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JLrl¡o Cerv¡ño f:ernáfl ciez

'X "'ú " In'lfnmdu-¡ccii":¡"1

I-as empresas rnultinacionales cle comicia rápida de origeu arnericano,

como McDonald's, Burger King, Kentucky Friecl chicken, wendys o Fizza
F{ut, son hoy parte del lenguaje cotidiano en la gran mayoría de paises, y han
ayudado a crear lo que se ha dado en llamar la <cocacolonización del mun-
do>' si'embargo, por primera vez en el sector, una nueva empresa cre ori-
gen no a,mericano, sino español, parece haberse hecho un hueco en este iu_
crativo y creciente _mercado, enfientándose cara a cara a los indiscutibles
líderes muncliales. Ésta es una batalla sin concesiones, clonde cualqr-rier fla.n-
co abierto puede ser rápidamente utilizaclo por cualquier competidor, y don-
de las dimensiones empresariales, que afectan directamente a ias economías
de escaia en producción y compras, imagen internacional y capacicl¿rd de fi_
nanciación, son piedras angulares para la cornpetitividad empresarial en el
sector. solamente hay que pensar que Fizza F{ut, el principal competidor
cle
la española T-elepizza, tiene rnás cle 12.000 locales ."pu.tid"s' por BB países
y un presupuesio de comunicación de más de 420.000 millones de pesetas,
frente a los 280 locales, presencia en cinco países, y 2.000 rnillonei de pe-
setas en cornunicación de Telepiz.za. A pesar de ello, el <Davido de la comi_
da rápida parece estar ganando ia batalla a Ios <Goliat' en diversos flancos
y rtlercados. Farece ser que la originalidad, la creatividad y el clinamismo la-
Q Edicionus Pir¿ínliclc
255
 Marketing internaciona|. Casos g ejercici.os práctícos

tino es fue nte de irlspiración para gan¿rr la batalla de los estórniigos más harn-
brientos e iinpulsivos. sin enrbargo, para mautener la competitiviciad de
ia
empresa, Telepizza tiene que crecer y buscar nllevos mercados.
En una nlañana del inviento de 1997. Leopolclo Fernández Fujals, presiclen-
te de Telepizza, est¿rb¿r leyendo The Watt StreeÍ .f ournal mientras esperaba
el
embarque del avión que le iba a llevar a Polonia. En un artículo sobre el SeL:tor
de las pizzas en nllevos mercados eurergentes, se inclicaba cómo los países
de Asia y l-atinoamérica mostraban un enorme potencial de mercaclo. Solame'-
te para Japón, el artícillo anunciaba que las ventas de pizzas en restaurantes.
supermercafos y zr clomicilio se duplicaría en los próxirnos años, pudienclo
alcanzar en los próximos tres anos un valor cle 300 billones de yenes (2.g00
millones de dólares). Asimismo, el artículo indicaba cómo los grandes de la
industria, Domino's Pizza y Pizza I{Lrt, estaban des¿rrrollando irnportante s pla-
nes de crecimieuto en este lucrativo rnercado. Durante todo el vuelo Madl-icl-
..:
Varsovia, Leopoldo fue pensando en las posibilidarJes que gfiecería la zona
de Asi¿l, ya qlle el des¿rrrollo en estos merc¿rdos podría of}ecer un crecimiento
tal aTelepizzaque le perrnitiría situarse en el grr,rpo cie Ias gr-andes m¡ltina-
cionales del sector. Sin embargo, sus dudas se centr¿rn a,n iu
_q.on distancia
cultural que separa estos mercados del resto de los países donde Telepizza
estii ya funcionando, y si el concepto Telepizza, su f'orma de trabajo, cultu-
ra organizativa Y mix de marketing, sería el adecuaclo y l'ácilmente transf e-
|ible a la cultur¿i oriental. Respecto ¿i l-atinoamérica, Teleptz.z,¿ era ya líder
en el segtnento de ltome rleliver-r, en Chile y estaba irnplantaáa, alluque
de u¡a
forn¡a casi testimonial, en I\4éxico. Sin ernbalrgo, y clzrclo el potencial dei mer-
caclo azteca, el presidente y creador de Telepizza estaba pensancio que s'
a
regreso de Varsovia, no sería mala ide¿r visitar y dedicar unos cgantos clías ¿t

conocer rnás de cerca este tnercado de más de 86 millones de consumiclor.es.

'n"")" hfirstr*:r'ia rjg jjar o[-í]f:lir"c$a

f--'nocer la historia de Telepizza pasa, en primer lugar,
Ilor conocer la his_
tori¿i de su fundador-. su dinamismo y firosofía de trabijo, yu qu"
son los atri-
butos y característic¿rs personales de Leopoldo Fernándei Fujals, presidentc
iill
y principai accionista de Telepizza, los que conf igurln l¿is caracter-ísticas
í.ti; competitivas de l¿r empresa.
¡iti Leopoldo lrerná'dez Fqals n¿lció en Cuba en i947, hiio cle un notario y
lí:ilri
de una arquirecta y catedrática de lrniversidad" For sus u".,á,
*ii corre sa¡gre as-
turiana, c¿rtalana, andaluza y canaria. A los trece años, el I g de j ulio
cle I 960,
salió c.le cuba con la intención de vol'er a empezar el colegio. ya no
regre,
sti. L¿t instauracióir de un r'égime n socialista por partc ctel
lobierno r.evolu-
cionario de Castro, a los siete meses cle la loma clel nralaJio presiclenci¿rl.
obligó a muchas lamilias cub¿rnas a perm¿lnecer en el exilio.
256 ill !l<iiciones Pir¡inridr
 lvl arketing -mix inter nacíonal: el p roducto

It* Afincado coll st-t f anilia en los Estados {-lnidos. entr¿t en la escuela cle ol'i-
la ci¿rles del Ejército, obteniendo el número uno de su promoción. Dos años <ies-
pués de su graduación, fue a vietnam como capitán, responsable de un pues-
to de enlace entre el Ejército y las cornpañías civiles clue le d¿rban apoyo.
A la vuelta de Vietnam, nacionalizado estadounidense y casado. estuclia conta-
bilidad financiera, consigue el título universitario y se propone montar un ne-
gocio. sin embargo, las responsabilidades familiares ie obligan ¿r buscar un
empleo seguro con unos ingresos regulares. Ernpezó como auditor, pero rnuy
pronto se dio cuenta que algunos de sus compañeros, que trabajaban en ven-
tas, vivían mejor que é1. contacta con un head hunter para entrar en el mur.l-
do de las ventas. Ficha por Procter & Gamble, y en tres meses cubre las ven-
tas de todo el año, gracias a que utilizaba los sábados y los dorningos para
visitar a los clientes que no podía ver durante la semana. por dos veces más
durante aquel año cubre anticipadamente las cuotas que le fija la compañía.
Procter & Gamble le <recompensa>> con 500 dólares. Leopoldo acude al mis-
rno hectd hunter y le dice: <<Mira lo que he hecho y córno me lo han pagado.
Creo que hay que pagar poco al malo y premiar al bueno para que no se te
vaya. Yo me fli>. su lzearl hunter le trusca un puesto en ventas en la empre-
sa Johnson & Johnson en Manhattan, en pleno corazón de Nueva york. Te-
nía que vender instrumeníos quirúrgicos, como, por ejernplo, válvuias para
hidrocefalias. Como no sabía nada sobre estos productos, iba todos los días
)f ¿r las siete de la mañana a los hospitales, a meterse en los quirófanos y apren,

der las necesidades de sus clientes. En seis rneses cubrió los objetivos del año.
Solicitó entrar en el área internacional, y vistos sus resultados en el merca
U do clornéstico, ia elnpresa le traslada ¿r Eoston para cubrir ia venta de pro-
a ductos quirírrgicos en toda Hispanoamérica. A finales de 1981, le destinan a
i. España como director de marketing. Presenta un proyecto de cambio de or-
ganización de la división de ventas de Johnson & Johnson. I-a compañía io
aprueba para el mercado español pero nombra a otro para que lo lleve ade-
lante. Entonces, I-eopoldo pierde la fe en que los de arriba sepan valorar lo
que hace. Nace la idea de crear su propio negocio. Nace la idea de Telepizza.
Este directivo de marketing empieza a buscar un negocio que requiera poco
dinero para su lanzamiento; donde se cobrara al contado y *(e pagara a no-
venta días, cle tal manera que el propio crecimiento se autofinarrciara: y que
fuese un sector de alto crecimiento. Dada su experiencia en los Estados Uni-
dos, l-eo se da cuenta que ei sector de la ..comida rápida> está por desarro-
llar en España, presentando una situación como la de los Estados Llnidos a
principios de los setent¿r. Sin embargo, los cambios que se estaban proclucien¿o
en el sistema de vida español estaban demandando nuevos servicios y pro-
ductos. La mujer estudia y quiere trabajar. En uruchos matrirnonios jóvenes
trabajan ambos cónyuges. Los horarios cie trabajo, aunque rnás flexibles, ha-
cen qlle la gente llegue más tarde a casa. Ei precio de la vivienda se estaba
O Edicioncs Piriinride
257
 Mar ketinE [nternacional. Casos ¡1 ejercicio.s práctrcos
f:,,:::::rÉ
iri'l*ril
iirlit¡ ilrultipiicailclo en España. cuando la rn'jer o er marido
lrerqan ¿r cilsa, no tie_
nen ganas de cocinar, pero cen¿lr itter¿r es caro. Entonces:
¡l::iij la situacitin.está
!::ri.S servida para que la <<comida rápida> agarre auge.
!. .:lY:
La conlida rápida en los Estados Llnidos r" hobín centrado
i. ii*s e¡r tres secto
res: hamburguesas, pizzas y pollo fiito. La decisión
li.,r,,$ fue en favor de las pizzas
liii$ por tres razones fundamentales: r) er coste de mo'taje
era mucho,-,r",ru.,
l:i:liil 2) la pizza se pre staba más a Ia comida mediterránea
1ná en vano su orige' es
r: li:i.!
i':t,l\ italiano), y 3) el futuro empresario sentía que no iba a
r;'l:so
' ..N competir con ni'gún
gigante y, sin embargo, ya existían en Macrrid un Burger
King, un McDonard-s
,r¡ ¡' un wendy. La idea era arrancar donde hubiese un .u,r,púbierto.
En octubre de r987, y todavía trabaja'do en Johnson
& Johnron, Leopoldo
fleta co¡r diez rnillones de pesetas un negocio con el nombre
de Telepizza en
el madrileño y popular barrio der Fiiar. EI concepto que
maneja es el repar_
to a domicilio de pizzas, copiando ra idea del grán éxito
de Domino,s Fizza
en los Estados unidos. En esa fecha, Fizza HLit tenía ya
en tsspaña 12 esta_
blecimie'to s y Pizza world estaba a punto de abrir su segunda
tienda. Antes
de abrir y comerciarizar sus productos, r-eo protró uo.il,
tipos de masa e
i'gredientes para sus pizzas. LIna tarde se asomaron varios
chicos a la tien-
da. Eran cuatro o cinco. Él estaba haciencio masa.
¿,Está abierto,r, preguntar
ron. {-eo contesta en un primer momento que no, pero
rectific¿r sobre la mar
cha: ¡Sí, sí, sí!, ¿queréis cofi]er pizza gratis?, les preguntó.
Como era de
esperar, respondieron que sí. Leo les propuso un acuerclo:
<yo voy a daros
tres trozos a cada uno con una condición, que los
toméis y si' haLrlar entre
vosotros luego me escribáis en un papel cuár os gustó
máso. Así lo hicieron
y así lo repitieron durante dos semanas, durante las
cuales estuvieron probanclo
con más levadura, más queso, lnenos queso, etc.
El decimoquinto día todos
coincidieron por vez primera: ra númeio cros era la que
rnás res gustaba. Al
día siguie,te, 2i de octubre, abría la tienda ar púrbrico.
{_a composición de Ia
masa sigue guardada bajo siete llaves, y oe atri
el esloga' de la co*rpañía:
<EI secreto eslá ell la masa,,.
Así empezó el desarrollo de esta murtinacional de la
comida rápida. por
las mañanas, I-eopoldo iba a su trabajo de.[ohnson
& Jorrnscln con traje y cor_
bata; y por la tarde iba arapizzeríu y r" ponía gorra
la y el delantal hasta las
dos de la madrugada, con sesión compreta ro.s
fi¡res de sernana. Argu'os di,
.ectivos de su cornpañía decía'que estaba desprestigiándoles
porque por ras
¡roches estaba con rrna gorrita y la paia en ra
mano. Almontar la segunda tien-
da se dio cuenta de que ya no podía abarcar
tanto y entonces dejó Joh'son
& Joh¡rson. Tenía 40 años. vendió su casa y su coche
rlÍ de r,jo, todo cuanto [e-
nía, y lo invirtió en el nesocio.
Telepizza tuvo éxito inrnediafo. En un puñado
rie meses. las vespinos de
sus repartidores y¿r formaban parte ciel paisaje
urbano cle las gra'des ciudades.
La reinversión de beneficiits f-ue c,onstante, abriendo
en un año cinco tiendas
'l
258 O Ediciones Pitinridc
 Marketing-mix internac[ona|: el producto

y n0
propias y una frirnquiciacla, con una inversión de 60 millones de peset¿Is,
fs úosta año 1991, yi,r con 42 tiend¿rs, que Leo vuelve a tener despacho pro-
"l
pio. Para mantener este crecimiento. entran en la elnpresa otros socios capita-
iirtor, su herm¿rno Eduardo Fernández PLrjals con url 30 por 100 del capital y
otros empresarios españoles, que conj*ntamente reunían otro 30
por 100, que-
dando e.l 40 por 100 restante en rnanos cie Leopoldo Fernández. Pujals.
A par-
convirtiénclose fin¿ries de i996
tir cle aquí, Telepizza crece como la espuma. ¿r

en líder absoiuto del mercado de pizzas en España, con un 55 ¡ror [00 de cuo-
ta de mercado,287 tiendas, entre propias y franquiciadas (véase tabla 12.1),
una presencia internacional en cuatro países, una facturación de
26.000 millo-
n'rillones de pesetas. Este proceso
n"5 á" pesetas y un beneficio neto de 1.022
colocando en el
culmina a fln¿ries de 1996 con la salida a bolsa cle la empresa.
I-eopoldo
mercado, y con enorme éxito, el 45 por 100 cle su capital y quedando
de la empresa'
Fernández Fujais como accionista rnayoritario con el 40 por 100

TABLA 12.1

C recimiento de TelePiz.z,a'l

't' Incluidas tieudas en el extranjoro.

l¡ de febrero
FLIENTE: TeleplZt.u,lolleto infornrativo, CNMV, octrtbre, 1996, y ciatos d,e cinct¡ Dír¡s.
de 1997.

A partir de ahora, su reto serán los lnercados internacionales. F{oy, inclttso

en el sector tan cultnralmente sensible colno es la comida, no es suficiente
con ser líder en un solo País.

'i.'ilt. i:":'i }i"::{-:T(..t I i:}{í'j it: (;.}i"nf lf Al i'á;'ilit.};; {,!'it::;í::-!'t-¡r:t':[;

l-a fórmul¿r del.fust-foorJ lue inventada en Estados Unidos en los años cin-
clrenta. Se considel'an como establecimientos de fi?,st-.food todos aquellos
en

O F.dicioncs l)irámicic 259

 lvlarketing internacíona|. Casos g ejercicios prácticos

los que
el consumidor puede aciquirir platos preparados para
su p.sterior
colrsumo en el hogar (take-turta.¡t service) o para
én el propio local
"tnrr,,ro
en un mínimo de tiernpo. También, los establecimientos
pr"a.n ofiecer er ser_
vicio de reparto a domicilio (home delit,ery,).I-a varieáad
de comidas ofre_
cida por los rest¿rurantes de comida rápida n,,uy ampria, des,ie las clásicas
hamburguesas y pizzas, hasta uno u*prio gama "* de cocinas regio'ares (chi_
na, mexicana, española, etc.).
Los carnbios socioculturares y ei éxito en ra adaptación
a los gustos rle
los consumidores han permitido un fuerte desarrollo
d"t ,".to.. Estos facto_
res se recogen en la_iabla 12.2 y son patentes
en un gran número de países
desarrollados y en vías de desarrollo.

TAtsLA 12.2
Factores para el desarro!lr¡ tlel ntercaclo cle fttst_.foor)

I Au-.nto o"[ no,'".ol" hJ I AU*"nto d.f gSsto en ocio.

I eales de.rln solo jndiv-iduq o
I donde arnbos :cónvüse*.tra-', l, ,rrauvo1,v3ry,q,¿et riEmp; y lq
ng¡anr " " , ' , ''
,,- .'
l,,pbmodidad,
I ,

tncornoración rle la ilr¡rjerai | Á"*¿;i*o"l urjmerocte ¿o.

I trabajo. I i
n:ridas füera de caSa .:
I
ln*romerrto 'de las]áreas, re- ' Cambio,en los gustos de los
|I sidenci¿les suúü¡banas. ,
- ,ruévos ionsumi¿oibs (ni-
ños,jóvenes). ,:
'.''
rEesarJg]lo ld"
lu. compms
-
pór teléf¡no, ,
Adopción tte los estilos tte i

vida áme_riganos.ipqbticiCao, l
películas, Via¡es, eituUiojen
I

Esiad.os Unidos, etc.). I

IrueruT¡.: Adaptado de Alberto Arroyo, BBV Inrerucritr.r, septicmbrc 1996

Los formatos desarrollaclos (hambur

nec aro n a d e m á s .
r ;; ;il";'
il::;r,tJ,"n'', 5l':; :: l$ilJ;:"¿,1,i;i ;;,
de los más.ióvenes), lo que ha permitido un
'ente
del sector en todos estos últimos años."solainente
crecimiento co'tinuado
er mercado arnericano de
fast-fo,cl" y sólo después cle 40 años cle expansirin. comie'za
a dar sus ¡rr.i-
signos de madurez, alcanzando una factulación
'reros de 93.400 mill.nes de
dólares. En E'ropa, er Rei'o unido es er mercaclo
r¡ás desarroilado, rnien-
Iras que países como Alemania o Fra'ci¡ rnantienelr
rodavía un irnporrantc
26A (O Edicioncs Pir;inritlc
 Marketing-mk intentacional: el producto

potencial de crecimiento" En España, el desarrollo del sector ncl se ha pro-

ducido hasta muy recientemente, si bien los fbrmatos m¿hs tradicion¿'rles (pizze-
rías, hamburgueseríiis) cuentan ya con una expansión bastante significativa.
Se ha producido también una adaptación del sector a las pec'uliaridades pro-
pias de la cocin¿r española. como es el caso de la cadena Pans cRr Company,
y numeros¿ls empresas of}ecen servicios a domicilio de especialidades comcr
la tortilla, la empanada o 1a paella.
Si se analizan los consllmos per cápita por países, es de observar que E,s-
tados Unidos es el país que refleja un mayor consumo por persona y año. En
1995, el gasto per cápita alcanzl en este país unas 44.000 pesetas. En Europa,
las cifras son dispares entre países, mostrando el distinto grado de desarro-
llo de los diversos mercados. Así, Francia y Alemania muestran un desarrollo
rnedio y países como España o Portugal están en un estado rnás inicial del
ciclo de vida dei sector. En particular, en España el gasto por persona y año
enfast-food fue de 2.450 pesetas en 1995, la rnitad del f'ra.ncés y del alemán
y 1n cuarta parle del británico (véase tabla 12.3). Sin er-nbargo, España está
experimentando las mayores tasas de crecimiento del sector a nivel europeo,
con crecimientos espectaculares y superiores al 30 por 100 anual, situándose
por encima de países corno Francia (15 por 100) o Alernania (12,8 por 100), pa-
sando la facturación de 31.500 millones de pesetas en 1991 a 96.900 miilo-
nes en 199-5, y el número de establecimientos de29l a1.241 en ese misrno
período.

TAtsLA 12.3
Gasto de f'ost-fctotl/PIB per cápita y habitantes por restaltrante

u*l' ';üi¡'
., ii:i,iii..i¡t''

,0,83/¡ r
a,:81% a,78% 9,.;7;871 17.41,0 1..7.19
o,i!!%i;, .5.045 31',.08,3
,,0;ifi17,1.., ,Pi.1.3;Tt;, riQill59a
,io,iX'1..7."".;,
'a;!Pu/,q'.,,,, a,:l"?,%: ' o,12vo 4.7s6 37.3;2.6
0.07% 0;,0 7d,,: :'ú;lLyil . o,16Vo 2.447 39.563

Fui:Nlr,: Euronnnitor, 1996, y Neo Restauración, 1996.

Sin ernbargo, y a pesal del boom, los resultados conseguidos en r]lerca-

dos más rnadr¡ros que el español deinnestran que a la larga serhn muy pocos
.:il; los qr-re sobrevivan en la batalla, y qlle las multinacionales americ¿rn¿rs o bri-
tánicas tienen mucho que ganar. E,i volurnen del negocio y los recursos fi-
:iiri
nancicros son claves para sobrevivir cuando el mercado rnadure. Los már-
genes clc beneficio en productos de este tipo son tremendarnente pequeños y
,:),1

t:Q Edicioncs Pir¡iilirlc

26r
Marlteting internacional. Casos t-,7 ejercicios prácticos

e xigen telter economías cle escala par¿l comprar grandes c¿rntidades de mate-
ria prirna y equiparniento. Además, como los beneficios son escasos, htiy que
evitar endeudarse para que los intereses o gastos financieros no se coman los
resultados. Como ventaja, este ne gocio permite ii'tirando desde el primer mo-
mento, porque el clienie paga, no hay rnoritsos, por tanto, se gerler;r basian-
te cttsh-.flovr,.
La perspectivas del futuro dei sector son positivas y poclríirmos lesurnir'-
las en ios siguientes puntos:

El sector de comida riitpicia corrtinuará aurnentando sLt peso en el total

clel sector de rest¿ruración en ia gran mayoría de los países.
Aparición y crecimiento de nuevos formatos, mtiy sensibles a las pe-
culiaridacles locales de los países y a nuevos hábitos de consuino, que
quitarírn cuota rle rnelcado a los tradicionales en el sector (pizzers, harn-
burguesas y pollo lrito).
Tendencia a la concentración del sector en grandes cadenas con un¿r fuer-
te imagen de marca (véase tabla 12.4).
Nuevos países emergentes con un¿l fuerte demanda potencial para pro-
ductos de estilo de vida occidentales y/o americ¿lnos (Rusia, Repúrbli-
ca Popular China, Europa del Este, etc.).
Entrada paulatina de períses con hábitos de consuuro muy tradicionales,
que están ex¡rerimentando cambios gradr:ales hacia este tipo de comi-
da, principeiimeirte en el segmento de los más jóvenes (Japón, India. Pa-
kistán....1.

TABLA I2.4
Ventas de las cctdenas del sector en 1995 y cuotas de m.ercado
en España (años I99I-1995)

FuaN-ll:: Adaptado de ¡9BV Infcruttit'o,t, 1996, y Eurontottitor, 1996

262 O l]rlir:iones Pir¿'imidc

 It4 arketing -¡níx í nter nacional: el p roducio

"i -¿i lilÍ :;aqr**:r'¡i;L] ü!tr [;l ¡::rl;:aii N ül rsú*ry:c,

i:is [3[z;:];;r a #ünftnclliiLr

El segmento de pizzas representa un importante porcentaje dei mercaclo

total de/rust-food en la gran mayoría de países. sin embargo, en España este
s(3gmento es todavía más irnportante con un 37 por 100 del mercado total cle
.fust-food, mlry por encima del 6 por 100 que supone en Alemania, el 7 por
100 de Francia, el 14 por 100 de Gran Bretaña o el 28 por 100 de los Esta-
dos unidos, país en el que todavía sigue ganando cuota fiente a otras alter-
nativas del.fast-food. A pesar de ello, el gasto en pizza por persona y año en
España (909 pesetas) se sitúa muy por debajo de las 2.438 pesetas que se gas-
ta un británico, o las 12.339 del americano medio, por lo que el potencial del
sector continúa siendo elevado (véase tabla 12.5).

TAB{-A 12.5
Segmento de la pizz.a en el sector.fast-.food ( 1995)

FuENtrr:; Eurr¡rnoniÍor y Neo Re.;f aurat'irin, 1996.

El éxito delapizza en E,spaña fue debido en gran parte al desarrollo que

ha tenido el concepto de home del.ivery y la buena adecuación de la pizza a
este sistem¿r, la tradición de reunirse la familia o amigcls durante las comi-
das, así como la fácil adaptación de ésta al gusto de los consumidores, a tra-
vés de las diversas combinaciones de los ingredientes, que inciuso permite
una combinación de ingredientes parecidos a la tnadicio¡ral <<dieta medite-
rránea>>.
A nivel internacional, el segmento cle las pizzas también ha expei-imen-
tado un fuerte procoso de concentración, con unos pocos grilpos internacio-
nales controiand.o la gran mayoría de los mercados. E,n los Estaclos Unidos,
Domino's Fizza es el líder absoluto, con rnás de 13.000 locales, seguiclo cle
Fizza l-{ut. F,n Europa, el sector está donlinado en la mayor parte de ios paí-
ses por la multinacional Pizza l-{ut, con cuotas de mercado qut: van clesde ei
22 por 100 en España hasta el 72 por I 00 en Alemania (véase tabla I 2.6). F.tt
(O Eclicioncs Pir¿irnidc
263
Marketing internacianal. Casos g ejercicíos práctícos

TAEI,A I2.6
Cwr¡t¿ts de m.erctdo tle lcts cudenas d.e pizzas (principttle,s países en 1995)

.lapen

Doiniiiori', ' ' 'iizia'w¡it'tiVzo PízztHtri 72To Telepi2zl 527a Pizza

'P-iz.zp'r 'l!w .loer s ,'g¡ t*"n za,i"
Ca$fQrnia 28%
,Plr.u+,1f,¡,4.; ,s¡z
FizzaFrut
:,t.iii,.:]il;l!ii
32Vo
:':,t.al lPer.fie.cf., r ,. ,.' Eizzaj
,,.,: .;::i : l
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r, Pizaa ..:. .;: Domino's
rr, r :1, . ::
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47o

Pízza '3Vp ',.r.t :.. I , ..::: .Pjnzl '

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Domipo:ip. .r,¡,,,1@ 0t(ós ,i'g4a, ,Congs,Co. 37o

,ot.o*' lli,üg4 Otros 45Vo

FuENle: Eiaboración propia a partir de los infbrmes Telepizzct (1996), BBV Interactivos (1996), Eurononitor y Neo Rc.s-
taLrración (1996) y The Wall Street Jour¡nL (4-6-1993).

Japón, otro de los mercados que muestran un alto potencial, la cadena Fizza
California Co., con unas 300 tiendas es la líder dei mercado, seguida de Do-
mino's Pizza con 120 tiendas y Pizza Hut con 60.
El liderazgo de Telepizzaen el mercado español es una excepción den-
tro del panorama europeo. El error de posicionamiento de los primeros años
de Fizza F{ut (solamente en el sector de restaurantes), la tardía y vircilante
entrada de Domino's en España, y el fuerte proceso de expansión-reinver-
sión seguido por Telepizza desde su creación, ha permitido consolidar ¿r esta
última como líder español del segrnento de pizzas, tanto en ventas como en
núrnero de tiendas abiertas (véase tabla 12.l).

TAtsI-A I2.7
Evolución del núntero de tiendas en España

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'125 r ' lio.;,: :lr*i
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fiuen r¡: Eurontonitor y Telepizztt, octubre I 996_

EI número de establccintienfos a.junio de I 996 en España era de 453. infcrior

al de 1 99-5, en el que existían 47 1 esrablecimientos abiertos, debido a los cierres
de algunos locales de Piz.z-a Hut ], Pi¿za World.

264 O Fldicioncs Pini¡ridc

 Marketing-mix ínternacional: el producto

Así. y clada a la situ¿rciítn cle concentración en Er-rrttpit y en los plincipa-

les países desarroll¿rdos, no es de esperar la entracla de nnevos competidores
a medio plazo, por la barrera de entrad¿i que sLlpone una ilnagen de ntarca V
cobel"trtr¿t geográfica consolidada. Esto es patente en España, al ver las difi-
cultades que en este país está teniendo Donlino's Fizza, que después de va-
rios años sólo cuent¿r con 1B tiendas abiertas. Pot'otro lado, también se ob-
serva una enornle riv¿ilidad cornpetitiva entre las principales caden¿rs del
sector. Solamente en España, Pizza Hut ha invertido rnás de i2.000 millones
de pesetas elt estos últilnos tl'es años par¿r reestl'ucturar y financiar un importante
plan de creciuriento, además de las inversiones en investigaciór-r y lanza-
miento de nuevos procluctos innovadores. colno la Pan Pizztt, la Pizza H,ina
o ler Rolling Pizza (ta pizza con el borde relleno de queso y jarnón).

"ile
x " 5. I cK¡ i x:;:ü :','o [. ii'íl¿:t1 al 5 r:"r"r i' I I iü$ t"! ill\l¿lfi
\i {i;i. i:ül.ill?rS r),*^ ij0$í"i¿'¡t'r

Las claves clel liderazgo de Telepizzahan sido un posicionirmiento cell-

frado en el reparto de pizzzt a dorr-ricilio (en ttn I'nomento que llo estaba de-
sarrollado en España), el desarrollo de ltn producto mejot adaptado a los gus-
tos de los cor.lsumidores y Llna decidida política de apertura de tiendas. SLr
políticit corporativa ha sido la de primar ei crecimiento sobre otros objeti-
vos, lo qlle se ha traducido eu uua agresiva política de precios, promociones
y regalos, primando con ello una estrategia de rentabilidad a largo plazo fren-
te ¿rl beneficio a corto.
La política comercial se b¿rsa en la excelencia en dos atributos fittlda-
mentales: la relación calidad-precio y un servicio inmejorable. El desarrollcr
de esta política se fundamenta en unos sistemas de gestión adecuados a las
características del negocio, combinando políticas centralizadas (fabricación
de la masa, aprclvisionamientos, logística y distribución, fbnnación gerencial
y personal de gerencia) y la descentralización de las actividades más opera-
tivas (política promocional y de recursos hulnanos de cada tienda). Cada
tienila puede elegir entre mhs de veinte posibles políticas sr-rgeridas desde ia
central e incluso sugerir su plopia política comercial para I-acer frente a cu¿tl-
quier actuztción de la cotrpeterrcia en stl zona. Así, cada jefe de tienda es coll
sideraclo como un gerente de su negocio y, como tal, dispone de una an-rplia
inform¿rción sobre todos los aspectos del rnismo.
La política de prouoción desarrollada por cacla tienda o grllpos de tien-
das en sns áreas de acción tiene también por objetivo aumental el grado de
penetración elt la zotta en la que se l-ra producido una apertura reciente" pro-
mover el consun-ro durante los días de entre senlana e introducit tluevos prc)-
ductos. La agresiva política de expansión seguida por las princípales cacle-
O Ediciones Pirimiilc ')Á.6
L\)J
 ['4 ar lteting í nter n acional. Casos g ej erc ic io.s prácticos

n¿is en los úrltiinos años lia inanteniclo una l'r¡erte presión

sobre los precios r1e
lels pizzas en el mercado español, ¡:rermerneciendt práctic,anlenr..: esta'caclos
en los últimos años.'relepizzahasido uno de ros
¿utífices de este comporta_
miento (como consecuencia de su liderazgo de mercado),
al haber antepues_
to su política de crecimie'to y, por tanto, .le re'tabiridad
a rargo plazo, a ra
de un aumento de rentabiliclad a corto. r\ nivel de
cacra tienda. la pri'cipal
variable en la política de precios ra ha constituido
la política de promocio_
nes (ofertas) que tienen una importancia creciente
dentio del sectoi" Las pro_
rnociones típicas son ofertas crel tipo dos pizzas por
el precio de una (2 x 1),
descuentos por Ia compra de la segunda pizza. úebidas,
helados u otros clb_
jetos de regalo, etc. Es cre esperar que en
ros próxirnos años el rnercacro re_
ciarne un aumeilto der número de promocion., y que
este hecho, j'nto con
el mantenimiento de los precios, recluzca el rnargen variable
cle ras tiend¿is,
que se tendrá que compensar por er efecto del rnayor
vorumen de ventas y
por el fuerte apalancamiento operativo con que
cuenta la compzrñía, al repartirse
los gastos de estructura entre un volurnen creciente
cle venias (f actibie en Lrn
sector con fuerte capacidad de crecimiento).
I-a elección der nombre cre marca ha sido un gr¿rn
éxito cie a
pesar de que ios juristas expertos en legislación 'rarketi'g,e'
cle marcas o consnltores
estrategia de la talla de Al Ries y Jack Trout nunca
recorniendan l¿r utlliza-
ción de nombres descriptivos. La fortaleza de ra l,narcA
es tal en España, o en
otros mercados coino el portugr-rés o ei chileno, qlre
ésta se icientifica con el
producto pizza entregado a domicilio, lo que fortalece
en.rmemente la po_
sición competitiva de ra compañía. {-a marca Telepizzaes
sustantiva. Er pro_
ducto es Teiepizza. Adernás, ra marca transmite
el significacro der producto
y del servicio. Todas ras pizzas del Grupo Terepizzaio'
cienominadas <<Te-
lepizzas>> al objeto cle que todos los clientes
asocien el nolntrre cle l¿r caclena
y el del principal pr.oclucto que ésta vende y que .,"nrtituf"
l¿r base del ne_
gocio' Por otro Iado, toda ra p.bricidad, materiai
p.o,ro"io,ro r y pac.kagirtg
d'el,tpizza hace mención a la marc¿l y ar c'raint cre
ra cadena: <<Telepizza, el
secreto está en la masa>. ,

La política de i,arca va incruso más allá del

mero concepto de pizztr. rrr-
cluso, para los prcductos complementarios se
realiza una várdaclera gestió'
de marca, fomentancro acciones rtre co-bra¡tdiizg
prumocionar con las marcas
de sus proveedores (por ejemplo, Coca_Cola,
Ariahor, etc.), principalmente
en acciones de colaboración publicitaria. Asirnismo,
la cadena rra lanzado
productos amparados lrajo ra filarca paraguas
de <Telepizza>>, como los he_
Iados, posicio'aclos en er niver prer.riiut¡t del
r-nercado, con precios rnuy si_
milares a los de Fráagen-Dazs, que son los herados
que si.vá su comJretidor.
Fizza Hut.
Como parte de la política globai cle marca, están
tarnbién sus colores, di,
seños gráficos, e structura de tiencras, irnagen
c'rpor:itiv:r! y programas de fi_
266 C) Ediciones Pi¡¿inridc
 Marlteting-míx ínte.rtlacíona[: el producto

delizaci(rn. Así, los coiores rojo y blanco tieneu sli razón eurprcsarial. El rojo
es la base cle cualqLrie r pizza,la salsa de tomate, y e s tln calor cálido, caliente.
de alta temperatul4, atributos esenciales par¿l ulla pizza que tiene que ser en-
tregacla a domicilio. El blanco es el símbolo cle la higiene y la lirnpieza. El
color cle las pizzerías, el marco de las cristalerías... todo es []lanco. Incluso'
siguiendo esta filosofía, se cliseña el interior de l¿rs tiendas. Todas 1as cclciuas
de las tiendas tienen cristales, todo es transparente y la higiene está por enci-
ma cle cualquier cosa. Así, l¿l combinación blanco rojo es parfe de la familia
Telepiz-za. Sus uniformes sotl de pcllo blanco y gorr¿l roja, y los chubasqueros
de invier¡o son también clel color rojo corporativo. Tod¿rs las motos están pin-
tadas c1e rojo, con los distintivos de la rltarca Telepizza. y las cajas de las pü-
zas de blanco. Como complemento a su política de creaciói-r de imagen de
lnarca, la empresa dispone cle ttna amplia b¿rse de datos, alimentada pr:inci-
palmente por la información capturada en l¿rs tiendas, qr,re ie permite desa-
rroiiar importantes activiclades cle marketing directo y de fidelización. Hay
que desttrcar la E,scuela de }V{agia Telepizza, un club infantil con los d¿ttos
personales y fecha de nacimiento de un promedio de 3.000 niños por tienda.
Etr depzrrtamento dc compras de Telepizza negocia el precio y las condi-
ciones comerciales de todos los productos, desde la harina a ciclomotores,
pasando por artículos promocion¿rles u ordenadores. Con la excepción de la
harina de rnaí2, la piña y el pepperoni, todos los productos alimenticios son
comprados en España de forma centralizada, lo que da ai grupo una lna-
yor capacidad de negociación derivada del volumen de compra. Otros ar-
tículos, como bolsas térmicas, gorras, trllcos de magia o material promocio-
nal, son importados de oriente mediante gestión de compra directa a los
fabricantes. De esta fbrma, se minimizan dos de las principaies partidas de
costes de ias tiendas: l¿s m¿rterias primas y prourociones (véase tabla l2.B).
l-a política del Departamento de Compras es tener no lrlenos de dos provee-
dores por artículo, por seguridad y rivalidad entre ellos, pero no más de tres.
para que el volumen de cada uno sea suficientemente atractivo.
La compañía dispone de un centro de producción y distritrución, a 50 km
de Madrid, en la provincia de Guadalajara. Este centro abastece al mercadcr
español, exceptuando las nslas Canarias y Ealeares, en donde se encuenfran
otros centros de menor escala para cubrir ias tiendas de los archipiélagos. tr-a
fábrica consta de 3.500 m2 y 60 empleados, coll su propio laboratorio de ca-
lidad y desarrollo de nuevos productos. Allí se reciben tanto las materias pri-
mas para la elaboración de ias bolas de lnasas (único producto allí manufac-
turado) colno el resto de los ingredientes par¿r la eiaboración de las pizzas en
las tiendas, aSí como otros productos pronocionales, uniformes, utensilios,
etcétela. Con la excepción de los helados, cerveza, refrescos, etlsalada 3/ Ea7:
y
¡tacho, todos los denás artículos son pedidos a esta fábrica servidos desde
la misma como centro de distribución.
O Ediciones Piriimicle 267
Marketi.ng internactonal. Casos g ejercicios prácflcos

TAtsLA 12.8
EsÍructura de coste.s de t¿nct tiendo tipo de Tele.pir.z.a

Fugnre : Folleto in-fornatit,o dc Tele pizi{t - Ofeúa Pública ¿1¿ Ac¿ior¿¿.r, or'-
tubre 1996.

La fabricación de las bolas de masa se efectúa en cuatro líneas partilelas

pero independientes de producción, cada una de las cuales const¿t de sus pro-
pios equipos de amasado, división y ernbolado. tr-as masas, ilna vez emboladas,
se introducen en unas bandejas de plástico o gavetas. Las gavetas contenien-
do las bolas de masa, tras su paso por los túneles de frío en los que se baja ia
temperatura de la masa, son ¿rlmacenadas en grandes cámaras de refrigera-
ción a una temperatlrra entre 3 y 4 "C, nunca congeladas. En las cámaras, per,
manecen rnenos de 24 horas, hasta su carga en camiones refrigerados para su
reparto a las tiendas. Cada una de las líneas de producción es capaz de abaste-
cer las necesidades de masa de 60 tiendas, trabajando un turno de siete horas.
n-os pedidos (unos 2.300 al mes), se reciben de las tiendas, propias y franqui-
ciadas, diariamente por módem en la fábrica. con ello se planifica automáti-
camente por el ordenador la producción, que se efectúa a Ia mañana siguien-
te, saliendo el producto fresco para su destino al día siguiente de la producción.
La fabricación es diaria, siete días a Ia semana, todos los días del año.

mayor unifbrmidad del producto, ya que la elaboración de l¿r misrna en cada

una de las tiendas daría lugar a mayores diferencias en función de a qué tien-
da se pide lapizza. Además, esta operativa se ha oemostrado como un exce-
lente sistema de control del volumen de ventas de cada una de las tiendas,
ya que ei número de pizzas elaboradas y vendidas debe coincidir con el nú-
mero de Lrolas de masa suministradas a cada tienda.

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"ij. li:X[]ej Í"l 5 iirijrt"t ii{¡1iüri'irl,Afl ¡{-:1nü |

El crecimiento sin pauia en España se ha complementado, a partir cie

1992, con la exportación clel concepto Telepizza a otros países. EI grupcr

268 (r) l}liciones Piriinri¡le

 Marketing-mix Útter nacional: eL producto

polonia, chile y l\Aéxico' cou

cuenta en l¿ractualidad con filiare s en Fortugar,
¡¡n tot¿rl de aproximadamente 50 tiendas, entre
propias y f ranquiciadas' si bien
del grupo no es toda-
la aportación de estas filiales a las ventas y beneficios
de la compañía se configurii
uru *uy significativa, la expansión internacional
al futuro, completnentando
coll;lo una interesante vía de crecimiento de cara
eldesarrolloenEspañasegúnestemercadoVayaalcanzandomayoresgr¿l-
"""d;;;.g",
dos cie madurez.
y elec-
el i'icio del proceso de expansión internacional la
seguido un esquema y
ción de estos mercados tan dispares no parece haber cono-
porque alguien
pro""ro definido. La entrada en estos países se realizó
casi obligada por las.cir-
cía a alguien, es decir, una internacionalización
cunstancias.
Apesardeello,elimportanteknow,.howalcanzacloporlacompañíaleha
pern-ritido situarse, en rnrly pocos años, como
líder del mercado de pizza a
con los líderes internaciona-
clornicilio en portugal V Citii., donde compiten
les del Sector: pi''u rluty Domino,s. Err Polonia y México, Telepizza está
todavíaenlafasedeintroduccióndelciclodevidadelnegocio.

TAEI-A 12.9
Posici.ón. de Telepizza en olros puíses

lii'uir*,üiüffi
ci ,,'
-ii
1993
,,;,:ii ::
. ':
r:t::l

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. 1i.) ,

.,1.:, l;,1': I
:: ',..'.'t:a:t. l

JO tr2

FuElr¡-: BBV Interactit'o's, 1996

R.especto a la estructura internacionai, Telepizza

t\ene el 100 por 100 de
sLr filial mexicana y portuguesa, mientras
que en chile tiene el 72
controlLr.,
poorooyelT5poll00enFolonia.Laestrategiadecrecimientointernacio_
está presente. son
nat es cánsolidarse en los países en tros que la cadena
y se estinla que no
países toclavía en su etapa de crecimiento o introducción'

O Edicic¡nes Piráuridc
269
 Marketing internacio¡ra1. Casos g ejercicios prácticos

se llegarií a la¡'n¿rclurez h¿rsta dentro cie tres años.

Acie¡nírs. el plan cle aper_
turas internacionales alcanza un total de 45
tiendas para el períoclo l996- I ggg
Las formas de entrada en los mercados inte'laciollales
suele ser con tien-
das propias, y, ulla vez consoliclado el knon,-ltott,
a nivel local, se ex¡:uride
vía llanquicias y con aperturas cle tiendas propias.
Telepizza enví:r espriño-
les (expatriados) allí doncle ha invertido, par¿l
la apertura y clesarrollo de lir
cadena en dicho país. La compañía entiende
que aquella.'p".ro*o. que ilo
pasan por la cultura española de Telepizza
no f'unciilnan. asf, una cle las la_
bores fundamentales de los ejecutivoi españoles
en las filiale-s es Ia transf-e-
rencia al personal local, vía formación y aprenclizaje
contin¡lg, de la liloso-
fía del grupo' La ú'ica excepción fue Poio*ia.
La fiúal polaca clirigicla
por Lrll grupo de cinco polacos, aunque Ia titularidact ".ruuu
eia del 100 por 100 de
l¿r matriz española' sin ernbargo,
la filial estaba en Llna situació' ¿e equiii-
brio; ni ganaban ni perclían. I-a-rnatriz Telepizztrles
ofl-eció por un sloty. al-eo
¿tsí como un¿r décitn¿r parte de una peseta (es
clecir, nada), el 25 por 100 cie
la sociedad al grr"rpo de ejecutivo, polo.o, que
dirigían la filial .telepizza po-
lonia, S' A', siempre y cuanclo llegasen a sus
objetivos cle vent¿ls. tr-a matriz
española les dio seis tneses de plazo para conseguir
los objetivos, y éstos los
lograron en tres. trncluso, en la actualidad, hay
olgunn tienda en polonia que
vende tanto como las más grandes de España.
Telepizza transfiere a sus filiales ras mismas prácticas
de gestitin desa_
rrolladas en España' Todos los conceptos nucleares
del mar¡eting-rnix de la
cadena se transfleren con un alto g.uáo de
estandarización, si bien, y debido
a la fuerte sensibilización cultural que
tiene este sector, ciertas partes clel nrix
de marketing se ven acraptadas a las pecuriaridades
locales.
La fabricación de ra masa, parte nucrear del producto
renciación de la empresa' per'ranece ceniraliza¿a
final y de la crif.e_
en tooos ro.s países en ros
que opera Ia cadena, utilizando los mismos
procesos técnicos qu" clesan.ollado
en la matriz' De esta fo.rma, la empresa pueoe "i
explotar internacionalmente
<su secreto> y obtenel'la uniformidad
de la masa a nivel internacional. De
ahí' que en cada país la caclena disponga cle
su propia central de prod'cción
y distribución' similar a la estruciura áesc.ita
anteriormente. Es cre reseñ¿rr
el valor estratégico de la fábrica de Fortugal,
de I.500 m2, a Lisboa,
que' si bien hoy por hoy atiende exclusivlrrente
¡as tiendas".r*nu
del país vecin..
dada su proximidad y capacidad. ha sido
diseñada puro p.,d"r-il;;;;;;
apoyo a la española.
n-a política de marca, parte también
firnciame'tar de la política cre product'
y nuclear en el sector de comida rápida, se
centraliza asimismo e n lo que res-
pecta a iiaagen, posicionamiento, comunicación,
nombre de marca, logoti_
pos y colores, vestimenta de los ernpieados,
etc. Así, Telepizza rnantiene e n
todos sus países su excelente posicionamienio
en el segrnento de niños, orien-
tando sus campañas de rrromoción y combinación
de i,r!.eaienies hacia el seg-
¿{U
i Eri¡cioncsl,i¡irnitlc
 M arkettng-nttx ínternacional: eL producto

mento de los mírs peclueños, sin olvidar, por supllesto, el 0lro grall segmen'
to de gente joven. Esto es especialmer-rte importante por el cada vez mayor
p"ro q-u" tieneu los niños en la elección de la marca de la pizza a consut-uil-'
)nirarlrque constituyen un¿r apuesta de f'uturo, puesto que los niños de hoy
serán los consumidores del mañana'
Sin embargo, otras partes de la política cle proclucto y de rtarca se des-
con-
centralizan a las distintas filiales, para que puedan así hacer frente a las
como competitivas' Así, por ejemplo' las
notaciones locales, tanto culturales
decisiones en cuanto a qué tipos de telepizzas se presentan en los respecti-
de los pro-
vos mentis (es decir, las combinaciones de ingredientes), las marcas
ductos complementarios, los tipos de of-ertas y prornociones" así como
los
lanzamientos de nuevos productos, quedan bajo la decisión cle los directivos
cle

las respectivas filiales.

E,n las figuras 12.1 y l2.2se muestran los menús y promociones
presen-
por-
tados en la cadena e¡ España y Portugal. Es de observar córno el menú
en Es-
tggués ofrece tipos de telepizzas muy diferentes a las comercializadas
puno. Ptzzas como la alemana (alemá), la de pollo (franguirnilho) o la
arnericana, llo aparecen en el meir¡.i españoi. Asirnisrno, los complementos
loca-
son idénticos en l¿rs mal'cas rnás globales (Cola-Cola y Fanta)' pero se
lizan en las marcas de cerveza (h4ahou en E,spaña y Sagres en Portugal) o en
¿lguas minerales (Mondariz en España y Luso en Fortugal). su
principal com-
pltidor, Fizza Flr-rt, también lnuestra, aunque en rlenor medida, este tipo de
y
política de adaptación del producto (véanse figuras 12.3 i2.4)' Estas adap-
iaciones responden a los distintos gustos de los mercados, así como a la no-
toriedad cle tn¿rrc¿r de los diferentes compiementos'
Asimismo, es de obsel'var las promociones más agresivas y diferentes
que se presentan en España respecto a Fortugal. y cómo el laltzamiento de
prod*.ior se reaiiza primero en España, y rnás tarde se lanzan en las respec-
iivas filiaies. Así, la nueva <3 pisos de Telepizza>> no está todavía en el menít
portugués. Estas diferenciers responden a los distintos grados de competiti-
ui¿u¿ en el sector, tanto en promociones cotno eil nuevos productos.
Este equiiibrio en su mix de rnarketing internacional permite a Ia cadena
obtener los beneficios de la estandarización en las áreas críticas de -su nego-
cio, y mantener al mismo tiempo la capacidad de adaptarse a las peculiari-
dades culturales y competiiivas de cada mercado'
Los planes futuros de la cornpañía son mantener su poiítica de cre-
cimiento, tanto nacional coino internacionaltnente, así como diversificar su
of-erta de productos e incluso entrar en un nuevo segmento del rnercado
de
de 1997 para éste y el próxirno
/ast-.f1od.l,a inversión prevista a comieuzos
año'era de 4.000 millones cle pesetas, para la apertura de 200 tiendas, tan-
to en E,spaña conlo eu el extranjero. y otros 2.'000 tnillones para invt'sii-
gació¡ y clesirrrollo cie nnevos productos. La l-acf¡lración prevista para 1997
(g Etliciotrcs I'irii¡ntdc 271
 M ar ket'i,t g inter nac ío tral- Casos a ej ercic tos prác¿rcos

{'oñd! o,td1ó yr.ldout

l.SÉdcñto Adtdonb': 9s tso 200
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 Marketing'mix Internacional: eL prodr-Lcto

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Figufa 12.2

O Fdicionr:s l'irímridc
Marketing internacíonal. Casos g ejerc[cios práctrco.s

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Figi-¡ra 12.3.
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 Marketing-mi.r inlernacional: el proclucto

F¡Eurfr f 2.4
O Edicioncs Pirániclc
2.75
MarketÍng ínternacional. Casos y ejercictos prácticos

ronda los 30.000 millones de pesetas con unos beneficios netos de 1.700 mi-
llones.
Dentro de todo este proceso habrá que dejar apartado, temporalmente, otro
proyecto de inversión en el cual su presidente tiene una gran ilusión: formar
una yeguada para dar a conocer al mundo y levantar la imagen del pura raza
español. Y cómo no, la tierra siempre tira y no sería de extrañar ver en un
futuro no muy lejano las vespinos de Telepizzapor el malecón de La Habana.
 CUESTIONES DEt CASO 'TELEPIZZA'

1) Razones para la internacionalización de Telepizza.

2) ¿En qué etapa del proceso de intemacionalización se encuentra la empresa

(en
función de la forma de operación)? Razonar la respuesta.

3) En su expansión internacional y selección de nuevos países, ¿cuáles han sido los

criterios de selección a utilizar por la cadena a la hora de elegir nuevos merca-
dos?

3.1. ¿Qué criterios podrían sugerirse a la empresa para la selección de nuevos

países en un futuro? Jusüficar la respuesta.

4) Forma de entrada de Telepizza en los mercados internacionales.

5) ¿Qué orientación tiene la empresa en su expansión a mercados intemacionales?

¿Por qué?

6) Grado de estandarización/adaptación del producto.

6.1. ¿Cual es la política de marca intemacional llevada a cabo por la empresa?

¿Qué ventajas tiene? ¿E inconvenientes?

7) Grado de estandanzaciónladaptación de la variable comunicación intemacio-

nal.