Diario 16
Aún así, la senda del periódico se mantuvo un tiempo. A las semanas del cese de Ramírez, el
Grupo 16 sufre una OPA por parte del francés Robert Hersant, propietario de Le Fígaro.
Hersant contacta personalmente con cada accionista para comprar la mayoría de las acciones.
Uno de esos accionistas se lo comunica a Salas, y rápidamente se unen los accionistas que aún
no habían vendido sus acciones y las sindican formando una sociedad llamada Grupo Altaya,
S.A. Tras esta operación, el grupo Hersant solo se pudo quedar con el 31% de las acciones.
La gran crisis llega en el año 93: el grupo debe vender productos como Gente, Viajes y Marie
Claire. Además, se intenta buscar créditos en entidades bancarias como el Banco Central
Hispano (BCH), que no se coincidieron inicialmente por la intermediación de otros periódicos,
El Mundo y El País entre ellos. Ante la insistencia del grupo, el BCH propuso entrar en el
accionariado, pero a condición de que Juan Tomás de Salas dejara la presidencia.
En julio de 1994, Juan Tomás de Salas dejó la presidencia. La redacción empezó a dejar de
cobrar la nómina regularmente.
La situación fue tan crítica que De Salas tiene que vender sus acciones por una peseta, y Jesús
de Ramón-Laca asume todas las pérdidas. El nuevo presidente puso en marcha un plan de
recorte de personal de 123 personas y duras restricciones salariales, lo que supuso potentes
huelgas, llegando a no publicar el periódico, con la merma de imagen de marca que ello supone.
Diario 16 se vende a José Luis Domínguez, anterior presidente de Amstrad España, un
empresario que estuvo en el accionariado del diario y que se quedó con el 18% de las acciones
del Grupo Altaya, adquiridas también por el simbólico precio de una peseta. Y Domínguez
presenta una suspensión de pagos en 1995, al no llegar a un acuerdo de quita y espera con los
acreedores.
A partir de ahí, la caída fue en picado. En una penúltima intentona, vuelve Juan Tomás de Salas
a hacerse cargo del periódico, que sufre varias huelgas, también en las ediciones regionales,
debido al impago de las nóminas.
Se declara la quiebra y la cabecera sale a subasta. El Grupo Voz, editor de La Voz de Galicia, se
hace cargo de ella.
El 23 de junio de 2000 se estrenó un rediseño de Diario 16 para darle una imagen totalmente
distinta de la que tenía. Toda esta remodelación concluyó con el cambio de su mancheta por la
de Diario Abierto. Así terminó la historia de Diario 16.
Al menos, la primera historia. El 6 de diciembre de 2016, antiguos trabajadores de Cambio 16
deciden relanzar la cabecera de Diario 16 adaptándola a los nuevos formatos digitales, aunque
manteniendo también la edición impresa mediante una publicación mensual.
El Mundo toma el relevo
Como vimos, el principio del fin de Diario 16 fue la destitución de Pedro J. Ramírez, con el
desembarco de algunos de los principales dirigentes y periodistas en El Mundo y con un
trasvase constante de lectores y anunciantes de un diario a otro.
Los fundadores de El Mundo fueron Alfonso de Salas, Pedro J. Ramírez, Balbino Fraga y Juan
González. Se publicó por primera vez el 23 de octubre de 1989. El director desde su fundación
hasta el 30 de enero de 2014 fue Pedro J. Ramírez.
Siguiendo la estela del anterior periódico dirigido por Pedro J. Ramírez, Diario 16, El Mundo ha
dedicado desde siempre importantes esfuerzos a la investigación periodística. Así, desvelaron
los escándalos de corrupción en el Gobierno de Felipe González, como el caso Ibercorp, y
prosiguieron publicando revelaciones del terrorismo de Estado del GAL. Estas primicias
tuvieron una repercusión significativa en la opinión pública e influyeron en el desgaste de
González y la victoria de José María Aznar en 1996.
La empresa editora de El Mundo es Unidad Editorial Información General, S.L.U.,
propietaria del Grupo Recoletos (Marca, Expansión, Actualidad Económica y Diario Médico)
El actual presidente de Unidad Editorial es Marco Pompignoli, persona de confianza de
Urbano Cairo, dueño de RCS Mediagroup. En mayó de 2021, sustituyó a Antonio Fernández-
Galiano, tras una década en el cargo.
Tras la salida de Pedro J. Ramírez (1989-2014), se han sucedido en pocos años varios
directores: Casimiro García-Abadillo (2014-2015), David Jiménez (2015-2016), Pedro García
Cuartango (2016-2017) y Francisco Rosell (2017-actualidad).
El Mundo sigue siendo el segundo diario generalista más leído de España.
Unidad Editorial fue uno de los principales protagonistas negativos de la destrucción de

empleo durante la crisis que empezó en 2008, con varios ERE ejecutados.
El último proyecto: El Español
La polémica salida de Pedro J. Ramírez de El Mundo estuvo a punto de acabar en los tribunales.
Lo evitó la cuantiosa indemnización que percibió el fundador y exdirector. Fue la señal de
salida de El Español.
Este diario digital comenzó a publicarse en octubre de 2015, fundado y dirigido por Pedro J.
Ramírez. Contaba con fichajes de reconocidos periodistas procedentes de El Mundo, captados a
golpe de talonario.
Ramírez inició un nuevo proyecto periodístico, junto con su hija, María Ramírez, fundadora de
la inicialmente sociedad limitada Nohacefaltapapel, y su yerno.
El proyecto fue anunciado el 1 de enero de 2015. El 11 del mismo mes, comenzó a funcionar El
blog de El Español, sitio web en el que se podía seguir el proceso de gestación del periódico,
además de la publicación de artículos de opinión de distintas personalidades.
Refiriéndose al nombre elegido, Ramírez dijo que se llamó El Español “como el periódico
que fundó Blanco White en Londres para defender la libertad en España”.
El 10 de enero, la sociedad Nohacefaltapapel inició una campaña de micro mecenazgo para la
financiación del proyecto, consiguiendo 3.600.000 euros de 5.624 personas en dos meses, la
mayor cantidad de dinero recaudada por este método por un medio en todo el mundo, según
Ramírez, hasta ese momento.
El 10 de abril, la empresa editora pasó a ser una sociedad anónima, propiedad de los accionistas,
con un capital social de más de 17 millones de euros.
El 7 de octubre se lanzó la versión beta del sitio web para suscriptores. Y el diario fue lanzado
oficialmente siete días después, el 14 de octubre.
Ya han abandonado el proyecto varios periodistas de El Mundo que ficharon por El Español,
además de Eduardo Suárez primero y, tres meses después, María Ramírez, tras una crisis
interna.
APARTADO 9. Historia de la COPE
La Cadena de Ondas Populares Españolas (COPE), anteriormente llamada Radio Popular,

es una cadena de radio española, generalista y de ámbito nacional. Es la segunda emisora de
radio generalista más escuchada en España con 3.411.000 oyentes. Es propiedad de la
sociedad Radio Popular S.A. y pertenece al Grupo COPE, junto con las emisoras Cadena
100, Rock FM y MegaStar FM. Fernando Giménez Barriocanal es el presidente y consejero
delegado del Grupo COPE.
Nacimiento de la COPE
A partir de la infraestructura de las emisoras parroquiales, el plan de colaboración entre

emisoras diocesanas será el germen de la COPE.
Con el Concordato entre el Estado español y la Santa Sede de 1953 se reconoce el derecho a

la Conferencia Episcopal a disponer de emisoras y se autorizan las emisoras parroquiales,
nacidas desde el año anterior como sistema de megafonía y doctrina para un pueblo, bajo el
control de Acción Católica.
Unas 20 estaciones radiodifusoras comienzan sus emisiones en Onda Media, reglamentadas en
1956, y, en 1959, forman la Red de Emisoras de la Iglesia. Fueron pioneras Radio Noreña
(1951), Radio Santa María de Planes (1952, futura Radio Popular Alcira), Radio Taradell (1952,
primera en emitir en catalán tras la Guerra Civil) y Radio Vida Sevilla (1955, antecedente
directo de la cadena). Se calcula que había 116 estaciones en 1955, y más de 200 en 1958.
El 28 de noviembre de 1959 se creó el Plan Nacional de Radiodifusión de la Iglesia. Ese año,
la Dirección General de Radiodifusión y Televisión acuerda autorizar 180 emisoras diocesanas;
y, a partir de 1960, se reducen a 80.
En diciembre de 1963 se crea el Plan Transitorio de Ondas Medias, y en la negociación entre
el Ministerio y la COPE se le asigna a la Iglesia 50 emisoras en Onda Media (una por
provincia), con el compromiso de emitir simultáneamente en FM.
Durante estos años se van cerrando todas las emisoras parroquiales. Solamente sobrevive Radio
Vida de Sevilla, dirigida por los jesuitas y que en adelante se llamará Radio Popular de Sevilla.
En esta época se van instalando las nuevas emisoras. Al final de esta etapa, bajo la dirección de
Javier Sacristán, se crea Radio Popular de Madrid, cabeza de la cadena.
A partir de esa fecha se empiezan a emitir programas en cadena y a gestionar la correspondiente
publicidad.
Posteriormente, el 9 de junio de 1971, se constituye la Sociedad Anónima COPE bajo la
dirección general de José Luis Gago del Val.
Fichajes de estrellas
En 1979, y tras la publicación del Plan Técnico de Radiodifusión, se exige la agrupación de

todas las emisoras dentro de una única sociedad anónima, Radio Popular, cuyo control sigue
ejerciendo la Conferencia Episcopal Española. Tres años después comienza a emitir en cadena.
Los fichajes de Luis del Olmo y Encarna Sánchez constituye un antes y después. Supone
optar a audiencias millonarias, pero también pasar a depender de las superestrellas.
En 1983, el popular periodista Luis del Olmo, ya por aquel entonces una de las mayores
estrellas de la radio en España, abandonó Radio Nacional de España para incorporarse a la
cadena de Radio Popular.
Al no disponer la COPE de emisora en Barcelona – ciudad de residencia de Del Olmo–, se llegó
a un acuerdo con el empresario Josep María Ballvé, propietario de Radio Miramar y amigo
personal del periodista, para que su emisora se asociara a la cadena episcopal.
El 1 de febrero de 1983, Luis del Olmo estrenó el programa matinal Protagonistas, realizado
desde Radio Miramar, para todas las emisoras de la Cadena COPE, que se convirtió en la
principal baza de audiencia de la cadena durante toda la década de los 80. Entre otros
contenidos, el programa ofrecía la famosa tertulia humorística del Estado de la Nación.
Junto con Luis del Olmo, se incorporó a la parrilla de la COPE Encarna Sánchez, que

desde 1978 triunfaba en las madrugadas de Radio Miramar con Encarna de Noche.
En 1984 pasó a las tardes con el magacín Directamente Encarna, que condujo con gran éxito.
Desembarco de las estrellas de Antena 3 Radio
Luis del Olmo abandonó la COPE en 1991 para fichar por Onda Cero, en la misma época en
que la presencia de Encarna Sánchez en la radio empezó a disminuir, primero por sus proyectos
televisivos y, posteriormente, por el deterioro de su salud.
En 1992, desprovista de sus anteriores estrellas y en mala situación económica y de audiencia,
Radio Popular atravesó un duro expediente de regulación de empleo en el que 200 trabajadores
fueron despedidos.
Ese mismo año, tras la operación de Prisa, un grupo de periodistas de Antena 3 Radio, liderado
por los populares Antonio Herrero y José María García y entre los que se encontraban también
otros como Luis Herrero y Federico Jiménez Losantos, ficharon por Radio Popular.
Antonio Herrero presentaba el informativo matinal La Mañana; Luis Herrero, el informativo
nocturno La Linterna; Jiménez Losantos, como colaborador de ambos, y ya en la medianoche, al
frente de los deportes, García, líder hasta 1995.
Entre los nuevos fichajes, unidos a la continuidad del programa de Encarna Sánchez, dieron un
impulso a toda la emisora, situándola como una de las más importantes del país.
En los 90 se produjo la muerte de dos de las figuras destacadas de la cadena: Encarna
Sánchez (1996) y Antonio Herrero (1998). Pocos años después, José María García abandonaba
la COPE para iniciar un nuevo proyecto en Onda Cero.
En estos años deja de utilizar la denominación de Radio Popular por la de COPE, quizás para
evitar ser identificada con el Partido Popular, fundado en 1989.
APARTADO 10 – Historia de Onda Cero
Onda Cero es una cadena de radio española, generalista y de ámbito nacional. Es la

tercera emisora de radio generalista más escuchada en España, con casi 1,9 millones de oyentes.
Pertenece al grupo radiofónico Atresmedia Radio (también Europa FM y Melodía FM),
propiedad de Atresmedia Corporación.
Cuenta con 220 emisoras y está presidida por Ramón Osorio, en dependencia de Silvio
González, consejero delegado de Atresmedia. Osorio sustituyó en 2015 a Javier González
Ferrari, quien ocupó el cargo durante 13 años.
Nacimiento de Onda Cero

La cadena surge de la fusión entre las frecuencias de Radio Amanecer, adquirida por
la ONCE en 1989, y las frecuencias de Cadena Rato. Por tanto, aunque pudiera parecerlo, Onda
Cero no tiene nada que ver con Antena 3 Radio.
En 1990, en la madrileña calle Diego de Velázquez y con la voz de Ángela Bodega, nacía Onda
Cero, en medio de la temporada radial 1990-1991. Esta cadena de emisoras propugnaba como
valores la pluralidad de opiniones y la ética.
Con Luis de Benito como director de informativos, en aquel primer equipo estaban
profesionales como Andrés Aberasturi, Juan Antonio Cebrián, Mariví Romero, Alfonso Arús
El nacimiento de Onda Cero terminó provocando un cambio sustancial en el mapa
radiofónico español, con la división de audiencias y un progresivo trasvase de estrellas, sobre
todo procedentes de la COPE, tanto oyentes como periodistas.
La llegada de Luis del Olmo en el verano de 1991, procedente de la COPE y para los siguientes
13 años, fue uno de los hitos más importantes para esta cadena, junto con la incorporación
posterior de Julia Otero.
En la temporada 1994-1995, Onda Cero contratas a Concha García Campoy para presentar el
principal programa de las madrugadas.
En aquella época, la audiencia continúa creciendo de forma paulatina alcanzando ya el millón y
medio de oyentes.
Ya a principios de este siglo, aparecen otros nombres importantes como Carlos Herrera, José
María García y Carlos Alsina, además de Manu Carreño, Juan Pablo Colmenarejo, Isabel
Gemio, Javier Ares y Javier Ruiz Taboada.
Onda Cero fue propiedad de la ONCE hasta 1999, cuando Telefónica adquirió la cadena. Cuatro
años más tarde, se asociaron con Antena 3 y pasaron a formar parte del grupo de comunicación
del mismo nombre, Grupo Antena 3 (en la actualidad, Atresmedia Corporación).
En 1996, Onda Cero se convirtió en la primera cadena española de radio en emitir por internet.
APARTADO 11. Vocento: fusión del Grupo Correo y Prensa Española
11.1 Introducción
Vocento es un grupo de comunicación multimedia formado por más de 100 empresas entre
diarios, suplementos, revistas, televisión, distribución cinematográfica e internet. Nace en
septiembre de 2001 con la fusión entre el Grupo Correo y Prensa Española.
El consejero delegado es Luis Enríquez desde mediados de 2011, cuando abandonó el puesto
de director general de Unidad Editorial y sustituyó a José Manuel Vargas en el cargo de máxima
responsabilidad ejecutiva de Vocento.
En la actualidad, Vocento es la editora de ABC y, sobre todo, la principal editora de prensa
regional de España.
11.2 Fundación de los dos grupos
Por una parte, en 1891, Torcuato Luca de Tena fundó la revista Blanco y Negro. Y en 1903 se
publicó el primer ejemplar de ABC, entonces semanario y que pasaría a ser diario en 1905,
como ya hemos contado.
Por otra parte, en 1910 nació en Bilbao el periódico El Pueblo Vasco, fundado por los
hermanos Ybarra. El rotativo se sumaba a la vanguardia intelectual y cultural que suponían
importantes diarios locales españoles de la época, hoy centenarios y pertenecientes a Vocento ;

empezando por el periódico más antiguo de la historia de España, el Norte de Castilla (fundado
en 1854), y siguiendo por Las Provincias de Valencia (fundado en 1866), El Comercio de
Gijón (1878), La Rioja (1889) y La Verdad de Murcia (1903).
En Bilbao, en plena Guerra Civil –en concreto, en 1938–, El Pueblo Vasco se fusionó con El
Correo Español. Sería el germen de una larga historia de alianzas entre familias de editores de
prensa en España que daría lugar a la incorporación progresiva al Grupo Correo de otros
medios regionales, además de los ya citados: El Diario Vasco de San Sebastián, El Diario
Montañés de Santander, el Hoy de Badajoz, Ideal de Granada y el Diario Sur de Málaga.
APARTADO 12. ¡Hola!, referente de la prensa del corazón
5. Introducción
¡Hola! es una revista del corazón española de publicación semanal. Es la segunda revista más
vendida de España, con 333.131 ejemplares semanales, después de Pronto (707.415).
Fue fundada en 1944 por el matrimonio de Mercedes Junco y Antonio Sánchez –quien dirigía
el diario vespertino La Prensa de Barcelona– y, posteriormente, engrandecida por su hijo,
Eduardo, fallecido en 2010. Sus hijos, Mamen, Eduardo y Mercedes, están al mando del
negocio familiar.
¡Hola! es un referente entre las revistas españolas de la prensa del corazón por la calidad del
producto y su distinto tono. Es un ejemplo de rentabilidad de una empresa familiar y de
estrategia de internacionalización.
6. Orígenes de la prensa del corazón
En España, los ecos de sociedad nacen a mediados de la década de 1850, con el nombre de
crónica de salones. Su propósito es recoger los cotilleos, indiscreciones y rumores de las fiestas
de la alta sociedad, oficiales y oficiosas, en un tono que va desde lo riguroso y formal a lo
indiscreto, llegando en algunos casos al sensacionalismo.
Había crónica de salones en publicaciones como Blanco y Negro. También existían revistas
especializadas en los salones, como La Semana Madrileña (1883-1885), Gente Conocida (1900-
1903), Gran Mundo y Sport (1906) y Vida Aristocrática (1919-1925).
Ramón de Navarrete, bajo los pseudónimos Asmodeo, Leporello y Juan Fernández, fue
considerado como el pionero entre los cronistas de salones, durante la segunda mitad del siglo
XIX y primer tercio del siglo XX, en La Época y El Correo.
También cultivaron este género grandes nombres como Pedro Antonio de Alarcón, en La
Época; Fernanflor, en El Imparcial y El Liberal, e incluso Gustavo Adolfo Bécquer, en El
Contemporáneo, y Juan Valera, aunque este de forma anónima.
Durante el siglo XX, los ecos de sociedad van transformándose en la conocida como prensa del
corazón. La tendencia al infoentretenimiento ha transformado la crónica de sociedad en la
llamada prensa rosa y los protagonistas han pasado “de los nombres ilustres de la ‘buena
sociedad’” a personajes más “zafios”.
Tras la Guerra Civil, comienzan a aparecer revistas semanales especializadas, como Semana
(1940), ¡Hola! (1944), Diez Minutos (1951) y Garbo (1953-1987). Lecturas se fundó en 1921,
pero en sus inicios se trataba de una publicación literaria; no se centraría en sistemas de
actualidad social hasta la década de 1950. Todas ellas se han caracterizado por una visión
glamurosa de las celebridades y el tono respetuoso de sus reportajes.
Más adelante, llegan Pronto (1972), Sorpresa (1995), Revista QMD (1997) y Cuore (2006).
Algunas de las nuevas publicaciones, en contraposición a las anteriores, apuestan por el humor
y se centran en personajes famosos por salir en televisión o conocidos tan solo por haber tenido
relación con celebridades.
5. Nacimiento de ¡Hola!, una empresa familiar
El 8 de septiembre de 1944 salió a la venta el primer número de ¡Hola!, fruto del entusiasmo
de unos recién casados que tuvieron la idea de publicar una revista que recogiera “la espuma de
la vida”, la parte de la realidad que carece de peso especifico, pero donde residía la felicidad.
Antonio Sánchez y Mercedes Junco, con pocos medios y mucho optimismo, fundaron ¡Hola! en
la sala de estar de su casa, formando un tándem perfecto.
Antonio Sánchez Gómez, malagueño treintañero afincado en Barcelona, había dirigido ya los
periódicos Labor en Soria, El Día en Palencia, El Diario Vasco en San Sebastián y Patria en
Granada. Alumbró una idea brillante que revolucionaría el mundo del papel cuché en España.
La palentina Mercedes Junco Calderón fue clave en los criterios y producción de la revista.
Perteneciente a una acomodada familia, financió el proyecto. Conocedora de los intereses de la
clase media-alta de la época, se convirtió en un pilar ideológico y de contenidos de la
publicación.
Antonio Sánchez tuvo como objetivo crear una revista distinta, dirigida a la mujer pero que
llegara a todos los hogares, cuyo destinatario final terminara por ser toda la familia. El público
femenino, aburrido de la encorsetada prensa de la época, oficialista y de carácter político, la
recibió como un soplo de aire fresco. Vislumbró la fórmula ideal para eludir la moral
franquista: su publicación sería aséptica, imparcial y carente de opinión, sin juicios
personales.
Fueron pioneros en el género del fotoperiodismo en España, cuando debido a los problemas
económicos de su pequeña y recién creada empresa se vieron obligados a renunciar a las
ilustraciones de sus páginas y las sustituyeron por fotografías.
Los príncipes europeos, los artistas de Hollywood y los acontecimientos relevantes de la
actualidad, como el final de la Guerra Mundial y la llegada del hombre a la luna, protagonizaron
sus primeras ediciones.
12. 4. Principios periodísticos
Llamado en sus comienzos el “semanario de amenidades”, fueron también vanguardistas, con

espíritu periodístico y supieron captar los cambios en los gustos e intereses de sus lectores.
De los elegantes palacios a las bodas más exclusivas, de las tendencias de moda a la vida de las
grandes estrellas, fundamentaron su trabajo en estar atentos a las noticias que surgían entre la
alta sociedad y el mundo de la farándula y, asimismo, en grandes reportajes.
Tanto los reportajes como las noticias iban acompañados de un potente y amplio material
gráfico, que incentivaba, de forma casi inevitable, que se hojeara la revista. La portada sería la
mejor expresión de la preponderancia de la imagen.
Ejerciendo un periodismo respetuoso y serio, ¡Hola! fue convirtiéndose en un gran referente
de la prensa del corazón en España.
12. 6. Éxito de ventas
Su primer gran éxito de ventas llegó en 1952, con el número especial publicado con motivo
del Congreso Eucarístico Internacional celebrado en Barcelona. Se imprimieron 200.000
ejemplares. La revista ya nunca bajó de los 150.000.
De 1954-1964 se produjo un boom de la información sobre las bodas reales. El enlace de
Fabiola y Balduino consolidó a ¡Hola! en toda España, iniciando una serie de récords de ventas
para los números dedicados a los miembros de la realeza, con Grace Kelly como la
protagonista más repetida en portada, con 28 apariciones.
En 1972, la boda que batió todas las marcas fue la de Carmen Martínez-Bordiú y Alfonso de
Borbón Dampierre, con la edición de un millón de ejemplares.
Carolina de Mónaco es el personaje que más portadas ha protagonizado: 39 de 1974 a 1984 y
otras 53 en el siguiente decenio. Ni siquiera Lady Di la superó. Otra gran protagonista de las
portadas ha sido Isabel Preysler, que llegó a ser contratada como “periodista estrella”,
cobrando un millón de pesetas por reportaje. ¡Hola! fue también pionera en las exclusivas de
nacimientos.
12. 6. Eduardo Sánchez Junco y la internacionalización
Eduardo Sánchez Junco nació en Palencia en 1943, un año antes de que saliera al mercado el
primer número de la revista. En 1984 pasó a dirigir ¡Hola!, tras la muerte de su padre.
Como director de la revista, en 1989 propició el lanzamiento de la exitosa Hello!, la versión de
la cabecera en Reino Unido, y dio a la publicación un impulso internacional, acometiendo un
potente proceso de internacionalización.
En 1998 también se editó la versión francesa llamada Ohla!, que solo sobrevivió seis años.
Paulatinamente, fueron apareciendo las versiones mexicana, venezolana, canadiense, rusa y
griega. Las últimas ediciones en llegar al mercado han sido las de Brasil, Indonesia, República
Dominicana, Argentina, Bulgaria, Perú y Chile.
Eduardo Sánchez Pérez, la tercera generación

En 2010, tras el fallecimiento de su padre, Eduardo Sánchez Pérez asumió los puestos de editor
y director, con el apoyo habitual del resto de la familia.
Eduardo Sánchez Pérez es la tercera generación de empresarios periodistas de la familia.

Comenzó a trabajar en la empresa en el año 2000, desarrollando la vertiente digital de la marca.
Pese a ello, es un defensor a ultranza del papel como soporte.
En 2016, ¡Hola! se lanza a por los quioscos de Estados Unidos. La edición estadounidense
cuenta con una redacción de 20 personas en la sede de Nueva York y aborda tanto el mercado
hispano como el anglosajón.
Atrás quedaron las ganancias millonarias; pero, en 2016, remontaron las pérdidas de 2014 y
2015 con una facturación de 87 millones y un beneficio de 1,7 millones.
En la actualidad, ¡Hola! y Hello! se editan en 31 países, repartidos por los cinco continentes, y
su difusión alcanza los diez millones de lectores.
Telebasura como negocio

El fenómeno de la prensa rosa se fue extendiendo hacia el mundo de la televisión, sobre todo
desde la década de 1990, con el lanzamiento de los canales privados en España.
La telebasura es una forma de hacer televisión caracterizada por explotar el morbo, el
sensacionalismo y el escándalo. Con la llegada de la competencia y de la privatización, la tele se
convierte en un negocio para ganar dinero, y es cuando surge esta lacra, la cual se ha visto
agigantada en los últimos años.
Con algún precedente remoto como el magacín Bla, bla, bla (TVE, 1981), el despegue de los
espacios de prensa rosa se produce en 1995, con el éxito del formato ¡Qué me dices!
(Telecinco, 1995-1998), que da un tratamiento humorístico y desenfadado a los temas.
Igualmente, en 1997 marca tendencia el programa Tómbola (Forta, 1997-2004), con un nuevo
formato de tertulia que se consolidaría e imitaría en diversos programas, también de otros tipos
de periodismo como el deportivo o, incluso, político.
A partir del éxito de aquellos programas, los canales privados se lanzaron a estrenar espacios de
prensa rosa, cada vez con un tono más alejado del periodismo serio y de calidad y con
protagonistas más zafios: Aquí hay tomate, Salsa rosa, Sálvame, A tu lado y Vuélveme loca en
Telecinco o DEC en Antena 3, entre otros.
Otros magacines reservan un espacio para este tipo de información. Así, Espejo público en
Antena 3, Channel Nº4 en Cuatro o Día a día y El programa de AR (desde 2005) en Telecinco.
Incluso, se lanzaron parodias de este tipo de programas como Sé lo que hicisteis... (2006-2011)
en La Sexta.
Asimismo, desde la década de 1990, TVE contó programas como Corazón, corazón (1993-
2010) y Corazón (desde 1997), con un tono informativo más aséptico, mucho menos opinativo.
El infoentretenimiento y la tendencia a la banalización –propios de estos contenidos, pero que
se están extendiendo a otros tipos– es uno de los principales problemas del periodismo actual.
APARTADO 13 – El caso “Le Monde”
Introducción
Le Monde es un periódico vespertino francés fundado por Hubert, a petición del general Charles
de Gaulle, y publicado de manera continua en París desde su primera edición el 19 de diciembre
de 1944, coincidiendo con la liberación de Francia de la ocupación nazi. Desde 2014, el director
es Jérôme Fenoglio, hasta ese momento redactor jefe de la web del diario.
Es la principal publicación del Grupo Le Monde (Télérama, Talents, Le HuffPost, Courrier
International, Le Monde Diplomatique, La Vie y L’Obs). El 19 de diciembre de 1995 lanzó su
versión digital.
Suele ser el periódico francés más fácil de obtener en los países de habla no francesa.
Históricamente, Le Monde ha estado considerado como “el diario de referencia” de Francia o
“la catedral de la prensa francesa”.
Su línea editorial es de centroizquierda; y sus lectores, si bien son de distintas ideologías, la
mayoría de ellos son votantes de izquierdas.
Una de las principales características de Le Monde ha sido también otorgar una especial
relevancia al humor gráfico, situando la viñeta de actualidad en la primera página.
Le Monde lanzó en mayo de 2015 una nueva edición por la mañana pensada específicamente
para el teléfono móvil, con una mezcla de contenidos gratuitos y de pago para intentar atraer
nuevos lectores y abonados.
Desde 2018, se habla de que Prisa puede vender sus acciones de Le Monde. Tiene vehiculada su
participación a través de Le Monde Libre Societé Comandité Simple, una sociedad de la que
posee el 20%, la cual forma parte de Prisa Noticias SL. A su vez, Le Monde Libre controla más
del 60% de la cabecera francesa.
La participación de los periodistas en los medios
La participación de los periodistas en las empresas periodísticas no solo se puede dar cuando
cuentan con la propiedad total del medio, sino que también puede haber fórmulas de
participación en su gobierno y en su gestión, y también en los beneficios.
Ante el hecho de que los periodistas puedan participar en un medio de comunicación, se han ido
conformando dos posturas: (1) la de los que encuentran argumentos a favor y (2) la de los que
ven objeciones a dicha participación.
Argumentos a favor:
Las empresas tienen una gran cantidad de responsabilidades y posibilidades de gestión. Ello
implica que la toma de decisiones no le sea indiferente a la mayoría de los trabajadores y,
asimismo, que muchas de esas decisiones recaigan sobre ellos. Esto propicia que el trabajador
se sienta parte de esa empresa, pues identifica el futuro de la empresa con su futuro profesional.
El periodista no es un simple especialista, sino un trabajador intelectual. Y en muchos casos,
nadie mejor que el periodista sabe lo que conviene a la empresa.
En la empresa periodística, el derecho de propiedad no debe equivaler al único y exclusivo
derecho de gobierno, gestión y disfrute de la empresa, puesto que tiene además una dimensión
social. Es decir, una responsabilidad y una función social de servicio a la sociedad, de colaborar
con el mejoramiento de sus estructuras y de ayudar a que se vayan imprimiendo ideales de
justicia, solidaridad, democracia y libertad.
Asimismo, la continua tecnificación de las empresas periodísticas ha originado que el poder se

vaya descentralizando y se deleguen un mayor número de funciones en los informadores , lo que
ha hecho que su decisión esté presente en el proceso de producción.
Argumentos en contra
Las teorías en contra de la participación de los periodistas en la gestión de las empresas
periodísticas no consideran oportuno que estos sean propietarios del medio, pues perderían su
independencia como informador, al priorizar el ánimo de lucro.
En caso de que el periodista quiera ser propietario del medio, que lo haga como lo hacen el resto
de los trabajadores, mediante la compra de acciones o de participaciones de la empresa, no por
formas de participación “utópicas” y “atípicas”, a su juicio. Según estas teorías, que los
informadores tomen parte en las decisiones de la empresa pone en peligro “la unidad de
acción”.
Y la última crítica es la carencia de formación empresarial de los periodistas, la cual les
incapacita para la gestión del medio.
Caso “Le Monde”
El antecedente histórico más directo en que los trabajadores de las empresas periodísticas han
tenido un papel importante en la gestión empresarial ha sido el caso Le Monde, en el que nace la
“sociedad de redactores” como órgano representativo de los trabajadores.
La sociedad de redactores es una fórmula de explotación empresarial en la que los redactores
tienen una mayor autonomía y capacidad de decisión de la redacción en los temas
empresariales.
El periódico surge bajo el auspicio del presidente de la República Francesa, quien le concede la
facultad de editar periódicos a los periodistas que durante la II Guerra Mundial mantuvieron una
actitud favorable a la Resistencia. Dicho de otro modo, es una represalia para aquellas empresas
periodísticas que no estuvieron al lado de De Gaulle durante la contienda. En estos primeros
momentos, se dan intentos que no dan resultado, como el caso de los periódicos France Soir y
Sud Ouest.
En 1951, Le Monde sufre una profunda crisis, debido a la dimisión de su emblemático director
Hubert al negarse a que los artículos de política internacional fueran censurados por un comité
de dirección arbitrado por los accionistas de la sociedad propietaria del medio. Los trabajadores
de Le Monde se unen ante esta intromisión del poder empresarial y lucharán hasta conseguir la
vuelta de su director, contando con el apoyo de los lectores. Ese mismo año, la Junta General de
Accionistas acepta las reivindicaciones de los trabajadores, y Hubert vuelve a ser el director.
Este proceso no se puede comprender si no se analiza la figura de Beuve-Méry. Nacido en París
en 1902, tuvo una infancia muy difícil, ya que su padre abandonó a su madre y tuvieron que
subsistir gracias a la ayuda de la Iglesia. Durante su juventud, demostró ya una vocación
periodística y militó en la extrema derecha nacional católica francesa.
Como periodista mantuvo una gran postura deontológico cuando Le Matin le mandó como
corresponsal a Praga en 1928 para cubrir el asesinato del presidente francés Paul Doumer, a
manos de un médico ruso llamado Paul Gorgulov.
El propietario de Le Matin, ligado a intereses armamentistas, quiso imponer su versión personal

de que el asesino era un comunista. Beuve-Méry recibió la orden de escribir aquello, pero sus
investigaciones le llevaron a la conclusión de que el asesino era simplemente un demente. Como
era de esperar, fue despedido, además de conseguir fama de procomunista.
Beuve-Méry siguió en Praga trabajando para Le Journal y para Le Politique, en el que sus
crónicas revelaron y desmontaron las maniobras nazis para penetrar en Europa Central. Ello le
valió la corresponsalía de Le Temps, del cual dimitió en 1938, cuando los intereses del
periódico coincidieron con los de Hitler. A las pocas semanas estaba luchando con la
resistencia.
Una vez casi finalizada la Guerra, De Gaulle decide que hay que tener un periódico de gran
influencia internacional, con un periodista con pasado en la Resistencia y cuya honradez y
competencia estén fuera de duda. Piensa que hay que rehacer Le Temps; sin embargo, debido a
las “leyes represalias” que él mismo dictó, esto no fue posible inicialmente.
Posteriormente sí se pudo poner en marcha, cuando Beuve-Méry aceptó el cargo de director con
la condición de que se cambiara el nombre por el de Le Monde. Así, se funda una sociedad con
200.000 francos con Funck-Brentano (protestante), Cardán (gaullista) y Beuve-Méry (católico).
Del año 1951, en el que se forma la sociedad de redactores hasta 1977 hubo continuas
modificaciones de capital en la SRL Le Monde. Esto es así pese a que, desde el principio, los
estatutos se han cuidado al máximo del juego de compraventa de sus asociados, así como de las
posibles combinaciones de las partes de capital social para conseguir mayoría simple o
reforzada. Debido a que Le Monde necesitó una aportación de capital, en el año 1986 se
aprueba un aumento de capital en su Asamblea General.
En 1994, a pesar de las ampliaciones de capital, Le Monde tuvo que subir dos veces el precio de
venta para sanear su economía. Además, quiso captar en bolsa 100 millones de francos (2.500
millones de las antiguas pesetas), mediante una emisión de acciones.
Dicha estrategia fue vista con malos ojos por su director, Jean-Marie Colombani, y su
redacción, ya que acarrearía la pérdida de la independencia redaccional del periódico. Le Monde
iba a dar otra lección de solidaridad a todos los colegas de la prensa.
Frente a esta situación, Jacques Lesourne, director-gerente, fue acusado de carecer de visión
editorial. Al presentar las cifras de los presupuestos, los periodistas las cuestionaron. Su
reacción fue la de suspender todas las pagas extraordinarias. Todo Le Monde fue a la huelga.
En una semana, Lesourne cedió, y tuvo que aceptar dejar el cargo a finales de año. Pero lo haría
antes, asegurando que le hacían imposible su trabajo. Alegaba que la peculiar estructura
accionarial del periódico ponía al director-gerente a merced de las alianzas transitorias y los
desacuerdos entre las distintas partes.
Dimitido Lesourne, se buscó un sucesor en la figura de Jacques Guiu, quien estableció unas
condiciones para gestionar el periódico. No obstante, estas no fueron aceptadas por la redacción,
por lo que no fue nombrado director-gerente.
Se llegó a considerar que el sistema de propiedad del periódico lo hacía imposible de manejar, y
pronto podría convertirlo en un negocio inviable.
La necesidad de una nueva ampliación de capital hizo que la composición del accionariado
quedase dividida en dos tipos de accionistas: los pertenecientes al periódico y los de fuera.
La progresiva necesidad de capital hizo que, en 1995, La Stampa tomara una participación del
1,7% de Le Monde, a través de la Sociedad Le Monde Prensa, lo que supuso un desembolso por
parte de periódico turinés de 375 millones de pesetas. Fui el principio de la entrada en el
accionariado de otros periódicos, como el ya citado caso de El País.
La situación al año siguiente no era muy esperanzadora. Las pérdidas eran de 1.300 millones de
pesetas, si bien los resultados fueron mejores que los del ejercicio anterior, y la difusión seguía
creciendo.
El caso de Le Monde no solo es un ejemplo de participación de los periodistas en la propiedad
de un medio para conseguir la independencia de la redacción y de una línea editorial –algo
utópico en su plenitud, pese al continuo baile de capital–, sino un infrecuente caso de
solidaridad entre periodistas en momentos de adversidad empresarial. Igualmente, Colombani
supo marcar un estilo de dirección, dejando un vacío de poder con su marcha que ningún otro
director ha podido cubrir de momento.
Esta historia de lucha por la independencia de la redacción concluyó en 2014, con la dimisión
de siete de sus once redactores jefes y, posteriormente, de Nathalie Nougayrède, directora en ese
momento, además de la destitución de los dos directores adjuntos de la redacción.
Nougayrède, primera mujer en dirigir el diario en toda su historia sustituyó en el puesto a Erik
Izraelewicz, fallecido de un infarto en plena redacción en 2012.
Izraelewicz y Nougayrède fueron nombrados por los nuevos dueños del rotativo desde 2010, el
trío de millonarios formado por Pierre Bergè, el ya fallecido fundador de Yves Saint
Laurent, Matthieu Pigasse, director del Banco Lazard, y Xavier Niel, dueño de la compañía
telefónica Free.
A cambio de salvar a la empresa del cierre –aportaron 110 millones de euros–, los nuevos
dueños exigieron que el poder de decisión y de bloqueo de la sociedad de redactores
desapareciera. Los periodistas votaron mayoritariamente seguir cobrando sus salarios, aun
perdiendo la histórica independencia editorial de la redacción.
Al igual que Le Monde, el nacimiento de El Mundo tiene como protagonista a un director de un
medio impreso, en este caso Pedro J. Ramírez.
El editor Tomás de Salas destituyó de su cargo de director de Diario 16 a Pedro J. Ramírez, ante
sus persistentes informaciones sobre los GAL. Así pues, este último decidió crear un periódico
con la idea de que no existieran injerencias del accionariado en la línea editorial.
La sociedad formada para el lanzamiento del nuevo periódico fue Unidad Editorial. El capital
inicial fue de 500 millones de pesetas, el cual, debido al interés que mostraron los distintos
socios, se aumentó hasta los 1.500 millones.
Para evitar dichas injerencias, Pedro J. Ramírez optó por que en sus estatutos ningún socio
pudiera tener un techo superior al 10%, cuestión que hizo que socios potenciales como el Grupo
Zeta de Antonio Asensio no desembarcara en el diario El Mundo.
Otro punto destacado de los estatutos es el que obligó a los primeros accionistas a destinar un
25% de su inversión a pagar las acciones no liberadas que debían tener los profesionales para
garantizar la independencia del medio. Además, los propios trabajadores fueron comprando
acciones.
En 1991 tuvo lugar una ampliación de capital de otros 2.000 millones de pesetas, en la que los
profesionales participaron de una manera importante, llegando a ostentar una participación del
capital social de la compañía superior al 10%. Para suscribir estas acciones, varios profesionales
tuvieron que endeudarse con préstamos bancarios.
La participación de los periodistas no quedó solo en el accionariado. En el Estatuto de
Redacción, aceptado por todos los periodistas, se definen los principios ideológicos del
periódico. Asimismo, un Consejo de Redacción, cuyos miembros son elegidos por todos los
periodistas, defiende los aspectos relativos a la orientación del producto informativo y a los
principios que lo inspiran.
Como es bien sabido, Pedro J. Ramírez fue destituido en 2014 del diario que fundó.
TEMA 7. LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
1. Cambio de modelo
En la última década, los medios de comunicación de todo el mundo se han visto abocados a
cambiar de modelo de negocio, empujados por el desplome de los ingresos publicitarios y por
el auge de los modelos de suscripción.
Construir este nuevo modelo, que diversifica las fuentes de ingreso y prioriza las
suscripciones digitales, no será una tarea fácil para los periódicos que aún obtienen la mayoría
de sus ingresos de las ventas de su edición impresa y de la publicidad de su edición digital.
Las suscripciones digitales requieren procesos y prioridades distintas y una estructura que
permita a la redacción trabajar codo con codo con directivos, tecnólogos, desarrolladores,
científicos de datos y expertos en mercadotecnia.
Solo esa estructura integrada permitirá a cada medio refinar cada día su oferta para seducir a
sus lectores más fieles, los únicos dispuestos a pagar por su producto digital.
No todos los medios tendrán éxito en este empeño. Según el Digital News Report, solo un
porcentaje pequeño de los ciudadanos paga por información en internet. Ese porcentaje, que en
España rondaba el 12% en enero de 2020 y que apenas ha variado en el último lustro, empieza
ahora a moverse arrastrado por las dinámicas de la audiencia y por los movimientos del sector.
Es importante recordar, sin embargo, que solo adquirirá una suscripción digital una minoría de
los ciudadanos y que el número de suscriptores no se disparará para todos los medios por igual.
La inmensa mayoría de los que se suscriben suelen sumarse a un solo medio.
El mercado analógico ofrecía más oportunidades para diarios locales y generalistas con menos
recursos. En el entorno digital, los lectores gravitan hacia medios que cubren un nicho muy
valioso o hacia grandes marcas de alcance global o nacional.
2. La batalla de las suscripciones
En la actualidad, los medios de comunicación se encuentran inmersos en una batalla frente a

ellos mismos y contra la competencia para captar nuevos suscriptores digitales. Cada vez son
más los medios que se suman a esta estrategia de captación de ingresos, y los que llevan ya
tiempo aplicándola van afinando sus métodos y prácticas.
El líder mundial de esta estrategia sigue siendo el diario The New York Times, que a finales del
tercer trimestre de 2021 contaba ya con casi 8,4 millones de suscriptores en total, de los cuales
7,6 millones eran digitales y algo menos de 800.000 de la edición impresa.
Durante el tercer trimestre de 2021, el NYT sumó 455.000 nuevos suscriptores digitales y se
acerca rápidamente a su meta de los diez millones, fijada para el año 2025, aunque muy
probablemente llegará antes a esa cifra.
Un ranking e informe realizado por la publicación británica especializada en medios Press
Gazette reveló que en noviembre de 2021 ya había más de 30 medios de habla inglesa que
superan los 100.000 suscriptores. Y entre todos los medios suman ya más de 28 millones de
usuarios que pagan por acceder a noticias.
3. El caso español
Los medios españoles se resistieron inicialmente a adoptar un muro de pago en sus versiones
digitales. España ha sido uno de los últimos en sumarse a esta tendencia. Hoy, todos los grupos
periodísticos españoles, incluidos por supuesto los nativos digitales, han entrado ya de lleno en
la batalla por la suscripción.
Cabeceras de Prisa, Unidad Editorial, Vocento, Prensa Ibérica, Godó o Henneo, diarios
regionales como La Voz de Galicia o Diari ARA, además de digitales como elDiario.es, El
Español o El Confidencial, entre otros, están cada vez más centrados en sumar nuevos
suscriptores digitales.
Sin embargo, no pueden olvidar que la publicidad sigue siendo, en muchos casos, su vía
principal de ingresos, por lo que se mantiene también muy viva la batalla por la audiencia
online.
El primero de los legacy media en instaurar un modelo de suscripción digital fue El Mundo en
octubre de 2019, justo antes de la pandemia. Inmediatamente después le siguieron otras
cabeceras tradicionales como El País, ABC, La Vanguardia… y también nativos digitales que
no tenían este modelo pese a llevar muchos años online, como es el caso de El Confidencial.
Todos estos medios se beneficiaron desde el principio de una altísima demanda informativa
derivada de la pandemia y lograron registrar decenas de altas diarias de suscriptores durante el
periodo más duro de la COVID.
También contribuyó a incrementar el número de abonados el efecto novedad que representaron
los muros de pago y que atrajo a los lectores más fieles de cada periódico.
El resultado fue que, en apenas dos años, el modelo de suscripción entre los grandes medios
generalistas españoles produjo entre 750.000 y 850.000 suscriptores.
A principios de febrero de 2022, siempre según las cifras de los propios medios, el líder del
ranking era El País, con 143.000 suscriptores; seguido por El Mundo, con 91.522, y La
Vanguardia, con 67.000 lectores de pago.
A estos medios tradicionales le sigue el primer nativo digital, elDiario.es, que tiene 62.000
socios; por encima de El Confidencial (35.000), ABC (27.000) y El Español (25.000).
Una vez alcanzadas estas cifras, ahora el reto es seguir creciendo en suscriptores de pago sin la
avidez informativa que había durante la pandemia y con el efecto novedad ya extinguiéndose.
En este escenario, entran en juego ahora las acciones de marketing, como las ofertas de
precios, para seguir atrayendo lectores de pago. En cualquier caso, será imprescindible lanzar el
mensaje a la sociedad española de que el buen periodismo se tiene que pagar.
También será necesario desarrollar una alianza entre medios para que un usuario pueda estar
suscrito a todos a cambio de una tarifa única. Sería lo que se ha llamado el “Spotify de los
medios”.
4. Factores del auge de las suscripciones
Al menos tres factores explican por qué las suscripciones digitales despegan precisamente en
este momento, según el dircom del Instituto Reuters:
- Acceso generalizado a una buena conexión a internet, que hace más fácil construir
servicios digitales de calidad.
- Ascenso de una generación que valora más el acceso que la propiedad y que, a
menudo, percibe las posesiones físicas como un equipaje innecesario. Estos clientes,
que han crecido con servicios digitales fiables y valoran factores como la tecnología o
la personalización, están detrás del éxito de empresas como Netflix o Spotify.
- Capacidad de analizar la conducta de los usuarios de un producto en tiempo real.
Estas interacciones a menudo crean un círculo virtuoso: las empresas observan cómo
sus clientes usan sus servicios y los van moldeando para adaptarse a su conducta . Esa
observación en tiempo real complementa y mejora herramientas como los estudios de
mercado o los grupos de discusión.
5. Cómo construir un modelo exitoso de suscripción
Lo primero que debe hacer un periódico que esté sopesando lanzar un modelo de pago es
redefinir su estructura y sus procesos internos. Es imposible vender suscripciones digitales
sin crear un producto digital de calidad.
Este empeño requiere examinar al menos tres puntos:
- Dedicar tiempo y recursos a redefinir y perfeccionar una oferta digital que se ha
concebido a menudo como una versión apresurada y mal editada de la edición impresa.
Esta mejora debe incluir estándares periodísticos más sólidos, pero también mejor
experiencia de usuario y menos fricción a la hora de pagar.
- Testar hipótesis, interrogar a los datos y examinar la conducta de distintas audiencias
para comprender mejor qué entienden por calidad. Esta no es una tarea sencilla.
Requiere humildad, empatía y capacidad de observar. Al fin y al cabo, calidad significa
cosas distintas para personas distintas en momentos distintos.
- Abrirnos a crear experiencias específicas, asuntos que solían quedar fuera de la oferta
de un diario generalista y que ahora es posible explorar con internet. Muchas
redacciones aún organizan la mayoría de sus procesos en torno a la creación de un solo
producto: un adelanto para socios, una edición impresa de tirada menguante o una
revista semanal. Es importante poner al lector en el centro y crear otros productos en
torno a intereses que estén por explorar.
Estos tres puntos requieren un cambio de estructura, un esfuerzo de comunicación interna y una
importante inversión inicial.
Al principio, los gastos crecen porque se ven obligados a invertir en nuevos recursos y los
ingresos son menores porque las primeras fuentes de ingresos suelen ser pequeños pagos
mensuales.
Al cabo de un tiempo, esas dos líneas se invierten: los gastos merman y los ingresos recurrentes
crecen en otro círculo virtuoso que asegura un excedente que reinvertir. Es entonces cuando la
empresa ha sobrevivido al cambio.
Lanzar un modelo de pago es habitualmente un empeño ingrato y solitario. A los periodistas no
nos gusta renunciar a una parte de nuestra audiencia. Los desarrolladores se ven obligados a
crear herramientas y procesos distintos. Los equipos comerciales se sienten amenazados al ver
cómo los ingresos digitales empiezan a crecer en otra dirección. Muchos se resisten a aceptar el
nuevo modelo e intentan torpedearlo, o recuerdan los motivos por los que podría fracasar.
Es imposible esquivar estos obstáculos sin un liderazgo fuerte y sin editores alineados en torno a
un objetivo común. Han tenido éxito las empresas que derriban barreras internas y crean
equipos multidisciplinares para examinar cifras, revisar prioridades y moldear el producto a las
necesidades de la audiencia.
El éxito de un modelo de suscripción depende también de la capacidad para experimentar
con precios distintos. Los periódicos han elaborado un solo producto y lo han vendido por un
solo precio. Las suscripciones digitales requieren una actitud abierta a probar ofertas y paquetes
distintos, y a examinar las cifras hasta dar con las fórmulas adecuadas para convencer al lector.
Los mejores periódicos usan promociones y descuentos puntuales, pero dejan muy claro a sus
lectores las condiciones y el precio real de su suscripción.
Es importante que reporteros y jefes de sección tengan acceso a las métricas y reciban una
formación mínima para comprenderlas, y también que sean conscientes de cuáles son las cifras
que de verdad importan para el éxito de un modelo de pago.
La frecuencia con la que un lector visita la página o el tiempo que pasa en ella son mucho más
importantes y sugieren que un periódico está aportando valor.
El objetivo de cualquier medio debería ser lograr que más gente disfrute sus contenidos más a
menudo durante más tiempo. Entre otras cosas, porque los lectores ocasionales no se suscriben
y porque el hábito es el primer paso hacia la suscripción.
Un porcentaje muy pequeño de lectores genera un porcentaje muy alto de los ingresos de
cualquier periódico con un modelo de pago. Por eso es importante estudiar a fondo los hábitos
de esos lectores.
Asimismo, quienes gestionan modelos de pago son conscientes de que retener suscriptores es
más difícil, y más importante, que atraerlos. Es fácil que un equipo cuyo único objetivo sea
atraer suscriptores caiga en la tentación de diseñar ofertas agresivas que no producen un
crecimiento sostenible, sino lectores que entran sin conocer ni valorar el producto y salen unos
días después.
Las mejores empresas diseñan experiencias de bienvenida para explicarles cuanto antes todos
los beneficios de su suscripción. Si un suscriptor apenas utiliza un producto, es mucho más
probable que cancele su suscripción.
A medida que más medios adoptan modelos de pago, es aún más importante que cada periódico
aprenda a contar su propia historia y explique a sus lectores por qué merece la pena pagar por su
suscripción.
Siempre habrá medios gratuitos al alcance de la audiencia. Por eso es esencial que un
periódico con un modelo de pago explique bien a sus lectores por qué deberían apoyar su
trabajo pagando por una membresía o una suscripción.
Esta llamada debe elaborarse con cuidado y debe tener en cuenta la misión y la historia del
medio. Es importante ser transparente sobre las cuentas anuales, sobre la composición de la
redacción y sobre la estructura de la propiedad.
6. Hacia un modelo de métricas de calidad
Por tanto, en la prensa digital se está evolucionando hacia otro modelo basado en métricas de
calidad.
Según Ignacio Escolar, “durante un montón de tiempo, casi todo era gratuito y se financiaba con
publicidad, ergo más páginas vistas, más dinero”. Ello propiciaba malas prácticas periodísticas
como el clickbait, proliferación del morbo, tendencia a la banalización informativa y al
infoentretenimiento, falta de rigor…
Para el director de elDiario.es, “cada vez la publicidad vale menos al peso, las páginas vistas
cada vez se pagan menos, y los medios de todo el mundo se lanzan a hacer suscripciones. En
Estados Unidos ya hay varios medios importantes que ingresan más por lectores que por
publicidad. Esto lleva a que tu foco ya no sean las páginas vistas al peso, tu foco es hacer
información que el lector perciba como valiosa, tanto como para pagar por ella”.
Ignacio Escolar: “Soy optimista. Creo que esta situación nos va a obligar a hacer mejor
periodismo; cada cual, con su enfoque, su punto de vista y su ideología. Tú tienes que
convencer a una comunidad de lectores de que tu trabajo merece tanto la pena como para pagar
por ello. Creo que esa obsesión por la audiencia -aunque va a seguir, porque todavía hay mucho
ingreso ligado a la publicidad- a largo plazo va a ser decreciente, incluso los anunciantes no
quieren páginas vistas al peso, quieren que el medio tenga relevancia y prescripción”.
Así, el director de elDiario.es considera que “hay mucho más futuro en el periodismo ahora que
lo que hemos vivido en los últimos diez años, que han sido muy difíciles para la profesión. Los
siguientes diez años van a ser mejores. El pago de los lectores por la información nos da un
mucho mejor futuro, porque consigue más independencia que nunca y porque hacemos un
periodismo para ellos”. No obstante, “tenemos que evitar caer en la dictadura de los lectores, no
dar solo las noticias que quieren leer”.

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EMPRESA PERIODÍSTICA

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