ffimmk

ef,l
6l*É
üG
@?
Sr
%!
@
ffi
Mk
fE
m@l
ffi
ñü
Colección
LA SOCIEDAD ECON.ÓMICA
Indice
a-
q

Dirección técnica: Fabián EstaPé

Dirección editorial: José Pardo

1. De los ejércitos y estrellas de rock 9

2- Detrás áe las pdertas cerradas ZZ
3. En el espejo - 47
4. Avaricia en Auditolandia 77
5. MAS. En el trono del poder . 119
6. Más allá de la rnlrerte y los irnpuestos 151
7. (Ocho) Grandes Flombres. en el campus 188
B. "Usted necesita tener oj'os en la espalda" 217

Titulo original: The Big Eight

Traducción del inglés por Angeles Martínez Castells
@ Mark Stevens, l98l
O Editorial Planeta, S.A.,1982, para los países de lengua española
Córcega, 273-277, Barcelona-8 (Éspaña)
Editado for acuerdo con Scott Meredith Literary Agbncy, Inc.,845 Third
Avenue, New York, N. Y. 10022
Diseño colección i'cubierta de Hans Romberg (realización de Jordi Royo)
Primera edición: noviembre de 1982
Segunda edición: abril de 1983
Depósito legal: B.-12.287- I 983
ISBN 84-320-7853-O
ISBN O-O2-ó14420'4 ediror Macmillan Publishing co., Inc., edición original
Printed in Spain - Impreso en España
EDIGRAF, S.A..Tamarit, 132, Barcelona-15
 1. De los ejércitos y estrellcLs de rock

ocho grandes? ¿No es algún tipo de

"¿Las directiva
junta del fútbol?"
Un ejecutivo contable de J. Walter
Thompson, agencia consultora
internacional

En directo desde Hollywood la entrega de premios de la

Academia. Luces. Acción. Música. Oscars. Resplandor. Lágri-
mas. IJn millón de agradecimientos.
JorrNNv CaRsott. Y ahora, para presentar el premio a la me-
jor interpretación ferrrenina en un papel estelar, un caba-
. llero que ha ganado dos Oscars y ha sido nominado esta
-noche
para el tefcero, y una dama que también ganó un
Oscar. Ambos destacan por su excepcional habilidad en
interpretar'tanto la comedia corrro el drama, y esta noche,
por prirnera vez, han actuado juntos. Son Jack Lernlrron y
Cloris Leachrnan.
Músrca. Días de vino y rosas.
(Jack Lernnton y Cloris {eachman suben aI pódiurn.)
Jacx LrunroN. Antes de presentarles el primer galardón, de-
bemos explicar cómo se hace la votación de la Academia.
Todos sus miernbros en activo pueden hacer sus nomina-
ciones para las cinco películas del año. Los miembros de
cada rarna de la Academia hacen otras nominaciones. Por
ejemplo, los escritores norninan los cinco guiones más
destacados del año; los actores, a los mejores actQres; los
directores norninan a los directores, etc.
Cloprs LeacHr,raNl. Más tarde, todos los miernbros votan entre
estas nominaciones para seleccionar el ganador. Sus votos
 secretos son enviados a los contables de la Academia, la
Price Waterhouse and Cornp.any, para ser tabulados. Los
resultados sólo son conocidos por la Price Waterhouse
and Company hasta que los sobres lacrados se abren aquí,
esta noche. Y custodiando estos sobres se enclrentra Frank
Johnson, de la Price Waterhouse.
(Éste entra en ntedia de una gran salva de aplausos.)
La visión de un hombre bien afeitado y vestido de esmo-
quin presentando un sobre lacrado a una elegante celebridad
es la única qLre la rnayor parte de los americanos tienen de
las ocho grandes en acción. De hecho, millones de america-
nos sólo conocen a una de las ocho grandes por su nombre
Price 'waterhouse- y creen que se trata de una especie
-la
de agencia de detectives que tiene su rnomento estelar una
vez al año en un fascinador espectáculo de la televisión. Algo
así corno un Bert Parks en forma de cornpañía.
Es sorprendente que el hombre de la calle no sepa nada
de las ocho grandes, o crea qLre se trata de una Iiga de fútbol.
Es extraordinario que el único rniernbro ampliamente cono-
cido de las ocho gr.andes sea famoso principalrnente por su
aparición de diez segundos en la entrega de los Oscars. Y es
revelador q¡-re una de las ocho grandes consiga obtener un
anuncio gratis en el programa de televisión de más audiencia
en la historia (y controle la votación de los rnás codiciados
premios cinernatográficos).
¿Quiénes son las ocho grandes? Para los que no las co-
nozcan diremos que son inrnensas organizaiiones empresa-
riales rnultinacionales, Ias firmas profesionales rnás extendi-
das del mundo, que forman parte de los poderes financieros
rnás influyentes de la tierra. Son: Arthur Andersen; Arthur
Young; Coopers & Lybrand; Deloitte Haskins & Sells; Ernst
& Whinney; Peat, Marrvick, Mitchell; Price Waterhouse y
Touche Ross. Trabajando con una intrincada red de contac-
tos a alto nivel y relaciones especíales, operan en el trono
del poder y a pesar de ello se ocultan muchas veces de la
vista del público. Su influencia cala rnuy hondo, llegando a
afectar la vida de cada ser hu¡nano y condicionando las de-
cisiones de los gobiernos, corporaciones, iglesias, estrellas
de rock, ejércitos, hospitales, universidades, rnr-rseos, peni-
tenciarías, poetas y policías. Incluso aquellos que conocen a
las ocho grandes que incluso trabajan s¡ sll¿5- no se
-o de la enormidad de su presencia. Para
dan totalrnente cuenta
decirlo en pocas palabras, Ias ocho grandes están en todo.
Aunque nacieron corrro firntas contables, y todavía ahora son
tn
arnpliamente consideradas como tales, las ocho grandes han
clesafiado la genética, asumiendo identidades que nunca pre-
tendieron sus fundadores. Su carrrpo de ejercicio es muy
vasto y ofrecen a sr-ls clientes una amplia variedad de servi-
cios empresariales. De hecho, sólo con una ojeada se nos
revela una lista exhaustiva. Las ocho grandes son, entre otras
cosas, auditoras, contables, seleccionadoras de personal eje-
cutivo, prornotoras de fusiones, especialistas en irnpuestos,
consultoras, apoderadas, grupos de presión, dan fe como ex-
pertas, son planificadoras financieras, actuarias e ingenieras.
Lo hacen todo, desde planificar los centros médicos urbanos
hasta proyectar los sistemas de transporte del Tercer Mundo.
Pida un servicio profesional cualquiera y hay muchas proba-
biliclades de que las ocho grandes se lo proporcionen o en-
cuentren un medio para hacerlo.
Pero ¿cómo empezó todo eso? ¿De dónde vienen las ocho
grandes? ¿Dónde están sLrs raíces? Todas estas preguntas
nos hacen retroceder a la historia antigua, al auténtico inicio
de la contabilidad.
nosotros sabemos que los antiguos griegos, aunque
no "Todos
tenían la fecha límite del 15 de abril, utilizaban la conta-
bilidad corrlo herrarnienta básicar, dice Walter E. Ffanson,
antiguo presidente de la firma Peat, Marwick, Mitchell, una
de las ocho grandes, en su cornunicación a la Newcomen
Society.
"Si nos trasladamos al palacio de Néstor, en la antigua
Grecia, no sólo encontrarerrros archivos contables, sino tarn-
bién registros de cálculos de impuestos sobre la renta. Así,
plres, los orígenes de la contabilidacl son tan viejos como la
*' propia civilización, ya que la necesidad del hornbre de cono-
cer y registrar su situación de inventario, el grano de sus
graneros y los rebaños de sus campos, es anterior a su ne-
cesidad de escribir sobre cualquier otra cosa...
"Sin erntrargo, la profesión de contable o auditor, tal y
corno hoy la conocernós,--el-Iañ fónén Cómo única. F.n1pigza
en Gran Bretaña con las leyg-s._sobre,,las cornpañías y la legis-
lación sobre quiebiás aprobadas por el Parlamento en la
década de Ios cincuenta del pasado siglo, y si ustedes inves-
tigan descubrirán, como yo lo he hecho, que la mayor parte
de los avances de la contabilidad proceden de épocas de caos
económico. Se produ.ieron para salvaguardar a los accionis-
tas de rnuchas compañías que tuvieron su origen en la revo-
lución industrial en Gran Bretaña- En América, los contables
titulados aparecieron en escena durante las décadas de rápido
crecirniento que sucedieron a la guerra civil. Muchos de ellos
eran escoceses e ingleses que vinieron aquí para vigilar el
t1
capital que estaba dando frutos en el Nuevo Mundo proce-
dente del, Viejo. Y así fue corno co¡nenzó la contabilidad,.."
La evolución de la Peat, Marwick, Mitchell hasta conver-
tirse en una de las principales firrrras de CPA I nos da r-rn
ejernplo represerltativo de la ascensión hacia el poder de
las ocho grandes. Las raíces de la Peat se remontan tanto a
los Estados Unidos corno a Gran Bretaña. La firma surgió
en Inglaterra en 1867; en 1891 se llamaba W. B. Peat & Co.
La ascendencia arnericana Marwick, Mitchell & Co., viene
determinada por -Tarnes Marwick y Roger Mitchell en 1897,
precisamente un año después de que la legislación del Estado
de Nueva York aprobara la designación de .censor jurado
de cuentas". Dorniciliada en el distrito financiero de Nueva
York, en el núrnero 45 de la Nassau Street, la firrna prosperó,
construyó una red por toda la ciudad y en 1904 abrió sus
oficinas de Minneapolis y Chicago, que fueron rápidarnente
seguidas por rarnificaciones en Winnipeg, Toronto, Pitts-
burrgh, Filadelfia y Kansas City. Por entonces eran doce los
socios que estaban bajo el rnembrete de Marwick, Mitchell
& Co.
El año 1907 fue rnuy próspero para los contables; éstos
han visto córno a lo largo del siglo xx, crecía cada vez rnás
su influencia e implicación en los negocios de la comunidad
en los mornentos de adversidad econórnica. En el llamado
pánico de 1907, cuando los bancos y ernpresas iban a la quie-
bra en núrnero alarrnante, la M&M estaba en el lugar opor-
tuno en el momento adecuado.
<En este mornento, J. P. Morgan que sabía que la Mar-
wick, Mitchell se había especializado en llevar la auditoría
de bancos, llamó a la firma para certificar la solvencia del
viejo l(nickerbocker Trust Co., un banco clave del sisterna.
l{anson añade-: El trabajo de nuestra firma contribuyó,
-Y
ar-rnqr-re fuera rnodestarnente, a la estrategia de Morgan para
acabar con el pánico, y sentó las bases para una rnayor acep-
tación empresarial del papel de los contables en la industria.
siguiente año irnportante de nuestra historia fue el
de "El
1911, cuando James Marwick se encontró con sir William
Peat en un crLrcero transoceánico desde . Londres a Nueva
York. Inspirados por el fortificante aire salado y la soberbia
cocina, sin mencionar los buenos coñacs y habanos, llegaron
a un acuerdo de trabajo para unir la fuerza de sus socieda-
des. Durante un período cle catorce años la firma trabajó
en los Estados Unidos corno Marwick, Mitchell, Peat & Co.
l. CPA'. Certified Public Accoltnlant (censor jurado de cuentas). En
el libro se utilizarán las siglas en inglés de esta profesión (N. de Ia t.)
En enero de 1925, la firma asumió el nombre de Peat, Mar-
wick, Mitchell & Co., socios para una base de alcance mun-
dial. El Co. de nuestro nombre signifi.ca co-socios, rto coYtl-
pañía.
William Peat, Jarnes Marwick
oComo pueden imaginar, sir
y Roger Mitchell procedían de Escocia, una tierra que se
enorgullece de tres importantes exportaciones: contables, oro
y whisky. Mientras tanto, la profesión contable recibió un
fuerte irnpulso con el establecirniento en 1913 de ia Federal
Reserve Board, resultado del pánico de 1907. 1913 fue tam-
bién el año en que los Estados ratificaron las Ieyes federales
de impuesto sobre la renta. Al año siguiente se forrnó Ia Fe-
deral Trade Commission. Las exigencias planteadas por la
Federal Reserve Board y por la Federal Trade Comrnission
corno nuevos cuerpos reguladores, condujeron a la adopción
de criterios y pautas o-ficiales para los contables independien:
tes y, obviarnente, la aparición del nuevo impuesto sobre la
renta abrió un arnplio carnpo para nuestra profesión.o
Llegamos ahora al hundirriento de la bolsa de 1929 .y a
las leyes resuitahtes de 1933 y L934. Al crear'la Securities and
Exchange Comission; y al exigir que los inforrnes financieros
de ias ernpresás fueran.auditados, esta arnplisirna legislación
hizo más que cualquiei otra para fomentar el enorme creci-
miento de la contabilidad. Sentó las bases para la enorme
demanda de servicios de las ocho grandes a lo largo de los úl-
timos cincuenta años. Una vez consolidado el papel de los
CPA como auditores.y'asesores de irnpuestos, las firrnas cre-
cierón de. una forrna imponente. Por ejemplo, en 1947 los
ingresos de la Peat, Marwick no llegaban a los diez rnillones
de dólares; en la actualidad estárr en cerca de rnil rnillones de
dólares.
¿Qué fue lo que provocó este asornbroso éxito? Flanson
lo at4ibuye a ola decisión de la firma de expansionarse no
sólo en industtias altamente especializadas, como serían la
banca y el transporte, ias compañías de seguros y de ahorros
y préstarnos, sino también en áreas tales corno las institu-
ciones con fi.nes no lucrativos y el gobierno, donde las audi-
torías independientes formaban parte cle una nueva idea. E,l
único medio por el que podía conseguirse esta expansión era
atrayendo a nuestra firrna reconociclos expertos de cada uno
de esos carnpos. Y así lo hicimos, mediante una serie de
bien concebidas uniones durantc los años cincuenta y pri-
meros de los sesenta. Al mismo tiempo, nuestra área de ac-
tuación tuvo un asornbroso crecirniento, corrlo en el caso de
nLrestros servicios de asesorarniento a la dirección, que se
rernontan a los años veinte, cuando la PMM ayudaba a slls
 clientes a instalar sus sistemas contables. Finalmente, el
hecho de que nuestra firma ya estuviera establecida en rnu-
chos piaÍses, nos pr-rso en una buena sitr-racíón para avarrzar
y apoyar en la posguerra la acorneti'da multinacional de las
empresas arnericanas por todo el rnundo".
A pesar de la evolución de las ocho grandes como exper-
tas rnultinacionales en impuestos, asesoras de dirección y
CPA, la etiqueta de .,firmas contables> sigue siendo exacta,
alrnque no lo explica todo. Las principales fuentes de ingre-
sos que fluyen en las ocho grandes proceden de lo que puede
ser definidot en líneas generales corno servici.os contables.
Y el más irnportante de ellos es la auditoría, la revisión inde-
- pendiente de los informes fi.nancieros realizada por CPA.
"Básicamente, el proceso contable consiste en registrar to-
das las transacciones y operaciones relevantes similares de
una entidacl, agrupando las transacciones y ias operaciones
en categorías de características similares, y presentarlos en
un conjunto de estados financieros qtle pretenden ser útiles
' a una rnultitud de usuarios.
'Contabilidad es por tanto el rnejor medio de conseguir
el control de resultados. En los Estados Unidos, y principal-
rnente en las agencias gubernarnentales a nivel federal y esta-
tal, la sociedad ha utilizado'sisternas contables, y la infor-
mación que proporcionan, corrlo un rnedio de control de enti-
dades diversas. En las áreas de la irrrposición sobre la renta,
regulaciones bancarias, compañías de seguros y de servicios
públicos y particularmente en todo lo que se refiere a la re'
gulación de tasas, el gobierno ha confiado mucho en la con-
tabilidad-
>Esta confianza implica la exigencia de que se lleven re-
gistros detallados. Por ejernplo, casi cada empr€sa, sea cual
sea su dirnensión, debe conservar registros contables con
fines tales corno los impuestos sobre la renta, impuestos so-
bre la propiedad, pagos a la seguriclad social, y salarios y
horas trabajadas por' sus empleados...
- "El auditor es un intermediario en una relación contable.
Es un tercero en la relación entre los suministradores de es-
tados financieros y aquellos que usan y confían en dichos
estados de cuentas...
*, rEl auditor independiente es necesario por el conflicto
potencial inherente entre la dirección de la entidad y los
usuarios de su información financiera- Dado que los estados
financier"os son uno de los medios que se utilizan para eva-
luar la actuación de la dirección en la rnarcha de la entidad,
dicha dirección puede sentirse interesada en desviar la rrre-
dición. Esta desviación puede ir desde presentar inconscien-
1d
temente su actuación corno rnás Ie favorezca hasta la corn-
pleta tergiversación."2
A pesar de que cada vez están rrás absortas en un abanico
de prácticas siernpre creciente, las ocho grandes todavía si-
guen considerándose como firmas de CPA en general, y audi-
toras en concreto. Toclos los presidentes de las ocho gran-
des son CPA, y a todos y a cada uno de los que forrnan parte
de las firrnas se les supone que piensan y actúan corno CPA-
Y lo que es más, Ias ocho grandes se esfuerzan enorlTlernente
para clasificar sus especialidades prácticas corno extensiones
naturales del papel de los CPA. Algunas veces debe hacerse
un gran esfuerzo para conseguirlo: no siernpre son obvias
las conexiones. Esto es probablernente cierto debido, en parte,
a que los legos se confunden a menudo sobre el papel de los
contables. Se han confundido desde que los prirneros CPA
aparecieron en nuestra sociedad.
Un relato sobre contables aparecido en Lrn núrnero de
la revista Fortune en 1932 lo plantea del siguiente modo:
Hacia finales cle siglo surgió en este país una nueva
profesión. E,stablecida ya en el extranjero, siguió las
inversiones inglesas en los Estadc¡s Unidos para vigilar-
las, y enraizó aquí. En Ia actualidad no es ninguna exa-
geración decir que existen primordialmente tres pro-
fesiones de cuya ética, así corno de sus conocirnientos,
depende la sociedad rnoclerna: son las de los abogados,
los rnédicos y los censores jurados de clrentas. Sin
' embargo esta tercera profesión, que no nos viene here-
dada sino que fue creación de nuestra necesidad, es
tan poco conocida que estamos seguros que de lO0 000
de nuestros libres, blancos y educados americanos con-
temporáneos morirán en el año del Señor de 1932 sin
haber tenido nunca la rnás remota idea sobre qué tipo
de hombres son los censores jurados de cuentas. Ca-
rninan en la sornbra del virtual anonirnato. Son tan dis-
cretos que a veces parece corno si su deseo fuera el de
convertirse en una función incorpórea, casi sin nombre
propio. Pero la estructlrra financiera de nuestras mayo-
res industrias se basa en la experta opinión de estos
entes abstractos, que enfrentan su dictamen a las in-
creíblernente sutiles fuerzas econórnicas de nuestra ge-
neración.
2. 7he Contrnission on Auditor's Respottsabilíties: Report, Conclu-
sions and Recontntendations (La Contisión sobre Responsabilidades de
los Auditores: Inforrte, Conclusiones y Recontendaciones) (conocido
corno Cohen Commission Report), 1978.
tq
 La auditoría sigue siendo la base de la práctica de las
ocho gr4ndes. Es eI centro de la .accíón, Ia tierra de los gran-
des beneficios. En ella las ocho grandes cosechan sus más
elevados honorarios, construyen su firayor poder y consiguen
entrar en los corazones y las rnentes de los ejecutivos de las
compañías, los dirigentes políticos y los burócratas' La gran
liga de auditar es sr-r coto privado, el único rnercado jugoso y
luirativo que sólo ellos controlan. Las ocho grandes tienen
la llave y el candado del misrno.
Entre los ocho rnonstruos profesionales auditan el 9O o/o
de todas las cornpañías que figuran en la Bolsa de valo-
res de Nueva York. Este es su territorio en exclusiva, porque
sólo ellas son lo suficienternente grandes colno para poder
asurnir ese trabajo. Auditar compañías coll]o la General Mo-
tors es una enorme tarea que requiere la capacidad y el ta-
lento de mil cuatrocientos contables trabajando en oficinas
esparcidas por todo el rnundo. El equipo que ha conseguido
la Deloitte Haskins & Selts (los auditores de las empresas
gigantes del autornóvil en los años sesenta) para llevar o/oa
óaEo la auditoría de la GM es rnás nurneroso que el 99
de todas las firmas contables del rnundo'. La inmensa rna-
yoría de las firmas de cPA no pueden reunir la fuerza de
irabajo ni las instalaciones necesarias para asumir una pe-
queñá fracción clel trabajo que da la GM. Pero, para Deloitte,
est. f^b.icante de coches es sirnplemente uno rnás en las de-
cenas de miles de clientes.
Los grandes negocios precisan de grandes auditoras, y
las ocho grandes son gigantescas. En conjunto ernplean a
150 000 p.iso.ras en 2 500 oficinas instaladas en más de un
centenar de naciones. Cada año, las ocho grandes entrevistan
a 160 000 estudiantes salidos de las escuelas superiores y uni-
versidades de los Estados Unidos, dan empleo a 10 000 y hacen
rnás de I 000 nuevos socios. Si surnamos los ingresos de las
ocho grandes nos acercaremos a los cinco rnil millones de
dólarei anuales, y dos de las firrnas, la Peat, Marwick y la
Coopers & Librand, en rrruy poco tiernpo sobrepasarán cada
una de ellas los rnil rnillones anuales. En comparación las ma-
yores firmas de abogados no llegan al 10 o/o de dicha cifra'
Las ocho grandes constituyen ya Lrna categoría aparte. Un
estudio realizado por el Congressional Research Service puso
de r¡ranifiesto que los clientes de las octro grandes represen-
tan el 94 o/o dé todas las ventas, el 94 o/o de todos los benefi-
cios, el 9O o/o d,e todos los irnpuestos sobre la renta recauda-
dos, el 94 oto d.e toda la gente empleada y el 94 o/o cle todo el
activo que poseen Ios miembros de la Bolsa de Valores de
Nueva York.
Pero los números no nos cuentan toda la historia. Las
ocho grandes son bastiones de información. Muchas de las rne-
joreslnentes financieras del rnundo destacados,
ábogados, auditores, asesores, -contables
actuarios y especialistas en
impitestos- están en su plantilla al servicio de sus clientes,
esiribiendo artículos, aconsejando al gobierno y, cluizá lo
más irnportante, tomanclo decisiones que repercuten a nivel
social, político y económico' Toclas y cada una de las ocho
grandes llevan a cabo masivos progranlas educativos con un
profesorado, un conjunto de asignaturas y un cuerpo estu-
áiantil que rivalizan con los de una pequeña escuela superior'
Arthur Andersen, Llna de las ocho grandes rnás agresivas,
rnantiene de hecho su propia universidad cornpleta con un
carnpus de cincuenta acres. Las firrnas publican miles de in-
formaciones, folletos, estudios, artículos, libros blancos,
opúsculos, sueltos de prensa y revistas para educar y hacer
plUti.ia.a d.e su personal, clientes. y líderes de opinión, con
puntos de vista sobre la reglamentación de la IRS, las leyes
impositivas, la reglamentación arancelaria, la legislación la-
boial, los procedimientos reguladores, las decisiones iel Tri-
bunal Supierno, las tendencias sociales y el desarrollo de las
industriai. Cuando cualquier persona quiere alguna inforrna-
ción sobre el mundo de los negocios y las finanzas, debe ir
a buscar a las ocho grandes.
El árnbito de pericia interna de las ocho grandes es asom-
broso. Un testirnonio: el departarnento de irnpuestos de la
firma Touche Ross, una de las ocho grandes -que, al igual
qLre sus colegas, proporciona asesoramiento especializado en
i?npuestos ltt compañías, a los gobiernos y a las grandes
¡6¡¡s¡¿5- ^representa sólo el l0 o/o de los ingresos de la TR.
Y lo que es rnás, rnenos de la mitad del personal que ocupa
este rincón relativarnente pequeño del imperio Touche son
abogados. Sin embargo, el departamento de impuestos de la
Tor-¡che Ross dispone de los abogados suficientes corno para
cualificarla corrlo- una de las mayores firmas de abogados del
rnundo; aunque áentro del amplio mundo de la organización
de la Touche Ross signifique lo misrno que el yate de Onassis
en relación al Queen Elizabeth 2. Cuando se trata de las ocho
grandes, cualquier cosa palidece en la cornparación-
El incorrrparable séquito de talento y poder mental de las
ocho grandes, sus ejércitos de abogados y contables, stl ava-
lancha de inforrnes, folletos y publicaciones, todo ello se con-
vierte, por Lrno u otro medio, en ingresos. Cuando un gigante
industrial o una conocida institución necesitan un sello de
aprobación fiscal o una nLteva planta, se dirigen a las ocho
giandes en busca de ayuda. Nadie más el gobierno, ni
-ni
t7

los institutos, ni las tradicionales firrnas asesoras- puede
proporgionar el juicio correcte y la experiencia necesaria
para una serie tan amplia de proble¡¡¿s. .Las ocho grandes
son tan capaces e influyentes en relación a las otras firrnas
de CPA que pueden controlar virtualmente todos los aspec-
tos de la contabilidad y la auditoría en los E,stados lJnidos."3
La auditoría es el pie en la puerta de las ocho grandes.
Además de ser en sí rnisma una práctica rica y prestigiosa,
es también Lrn medio para entrar en el sancta sanctórufir
de los clientes. IJna vez adn-ritido corrlo parte de la farnilia
confidente y asesor fiable- el auditor puede exten-
-co¡¡o
cler su presencia por todo el cuerpo y el alma del cliente.
IJn servicio conduce a otro, y éste a un sigr-tiente, y así su-
cesivarnente.
Tómese la antigua y duradera relación existente entre la
Price Waterhouse y la Acaciemia de Artes y Ciencias Cinema-
tográficas. La PW, seguramente la rnás prestigiosa de Ias
ocho grandes, se hizo un nornbre al auditar la Tinsel Town
durante el apogeo de los grandes estudios de Hollywood. La
Price contaba entre sus clientes a rnuchas de las rnayores
productoras, y todavía representa los últimos vestigios de
las cornpañías cinernatográficas, corno son la Universal, la
Columbia y la Disney. *Eramos rnLry conocidos en Hollywood
en la era dorada Frank Johnson, el últirno socio de la
PW encargado de-dice supervisar el traba.jo de la firma para los
Oscars, y que aparece ante las cárnaras la nc¡che de la trans-
misión televisiva de los preneios-. Estoy convencido de que
ésa es la razón por la cual la Academia se dirigió primero a
nosotros por aqLrel entonces, en 1927. Fuimos contratados
como auditores el rnisrno año en qr-le se forrnó la Academía.>
Fiel a las forrnas, el trabajo de auditor conduce a asigna-
ciones adicionales que incluyen, para nombrar sólo unas cuan-
tas, la tabulación de los resultados de la elección de la Junta
de Gobernadores, la votación dei Student Film Award, y pro-
porcionar una asesoría fiscal continuada. De forma más nota-
ble, la PW fue designada en 1935 para hacerse cargo del
escrutinio de los Oscars. La Acadernia acudió a la Price para
proporcionar Lrn toque C,e respetabilidad, en aquel rnomento
rnuy necesario, a los entonces discutidos premios. Los Oscars,
que fueron creados en 1929, comenzaron rápidamente a ser
objeto de sospechas. Cierto número de controvertidos pre-
mios puso en dr-rda la legitimidad del escrutinio, pareciendo
corno si la política jugara Lrn mayor papel que el núrnero de
3. Report of the Senate Subconzittee ort Re¡tort.s, Accottttting and
A4atta¡ierttettt (Inlnrntc
clel Sul¡cotttilé clel Sanaclo parct Infortttcs, Con-
¡abilida¿l y Dirección ) (conociclo cor¡o Metcalf Rcport).
+l
votos en la norninación de los vencedores. El Oscar a Mary
Pikford por el filrn Coquette, sú prirnera pelÍcula sonora, que
tr-tvo Llna fría acogida, pareció a rnuchos que tenía rnás
que ver con la fuerte influencia que la gran actriz del cine
rnuclo ejercía en la Academia que no con su actuación en la
pelícr-rla. La controversia sobre la votación de la Academia
volvió a ponerse en primer plano con los dos premios conce-
didos en 1932 a Frederic March (Dr. Jekyll attd Mr. Hvde) y
Wallace Beery (The Chanzp) clespués de un empate sin pre-
cedentes. Muchos llegaron a dudar de que el recuento hu-
biera llegado realmente a punto rnuerto. Crecieron los rurno-
res de que se trataba sirnplernente de un rnedio diplomático
para agasajar a las grandes estrellas.
La Acaderrria acabó por reconocer que los Oscars sólo se
convertirían en un premio verdaderamente prestigioso si se
les consideraba un fiel reflejo del voto de sus miembros. El
público y la comunidad cinematográfica aceptarían los pre-
mios si se demostraba que el sistema de voto era comple-
tarnente ]ronesto, tanto de hecho corno de apariencia. No
podía existir el más mínimo ápice de rnanipulación que tra-
tara de amañar el voto para favorecer a algún cachorro de
la Acadernia. En ese sentidcr, para dar un rnensaje claro al
mundo de que la votación sería tan línpida corlo elna elec-
ción presidencial, la Acaclemia delegó el control y la super-
visión del proceso a Ia Price Waterhouse. Este hecho consi-
guió hacer clesaparecer cualquier sospecha de ilegitimidad'
A pesar cle que a los micmbros de la Acaclemia se les acusa
¿i lnenudo de votar más con el corazón qLte con la cabeza,
no l-ray ninguna duda de que la preciada estatuilla va al no-
minado con la mayoría de votos.
Hasta el día de l-roy, l¿¡ Price Waterhouse lleva a efecto el
escrutinio de los Prernios de la Acadernia con precisión n-li-
litar. Este trabajo requiere cuatro semanas y n-rás cle dos rnil
horas de trabajo. Un bonito fluio de trabajo que representa
sobr-e unos 50 000 dólares. EI persoual de la Price 'Water-
house en la oficina de Los Ángeles lleva literalrnente las pa-
peletas de voto a la'oficina de correos, ver.ifica las direccio-
nes para confirmar que todos son miembros cle la Academia,
y expide los sobres. Cuanclo vuelven las papeletas con los
votos, unos diez días antes de la popular retransmisión tele-
visiva, la Price los tabul¿r, ITlecanografía las tarjelas con el
nombre de los vcncedor"es, y las coloca en los ya fanlosos so-
bres lacrado-s. Sólo son tres las personas que conocen el re-
sultado antes cle qrie el espectáculo de los Oscars se emita
en directo, y las tres son miembros cle la Price Walerhouse
& Co. No es que sea nada del otro rnlrndo, pero es indicativo,
IA
en pequeña escala, de la gran inflqencia de las ocho grandes cuando la ve. Los socios cle la P'W reconocen qLle la firrna es
y d. i., privilegiada poslciótt el todos los sectores públi- mucho rnás conocida gracias a su <poco usual atribución", y
áo, y privados. ianto si se trata clel informe trimestral sobre que la alta consicleración que disfrlrta a partir de su apari-
Ción tele.risiva en los Oscars le concecle cierta ventaja en la
tas ga;áncias de la problemáticá Chrysler Corporation' como lucha por conseguir determinado nún-rero de clientes esco-
de la últirna declarlción de solvencia del Ayuntamiento de
sobre gidos.
ñrr."" i"rk, como de controlar las políticas rnonetarias
Incluso cuando Ia fii'ma es objeto de alguna bien intencio-
el tipo de interés de los bancos, como del vencedor en el nada brorna por parte cie las estrellas ha suceclido
Mejor Aceptado Premio de Actores, las ocho grandes saben
algunas veces a lo largo cle los años-- el-corno
resultado es entera-
de qué va inucho antes que el resto del mundo, y juegan mu- ménte positivo. Todos están pasándolo bien, el resplanclor de
chas veces un papel en áar forma al resultado' El trabajo cle la noche tarnbién llega a la PW. Cuando chevy chase comentó
la PW en los Osóars es interesante en la rnedida en que nos extemporánearnente que los resultados. de la votación sólo
brinda una dernostración drarnática del amplio campo dey eran ¿onocidos por la Price 'Waterhouse sus allegados
práctica de las ocho grandes' El estereotipo deJ estirado familiares, vecinos, etc.- la irnprovisación -Y
fue precisamente
iorrnal CpA, encerrado en una sala auditora rnás bien oscura, otra promoción en directo para la PW y otra señal rnás de
rodeado por libros mayores, facturas y recibos, sólo es un
,!:..

que la firrna forrna parte de la elegante conunidad de Flolly-

reflejo nát ae una parte- del trabajo de las ocho grandes. Evi- +
wood.
dentérnente, decenás de rniles de jóvenes auditores, mrrchos
:4
.Waterhouse
Los hornbres de la Price no siernpre aparecen
de los cuales están amargamente desilusionados, se ven re-
:iii

legados a la solitaria monótonía de sumar y restar en ultimi-

3 en la pequeña pantalla. Por ejernplo, cuando se programó
eI cincuenta aniversario de la entrega de los Oscars, la PW no
siñro plano. pero hay mucho más. En las distintas filas de tuvo ninguna posibiliclad de aprovecharse de la publicidad
las ocño grandes pueden encontrarse planificadores, técnicos' gratuita" Frank Johnson sugirió al alto personal cle la Aca-
adrninistiaclores, ilirectores, ejec'tivos, resolutores de pro- clernia que cabía perfectarnente la presentación de la firma-
blernas, pensadores, vencedores y, en el caso de la Price Wa- Flowarcl l(och, eI productor del prograllla del aniversario (y
terhouse, personalidades televisivas. Algunos de los proble- entonces presidente de la Junta de Directores de la Acade-
rnas de estos hombres y mujeres tienen muy poco que ver mia) acceclió a revisar el guión en este sentido, pero no sin
con la contabilidad. dejar de cornentar: .En todos nosotros hay un peqtteño
*El gran problema en la entrega de los oscars es adivinar' actor.> Ésa es, seguramente, Lrna de las observaciones menos
po. q..J p.r.itt entrará el presentador en el escenario -dice habituales que. se han podido hacer nunca en relación a atna
iotrnión-. Porque pueden- llegar a haber seis entradas dife- firrna de servicios financieros de renornbre universal.
rentes durante el espectáculo, y yo estoy detrás del decorado En las ocho grandes hay rnucho más de 1o que se des-
yendo de parte á otra, intentando estar un paso adelante cubre a sirnple vista. Mucho rnás.
'na
áel programa- Se han producido algunas salidas en falso'
Alguiros-de los presenta-dores se ven envueltos en el drarna
del rnornento y olvidan recoger el sobre' Tengo que estar
alerta y poner literalmente el sobre en slls manos' Una de
las rnejoies cosas de trabajar en la concesión de los Oscars
es la áesta que sigue después. Tan pronto como acaba el
espectáculo, fodas l-., y el pársonal. de la Acadernia
ceiebran una anirnada "rtt.lllas
fiesta. Disfruto muchísirno conversan-
do y mezclándome con las estrellas. Sin embargo, algo que
siempre I]]e sorprende es qlre se rnuestren tan 'Waterhouse
interesadas
en preguntar coias sobre II1i trabajo en la Price
aoraro yo lo estoy en conversar sobre sus carreras cinemato-
gráficas."
Price waterhouss más cotizada de las ocho grandes-
no eS tan formal como -l¿para no reconocer una buena ChiStera
20
2I

2. Detrás de las Pl4ertas cerr*d(ts
*El no trabaja para vivir: cs ltl.t soclo'>
Un miernbro iuníor del Personal
¿ruclitor cle CooPers & LYbrand
Quizá sea adecuado que las ocho grandes estén vinculadas a
un acontecimiento tán fascinante co'''o la fi.esta de entrega
de prernios cle la Academia de Hollywood' El mundo tiene
ahora una concepción clistinta c1e los CPA de la que te-nía
hace una clécacla. La contabilidad pública ha perdido su des-
lucicla irnagen y ha resurgiclo corTro una profesión sexy con
algo rnás q.,. ,,, parte cle áinero y pocler- Ya pasaron los días
c1e las viseras lr.i.l.t'y cle los caballetes altos' Hoy los socios
de las ocho grancles cenan a las nlleve, r'uelan por todo ei
munclo y se Coclean con jcques, prÍncipes y presidentes'
Las ocho grandes son lás fascinantes capitales de la con-
tabilidacl. Habitan una tierra de prestigiosas e importantes
cuentas y trabajan con las meiores listas estelares como son
Exxon, iv¿¿, óeneral Electric, Forcl, el imperio Hughes'
Chase Manlta[tan Bank, ABC y los Oscars' Esta asociación
con los altos y poc-lerosos confrere a las ocho grandes Lln aura
excitante. Añádase a esto los enormes ingr:esos de las firmas,
las ret¡runeraciones de casi sieLe cifras cle sus principales eje-
cutivos, las tracl.icionales y gencrosas cuentas de gastos' y la
imagen resultante es la cle un grllpo de-socios bien conec-
iaclJ y arrollaclor, que vive en un esplendor colectivo'
.Si a hacer clieciocho agujeros en Winged Food usted lo
llama trabajar, entonces loi socios trabaian duro -dice un
graduado ¿á ta Ivy League ¡'' n-riembro clel personal técnico
áe la Coope's & Lybrareá-. p"ro yo a eso no lo llarr-ro traba-
jar, sino jugar al golf."
.Sólo llevo aqui tlr'tos clr¿rntos rneses, pero son suficientes
sisterna- Lo que se aprende es que los
-clros ententler el 0/o
para cua-
hacen el 90 del trabajo y Ios directivcls el l0 0'lo rcs-
tante. Los socios vienen aquí rnuy raramente. Están en los
clubs de campo, en los restalrrantes franceses y en las con-
venciones ciel Caribe. Su único trabajo consiste en traer clien-
tes, y para eso están los bailes de etiqr-leta y los partidos de
tenis. Para ello disponen de ciento veinticinco rnil dólares y
una tarjeta de crédito de la compañía. No puedo esperar a
ser socio. Tarnpoco quiero trabajar."
Un fabricante de prendas confeccionadas de 'Westchester
County, Nueva York, añade: "futri vecino es un socio de la
Touche Ross, y juro que nunca he visto a otro hombre tra-
bajar del modo que él Io hace. Su vida es un enorme remo-
lino social. Pertenece a dos clubs de carnp<-r locales, está en
la junta de dos obras de beneficencia, es rniernbro de los
PTA t y participa en el Cornmunity Day anual. Mi esposa me
dice que siernpre está dando vueltas por la ciuclacl, yendo de
una reunión a otra. Cada vez que rne torno un día libre, veo
sLl cara en las pistas de tenis. Es un chico agradable
blos, lo es- y sospecho que por esto le pagan tantísirno -dia-
di-
nero: para hacer vida social. Probablemente consigue nego-
cios a carretadas. Esto es todo lo que tienen que hacer estos
chicos de las ocho gfandes.>'
No basta. Las ocho grandes guardan tanto secreto sobre
sus trabajos internos que los observadores casuales tienen
una idea distorsionada de lo que sucede detrás de las puer-
tas cerradas. Las irnágenes van de Lrn extremo a otro, Algu-
nos piensan que los socios de las ocho grandes pasan sus
días en los clubs, las partidas de golf y los cócteles; otros
loS consideran corno un ejército de Wally Coxes, sepultados
bajo montañas de libros rnayores. A pesar de que Ia gran
liga de los CPA. ya no está formada por los auditores dicken-
sianos de antaño, tampoco son jugadores de rnucho dinero,
gente herrnosa o mariposas sociales. Que viajan por todo el
rnundo, es verdad, que forman parte de la jet-society, no. La
irnagen de esplendor que se ha unido a las ocho grandes
tiene más que ver con el mundo de sus clientes que con los
propios CPA. Es aquello de .donde fueres, llaz lo que vieres",
yendo precisamente en rnuy buena cornpañía. Y a pesar de
que el encanto, el ingenio y la facilidad para ganar nLrevos
clientés son rasgos que se valoran en las ocho grandes, pocos
socios consiguen rrlarcas elevadas y cualquiera de ellos, y la
inmensa mayoría, pasan más tiempo detrás de su escritorio
que jugando al golf.
¿Córno es realrnente la vida dentro de las ocho grandes?
1. PTA: Parent-Teachers Associcttíon (Asociación de Padres y Maes-
tros). (N. de Ia t.)
¿Qué es lo que realrnente hacen los socios? ¿Cómo viven?
¿Cuánto dinero ganan? ¿Cuánto poder tienen?
Para etnpezur, Ias firrnas están estructllradas corno socie-
dades, o algo por el estilo. *Son organizaciones ernpresaria-
les híbridai W-allace Olson, antiguo presidente del
-dice of Certified Public Accountants (AICPA)-.
Arnerican Institute
una cornbinación de forria de sociedad y de corporación.
Lo que en este caso difiere cle la rnayoría cle las sociedades
.t q,t. Ia mayor parte del poder está en nanos de unos
pOCOS.t>
Para aquellos que piensen que una sociedad es dos o tres
personas r.rnidas en algún tipo de cómodo acuerdo de nego-
cios, les costará un poco acostumbrarse al estilo de socie-
dad de las ocho grandes. Los socios no conocen los nofirbres
de los otros, cómo son o cuánto ganan. Pueden tropezarse
en la calle y no llegar a saber nunca que tienen algo en co-
mún. Meterse en negocios con poco rnenos qt-re extraños
basta para dar a los iocios de las cornpañías rrrás tradicio-
nales oleadas de ansiedad y muchas noches en blanco'
Sin ernbargo, en las ocho grandes nadie se arredra. Son
sociedades enorrrles ürayor de las especies- con bas-
tantes miembros corno -lapara poblar una ciudad pequeña. Por
ejemplo, en la Peat, Marwíck, Mitchell, la lista de los socios
aiciende a rnás de rnil. Ni siquiera los que consiguen hablar
más rápidarnente tendrían bastante tiempo en un solo día
para saludarlos a todos.
a cada socio por su nornbre
"SoIía ser capaz de saludarRussell Palmer, socio director
hace unos pocos años
de la fi.rrna Touche Ross-dice
de las ocho grandes-- Pero últirna-
rnente veo que tengo que andar intentando encontrar un
nombre aquí y allí. Es rnuy embarazoso;>
Para dar el aroma de los primeros días de la firma (que
entonces se llarnaba Touche, Niven & Co.), rnucho antes de
que hombres en la situación cie Palrner tuvieran que poner
a prueba su merrloria para recordar eI nornbre de sus so-
cios, podemos leer la correspondencia entre George Touche
y J. B. Niven, contables escoceses que entraron en sociedad
para actlrar en los Estados Unidos e Inglaterra. EI siguiente
fragmento de una carta escrita en 1905 por Touche (esta-
blecido en Londres) a Niven (instalado en el núrnero 30 de
Broad Street,. en Nueva York), refleja el tenor de un tiempo
más sencillo, las calurosas relaciones existentes entre los
socios fundadores y el desarrollo de las ocho grandes so-
ciedades:
Mi querido Niven:
Acuso recibo de su larga carta de fecha 7 de mayo
correspondiente al térrnino de los actuales acuerdos
y planes de futuro
Antes de proceder a la discusión de los mismos,
permítame felicitarle por el hecho de que la señorita
Gordon ha frjado el día en el cual ernpezarán real-
rnente a vivir. Deseo sinceramente qr-re sea un día inol-
vidable en sus vidas.
He puesto cuidadosa atención a todo lo que usted
rne cornunica en su carta, y no necesito decirle que
de ninguna rnanera rne olvido de sus intereses. Reco-
nozco totalmente que usted podría haber ganado fá-
ciknente una remuneración mayor en cualquier otra
parte, aunqLle pienso que cometería un error si to-
mara Lln empleo de funcionario, o dejara sL¡ profe-
sión. En conjunto, a pesar de todo, rne siento satis-
fecho de que a pesar de que el establecimiento de
Touche, Niven & Co. no rne haya aportado nada desde
un pr¡nto de vista monetario, le ha proporcionado a
usted la oportunidad de establecerse en los negocios,
libre de las dificultades y desventajas que asedian al
joven cuando empieza por clrenta propia.
El punto crucial de su carta es ei que hace refe-
rencia al futuro reparto de los beneficios. Estoy de
acuerdo en qLre no sea renovado el antiguo acuerdo;
en realidad, si el negocio hubiese sido rentable de for-
ma más rápida, tarnpoco era en absoluto mi intención
interpretar nuestro acuerdo en un sentido estricto. En
negocios corno el nuestro, creo en un reconocirniento
generoso del esfuerzo individual, sin tener que rnirar
detenidarnente las provisiones concretas de los artícu-
los de la Sociedad.
Con estos preliminares, per:mítame decirle que cuan-
do leí slr sugerencia de que usted recibiría los prirne-
ros 2 500 dólares y clos terceras partes del excedente
(con excepción de 150 dólares), sentí que en su cali-
dad de generador de negocios para la firma estaba bien
planteado. El impulso del hombre sencillo que hay en
mí me llevaba a acceder sin rrrás a su sugerencia, pero
después de considerar la posición en su conjunto pien-
so ql.re a duras penas esto podría haber sido algo pa-
recido a un acuerdo de negocios. Me pondría en una
situación poco mejor que en términos de agencia. Debe
usted tener presente tarnbién que, al rrlargen de mi
participación, cuando sea productiva, quisiera hacer al-
 guna provisión para Tait, que nLrnca perdió la opor-
Iunidacl de esforzarse por conclucir alguna actividad
en su oficina.
Por tanto, la pr:opuesia alternatrva que paso a ha-
cerle es la sigr-riente:
1) Que s,.', tiempo, valoraclo en 2 500 dólares por
año, vaya pctri ptssL! con lrri capital, valorado al 5
o/o'
2) Óue ios beneficios qLre exceclan a estos dos apar-
taclos sean clividiclos entre nosotros en partes iguales.
Si este acuerdo hubiera estado vigente el año pa-
sado, usted hubiera recibido 3 873 dóIares y yo 1523
dólares.
Perrnítarrie repetirie, en conclusión, que no me sien-
to en absoluto insatisfecho por todo Io que usted ya
ha conseguido, y creo que ahora estamos aproximán-
donos a Ía realización de los rnejores resultados que
ni de lejos podría usted haber soñado en sus momen-
tos de sensat-ez.
Todos nuestros,Pensamientos Ies acompañarán el
primero de junio- SÓlo clesearía estar presente en tan
feliz ocasión.
Sinceramente,
Suyo affmo.
GBoncs, A. Toucr+e
(E,l propio Niven atribuiría más tarde buena parte de su
éxito a stt matrimonio con Susan Gordon, que tuvo lugar
poco tiernpo después cle qrre fuera escrita esta carta' El Tait
inencionaáo
"r,
ia carta [And."* Wils-on Tait] se convirtió
posteriormente en socio de la firma.)
En la actualidad, a pesar de su tarnaño, Ias ocho grandes
son, en el aspecto más importante, auténticas sociedades'
es decir, los bene.ñcios de la firma son distribuidos entre
los socios. A1 revés cle una corporación, las ganancias cle la
firrna se declaran al IRs 2 en las declaraciones de renta per-
sonal de los socios. Cuando la fi'rma tiene un buen año' los
socios participan clel botín; cuanclo las cosas ruedan mal,
los socios se reparten los peclazos. No es que todos los so-
cios ganen la misma cantidad de ciinero, ni mucho lrrenos.
De nuevo en este punto las ocho grancles difieren de las
sociedades *tracliciónales'. Algunos cle los antiguos socios
ganan como mínimo cliez veces rrrás qr-re slrs colegas más
casa en absoluto con las sociedades
"puristas. Estó tarnpoco
ió.rr".r"r.
grandes, los ingresos de los socios son
En las ocho
?. IRS: Internal Revenue Sen'ice. (N. de la t')
26
evaluadc¡s anualrnente por un comité ejecutivo- Lo que cada
socio debe ganar está basado en la actuación global del
individuo, su nivel de responsabilidacl, calidad de servicio
al cliente, y volumen de nuevos negocios aportados a la
firna- A pesar de que las ocho grancles lo nieguen, este úl-
timo criterio es el más importante. Cuando ellpiezan a sen-
tirse acorraladas, no hay mejor rnanera de sacar el premio
gordo que cultivar nuevos clientes o expandir de forma sus-
Iancial sus servicios a los ya existentes- Las ocho grandes
están inrnersas en un rnercadO ardientemente competitivo,
arañándose una a otra por cada nuevo cliente que aparece
perdido en el mercado. Los socios, dotados de las habili-
clades precisas para esta <(guerra profesionalt, slrrgen en
busca de los rrrayores pagadores de cheques.
..F{ubo una vez un rnuchacho en la Arthur que los de
arriba llarnaban Superrnan un director de control
r1e la compañía-- Era su -explica
rnáximo vendedor. Las ocho gran-
des dicen que no tienen rnuchachos como éste, pero esto
no hay quien se lo crea. Cada vez que se distingue a lo le-
jos Ia atractiva posibilidad de apañar un negocio, ponen
una pajarita a ese chico y van con él a las oficinas del clien-
te. Yo lo he visto en acción, y puedo deciries que es real-
mente soberbio. El rnuchacho tiene la manera de hacer de
los vencedores. Es un estudiante aprovechado sobre la pers-
pectiva del negocio, puede recitar hechos y números como
iolía hacer Robert ]VlcNarnara cuando era secretario de De-
fensa y, lo mejor de todo, puede conseguir que estos enva-
rados tipos de las corporaciones no miren siquiera sus relo-
-jes'de bolsillo. Los CEO también tomaron con él el carnino
directo: querían alquilar sus servicios.t
Todas las ocho grandes tienen unos pocos "superhorn-
bres> a los que acuden para ir tras las grandes clrentas.
Pero no son un terna de conversación popular. A ninguna
de las fi.rmas le gusta hablar de ello. ¿Por qué? Sencilla-
mente, porque es condenadarrrente poco profesional que los
CPA den cuerda a robots vendedores y los envien por ahí,
lanzando sonrisas relampagueantes, para conseguir clientes
al estilo cle Madison Avenue. Sin embargo, la dirección ad-
mite que cuando está encendida la luz roja los
competidores están a punto de lanzar una nueva -cuando
batida en
todas direcciones- la supervivencia de los rnás capaces re-
quiere que el rnejor buscador de clientes entre en liza.
oNos es rriuy embarazoso hablar de ello, porque rnuchas
veces estos chicos son los peores contables un socio
-dice
director de las ocho grandes-. Todos nosotros sabemos que
son sólo un pequeño porcentaje los socios que van por ahí
27
con sus sonrisas puestas o su etiqueta de club cle campo.
Lo sabemos, lo aceptarnos y yo personairnente estoy encan-
tado de que tengarlos unos pocos vendedores sólidos por
estos alredeclores. Pero estaría loco si aceptara sentarme y
hablar sobre ellos. Ni rrrucho rrlenos, cnanclo disponernos de
un peqLreño ejército cle CPA, consultores y abogados ñsca-
les entrenados y con talento. ¿Quién rrlerece atención? No
olvicle qr.re esto es una firn-ra profesional. Dos pisos más
abajo está un rnuchacho que es probablerrrente la rn'ayor
autoridad rnundial en impuestos de sociedad. El secretario
del tesoro lo llarna a éL cada vez que precisa consejo. iQué
es lo que pensaría si desperdiciara rrri tiernpo jactándorne
de. algún socio cuya irrejor habilidad consiste qn sentarse
en un bar?t
Puede ser que a los vendedores no se les haga publici-
dad, pero reciben el dinero. La rnayor parte de los beneficios
va a estos socios que consiguen de forrna consistente gran-
cles cuentas para .la fir¡na. También ocupan un lugar ele-
vado en la escala de ingresos los .,socios encargados,t, aque-
llos con responsabilidad de dirección para las principales
cuentas de auditoría. Un solo cliente de auditoría puede ge-
nerar ingresos de rnás de cinco millones de dóIares. Los
socios con habilidad suficiente para conseguir clientes de
esta magnitud qr-re sean leales y estén satisfechos son par-
tidas valiosas y, naturaknente, son bien pagados.
Un cuerpo de éIite de los socios de las ocho grandes, sin
ningún olfato para las relaciones con los clientes, consigue
que los salarios rnás altos parezcan poca cosa-. Y Io consi-
guen siendo sirnplemente los rnejores CPA del rnundo.
Conocidos corrro <técnicos>, estos chicos son enciclopédicos-
Plantee un problerna de auditoría o de contabilidad y hay
muchas posibilidades de que sepan la respuesta o dónde
encontrarla- Con miles de socios rnetidos en complejas
transacciones por todo el mundo de las cuales
irnplican la reputación profesional -rnugh¿5
de la firrna- es crucial
disponer de unos pocos genios resiclentes alrededor para
devolver la pelota a los insidiosos, y para saberse las reglas
por dentro y por fuera.
A los técnicos se les puede reconocer a un kilórnetro de
distancia. Sólo se tiene qlre atravesar los vestíbulos de las
ocho grandes y atisbar dentro de los despachos. Se verá
toda clase de hornbres y rnu-jeres. Los técnicos son los que
parece que hayan estado encerrados en una biblioteca desde
la pubertad. Es una extraña casta: hornbrecitos con gafas,
introvertidos, vestidos de forrna sobria, incluso para los há-
bitos de las ocho grandes, rniran fijarrrente sus zapatos y
se trasladan con una formalidad glacial. Aunque puedan
comportarse en sociedad corno auténticos patanes, la rna-
yoria de ellos puede hablar ininterrurnpidarnente de la única
cosa que da sentido a sLrs vidas. Cuando el tema son los
principios de la contabilidad, este grupo puede llegar a des-
honrar la mernoria de Hubert Humphrey. Están inmersos
en Lln aturdidor laberinto de reglas, opiniones, decisiones,
norrrras, precedentes y juicios sobre la adecuada preparación
y presentación de los estados financieros. Con este grllpo,
la vieja irnagen del contable de cabeza hundida entre mon-
tones de libros rnayores Caspar Milquetoast obsesionado
por los números- parece -el real. Los técnicos están rodeados
de gráficos, directorios, inforrnes: todo un a¡senal de lite-
ratura profesional. Es probable que la contabilídad produzca
más papel de trabajo que cualquier otra profesión. El tra-
bajo del técnico es el de seguir la pista a los enormes flujos
de datos, darles sentido, aislar los factores clave y darlos a
conocer a los socios esparcidos por toda la fi.rma. Muchos
miembros de las ocho grandes están demasiado ocupados
en busca de nuevos negocios, conservando pesadas cLrentas
o haciendo trabajo de campo corno pegar el oído al suelo
y buscar nuevos desarrollos o forrnular políticas profesio-
nales. Así, pues, dejan esto a cargo de los técnicos.
E,stos no forrnan un humílde grupo de esforzados buró-
cratas. Los rnejores técnicos pueden alcanzar los niveles rná.s
elevados del personal directivo. Están entre la gente coir
rnás experiencia de la firrna. Las remLlneraciones llegan a
alianzar la importante cifra de 250 000 dólares anuales, y
a ello va unido una dosis igualrnente pesada de influencia
y poder. Es la hora de E. F. Hutton: cuando los mejores téc-
nicos hablan, los socios escuchan. Sólo los técnicos pueden
guiar la firrna a través del laberinto de leyes, regulaciones
y éticas. Están en juego tanto las credenciales profesionales
corno la reputación global de la empresa.
Muchos de los jóvenes técnicos representan el papel de
genio residente hasta las últimas consecuencias. Raramente
hablan; disertan. frnbuidos de una cantidad embarazosa de
autoimportancia se consideran a sí rnisrnos corro hombres
brillantes, pilares de la econornía y, lo rnás importante, guar-
dianes de la profesión. La contabilidad al estilo de las ocho
grandes ha sido objeto de rudos ataques en los últirnos años,
incluidas las peticiones de disolver las firrnas o de ponerlas
bajo el control de una nueva agencia reguladora. En rnuchos
casos lo que está en disputa son las técnicas contables. Las
críticas al status quo sorr consideradas por los técnicos corrto
una especie de herejía socialista. Inducen a Ios socios de las
 a considerar cualquier observación de fuera conversación de más de dos ¡ninutos. Quiero decir que pa-
ocho grandes
"ler recia un velatorio. Y así fr-re hasta que se tragó un whisky
sobre profesión como estúpiclá, clesinformada y algo así soLtr. De repente se soltó, alto corrro Llna corneta y hablando
corno peligrosa. Para estas mentes retorcidas loslos accionis-
sin parar. Gloria aI poder del alcohol. Nunca debe rnenos-
tas, regul^do.", clel gobierno, políticos e incluso eiecu-
tivos no están cualifiéaclos para hablar clel tema de la con- preciarse.
la boca cerrada' Opera erl >La personalidad de aquel chico carnbió por cornpleto.
tabilidacl y deberían mantener(nosotros ellos"' pro- Ernpezó a h¿rblar como un carretero, desbarrando rnás y
este caso una rnentalidad de contra
fundamente arraigada. más acerca de una recepcionista puertorriqueña a la que se
.Nunca olvidaíé la peiícula El Atan.Lo -_dice un técnicr¡ quería ligar, y ciijo qr-re str secretaria tenía la rnejor distri-
rnlry varonil; un ho¡nbl-c de voz chir¿-iante que aprieta los bución trasera de la oficina, Las fantasías sexuales conti-
clientes y mueve compulsivamente las sienes cuando se dis- nLraron clurante rnás o rnenos diez minutos, y de repente
cute sobre las críticas a la cotltabiliclacl-' No porQue fuera se calló, reflexionó un rnorrrento y ernpezó a rneterse con
peiicula, ni nada pa'reciclo' Me acuerdo solamente sus clientes. Los odia a todos. ¿'Por qué? "¡Porque Ia rna-
una gran yoría no son CPA!" ¿Y entonces? "Entonces, no puedes con-
de a{uellJ "r.".tt en la que los tiradores de primera esta- fi.ar en nadie que no sea CPA. No me relaciono con gente
ban éncar-arnados en los rnuros del Álamo' derribando vida
al'
que no lo sea y, exceptuando a mi familia, no rne gusta
..r"rrrig" a medicla que se acercaba' Esto es la para
hacer nadie que no sea CPA. Esto es así, tal corno lo oye."o
nosotros. Esta¡nos eil ntrestros despachc¡s intentandofuerzas Los técnicos y los vendedores son los poios opuestos de
un trabajo honesto y nos vemos rocleados por las
cle la Sp,C,t el Congiesc¡, la FTC,4 el Senaclo' y todos ellos
las ocho grandes. E,stos últirnos son muchachos con perso-
nalidad, que buscan su vida y utilizan la contabilidad corno
están intentanclo iri.npí. .t el fuerte' Nos<¡tros sornosene- los
un rnedio para llegar a un fin. Los primeros no saben córno
innumerables tiradores de primera de hoy' Tenernos
sonreír, no pueden acercarse a rnenos de cien rnillas de un
rnígos en cada esquina. ¿eof qué? ¿Porque hacernos yrnal las posible cliente, y de hecho arrlan much<¡ más su profesión
cosas? Claro que no. Porque tenemos éxito' poder rique- que el dinero. Los vendedorr:s y los técnicos se repelen.
za. Esta combinación nos convierte en un blanco irresis- Tienen pocos contactos entre sí dentro <-¡ fuera de la oficina,
tiblc." y cuanc,lo se refieren al otro, ia palabra socir¡ se les atraviesa
Es lógico que los de las ocho grancles hablen en términos en la. garganta corno un póiipo maligno.
militares. Adivinan Lrna g'err^; 't'ét un enernigo' Escondidos Ilntre estos cios extrernos está el grueso de los socios de
en sus oficinas, irnaginan ser oficiales de Estado el Mayor en
a la oposición con aliento' las ocho grandes. Como grupo son buenos trabajadores, sin-
sus refugios reales, azotando ceros, inteligentes, devotos de la ética protestante. Muchos
.Mi rnayor error fue ir a corner con uno de esos chicos
u¡ reportero cle Llna revista econórnica-. son inteligentes aunque poco brillantes, competentes aunqlre
técnicos sin irnaginación, honestos aLrnque altamente competidores-
a un Mamrrrá L.o.t. cualquiera. Incluso el turista
Me llevó -6liss Es impresionante la solidez cle los :¡<¡cios de las ocho gran-
sabe que esos lugares no son r-náJ qr-re una cueva- Había
violaba el código de las ocho des. Es difíóil encontrar a Llno quc r-ro sea eliciente en su
oído decir q.re aqlel rnuchacho
días' cometido. Esto es un Iogro considerable, y da pruebas del
gi^na., y ie llevaba ei alrnuerzo al trabajo rnuchos
elección de restaurantes' Sólo calibre del indivicluó que llega al r-lir¡el cle socio"
i..o ,-to lo creí hasta que vi su pocas veces fuera de su casa A pesar de tocio, se enclrentran unos pocos relámpagos
-.t"gi. que corna
Lr, ,r.oyorkino muy de brillantez. Mientras que el grueso de los socios no s<>n
fti.a" LJone; o pc,. lo rrrenos ésta es rr. i opinión'
ni deccpcionantes ni in-rprcsionantes, aqui y allí puecle en-
ImagÍnense .tener Llna enorme cucnta cle gastos y no usarla contrarse r-rr-l individuo excepcional n'rente extraordi-
nunca. -una no sea la norrrla.
naria o una fuerte per-sonalidad- aunqr-re
,Ésta es la irrragen que puedo ofrecerles del técnico' En las ocho grandes, le anticuada ide¿r cle que saber vender,
,De todas ,tt.rr.]^r, al piincipio pareció no tener muchas trabajar dulro y persistir conch¡cen al éxito todavía está vi-
ganas de hablar, y no parecíamos capaces de sosteller una gente. No se debe.ser grande para ser socio- Se debe ser
cornpetente, deCicado y concienzudo. La rígida atmósfera de
3. SEC: Securities and Exchangc Colnmission' (N' de Ia t') las ocho grandes --el énfasis en el ccnformismo- discri-
4. FTC: F.¡;;"1 Trade Commísiion. (N' clc la t )
?t
mina de hecho a las mentes brillantes, innovadoras y poco
ortodoxas
No existe eso que podrÍarnos llarnar el "típico> socio de
las ocho grandes. El grupo está formado por un cajón
de sastre de personalidades, religiones, edades, experiencias,
bases educacionales e identidades regionales- El impacto de
la acción afirrnativa ha conducido a este estado de cosas,
poniendo fin al refi.nado club WASP s que ftle una vez el
de las ocho grandes,
.Ya pasaron aquellos buenos tiempos de cuando yo era
un socio activo un auditor retirado de las ocho gran-
des que todavía-dice
se pone a diario camisa blanca y corbata
para ir a cornprar o para clar una vuelta alrededor de su
casa-. E,ntonces era ltna oficirra de caballeros, y esto era
lo que gustaba. En la actualidad aquello parece las Naciones
Unidas. No rne gustaría estar ahora en la firrrra, no bajo
estas condiciones. No tengo nada en común con los socios'
,,A veces rne dejo caer por allí para ver un rato a rnis
cornpañeros de lbs de rni época todavía rondan
-algunos
por allí-, pero cad,a vez que lo hago es un trauma. Sirnple-
rnente, no puedo acostumbrarrne. Es decir, en rnis tiernpos
la hora del almuerzo era algo relajado. Buena cornida y
buena conversación con hornbres de rni propia clase. Ahora
si se quiere contar un chiste se tiene que mirar primero
quién está en la rnesa. Uno de los comensales puede ser
negro, judío o una rnujer. Y y. sabe cuán sensibles son-D
A pesar de todo, la mayoría de los socios de las ocho
grandes son anglosajones protestantes de raza blanca, y rrru-
chos de ellos del Midwest. A pesar de que la acción afir'-
mativa provocó alguna rnezcla en sus filas, todavía está rnuy
lejos de parecerse a las Naciones Unidas. EI retrato robot
del grupo predorninante de socios nos daría un hombre de
Llnos clrarenta y cinco años, con gafas, rnás bien calvo y
ligerarnente panzudo. Un nativo de una ciudad fural de Mi-
.ñig.n, que éstudió en la universidacl de aquel Estado, entró
en una de las fraternidades, y empezó directamente en una
de las ocho grandes después de obtener el grado, casándose
poco después. Tiene tres niños, es rnás bien pálido y parti-
dario de los trajes clásicos de negocios en sobrios grises o
marrones oscuros. Trabaja en una ciudad irnportante fuera
de su propio Estado natal, vive en una casa de dos pisos
en un barrio residencial, y construye modelos de avión en
su tiempo libre. Gana 130 000 dólares anuales, vive confor-
5. WASP: White Anglo-Saxotl Protestanl. Los protestantes blancos
anglosajones. La élite de la sociedad de los USA. (N. de Ia t.)
tablemente sin ser rico, disfruta de su trabajo, está orgu-
lloso de su profesión, tiene un genuino sentidt cle ra .^ri"-
radería hacia sus socios y es excepcionalmente leat a la fir-
ma. Será su empleaclo toda su víáa.
Las mujeres de las ociro grancles exhiben rasgos, estilos
de vida y actitudes similares. A pesar de que todavía son
una clara minoría entre las filas cle las sociádades, se están
infiltrando lentamente en lugares importantes. Las rnujeres
representan ahora el 30 o/o clel personal técnico de las bcho
grandes, y probablemente estaün al frente d.e un ZO o/o de
los nuevos servicios cle ra sociedad en 1990. A pesar cle que
todavía puede oírse mucha charratanería contia las .rr.r3.-
res entre los viejos socios varones ("probablernente lo de-
jar-án y tendrán niñoso, dice un encargado cle perso-
nal), el,correr
calibre de las-mujeres que entran en rai ocho gándes
es excepcional. son dernasiado buenas para dejarlas escapar.
Y lo que es más, rnuchas de ellas pri.a.., c'o..rp.n.ras de
juego: silenciosas, serias, apagadas: ,.,uy parecidas a sus
colegas varones.
"Simpatizo .gl los objetivos feministas, pero no hago
ostentación de ellos una mujer de veinticinco años
que es directora c1e -diceaudito¡i¿5-. Aquí hay respeto por la
capacid-ad, no para el entusiasmo buliarrgrr.".o. Dlseo rnucho
ser socia, y antes de que llegue a los treilnta. El único medio
de conseguirlo es hacer el tiabajo mejor que nadie, y dejar
la política en casa. para serle siñcera estoy contenta a. qr"
las cosas sean así. Nunca he sido una Jgitadora;
he estado demasiaclo ocupada para poder serlo.,, siemire
Todos los socios cre lai ocho g.rrtd.s tienen una rnanera
de ser que enmascara su éxito material. Los profesionales
y ejecutivos con rernuneraciones sirnilares abo-
gt99t, arquitecto5- ds5¿¡roilan norrnarmente--¿¿i.or,
un senticlo del
estilo, un instinto personar que coincide con el estiro de
vida de la clase rnedia-alta. Ll.rrr., el pelo cortado p;i ;;
estilista, lentes de diseño especiáI, utirizan Mercedes
convertibles 'sany visten traies de corte impecable. pero
las ocho grancles se abstienen de todo elro, y raramente los de
ex-
hib_en algo que les clistinga. Muchos parecen ser empleados
de banca o agentes cle seguros de 20 000 dólares anuales.
sus
gttstos sol innegablemente melifluos; ponen énfasis
práctico. O sea, dinero en el *6ffico, y un vulgar Toyota. lá 4
-.r
Si hubiera algún raro socio que tuviera aÁiü¿ad por ra
moda destacaría tanto coirro uná chica de conjunto en Lrna
iglesia. un vicepresidente de mediana edad, .r.r áp...rto hom-
bre. de- sienes plateadas con un bronceado permanente (cor_
tesía de las lámparas solares de su gimnasio) luce trajes
de Georgio Armani, Lrn pesaclo-reloj de <-¡ro yconfines u1 anillo con Sucedió qLle un socio ejecutivo estaba en el vecindario para
un solitario zafiro ros^¿L. En los aburridosque. un tahúr de las visitar a Lrn pariente, vio a su colega cortanclo el césped y
ocho grandes parece fuera de lugar' igual de pareció que se lo llevaban los diablos. Advirtió a mi vecino
que recorrían el Mississippi' En que no debía ltacer estas crudas exhibiciones públicas. eue
aquellos barcos de vapor tipo con-
Lrna agencia consultora debe estar precisamente un no debía ser visto nunca rnás alrededor de la casa cc¡n rrte-
,.tt^do. sobriamente vestido' nos de una camisa de gotf, y que debía confinar el consumo
Cabe ¿escuurirse ante ios socios que tienen eloempuje contra
de bebidas alcohólicas al interior cle la casa, E,l socio eje-
srrficient" para ir contra los estilos que prevalecen' cutivo ternía que si un cliente hubiera llegado a ver a rni
la falta dJ estilo. Existen leyes no escritas en las ocho gran- vecino la firma habría caído en desgracia.
uno se parezca y vecino estaba lívido! Enfadaclo, sobr-esaltado, ató-
des destinaclas a salvaguardar que cadaejerce una presión "¡Mi
qt" los otios' La sociedad nito, llegó a Lln punto en qtle no sabÍa literalrnente si po-
colectiva sobre aquellos que se salen de la norma'
".L.=-iltái
o cortando
conde- nerse a llorar y gritar. Este hornbre era tratado corrto un
nando aI ostracitÁ"" a Ias aknas aventureras su párvulo. ¡Imagínese a su jefe diciénclole córno debe usted
p".J.ipá.iól-éñ los'" beneficios' Esto no debe interpretarse ir vestido en casa! Pero ¿sabe el final? Tan desafiante corno
Lo".to ionforrnismo por el bien del conformismo: es Lln es- se sintió al ocurrir el incidente, ahora lo verá en los clo-
fuerzo consciente pa'ra ajustarse a la imagen que el cliente mingos más calurosos perfectarnente afeitado, peinado, y con
tiene d.e Io que dJbe ser o parecer un CPA irnportante' El una Izod recién planchada.
consenso es de q,t" tt" debe llevar ni barba ni zapatos cIá- bigote' debe
'Incluso debe de ser difícil que se quite la camisa para
vestir traje con chaleco y carnisa blanca' arsar hacer el arnor. Nunca se sabe quién puede estar debajo de
- - de lazo yii.rrt
sicos r¡na p.t^dt cartera de color marrón' la cama.>
L" imagen rñucho que ver con el éxito de las ocho No es el infamante eslip rosa lo que preocupa a los so-
grandes, / tot socios no quieren poner en j.uego este pre- cios de las ocho grandes. En la rnayoria de las firrnas, es
cioso activo. C,rá.rio el directo. á" ..tt de posible cliente de trer¡rendarnente difícil deshacerse de un socio.
Fortune 500 entra en la sede nacional la Price Water- oDeshacerse de un socio es la tarea rnás clifícil qr_re se
hotu", en el número 125 1 de la avenida de las Américas de puede ernprender Joseph Connor, presidente de Ia
encontrar una atmósfera de silenciosa Price Waterhouse-. -dice
No puedo hacerlo yo solo. De hecho,
Nueva York, espera de las ocho
dignidad. Y la ácuentra. En la rnejor tradiciónsu imagen el 90 o/o del consejo político de la firma debe aprobar la ex-
rnantener de pulsión. únicarrrente a un socio, en toda la historia de Ia
giá;á"t, la Price ttabaja cluro. p-ara menos de lo
Ia mejor fi.rma de CPA. La máiirna es parecer Price Waterhouse, se le ha forzado a salir de esta manera.
q.t. tá es reaknente- El lugar se asemeja y,se siente corno Algunos se han visto obligados a dimitir por diversas razo-
enveje- nes, incluyendo algunos casos de alcoholismo, pero lo hacen
una universidad de la Iv/ League, adecuaclamerrte deben dar la
.iJ^, santificada por el tiempol Los ¡ociea' socios sin que la firma emprenda ninguna acción formal.o
irnpresión de armtn izar cort 1ó que les Y, "t
la Price Es evidente ql-re los socios que, por una u ofra razórt,
Wái.ttto.rr" & Co. esto significá Brooks Brothers a todo son considerados un riesgo, sufren un proceso de ostracisrno.
trapo. El aislarniento, el sentimiento cle provocar un enójo 'coIéG*--
i.S. di." que los socios cle las ochó grandes reciben penique
mu- tivo, son terriblemente difíciles de soportar. Todos tratan
ctra pasta, pero tiene que creerrne' se ganan cada desesperadamente cle evitar este destino. Por esto existe una
un ejecutivo de irrarketing cle la ?epsi-Cola--y Al lo
iado
que
gran presión para jugar según las normas. Las cargas so-
-clice
de rni casa- vive un socio de rrna cle las firrnas' ciales del estilo de las ocho grancles también se convierten
que
tiene que aguantar por causa clel dinero verano pasado es- recibe yo no en una forrna de pesadas cargas de trabajo. La imagen del
io ,opátt"tiá ni pot'.,.' rnillón diarío' El club de carnpo que tienen los jóvenes cuadros y los que
^con
taba irabajando l^ cortadora de césped enfrente de la están fuera de la profesión está fuera de lugar; rr-o r. trata
.ár^. Br. un día con L1n calor achicharrante y é1yiba desnudo
estaba
de una vida fácil. Muchos socios que se citan con sus clien-
hasta la cintura. Llevaba sólo unos berrnudas be- tes en los campos de golf o en las pistas de tenis sólo lo
biendo una Lówenbráu- hacen después de haber trabajado ya lo suyo durante un
,Imagínese que al día siguiente fue llamado al orden' pesado horario en la__q,fl.qina o por las calles. precisarnente

34 35
debiclo a que las ocho grandes ,son sociedades -debido a AICPA. Conité de Normas Técnicas cle la División de
que se rep'arten los beneficios- es difícil que los -perezosos Ética.
1i.,eclan es'conclerse en oñcinas ce.raclas
vigilancto _los tictacs AICPA. Grupo de Trabajo sobre Costes cle pensión de lc-rs
del reloj. Existe Llna gran presión entre los colegas para Empleados.
I'racer ntás d'e lo que lei corresponcle' Añádase a esto el ali- AICPA. Grupo de Trabajo para la Codificación GAAP.
crente posrarvo cle ql-le cuanto más dinero gana lasefi'rma' com-
SEC- comité consultivo sob¡e la contabiliclad clel petró-
más clinero se en¡boit^t't los socios' Ambos factores leo y Gas.
binan para rrrantener a los socios cle las ocho grandes tra- AICPA, IIA & CICA. Grupo de Trabajo sobre Implicacio_
bajando
-.Cuando muy cluro'
"pi"trro nes de Auditoría y Data Base Sltstents.
en nlrestro negocio, lo h-ago en térrninos Asociación Nacional de rmpuestos rnstituto Fiscal cle
de industria hotelera Harolcl Hactdock' adrninistrador América. -
frnanciero c1e la Frice -dice
\¡Vaterhouse-' Si una habitación pasa Cámara de Comercio de los Estados Unidos Comité
una noche ljbrc, no se Ic pucdc sacar dinero' Lo mismo en
su- Fiscal. -
cecle con nuestro personal. No poclemos cargar cuenta cornité Fiscal de la Asociación Nacional de rndr-rstriales.
horas inactivasl si la gente no trabaja, no trabaja y punto' Asociación Fiscat Internacional.
Se- pieróA-é1'-"coste c1e <-rportunidad-o Instituto de Consultores para la Dirección.
foi-rchos <1e los rniemtros <le las ocho grandes están en En el informe anual de 1980 se dice: *La relación exhaus_
sus despachos a las 8.30 cle la rrtañana; son pocosDieciséis- los que tiva de todos los cornpromisos del personal cle la pw preci-
están en su casa para el telcdiario de la noche' saría varios volúrnenes.>
horas cliariaq ,to .i nacla infrecuente: doce horasmás en- la ofi- Se pone claramente en evidencia }a estrecha relación exis-
.ili";td6;h;;"; cle trabajo en casa, y dos horas. inten- tente entre el núrnero de actividades externas que pueclen
tando conseguir negocioé en los clubs, instituciones bené- estar contenidas en la lista de actividacles de un socic,, y su
ficas y todo lipo cle instituciones sociales' posición en Ia firma. Los créclitos personales cle Russ palmer
¿Qué es eso? -$¡e¡1s¿ 1¡¡ agotado socio
de incluyen:
"¿Í{ogar?estaclo trabajanclo hasta la meclianoche en los Federación Internaci<¡nal de contables
DFI&S. He a mi Estados uniclos.
últirnos cLratro c1ías m/rs o menos' Todavía no he visto Club' y
AICPA __ Junta de Directores y Consejo - Delegado.
familia. Me he quedado a dormir en el Frinceton Fundación Contable Financiera presiclente.
clebo decir que rrrucho más familiarizado con sus ins- Accounting Hall of Fame -
Vocal.
talaciones cle lo "rtoy
qr-re rrle gustaría'> Beta Garrrma Sigma -
Junta de Directores.
IJna gran p.ti. ctel tiernpo extra puede-atribuirse al tra- Bussiness Commitee for - the Arts Comité Ejecutivo.
bajo socIal, ai estilo c1e las ocho grandes' Se espera queorga- los Carnegie Hall Corporation -
Vocal.
,oéio, participen, ocupen cargos en consejos' cornités' Joint Council on E,conomic -Education Director.
nizaciones, g..rpo, y ch-rbs. Ei objetivo es doble: extender la New York University Gracluate School - of Business
influencia ¿é lá firma cloncle más impor:ta, y conseguir nue- Consejo Consultivo.
vos negocios. United World College JLrnta de Directores.
La Price Waterhouse se jacta cle que un listado parcial de Greenwich Country Day - School Vocal.
las afili¿rciones de sus socios incluyen: salvation Army vicepresiclente,- Junta Nacional consul-
AICPA. Consejo Y Junta. tiva. -
AICPA. Comité Ejecutivo de Contables' unitecl Nations Association of the enited states of Arne-
AICPA. Cornité Éjecutivo para Servicios Consultivos de ¡ig¿ Consejo Político Econón-rico-
Dirección. -
Miembro de los siguientes clubs: Links, Union League, Me-
AICPA- Corrité para Interpretación y E'nmiendas de la rion Cricket, Field Club of Greenwich, Round Flill Club, New
FASB. York Athletic Club y Seavieu¡ Counrry Club.
AICPA. Con-rité de Revisión Práctica. .,Atendiendo al código de la ética profesional, un contable
AICPA/SEC. Cornité de Relaciones' no puede ir a ver al jefe ejecutivo de una cornpañía o al
AICPA. División de Impuestos Federales' vicepresidente financiero pará i.rt".ttar persuadirle para cam-

36 37
biar cle aurdil,ores. I'ero nacl¿r irnpicle qr-re cl contable se rela- en la escuela superior. Nunca acaban las horas locas. De
pote:ncieiJn-rLnte irtiies' o participe con hecho, debe ser peor clrando se forma parte del círculo in-
cione con contactos terno. No quería vivir mi vida de ese n'roclo. pero ya se sabe,
ellos cn actit,iclacles cír,'icas o cle ca|iclacl en el club cle carrnpc),
incluso pensando cle esta rrlanera, incluso a pesar de que
enelcomitélocalcleUniteclFr¡nd,yasísurcesivalrrente.Algu- dejé de entender por qué quería ser socio, seguí ignorando
nAS \/eces salc'muY A ctlcnLLl')'n a rni rrrujer, abanclonancio a mis hijos, dejando que mi rnatri-
Toclas estas reúni,-rnes, salut¿icit-rncs, aprelc¡nes de mano' se rnonio se deteriorase empujando y en-rpujando para ser socio.
golpecitos en la espalcla y brinclis -¡s¿1173¿lot-:]^iet'ttas precisa tiempo' Acaba por llevarse en la sangre. Se convierte en algo auto-
está llevancio a .r,bo r-rn óonplejo traberjo-_ mático. ",,,'
Cada hora clel clÍ¿r. los tópicos de oFelizmente, una serie de incidentes que tuvieron lugar
Hablar de los largos l-rorari<-ls es Lrno dese enorgllllecen en el espacio de dos ser¡anas hicieron que rne enfrentara a la
conversación cn las olh., grancles. Los -*t¡cíos
la vela pot ttrlbot extrelTros' A pesar de que mu- locura y me ayudaron a romper el ciclo. E,stábamos en junio,
á. q.,.ro*r y cle carecer de y debían darse a conocer los nombres de los nuevos socios.
chos se quejan ¿. i" f"ita cle tiempo libre
Llnos pocos rrrolnentos Precrosos pára estal tol la farrrilia Mis superiores rne habían aseglirado que yo figuraba en la
(*apenas conozco a rreii hijos', et t''t-t tópico familiar)' en lista. Para celebrarlo llevé a mi esposa cle vacaciones a las
La verdad es islas. Debía ser el viaje de nuestra vicia. Reservé habitacio-
realiclacl no es rrrás que Lln e1-rmascararrriet-rtcs. demás debe v nes en los rrrejores hoteles, asientos de primera clase, toclo.
que eI trabaio .t u,-, L'¡!f-1-tico -1yon toclo 1o 'gran- Lo.íbamos a pasar en grande, recuperaríarnos nlrestro matri-
p".-a"- scr. sacríll9ac1.q. nt lipo clc-peisona'que las ocho monio de forma estable, y volvería triunfante, corno socio"
cles atraert y .oto-.il,o., tipo que llega a ser socio- es
un vicioso ciet trabajo, y llega-ál a ser completarnente feliz cLran- "I-lamé a la oficina desde el aeropuerto frennedy unos mi-
éxito nutos antes de ernbarcar. Sólo quería saborear las noticias
clo está ocupaclo tr-rónan¿o por más clinero y un mayor que brinda oficiales de mi nornbramiento antes cle emprencler el vuelo.
en sr't carrera. Le gusta la clirección' la clisciplina
Pues bien, ¡sufrí el mayor gotpe de mi vicla! Mi nombre no
.t tr^tt^io organizJclo. No l-ray naclie en sr-l mundo que no con- estaba en la lista. Me quedé corrlo si r¡e hr-rbieran golpeaclo
ceclaungrarevaloraeso'Fornlaparteclelsisterna'yelsis- en el plexo solar.
tema se lleva bien con é1. rrlas vacaciones fueron un desastre. No las disfruté ni
ol-a línea lTlaestra es qlre parar alr:anzar la cima se debe
trn solo minuto. En realidad, ardía bn deseos de volver, cles-
entregar el corazón y el aln-ia a la firma un antigr'ro
-diceal principio de cubrir quó demonios había podido pasar. No podía hacer caso
auclitor cle las crcho grandes que está toclar¡ía Se entra suges- a rni esposa, al aire salado, al océano, a nada en aquella mal-
la treintena-. f.s faóil caer en esta trampa' clice clue nada se clita isla. Me sentía fracasado.
tionaclo para ser socio y Lrno lrrisrrro se
,Cuando volví a la oficina, páiido y cansaclo por la falta
*;E;p;cé
cru:zará
-- en sLl camino. Nada' de sueño, fui llamado a una reunión con los altos pocleres.
volvienclo a casa a _[as cliez cle la noche y haciendo Disculpas, disculpas; las tllve por clocenas. Espere hasta eI
luego Ltnas pocas horas rnás cle trabajo antes de irn-re a la próximo año: éste er¿r el mensaje. Mi trabajo era estupendo,
.tri^. Mi rnujer se qure.jaba, nuestropero matrimonio y nuestra
continuaba hacién- se rne dijo, pero rni entrega a ia firma estaba en cuestión.
;d^ ggj-tl"t sJ fuero,t deterioranclo' Lo más increíble de Algunos de rrris compañeros estaban preocupaclcrs pcrrque
dolo porque tenía qu'e llegar a- ser tolit''
nunca había hechc¡ hc¡ras extraordinarias clurante los sábaclos.
todo es que después ¿e trabajar para la fi'rma.tttgt L"t
cuantos
t-:t:"^: repente dejé de oír lo qr-re estaban diciendo y sólo
años, toclavía tJ táti" pot q'oe quc-ríar ser precisarnente socio.'
ml vcia'Deel movirrriento cle sus bocas.. comprenclí lo qr-re estaban
con los qlle rrre había éncontrado no eran
el rrre gr-rstaría relacionai:me' haciendo. Todo era una fa.sa, una rnaqirinación ilestinacr¿r a
ideal, ni el tipo cle gente con qr're
para no hacerme trabajar tocl¿rr¡í¿r rnás. No bastaba con que mi vicla
De repente rne encóntré clanclo toda clase de excusas desclrbrí que personal estur¡iera zrl bor.cle cle la r-uina y que yo estuviera
,.r-r..'q.t" almorzar con ellos' Y lo queqr-re es más'
se ha oíclo hablar prácticarnente exhausto. Balanceanclo l¿r zanahoria hasta casi
no llevan el estilo cle vida ocioso cté1 metérrnela en la boca y entonces apartánclola, esperaban po_
der sacar toclavía Lln poco más de mí. En un insiante rne di
6. Peter Bernstein, 'Compe-tition Comes to Accor-rnting" (La corn- perfecta cuenta de todo esto -y de qr-ré era Io que yo necesi-
Ilega a lJ"¿;;t;;;úd:"ai,- pá'ni'"' 17 dc ir-rlio cle 1e78'
¡rerición
38 39
 taba. Fue como una revelación. Pedi disculpas, dejé la reu-
nión y rne fui a casa. Al clía siguiente presenté mi dimisión.
Lo que rnás me horroriza es pensar en lo que hubiera podido
prtá.-. de llegar a convertirrne en socio. Probablemente
hubiera sido engullido para siernpre."
Actualrnente socio cle una firrna de CPA mucho rnás pe-
:
queña, el antiguo errrpleado cle una de las ocho grandes de-
t
clara ser feliz en sl-l nLreva afiliación. Insiste en que su éxodo
á de las ocho grancles salvó su matrimonio y devolvió Ia paz a
slr mente. Ahora vive y trabaja en Lln barrio opulento, llega
, a casa a las seis de la tarde, y nunca se ve tentado a trabajar
algunas horas clel sábado. No puede: la firma cierra sus
o""#,1:#, "¿:'i::
".?; i3"[T11",',",.a con siguieron uegar
a las filas cle socios cle las ocho grandes parecen envidiar a
sus antiguos colegas. A veces su irnpotencia Se traduce en
crítica. A pesar de que nuestro anterior auditor parece estar
auténticamente satisfecho con sLr carrera, una reacción co-
rnún entre los otros que no han conseguido situarse en el
cuadro de honor consiste en decir que no lo querían a ningún
precio. Algunos de los críticos rnás vociferantes de las ocho
i."nJé. ó" antiguos miernbros que ven paralizada su ca-
i.".. en pequeñtJ y osc,tras firrnas de CPA en la base de la
pirárnide contable.
La recompensa por soportar la pesada política y la peli-
tenciaria carga de trabajo de las ocho grandes es la superior
remllneración que está en un considerable 50 o/o por encima
de la rnedia de las pequeñas firrnas de cPA. Pero esto tiene
también sus inconvenientes. Daclo qlre son sociedades, mtl-
chas firmas contables requieren ql-le todos los que son admi-
tidos corrro socios contribuyan con una cuantía de capital de
trabajo descle el 25 hasta el 50 o/o de las remuneraciones anua-
les individuales. En las ocho grancles, esto puede significar
Lrna sr-rrna considerable.
.Corno cualquier otra cornpañía, necesitamos capital para
financiar nuestro negocio David Moxley, director na-
-dice
cional cle operaciones de la Touche ftq55-. Nuestros socios
aportan este capital, contribr-ryendo cada uno con una canti-
dad acorde con sus errtolurnentos. Del rnismo modo que las
remuneraciones cle un socio aul-nentan o disminuyen, la ne-
cesiclacl cle capital puede ser m¿ryor o menor. Un socio cuyas
ganancias disminuyan un año tras otro puede reernbolsarse
parte del capital.
'E,n la Tc¡uche Ross la remuneración de los socios tiene
dos componentes: la retribución básica, que se deterrnina a
principios de año y que se corresponde con el trabaio del
40
individuo en el añ_o anterior, y un bono basacro en los ingre-
sos del- año de la firma, y que se cletermina ar fi'alizar dicho
año, que se añade a ra rer¡uneración básica. Dado q..-re se
trata de una sociedad, toclos los socios se benefician clando
la firr¡a tiene un buen año.>
E,n la Touche, la contribución cle capital del socio sola_
mente se computa sobre la base de la remuneración ordi_
naria. El bono no figura en la ecuación. La fórmurla clel ca_
pital es remuneraciones menos 25 000 clólares. Los socios
recién nombrados que ganan alredeclor cle 50 000 dólares
anuales deben, sin embargo, pagar Llnos 25 000 clórares en
concepto de capital. Habitualmente esta cifra aumenta Llnos
cuantos miles de dólares al año a medida que va crecienclo
Ia remuneración. Después de diez años, el socio de la Touche
puede fi'gurar con una remlrneración de cerca de los r10 000 dó-
Iares en concepto de i'gresos básicos, y pagar Lrnos gs 000
dóIares en concepto de capital. La cifra- d*e capital es la
suma total de las pequeñas iontribuciones hechas a lo largo
de los años.
esto brinda urr saludable respeto por lo que signi_
lica"Todo
Ia sociedad", dice Russ palmer, el ^clinámico socio direc-
tor de la TR'. Elegido para el más alto plresto a la edacl de
treinta y siete años, palmef era el hornbre rnás joven que
había llegado a ra cirna en Lrna firma de ras ocho grandes,
Ahora, con sólo cuarenta y seis años, ya lreva casi ñueve al
servicio de la Touche corrlo el más altá ejecutivo.
'cuando n-re convertí en socio director, mis ingresos se
vieron fuertemente aurnentados. perb no era rico, ni
-?9:. Tuve que aportar una enorrne suma de capital 'rucho
para
reflejár que aumentaban las grandes retribuciones. corno
nirno, se tardan unos pocos años en recoger y disfrutar mí_ al-
guno de los frutos."
. Palmer,
(otros
que decrara ganar unos 500 000 dólares anuales
sitúan el guarisrno--
en cerca cre los g00 000), tiene sin
h-rgar a dudas una -Tuerte inversión cle capitar -"í' r"
Como es obvio, llegar a la altura cle los g.r,rrá", ir,!r.ro, firma.
socio director le costó bastante caro a su recientemente como
in-
flado talonario. pero la carga también ., gr^ná. para los
socios más recientes, que deben desernborsar 000 crórares.
Muchos piden créciitoJ personal.es ar banco y 25 toi crevuerven
en tres o cinco años.
En la Price waterhouse ros ingreso.s de los socios y ras
necesidades de capitar se cristribuyen de forrna ai.ti.rtá. -er
ingreso está basadó en ur, único factor, ilamado participacio-
nes, y que se dete'¡rina al inicio crel año fiscal.
Ei número cle
participaciones otorgadas a un socio determiná sr fo.ce.rt.,¡.
4t
en los ing¡esos totales de la fi.rrna. Para hacerlo rnás fácil'
si hay trás sctcios y ciiez participaciones, al socio recompen-
sado con cuatro párticipaciones le corresponderá ¿l {$ o/o de
las gananci¿rs- En la PW, que blaso,na tener la n'redia más
alta de benel-icios cle las ocho grandes, ios rluevos soclos e¡Tr-
piezan con 75 000 clólares, suben a los 100 000 en cinco años
y tt.g..r ¿r lc¡s 150 000 clólares en quince, Dícese que los socios
á¡".,-,ti,uo. g¿rnan ligeran'iente por encim¿r de los 200 000 dó-
láres, y hasta cerca de los 250 000 su presidente, Joe Connor'
E.l icleal de la sociecl¿}d traclicional se conserva con firucha
fuerza en la P\\'. Hay menos socios que en las otras firmas,
y mucha menos dispáriclad entre las ganancias cle los socios y
los socios directores.
La PW dispone cle un rnr:canisrno interno de financiación
que perrnite á los socios hacer sus apcrtaciones de capital
aeclucioas cle sus t-erTruneraciones anuales. A pesar de que
algunos socios prefieren hacer sl-rs aportaciones de capital
en sulTtas globales en rnetálico, son rTrl-lchos los que escogen
la otra posibiliclacl de financiación.
En las ocho grandes, se devuelve a cada socio la aporta-
ción total de capltal qr,re cacla uno ha hecho cuando se reti-
ran. De hecho, es Llna especie de ahorro forzoso.
.Sí, pero nunca ganamos ni un-penique de interés por
nuestro dinero un socio de una de las ocho grancles,
un hombre ofensivo,-dice irritable, especialista en irnpuestos, ql-le
hace garabatos rnicroscópicos en su bloc de notas-. Cuando
el autodesignado critico se lamenta de que los socios de las
ocho grancles ganan rnuchísimo dinero, deberían considerar
por Lln mOrnento todo este dinero en efectivo que tenemos
inmovilízaclo en forma cle capital, y dei qlre no sacamos nin-
gún rendirniento.>
Que se larnenten tanto colTlo quieran, pero la aportación
de capital es otro aspecto cle la sociedad al estilo de las
ocho grancles clel que los socios disfrutan secretalTrente. Hay
un sentimiento empresarial en ello, algo asi como estar esta-
bleciclo por cuenta propia. Qué rreior nlanera para sentirse
importante en relación a la firrna que participar en su fi.nan-
ciación. Es corno poseer .u,na-.piedra de la montañao. A los
'i'ániél-rtarse
socios les gusta tracer rrincapiá én--eslé" -iactaise r'
sirnul tánearnente.
.Me pone enferrreo ver toclo ese dil'rero durramente ganado,
--un reposando en barbecho
que casi me he n-ratado por conseguir,
en Lrna cuenta cle capitat -clice aurclitor cle la PiTEó-"Wa-
terhouse-. Pero voy a clccirle algo: este clinero prueba que
yo no soy Lrn rnero empleado. Alguna gente piensa qLle porquc
solTlos tantos socios, nos ljmitafitos a trabaiar aquí. Todo esto
42
es una tontería. Yo financio esta firma. Es rnía, malclita sea.,
Seguramente se trata de una ex:rger-ación. El interés de
cada socio en una de las ocl-ro grancles firmas es sólo Ltna pe-
queña fracción de un porcentaje. Lo qr_re es rtás, pueclen re-
cibir reprimendas, ser enviados de cliente a cliente y tras-
laclados a cualqr-riera cle los cincuenta Estaclos, a rrrenuclo en
contra de su voluntad. Éste e.s el tipo de lratamiento que los
(propietarios del negocio' tíenen que tolerar. La ve¡clad es
que los socios de las ocho grandes son rr-^ ás empleaclos ver-
-pieza de acción y una
Bonzant._: .ly-9._plop_ieLnrios. 'lie rrcn uria
voz eñ"Tá-cliiáéói¿n, pero es ulra pequcña pizca y en muchos
casos una débil voz.
El poder real en las ocho grandes, al igr-ral quc en ¡nuchos
de sus clientes, está en los presidentes cle la firma (también
conocidos corno socios .directores, o socios senior), vice-
presidentes y corrrités ejecutivos. Estas fuerzas cleterrninan la ¡
política a corto y largo plazo, establecen proceclimientos,
aprueban los ingres<-¡s de los socios y hacen aborrecer la vida
a los que violan las reglas o normas de la frrma.
Sin ernbargo, los socios tienen Lllt pocler considerable
cuando se levantan y actúran al unísono. Colectivantente pue-
den imponer sLr voluntad en los cornités ejecr-rtivos, tanto
censurando a la dirección colTlo pidiendo que actúre de for¡na
aceptable para la rr-rayoría. El l-recho cle unir-se todos contra
lo establecido, que fne en otros tiempos Lln raro:incidente,
está ahora convirtiéndose en tendencia. Los nativos están
alborotados y preocupados por el estado cle sur pr-ofesión, la
dirección que lleva su firma y la rapidez con que se rrlLleven.
Con srrs ingresos, su status personal y sus carreras en jucgo,
los Socios están menos dispuestos ahora que antes a que-
clarse quietos y aceptar colrro infalibles las acciones cie la
clirección. Desafian al tipo que está en la esquina de Ia oficina
y consiguen ganar algunos asaltos.
IJn caso crr-rcial es la revuelta de la Pcat, Marwick en
)979, clue la revista Fortune calificó corrlo la "batalla de Boca "
Ratón". Los socios de la Peat rechazaron la candidatura ofi-
cial propuesta por la direccién de los que debían ascender en
la lirma en el pron-retedor, aunque altar¡rente problen-rático
año de 1980.
Seguramente es mejor dar algunos antececlentes. Al igual
clue en el r-esto cle sns siete hermanas entre las superfirmas
de CFA, Ia PMM tur¡o algunas clificultacles en los años se-
sent¿r que continuaron en los setel-lta. E,l crecirliento astro-
nórníco pol sicte sus ilror-csos cntre 1965 y
1979- y -multiplicci
el cultivo de nuevas ár-cas lLrvo Lrn efecto demoleclor
para el personal y los socjos. Si añac_limos a esto una intensa
43
vigilancia por parte d.e los clrerpos gubernamentales, las crí-
tióas a las-práéticas contables de la PMM por coÍrpañías tan
incórnodar .o-o la Penn central, sterling F{omex y la Natio-
nal Student Marketing, y una reprirnenda oficial de la Secu-
rities and E,xchange cornmission, se tendrá un serio problema
de rnoral e irnagen. La Peaf había crecido hasta convertirse
en Llna organización profesional de tarnaño descornunal, pero
¡'a qué precio? Se había empañado su antigua y buena repu-
iación. begún F'ortune, un cálculo demostraba que la firrna
había perdido un total de sesenta y tres de sus clientes rnás
irnportantes en 1974-1975.
Bajo la dirección del anterior presidente, Walter E' Han-
son, lá pMM se metió d.e cabeza en una rnultifacética estra-
tegia de crecirniento. Firme particlario de ofrecer a los clien-
tes un arlplio abanico cle servicios, F{anson ponía todo el én-
fasis en la expansión, rnás allá del rnercado tradicional de
auditorías. Desde una perspectiva pura de rnercado, tenía
toda la razón dei rnundo. Debatirse por conseguir sólo auditar
a los de Fortune 500, era una buena rrlanera de no ir rápida-
mente a ninguna parte. Las ocho grandes que competían
vociferantes por estos clientes escogidos estaban conclenadas
a garrar algunos y perder ótros tantos. Tan pronto cotlto tlna
firrrra conseguía un rey de los platos preparados, perdía una
ernpresa de servicios púrblicos. Con todo el tiernpo, dinero y
talento que se requiere para. cortejar a una cuenta rnillona-
ria, este tipo de trueque puede ser LIna experiencia costosa
y fmstrante, así corno tarnbién un mal negocio-
Los CPA agresivos, los horrrbres al estilo de Flanson, se
dieron cuenta rápidamente de que, para rnantener su extra-
ordinario crecírniento,'las grandes firmas debían adoptar las
técnicas ciásicas de marketing: el posicionamiento y Ia seg-
mentación del rrercado se pusieron rnuy en boga. Las ocho
grandes se alejaron consci.enternente de la esfera limitada
de la auditoría y se transformaron err Lln híbrido: en parte
una firma profesional y en parte un su.permercado. Se con-
virtieron Peat, Arthur Andersen y Coopers a la cabe.za-
-con de una amplia variedad de servicios finan-
en proveedores
cieros.
Los mejores especialistas de mercado vieron, con toda
claridad, que las ricas vetas a explotar son en líneas genera-
les el asesoramiento, impuestos, ayuda a las pequeñas ern-
presas, trabajo para el gobierno, selección de ejecutivos, es-
tudios de viabilidad y scrvicios actuariales. Para decirlo en
pocas palabras, las ocho grandes debían proporcionar todo
lo que los clíentes requirieran aLlnque sólo estuviera rerno-
tamente relacionado con el papel de los CPA. Era el mornento
44
de crecer, crecer y crecer" Las firrrras estaban en perfecta si-
tuación para expansionarse.
"Naturalmente, pudieron firmar contratos con clientes
para una rn¡-rltitud de servicios Abraham Briloff, pro-
-dice
fesor cle contabilidacl ]. el ct'íticc¡ 11ás conocido cle las ocho
grandes-. Ya forrnaban parte cle la f¿rmilia bajo la guisa de
auditores independientes. Es fácil carpitalizar sobre esta po-
sición privilegiacla. La cuestiór-r cs ¿es correcto?>
Briloff no piensa que lo sea en absoluto. Como tarnpoco
lo creen en el Congreso, la SEC y los grupos inversores"
A pesar de que no está en cuestión qLte las ocho grancles ca-
rezcaÍr de habilidaci o recursos para realizar toclas sus fun-
ciones prácticas con toda cornpetencia, los críticos argumen-
tan que está en cor-rtraclicción con su papel central único
qure están autorizaclas a reali -el
corno cersores jurados de
cuentas y auditores objetivos.
,"La opinión escrita de los CPA acerca cle los libros de una
compañía debe ser cornpletarnente objetiva de hecl-io y apa-
riencia. Briloff añade-: Debe estar rnás allá cle cual-
-Y
quier reproche. Pero eso es irnposible cuando los llamados
auditores independientcs rneten slr mano en los bolsillos de
los clientes para un buen núrnero de piovechosos servicios.,
Las firrnas no aceptan tranquilamente esta argumenta..
ción. Todas ellas pretenden librarse del viejo glrerrero pr.e-
sentándolo como un hombre con un mensa.je trillado. Of,-
cialmentc tienen persuersivas refutaciones para cada uno de
-sus puntos y se enorgullecen cle pregonar Ia línea de su par-
tido en la prensa, grupos cívicos, asociaciones profesionales
y cornités congreslrales. A pesar de ello, rrruchos socios creen,
especiahnente los de las firmas n-rás agt'esivas, que la contro-
versia, sea clel tipo que sea, es mala para la profesión. Temen
la regulación del gobierno, una pérdida graclual cle pr"estigio
y quizá una prohibición legal de traba.jo alguno qr-re no sea
el de auditor, y lean puestc¡ cle nranifiesto en los últimos años
una clara preferencia por r-rn retorno a las prácticas más
tradicionales de los CPA. Que se crezca, está bien, pero que
sca rnás por Ias fuerzas naturales que por la r¡enta agresiva;
y que se permanezca centrado, altnque no sea de forrna ex_
clusiva, en los campos más conservaclores del trabajo cie
auditoría e irrrpuestos.
Así llegamos a la cle Boca Ratón,. Cuanclo los
socios se congregaron"batalla.
en cl gran salón cle un concurriclo
hotel cle Florida para elegir cl sucesor de Hanson, rechaza-
ron Ia indigitacla elccción del presiclente saliente c1e sll su-
cesor. Después de catorce años de Llna dirección que los
aturdía, los soci<¡s de Ia Peat, Marwick optaro' por Lrn os_
45
curo canclidato llamado Thorrras L. Holton. AI tratarse de un
CPA conservador, cle una autoridad en auditorías y aslrntos
de la SEC, la sorprendente elección de Holton era una clara
rnlrestra de que los soci<)s apostaban por un claro retorno a
los caminos iradicionales. Preocupados por la gran cantidad
de probletnas que el rápido crecirniento Proporcionaba a su
fi.rrna, querían reposar por un tiempo, contrastar sus pensa-
rnientoJ y establei.r ru..r^r prioridades. Trabajando juntos,
votando en bloque, fueron capaces de utilizar el poder de
una sociedad paia irnponer la voluntad de la rnayoría'
El sorprendido Walter Hanson dio testimonio de este po-
der la taráe siguiente a la aturdidora derrota.de su candidato
en Boca Ratón.
*Sornos una sociedad, y en ella mil cuarenta y cuatro
personas tienen voto.>
Thomas Flolton, el recién elegido presidente, tlijo: ol-os
socios han expresado su v<¡iuntad y estamos muy unidos. Cada
uno de nosotros está empeñado en ir avanzando en el espíritu
cooperativo que ha sido un factor importante para que esta
firrna fuera engrandeciéndose con eI paso de los años't
Holton, el vence<lor de lo que estaba más cerca de ser
una batalla de .cuellos blancosn qlre no un acontecimiento
cooperativo, sintió obviamente la necesidad de calrnar el ego
injuriado y poner remedio a las disensiones internas de la
firma. A pesar de todo, no pudo resistir dar lo que parece
ser una bofetada pobremente conciliadora a la adrrrinistra-
ción precedente:
*Peat, Marwick, Mitchel no necesitan revisar ni dar carn-
bios importantes en sLl dirección. Irernos adelante con buena
parte ¿é la misrna filosofía que teníamos en el pasado. Es
áecir, trabajaretnos ntás y lzarentos wteior nuestro oficio.r,
46
3. En el espejo
"El presidente está c¿rsi en las últimas. Esta
rnañana me llarnó dos vcces a su dcspacho.
Llegué alli sin aliento, convencido de que
uno de nuestros grandes se había pasado a
la Coopers. Pero no, quería saber rni opinión
acerca del papel de la pared. Está redeco-
rando la sala de iuntas v no acaba de deci-
dirse entre el color caneLa o el marrón os-
CLlfO.n
Un socio de una cle las ocho grancles
El controvertido cambio de guardia en la Peat, Marwick ilus-
tra claramente el alto valor que los de las ocho grandes con-
ceden ahora a aslrntos relacionados con su imagen. Por en-
cima de cualquier otra cosa, los socios de la PMM no querían
que su firrna fuera considerada terneraria, o corrro un vulgar
equipo infernalrnente inclinado a perseguir sólo el crccimien-
1o. En las batallas cornpetitivas de las ocho grandes no basta
con el tamaño para rnejorar la posición y conservar las cuen-
tas rnillonarias. Todas las firmas, cada una en su propio
estilo; deben proyectar imágenes de absoluta independencia,
consulrrado profesíonalismo, nobles tradiciones, alta calidad
e inmejorables servicios al cliente. Éstas son las frrmas con-
tables de tipo clásico que solían venderse en el mercado
libre.
Pero hoy en día las ocho grandes necesitan más, rnás que
los atributos de .rr-rás santa que tú" ql-re suenan bien en las
publicaciones de la prensa. Las rnodernas prácticas de mar-
keting han llegado a la tierra de los CPA, y con ellas la ne-
cesidad de segrnentar el rnercado, colocar el prodr,rcto, en-
contrar la UFV (rJnica Fórmula de Venta), y prornocionar
corno locas. Esta es, después de todo, la Generación Pepsi.
47
Posicionar una firr¡a cle CPA, de forrna muy sirnilar a una
bebida slrave, requiere deterrninar su atractivo único, que
sea a la vez presfigioso, aventLrrer-o, innovador, flexible, per-
feccionista, agresivo y de élite..
Los socicrs -seniors cie las ocho grandes pierden rnás tiempo
puliendo la irnagen de sus firrnas cle lo que procllran adrnitir.
Para algunos es como una obsesión que los envuelve en cada
cosa que hacen, desde la selección de los objetos de escrito-
rio hasta el color del papel de la pared de la sala de juntas.
Un presidente pasa cinco semanas en el farnoso edificio De-
coration & Design (D&D) de Nueva York bajo la tutela de
un decorador de interiores, eligiendo sofás, Iámparas y todo
típo de chucherías para las oficinas nacionales de la firrna.
Quizá se acuerde de la frase visionaria de A. C. Ernst (funda-
clor de Io que hoy es Ernst & Whinney): "Sin personalidad,
un contablé puede parecerse a una cornida alirnenticia sin
aroma.>
Una visita a las oficinas de Nueva York de las ocho gran-
dés de las cuales sirven corno cuartel general para los
-seisUnidos ya que ia Arthur Andersen tiene su sede en
Estados
Chicago y la Ernst & Whinney en su Cleveland natal)- revela
cuánta atención ponen en crear sLt personalidad a través de
la decoración. Esta es la envoltura de la caja, la etiqueta en
el tubo de Crest. Las ocho grandes creen fi.rrnernente que la
apariencia de la suite ejecutiva es Lln reflejo significativo del
estilo profesional de la frrma. Antes de intercambiar una sola
palabra con sus socios, cualquier visitante a la sede de una
de las ocho grandes puede conseguir un esbozo perfectarnen-
te logrado del tipo de irnagen que los hornbres y rnujeres de
allí dentro quieren proyectar. Lo que le rodea lo declara
abiertamente, de forma rnuy parecida a como 1o hace el
vestíbulo de un hotel.
La preocupación por cultivar la irrragen es sintomática del
delirio cornpetitivo que retumba en las ocho grandes. Estas
firrnas de renombrada historia y noble tradición han trocado
de repente todos estos atributos en busca de una nueva ima-
gen: algunas parecen confundidas entre lo que son y lo que
quieren llegar a ser. A pesar de que existen diferencias entre
las distintas in-rágenes de las ocho grandes, las fuerzas hoy en
día operantes pureden cambiar esta situación: las firmas se
mueven en rnasa desde sus posiciones tradicionales hacia una
posición centrista. Todas ellas están intentando desespera-
damente evocar la escurridiza irnagen de una firrna de CPA
de 1980. Y para algunas en concreto representa un carnbio
chocante.
Tomernos el caso cle la Price Waterhouse. Salgamos del as-
48
censor para entrar en la sede nacional de la PW, en un rno-
derno edificio de oficinas, y nos encontrarnos con un rnundo
de silenciosa digniclad muy alejado de las rnultitudes, los
coches y el crirnen de las calles que quedan por debajo. La
Price rezurrla la apariencia trabajosamente artesanal de la
traclición: el tipo cle sobrios arnbientes que se pueden en-
contrar en un banco inversor de Wall Street. E,normes bancos
de caoba, retratos al óleo, espesas alfombras marrones y sin-
gulares lárnparas de sobrernesa. Recios cortinajes que rozan
ál suelo bloquean La luz exterior; eI café se sirve en finas
tazas de porcelana china; los socios conversan en tonos apa-
gados.
I E,l decorado concuerda con Llna Price 'Waterhouse rnística.
Fortune lo transcribe así en un relato sobre la contabilidad
de hace rnedio siglo:
Los contablés que certifican que, en su opinión, el ba-
lance de Ia U. S. Steel está adecuadamente realizado y
presenta una visión exacta y correcta de su situación
financíera están contabilizando lo que la Steel es al
mundo de los negocios, lo que la libra esterlina es a la
plata. La Price Waterhouse debe de ser probablemente
la firrna contable más destacada por su tamaño, reptt-
tación y núrnero de clientes,r La Price Waterhouse es
tan irreprochable corno la realeza, atrincherada en la
tradición y el orgullo, así corno en la ética profesional.
Puede seguirse el rostro de la irnagen de la PW hasta sus
orígenes. Fundada en Inglaterra en 1860 por los contables
titulados S. H. Price y Edwin Waterhouse, consiguió atraer
clistinguidos socios, incluyendo a cuatro KBE (Caballeros del
Imperio Británico) y consiguió rápidarnente una irnpresio-
nante lista de clientes.
knpulsada por la industrialización galopante, la profesión
de contable se expandió con fuerza por todo el mundo. A me-
diados de la década de los treinta de este siglo existían cin-
cuenta y siete rarnificaciones de la PW en todo el mundo,
contando con dos rnil quinientos empleados. Las instalacio-
nes de Nueva York se originaron cuando Ia firrna Jo-
nes, Caeser & Co. se-queunió con la PW a inicios de siglo- cre-
cieron hasta convertirse en la mayor y más poderosa de las
oficinas Price. Buena parte del crédito se debe a un ilustre
grupo de socios. Joseph Edn'rund Sterrett, uno de los prime-
ros socios de la firma americana Price, rinclió monumentales
La PW ya ha sido sobrepasacla en ingrcsos y nÚrmero de clientes-
49
servicios a su profesión y a la nación. Sterrett, a petición
del gobierno de los Estados Unidos, ayudó a la investigación
de las finanzas y la econornía cle México, colaboró como con-
sejero del Tesoro en rnateria de impuestos, tomó parte, en
l9l9, en la organización de la Cornisión de Reparaciones,
fue un miernbro destacaclo del Comité de Transferencias para
los Pagos de Reparación bajo el Plan Dawes y fue honrado
con la Orden de Leopoldo de Bélgica, la Primera Orden de
la Cruz Roja alemana y con la Corona de Italia.
Forlune señaló:
Su carrera ,-e,-:-
p{g-f_é_tjg?* y__p-re--figg_Le._lg-..fp1p""f!1g9iA'.cada
ie¿__ry_aÍ*"irü.'l_¿,.¡ébr";iá jiá!_iisa j_tr__irsi-nac-ión
dq ,lo__.s,_*csntablqs--d_e-t?911*y_lp_ue.4elr-*j]4&al_ep__s¡¡aép9-i-qdad
qu-q fg-tao,s,A!_r-qfrl=e-_-d,eb"e-,Igy¡9-A.r.-._sg^_s_lql9=m.a___e-__c_q_l¡(r4j.cp.
La imagen .esterlinar de la que la Price Waterhouse em-
pezó a hacer acopio en sus primeros días le ayudó a cortejar,
en tanto que clientes de auditorías, a la crema de la crema
de las corporaciones. De forrna rnás notable, los grandes
del petróleo y del acero se cobijaron bajci las alas de la PW,
convirtiéndose en .clíentes-vitrinar, y pronto una oleada de
clientes elegidos los siguió. En Ia mé¿i¿a en que la PW em-
pezó a ser conocida como la élite de las firmas contables, las
grandes empresas hicieron cola para comprar una parte de
su cachet. Con el tiernpo, se convirtió en sinónimo de pres-
tigio contratar los servicios de la PW.
Con el decurso del siglo xx, los clientes rnás cotizados
acudieron en rnanada; hasta tal punto que por los años se-
tenta la PW tenía en sus listas a cien de los de Fortune 500,
figurando entre sus clientes la General Foods, U. S. Steel y
la Exxon. Y es precisamente esta clase de cliente la que
ayudó en rnayor graclo a la fo¡:mación de la imagen de la
PW. De las ocho grandes, la PW ha sido la que rnás ha ten-
dido a ganarse el favor de los nombres legendarios en los
negocios y la industria. Nadie níega que la Price ha conse-
guido hacerse un lugar especial en la jerarquía de las ocho
grandes. Aunque no sea la rnayor de las mayores, es sin lugar
a dudas la más prestigiosa. A pesar de que sLrs cornpetidoras
critican y cotillean acerca del .aire estirado y arrogante" de
la PW, todas estarían clispuestas a trocar sus calculadoras
Hewlett Packard por unas gotas de la nística de la Price
Waterhouse.
"Cuando era un joven cuadro en esta firrna, asisti a una
sesión de formación un sábado por la n-rañana Fre-
derick Werblow, socio de la PW y director de-explica
rnarketing-.
50
El orador dijo que los socios de las otras frrrnds eran Forcls
o chevrolets y que los socios de la P.w eran caciillacs. sentí
que estaba equivocado. Estaba convencido cle que la Price
frarerhouse era el Rolls-Royce cle la profesión, y éste era el
nc.¡tivo por el ql-re nle había t,rniclo a la firma.r.Nosotros te-
nemos la rrrejor de las repurtaciones en el negocio y nadie lo
pone en duda '-'-:-añade Joe Colrnor, Lrn hombre de rnaneras
apacibles que parece el estereotipo del CPA, p.lo que se
muestra relajaclo, con.Sado y seguro de sí mísmo. Este hom-
bre consigue altas marcas por slr capacidad profesiOnal y de
clirección-. También tienen buena reputación alguna de las
otras firmas, pero nosotros somos los mejores. Una parte
irrrportante cle nuestros clientes viene trabajando con nuestra
firma desde hace cien años.o
Connor, al igual que sLls colegas de la Toucl-re Ross y de
la Deloitte Flaskins & Sells, puede hablar sin parar cle su
fi.rma, su profesión y la naturaleza cambiante de arnl¡as. In-
mensan-lente orgulloso de la PW y cle su posición dirigente en
la cornpañía, a pesar de todo parece estar rnolesto y preoclr-
pado pbr los cambios que se están produciendo en l¿ls ocho
gr^rrdés. Sentado en su elegante y bien amueblada ohcina
ttn estilo algo.más brillante y ligero de lo qlre es norlTla
-de
en la PW- Connor a veces parece un hombre que añora el
pasado, el final cle una era. Y tiene magníficas razones para
Lr refinacla imagen de la PW no puecle llevarse bien con
"llo.
los rudos y confusos mercados de hoy. Pasaron cle n-roda los
glrantes blancos; las och<¡ grandes cornpiten agresivamente
lor los negocios con duras técnicas de venta, expandiendo su
abanico dé servicios y pror'etiendo a los clientes una larga
lis.ta de extras. Y lo que es más, reducen sus honorarios il-l-
tentariclo atraer clientes por el sisterr-ra de escatirnar millones
de dóIares en las propuestas de licitación. La fórrnr-rla clási-
ca de la Price Waterhouse de ofrecer un t¡:abaio de alta cali-
clacl, rnantener una irnagen impecable y percibir unos inrpor-
tantes honorarios, ha quedado desfasacla con el paso del tierrr-
po. Cacta vez son más y más los clientes que rechazan los enor-
iles honorarios y la actitud distante y altanera de las ocho
grandes firmas. En la actualid¿rd un núrnero creciente de
éli..tt". quiere precios competit,ivos, servicios exlra y eficien-
cia. Los áirectores de las empresas moclernas están r-Ilás in-
teresados por los presupuestos de la auditoría que por las
icleas cle giandeza. Para firma co'.'-'o la PW, que obtie're
el 75 o/o dé sus ingresos de'nala práctica auditora ¡¡fs
que cualquier otro competidor de las ocl-lo gran¿6s- -¡¡s¿fis esta
áctitud pucde convertirse en tln problema de inlportantes
dimensiones.
5l
 Triste y tardíarnente, la Price W'aterhouse ha cornpren-
dido que no puede continuar rnás tienpo sentada en su
encurnbrado peclestal, facturando los honorarios más eleva-
dos y esperando sintplcrnente qLle 'nt-revos clientes acudan a
llarnar a su plrerta. Hoy en clía; la Rolls-Royce debe hacerse
publiciclad, la Mercecles clebe hablar de las ventajas dei fuel,
y la Price Waterhouse debe salir cie su rnajestlrosa rnansión y
vender. Vender, vender, vender.
<Tenernos una irnagen de rectitud y conservaclurisrno
Qe¡¡e¡-" Por eso, muchas compañías que buscan
-dice
auditor ni :siquiera nos tornan en consicleración. Las que no
quieren una firma conservadora se ¡nantienen alejadas cle
nosotros.
>Ternemos que nuestra irnagen sea dernasiado aburricla.
Nosotros siempre hemos sido una firrna de élite, y por tanto
la gente cree que sólo nos interesamos por los grandes ne-
gocios. Pero eso no es cierto. Estamos desarrollando una gran
actividad para desplegar tarnbién nuestra práctica en las pe-
queñas empresas.>
En una época en que las ocho grandes deben expanclirse
mucho más allá de las enormes auditorías para poder saciar
su gran apetito de crecimiento, la imagen del auditor de
élite puede causar graves daños. Las pequeñas y medianas
errpresas, incluso las que se sienten atraídas por la irnagen
de la PW, temen que la gran Price Waterhouse sólo esté real-
mente interesada en servir a los más grancles. Es la vie;a
rnanía del pequeño pez en el gr.an estanqlle. pero la pW
trabaja horas extraordinarias para borrar esta irnagen. Se
agarra al br4zo de la prensa, de las asociaciones industriales
y de los grupos de rnercado, diciéndoles a todos y a cad,a
uno qr-re la PW es ahora un gigante flexible, cleseoso de po-
nerse al servicio de los pequeños negocios, de realizar un
amplio abanic<¡ de trabajo asesor, y de ofrecerse para traba-
jos de honorarios rnás reclucidos. A pesar de que la pW no
se convierta en un subastador, está aprendiendo a transigir:
está sacudiéndose parte ctel polvo acumulado, aunque no se
sabe todavÍa hasta dónde puede llegar. Aunque cornpita con
algo rnás de vigor, todavía teme rnezclarse en el fragor de
la batalla. Considera al CPA como un profesional austero que
debe quedar apartado de la reyerta competitiva. parece que
la PW quiera hacerlo todo: conservar su imagen aristocrá-
tica al tiempo que la pasea por las calles, acechando clientes.
E,s demasi¿rdo clifícil hacerlo. ¿Puecle abrir Tyffany's una tien-
da de saldos?
.Sorrros conservadores, alrnque innovaclores Con-
-dice
Conservadores al decíciir lo que es aceptable profesio-
52
nalmente, e innovaclores en nuestra rnanera de servir a los
clientes.
,Desde luego la Price Waterhouse competirá en la bús-
quecla de clienles, pero cualquier presidente que _di3a que se
puecle vencler este Servicio como Si Se tratara de un clentí-
irico o de cereales no entiende nuestra profesión. Una ar-rdi-
toría no es un bien de consuno. No se puedc vcnclcr un
servicio profesional co¡1o si se tratara de una mercancía
empaquetacla.> La firma debe enfrentarse a una difícii ten-
dencia qlle amenaza su equilibrio. Pero connor parece capaz
de salir adelante dentro de la tradición de la PW.
La vecina de la Frice Waterhouse en el número 11i4 de
Ia avenida cle las Arnéricas, la firma Deloitte Haskins & Sells,
se encuentra con presiones y problemas similares. conocida
en toda la profesión corno el "auditor de auditoreso, . la
DH&S lleva tarnbién a cuestas una bLrena imagen qtie no
genera negocios en el nuevo rrrercado contable. Su reputación
én auclitorías sólidas, extrernadamente cuidaclosas, tiene un
timbre conservaclor que aieja a rnuchos clientes potencia-
les. E,n la actualidad el perfeccionisrrro ha quedado poster-
gado por la innovación, la agresividad, la rapidez y la econo-
mía. Aqu.Ilos auditores a los que se les considera capaces
cle gastar rniles de horas de tiempo facturable verificando
clos veces la menor transacción aterrorizan a los que deben
controlar el presupuesto; es mucho más probable que éstos
se dirijan a un rápiclo clemonio de las ocho grandes que fr-ls.-
tigue las atrclitorías con programas de poclerosas computado-
rár y que haga el trabajo con la rnitad de tiernpo y por la
mitad de los honorarios.
La DI{8¿S, otra que llegó rnuy tarde' a las glrerras de
promoción de las ocho grandes, ha reconocido, al igual que
la Price Waterhouse, que debe rnudar su pesado traje y su
reloj c{e bolsillo y resurgir con una personalidad rnás vi-
brante. Sin embargo, al revés que la P.W, Deloitte parece
lanzarse a ello con un entusiasmo no disimulado, llegando
incluso a encabezar el grupo en cierto núrnero de tácticas de
marketing
Charles Steel, socio senior de la DH&S, es el responsable
cle ello" Steel, un CPA de nlrevo estilo, un producto de la
vieia escuela que ha cambiado su visión de la profesión sabe
perfectarnente qlre sólo la calidad puede hacer ganar buenos
puntos, pero qr-re por sí sola ya ha dejado de llenar de dinero
Ios bolsillos de los socios.
.Para tener éxito hoy en'día, una firma importante corno
la nuestra clebe saber combinar la calidad con la agresivi-
clad,, dice Steel, urn hombre apllesto y sociable que está muy
53
 en st-l papel de banquero WASP con éxito o de ejecutivo de
gran etTlpresa. contraelasesorarrrientoprofesional'EnunaConsllltadeopi- que a
.Se quiera o no, la naturaleza de nlrestra profesión ha ,'riátt n..Ha por la Reichn-ran Research, Deloitte supo
carnbiado.. Debe venclerse a sí. misma y clemostrar Lrn arrrplio nesardeqtreestabal11uybienConsideradaentre.susclientes,
i;r";r" cn'absoluro conocicla en la cornnnidad ernpresarial en
carnpo de práctica, innorración y clirecciórt" Nos gtrstó dejar de las ocho grandes- F'sta escasa
atrás parte cle nLrestra imagen cle " auclitor cle auclitores', relación con sus herrnanas en el n'rercado
pofulariaaa es una clesventaja insr-rperable
para apr.oxirnarnos a algo qr-re refleja n'iás adecuadamente competitivo de hoY'
nuestra práctica acabada y responsable. La calidad es im- Lá .t-p^ña, producida por la farrrosa agencra cle Neecl_
portante, no hay ninguna duda al respecto, pero hoy en día -St..tt, a coraocer el amplio campo cle
haÁ, F{arper & dio
se debe tener algo rrrás. A nadie le gusta que le consideren plLtl." á. la DH&S, y su voluntacl cle ir rnucho rnás allá
aburrido. "
Michael Chetkovich, antiguo socio de dirección de la para servtr a slrs clientés. El texto del anuncieimagen "Más alláy
del
la rtueva
últirrlo margen>, resume clararnenteparte, Ios anuncios eran con-
DH&S, lo define corno .un rnundo completamente nuevo cle ;;;;i¿t cl'e"la ñrma. En su rrlayor
cornpetición... Las grandes firmas de la contabilidad todavla áii^"tivos y de buen gusto, srn aquella soporífera calidad que
no se han lanzado a las calles con hortbres ant¡ncio que pro- uno puecle esperarr. á. una firma dc CPA de élite' El profe-
clamen sus servicios, pero una dura batalla cornpetitiva está sionálismo dé ta campaña es indicativo del hecho de que
transformando nuestra conducta, en otro tiernpo tan seria. nor:m^lmente las ocho grancles con-rpran lo mejor' Cuando la
Demasiado acostllmbrados a tener a los clientes requirién- áirección establece una- prioriclad, el clinero no cuenta' Em-
dolas, ahora están persiguiendo vigorosamente clientes po- puuron a circLrlar tttor-rüñ^t de billetes verdes' Además de
tenciales. , . 12 .rnt tg.rtcia consultiva, un asesor para beneficencia y Llna
Las oficinas ejecutivas de ta Deloitte Haskins & Sells re- Á.-r, áe investigacién, la DH&S también contrató asesores
flejarr esta rebuscada imagen dei <(nuevo mundo> de una sobre relaciones públicas e identidad de la
práctica dinámíca temperada por la tradición. La arrrplia ofi- frt* ..o.tsejarse" junto resultó ser una máquina de promo-
cina de Charles Steel es forrnal, j)ero no pesada, es conforta- iompañía. Todo
ble, pero no acolcl-rada. Contiene rnontones ¿le maderas puli-
ción bien funclamentada y cle gran poterrcial'
osiempre creímos qrl" ti hacíamos las mejores auditorías'
das, telas elegantes, aliornbras afelpadas. El arnbiente que se tenclríarrrós rnás volurien de negocios, pero ésta es la mejor
respira es de confianza, éxito, estabilidad. Muy adecr-rado para teoría tipo ratonera. Steel añade-: Vimos que la vieia
los auditores de la General Motors. postura'no sirve para 1o que hoy nos rod^ea' Los
-Y clientes
Steel reztlnla confianza en sí rnismo- No se trata de una que son las firrrras neás agre-
conñanza bulliciosa, pero sí plresta a prueba por la rigidez y i.ri.t.rt 1o que. ellós entienden
que son las que les brindarán más ser-
sivas porque prensan
la volirntad de discútir lo bueno y lo rnalo. Al revés de algu- vicios.
nos de sus colegas de las ocho grandes, Steel no es defensivo >Nuestro asesorarrriento va destinado a proporclonarnos
en relación a la profesión. Es encantador, inteligente y bas- una imagen de firrrra rr-lás alcrta y n-rás pLresta yal que día que
tante cándido. clesea coirseguir un mayor volumen cle negocios. está
.Fuimos la primera firrna de las ocho grandes en asesorar- orientada a los servicios. La profesión ha carnbiado mucho'
nos sotrre venta agr:esiva. Arthur Young hizo algunos anLln-
cios institucionales antes de nosotros, pero fuimos los pri- Nuestra irnagen seria y conservadora solía reflejarslelun estilo
po-
ernpresarial. lero ya no es así' Flace quince años'
meros en lanzar Llna carnpaña publicitaria a nivel nacional. sibie cliente nos llárnaba y nos proponía revisar stts cuentas,
Una de ias razones por las que Io l-ricirnos fue para carnbiar llarnábarnos prirnero . trt auclitór óomo un acto de cortesía'
nuestr¿r irnagen. Históricamente, nr-restr-a firma ha sido cono-
cida corno una de las más c<.¡nservadoras de las ocho grandes. Ahora salimos y tratamos de cerrar el trato antes de que el
Vimos que era necesario reconsiderarlo.> otro chico sepa qué infiernos'ha ocurrido'' para procLrrar
DH&S lanzó su carrrpañ¿r en L979, poco después de que el Uno de los niedios que utiliza la DH&S en una orier-r-
.conseguir primero ,rrr"rrot clienteso, consiste
AICPA, presibnado por la trTC y la SEC, lanzara sr-r anaterna tación cle mercaclo qlre se basa en rln acercamiento organi-
zad.o a la filantropía. Para pocler refi'nar la irnagen de la ofici-
2. Bernstein, "Cornpetition Cor¡es in Accourrting", sp. 6¡¡. na de Atlanta cle la ñrma, por ejernplo, se pagó a un asesor

54 55
 de fuera para clesarrollar y llevar a cabo un prcgrama de
beneficencia cle la sociedad des,tinado a produlir los máxi-
rrros beneficios para la DH&s. se ponía el acento en alentar
el compromiso personal de los socios en aquellas organiza-
ciones locales de beneficencia que prometian el rnáxirnó para
el prestigi<-r y relaciones públicas de la firrna. El objetivb es
obtener un equilibrio entre dar y recibir.
"Los grupos que dependen de las contribuciones y ayudas
voluntarias
han llegado a la convicción de que estamos dis-
puestos a cornpartir nuestros recllrsos
el asesor de
la DH&S-, pero esperamos a carnbio un -dice
graclo razonable
de agradecimiento por nuestra contribución, y en este con-
texto 'n grado" es la palabra clave. Todo ello puede resurnir-
se, por ejemplo, a una afiliación de las entidades a Deloitte
Haskins & Sells reseñada en el programa de un banquete o
en Llna nota de prensa...
. >ciertas
gro
organizaciones de beneficencia tienen un presti-
mayor, son más conocidas que otras. En consecuencia,
los mejores grupos a veces tienen una lista de miembros más
selectos, y por tanto son ésos los grupos a los que recomen-
damos se una la gente de la DH8¿S. bespués dé todo, si se
está invirtiendo tiernpo y esfuerzo, se debe estar en compa-
ñía de los mejores."
La DH&S está intentando encontrar una posición inter_
media, para ser consiclerada algo así corno un arnante del
swing, pero con clase, delicacleza y tradición de calidad. Tarn-
bién está dispuesto a bailar el ials por negocios, pero no
acepta los bailes de discoteca. Deja esta clase de bailes para
Ia Touche Ross.
La TR sintoniza una onda diferente. Su problerna es tener
dernasiado de lo que ternen las grandes dárnas de la conta-
bilidacl: demasiado ritrrro, demasiada poca etiqueta. cuando
las críticas se vuelven contra la TR, discu.só se torna po-
"l Es innegable qui la
bre en calidad, de bajo nivel y rastrero.
Touche Ross se presenta con escasa traclició.r, sin gabinetes
consagrados y .hurras>>.
Touche Ross es la única firma a quien sus nuevos agresi_
vos competidores se cornplacen en odiar. Ello se debe a que
la TR es una firma de CPA imaginativa y enérgica que se
sitúa claramente en el presente y airige slr rnente rnuchb más
al mañana que al a)rer. Es una firma viva, inpetLrosa, con
pocas formalidades, con personal de alta cualihcación, con
socios inteligentes e innovaclores y Lrna activa prospección
para Lrn continuo crecimiento. Si la price waterhouse está en
un extremo del espectro de las ocho grandes, la Touche Ross
está en el otro: la PW con el lenguaje de los brahrrranes, la
56
TR con sus pies firmernente asentados en el suelo dando
vueltas por la ciudad en busca de negocios.
Es sintomático que la Touche Ross sea la única firrna de
las ocho grancles con sede en el Broadway neoyorquino' Las
otras, instaladas en resplandecientes edificios comerciales a
lo largo de los bulevares de Park Avenue, Tercera Avenida o
avenida de las Arnéricas, escogieron el rlejor territorio de la
ciudad, donde están los grandes negocios. Esos prístinos pa-
rajes forrnados por hileras de torres de acero y vidrio con-
tribt y"tt '.''uy poco a la luz y al color urbanos. El dorninio
cle la Touche Ross está a rrluy poca distancia, sólo se tiene
qure cruzar La zona clesmilitarizada de la Sexta Avenida, y
éntrar en lo rnás profundo del West Side. Está rodeada por
el collage rnás típico de Nueva York: bares baratos' viejos
restauLantes de buena calidad, vendedores callejeros, músi-
cos ambulantes, .salones de belleza, salones de masajes, piz-
zerías, tiendas de artículos pornográficc¡s, burdeles, trabaja-
dores, alcahuetes, vendedores de droga, carteristas y estafa-
clores. Esta es la esencia de Nueva York, un mundo vibran-
te, arnenazaclor y desafiante qLre nunca reposa ni nunca
duerrne.
La Touche Ross es a la gran alianza de firtrras contables
lo rnismo que es Broadway a la Park Avenue- Intinridador,
clescortés, informal, harnbriento y agresivo. Procltlcto de nu-
merosas fusiones, la Touche está ansiosa de subir a la cirla
de las ocho grandes. Sin embargo, no entra en stls cálculos
hacer cola. La TR ha marcado el camino adoptando rnodernas
técnicas de marketing, trocando los guantes blancos por los
cle boxeo, clavando el arpón a sus competidores para conse-
griir ventaja y rebajando sus precios para consegtrir nego-
cios.
La Touche Ross juega a q.uedarse con todo. La gran
voluntad de la TR para desafiar la tradición, para haccr las
cosas a su n-r¿lnera, le acarreó considerables críticas del esla-
blishtnent contable. Los veteranos miernbros con car-
net del club de las ocho grandes- -los
consideran a la Touche
Ross corrlo un prostíbulo barato y de bajo nivel. Los lla-
mados principios de contabilidad generaltnerlte aceptados
(GAAP) en los que las firmas de CPA basan sus auditorías,
permiten uua gama de proceclin-rientos aceptables, y dejan
además un margen considerable a la libre interpretación. Los
crÍticos de la TR afirnlan qlre la firma no Ltsa este rnargen
para realizar Ltna auditoría más exacta, sino para dar a los
clientes una mayor libertad en el cálcr-rlo del resultado. Un
dibujo que ilustraba un excelente artículo de Fortune so-
bre las ocho grandes ("La competición llega al peritaje con-
57
 table") nnostraba un hon-¡bre-anuncio de la TR con la si- tiva en 1os irltimos años todavía no han visto nacla. El futuro
guiente leyenda: .DEDUZCA LO QUE PIERDE CON LA que el pasaclo parezca ur-r jr-rego de niños'o
\ru
"-'La
AYUDA DE LA TOUCHE, ROSS." ^.otreguir
preséncia cle Presby en la clirección de una de las ocho
La reputación cle la TR de. hacer trabajos chapuceros no orancles eS rTrLrV revelaclora. EnCOntrarse con horlbres cle
es justa. La in'ragen proviene de la ligazón de la firrna con ilort "rlrrg compartiendo la stLite ejecutiva con los auclitores,
algunos ernpresarios contrcrvertidos y clientes problernáticos i;. especialistas en irnpuestos y los ¿tscsores bastan para
corno la Cl-rrysler Corporation. A pesar de que la TR ha su- ."rrr"glir que los cabalieros funclaclores de las ocho grandes
friclo serios encontronazos con la SEC y se ha visto con pro- i. .gitr,t.rl en sus sepultLlras. Cacla vez rr-rás, las firn'ras gi-
blemas por su participación en auditorías cuestionables, tam- piensan y actúan colrro la Procter & Garnble'
;;"lEt cle CPA
bién los han teniclo sus competi-doras. En la actualidad, la ililan¿o los con-iplejos planes de rnarketing reservados y de cereales
en
Touche Ross es una firma vibrante, de rnoderna rnentalidad, oiro tierrtpo a loi fábriCantes cle clesodorantes
que está a pllnto para grandes negocios, pero que tarnbién se r,ara el désayuno. Presby, cie la TR, es Lln gran experto en
preoclrpa mucho por la calidaci cle su práctica. l-sa actividad cada vez rnás irrrporta'te. Al igual que slrs otros
Como grupo, los socios de la TR" son diferentes de los de .át.g"t en toclas las ocho grandes, Presby utiliza el concepto
la Peat, Marwlck, Coopers, Arthur Young, y el resto. La gente á" áp..1 alización industrial colrlo la pieza nlaestra cle su
clicl-ra en pocas palabras' es
cle la T'ouche tiende a sei: rnás natural, relajada y cándida. E,n
este punto existe Ltna gran diferencia: no se tiene la sensa-
f.ogtátttt cle rnarketing- Lacleiclea, clientes, inverti¡ fnertenrente en
io ci"e cor'rsegr-lir categorías fuente
ción de qr-re una rnáquina de estampación transforma a los servicios eslpeciales p..^ ellos, y convertirse en su de
socios de la TR de acuerdo con un plan general. E,n las ofi.ci- inforrrracíOn. p,n el éorreplejo y rápidamefite calxbiante ,'.',un-
nas nacic¡nales de la Touche se puede encontrar a la vez a un clo de hoy, las elnpresa; d'e Fortutze 1000 quieren auditores
atrevido furnador de puros de Nueva Yc¡rk, a Lln gesticulante [.," .tter. ampliarrrente farniliarizados con las últimas regla-
japonés, a un tejano reservaclo y a un jovial y dentudo oriLln- áentaciones industriales, las posiciones de la SE'C y las nor-
do del Miclwest" Está el jr-rdío, el japonés, ei católico y el rnas clel IRS que afecten sus operaciones'
\¡/ASF. La firrna de las ocho grancles que tenga una lluesteLrna de
La paranoia que obsesiona a rnLlchos de las ocho grandes pfoininentes bancos corTio clientes está destinada a tener
no se hace evidente en la Touche Ross. Los socios no están destacada experiencia en el campo bancario, y tiene las me-
asustados de ser ellos mismos, de tornar una postura, de ha- lor"s posibiliclades para zrtrápar cualquier n.-le\¡a cuenta ban-
blar libremente. Están deseosos cle contestar a las rr,rdas pre- Laria qrl. Cuando los equipos-de hombres de ventas
gllntas hechas por la prensa, de admitir lo que se está ha- ^po.ezca.
cle las ocho grarecles entran en las oficinas de prospección
ciendo rnal en su profesión, y de pulirse tanto como se pueda. pat'a llevar a cabo un anifirado lance en busca cle r-regocio,
Este candor se va extendiendo hacia arriba por todas las io. socios qr,re pueclan apol:tar los nombres de los qlrince
hileras de la TR hasta el socio director, Russ Palmer. Esta ciientes baircariós más importantes serán los que más pro-
voluntacl tan extendida de al¡rirse no es nada Lrsual, y resulta bablerrrente volverán con su presa'
rnuy rcfrescan[e. *Existen clos puntos de vista para clefinir el mercado de
.Esta profesión ahora y aquí está cerca de la perfección un servicio profésional- Por ur-Ia parte, un mercado puecle
Torrr Fresby, socio de la TR responsable cle marketing. clefinirse en lérminos cle un universo de clienles. en perspec-
-dice
Presby, hornbre encantador con r-rn aire continental, discute tiva que puecle ser atencliclo por el personal cxistente, l¿rll-lcr- ca-
el laclo de " buscadores cie negocios " de las actividades de paciclad y los servicios de una ñrIr-la. Por otra parte' un
las ocho grandes sin ningún miedo, sin las secretísirnas sr-t- io.to p,ráde clefinirse en términos clel propio mercaclo (su
percherías que se encLlentran en los clemás-. Cuando Ltl-r configlración y necesidacles) clcntro de la estrLlctlrra de capa-
clienle apetitoso está rnaclnro, tocios lr,rcharnos con uñas y ciclacles de un¿l firma p;rra aclaptarse a esas necesidades. El
dientes para conseguirlo. A veces las norrnas de actuación ejemplo cllrsico seria el clel piar-rista en un salón de té' Algu-
están algo torcidas, no es qlle sean poco éticas o ilegales, .,t, pir,rrirtas toc¿rrán lo qr-rc ustccl quiera oír, sea lo que sea,
pero no se párecen a la manera ideal cle hacer las cosas. Esto en la mcclida en ql-le lo qr-re usted clcsee oír se¿l Melancholv
e.sel negocio. Se debe ser bastante flexible. La tenclencia es Baby.otros.".o.,o..''elgLlStoyclerrranclasclesuclientela mú-
clara: los que piensan qr-re la contabilidad ha sido corlpeti- y .rJ^t sus habilidades pianisticas para tocar el tipo de
58 59
 sica que quieren los parroquianos. Naturalmente, el segunclo
pianista es el que trabaja con r1-iayor regularidad.'l
Por inc¡íble que parezca, la rnisma cornpañía que se aleja
asustada rfe una agencia consultora poique hace algr-rnos tra-
bajillos para Lrn único cornpetidor, seleccionará alegremente
un auditor qt-re ya aticnda a ).a rrritad cle las compañías de
una industria. Los miedos a conflictos potenciales quedan
mitigados por la experiencia que cl auditor tiene en sLl cam-
po, y esto se valora por encima de cualquier otra cosa. Así,
plres, el rnarketing apunta a la especialización de las indus-
l- rias.
Una vez se ha reunido un peqlreño cuerpo de banqueros,
servicios sanitarios, seglrros, líneas aéreas, detallistas o clien-
tes del carrtpo energético, los hombres de marketing de las
ocho grandes entran en acción proyectando divisiones espe-
cializadas. A los socios se les asigna el papel de coordinar
todos los servicios de cada grupo de clientes, combinando
irnpuestos, auditorías y asesoramiento en un programa inte-
grado. El objetivo consiste en hacer que el cliente dependa
de la firrna para el marco rnás amplio posible d.e servicios.
IJna vez que los CP,A. establecen buena reputación en el can-
po, y consiguen poner un pie en la puerta del cliente, da
comienzo la elección natural para desernpeñar este irnpor-
tante papel. Si no lo hace un auditor de las ocho grandes
casas poderosas de los servicios financieros- ¿quién
-las
rnás puede hacerlo?
Para acrecentar su reputación como especialistas indus-
triales, las ocho grandes gastan millones escribiendo biblio-
tecas énteras de folletos, panfletos, cartas, inforrnes coyun-
turales, borradores y obras sobre temas de interés a los
grupos industriales. Sólo como urra mlrestra del producto
Iiterario de la DH&S, incluimos los siguientes:
Dirección de Caja. Una guía práctica: un libro impres-
-
cindible para los dirigentes municipales.
Manttal de las empresas de servicios públicos: una
guía- a las regulaciones especiales y aspectos contables de
la industria.
$iv'¡ti¿ndo aI gobierno, para una adntinistración púbtica
- ef ectiva: Lln folleto que explica nuestros servicios al
tttás
gobierno.
Preguntas en juntas de acciottistas: un folleto anual
que- contiene ejernplos de las preguntas qLre pueden hacerse
en las juntas anuales.
3. Bruce W. Marcus, clirector de comunicaciones exte rnas de ia
Arthur Young & Co., Mctrketing an Accouttting Firrn_
60
co-stes cle oportutticlctcl.. una guía para clrlTrplir las exi-
-
gencias de la SEC"
sistenta para unilicar la in't'orntación hctspitalaria: un
folleto que explica nuestras recornendaciones para un en
me-
lá. "rfoque al unificar los sisternas de información hos-
pit^t"t y otras instituciones sanitarias'
^ Erridéntemente, el objetivo es convertirse en una fuente
cle inforrnación; acuciar a los clientes a Llnirse a las ocho
grandes para descifrar el sentido clel últirno tolno de cien
-aguafuertepor la burocraciade
[aglr..r publicaclo fecleral. La ecuación gra-
t.á, .t en las mentes los ejecutivos de rnar-
keting de las ocho grancles dice algo así como:
MAYOR DE,PENDE,NCIA DE,L CLIENTE : MAYOR
VOLUMEN Y ALCANCE, DE, LOS SE,RVICIOS : MAYORE,S
INGRESOS
Noesqueestaespecializaciónporindustrias-seacomola
clecoracióti d. ,-ttr escaparate, el suntuoso equivalente de una
etiqueta cle envases clé sopa. En absoluto. Las ocho grandes
invierten u'a enorme cantidad cle dinero y esfuerzo para
desarrollar su pericia en un arnplio entramado de industrias'
La literatura que producen está bien escrita en su rnayor
parte, y ayucla r sóloe.ttar las duclas de las cornpañías sLls-
criptorás. Los socios destinados aI servicio de los clientes
q,r" fo.rllan un grLlpo industrial deben ganarse sus galones
antes cle poder álardear por ahí de ser expertos en lo que
sea. Esto significa ernplear hasta cien horas aI año en una
forrnación perrnanente, mucho rrrás que las cuarenta y cuatro
horás exigidas por el AICPA para los rrriernbros de la Sec-
ción Práctica de la SEC. La Price \Materhouse, que va en
cabeza en lo que se refiere a clientes del campo energético,
clrenta entre los cursos internos y los Seminarios que plreden
hacer sus socios:
AuclitoriafPrograrna de Introclucción a la Industria y
-
Servicios Especiales.
IntrodLrcción a Ia Industria Petrolífera.
- Qs¡fs¡encia sobre la Indr-rstria Petrolífera'
- serninario de Introducción a las Empresas de servicios
-
Públicos.
$,srni¡arios sobre Puesta al Día de Ernpresas de Ser-
- Públicos.
vicios
MAs/Asesoría sobre Asuntos Energéticos para el Go-
-
bierno.
Torn Presby, de la TR, no tiene dudas acerca de que la
forrnación permanente y los esflrerzos correspondientes de-
6l
rivaclos cle la especialización inrlr-rstrial son sobradamente ElPllesunapruebanrásclelagresivclenfoqr-tederr.rarke-
compensaclorcs- En términos contables ql.lq pueden enten- tir',f .., la TR- Ef prog'anla atr.ac 1 t" clientcs extranicros
tot cncicrra tlcspuÚs como cautivos'
clerse fácilme¡te, señalaba que.existe un buen reintegro sobre ;'i;t Estados U-.iot i las maniobras con-rpetitivas cle
la irrversión. bien atendiclos y aislaáos cle
que ¿rúllan a. su puerta'
.Desarrollar la pericia en un carTtpo hace l]lás fácil con- i"r-t*"t lobos áe la contabiliclacl la TR de ir en cabeza
seguir clientes en dlcha industria Presby-- Si se llega Naclie purecle cludar cle la voluntacl clc
a los clientes'
a ser conocidc colIlo los -dice
contables cle los negocios de cor¡- a" ft cornpetlción, ni cle esforzarse en servir
i" i-"étt-t cle la-Touche cs qLte se considera
ponentes se dispondrá de clientes de componentes' Éi pt"rrr"áa ¿e media, sin un gran pres-
,Diseñamos ñ,estro grlrpo especializado en sanidad a par- ;.Árrio¿o agresiva, clemasiado clase la Price'Waterhouse'
tir de la investigación, y avanzarrtos ml-rcho en dicho calnpo ;i;i; qt. ., iá -"..uncía habitual cle
en menos cte diez añoÁ. En 1970 identificarnos la sanidad osabemos que no tenemos la imagen de lujo' la irnagen
madurado
como un n¿rciente rnercaclo en expansión, y decidimos meter- Rolls-Royce Palrr-rer-, pér:o hemos
se nos considera corno una empresa de alta
ca-
nos en el rlisrno. Para ernpezar (pat:a rnotivar a nuestra gente como fi.rrna y-reconoce
en esa dirección) utilizamos el sistema clel viejo Luis B. Mayer ilááJ, ..p..ít.da y orientada al-las superservicio'"
con las estrellas. Preguntábamos a los ióvenes profesionales Esta es la iroíía actual de ocho grancles: todas las
fi¡mas corren en la misma dirección' tratando
de destacarse
cle entonces: "¿Le gust¿rría mucho llegar a ser socio?" Cuando por ejem-
nOS responciían que sí, entor'Ices decíarrros: "Estudie el ne- sobre el terreno- La Price Waterhouse y la DH-&S'
pfo, qr-ri.ten poner Lrn poco de.sexo en sers vidas; la Touchc
gocio ¿é ta sanidád." Con este tipo cle rlotivación se obtienen
i-esultaclos. Ahora tenemos Lrnos trescientos clientes de este Ross quiere un Poco de religión' es tr.tuy reve-
ramo, en sr-r rrlayor parte hospitales. Ernpezamos haciendo Dai una vueltá por la sccle de los ejecr-rtivosque la Touche
estudios de viabilidad para f¿rcilitarles las cosas incluso antes laclor. El decoraáo'refleja la imagen ecléctica una práctica cla-
cle que estuvieran .ot st..ticlos, y entonces nos ofrecíamos Ross trata a.sesp.i.á"io"ttte cle cultivar: e impresionante'
para auclil-ar, hacer previsioncs y otros scrvicit-rs financieros." ramente mod"t.ri con un pasaclo orgulloso
f-o:r--fr""eedores suministian diseños conternporáneos,
l-ra-
Un buen programa de rnarketing al estilo de las ocho
grancles tiene uná red de prácticas interconectadas que lleva ciencloresaltarlostonosterroscs'loslarninadosylosacce-
á tot clientes a una recl cacla vez mayor de relaciones 'pro- soriosexóticos.YtodoestosevecomPensaclo.porunasobria
fesionales. ljrr servicio lleva a otro. Éste es el pensamiento gái..i" de pinturas al óleo, los retralos traclicionales de los
que está detrás del Programa cle Inversiones Iniciales de la fundadorescolocadosdeforrrrapromir'renteenlasalade
TR. reCepción de los clientes- y presentaclon
., I{ay muchas illanos que aseguran las cosas,-explica La fuerza concluctor:a de la planifrcaci(rn una de las
Presby--. Supongan-r.s q.té un banco cliente de la Touche cle esta irnagen dual de hacLr de la Touche
-y socio director Palmer'
Ross estableciclo en Tokyo quiere abrir Lrna sucursal en Nue- ocho grandes a tener en clrenta- es su
las ocho gran-
joven que nunca ciirigió una de
va York. Nuestro Programa cle Inversiones Iniciales lo ayu- noríUt. más por dos
dará en todo el p.o.érr cle establecer aquí dicha sucursal. .f.r.-i"tffegacla a, p^irrr"r al podei es interesante
"f
clel hombre
Lo introducirernoi en el mercadr-¡ cle los Estados Unidos, le rrp!.rort á ptitr.l". lugar, tt él t'i"trrplo -ciásico a ur-l
ayudar-ernos a buscar el lugar inclicado para sus oficinas, joven qLre ei-ltra en Llna gran organización' encuentra proputrsado a
encontrarerTlos ernpleaclos cualilicados, solución para los cer- garante altarnente situacló, y es .rápiclamente
tificadc¡s de pago ádrr^It".os legales necesar-ios, es decir, le fravés de las categorías por encima de sus ar-lllguos
que
sl-lpe-
muchos cle
ayudarerrros én tocl<,¡. Una vez el cliente se ha establecido, iiot"t; .tt ,"g.rt.lá-t..g"., refleja el hecho cle
ocho grandes tienen sus raíccs
arp".^.r-ros ofrecerle nuestros servicios de auditoría, impues- los más altos ejecutivás cle las de los Es-
tor y demás en este paÍs. Só1o nuestras oficinas de Nueva en las ciudacles Je gente llana c1e la parte central
York clrentan con quince contables japoneses qlre sirven la tados unidos'
ramificación en los Estaclos Unidos de un cliente japonés. ..Yo no crecí en circunstancl as 'rodestas' crecí pclbre
El prograrrea funciona excepcionalmente bien: cada ofi'cina
cle ia Touche Ross con mayor fluio cle entrada de asuntos frecuente encontrar entie los de las ocho grandes-'
-clicePalmer,conelorgullo.clelosorígerreshurrlildesqLlees Vivía-
internacionales tiene un Prograua cle Inversiones Iniciales'' rnos de la ber-reficencia- No se puecle encontrar a nadie más
ó3
62
 pobre que eso. No es que me .lamente: mamá me rodeaba
cor-r amor, y por tanto no me sentí nunca privado de nacla.
Tuve una infancia feliz. Sólo qr-re nunca había dinero.,
Palmer hornbre apuesto, Iisto, agradable- es un
extrovertido total, un gran conversador, y Lrn ser humano
arnigable, magnánirno, lleno de confianza en sí nisrno qt-re se
presenta corno un vendedor nato. No necesita dar golpecitos
en la espalda; pero tiene una cualidad clináitica que resulta
atractiva y consigue garar clientes.
Palrner quiere ser considerado corno un hombre de estado
de la profesión, una destacada autoridad en el campo de la
auditoría contable. Pero no se obtiene este tipo de retratos
al óleo cuando se da la irnagen de un vendedor agresivo con
una sonrisa al estilo de Hollywood.
"
Si sólo hubiera sido un vendedor, nunca habría llegzrclo
a ocupar este sillón Palmer, sentado confortable-
-afirma
mente en su suite, ingeniosamente dividida en áreas de tra-
bajo, estudio y reunión-. Hay demasiada gente de alto nivel
aquí, y hay demasiadas responsabilidades en mi puesto para
que un vendedor pueda tener las riendas de la dirección. No
quiero parecer inmodesto, pero llegué a este puesto por ser
un profesional completo, un auditor de prirnera clase, un
especialista en el servicio al cliente y un vendedor.
"El problema es que yo no parezco un contable. Nunca lo
parecí. Recuerdo los primeros días en que me uní a esta firma
--entonces se llarrraba Touche, Niven, Bailey and Srnart-
y acababa de salir del Estado de Michigan. Trabajaba en
Detroit y vivía soltero en la casa de huéspedes de Marná
Parker. Se trataba de un lugar pintoresco y confortable ha-
bitado por una especie de familia de jóvenes contables.
"IJna noche que estábarnos todos sentados alrededor de
la mesa para cenar, Marná Parker rne pidió que fuera a verla
a sr-rs aposentos. Cuando estuvirnos a solas, me dijo: "Usted
rne contó una ¡nentira. Me dijo que era contable." Yo pro-
testé diciendo que, en efecto, era contable, y entonces ella
rne espetó: "(Jsted no se parece ni actúa colrro los contables
que he conocido hasta ahora."
oEsta impresión qr-re la gente saca de rní hecho de
qlre no parezc.a un CPA- les hace pensar que -elsoy un ven-
dedor. Pero eso es inexacto, y no es el rnotivo por el que
fui elegido para dirigir esta firma.>
Hay parte de verdad en la argurnentación de Palrner. Cuan-
do era un joven profesional fue llarnado al ejército y se vio
envuelto en fatigas rnientras sus pares de la Touche Niven
estaban subiendo los peldaños de la empresa con tra-jes
Brooks Brother. Cuanclo Palmer volvió a la vida civil, tuvo
64
que recorrer Lrn largo carnino para subir en la firrna. Como
extremadamente competitivo, pidió y fastidió a sus superio-
res para conseguir Llna oportunidad de recuperar el tiempo
perdido. Cuando se presentó la oportunidad de desempeñar
un pllesto mejor en la oficina de la Touche Niven en Denver,
Palmer salió disparado.
"A los diez días de hacérseme el ofrecimiento ya estaba
en mi nlrevo despacho de Colorado, inmerso en el trabajo.
Mi rnujer todavía estalla en Detroit, arreglando nuestras co-
sas. Pero no perdí el tiempo. Vi una posibilidad de apañar
una pelota en Denver, y fui a por ella."
Palmer recorrió la Touche Ross de ese modo: viniendo
de atrás, aprovechando las oportunidacles, invadiendo nLle-
vos mercados, no siguiendo el camino ortodoxo. Es el estilo
de la Touche Ross, qlre en gran parte se basa en el propio
camino del presidente para conseguir su lugar al sol. Apren-
dió muchísimo de la experiencia de Denver. Confirmó sLl
creencia en qLre la acción decisiva veloz es remlrneradora.
Ha insistido en esta estrategia una y otra vez, y una de ellas
cn el momento rnás crítico de su carrera.
.Cuando te¡ría veintisiete años era el supervisor ambu-
lante del departarnento de auditorías cle Denver. Era el único
no socio de toda la empresa que fi.rmaba mis opiniones. IJna
provisión poco conocicla en el manual de la firma lo permi-
tía. La oficina de Denver creció rápidamente, y conseguí que
reparasen en mí. Lo más notable es que agradé al entonces
socio director Robert Bayer, que rne preguntó si estaba dis-
pllesto a seguir adelante y hacer carrera en la oficina de
Filadelfia, lo cual representaba un desafío rnucho mayor.
Esto contribuyó a que mi estrella todavía brillara más. De
nuevo zrproveché la oportunidad de ponerme a prueba y valió
la pena: los ingresos de la delegación se duplicaron un año
después de mi llegada."
Palmer se convirtió en el obligado heredero en algún rno-
mento cercano al punto medio de su estancia de cinco años
en la Ciudad del Amor Fraterno. Aproximándose el fin de su
permanencia en la cornpañía, Bayer llamó a Palrner para
sucedcrle.
.Era una cosa controvertida hacerlo Palmer
-recuerda
satroreando el recue¡6ls-. Sólo contaba treinta y seis años, y
cra propLresto para el puesto de mando por encima de mu-
chos distinguidos socios senior- Mi oponente en la votación,
un socio bien establecido con una buena carrera, parecía a
los tradicionalistas de dentro y de fuera de la firma corno
una elección mucho rnás adecuada para el trabajo. Pero,
dejando a un lado la tradición, yo gané.,
ó5

Sin ernbargo, se vio amenazado por una crisis. Un mes
antes de que Palrner fuera a Nueva York para tomar oficial-
rnente el mando, Bayer sufrió Lrn ataque. Quedó incapacitade
e incapaz de conducir los asuntos de la firma. Durante unas
cuantas semanas, la Tonche quectó sin timonel.
Lo rnás irnportante era la seria cuestión de si la elección
cle Palrr-rer seguía siendo válida. Algunas voces difundían por
los pasillos qu.e se imponía un nuevo proceso de sucesión,
una nlleva elección. Temiendo qt-le el escaso margen de su
victoria pudiera serle arrebatado a últirna hora, Pakner optó
por st-r estrategia rápida y contundente.
"Sólo pedí a mi secretaria que recogiera rrris papeles y
me vine a Nueva York. E,ncontré vacío el despacho de Bayer
y me metí en é1. La firma necesitaba un director y sentí que
era rni cleber tomar el mando. No quiero decir que tarnbién
actuaba para prevenir qr-re la elección fuera invalidada. Que-
ría poner punto ñnal a cualquier charla sollre eso. Supe que
la acción decisiva y la dirección fuerte resolvería el asunto-"
Agresivo, arrogante, nada ortodoxo. Éste es el estilo de
Palrner; éste es el estilo de la Touche Ross. ¿Es el adecuaclo
para nuestros tiernpos? ¿Es el aclecuado para los ochenta?
Sí y no. La tenacidad que se requiere para buscar y ganar
nuevos clientes debe ser ternperada con Lrna imagen de cali-
dad que impresione a las juretas de auditores y a los accio-
nistas. Detrido a toda su nlreva con-rpetitividad, el peritaje
contable no es lo mismo que la vet-lta de aspiradoras. Es
impropio que una firma de primera clase vaya de puerta en
puerta en busca de nuevos clientes. Cualquiera de las ocho
grandes, para ser realrnente próspera, debe poder atraer a
un grupo sustancial de clientes simplernente porque es quien
es. El prestigio, alrnque no sea ya el as del pasado, sigue
siendo importante. La Touche Ross necesita un toqlre de
elegancia, Lln cLrrso de relLnarniento en Llna escuela de bue-
nas maneras. Y está trabajando en ello: la firma celebra una
serie de elegantes banquetes a los qr-re se i¡lvita a personas
corlo John D. Rockefeller, Al UII¡nan y Tip O'Neill. Y Russ
Pah¡er, el antiguo representante del bienestar procedente
cle Jackson, Michigan, cuida de una primorosa bodega en los
subterráneos de su mansión de Green'uvich, Connecticut. F{a-
bla cle viajes turísticos a la región dc Burcleos, de inspeccio-
nar viñedos y coleccionar- botellas cxcepcionales. Muy cle
ri geu r.
Los clías de Palmer en la TR están contados. Su período
de cliez años corno CEO/CPA tertlina en 1982. A no ser ql-re
prornlreva una calttpaña de última hora para rnoclificar los
estatutos de su firrna, deberá retitarse a la edad de cuarenta
66
_.t
v siete años. A pesar de que este horlbr:e sea venerado por Ia
moyo. parte de la organización cle Touche Ross, y es probable
cue deje su irnpronta en la personalidad de la TR en los años
venideros, no es posible prever qué tipo de prescripciones
hará el nuevo socio directivo para la irnagen de la Touche.
Las cosas están en el'aire.
Pero no lo están a unas pocas rnanzanas de distancia, en
la Peat, Marwick. Con su nLreva lista de funcionarios consa-
graclos después de la vergonzosa <batalla de Boca Ratón",
es probable que la postura de la adrninistración de la fi.rma
perrnanezca inmutable a 1o largo de los ochenta. El estilo
de funcionarrriento será deterrninado por eI presidente Flol-
ton y por el vicepresidente Sloan. Si tenemos en cuenta las
circunstancias en que fueron elegidos, es indudable que este
dúo optará por unos controles de calid'ad más rígidos y por
una mayor prudencia en el ejercicio de sus intervenciones.
La irnagen de ia PMM toclavía conserva algunas manchas
de las dos décadas anteriores. Librarse de ellas tendrá todas
las prioridacles. Holton y Sloan fueron rnandatados por sus
socios para hacerlo.
La mayor fuerza, y al mismo tiernpo la principal debili-
dad de la FMM, es su tamaño. La PMM es Lr.n coloso de las
ocho grandes con su fuerte y obstinada rival Coo-
pers & Lybrand -presa
en un estúpido juego de números .a partir
del cual cada una de ellas declara tener los mayores ingre-
sos de las ocho grancles- y tiene un arrrplio séquito de gente
con talento en sus filas que, sin embargo, parece estar rnez-
clado con lo que cualquier observador consideraría elernentos
mediocres. Esto no tiene qlle ver con el principio de que
cuanto mayor sea una organización de negocios, rnás lugar
hay para que se escondan los perezosos.
Todo lo que hay en la Feat rezLrma grandeza. La suite
ejecutiva es inmensa. Los rnuebles son piezas grandes, la
mayor parte de diseño rrroderno, pero sólidos y nada llama-
tivos. Un reflejo perfecto de la imagen Peat, Marwick.
Corno no es sorprendente para una firrna que se ha visto
en el disparadero durante tantos años, la atmósfera en la
PMM es bastante tensa. Evoca la línea del horizonte en nlar
abierto cuando clespués de una fuerte tormenta se nos rnt-les-
tra llena de luz. Es la sensación de que el capitán tiene las
cosas controladas, pero tarnbién el miedo profundamente
arraigado de que cluizá cluizá- haya una ligera grieta
a proa. Nadie abandona-sólo
el barco, pero todos saben'exacta-
mente dónde se encuentran los salvavidas.
El alto rnando de la FMM se encuentra a la defensiva.
Tal vez sea porque la Peat se considera a sí rnisma el sím-
67
bolo del establishntent contabie, y por tanto torna cualquier
insinuacicin crítica corrro algo conspiratorio y peligroso. Don
Sloan afirma qr-re muchos críticos no son rlás que fisgones
desin[ormados.
.Si todavia colea el daño prodr-rcido a nLrestra reputación
en los años setenta, se debe a que aún ahora en las columnas
de The New Yctrk Tintes y del Wall Street JoLtrnal se publi-
can historias sobre nuestros problernas. Nadie es capaz de
acabar con eso de raíz.t
Sloan se jacta del grandioso tar¡raño de la Peat, procla-
mando Lrna y otÍa vez que la PMM es la mayor firrna de CPA
del rnundo.
.Sornos los rnayores, y pienso que es importante serlo.
Si no fuéramos los mayores, tarnpoco lucha¡ía para llegar a
conseguirlo. Pero ya que lo sornos, quiero conservar el primer
puesto.>
Quedó demostrado que a la Peat le gusta contraer enor-
nles compromisos, aunque sea a un precio relativarrrente bajo,
cuanclo asumió el rnonstruoso desafío de auditar aI ayunta-
rniento de Nueva York. En un contrato por tres años fi.rrnaclo
en 1977 con el ayuntamiento, la Peat se aseguraba poco nre-
nos de un millón de dólareF por año para un proyecto de
auditoría de obietivos tan grandes y tan complejos que algu-
nos cle los cornpetidores de las ocho grandes calcularon el
coste de este comprorniso en Lrnos cllatro millones de dóla-
res, o incluso más. De hecho, la Peat vio la oportunidad para
conseguir creclibilidad como auditor rnunicipal, y beneficiarse
de la publiciclad y el prestigio de servir al rnayor ayuntamien-
to del mundo.
Otros no guerían tomar parte en ello. oNo soy partidario
del trabajo de auditor rnunicipal Joe Cs¡¡s¡-. Sale
a cinco clólares la hora de trabajo. -dice
Tengo mejores rnaneras
de colocar los recursos de la firrna."
Obviarnente, la Peat, Marwick tenía una opinión rnás po-
sitiva. Acometió el ernpeño con gusto y con la resolución de
hacerlo. Pero los ochenta y cinco hombres del equipo auditor
del ayuntarniento cle Nueva York tuvieron muchísimo tra-
bajo el prirner año.
"E,l prirner problema con el que tuvirnos que enfrentarnos
fue córno clefinir el ayuntarrriento Bob Happ, un socio
rnuy competente de la Peat encargado -dicede la auditoría-. Est/r
formado por diferentes enticlades que brindan distintos ser-
vicios como el transporte, sanidad, etc. Tuvimos que deter-
rninar cuáles cle esas entidades debían incluirse en las cuen-
tas del ayuntamiento.
"La autoridad de Tránsito planteaba un problen-ra típico.
ó8
De hecho se trata de Lrna agencia estatal, pero el ayunta-
miento ajusta su déficit. El ayuntamiento posee vagones del
metropolitano, aunque sea el Estado quien guía los coches.
Para cornplicar todavía más las cosas, algunos empleados del
tránsito son ernpleados estatales, en tanto qr-re otros trabajan
para el ayuntamiento. Tuvimos que inspeccionar cada enti-
dad y cada parte de cada entidad para determinar lo que
debía ser computado al ayuntarniento.
oNos encontrarnos con cuestiones divertidas al hacer la
auditoría. El ayuntamiento posee parcelas de terreno. ¿'Cómo
debían valorarse? Alguien sugirió que valorárarnos el terreno
del ayuntarniento en base a los veinticuatro dólares que se
pagaron a los indios por Manhattan, ya que nos basan-ros en
el precio de coste para calcular el activo en la contabilidad
municipal."
Para añadir rnás leña al fuego, los auditores de la PMM
fueron recibidos de uñas por Lrna burocracia aterrorizada y
preocuppda por si los que rrenían de fuera pudieran de al-
guna manera recortar los presupuestos y echarlos a la calle.
*Para ayudar a paliar este problema, el alcalde y el in-
terventor celebraron una larga reunión con los dirigentes de
todas las agencias municipales Happ-. Fue explicado
nuestro papel. Se les aseguró-dice
que no estábamos allí para
actlrar corno detectives."
A pesar de las risas de los competidores de la Peat por
su poco rentable contrato, la PMM ha realizado admirable-
mente bien el trabajo, se ha ganado eI respeto clel alto
mando financiero del ayuntar¡iento y ha dado lecciones a
los burócratas qlre pueden contribuir a estabilizar Nueva
York a.largo plazo- I-a presencia de financieros profesionales
que quitaron el polvo secular de contabilidades lnal llevadas
y de chaplrceros controles fiscales ha dernostrado ser bene-
ficiosa desde muchos pLrntos de vista" Peat también ha con-
seguido la publicidad que quería y ha salido con sus bancleras
al viento.
Sin ernbarg¡o, lo que más arrr'argan-rente incornoda a la
dirección de la Peat, es que esta excelente realización no
puede ser premiada con el trabajo continuado en el ernpeño.
Después que la PMM firmara con Nueva York se descubrió
que el reglamento del ayuntamiento exige la rotación cle las
firmas de CPA cada cuatro años. Los socios de la Peat admi-
ten qt're contaban con slrs futuros años como auditores muni-
cipales para hacer sustanciales beneficios. Una vez absorbidos
los costes iniciales de una auditoría gastos precisos
-los
para conseguir entender a un nuevo cliente- pueden desa-
parecer rnuchos gastos e incrementarse con ello el resultado.
69
Pero la Peat cleberá cr¡ntent¿trs,e con los benc:ficios obteniclos
en sLl imagen. De hecho, una firrna gigante de la contabilidacl
no puede dejetrse ver l¿rrnent¿inciose de ias previsior-res dc
un reglamento dcstinado a asegurar aitos nirreles de inde-
pendencia y objetividacl.
A pesar cie que la Peat sostiene firrne¡nente sl.r cleclaració¡
de que es la mayor firlta de contabilidad del rriundo, rluchos
consicleran que lat Coopers & Lybrand l-ra sobrepasado a Ia
PMM en cifra cie ingresos y Lllre ocltpa ahora el primer lugar.
La C&L representa el principal desafío a la PMM en toclos
los frentes al tener uno de los crecimientos rnás rápidos clc
la-s ocho grandes, y uno de los rnás agresivos. Es Lrn corr-rpe-
tidor ernpecinaclo en ei mercado de auclitorías, y Lrn clesen-
vuelto propulsor de divelsas especialidades.
Sloan menosprecia cc'¡n enojo la pretensión de C&L paia
el prirner puesto. ..Porterllos en duda algunas de las cifras
que la C&L publica en sus boletines. Alegan qLle sólo inclur,
yen los ingresos de las firmas Coopers & Lybrand, pero cie
hecho incluyen también a su ñr¡na suiza. Y ésta no forma
parte de la C&L; es una aflliada."
Russ Palmer, cluien se muestra n-luy cluro con los que
están contendiendo en esta carrer¿l de ingresos, los enjuicia
de la siguiente forrna: "¿Qué diablc¡s signific.r el tamaño?
Cuanclo ernpecé en este negocio, se lrle dijo clue iba a trabajar
con ur-ra cr-lertta cle cincueuta inill<¡nes de clólares. Bien, nte
sonrojé de placer. "Yaya--pensé-, saben cuánto valgo""
Cuando pregurnté cuánto ticrrrpo requeriría, rr- e clijeron: "Dos
selTlanas" "¿Sólo dos serrra¡ras?", pregr-rnté. rSí respoit-
dieron--, se trata cle un mataclero." Por tanto ¿qué -nrees lo que
nos puede indicar el tatrraño? ¡Tarrrbién puecle tratarse de
un mataclero!rt
La cuestión del tarnaño es un asLrnto en debate debiclo
a la cornpleja naturaleza de las iiliales cxtranjeras de las
ocho grancles. Algunas ramas del extranjero son parte inte-
grante de la organización internacionai de las ocho grandes;
otras son equipos completarr-rente inclepenclientes, o firmars
corresponsales que funcionan corrlo representaciones locales
auciitoras para algunas o todas las ocho grancles. La SVG
Organization de las trilipinas, Lrna firna CPA relativamente
grande para aquella parte del rnundo, hace trabajos <Ie audi-
toría en repr esentación cle atlgunas de las ocho grancles. Pre-
cisamente córno deben ser teniclos en cucnta sus ingresos
es el asunto en controversia. Algunos observadores opinan
que algunas cle las firmas reirrinclican los nismos ingresos que
les corresponclen a nivel lnunclial; otros clicen que las per-
cepciones de las corre.spo¡-lsables no debcrían ser tenid¿rs en
70
cuenta. El argurlento es inclicativo de ia mezcluina crÍtica
que está caracterizanclo la competición entre las ocho gran-
des. Forbes, al hacerse eco del primer anuncio de la Coopers
de que era de hecho la nueva cantpcona en ingresos, añaclió
al resPecto:
E,l resultaclo fr-re una algazara inmediata de arglrrnen-
tos y contraar-gurnentos entre ias ocho grandes de
la contabilidad sobre qué lugar ocupaba cada cual, un
debate que parecía y probablernente estaba tan lleno
cle sentido corno Lrna discusión sobre el sexo de los
ángeles. Así, corno Costello solía preguntar a Abbot:
..¿Quién va en cabeza?>>, en realidad, ¿a quién le preo-
cupa eso?
Obr¡iarnente, no se desperdicia el arnor entre las ocho
granctres.Todas compiten vigorosarnente; todas rniran para
sí. Como negocios privados, procurarr en parte crecer arre-
batando negocios a 1as otras. En la constante competición
para ir ert cabeza se clesarrollan rnalos sentirrrientos entre
las firmas rivales. Las ganadoras se recrean rnalignamente
en público; las percledoras procuran vengarse. Todo forma
parte del juego. Sin ernbargo, en este contexto se acurnulan
anir¡osidades que van rr-rás allá de la norma. Los rn¿¡los sen-
timientos se intensifican, aparecen en la superficie y com-
plican el cluelo cle CPA con feas jnsinuaciones rnalintencio,
nadas. Y esto no es nada bueno para la profesiórr.
.Flay una cantidad tremencla cle abierta competencia y
hosfiliclad entre las ocllo grancles en la actualidad
Sloan-. Me pregurrto si no hemos iclo demasiaclo lejos -dicey
no herlos acabado dañando la reputación de las ocho gran-
cles y a la profesión en sr-r conjunto.>
La dirección de la Coopers y de la Peat comparten algu-
nas similitudes sorprendentes. Norrnan Auerbach, el obstina-
do presidente cle la Coopers, es rln fiel defensor de su firma.
Conservador, educado, de apariencia casi gentil. A pesar de
ello, Auerbach parece sabore¿rr las reyertas competitivas
de las ocllo grandes y aproveclla toclas las oportunidades que
se le presentan para cantar las excelencias de la C&L.
Si se le pregunta sobre la difundida opirrión cle que la
Coopers consigue clientes a base de hacer rebajas, Auerbach
contrae su cara y toclo sll clrerpo en una rabia controlada:
..No es agradable nLtestra reputación de reventaclores de
precios" Sólo es una excusa de la competertcia para explicar
nuestro c¡ecimiento. Nunca hemos siclo unos reventadores
de precios, y nunca lo seremos.
7l

"La imagen que yo tengo cle la C&L es la de Llna hrma
con Lrn concepto cle servicio cornpleto. No estarnos interesa-
dos en ser solarnente auditores. Vernos y entendemos la enor-
me interacción existente entre la auditoría, la asesoría fiscal
y la revolución de las computadoras.>
Esto parece ser Lrna manera elegante de decir que la
Coopers & Lybrancl ve un rnercado enorme y lucrativo para
una variedad de servicios. Quiere vender más de Io que el
mercado puede comprar. La C&L es Llna de las dirigentes del
movimiento de las ocho grandes en el sentido de salirse
del lirnitado papel de censores jurados de cuentas e ir hacia
una firma de sen'icios financieros de amplia base. Se pone
el énfasis en el crecimicnto y la diversidad. Sin ernbargo, no
es conveniente que una firma de CPA parezca voraz o se
vuelva loca por la venta. Sus estrategias de marketing deben
ir envueltas en térrninos austeros. Después de todo, la con-
tabilidad es Lrna profesión: los socios quieren preservar el
status especial y el privilegio que va unido a ese hecho. por
esta razón juegan a ser boy-scouts, declarando en sus anlln-
cios oficiales respetar a slrs competidoras y negarse a acep-
tar favores a costa de otro. Pero esto no es más que teatro,
una especie de juego tonto" Tan pronto como las nobles fra-
ses han salido de sus labios, los socios se encierran detrás
de sus plrertas y atacan a sus competidores con comentaric¡s
crueles y rastreros.
La Peat y la Coopers no son las únicas a las que les gusta
picarse, Los socios de la Touche Ross disfrutan tiroteando a
la Arthur Andersen. La DH&S siente placer al hablar con
desprecio de la Touche, la Ernst 8¿ Whinney se rrtuestra desa-
gradable con la Coopers y la Andersen mira a todos por en-
cima del hombro.
En algunos círclrlos, especialmente en un determinado nú-
mero de las pr:incipales corporaciones del Midwest, se consi-
dera a la Andersen como la primera firrna de CPA. Disfruta
de una buena reputación de competencia y agresividacl, ex-
pandiéndose en cabeza del grupo con sofi.sticados servicios
de impuestos y de asesoramiento. Sin embargo, la agresivi-
dad ha causado problernas internos, que d.ieron lugar a la
revuelta de los socios contra el anterior presidente Flarvey
Kapnick Ir-, y su consiglriente renuncia (octubre de 1979)
clespués de casi una década de dinárnica dirección. Kapnick,
un flamante ejecutivo, impulsó a la Andersen cada vez más
a fondo hacia el trabajo no arrditor, con contratos de aseso-
ranriento que representaron más del 2I o/o d.e los ingresos de
la firma. Cuando el presidente sugirió que se separase el bra-
zo asesor de la práctica de auditorías para poder evitar un
72
\
posible conflicto con Ia Securities and Exchange Comrnission
(que se había rnostrado cada vez más interesada en el obje-
tivo y la práctica de las firrnas de contabilidacl), los socios
de la Andersen lo echaron fuera, prefiriendo instalar en el
despacho del jefe ejecutivo a Duane Kullberg, rnucho más
conservaclor y orientaclo hacia las auditorÍas. La Andersen
ha estado muy ocupada descle entonces intentando estabili-
zarse, y volviendo a poner énfasis en sus líneas tradicionales,
al tiempo que sigue desarrollando sus servicios al rnargen
de la auditorÍa a paso mesurado.
El otro Arthur de las ocho grandes Young- es
una firrna extraña, la única realmente -Arthur
excéntrica entre las
ocho grandes. Parece ser estirada, pasada de moda, algo así
corrro un gran hotel de otros tierrrpos. Todavía se siente a
disgusto asesorando ernpresas y añora los viejos tiernpos en
los que las cosas se hacían de forrna más caballeresca.
La fi.rma consigue ser mLly valorada por sus completas
auditorías, exactos criterios y profesionalismo total. E,n su
fuero interno todavía se aferra a las viejas tracliciones, valo-
rando la prudencia y el perfeccionismo por encima cle los
atributos de agresividad e innovación que son rnás del gusto
de hoy. La mentalidad de ciudadela .-el miedo a que los
otros sólo quieran destruir la Arthur Young- parece ser
muy fuerte en los despachos ejecutivos de la firma. Cuanclo
fui a verlos a causa de este libro, Ltn cuadro senior me dijo:
" Existe un terrible sistema de espionaje en las ocho gran-
des. La gente qLre se presenta corno escritores de libros y
artículos, de hecho no son más que espías.o
.Arthur Young compite en el mercado r¡roderno con gran
reluctancia. No le gusta venderse como una mercancía etn-
balada y realiza pobremente esta tarea. Construirse una ima-
gen no es precisarnente su fuerte. También en este caso, la
clecoración de las oficinas es reveladora. El área de recep-
ción de la suite ejecutiva de la AY es Lrn pequeño espacio
bastante abandonado, monótono, que parece una rnixtur.a de
Howard Johnson y Holiday Inn. Ninguna otra ñrn'ra de las
ocho grandes mostrará su cara en público sin un ligero ma-
quillaje. La Arthur Young es diferente. No parece tener Lrn
plan trazado para presentarse ante el munclo.
Aparenternente la AY prefiere esconder su cabeza bajo el
ala, ignorar los cambios que se han proclucido en la profe-
sión en las dos últirnas décadas y seguir su propio flautista.
Pero no puede. Las dernandas que hace el rnercado son de tal
slrerte que si perrnanece en el círculo exclusivo, cada una
de las ocho grandes puede conseguir un crecirniento enorme
año tras año. Las grandes corporaciones multinacionares pre-
73
cisan grancles firr'¡-ras multinacionales de CPA. En la rrisma
rriedida qlle se expzrnclel'r sLrs cliéntes, deben hacerlo sus audi-
tores, sLls asesores cle ir-r-rpr-restos, sus consejeros. Una regla
indiscuiible cte los negocios es qrle una cornpañía no puede
quedarse quiéta: clcbe av¿rnzar activarnente, o de lo c<¡ntrario
caerá iltevit¿rbletnente. Sus competidores se encargarán de
que asi sea.
.Cuanclo, hace urnos pocos años, carnbió el código ético
para perrrritir el ¡rarlceting cleclarado de los profesionales,
entró en jr-rego Llna nr-teva configuración de circunstancias y
activiclacles qr-re repercutirán en toda la profesión contable
en los años venideros.
,Durante generaciones, el concepto de la probidad ha inr-
pregnado el peritaje contable. Los contables debian ser no
meranrente indepenclientes, sino estatr más allá del posible
roce cle Lrna reyerta pública o de estar sirrrplernente explrestos
a ella. La espacla clel CPA ha sido siemprc la indepenclencia
y conlo es bien sabido, la independencia se ve cornprometida
por el clebale pútblico. Y ahora aparece el marketing, el quid
del cual es la visibiliclad.
,Ahora, clespués cle todas estas generaciones, los conta-
bles pueclen asesorar, plteden competir por los clientes de los
otros, plreclen firrnar sus propias alabanzas, pueden discutir
pirblicamente las cliferencias qr-re en otro tierrrpo eran sola-
rnente asuntos internos. Este es el modo corno el marketing
ha llegado a la contabiliclacl.
>Los contables ya no compiten írnicarr-rente en base a su
capacidad. En la actualiclacl , cada firrrra contable no sólo
las ocho grandes- corrrpite con las otras en st-l área -y de rner-
cado por clientes presentes y futuros, por atención, por orien-
tación. Las fi"rmas corltables compiten presentación por pre-
sentación, nota de prensa por nota de prensa, charla por char-
la, seminario por serninario, y cada vez rrrás, anuncio por
anLrncio. >ra
Con esto en mente, la AY acude a regañadientes al can-l-
po cle competición, tomando medidas para asegurarse su lu-
gar entre las ocho grancles. Está ampliando sLl presencia in-
iernacic¡nal, acloptando algunas tácticas lTrodernas de r¡rarke-
ting y danclo pasos para qr-ritar el polvo a su vie.ja imagen'
Pero se tiene la impresión cle qr-re 1-ro porte su corazón en
hacerlo.
A pesar de qr.re William Kernaga, el larguirucho presi-
clente cle rnanclíbula cuadrada de la Ycr,r¡.u, intent¿r rr-rostrar
entr_rsiasmo ante los clesafíos clel futuro, parece corno si la
Marcus, op. cit
74
firma se sintiera mucho más a gr-rsto con el eslogan del anun-
cio escrito p¿rra elli{ por Fortune'. "Artllur Young - Viejo y
de ccnfianza.o
Todas esas firrnas, al margen dcl lr-rgar qLle ocLlpcn en la
curva cle agresiviclad, insisten Lrna y olr¿1 vez en que la ca-
liciacl cle su servicio está arnpliarnente enraizacla e¡l sr-r his-
toria y tradición. Ray Groves, el respetaclo socio direclor cle
la Ernst & Whinney que parece Y se ccll-lsiclera a sí I'nismo
como el contable -y
cic sqnts$ls5- insiste en el teil1a cle la
caliclacl rrrás qlle clralquier otro de sr'ls colegas. Es difícil s¿r-
carlo de este tema.
.No existe Llna vía rápida aquí, en la Ernst & Whinney
--dijo-. La get-ite tlueva no puecle entrar con nosotros y es-
pcrar qr-re rápidamente va a convertirse en socio. Se lc) tiene
ql-te ganar a pulso, rnediante un expediente de trabajo consis-
tente y bien hecho.
,Saberrtos que no basta sirnplemente con clecir que esta-
¡uos a favor cle la calidad y el pr"ofesionalisrno, porqnc el
mercado collsidefa poco brillante esta afirmación. Pero la
verdacl es que Ia nue.stra es una larga tradición de buena
calidacl. "
Sin embargo, al rnargen de io r.-¿.lizado en el pasado, las
ocho grandes deben enfrentarse a un ciifícil problema cacler
vez rnaycr: eJ ]Tlantei-rirTlier.rto de los controles de calicl¿rd en
firrr:ras cacla vez mayores, con Lln objetivo y práctica ¡'>rofe-
sional cada vez más amplios. La segunda gran preocup:rción
clc los socios senior (clespués de la de ccnseguir clientes) es
la clc asegLrrar que ia calidad dc la práctica de sus -ñrm¿rs
siga manteniéndose erl un alto nivel en toclo el planeta, y
en tódas las distintas disciplínas profesionales.
Con varios miles cle profesionales al se¡'vicio de cientos
cle miles de clientes, esl-o significa Lrna hazaña. Y taribiért es
algo cornplicadr¡ por el hecho cle que la con-rpetencia eutrc
fas firn-ras fuerza los precios a la ba-ja, y estimul¿r a la direc-
ción a buscar atajos.
.No es la falta de competencia, sino qtte posiblernente sea
sl-l excesL) lo que parece ser el problerrea ¿rctual cle nutestra
profesión. Las presiortes de tiempo y ptresuptlesto pl:ovocan
la realización de auditorías por debajo de l¿rs nornas esta-
bieciclas. Las presiones por recortar el tiempo son a menudo
el resultado de los plzrzos irreales e innecesarios para ¿rcabar
una auciitoría. A pesar cle todo, se producen pr:esiolles sus-
tanciales, y algunas veccs destrr-rctivas, para reclucir el tiem-
po total asigr-rado a acabar r-rna altclitoría, sin que tenga nada
qLle ver con ningírn plazo en concrelo. Una caLlsa probable
de las presiones cle tiempo y cle pr:esupuesto ¡ruede ser el
75
excesivo precio de la competición, o sea, la excesiva compe-
tencia entre las firrrras para olrecer precios rnás bajos."s
Chester Vanatta, de la Arthur Young, añadió en la con-
ferencia dada en el Financial F.xecutives Institute: .La com-
petencia, en cualquier tipo de industria, es nuestro sistema
de libre empresa y tiene sus ventajas y sus desventajas. Las
ventajas son obvias. Si competimos mejorando la calidad de
nuestro servicio, entonces ustedes serán los bene-ficiados. Si,
por el contrario, competimos con tácticas que son deletéreas
para nuestra profesión, entonces nadie se beneficia. Y de he-
cho I'remos podido conternplar recienterrrente cosas bastante
poco usuales, tales corno regalar televisores a los nuevos
clientes o invitaciones para cenar o ir al teatro para los
rniernbros del personal que atraigan nlrevos clientes. Es cier-
to que los tiernpos han cambiado, y ello da lugar a que se
planteen cuestiones tales como qué es en la actualidad lo
"profesional" o lo "caballeresco". Estas palabras fueron uti-
lizaclas por los contables, y muchos de nosotros les dimos
conlenido a lo largo de los años. Quizá estos conceptos estén
ahora pasados de rnoda, y algunos de nosotros no hayamos
captado el rnensaje.o
Charles Steele, de la DH&S, dice: .Desde mi punto de vis-
ta, el rnayor problerna de los años ochenta es que la com-
petencia por el crecirniento produce Llna cierta cantidad de
licitación corrrpetitiva. En este proceso, los precios están ba-
jando. Si no existe un tope o un freno a un nivel razonable,
perderemos nlrestra capacidad para contratar y conservar al
tipo de gente qlre necesitamos. Espero que la profesión sea
todavía Io bastante lista conto para no continuar esta guerra
hasta el pr-rnto en qlre nuestras finanzas salgan perjudicadas."
Steele, que dice abiertamente lo que piensa y que está dis-
puesto a adrnitir lo que los otros en su misrna situación
creen, pero que sólo se atreverían a reconocer en privaclo,
añade que "si los precios son más uajos, no podrernos rno-
tivar a esta gente brillante y esforzada a trabaiar las agota-
doras horas que hacen falta para alcanzar el tipo de servicio
qr-re clan a los clientes. Es un conjunto de presiones que ab-
sorben la vida de uno: un pesado viaje lejos de la familia,
corriendo al servicio de los clientes cada vez que suena el
telét<¡no. El año pasaclo (1979) estuve ciento ochenta días de
viajc" No podernos rnotivar a Ia gente a hacer eso si la
remuneración no es adecuada. Admito que en parte hemos
sido responsables de este problema de puja a la baja. Aquí
no somos ángeles.>
.;. f nforme de la Corrisión Cc¡hen-
76
4. Avaricia en Auditolandia
<El profesionalisn-ro ha quedaclo conrpleta-
mente postergado en aras de los aspectos
errrpresariáles (tiernpo, presllpllesto y hono-
rarios) en la práctica de la contabiliclacl."
De urn estuclio sobre CPA dir-igido por
la Comisión sobre Responsabilidades
de los Auclitores
Lo que rnás preoclrpa a las ocho grandes a la hora de crear
se una imagen es atraer las jugosas contabilidades a ar-rcli-
tar que pululan en el panorarna erlpresarial. Esta es la tierra
de la leche y Ia rniel, donde las ocl-ro grandes d,an vueltas en
busca de sus honorarios de pan con manteqr-rilla. Las compa-
ñías gigantes pagan desde un rnillón de dólares a seis rr-rillo-
nes de dólares cada una por sus auditorías anuales; muchas
auditorías conservan la rnisma firma año tras año y consi-
guen un 50 o/o adicional de honorarios en otros servicios. Los
mejores clientes cle auditorías son como las anualidades: van
pagando.
El trabajo auditor ha convértido a las ocho grandes en
los monstruos que son en la actuaiictacl. Cuanclo la Sccrlritics
Act de 1933 obligó a las sociedades anónimas a revisiones in-
depenclientes, propició el nacirniento de la rnoderna profe-
sión contable. Con una ley. del Congreso, cacla una cle lfs
corporaciones rrrás irnportantes del país se convirtió en la
mayor consumiclora de servicios de auditoría. Los CPA se
prepararon para ayudar a poner en práctica las importantes
reformas financieras cle la era cle la posdepresión- Encargadas
de verifrcar la realidad de los estados de cuentas de las
corporaciones, tuvieron qde proteger la inversión privada de
informaciones errórreas. En principio, se suponía que los
77
contables clebian servir para verificar _y equilibrar las inclina-
ciones n¿rturales de la clirección a clar- urai presentación in-
rnejorable a los infc¡rirrcs financieros. Este papel de amorti-
guador incorporaclo entrc cl nru¡rdo de los negocios y el
pÚrblico brindó a los CPA la <.rpot-tuniclacl de extender sr-rs
servicios y sr-r influe¡lcia por toda la socied,ad.
<El antes l-rumilde chupatintas qLle llevaba una visera vel.-
de dc¡mirra hoy las encruci-iadas del rrrc-¡virrlento económico,
encargado por la Secur-ities Act de i933 cle controlar los es-
taclos fin¿rncieros cle las socieclades anónimas que cotiz¿rn e¡r
bolsa, tal y como sor-r presentaclos a los accionistas. Debe su
con-sicierable supervivencia a reformas tales como las de los
años treinta ql-le procuraban dar confianza a la inversión pri-
vacla, retraída y clesilusion¿icla lror el Gran Crac financiero.
Audita tr¿rnsacciones y verific¿r activos y pasivos; después, si
todo está en orden elabora un ir-iforme doirde proclarna que l;r
cllenta de pérdidas y ganancias anual c1e cleterminada compa-
ñía es conforrne a los "princi¡>ios cle contabilidad general-
rnente aceptaclos ". La compañía que cotiza en bolsa publica
este. certificado en su inforrne anual.>l
Estas con-ipañías no deciden si se hacen auditar o no.
No tienen elección en este punto: cieben hacerlo por ley. Lo.s
socios de las ocho grandes pr-reden brorlear a veces acerca
cle que sus cheqnes están garantizerclos por ei Tío San-, o
sea, una especie de obra social para los .cuellos biancos".
Lo que pueclen deciclir los clientes es quién tendrá el
]ronor cle hacer la auditoría. Pala las enorrrres rrultinaci<¡na-
les, el campo se lirurita a las poderosas fir:lr. as de CPA lo
suficientemente grandes colno para realizar este servicio, 1,
prirr-rorclialmen.te las ocho grandes. Sin embargo, no es sen-
cillo elegir a cuál se le adjr-rdicará el trabajo, y es a rrrenr-rclo
causa de extensas deliberaciones y cle r-rn fuerte gasto de
promoción e1-rtre las c¿rnclicl¿rta.s. Alineaclas cor.r_ o finalistas
cle un concllrso cle bellez¿r, estos pilares clel rrrundo financiero
va¡r cla¡rdo vueltas intentando impresionar a los jueces. El
problerna es qr-re no siempre saben lo que cuenta para ganar.
¿Se basar¿i el voto en el taler-rto, el ingenio, la inteligencia o
en el atractivo sexual? r'Y qué dccir de un guiño al maestro
clc ceremonias?
A pesar de que las leyes sobre activos financieros nunca
pretenclieron que esto fuera así, cacla cliente selecciona sus
aticiitores sobre una basc ciiferente. Para rnuchos observa-
dores, el hecho cle que las corporaciones puedan elegir y pa-
1. Johrr Thacl<r,.rr'" ,,Auciiline th,'. Arrrljtorsu (Auclitanclo a los aucli-
lli.r¡, t'n'l-ltc Nal i't¡n, 14 de ¡navo cle 197'1
. Inforlr-rc de la Comisión C<¡hcn
78
gar a sus propios auditores .indepenclientes') convierte toclo
él proceso en Lrna burla. A pesar de que esto parezca bas-
tante acertado a primera vista, no existe el-t absoluto un
medio mejor para realizar un análisis li'n-ritado a las fir-ranzas
de una cornpañía. fmplicar al gobier:nc¡ federal para realizar
este trabajo, con-ro algunos proPonen, es Lrna perspectiva an-
gustiosa. Imagírrense algo pareciclo a un segunclo serv jcio
áe Correos. Sin ernbargo, nadie niega que un buen nún-lero de
compañías buscan los auditores qtle les dan juego, que son
flexibles y que aplican los principios contables cle rtanera
que hagan aparecer a. los directivos como unos héroes ante
los accionistas.
.Incluso si los auditores ra7ol1ar, por analogía cle forrna
adecuada, clistintos auditores pueden a pesar de toclo llegar
a la conclusiór-r cle clue diferentes principios contables son
los apropiados en circunstaúcias similares. Esto ha llevado
a veces a la selección de auditores sobre la base de su acep-
tación o negativa cle aigirn princi¡rio contable concreto. La
selección de auclitores heclta sobre esta base puede dar lu-
gar a un deterioro de los principios contables, y a Llna ten-
clcncia de los auclitores a abstenerse de formular los juicios
que están capacitaclos para hacer. Este resultaclo solarrente
podría servir para erosionar la confianza de los usuarios. Es
necesario moclificar los meclios por los cuales se nombra a
los ar-rditores inclepenclientes.'2
Abe Briloff cuenta la historia cle una corpor¿Ición que
buscaba un auclitor:
n,El presiclente se figuraba qLle podía liquidar el asunto
preguntando a las firnas cle CPA cuánto son dos y dos. Todas
las firrnas di-jeron invariablenlente qr-le clratro. Finaln-iente,
cuando se encontró con la Úlltin-ra firr¡a dc la lista, planteó
de nuevo la pregunta: "¿Cr-t/rr-rto s<-rn dos y dos?" Esta vez
la respuesta fue rlás cle su agrado: "¿E,n qué está usted
pcnsando? "r,
Este tipo de respuesta con efeclo cs el qr-re hoy en día
se juega, pero es claratnente. Lrna excepción rrrás qLle una
regla. Las maquinaciones cle los sesenta y setenta, qLre atra-
jeron una nube clc mala prensa a la profesión, dieron lugar
a pensar en nLlevos criterios para el traba-jo auditor. A pesar
de que críticos de larga traclición conto Briloff insisten en
que toclarrí¿r se proclucetr rtr-rchas jugarretas, exís ten pocas
evidencias de que ¿rsí sea. La impresión que se obtiene de los
socios de las ocho grandes es qt-le son mlry honestos, ql-re se
han moderaclo con las contl'oversias dc los últimos afros y
 que están ernpeñados en realizar su trabajo cle rnanera ética
y profesional.
"Los socios auditores están bajo una presión tremenda
un antiguo miernbro de las ocho grandes, y que en
-dice
la actualidad inspecciona a los clientes-. Viven realmente
con el miedo, léase lerror, de que puedan tener un error en
las auditorías, de que su nornbre se vea rnezclado en un
escándalo y se vean acusados de dolo en la primera página
del Wall Street Journq|.,,
Este miedo que se ha ido difundiendo puede llevar a los
auditores a aceptar una versión nc¡ escrita de la propuesta
algo exagerada de Briloff de "i¡¡psner un Código de Nurem-
berg a cada uno de los que estamos rnetidos en nuestra acti-
vidad profesional, un código rnediante el cual nos obligue-
rrros nosotros rrrisrnos a alcanzar un nivel de irnparcialidacl,
aun cuando un resultado contrario pudiera ser incluido baio
el GAAP. Y nos adheriríamos al código, a pesar cle las órde-
nes de los superiores o de las directrices de los clienteso.
Las divisiones auditoras de las ocho grandes son los feu-
dos normativos de las firmas. Son por sí rnisrnas organiza-
ciones profesionales enormes que atraviesan el globo terres-
tre sirviendo clientes mediante una indistínta variedad cle
culturas, lenguas y sisternas monetarios. Sorprendentemente
1o dispersas y dislocadas que están- estas divisiones
-dado
están preparadas, coordinadas y firrnernente controladas. Pue-
den ser puestas conjuntamente en acción elt Lln rnomento con
la precísión del ejército israelí. Y esto acontece cuando se
trata de conseguir un apetitoso cliente.
La perspectiva de un nuevo cliente hace surgir lo rnejor
y lo peor de las ocho grandes, como pone de manifiesto la
lucha para atrapar la Caltex Petroleum, Lrna gran corrpañía
petrolífera que es propiedad conjunta de la Standard Oil cle
California y la Texaco. Arthur Andersen, que había siclo desde
hacía tiernpo el ar-rditor de la Caltex, también surninistraba
estos rnismos servicios a la Texaco. La creciente atención
sobre la integriidad de los auditores en los años setenta pre-
dispuso a las juntas de arrrbas cornpañías ernparentadas a
buscar nuevos ar-rditores para la Caltex. Texaco y Standarcl
Oil de California decidieron, corrlo un asunto político, que el
auditor de una ernpresa en la cual tuvieran intereses no
podía ser el mismo de un<¡ de los socios. El resultado fue
que Arthur Anclersen recibió el puntapié.
había producido un carnbio dada la rrrayor sensibili-
dad"Se
en relación a la independencia de los auditores, tanto
en la comunidad ernpresarial corno el SEC Harolcl R.
Wiggins, de la Q¡l¡s¡-. Nos dimos cuenta-di6s de que, ya qr-re
80
podíamos elegir, estaríarnos rnás a gusto con ttn auditor
que no fuera el de la Texaco.
oNc; es que no nos complaciera Arthur Andersen. De
hecho, estábarnos rnlry contentos de la calidad de su trabajo
y su total profesionalisrno. El cambio se debió simplernente
a la cuestión de querer tener un auditor distinto del de la
Texaco.>,
Caltex es el tipo de cliente que hace caer la baba a las
ocho grandes. Un gigante multimillonario en dólares, con
altos beneficios, con Llna dirección conservadora propensa
a conservar el mismo auditor durante rnuchos años y que
está en Lrna industria clave superpoblada de posibles clien-
tes. Establecer una cabeza de playa en el sector del petróleo
y el gas es la mejor manera de conseguir innumerables nue-
vos clientes en este lucrativo carnpo.
Caltex guiñó el ojo a tres de las ocho grandes: la Peat,
la Coopers y la Ernst. Las tres disponen de una importante
red internacional, lo cual constituye un valor adicional muy
interesante para un cliente con las operaciones globales de
la Caltex. Cada vez más, las firmas que clisponen de fuerte
presencia en todos los centros comerciales del mundo con-
siguen auditar las contabilidades de las multinacionales. Por
este motivo existe Llna gran presión en las ocho grandes para
expandirse interrracionalrr¡ente, vertienclo dirrero y talento en
r¡ficinas en el extranjero, o surgiendo con firrnas ya estable-
cidas en Europa, Asia y las Américas.
.rTodas nuestras oficinas, excepto nuestro cuartel general,
se enclrentran fuera de los Estados Unidos Wiggins,
y añade-: Por tanto, para nosotros es imperativo -dice trabajar
con' un auditor que disponga cle una fuerte representación
en todo el mundo. Este es el rnotivo por el que entramos en
contacto con los tres candidatos para hacerse cargo de nues-
tra auditoría.>
Este es el rnomento en el que las operaciones de rnarke-
ting de las ocho grandes entran reahrente en acción. La
cornpetencia ante una importante operación auclitora, se lleva
en distintos frentes, y pone en acción a docenas de socios y
miles de dólares. La ffrayor parte del tiernpo, dinero y esfuer-
zo están destinados a preparar Llna (propuesta>, que sirnple-
mente es Lrn docurnento utilizado por la firma para venderse
a sí misrna. A lo largo de varios cientos de páginas, la pro-
puesta señala las necesidades de auditoría del cliente, des-
cribe córno procederán los auditores para cubrirlas, y gene-
raknente hace campaña en favor de los CPA de la firrna por
su "brillante reputación, arnplia experiencia e insobornable
profesionalismo. No es infrecuente qr-re se gasten 200 000 dó-
BI
lares en la propuesta, y que buena parte de este clinero se
vaya por el desagüe. fnclr-rso las, firrnas de las ocho grandes
que disfrutan de un crecimiento rnás rápido pierden más
auditorias en cornlretencia de las que ganan y, además, hty
buenas razones para suponer- qLre, clejando a r,rn lado las
formalidades, se ganan los clientes sobre la base de la per-
sonalidad de los contenclientes, y no con pesados docun=en-
tos. Los nuevos equipos cle negocios seleccionados por los
competidores para conseguir clientes pueden producir un
irnpacto mucho mayor en el proceso de selección de audito-
res qlre la n^ ás corlpleta y exhaustiva propuesta. E,l factor
decisivo puede ser precisarnente el rnodo como los socios
auditores de las ocho grandes y la dirección del cliente lle-
gLren a congeniar. Todo es rnuy humano: los clientes escogen
a la gente con la que quicren trabajar.
A pesar de todo, las propuestas juegan un papel irnpor-
tante a la hora de decidir a algunos clientes, y son r-rna for-
rnalidad necesaria para otros. Lo rreás importante es demos-
trar a los posibles clientes que el auditor se ha esforzado en
estr-rdiar su negocio y clescubrir lo qLre es preciso para brin-
dar un buen servicio. Se trata de una carrera relámpago,
una inmersión febril en las operaciones contables, visitando
lugares remotos, entrevistando a directores y ernpleados, ins-
peccionando instalaciones, clirigienclo una enorme cantidad
de inforrrración. Es Llna tarea hercúlea: nada lreenos que
aprenclerse en cuestión de serrlanas todos los puntos y comas
cle una firma centenaria. El hecho de que las ocho grandes
se sometan a esta clase de tortura col.I sólo una pequeña
posibiliclad de hacerse con el negoci<,r pone de rrranifiesto
hasta qué punto están ansiosas de cclnseguir contabilidades
para auditar.
La lucha por la Caltex fue especiahrente dura, c<¡ndicio-
nacla como estaba a Lln programa c1e tres sernanas. En ese
perÍodo las firrnas tuvieron que formar los equipos de socios
responsables cle la contabilidad (equipos de contrato) y stt-
pervisar la presentación (equipos cle preserttación). Otros tu-
vieron que perfilar la presentación, hacer el trabajo cle in-
vestigación en las operaciones de los clientes, compilar Ia
información resultante, escribir la pro¡rltesta, irnprirnirla, en-
tregarla y estar preparados para l-lacer Lrna Presentación oral
ante el colnité seleccionador del clientc.
La Peat, Marwick consiguió la contabiliclad de la Caltex,
gracias en buena rneclida a la direccjón cle Don Sloan. El
entonces socio director de la <¡lfcina de Nueva York fue de-
signado conlo socio encargado de conseguir la auditoría de
la Caltex, y se le dio tocla responsabiliclad en relación a la
82
presentación de la FMI\4. Despr-rés ciel pl-irr-rcr encucntro colr
la dirección de la Caltex, el 24 cle zrbr-il, para establecer ias
Iíneas rraestras de la propllesla, Slo¿in prcparó un plarn cic
ataque y dio las órclenes clc actuación a los socios v clirec-
tores clave de 1.oda la organizerción de l¿r Peat, Marr.r,ick.
John Flack (director asociaclo cle Nuet'¿r York) quecló encar-
gado de las activid:rdes cliarias; a Bill Cummins (socio clel
contrato de Nueva York) se le asignó progran'rar y coordinar
el proyecto.
La coordinación central es de crucial irnporlancia por-qr-re
la mayor parte del tr¿rbajo de una buena propuesta tiene
lugar en este campo. Una tremencla cantidad de inforrnación
sobre ei posible cliente debe ser recogida, organizada y en-
viada a la oficina principal. Por este moti\Io, se clispusieron
inrnediatamente asignaciones de viaies para el personal cle
la PMM, se enviaron peticiones de inforrlación a las oficinas
de la firrla en Síngapur, Kuala Lumpur, Bahrain, Joi-r¿rnnes-
burgo, Ciuclad del Cabo, Tokio, Syclney y Nairobi. Los socios
de todo el mundo se encontraron cle repente visitando las
instalaciones rrrás remotas de la Caltex. A Bob McGregor,
jefe del departarrrento de auditoría de la oficina de la Peat
en Los An-reles, se le pidió qr-re en el cspacio de tres días
rcgresara a Nueva York para sérvir corno socio eucargado
de la propuesta a la Caltex, y realizara un plan riaestro
para Singapur, Yakarta y Tokic¡. Cuanclo una cle las ocho
grandes pone sus miras en ganar Lln rtLrevo cliente, se ron.l-
pen los programas personales, el trabajo rutinario quecla al
rnargen y toclas las particulariclades son barridas por el es-
fuerzo cle equipo.
. La misión del grupo es clara: volver con el tipo de infor-
mación precisa par-a una propuesta in-rpresionante. Ello sig-
nifica descubrir los principalcs puntos de l¿r auclitoría de la
firrna e intentar encontrar meclio.'s fiables cl-e mejorar el sis-
tema. Se impone realizar urea importante cantidad de trabaio
en casa-
Los clatos en bruto cmpiezan a llegar proccclentes de toclas
las oficinas de la Peat y de los socios ql-le se han desplazado,
y el equipo adtninistrativo de Nurcva York empieza a com-
poncr el rompecabezas. El 4 de rnayo Sloan decidió la es-
trrctllra de la presentación irrrpresa, y la uf-ilización de cua-
dros, ilustraciones v clcmás.
La proplresta quedó dividicla en catorce secciones. Los
segmentos clave correspondían a la lnayor glor-ia cie la Peat,
Marwick Intcrnational, la experiencia cle la firn'ra en la in-
clustria petrolífera, Lur rnapa que rlostrab¿r las instalaciones
tanto de la Pe¿rt como de la Caltex cir toclo el rtunclo, una
ÓJ
visión del objetivo de la auditoría y una descripción de Ios
servicios asesores y fiscales de la PMM.
Es típico que esta febril activiclad para la propuesta se
desarrolle con un ojo puesto en el cliente y otro en la com-
petencia. Al igr-ral que las r-rniclacles de comando que planean
un ataqlre, los nuevos equipos de negocios recogen las infor-
rnaciones actualizadas de sus ubicaciones estratégicas, veri-
ficando las maniobras de la cornpetencia en todos los sitios
clave. Saber lo que los otros están czrpacitados para hacer
intentar encontrar las debilidades de su pla¡- se con-
-e
siclera vital para que la ofensiva tenga éxito. Míentras los
capitanes estaban confeccionando la propuesta en los cuar-
teles generales de la Feat, los servicios de inteligencia infor-
maron alertando que tanto la Coopers corno la Ernst ya
habían visitado cierto número de instalaciones de la Caltex.
Era evidente que todos estaban jugando fuerte. Crecía la ten-
sión. Incluso antes de que fuera pasado en lirnpio el borrador
final, los socios encargados de la presentación oral ya la
estaban ensayando. La entrega profesional es tan importante
para un equipo de ventas de las ocho grandes como lo puede
ser para un actor de Broadway. Las actuaciones son graba-
das en video, pasadas ante una audiencia independiente y
criticadas por su grado de debilidad, credibilidad, tono, estilo,
fluidez y escenificación. Con una buena clrenta pendiendo cn
la balanza cuenta que puede generar rnás de cincuenta
rnillones de-una
dólares en ingresos totales en una 6l$g¿c1¿- nada
se deja al. azar.
A pesar de todo, las cosas pueden salir mal. El viernes 11
de rnayo todos los socios que se habían desplazado estaban
reunidos en Nueva York; un puñado de hombres cansados
y exhaustos por los rnúltiples viajes aéreos. Reunidos todos
a las 17.30 horas del dorningo, la hora programada para
revisar el borrador completo de la propuesta, poco rnás te-
nían que haier sino sentárse y bespués^ de toclos los
"rp.rár.entrevistas, prograrna-
viajes, télex, decisiones repentinas,
ción, ensayos, redactado y edición, un fallo técnico puso en
peligro que el proyecto estuviera a punto a su debiclo tiern-
po. Habían dejado tres días corno rnargen, pero el sistenra
de proccsamiento de las palabras dejó de registrar, tomando
sólo breves pasajes del informe. Hasta las 3.30 de la rrradru-
gada clel lunes la tecnología no se puso a favor de la firma, y
todo el texto fue escupido de la rnáquina. A pesar de las di-
ficultades técnicas adicionales a lo largo de los pocos clías
gue queclaban, el informe acabado fue entregado en la sede
cle,la Caltex a las 17 horas del día 16 de rrrayo.
I)csptrés de otra semana de ensayos, el equipo de presen-
84
tación de la Peat encabezado por Flanson y Sloan dio el gran
golpe en la Caltex a las 14 horas del lunes 2l de mayo- Era
el mornento final. El abrurnador esfuerzo qLre se había hech<t
detrás del decorado tomó la forma de una presentación ma-
gistralmente planeada e interpretada por una irnportante fir-
ma de CPA con capacidad profesional, conocimiento de ur-t
posible cliente, y bien concebicla estrategia para solventar
las diversas necesidades de este cliente. La gente de la Caltex
quedó profundamente impresionada. El día 25 de mayo Sloan
recibió una llarnada confidencial, informándole de que la
PMM había sido recornendada al cornité auditor de la Caltex.
.Quedarnos impresionados tar-Ito con la preparación como
con la selección de un socio encargado de la Peat, Marwick,
Mitchell Wiggins-. El proceso de la propuesta nos
dio la -dice
oportunidad de ver el modo de actuación de Ia firma,
'con-
v nos gtistó Io que vilnos. Y lo más importantc, tencmos
fianza en slls capacidacles. No creerrlos que los problernas que
tuvo la Peat, Mar:wick a. primeros de los setenta la hagan
inaceptable para la Caltex. La gente de la firn-ra con. la que
tratarnos eran clel más alto calibre. Los anteriorcs problemas
de la firma no influyeron en absoluto en nuestra opinión."
La victoria de la Peat fue especialmente dulce porque
la Caltex es Lrna rareza en el mercaclo auditor en la rnedida
cn que no regatea un céntirno a sus auditores. Los represen-
tantes de la compañía petrolera dejaron claro desde el prin-
cipio que no estaban comprando de rebajas. Los honorarios
no serán un obstáculo: el nlrevo auditor sería compensado al
mismo. nivel general que la Arthur Andersen, pero con un
incremento corrector de la inllación. En el tiernpo en que los
presidentes de las ocho grandes se lamentan .amargan-Iente
de que se ven obligados a aceptar negocios rrearginalrnente
rentables por la licitación competitiva, rtn equipo que trate
tot'avía a los CPA corrlo profesionales es en realidad el cliente
más deseadb.
Peat saboreó la victoria, pero atrajo la controversia al
publicar Lrn pequeño folleto donde contaba su propia ver-
sión sobre la batalla por la contabilidad de la Caltex. Mucho
más parecido a un rilato cle una revista empresarial, Ia pieza
se titulaba: *Los esfuerzos de la PMM en todo el mundo por
consegnir el contrato de la Caltex. Una visión entre bastido-
res al intenso y cornplejo proceso de ganar Lln nlrevo cliente."
La queja era que la Peat identificaba a los perdedores cle la
contiencla con sus norrrbres, e incidía en sus supuestas limi-
taciones en términos de representación geográfica"
Esto incornodó a algunas plumas irnportantes. .Para la
Peat, Marwick, tratar y hablar con desprecio de sus competi-
85
 dores en lc1.ra irnpresa cs Lrna desgracia el ejecu-
tivo Norman Aucrbach clc la Cooper-s-. Es -procierrtra
barato, es vulgar,
y pone cle manificsto ¿r urra flrrna con problemas que está
intentando rccuperar la confianza cn sí rnisma. Se trata de
uno cle los pocos granclL-s clientcs que ha conseguido en cliez
años. Sólo aqr-rcllos c1r-re creen q.L1c no pt-reclen conlpeiir cn
pie cle igualclacl siente¡r la ¡rccesiclari de clesprestígiar a los
otros. Frccisanrente nosotrc¡s le arrebatamcs Lrna gran cr¡enta
de seguros a la Peat, Manvick y ni se nos ocllrrió rrrencio-
lr¿rr-la en cLralqlrier tipo cle anuncio.,,
Por su parte, Don Sloan insiste en qLle el folleto solanecntc
fue proclucido para su clistribr-rción en el seno de la orgar-ri-
zación de la Peat, Marwick. .,No tengo clue peclir perclón por
este aftículo. Sólo era para Lrso interno, un inocuo mecar-rismcr
utilizado para inforrrral- a rri-rcstr-a gel-rte de un trabajo bien
heclro, y dar el debiclo crédito doncle sc ciebe dar. Naclic
consideró nlrnca eso como una piezzr dc promoción. Estaba
concebiclo sólo para los ojos de la Peat, Ir¡laruvich."
Preguntaclo sobre poi: qué el folleto fue distribuiclo a un
perioclista, Sloan responde qt-le <<sc producen errores, y i-lo
estamos íntentando encontl:arlo en los papeles".
Por n aquiavélicas y quisquillosas ql're sean sobre lzis po-
líticas y procedirnientos cle las dcmás, las ocho grandes son
notablertente similares en st-rs prácticas alrclitor:as. No st:
corrc ningún riesgo al afirrrrar qr-le Lrrl cliente qr-lc sustitllya
el proceso cle propuesta formal por cualqr-iier trabalenguas
no sentirá ninguna clifererrcia. Cuanrlr¡ auclitan, t¿rnttl la Price
\¡1/atcrhouse colno la Touche Ross _por poner los ¡tolos
opuestos clel espectro cle las ocle<¡ graredes- r'ealjzan sll tra-
bajo de Lrna nranera rnr'rv sirnilar. Las clife¡cncias so.n rrráls
Ltni cr-rcstión cle tácticas clc rlrarketing qLrc cle sLlstanciales
proce-di n-ricn tos técnicos.
¿Qué es Lrna auclitoría? iQué es cse sclvicio clr-re para rea-
lizarlo las ocho grancles compiten tan agresir,¡zrmente? Esta
pregr-rnta genera cliez rcslruestas difercntes en diez personas
clistintas. A pcsar de todo, puecle ducirsc qLrc L-i1 sus términos
rnás simples una auditoría es el ¡lroccso cle revisar l¿ls tran-
t
sacciones cle una coirpañía para determinar qlrc su conclición
.J fiscal está clara y cuiclz'rc1<)sanrente ilrdicacl¿r.
g
t-." La Cornisión Col-len lo clice así:
En el sentido r-r'rás anrplio, la clisciplina cle la cc¡ntabj-
lidacl incluyc 1¡r auditor'ía. Sin embargo, la contabiliclacl
plrede ser descrita conlo la medid¿r y anotaciórf cle los
efectos cle las actividaclcs cconón-^ icas de las cntidades
individuales. Auclitar, por otra par-te, irlplica uÍ! e-\a-
Bó
i ir- en inclepenclientes para clctern'iin¡rr l¿r ¿rctecuación de
, los procesos ct-ir-rtablcs, las nrecliclas y la collunicación.
, Dicho en pocas palabras, el colrtable prepara la infor-
i, rlación financiera, cl ¿rr,rclitor la veri{ica.
"' Sin c¡r-rbargo, esia distinción no pr-rccle ser irecha en
la práctica. Par-a llevar ¿r c¿rbo su función, el auclitor
debe evaluar continllarrlente Ias actividacies contables y
st-l presentación; debe estar, y así cs, entrenado como
contable y corno auditor. Su r-raturaleza llixta se ex-
tiende a la profesirjn c<,¡r-r'io un toclo...
Cada una cie las importantes corporaciones auditaclas por
las ocho grancies realizan millones cie tr¿rnsacciones en Lrn
año fiscai. Los CPA no verifican cacla una de ellas, pcro en
cambio sí revisan Lrna rrlllestra científica cuidados¿rn'rcntc ele-
gida para rcflejar la actuación cn su conjunto y centrarse en
aquellas áreas donde se terne qr-re existan llrayores posibili-
clades cle error o mala interpretacion. El tier-rrpo y el coste
necesarios para verificar cacla tr¿rnsacción sería prohibitivo;
Llna mLrestra bien escc-igicla es consiclerada conro Lrna prueba
flable. Como resr-rltaclc¡, hay lr- ucl'ra toma cie decisiones sub-
jctiva dur¿rnte el curso de una auditoría. T¿rnto la contabili-
clad corrro la audiloría son un arte y una cicncia.
"E,l contable ticne funcioncs primarr'ars, n-rás allá cle las
cr-rales usualmente cl púrblico no vc. Todc¡ el munclo sabe qLre
un CPA, al igr-ral qr-re Lrn banccr inspector, entl^a en las ofici-
nas cle sus clicntcs para ¿ruditar sus libros, contar su caja,
rrer-ificar sus dcpósitos bancarios, evaluar slr cálculo de fondo
cie con'rercio y otras parlidas intangibles. Este es sólo el pri-
mér y más simple paso, sin qLle importe cuán arduo pLleda
ser o clrántas semanas o n-leses puecla r-recesitar-- El segunclo
paso se da cuando la masa de nírr¡leros cletallaclos, el conte-
niclo de un centenar cle libros r-nayores se ha'considcrado
correcto. Entonces eI contable clebe clasi.fi.car estos núrneros
en grupos, en clasificaciones menos, r'nejor- que
sean claras y relevai-ltes para -cu¿rntas
el obictivo principal: el deseo
del cliente cle sabcr lo qr-re ha sucecliclo y clónde se está. El
cc¡ntable se preocllpa por cosas más importantes que las
colurrrnas de níruerc¡s y los peqlreños fr¿rncles. Los fr¿rudes
son cxcitaciones incicientales qr-re sacudcn sLl monotonía, los
números rlo son su fin, son sLrs meclios.
basticlor para Lrn cuaclro, los contables
"Al igr,ral que Llnrnuch<>s
inventaron siglos- este breve, casi nristico
conjtrnto dc-hace
núnrel'c.rs, sicrnprc cxacto cn los l-t.i[¡-lics, sitr tcrret-
en cllenta cuánto dinero h¿rce la cor-r'ip;tñí:r: cl balance. Una
ecuación eterna que sicnrpre pierde al lego a pes¿1r de que
ol
 slr teoría es rnuy sencilla: los bienes de activo siempre de-
berán igualar a los intereses de la propiedad en estos activos;
los bienes de activo siempre deberán igualar a las deudas
contraíclas más el capital y los beneficios. Igual qlre un me-
lón será siempre igural a la sun'ra de las rodajas cortadas por
aquellos que tienen derecho a comérselo. Pero las compañías,
corno nos rnuestra el contenido de la fruta, no pueden ser
instantánearnente totalizadas; al lado de Los activos fijos, la
caja, el inventario y las cuentas por cobrar, sll contenido
incluye tantas cosas intangibles corrto tangibles que deben
ser traducidas en términos rnonetarios; incluyen expectativas
esperanzadoras y posibilidades de declive que deben redu-
cirse a números... Es una cuestión de arte, sentido cornún y
opinión: tr-as cuentas a cobrar, por ejernplo: en los libros
cle una compañía asciencien a 500 000 dólares. Pero el conta-
ble sabe que no siempre slrceden las cosas que se espera, y
de entre estos deudores separa algunos como incobrables.
Por las anotaciones de los años anteriores se da cuenta de
que aparece una rnedia anual de incobrados sobre ventas
de 0,5 o/o y razorta qr-re en tiempos de depresión esta tendencia
probablernente aumentará hasta el 1 o/o. Por tanto, resta de
los 500 000 dólares una reserva para clientes dudosos y reduce
el total de las cuentas a cobrar a'450 000 dólares. Un contable
algo rnenos conservador poclría llegar a Lrn total ligerarnente
diferente. Es una cuestión de opr'niones. El hecho de que casi
todos los contables son conservadores por natlrraleza, y que
casi todos los contables se deleitan descontando pollitos antes
de que sean incubados es lo que establliza la opinión.rr3
Decidir dónde dirigir una auditoría aquellas
categorías y subcategorías de transacciones-seleccionar
que deben ser re-
visadas- es uno de los primeros pasos importantes del pro-
ceso auclitor. Este llarnado carrrpo auditor define los pará-
rnetros del proyecto y sirve corno guía o anteproyecto para
todas las actividades subsiguientes. De forma ideal, el campo
de la auditoría debe ser lo bastante amplio como para cubrir
todos los aspectos de las operaciones de la compañía que
pueden afectar materialmente la corrección de su informe fi-
nanciero, sin ser tan globalizador corno para producir unos
gastos excesivamente onerosos. Lo que se pretende es un
delicado equilibrio que brinde a los uslrarios de los informes
financieros una seguridad razonable, y que pueda también
justificarse en términos de coste/beneficio.
Definir el campo de una auditoría no es un asllnto baladí.
3. "Certifiecl Public Accountants" (Censores jurados de cuentas)
Fort ttne, 1932.
88
Tiene más importancia que un poco de verificación aquí, otro
poco allí, y a más a rnás eso o lo otro para asegurarse. La
auditoría moderna se basa en reglas, leyes y teorías propias.
Está basada en buena parte en computadoras, con cornplejos
prograÍras qu'e pueden abarcar eI enorme tarnaño de la
Exxon, aislando sus riesgos al ser auditada, planeando el
campo de la auditoría y realizando automáticamente rrruchos
de los cálculos precisos. Si añadimos a eso la experien-
cia de los CPA instinto humano y slrs conocirnientos
profesionales- la-su dimensión global de la auditoría entra en
juego.
Como en muchas áreas de práctica, la mayor parte de la
auditoría la realiza el personal contable. Estos subordinados
de los cuales están todavía verdes ya que sólo hace
-rrruchos
uno o dos años que han salido de la esclrela superig¡-
hacen el 9A o/o del trabajo oscuro que entra en una auditoría.
Pasan sus clías de una manera mucho rnás parecida a como
1o hacían los bizcos tenedores de libros de las novelas de
Dickens, los viejos que escribían a mano los libros rnayores
y que fueron reemplazados por computadoras qlre irnprimen
sus resultados. Entregados a los informes, comprobando y
volviendo a comprobar los cálculos, son casi robots, obliga-
dos a seguir un exacto plan auditor y a realizar una larga
lista de grupos cle tareas. Los jóvenes con ambiciones que
escogen la contabilidad corno un rodaje fiscal y corno una
forma de llegar rápidamente, presentan su renuncia pocos
meses después de forrnar parte del personal auditor. Algu-
nos lo dejan al cabo de unas pocas semanas.
..J.{o es una broma, cai en Llna fuerte depresión después
de estar unos diez días más o menos en ese traba.jo
un antiguo ¡niembro del personal auditor de la Price Water--dice
house y que ahora trabaja en una pequeña firma de CPA-.
Es un trabajo para cretinos. No se dispone del rnás rnínimo
resquicio para poder aplicar las propias ideas. La mejor ma-
nera de describirlo es como pintar números. Yo no soy Pi-
casso, pero tampoco tengo siete años. No quiero que nadie
me diga de qué color debo pintar un árbol. Me sentía aho-
gado.
"Escogí la grandes
mundo
Price Waterhouse para poder entrar en el
de los negocios, para estar en el meollo del
misrno. Pero, ¿dónde me había metido? Tenía rnenos capaci-
dad de acción que un tenedor de libros en Lrna gasolinera-
Para hacer eso rrisrno como rniernbro del personal auditor
de una de las ocho grancles se debe estar dispuesto a poner
en
el cerebro en el horno durante un par cle años.,
Comentando esta actitud, un socio auditor de la Touche
89
Ross dice: .Lc.¡s qucjicas siempre se lamentarán, pero eso
Seguran-rente eS saludable. I:Iace salir- a los que ¡'ealrnente nc¡
quieren ser ar-rciitores y nos dej¿r cot-r lo l-i-rejor del grupo' El
personal n¡'tevo clebe arclaptarse .al Sistema; no podenlos carTl-
biarlo por ellos. Me vienen palpitaciones con sólo pensar si
estos rnuchachos salieran e hicieran una auciitoría del moclo
que quieren, sin seguir e1 plan. ¿Sabe usted lo que pasaría?
ia adaitoría costaría seis \/eces el proyecto, nrinca acabaría
de realizarse, y no habría ningún otro tipo de seguridad sobre
las finanzas de la conepañía. Guste o no, una auditoría es un
esfrrerzo clé equipo, y cada jugador debe realizat el trabajo
que Ie ha sido asignado. Nadie puede jugar en la posición
que escoja, sea la que sea. Si esto rIiis1l1o sucediera en béis-
bol habría nueve bateadores.'
EI inmediato nivel slrperior en la jerarquia clel personal
auclitor son los sertiors. Trabajanclo corno oficiales de campo
de baja graduación, los seniors, supervisan el trabajo del per-
sonal o contables junior, participan en la planificació¡r de la
auditoría V llevan a cabo una cantidad considerable del tra-
bajo auditor. El senior vigila a los alevines en forrnación,
clefine para ellos el objetivo de la auditoría y se asegura de
que el corrrpromiso se mue\/e dentro del programa y de aclter-
.lo co.t el plan general. Sirve también de oios y oídos para
el socio responsable, alcrtánclole cle las dificr-rltades qLre sl-lr-
gen al reali)ar la auditoría o al proteger el nive! profesional
contable de la firma.
Los directores (o supervisores) cstán en la categoría si-
guiente cle la eScala de organización. Muchos de ellos tienen
áe cinco a siete años de veteranía e¡r ias firmas, y rr-. uchas
posibilidacles de ser socios. Su trabajo consiste en dirigir lar
áuclitorÍa sobre la base del quehacer cotidiano, planificanclo
el alcance, divicliendo el trabajo, asignanclo el personal apro-
piaclo, verificanclo los progresos, marntenicndo el trabajo den-
tro cie su objetivo y siguienclo el prograrrra-
El pzrpel áe los hombres y las rnujeres cle arriba de todo
.r-, .rrrá auclitoría papel clel socio cncargaclo- se lirnita
a brinclar la -el
dirección eiecu-tiva para el trabajo, aprobar el
campo cle l¿r auclitoría así como las decisiones esenciales, en-
co¡ti'¿rrse con la dirección del cliente, firmar la opinión del
aurclitor y pasar factura al cliente. Sobrc é[ recae toda la res-
ponsabiliclácl de la auclitoría, sin tencr ern cuenta en qué lugar
del munclo se lleven a cabo las actividacies de la Inism¿r'
Ei socio encargado raramentc se mete en la realizacirin cle ios
procedimientós cle auditoríars, a excepciór-r de revisar- crítica-
,-]-r"t-rtr el trabajo ciel personal y dcstac¿tr los principales pro-
blcnt¿is. Esto tiene una razón cle rnucho peso: los clientes no
90
quieren socios a cientr¡ veinte clólares la hora girando a sr,r
alrededor con calculacloras clc bolsillo, y las propias firmas
auclitoras no pueclen asulnir qr-re slrs recursos más valiosos
se emFrantanen con trabajos poco iilportantes. Los socios
están ahí para dirigir, asegurar el control cle calicl¿rd, ver el
trabajo l-iecho, proieger la reputación cle la fir¡na y ntantener
contento al cliente.
Ni siquiera los socios son, hoy en día, las estrellas cle la
auditoría. La introducción de tácticas de r¡arketing de venta
durra en la gran liga de la contabilidad ha predispuresio a las
ocho grandes a concccler un staf-us de rnarca de fábric¿r a
sus sistenas auclit<¡res. A la manera de Procter & Gamble,
han pegado peqr-reñas y llamativas. eticlr-retas en sr-ls pr-ocecii-
mientos c1e auditoría. Al igual que cierto núrnero de champus
y clentífricos, el rcbjetivo es conseguir la rnayor idcntificación
de la rnarca y la mayor participación en el mercaclo. Los
nomb¡es tienen un sentjdo futu.rista y evocan imágenes cle
rapidez, precisión y destreza técnica.
Coopers & Librancl clispone cle tantos programas inier-
nos cle contabiliciad y de auditoría a tiempo compartido que
publica r-rn directoric¡ sólo para seglrir Ia pista de todo. Para
poner de manifiesto hasta qué punto prieclen llegar a ser con-r-
plejos estos progralnas de computaclora
-y
cLlán valiosos son
para las ocho grancles y sus clientes- bast^rá con referirnos
al programa LEASEPAK de la C&L (descrito en el clirectorio
de la fir'ma del siguiente rnoclo):
La cleclaración de Norrnas Contables y Financieras
de la Junta de Norrnas Contables y Financieras núm. 13,
'Contabilidad para Pré.stantos Incleterntinados de no-
vicnrbre de 7976, establece 1as irormas de la contabilidad
financiera y su informe sobre arriendos para los arren-
datarios y los arrendadores. Las nLlevas exigencias de
contabilidad e inforrnación implican cálculos que difie-
ren consider¿rblemente, t¿¡nto en número como en corn-
plejldad, de los que previatnente se exigían.
Los programas LE,ASEPAK realizan los cálculos exi-
gidos por la declaración de la FASB nirm. 13, Contabi-
lidad parct Présta.n1os Incletertn.inaclos. Estos programas
suministran a l¿r dirección las respuestas a pregLrntas
del tipo:
.¿_Cómo afectará al balance consolidaclo, declaración
de renta y retención de bcnefici<-rs la inclusión e¡r los
estados financieros de activos consideraclos como prés-
tanros incleterminados ?"
"¿Cuáles son los baiances cle activo y el fondo cle
9l
 armonización cle los préstarnos incleterminados en cate-
gorias más irnportantes?>
"¿Cuáles son las obligaciones monetarias y no mo-
netarias para los préstamos indeterminados?t
"¿Cuáles son los pagos rnínimos de futuro por prés-
tarno para iodos los préstarnos no cancelables?"
"¿Cuál es el valor actual de los pagos por préstamos
rnínimos netos, por préstarnos indeterrninados antes de
deducir los costes de ejecución estimados (impuestos,
rnantenir¡riento y seguro) así corno los intereses impu-
tados ?>
es el interés total y el gasto de amortización
por"¿Cuál
todos los préstamos indeterminados?'
,r¿Córno afectarán estas normas al presupuesto y pla-
nificaqión de futuro?"
Otros programas de la C&L incluyen Informes sobre el
Coste del Refinado de Petróleos para el Departamento de
Energía (DOEREF-), Cálculos Financieros a Diversos Grados
(MORTG$AG), Generador de Muestras al Azar (RANDG$), y
Análisis de Inventarios (INSAM$)
Muchas de las ocho grandes tienen programas similares
y confían en las cornputadoras para manejar una parte cre-
ciente de la carga de tratrajo.
*Creo que puede decirse corr bastante seglrridad que las
funciones básicas de auditoría no difieren mucho de una
firma a otra Arch Schmeiser, un distinguido conta-
ble que trabaja-clice
con el jefe de la Oficina de Contables de la
SEC-. Las ocho grandes tratan de marcar diferencias, pero
en realidad existen rnuchas más sirnilitudes que diferencias."
Dejando a un lado la tarea de promoción, auditar una
gran corporación es un proceso complejo. Conternplar dete-
nidarnente una de las técnicas de auditoría de Ia firma es
muy revelador- En la Touche Ross el trabajo se divide en
tres grandes fases, que contienen un total de cerca de veinte
procedimientos interrelacionados. Incluso antes de qlle la
auditoría empiece, los CPA deben definir cierto núrnero de
térrninos clave tal y corno los aplican en el trabajo que están
llevando a cabo. Estos sirven corno líneas maestras para la
auditoría:
"Auditabilidad: La existencia de un contrato de audito-
ría y fuentes de evidencia dignas de confiar'za, así como el
personal del cliente que actúa de buena fe y con integridad."a
Para decirlo con pocas palabras, esto significa que los
4. Manttal de attditoría de la Touche Ross"
92
CPA deben tener la seguridad de que el cliente es auditable.
Un registro financiero pobre o unos controles internos pueden
hacer imposible el auditar al cliente con algún grado de pre-
cisión. Los auditores no crean controles financieros, ni tarn-
poco establecen sistemas de teneduría de libros. Por el con-
trario, confían en estos mecanismos internos para realizar la
auditoría. Los controles se verifican para probar su grado de
confianza, pero no son construidos de nuevo. Las ocho gran-
des firrnas tienen brazos consultores que diseñan e imple-
mentan los controles fi.nancieros, pero éste no es el trabajo
de1 auditor.
Otra prueba de auditabilidad es la integridad de la direc-
ción del cliente. Al contrario de las acusaciones hechas por
los críticos de Ia profesión, las ocho grandes no aceptarán
cornpromisos donde exista alguna evidencia de que el cliente
está cornprornetido en actividades fraudulentas y está usando
tácticas ilegales para defraudar al IRS y a la SEC o al in-
versor. Una auditoría de calidad ya es bastante difícil con
un cliente que coopere; tratar con individuos tortuosos su-
pone un gran incremento de las posibilidacles de que se
hunda la auditoría. Ello significa que el auditor es más pro-
penso a abandonar un conjunto de libros que no representen
la auténtica situación financiera del cliente. Para los audito-
res, esto puede condr-rcirles a pleitos, problernas con la SEC
y, lo más importante, perjudicar su reputación.
.Con frecuencia debemos declinar ciertos encargos por-
que parecen no ser auditables Joe Qs¡¡e¡-. Los crí-
-dicefirmas de la contabilidad
ticos nos acusan de que las grandes
aceptan cualquier gran auditoría que se les ponga por de-
lante,'pero eso no es en absoluto verdad. Los socios de esta
firrna nunca dejarán que la reputación de la Price Water-
house se vea perjudicada porque alguna compañía deshones-
ta quiera poner una cortina de hurno ante los ojos del pú-
blico. Nadie podría pagar nunca unos honorarios suficiente-
mente grandes corno para tentarnos en relación a esto.>
Esta actitud parece ser genuitr¿- puede aplicarse
a todas las ocho -que
grandes. Incluso los grandes clientes audita-
dos, corno la General Motors o la General Foods, representan
menos del I o/o de los ingresos de las auditoras. Las pequeñas
corporaciones, que son las que más probablernente pueden
verse envueltas en este tipb de discutibles actividades, pue-
den representar rrrenos de l/100 del I o/o de los ingresos tota-
les de las auditoras. Reahnente, sólo un loco se arriesgaría
a poner en peligro una reputación de plata de ley por Lrn
plato de lentejas.
No es que cada cliente de las ocho grandes sea más puro
93
 I ¡noc¡so o¿ ¡ustroni¡ or LA roucíe noss
que la nieve cLrando cae, no se trata cie eso. T'ienen una buena I

irrezcla de clientes, incluyenclo la saiuciable ayucla de convin- CO¡IOCIMIEN'TO DEL NEGOCIO

centes y equívocos ernpleados que se acercan a la ley de un
rnodo irrLry parecido a conlo Lrn gran .ir-igardor cle tenis pisa cle IOENTIFICACIóN OE LOS MATEFIALES, fIPOS OE TRANSACCIONES.
puntillas la línea clel fc¡ncii-t de la pista. Fero los buenos ar-tis- FUEAJTES OE EVIDENCIA Y ERRORES POTENCIAI ES

tas pasan un n-ial rato inter-rt¿indo atr¿rer a los auditores de FASE I

las ocho grancles, a no ser qr-le ülr-ly inteligentemente consi- DE LOS SISTEMAS
gan cnmascar¿lr sus verdaderas inLenci<_¡nes. Deben pasar la
prureba cle auclitabilidad, y los criterios se han tr¡rnado rnucho vEFrFrcAclóN DE LA 0EScRlpc¡óN DE Los stsrEMAS
más cluros después de los escárr-rclalos de las dos décaclas an-
teriores. y
E,n la 'Iouche Ross, trcs factores pueclen no dejar pas¿rr
vAr..oRAcróN DE Los co¡trRoLES INTERNOS pLAr,l DE
ENFoouE DE LA AUD|ÍoR|A

lar- prueb;r:
_* [J¡-¡ sisterna de cor::putadoras qt-le no contenga contro,
les suficientes y Lrn (rastro auditor)) para ar-r.Jitar una rr-tlles-
.tra cle transacciones al exa¡ninar una fuente cle inforrrración,
I-a negatirra de la dirección a perinitir el examen cle I . I I . ¡ a I r a a a ¡ ! et a ! ¡ t a II ¡ a ¡!¡! € ¡ Éa r ¡ a ¡ a ¡ s ¡

-
clocurn'rentos irrrportantes, coit-to scn las neinutas de las reu-
niones de la junta de clirectores para corrc¡borar el razo- FIDELIOAD APABFNTE OE LOS CONTROLES

narniento.
-^ Hallar eviclencias cle la intencionalidad cle la direcci<in
en descuidar la anotación de una tr-ansaccióu irnporlante,
Una vez contestadas las pregunt¿ts preauditoria en el PRUEBAS DE COI'¡TROLES
c¿rso cie que el clíente no sea rechazado- l¿t auditoría -y em- PRUEBA DE
pieza por lo rrrás básico. En la Totlche Ross, la fase uno CONFORMIDAD
DE LAS
contiene el diseño di:l enfoqnc de ia auditoría basado en la fRANSACCIONES

información recogida sobre el clier-rte, incluyendo una valo-

ración de sr-rs controles internos. Los auclitores deben conse-
guir farliliarizarse con los negoci<-rs del cliente para así pocler
identificar los tipos cle transacciones clave y su importancia
en la inforn-ración financiera global. EVALUACTóN DE LAs

Tarnbión deben cletertninar cónlo se procesarán estas tran- PROBABIL¡DAOES DE ERROR

EN LOS ESTADOS FINANCIEROS
sacciones y cón-ro se contabllizarán. Bucna parte de esta in-
f<¡rmación se recoge en las entrevistas con los empleaclos clel
cliente. A veces los auciitores llegan a salter más o nrenos
lo qr-re necesitan.
"fjncis pocos empleados pr-reclen pensar ql're es una buena
oportuniclad para rcfunfuñ¿rr acerca clc sus superiores; otros REvtsróN ANAI lTrcA

pueclen ser reluctantes a aclmitir clLre no trabajan estricta- vERrFroAclóN DE ELEMENT0S CLAVE
vER¡FICAcION ADIcIONAL
nrente "según ei iibro" si picnsan qLrc aclmitirlo puecle ir en
sl-r contra; algr,rnos pueden nc¡ atinar a explicar cierto tipo de
tr¿rnsacciones especiales ¡torque "todo cl rrrundo s¿rbe eso".
Dcbernos acluar con tacto y con firneza para que la entre-
vist¿r no se salga de la dirección y del terna correctos.>>s
LOS ESTADOS FINAÑCIEROS

M¿utttal de at.LclilorícL de lu 7'<tttcltc Ross

94
 P qocrso pg ro&fA eE tATo u¿ne Ro s<
Au p PROGffAMA.

Pfu?FL W TRAoA,b Lu6TR4n\/o NZ 4 (t pez ) PREPAF^OO POR ..

RFVTSAOO roR...... . .....

FECHA

prAr r ¡aaó¡J w Los rt Po; w rRAñsArctóñ

Y FUENTEI pE EVIaENCIA
TPOS 9E rue{rps PE EVIDENCLA
TP.¿l,.l5Ac/.óÑ ? Fo cr.lADAS 7o K 6 t 5T E¿+145 loR44ALEs
aé
4areRtAt- {eiltAs 4É.6lEfRo9
E

fAcfue+a 9É. CoSfEs

custrAs e nl(r.¡l- XX XX @
AcoSR4K TAap

VE¡ITA6 XXX x@
L. rxepucros - =. a
2. ?r<E¿Ho6
3. VlúoRescoryc'rcgs ¿u1íln(Alrqí w t¿1 /3.p{¡tt XX X
Y ,5f4tu5 W A)84t43

4. ACTt{oS flJ6 ¿u6f lfi.A¡,lrá

Y atúut l
?tuattl1os

@aRos
5. ate^tr4s A coEAK
COAPR&s
6. h{tPgtAs fFJftw
7. Acny'os n¿og
8. 6En'lMtoS YofEeTAs
v ,$ t ¡l uTAl,
,Htt|f!(4lfE
E5r o 5
? R9< u P u
y ooclJAtLffos
=Eée-?
5á3;e;
=aJiP
a

3
9. UAto<ttcaarxaAelEs t t üui.{6, ¿u 6r If t (A,lr E-1 ¡::+e E
9E @5164f83
y EstA9oS pE dJE*lM
PA@5
lo. ¿uatrA6 A P&AR
E II,I¿REA4EúTO6 x xx
No eAue.te+s
ll. úóll.|N+
E túcRÉaE!.tros
SAAe^ns X XXX

l4ovt\tENT)6
OE INVENTARJO
AATERIA4 ?FIUA'
AI ?RQCE6O
Of fqozucCrótl
OEfRMfu
DE ?RODUGJÓ{,I
u
4 6tE^lEs A(AsApos .4
L

J
U z
6
>E n ¿5 * €
á s:5-
=^
- e o=6P z -*
E
g E
z.
eÉÉ83
o
=c
a
-
=
= == =
3*
da
E e>Ú
=Eq
39Í
=
 Buena parte del trabajo preparatorio puede no tener que
hacerse cuando la auditoría se realiza a Lln cliente de la casa.
Los CPA ya conocen entonces a la firma, entienclen sus ope-
raciones, y pueden por tanto pasar rnucho rnás rápidamente
al corazón de la auditoría. Esta es Lrna de las razones por
las que los clientes antiguos pr-reden ser rnucho más ren-
tables.
El socio encargado de la auditoría de la Touche Ross uti-
liza eI período de la fase I para montar sr-r propio equipo.
Obtiene las distribuciones del personal, inforrna a las oficinas
del extranjero del trabajo que deberán hacer en sus merca-
dos, y prepara los rrrárgenes de tiempo y ios presupuestos
de coste. E,sto último es un asunto complicaJo. E,l presu-
puesto es una pieza vital para acabar la auditoría a tiempo
y dentro de los lírnites del valor establecido. Después de toclo,
las ocho grandes están en este juego para ganar dinero. Y no
aparecerán números rojos en la últirna línea sólt-, si las horas-
hombre, las facturas de viajes, las llamadas telefónicas, Ios
duplicados, el tiernpo de computadora y los costes correspon-
dientes no exceden eI precio. Tan simple corno parece, es
fácil que una €Iran auditoría se salga cle madre, pierda la di-
rección, amontone trernendas facturas que exceden en mu-
cho la suma que se paga por la rrisma. Al concertarse ahora
rnuchas auditorías sobre la b¿rse de licitaciones competiti-
vas, los precios caen. Los rebaiistas firmas que
aceptan gustosamente nuevos negocios -aquellas
con escasos benefi-
cios, o que incluso llegan a perder dinero en los primeros
años- están forzando a las ocho grandes a escatirnar rnárge-
nes en muchas auditorÍas. Si no se hincha bastánte en el
presuplresto, no son precisos muchos problemas para que
el contrato termine con números rojos. Quinientos contables
trabajando en Lrna gran auditoría en cincuenta oficinas por
todo el rnundo generan gastos a una tasa alar:mante.
Presupuestar la cantidad cle tiempo que los miembros del
eqr,ripo auditor pueden necesitar para realizar los distintos
procedimientos, y controlar el ¡rúr-t-rero de establecimientos
del cliente que pueden visitar, contribuye a qr-re la auditoria
vaya avarrzando aprisa y provectrosarnente. El problema es
que se sLrpone que las auditorías deben ser planificaclas y
realiza.las sobre la base de la exactitud y la globalidacl, y no
cle los ob,jetivos de beneficio de las firmas contables. Y a
pesar de que las ocho gi:andes nieguen vehementemellte que
nunca limitan o realiz¿rn demasiado aprisa un trabajo en aras
clel presupuesto, existen pocas cludas de que eso es precisa-
rnente lo que hacen. La presión que existe para rrlantenerse
sin núrneros roios que cada cosa se haga dentro del
-y
98
, ¡narco establecido- es irnplacable. Algo se piercle, y este algo
es muchas veces la calidad del trabajo.
La Cornisión Cohen opina:
A pesar de que existen otros factores, la Cornisión
cree qt-te las excesivas presiones de tiempo son una de
las causas rnás extendidas de que se rnalogren las aucli-
torías. Estas excesivas presiones de tiernpo proceden
de cierto número de causas, algunas de las cuales se
halian en el ambiente del negocio, y otras en las rnis-
nas firmas de peritaje contable. Aparecen de distintas
formas, algunas de estas causas pueden parecer ei re-
flejo de otras, pero que en último término proceden de
la presión de tiernpo.
El término presión de tientpo denota tanto las in-
fluencias como los intentos para reducir el tiempo de
una auditoría. La presi.ón de tiempo puede ser restrlla-
do de un esfuerzo hecho para reducir las troras totales
dedicadas a una auditoría sin tener en cltenta cuánclo
está hecho el trabajo. Puede ser también el resultaclo
indirecto de la irnposición de una fecha límite para ser
corrrpletada. Desde luego, siempre se producen presio-
nes de tiempo en Lrna auditoría. Una auditoria es algo
que se efectúa en Ltn ambiente de negocios; son enti-
dades que buscan su beneficio las que realizan y las
que pagan este servicio. Las consideraciones raciorrales
de econornía y eficiencia prestarán atención hasta lími-
tes razonables al tiempo preciso para realizar la audi-
toría sin llegar a perjudicar la calidad de la seguridad
cJeseada y proporcionada. Lo que nos preocupa ahora
son las presiones de tiernpo excesivas, las condiciones
bajo las cuales la razonable preocupación por la eñcien-
cia queda exagerada hasta el punto en qlle ia calidad
de la auditoría se ve afectada du forrna adversa.
E,l inforrne d.e la Comisión Cohen esboza la ineagen cle un
socio <que supervisa quince o veinte contratos, muchc_¡s cle
ellos con idéntica fecha límite, que trabaja un tiempo suple-
mentario considerable, incapaz de e¡-rcontrar el rnomento ade-
cuado para revisar los papeles cle trabajo, y que está enfren,
tado a distintas decisiones cruciales, algl-rnas cle las cuales
son tomadas finalmente de forma incorrecta>.
l\llás grave todavía, la Cornisión Cohen descubrió que
el 58 7o de los CPA que responclieron a un cuestionario admi-
tían haber firmado algunos pasos de la auclitoría, cuando
realmente no habían hecho el trabajo:
99
 Cuando Lrn sisLema prcslrpuestario provoca una conduc-
ta tal con-ro la de firmar un trabajo no reaiizado, q
realizar el trabajo pero sin anotar el tiempo a efectos
cle facturación, el sisterna presuplrestario provoca rr¡¿
condubta que es la opuesta a los fines de un sistel¡a
presupuestario y qLte es inconsistente con los criterios
auditores profesionales.

Avanzando un poco rnás, la Cornisión daba algunas razo- HA

nes por las cuales el personal auditor descuidaba sus respon- 9z
sabilidades, violando con ello la ética profesional en aras de
Ios presupuestos de tiempo:

La capacidad para cumplir los presupuestos de tiempo

se considera por parte de la mayoría de los que contes-
taron el cuestionario de la Comisión co¡r1o algo necesa-
rio para que un individuo progrese en la firrna- El
cuestionario pone de manifiesto que la capacidacl del
ar-rditor de usar técnicas auditoras para mantener bajos ;
los costes de tiempo, la capacidad para ceñirse a las
previsiones de tiempo y la cantidad de trabajo produ-
cido rnedido en horas facturables, son consicleradas
corno rnuy irnportantes para el éxito personal. PoB
e¿a
5 ó9É
o=
El delicado equilibrio entre la calidad y el benefi.cib ra- ñr
dica en un presupuesto bien hecho. Figura entre los procedi-
mientos más importantes de la fase uno.
También es de enorme importancia la evaluación de los
controles internos del cliente. Las corporaciones bien dirigi-
das nó confían sólo en los auditores para deterrninar que
las transacciones fiscales están siendo bien rnanejadas y ano-
tadas. Poseen intrincados sisternas de control por toda la
organización que cornprueban con una base regular Lrna y
otra vez la caja, los créditos, las ventas, las pérdidas y ga-
nancias. Ello es vital para rnantener la firrna en un terreno
seguro y para poder identifi.car el fraude, el despilfarro o
cualquier otro tipo de problerrla qtre surja. Los controles
financieros son un instrumento indispensable de la dirección. 'l:.:-
. llJ
Sin embargo, la calidad de los controles internos varía :
,.:*
rl¿

según las fi.rmas. En algunas es excelente; en otras son rnás ,.:l¡i.

i..<
bien simbólicos. Cuando los controles son buenos, el trabajo
del auditor es perceptiblernente rnás fácil. Puede confiar en . Il¡¡
,, 1¡ -e €6z. g=<-o
o

esos controles corrro base de la auditoría. Al evaluar los con- c)

€o=, F
troles internos, el auditor procura la evidencia cle que se o
ü
g
O
J
z.
u =.EE
qE- o ó
les puede tener confianza para prevenir, detectar y corregir = o = Y<Ec =
=,
J
o
u
J o
É
u o F.Ei
A u U 4 o
100
errores potenci¿rles- Los controlcs pLleden agrllparse en tres
grancles ca-tegorías:
Los qLre asegLiran la tc.¡talid¿rcl del pr-oceso y anotación
dc -la transacc'-iún.
Los ql-le aseguran la autorización adecuada para todas
las-transaccioncs.
195 qr-re aseguran 1¿r exactitucl. Las transacciones deben
ser- aclecuradarnente valoracias, clasificadas, totalízadas y ano-
tadas en el períoclo contable correcto.
En la fase dos del proceso auditor cle la Touche Ross, el
equipo evalúa la posibiiidad de errores de los estados finan-
cicros del cliente. Esfo se logra realizando las pruebas cle
los controles. Estas pruebas son de dos tipos: observaciÓn XXX
y conforneidacl de las pr:uebas cle transacciones. Las prueb:is *-= i-a

cle observación se realizan cnarrdo no existe evidencia d'¡cu-

mental de 1a reaiización de delerrr-- inado control.
Los ejernplos de controles que pueden ser sujetos de rlb-
servación incluirían la segregación de las obligaciones, Ios g== 3
controles sobre la distribución de salarios, la apertura del XXX XXX
H#P
correo, Ia perforación de las tarjetas de entrada, los contro- E

les físicos clel inventario, ia caiidad y oportunidad de lc¡s

informes inüernos de la dirección y ia compaginación de
las cuentas de control. <H9
g;E<5
=a
Donde existe evidencia docurnental, se realizan las prue- :zé==
9--a::
XXX XXX
bas cle conformiclacl. Al diseñar las pruebas de conforrnidad
de transacciones, los anditores cleben definir qué es lo qtre f-ñ .-
constituirá una desviaciórt c1e la conforrrridad para esta prlre- E;fi é X
ba en concreto. Por ejernplo, si se está haciendo una prueba pÉi H
de control que ensambla documentos cle errrbarque er factu-
ras de venta, y se verifica que toclos los bienes embarcados XXX XXX
han sicio facturados, la definición de la desviación de confor-
rnidad incluirá la falta de evidencia de l¿r comprobación,
tanto de un docurnento de ernbarque no ernparejado, como 2a+
{gg €
:;
cle un clocumento de embarque crnparejaclo a una factura de 1*P i3
X

ventas equivocada, ya qr-re en cacla caso el control no ha ope-

rado cle fornea correcta.
Si l¿rs pruebas inclican que de heqho se puede tener con-
fi-anza en los controles, el auclitor llegar'á a l¿r conclusión de
qr-re la probabilidad de error en los estados financieros es
rnuy baia. Si los conl.roles dernuestran que no son fi.ables, e
la evalr.ración inicial de los misrnos debe ser corregida, y el &
!ñ
4
campo cle la auditoría debe ajustarse de acuerdo con ello'
Deberán realizarse rrtiis pruebas reales. J
z
-o
Todo el trabajo realiz¿rdo en la fase clos clel sistema de
. ¡¡J
..É
:d
€o 6 <=<
la Touche Ross va dirigido a hacer una correcta verificación rt
:*a
.E o
z
'9 o J ts
z <b 9 *
cle la probabitidacl de error cle los estados linancieros. La q- o
> - =
o
:¡9
,4
jrq
J
o
U -oo FxH:
e
t02 '.
fase concluye al hacerse esta verificación, con un informe
prelirninar a la clirección del cliente identificando las áreas
donde pueden o deberian hacerse rnejoras para la Inayor
efectividacl o eficiencia del sisterna de la firma. E,s particular-
rnente importante informar a la dirección de la grave debi-
lidad cle sus cc-rntroles internos si se prodltce un gran número
de errores. Los clientes soñsticados de auditorías buscan ¿
las ocho grancies para este tipo de consejo. Los más altos
directores consideran la auditoría, además de un pr<-rceso de
cumplimiento obligatorio, como un lnedio para obtener in-
formación experta sobre los controles internos de la firma.
. Sacarnos provecho de nrtestro dinero la manera
corrro uno cle los directores de control de Fortune IOO v-.t-
lora a su auclitor, que es una de las ocho grandes-. Pueden
inforrnarnos de cosas qlre por nosotros rnismos desconocía-
mos. Considero la auditoría como Llna estupenda oportuni-
dad anual de ponernos al día y mejorar nllestros controles.',
John Mullarkey, un soci<t auditor de la TR-, añade; "Algu-
nas veces tenemos que ilustrar a los clientes acerca de sr.t
propio negocio. Decirnos algo así como: "Perdone, pero usted
dice que está haciendo mucho dinero, ¿y nunca se ha dado
cuenia de que no tiene ni un penique? ¿Por qué? Sí, se está
vendiendo, pero la gente no le paga. Se están aceptando ma-
los riesgos de créclito, las facturas no se envían. etc." Noso-
tros les deci¡nos lo que ellos necesitan saber.r,
La fase tres de la auditoría hecha por la Touche Ross
irnplica una revisión de la evidencia auditada y los procedi-
mientos utilizaclos en las fases prirnera y segunda, así corno
una serie cle decisiones hasta el punto de una pru'eba adicio-
nal obligatoria. Los descubrimientos de las primeras fases
tienen Llna gran importancia en la cantidad de trabajo ne-
cesaria en la fase tres. El objetivo global es afrora el de ser
capaces cle hacerse con una opinión adecuada sobre los es-
taclos financieros del cliente.
Deben satisfacerse nlleve objetivos especifi-cos antes de
que se cornplete la ar-rditoría:
Existencia:
Toclas las surnas registradas son válidas.
Todas las cueretas están registradas.
Propiederd: los activos son propiedad'
Valoración:
Las cuentas registradas son exactas.
Los cambios de circunstancias están reflejados en las
cuentas.
104
Clasificación: las cantidades están registradas en las cr'ren-
tas correctas.
Periodicidad: las cantidades están registradas en el pe-
ríodo adecuado,
Exactitud rnecánica: las cuentas están situadas y sl'rrna-
das correctamente.
Declaración adecuada: toda la información pertinente
está descrita de acuerdo con los principios contables apro-
piados y los requisitos estatutarios.
Después de una verificación final de todas las áreas obje-
to de auditoría, incluyendo las partidas clave que requieren
un escrlrtinio intensivo, los auditores se forman su opinión
y realizart un inforrrre completo de sus hallazgos. EI soclo
encargado ostenta toda la responsabiiidad del inforrne, a pe-
sar de que puede sirnplernente verificar el trabajo de sus
subordinados.
Para asegurar alguna n'redida de control de calidad, a me-
nudo las firrnas hacen una cornpr.obación redundante del
trabajo de cada rniembro del equipo auditor- En la Touche,
por ejernplo, cada persona que trabaja en la realización de
una auditoría está sujeta a revisión por su superior o por
el nivel de personal más alto. En muchos casos, un segunclo
socio verifica el trabajo del socio encargado del acurerdo.
Esto sirve corno revisión técnica añadida, y también disuade
al socio encargado de hacer Llna aproximación laxa a las
contabilidades a largo plazo.
A pesar de su base técnica y de su formato altamente
estmcturado, una auditoría importante requiere tornar Llna
cieria cantidad de decisiones subjetivas. Los buenos audito-
res aportan juicio, experiencia e intuición al trabajo.
Debido precisarnente a que una auditoría es rnás un mues-
treo de transacciones qLre una revisión general, los juicios
entran en juego desde el principio: al diseñar el carnpo a
auclitar. Decidir.dónde centrar la atención en una auditoría
es una decisión basada en parte en principios establecidos,
pero también en parte en el instinto.
De una forrna ffruy parecida a corrro el buen detective
puede señalar rápidamente los sospechosos clave de un cri-
men, los buenos auditores pueden identificar en seguida las
categorías de transacciones qlre son importantes para la ve-
racidad global de los estados financieros.
Un objetivo clave a la hora de establecer el campo de la
auditoría y realizar las pruebas correspondientes es el con-
cepto de <importancia>'. Para decirlo en pocas palabras,
este concepto establece que el auditor puede limitar su inte-
105
rés a aquellas partidas que probablernente rnás influirán en
los usuarios de los estados financieros. En otras palabras, en
todas las auditorías podrán descubrirse errores o inconsis-
tencias. Pero justamente hasta qué punto llegue el auditor
buscando dónde se originan, y cuánto se les permita que
inflr-rencien Ia opinión global, depende de si son considerados
o no importantcs.
La dificultad que se encuentra a la hora de aplicar este
criterio es qtre la irnportancia debe medirse de forma di['e-
rente según los diversos usuarios de los estados financieros.
Los accionistas, el grupo rnás numeroso de usuarios, están ¡
más interesados en la rnedición de los beneficios, la capaci-[
dad de pagar dividendos o de generar liquidez para reinver- !
siones. f,sios son los factores que tienen rnuchas veces el !
rnayor impacto en los precios de las acciones. Los bancos y;l
otros entes crediticios a corto plazo utilizan los :staCos finan-i
cieros para rnedir la liquidez y la cobertura de la deuda. Los:
acreeclores a largo plazo se interesan en los estados finan-,
cieros para ver si el deuclor puede generar los fondos sufi-i
cientes para pagar los intereses y devolver el capital.
El hecho de no llegar a descubrir los errores importantes
puede dejar exptresto al auditor a reclamaciones legales por
parte de los usuarios de los estados financieros que actúen
sobre la base de r-rna inforrreación errónea, y sufran por tan-
to pérdidas resultantes de este hecho. La forma más comúrn
de litigio usada contra las ocho grandes es, de hecho, los
litisconsorci<¡s activos qlre ernprenden los grupos de accio-
nistas de una compañía reclarnando en base a las pérdidas
en la bolsa de valores atribuibles a errores de auditoría-
A pesar de que la rnayor parte de estos pleitos se pierdcn,
las firmas se rnuestran extrernadamente cautelosas al res-
pecto.
Con pleitos doncle se juegan cientos de rrrillones cle
dólares, una sola pérdida importante puede aniquilar a una
de las ocho grandes, al extenderse más allá de su seguro de
responsabilidad civil y abarcar su capital.
.Muchas de ias ocho grandes están organizadas como so-
ciedades Richard Murray, consejero gencral de la
-dice
Touche Ross-. No hay inmunidad contra los activos de los
socios. Si se produce un juici<l contra Ia firrna que nuestro
seguro de responsabilidad civil no llegue a cubrir, los activos
de la sociedad correrán peligro. Lo primero en irse serían los
ciento diez millones de dólares de capitalización de la socie-
dad Touche Ross. Si con eso no bastara, correrían peligro
los activos personales de los socios. Los demandantes po-
drían obligar a la firma a liquidar sLrs activos. Aunque no
10ó
paÍezca probable esta tremenda liquidación, existe la arr-re-
naza ,Je la bancarro[a.'
Precisamente para estar a salvo, las ocho grandes tienen
Lrn seguro de responsabilidad civil cle entre sesenta rnillones
y cien millones de clólares, colt las pólizas individuales pa-
gando realmente el cloble de la cantidad nominal si se pidie-
io ur-t. cobertura adicional. Pero la clecisión del Tribunal
Sr-rprerno en el caso .Hochfelder" confirrnó la clificultad de
que fuera ganado un pleito masívo contra una firma de pe-
ritaje contable. En el caso Ernst & Ernst 6 versus Olga
Hochfelder (de 30 c1e rrrarzo de 1976), la corte estirnó que
ula voluntad consciente de defraudar, manipular
o engañar- es un -in1s¡¡t
requisito necesario para cr,ralquier .acción
privacla por daños bajo las provisiones de fraucle de las le-
yes federales sobre activos linancieros. Así, los auciitores
indcpendientes son aparentemente responsables de daños
individuales cuando sea demostrado que han re¿rlizado inten-
cionaclamente Lrna mala auditoría o que han certificado in-
for¡rración incorrecta. Los auclitores independientes no serán
, rcsponsables de auclitorías negligentes o incornpletas que re-
sulten en peljuicio a inversores inocentes que hayan confiado
en los estaclos linancieros certificados de la cornpañía".7
Las firmas Llsan también el concepto de importancia comc,
una clefensa legal ante los procedimientc¡s de auditor:Ía. Para
la mayoría cle ellas, uner partida o grupo de partidas ql-re
afecten a los estaclos financieros en un 5 o/o o más son consi-
deradas importantes. Pero también pueden calificarse así
errores de menores consecuencias. *Generalrr"rente, el factor
irnportancia para las pruebas individuales sustantivas será
nrellor que la línea rnaestra de irnportancia total estat¡lecida
para la medición básica. ElIo se debe a qure los error-es rne-
nores que las cantidades irrrportantes en diferentes cLrentas
cie balances o en los fiujos de transacciones pueden acumu-
larse y exceder las líneas rnaestras cle importancia' Por ejern-
plo, si ntrestra línea rrraestra de irnportancia es de 50 000
dólares, no podernos aceptar errores de 49 000 dólares en
cada una de las clratro clrentas del bal.ance, aLln en el caso
de que el error en cada cLlenta de balance no sea in-iportante,
dado que el total excede a la irrrportancia. Reduciremos los
50 000 dólares de las pruebas reales individuales hacia un
núrlero nrás bajo sobre una base de juicio."B
La ausencia c1e reglas rigurosas da m/rs margen a las ocho
grancles para definir el carnpo de la auditoría da por tan-
-y
6. El preclccr:sr¡r- dc Ert-rst & Whinncv.
7. l¡l[or rne Mclca][.
B. Ivlcttzual ¿le uttclitorí.u tle la Tc¡¿Lcltc
 to mayor libertad par-ar lilnitar las auclitorías y qr-le así pue_
dan acornodarse a las presiones cle tiemp.l-,'p".o también
confunde la determinación cle la rcsponsabiliáad legal.
necesiclad de equilibrar la minuciosidad con ia ,r,pia"r, La
profesionalisrno con la rentabili<lacl, convierte a los ,oólo. .1
auditores cle las ocho grancles en agitaclr. Las
'na rrlar-racra
decisiones sobre el alcance cle la auclitoría y su importancia
muchas veces bajo presión y sin tomarsá er tiem-
-tomadas
po necesario para una deliberación .uidaclosr- pueden cla-
ñar la reputación personal y de tocla la firma, .o'r''p.o*.t".
los niveles profesio'ales y causar pérclidas dt r.r.il"..r q.,"
resulten de las acciones legales qtre se emprenclan.
En el cllrso de su trabajo, caáa socio .ir.r.g.do de u.a
auditoría deja un rastro de decisiones qLre prréa" llegar
obsesionarle en cualqr-rier rnomento. A los prtp..rro, a adi_¿
vinar las cosas después cre que hayan pasacló ," 1., reconoce
porque empiezan sus armuerzos con Lrn <cócter de audito-
res>: un Lib¡ium y un bloody 7?7ary.
_
-
'usted ya conoce la vieja escena-cle pelícura de terror en
la qr,re el muchacho se despierta en rnedic¡ cle la noche,
em-
papaclo en sudor frío, y dando un fuerte grito por algún tipo
de pesadilla que ha teniclo un socio auditor de una cle
las ocho grandes-. pues bien, -diceeso es lo que reahnente
me
sucede a rní. Siempre estoy francamente preocupado por el
hecho de que puedo haber cometiclo .rn é.ro. .i to*r. .r^
o aquella decisión. A pesar de que puedo vivir con er miecro
bajo rnuchas circunstancias, pór lá noche se convierte en
puro terror. .Pienso que se debe a que sueño en ras posibles
repe_rcusiones qLre tendría un error realmente grave.
'Lo que oclrrre es qLre la gente quiere que ros aucritor-es
seamos perfectos.. Se espera que sepamos cosas que ningún
otro mortal podría nllnca afirmar si fuera .oirtrbr.. "v.-
rnos a tomar una de las partes delicaclas 'o cle una auditorÍa
de uno de los de F'ortune lOO- Digamos que la compañía es
una industria cuyos procructos eJtán gaiantizad,os por dos
años. ¿cuánto costarán a la firma las leclamacionei cre ga-
rantia en los futuros años?
la supervivencia de
la corporación? ¡Es posible!¿Arnenazan
con los productts -¿a introdu-
cidos en el rnercado poderrros estudiar s.-r repercusión hasta
la fecha y hacer fácilmente Llna estimación bastante fiable.
Pero ¿qué pasa con los nuevos procluctos? Una pequeña par_
te de las reclamaciones pueden no ser irrrportanies, pero qué
sucede si parece iniciarse una avalanchá de reclamaciones.
¿Quién,diablos puede clecirlo? ¡sólo crel auditor se- espera
que lo haga!"
Los resultados contables estaclos financieros- no
-los
108
,.1.' pueclen ser más exactos o rnás segllros de lo que los métodos
.:,,, cle medición contable que los fundamentan lo permitan. por
ejemplo, nadie, incluidos los contables, puecle prever los re-
sultaclos de varios acontecimientos futr-rros inciertos. Mien-
tras la exactitud de una presentación contable dependa de
un hecho futuro impledecible, ésta será imposible. La pre-
sentación contable auditada no puede ser más exacta, porque
el auditor no puede añaclir certidurmbre cloncle no existe...
.La incertich-rmbre sobre el resultaclo de los acontecimien-
tos futuros afecta tanto la medición de las ganancias de una
entidad para un período concreto, como la medición de sus
activos y deudas en una fecha concreta.
"Por ejemplo, el activo incluye normalrrrente las clrentas
a cobrar, para las cuales se requiere una estirnación de la
cuantía que puede ser incobrable. Las cleudas incluyen mu
chas veces las reclamaciones que deben ser pagadas por el
concepto de garantías y obligaciones sirrrilares- Muchos asLln-
tos que afectan a los estados financieros no pueden ser re-
sueltos hasta una fecha futura. Los procesos deben esperar
el fallo judicial o el acuerdo, y los activos en países extran-
jeros pueden ser puestos en peligro por trastornos políticos
o una arl:erraza de expatriación. La resolución de estas incer-
tidu¡nbres debe esperar al resultaclo de los acontecirrrientos
furturros, pero los estaclos financieros se publican tr.adicional-
mente dentro de una base periódica, conro mínimo anual-
mente. Los importes de los estados financieros deben ser
deterrninados a rnenudo sobre la base de ra me.ior estinra-
ción posible que la dirección puede'hacer en aquel rnolrrento.>,e
En un excelente artículo sobre las complejidades de las
auditorías, James K. Loebbecke, antiguo director de los pro-
grarnas auditores de la Touche Ross, escribe: .Las auclito-
rías son corrlo los icebergs: lo visible (el informe cle los audi-
tores) es la parte menor de todo el volumen.-. pero pocos
que no sean auditores se clan clrenta de la amplitud de las
actividades que debe realizar un auditor para pocler dar su
opinión.
rDesde la perspectiva del auditor, una ar,rditoría es un mé-
todo rnediante el cual llega a estar razonablernente satisfe-
cho, a Lrn coste aceptable, de que los hechos económicos qr-re
representan las operaciones del cliente han sido correctannen-
te recogidas en sus estados financieros. El balance entre la
satisfacción razonable y el coste aceptable es muy irnportante.
A pesar de que el audítor debe realizar todo el trabájo nece-
sario para llegar a una opinión correcta, existen límites eco-
Infornre cle la Comisión Cohen
109
 nó¡nicos al árnbito cle su trabajo. Asi, deben hacerse p¡¿
serie cle juricios sobre las interrelaciones existentes entre los
costes de auditoría y la valiosa información que se obten_
dtá'oto
Naturalmente, el lema favorito de ros aucritores es que
el producto fi'al de todo su t'abajo no significa de ,i"gJ'
qnodo Lrna garantía de ias finanzas cre ra có'-rpa¡ia. En ira
de las clásicas contradicciones c1e los negociós .*.ri.^rro.l
las ocho grande_s insisten en que sus servicios de aucritoría
son indispensables para el funcionamiento orde'aclo del sis-
tema económico, pero a la vez niegan cualquier responsabi-
lidad sobre la exactitucr cre los estacros de clentas que audi-
tan. E,n efecto, afirman que las aucritorías son esenciát", pu.o
los usuarios de los estados financieros, pel-o que sería ,r*:".
que los üsuarios no confiaran en ra opinion de los auditores
como si se tratara del evangelio. si se sabe leer entre li_
neas' el mensaje es eviclente: .,Es mejor tener los inforines
que no tener nada, pero no apueste en ellos hasta su úrltil'o
dólar."
*Los, conceptos de satisfacción razonable y coste
ble también nos dan una pista cle lo que no "., .rr" acepta- auciitr¡-
ría Loebbssks-. No es una garantía cre q'e no se
hayan-añade
producido transacciones que nó estén ."giJtrr,.ru.,
de que se contengan juicios contibles incorre.to!, o cie qu"o
se omitan hallazgos, o cle que se corneta' fraucles. sin em-
bargo, la posibiliclad de que estas concriciones se cren en una
cuantía co'siderable se ve o'uy rninimizacra por el proceso
cle la auditoría- Minimizada haita el p'nto q.r. sólo una
pequeña fracción de toclas las opiniones de "ri lás aucljtores
han demostrado ser incorrectas cuancro habían sicro clirigen-
temente seguidos todos los criterios profesionales.,
- Es
den
cierto qLre no se puecre esp"raf que los auditores nos
urna seg.ridacl absoruta de lós estacros financieros. E,xis-
ten demasiadas variables oportuniciacles de error
o engaño- para que alguien -excesivas
qr_re viene cle fuera pueda veri_
fi.1f, probar y confir'rir la éxactitr-rcl. para hacer eso, los
auditores deberían esta' pululancro por toda ra corporación,
rnetiéndose en todas partes cacla día^, y espianclo por enciirra
de su esp:rlda cada transacción q.te ie hága. Loi costes clc
una vigilancia de este tipo serían prohibitTvos, los procecli-
mientos del negocio se harían probablen'rente mirs Ient's
hasta un arrastramiento burocrático y, lo q.-re es
via conti'uaría existiencro Lrn rrlargen cre eiror. Lamás, tocia-
rnano es
. lq, Janre-s.K. ! ocl:bcck(., .:fhe Ml,-stc¡ious Worlcl of. rhc Corporaitc
Auclit" (El ¡-nisrerirrso nr.,,r.io cte ras iuclitoi-ias á¿ -i"; cáripanias;. e^
Tctnpo, vol 23, nrtm. 2, 197j.
110
rápida que el ojc-r: mientras I'raya sisternas contables,
',.¡ners
'habrá brillantes intriganles capaces de eluclirlos sin que sean
detectaclos.
E,l problema que se plantea es el siguiente: muchos de
los que utilizan los estados financiero5 público inver-
sor-- han sido induciclos a creer que la-gl firma clel auclitor
en Lln inforrr-re anual significa ql-re son un reflejo totalmente
cxacto de la situación financiera de la .or-rrp^ñía. corno rní-
nimo, confÍan en que el sello cle aprobación de una cle las
ocho grandes significa que se ha investigzrdo si la.co.rrrpañÍa
cornetía algún tipo de fraude, y que se ha encontrado a ésta
libre de cualquier tipo de clelito. cuán sorprenclicla quedaría
la "vieja viudita" si sr-rpiera que los auclitorcs afróntan el
fr¿rude co.no uno de los factores contra los que clisponen
de pocas seguriclades. Insistiendo en que no son policías,
los auditores señalan qlre, por el contrario, son cornpañeros
de la dirección en el proceso auditc-rr, y no slrs inspectores.
No pretenclen coger a Ia dirección con las manos en la rnasa,
sino que intentan que la dirección coopere con el equipo
auditor- cada urra de las oclr<¡ grancles afirma que nunca ha
auditado a una cornpañía q.-re se opusiera a ie. auditada.
Las firmas que probablemente más necesitan de sus servi-
cios son las que tienen n-lcnos pr:obabiliclades cle ir a parar
al esc¡utinio cle las ocho grancles.
.IJn auditor no tiene
obligaclór'r cle aceptar o con-
servar a un cliente sobre 'ingu.a
cuya integriclad tenga reservas; en
realidacl, este tipo cle clientes cleberí¿rn ser rechazados. si
en tln rnomento clado se plantean serias duclas en relación a la
Ironesticlacl, integridad o buena fe cle la clirección q.-re no
puecian disiparse satisfact<;riamente, el auclitor clebe conside-
rar el abondono de su intcnto de auclitoría; es decir, debe
consiclerar su renuncia, o cualqurier otro tipo de respuesta
:rclecuada. -.
"No se puede esperar-, si sc es
'rínir-r'l¿rme'te
razonable, que
los auclitores asun-lan la responsabiliclacl clc detectar o clescu-
brir en general una violación clc la lcy por parte clel cliente.
Los auditores son principahrcnte contablcs, ion entrenamien-
to y expericncia en activiclacles quc s<¡n b¿rsica'.cnte fir-rancie-
ras- No son abogaclos, r'li tampoco investigaclor-es crinrina-
listas, y r1o poseen por ta'to el entr-c'rar-'icnto y la capaciclad
cle esos otros grupos. La rcsolurción al clilem¿r clebe encon-
trarse clentro clel rnarco de la capaciclacl convencional atri-
buicla a los contablcs y a los auditores.rrl
La armonía existente entrc la clirección y los ar-rditores
ll " Itrf orn-lc clc la Comisiir¡r Cohcn.
tli
 se ha clesarrollado bastante recientemente. "Los primeros
contables, y la PMM estaba entre ellos, actuaban frecuente-
mente en un clirna hostil de trabajo. A rr-renudo se veían obli_
gaclos a luchar con los tesoreros de las compañías para quie_
nes todo era secreto, y que se resistían a suministrar las
cifras necesarias para una auditoría independiente. Uno de
los prirneros contratos que obtuvo la firrrra fue con la Fitch-
burg Railroad de Boston, allá por los años veinte. Los direc-
tores de la Fitchburg procuraban verificar los rurnores sobre
descuentos, restituciones y otros pagos bastante dudosos por
aquel entonces. Mientras se estaba realizando la auditoría,
el jefe de contabiliclacl de la compañía se suicidó y, por si
eso fuera poco, el día en que se er-rtregó nuestro informe,
el presidente cayó muerto. Afortunadamente, esta actitud ha-
cia los auditores ha cambiado. Ahora la dirección de nues-
tr-os clientes y los auditores trabajan corno un equipo para
suministrar a los accionistas datos financieros significativos",¡z
Por increíble que parezca, los únicos inversores qt're. co-
nocen perfectarnente las lirnitaciones de los auditores y su
cooperación con la dirección, son aquellos que no confían
en sr'ls inforrnes. Los inversores institucionales
agentes que compran enorrnes paquetes de acciones -aquellos
para
fondos de retiro, cornpañías de seguros, etc.- basan sus
decisiones de inversión en los inforrnes cle los analistas finan-
cieros, y no en la firrna de un auditor independiente. Aque-
i
1
llos grupos de individr-ros que entienden realmente los in-
'l formes anlrales rararnente los leen: preñeren una inforrnación
I mucho más sofisticada.
Se tiene la sensación de que toda la gente de este país
qlle conprende realmente lo que es Lln proceso auditor y
qr-re está realrrrente afectado por los resultados de las audi-
torías (dejando al rnargen los CPA) podría relrnirse alrededor
de una mesa de juntas. El siste¡na auditor se propone servir
al público, pero en realidad planea sobre sus cabezas.
El procedimiento final cle la auditoría publicación de
-la
la opinión e inforr¡re cle los ¿udl1s¡g5- tarnbién se ha con-
vertido en objeto de controversia- r.Qué significa esta opi-
nión? ¿Dice algo importante? La Comisión Cohen se rnuestra
escéptica al respecto:
La evidencia abunda en qLre la comunicación exis-
tente entre el auditor y los usuarios de su trabajo
pecialmente la qlle se produce a través del inforrre-es-
12. \{altcr Manvicl<, tr4rtchcll & Co., BA Ycnrs of
l:-.- I-Ians:on, Pr:r1,
Prolessiortrtl Grr¡tt'tlt (80 años cle crccimicr-rto profesional), 16 de no-
i,icnr b¡c clc: 1977
. 13. Inforrnc de la Comisién Cohen.
112
irorrnal de los auditores- es bastante insatisfactoria.
El inforrne actual no ha sido esenciaknente carnbiado
desde 1948, y se han discutido muchas veces sus insu-
ficiencias" En la actualidad, nos encontrarnos con qlre
rnuchos usuarios no entienden el papel ni las responsa-
bilidades del auditor, y el actual inforrne standard no
hace sino contribuir a la confusión.
Uno de los más graves problemas de todo el trabajo
que irnplica una auditoría irnportante queda reducido a un
breve pasaje que a duras penas pone de rnanifiesto lo que
hizo el auditor para llegar a forrnar su opinión.
"E,l inforrne standard del auditor es prácticamente el úni-
co medio forrnal qtle se utiliza para educar e inforrnar a los
usuarios de los estados financieros en relación a la función
auditora. Para las rrrayores cornpañías del país, una audito-
ría puede significar un gran núrnero de auditores y decenas
de rniles de .horas de trabajo por las cuales el cliente puede
llegar a pagar rnillones de dólares. A pesar de todo eso, el
inforrne standard del auditor cornprime este gasto conside-
rable. de esfuerzo acurrrulado en rnuy pocas palabras ¡z rela-
tivarnente pocos párrafos. Como ejernplo típico tenerrros el
siguiente inforrne:
fnforrne de los contables
11 de febrero de 1976
General Motors Corporation, directores y accionistas:
Ffernos examinado el Balance Consolidado de la Gene-
ral Motors Corporation y subsicliarias consolidadas a
'31 de diciembre de 1975, y 1974, y las correspondientes
Cuentas de Pérdidas y Ganancias de la Situación Fi-
nanciera Consolidada para los años anteriores. Nuestro
exarrlen se ha realizado de acuerdo con los criterios
aud.itores generalmente ac€ptaclos y por tanto incluye
las pruebas de registros contables y los procedirnientos
de auditoría que considerarnos necesarios en csas cir-
cunstancias. En nuestra opinión, los estados financieros
citados representan clararnente la situación financiera
de las conrpañías a 3l clc cliciembrc clc 1975 y 1974, y
los resultados de sus operaciones y los carrrbios de su
situación financiera en los años citados, de conforrnidad
con los principios contables generalrnente aceptaclos
consistentemente aplicados.
F{asxrrus & SELLS"T3
113
 Si se leen la mayorÍa de los infor¡nes anuales de las em-
presas d.e Fortune J00, las opiniones suenan casi idénticas.
Las palabras, las frases y el estilo cambian muy poco de
informe a informe.
El lenguaje típico es serrritécnico, tiene una cualidad me-
cánica, y no dice al lego qué es lo que reaknente hizo eI
auditor para llegar a forrnarse su opinión.
Pe¡'o no sierrrpre fue así. Antes de que se aprobaran las
leyes sobre activos financieros en los años treinta, Ios audi-
tores utilizaban un estilo rnucho rnás descriptivo e informa-
tivo. El inforrne que sigue a continuación procede del primer
inforrne anual de la United States Steel Corporation:
Certifi.cado de los contables titulados
Nueva York, 1.2 de rrrarzo de 1903
,d los accionistas de la United States Steel Corporation:
F{emos examinado los libros de la U.S. Steel Cor-
poration y Co¡npañías Subsidiarias para el año que aca-
bó en 3l de dicierrrbre de 1902, y certificamos que el
Balance de aquella fecha y la correspondíente Cuenta
de Pérdidas y Ganancias están correctarriente realiza-
das.
Vemos con satisfacción que durante ese año sólo
se han cargado a la Cuenta de Capital arnpliaciories y
extensiones; estas extensas provisiones proceden del
Fondo de Arrrortización, y qlle la partida de "Cargas
Diferidas" representa Lrnos gastos que de forma razo-
nable y adecuada se arrastrarán a operaciones de los
próximos años-
Estarnos satisfechos de que las valoraciones de los in-
ventarios de rnercancías acabadas, corrro certifican los
encargados responsables, hayan sido hechas cuidadosa
y rigurosarnente al coste apropiaclo; y tarnbién que el
coste del rnaterial y eI trabajo en contratos en vigor
se haya determinado cuicladosamente, y qr-re el bene-
ficio obtenido de estos contratos sea justo y razona.ble"
Se, ha hecho una arnplia previsión por cuentas a co-
brar rnalas y dudosas, y por deudas por descubrir.
Hemos verifi.cado la caja y los efectos mediante ins-
pección real o por certificados de los depositarios, y
solTlos de la opinión de que las acciones y obligaciones
están plenamente valoradas en la cuantía que figura en
el Balance.
Y certificarnos que en nuestra opinión se ha redac-
tado correctarnente el Balance y rrluestra la situación
financiera real cle la Cornpairía y de sus subsidiarias, y
114
que la correspondiente Cuenta de Pérdidas y Ganancias
constituye una inforrnación clara y correcta de las ga-
nancias netas del año fiscal que acabó en aquella fecha.
Pr<rcn Wnrr:eHouse & Co.
Evidentemente, el redactado anterior nos perrrlite disce¡-
nir rnejor las actividades del auditor, y expiica mejor el cómo
y el porqué de su opinión. Desde 1933, sin ernbargo, la pro-
fesión se ha visto afectada por el uso del informe standürcl,
r¡rucho rnenos clescriptivo, cLtya forrrra fue revisada en 1939,
194I y 1948. La estandarización, qlre se adoptó en sus oríge-
nes para reducir la confusióri que surgió con la amplia va-
riedad de formatos de los informes, ha tenido su propio efec-
to negativo. O sea, las opiniones han llegado a ser tan simi-
lares, tan farniliares para los lectores cle los informes anr-ra-
les, que ya no leen cada una de las palabras, sino que sólo
le dan una ojeada. Los inforrles de los auclitores se han
convertido en lrleros símbolos o adornos.
La Cornisión Cohen opinó qr-re esto contribr-lia a Lrna ten-
clencia bastante extendicla a consider-ar eI info¡rne de los aucli-
tores corno una garantía;
El lector confía rnás en su idea implícita de la natr-r-
raleza de la función auditora interpretando el senticlo
y significaclo de un informe de anditores qr-re en la des,
cripción de la función de los auditores clue está conte-
nida en el infornte. Si un usuario es ajcno, en térrninos
generales, a las limitaciones de la inf<¡rmación financie-
. ra y de la función cle auditorías, puede tencler a con-
terlplar ei informe del auditor colrlo un sello de apro-
bación, concccliénclole una irnportancia injr-rstilicada.
E,n cualquicr situación, si un usuario rrralinterpreta
la función auditor¿r, no le podrá corregir el informe cle
los auditores qlre ni siqr-riera lee. Los auditores necesi-
tan hacer algo rnás para asegurarsc de que sus Írtformes
son leídos, pero los usn¿rrios qr:c t'ienden a con-fiar en
etr hecho de qr-re los estados financieros han sido aucii-
tados deberían cornt¡ n-rínimo lecr los infortles cle los
auditores sobre los rnismc¡s.
Los inforlnles standarcl conllerran clos tipos de rnensajes:
uno explícito y el otro irnplícito. El prirrrer-o incluye el norn-
ble de la compañía, Ios nombres y las fechas de los estados
financieros cubicrtos, el hecho cle quc la auditoría se basa
en principios auditores generalmente aceptados, que los da-
115
tos verilicaclos no son rnás qr-re una muesira, qr-re el informe
es una cuestión de opinión, que la inforrnación se presenta
de acuerdo con los principios contables generalmente acep-
tados y que la aplicación de los principios contables en cir-
cunstancias similares no ha carnbiado de LIno a otro período.
El Inforrne Cohen explica que deben deducir los siguientes
mensajes: que los inforrnes financieros representan a la di-
rección, que los principios contables considerados apropia-
dos en las circunstancias fueron usados, y que el auditor
ejerció su capacidad de juicio en sr-r trabajo. La Corrrisión
sugería que todos estos hechos debían ser expuestos de for-
ma explícita, y añadía:
El actual medio de comunicación del trabaio de un
auditor independiente a los usuarios no ha caminado
al mismo ritmo que los desarrollos en auditoría y en
el rnedio que rodea la inforrnación financiera. La acep-
tación y descargo de responsabiiidades suplernentarias
debería ser coñrunicada por el auditor a los usuarios
de su trabajo. Los rnensajes adicionales pcr ejempio,
deberían cubrir otra información en el informe anual,
en asociación con la información intermedia, los con-
troles contables internos, los códigos de conducta de
Ia cornpañía y las reuniones con el cornité auditor de la
jr-rnta de directores de la compañía. :
Si el informe del auditor va destinado a dar infc¡r-
mación en descargo del auditor, de toda la función audi-
tora en las circunstancias específicas de un cliente en
concreto, disminuírá la tendencia a que el informe se
convierta en Lrn símbolo que nadie lee. Una vez conse-
gr-rida la atención del lector, puede comunicarse mucha
rnás inforrnación sustancial.
Sorprendentemente, dado que se trata de un cuerpo for-
maclo por el AICPA, la Cornisión Cohen confirmaba la exis-
tencia de problerrlas en la rrranera de llevar a cabo la fun-
ción ar-rditora. Pensada para oconsiderar si puede existir una
separación entre lo que el público espera o necesita de los
auditores y lo que éstos pueden I esperan razonablemente
realizar,,,la Comisión descubrió que <(esta separación existe"-
Sin ernbargo, no sorprende demasiado qLte se negara a dar
la culpa a los auditores:
"En la rnedida en que existe esta separación entre la rea-.
lización y las éxpectativas, debe bttscarse rnás su origen en
fuerzas de largo alcance qr-le no g¡r las deficiencias del tra-
bajo especí-fico del auditor o de la profesión.o Lo peor que
116
podría decir e\ que *la profesión de contable no ha conse-
guido reaccionAr y evolucionar lo bastante rápido como para
mantenerse al paso de la rapidez de carnbio del arnbiente
empresarial artrericano>. El resultado es que los auclitores
pueden Ser co\5srvadores, pero no incornpetentes O desho-
nestos. Poco tierrrpo despr,rés cle que la Cornisión hiciera pú-
blicas sl-rs conclltsiones, el Auditing Standards E,xecutive Co-
mittee (llan-rad¿i ahora Auditing Standards Board), clel AICPA
nombró un grqpo de trabajo para estudiar posibles revisio-
nes del informe del auditor. La División de Normas de Audi-
toría de la AICpa es conocida como el cuerpo del que ema-
nan todas las ¡s¡¡¡¿s para los proceclimientbs acepiaclos de
auditoría. Sus ¿¡¡sstivos. son presentados bajo la forma de
los llamados l¡fe¡¡11es sobre las Normas cle Auditoría.
Se encargó al grupo de trabajo que estudiara:
La elimi¡¿gl6n de la frase (presentan claramente), y
-
la referencja a la consjstencia en la aplicación de los princi-
pios contables.
La refere¡g¡¿ a los estados financieros corrro represen-
-
taciones de Ia direcció¡.
Una desq¡ipsi6n de los principios contables general-
-
mente aceptades y de los nivelcs auditores generaknente
aceptados.
El AICPA, tue por derecho propio ha llegaclo a conver-
tirse en una miniburocracia, difícilmente puede ser conociela
por una acción inmediata o decisiva. Se rnueve lentamente,
generando un fls¡s constante cle documentos verbales y com-
plicarrdo incluse las cosas 6ás si6ples. Es una organización
formal, sin irnaginación, y cuenta colf Lln personal que p¿rrece
cstar'fc¡rmado por intrigantes mecliocres. El AICPA es, en
opinión del aute¡, ¡-rna asociación comercial que parece gas-
tar mucho ticr¡pq justificando su propja existencia. El Ins-
tituto afirrna bas¿rr muchas cle sus acciones en su considera-
cjón al interés público, pero parece estar mucho m/rs preo-
cupacla en tra¡qsili2ar a Sus más prominentes miernbros:
las ocho grandg5.
RespondienQo a su manera cle ser, el AICPA esperó tres
años desde la publicación del Informe Cohen para dar a
conocer su bo¡¡¿¿or sobre la reyisión del inforrrre de los
auditores. A lo ]¿¡gq de este período, el grupo cle trabajo
de la Auditing Standarcls Boarcl mantuvo una larga serie de
entrevistas Y rtalizé sesiones públicas como si estuviera lu-
chando con laS conclusiones sacadas por Col'ren. El resul-
tado de esta Ie¡¡2 cleliberaciór'r
tarcló más tiernpo del
que precisa el l¡¡6unal Suprerno-que para deciclir sobre aslrntos
de vida o rnr-rerte y la Declaración de Dereche5- fr-ls una pro-
lt7
puesta rTroderada, al parecer destinada a dar una apariencia
áe carnbio importanté y ¡le desarrnar a los criticos sin for=
zar a los auclitores a revisar de forlIla sustancial sus proce'
dimientos. A pesar de ello, fue rechazada en último término
por la Auditing Stanclard Board. El rnayor tropiezo se pro-
áujo con la elirninación de la palabra claramente. Los pode-
."r r. habían negado a que se quitara del informe del auditor.
En la actualidacl, el informe de los auditores sigue siendo
algo rlucho más parecido a1 lazo preceptivo de un informe
anual bien vestidó. La inmensa rnayoría de los usuarios de
los informes financieros nunca lo lee. Miran tan sólo al fa-
r¡iliar *sírrrboloo y, ¡-rna vez Io encuentran, quedan conven- 5. MAS. En el trono del poder
cidos de que todo está l¡ien. Las ocho grandes están pre-
sentes. Lol viejos y grandes nombres de las firrnas gigantes
de la contabj.iiclacl significan más para rnuchos que los con- "Los miembros de la rnás nueva y menos
fusos informes que los anteceden. conocida de las grandes profesiones, los con-
tables, buscan la verdad en el mundo cada
vez rnás complicado de las cornpañías' Esta
raza de hombres que nadie conoce hila rnás
flno que cualquier abogado. Y, en base a su
diagnóstico, millc¡nes y millones de dólares
pueden cambiar de mano.t
Fortune, "Certified Public AccolrntantsD

I-os grandes nornbres de la contabilidad l-ran conseguido in-

troducir Su t:nanera de hacer en todos los recovecos e inters-
ticios del rnundo de los negocios, el gobierno, la sanidad, el
transporte, las finanzas personales y la adrninistración de re-
cursos, para limitarnos sólo a unos clrantos. En este proceso
han conseguido ejercer una gran influencia en la econorría,
el cornercio exterior, la suerte del dólar, el precicl del oro,
los grandes negocios, el Congreso, el presidente, los niveles
de vicla y los valores sociales, y todo esto lo han hecl-ro detrás
del decóraclo, sin llegar a descubrirse ante el l-rombre de la
calle, ante la gente cuyas rzidas han siclo alteradas por
las ochos grandes. En palabras de un comité del Senacle; "Las
ocho grandes de la contabilidacl están neticlas en Lrna gran
variedad cle actividades que afectan de forma significativa a
prácticamente todos los segmentos cle Ia ecc¡nomía cle la na-
ción, así corno a la sociedad en general''
(Jn testintonio: Cuando la Chrysler Corporation tuvo gra-
ves problernas y se dirigió a Washington, con el sol-nbrero en
la rnano, para solicitar un aval de mil millones de dólares,
el gobiern-o fecleral se vio rnetido en Lrn brete. Escindido en-
tre las grandes tradiciones del capitalisrno de /ai.ssez-faire y
119
118
la presión política para salvar plrestos de trabajo, los que
toman las gr'andes decisiones vacilaron, pidieron tiempo, y
esperaron a qLre surgiera un Salorlón moderno con todas las
respuestas.
Muchos de ellos querían tener alguna seguridad de qr,re el
enorrne préstarno solicitado por la Chrysler no se iría por
el desagüe en clrestión de rrleses. Había buenas razones que
apoyaban este rniedo. La petición inicial de la Chrysler de
750 millones de dólares se duplicó a mil quinientos millones
de dólares mientras el Congreso estaba elaborando un pa-
quete de rnedidas de salvagión. Pero ¿podía salvarse la com-
pañía? ¿Continuarían incrementándose las peticiones de ca-
pital?
El Departamento del Tescro entró en acción. Su papel era
el de valorar el plan de recuperación de la Chrysler para
que el Tío Sam determinara si los proyectos del fabricante de
coches estaban basados en supuestos correctos o eran un cas-
tillo de naipes. Debía contestarse a la siguiente pregunta:
¿debía aceptar el Congreso aquel riesgo?
ljna cosa sí era cierta: la decisión tendría un enorme
impacto en la economía, y establecería un precedente para
avales de empresas. E,nfrentado a esta grave responsabili-
dad, el Departarnento del Tesoro acudió a las ocho grandes
en busca de ayuda. La propuesta era la de analizar el plan
de salvación de la Chrysler, determinar su grado de solidez,
y rnantener permanentemente inforrnados a los funcionarios
del Tesoro clel curso de los acontecirnientos. Se consideró
Ia posibilidad de que tres de las ocho grandes se hicieran
cargo del contrato (con las otras cinco se producía un con-
flicto de intereses: la Touche Ross, por e-iemplo, es la audi-
tora de la Chrysler) y, en Io que batió un record de veloci-
dad de la acción gubernarnental, la Ernst & Whinney tuvo
el sí transcurridas poco menos cle dos sernanas de conver-
saciones. El socio director de la E&W, Ray Groves, fue lla-
rnado por primera vez por el secretario ayudante del Tesoro
Roger Altman el 19 de setiembre de 1.979, y la flrma quedó
oficialmente encargada del trabajo el dorningo, 30 de se-
tiernbre.
Poco tiempo después, veintisiete especialistas de la E&W
entraban en las instalaciones de la Chrysler para empezar el
trabajo. E,xhibiendo el enorrne caudal de talento y experien-
cia que sólo una de las ocho grandes puede mostrar al poco
tiempo de saberse la noticia, Ia E&W envió especialistas de
modelos de financiación, cle programación de cornputadoras,
de planificación de productos, de reducción de costes y otras
irnportantes materias desde catorce de sus oficinas de todo
120
el país. Rápidamente, con fría eficiencia, el grúpo de trabajo
de la Ernst & Whinney en la Chrysler se organizó en seis
grupoE responsabilizándose cada uno de ellos de una parte
concreta del trabajo: análisis histórico, sistemas de control,
mejora del rnargen var"iable, reclucción de los costes fijos,
planes de fabricación y de compra, y planificación del pro-
ducto.
Dirigieron sus esfuerzos a conseguir un anáiisis indepen-
cliente y objetivo del complejo plan de salvamento de tres
años para una industria que ocupa el décimo lugar entre
las rnás grandes en los Estados Unidos, y el decimoséptimo
entre las rnayores corporaciones del rnundo. Las variables
eran casi ilirnítadas. Para lirnitar el problema de algún modo,
la E,&W centró su análisis en las operaciones del ramo del
automóvil de la Chrysler en América del Norte, y proyectó
un <rnodelo> de computador para estimar las ventas de ve-
hículos de la corporación hasta 1983, año límite del rnodelo.
En sólo dos sernanas, los expertos en computadoras de la
E&W hicieron los prograrnas de computador y los pusieron
en rnarcha. Un total de veinticinco trabajos de computador
contestaron a la mayor parte de las preguntas del tipo "y
qué pasa sio planteadas por el Congreso, los funcionarios
del Tesoro y los distintos grupos interesados. La E&W actuó
con gran rapidez porqLre se vio obligada a hacerlo. El aná-
lisis escrito estaba listo en tres semanas, a punto para ser
revisado por el secretario del Tesoro G. William Miller. La
razón para este plazo tan corto se debía a que las audiencias
del Congreso sobre la Chrysler estaban programadas para
enlpezar la prirnera semana de noviembre. El poder ejecu-
tivo'del gobierno de los Estados Unidos no quería presentar
su postura en este caso a favor del présta¡¡s- 5j¡
apoyarse en-abogar
el testimonio de la Ernst & Whinney. Quería oír
prirnero 1o que las ocho grandes tenían que decir.
El resultado ñnal tuvo una importancia trascendental. E,n
diciembre, el Congreso aprobó un paquete de ayuda financiera
de mil quinientos millones de dólares para salvar a la Chrys-
Ier de la bancarrota y dar al gigante enferrno otra oportu-
nidad en el rnercado. Fue una de las rrtayores decisiones
empresariales de todos los tiempos, y las ocho grandes es-
taban en escena, influyendo en el resultado.
El trabajo para la Chrysler es representativo del área de
práctica que está creciendo con más rapidez en las ocho gran-
des: el asesoramiento general. Conocido oficialmente como
Servicio de Asesoramiento a la Dirección (MAS) y bautizado
con una rnultitud de nombres distintos según las diversas
firmas, el asesoramiento, bajo el nombre que sea, es el ve-
121
hículo mediante el cual las ocho grandes conducen rnás a
fondo su influencia en todo el mundo que las rodea.
Si los definimos a arnplios rasgos, los MAS son aquellos
trabajos -en los que las ocho grandes no ejercen de audi,
tores independientes protegiendo ostensiblemente los inte-
reses del público en general, sino que por el contrario actúan
como declarados asesores de la dirección. Cuando una cor-
poración, una institución, un gobier¡s que sea, desde
una industria de armarrlento hasta un -ls rnuseo- se ve abo-
cado a un problema empresarial, o necesita ayuda para sol-
ventar cualquier problema, existen rnuchas probabilidades
de que llame a las ocho grandes para encontrar la solución.
Y, como ilustra el caso de la Chrysler, éstas ya están listas,
a la esper&, y con mejor equipo que cualquier otra organi-
zación para intervenir y brindar de forrna inmediata toda
r-¡na rnultitud de servicios por todo ei globo terrestre.
Son buenos tiernpos para el asesoramiento de Las ocho
grandes. Por primera vez en la historia no se consldera a los
problemas como aslrntos de religión, orgullo o política, sino
corno temas de dólares y centavos. Mucho rnás que nunca,
las finanzas son el lenguaje internacional, los fundamen-
tos sobre los que se basan rnuchas clecisiones de largo al-
cance.
Como si fueran surrlos sacerdótes de las altas fi.nanzas,
se acucle a las firmas de CPA para que desempeñen un im-
portante papel en actividades que se apartan mucho de las
salas de juntas de las compañías. El mundo es su congre-
gación.
*Cuando llega el mornento en que empieza a ser un buen
ejercicio controlar los gastos del gobierno antes que incu-
rrir en la bancarrota y el caos económico, se buscan rápida-
mente los servicios de los contables y cle los audito¡ss
-¿fr¿-
cle Wallace Olson en <La profesión contable en los ochenta",
un discurso gue pronunció en Ciudad del Cabo-. Los hechos
financieros deben ser determinados. La contabilidad arcaica
y los sistemas de dirección deben tornarse rnodernos y aero-
dinámicos. Deben hacerse auditorías para asegurarse de que
las rnanipulaciones políticas de fondos y presrrplrestos no
continúen. Y algo quizá rnás importante: la eficiencia y efec-
tividad de los programas de gobierno deben ser objeto de
estr-rdio para cleterrninar dónde pueden hacerse reducciones
en los gastos con el perjuicio rnínirno para los servicios vi-
tales.
Dado que asurnimos que tenenos la valentía de aco-
meter este desafío, y que trabajarnos bien, también podernos
esperar que nlrestra creciente función corrro asesores impor-
722
tantes del gobierno se convierta en una resp<,rnsabilidad con-
iínuada. Esto pr-rede tener un efecto profundo y duradero en
la naturaleza y talla de nuestra profesión.o
Cuando un ayuntamiento considera la desaparición de una
ruta de autobús de su red de servicios, el dirigente rnoderno
del ayuntarniento satre que tiene qlre tornar en consicleración
mucho rnás que el desacuerclo de los conductores y un rnayor
ahor¡:o. ¿Podrá perjudicar a los negocios la falta cle trans-
porte en E,lrn Street? ¿Se verán las tiendas obligadas a ce-
rray? ¿Habrá gente que será despedida de su trabajo? ¿Re-
ducirá todo eso la recaudación de impuestos? Y lo más
importante, ¿costará de hecho rnás dinero del municipio a
largo plazct la supresión del servicio de autobús? E,n el pa-
sado no se suscitaban este tipo de preguntas. Pero sí en
nuestros días, y en rniles de casos se acude a las ocho gran-
des en busca de las resplrestas.
Los nombres de las ocho grandes se están izando en al-
gunos lugares sorprendentes. Considérese si no, esta amplia
variedad de contratos MAS:
La Coopers & Lybrand, que declara tener mil doscien-
tos profesionales en su departarnento de servicios de aseso-
ramiento a la Dirección (MCS), realizó un completo estudio
sobre la industria turística de Tanzania. Los consultores de
Ia C&L recorlendaron hacer nuevas inversiones en hoteles y
mejorar el marketing de la industria y los programas de for-
mación de personal.
En los Estados Unidos, la C&L dirigió un estudio de via-
bilidad para Lrn grupo de dieciséis corporaciones estableci-
das en Nueva York e interesadas en rnontar una única ins-
talación de cornputadoras capaz de hacer frente a sus nece-
sidades de procesarniento de datos de apoyo. El principal
ob.jetivo del estudio era el desarrollar un sistema de red
conmutable que permitiese a los miernbros convertir slls
operaciones del rnornento en Lln recurso accesible en dos
horas.
La Price Waterhouse asistió al United States Bureau of
Indian Affairs (BIA), ayi-rdando al gobierno a rnejorar el tras-
paso de servicios al pueblo de la fnclia y acrecentar las ope-
raciones administrativas de la agencia. En este proceso, la
PW definió las necesidades funcionales cle los equipos de com-
putadoras y telecomunicaciones distribuidos en trecc áreas
del BIA.
Muchas de las primeras firmas de abogados de la nación
se dirigen a la Price Waterhouse en busca de ayucla para auto-
matizar sus operaciones internas. La PW realiza estuclios so-
bre las necesidades y asesora en la selección del equipo. Ase-
123
sora también a abogados en casos de registro de documentos
y sistemas de recobro, así corrto en análisis relacionados con
reclamaciones por daños, deterrninación de precios y estu-
dios de coste. Cuando los profesionales de la abogacía pre_
tenden dorninar sll enorrne masa de inforrnaciones, se cliri-
gen, collo lo hacen todos, a las ocho grandes en busca de
ayuda.
Las oficinas de la Coopers en fndonesia y Australia fue-
ron contratadas para proyectar e instalar unos sofisticados
controles internos y sisternas de información de la dirección
para los ferrocarriles de fndonesia, así corno para asesorar
sobre el uso futuro de cornputadoras.
La Peat, fularwick desarrolló un prograrna de omejora del
benefi.cior para bancos qLre reduce los niveles de "flotaciónu
haciendo neás rápida la recogida de cheques cobrados en los
otros bancos" Los clientes bancarios de la PMM en todo el
mundo se han beneficiado de un incrernento diario que al-
canza la suma de los mil millones de dólares en recllrsos de-
vengados. Y ello gracias al rneior tratarnientd de cheques
de la Peat y a sus procedirnientos de control de la .,flota-
ciónr.
La PMM hizo un estudio de viabilidad para la terminal clel
Aeropuerto fnternacional de Hartsfield en Atlanta, el mayor
del mundo.
Basándose en los estudios previos de la Peat se obtuvo
Lrn aumento en los ingresos de trescientos cinco rnillones de
dólares, que tarnbién fue el mayor en ese carnpo.
La Peat recornendó y construyó un sistema de telecomu-
nicaciones para una de las principales firrnas de corretajes
de Nueva York que dispone de una red de ofi.cinas que se
extiende por todo el país. El sisterna, que está encarninado
a ahorrar un rnillón de dólares al año, puede adaptarse a las
nLlevas condiciones derivadas de los futuros carnbios en la
tecnología.
Cuando la New England Power Exchange (NEPEX), un
grupo de cuarenta y cuatro empresas de servicios públicos
de propiedad independiente, necesitó un sistema de factura-
ción automatizado, pidió asesorarniento a la Peat. El trabajo
de la PMM afecta ahora no sólo a las transferencías de dine-
ro, sino también a algo má-s irnportante: la distribución de Ia
electricidad.
.Nuestro análisis permite a los miembros valorar el es-
querna y taabajo del sistema de facturación, de rnodo que
las decisiones de los miernbros en relación a la compra o
venta de fuerza rnotriz puede hacerse con un grado de segr-r-
ridad rnucho mayor. Esto permitirá una respuesta más efec-
t24
tiva a las exigencias de carga máxirna en el área multiestatal
servida por la NEPEX."I
Más de mil corporaciones e individuos extranjeros ávidos
de invertir en Arnérica piden asistencia al .proyecto usAo de
la Peat, Marwick, en planificación global, búsqued.a de mer_
cado, estrategias impositivas, selección de altos cargos, me_
didas compensatorias e identificación de la primera acepta-
ción de candidatos.
Para las pequeñas empresas no están tradicional-
-que la peat ha desarrolla-
mente vinculadas a las ocho grandes-
do un programa de softwctre en rninicornputadora llarnad.o
PMM/MBS, que ayuda a introducir a las'nuevas compañías
en la corriente tecnológica, preparándolas para las dernandas
del rnercado y para su futuro crecirniento.
¡Hablemos de poder! La peat fue llamada a testiñcar
ante la cornisión del servicio Postal en nombre de su clien-
te, la united Parcel Service. servir como testigo experto ante
las agencias reguladoras es una de las actividades clave de las
ocho grandes que les granjea el aprecio cle sus clientes y fo-
menta su ya amplia reputación ante la burocracia. para
preparar su testimonio en el caso postal, la pMM se dirigió
a su propio equipo de Servicios de Ayuda en Litigios. Eite
cuerpo de élite de profesionales trabajó con los ejécutivos y
directores de la UPS para recoger pruebas detalládas de los
procedimientos cle rnanipulación cle los paqu.etes postales,
hizo estudios de muestreo y calcuró tos costei. cuando llego
el mornento de presentarse ante la comisión, .,derrrostramos
que las tarifas rnás bajas que pedía el servicio postal
para q,e pudieran cornpetir con las tarifas de la ups, esta-
ban basadas en costes mal imputados, y que por lo tanto no
estaban justificadas. Más aún, ofrecimos rnetbdologías alter-
nativas para imputación de costes de forma que reflejaran
más exactar¡rente el coste del servicio según los princlpios
contablesr>.2
En 1o que puede ser el papel rnás increíble de las ocho
grandes, la Torrche Ross echó una mano en la reforma carce-
laria. contratada por el Departamento de Adrninistración de
Colorado, la TR asesoró al Estado en el proyecto cle un plan
básico para cinco años para la Divisió' de bervicios correc-
cionales. Touche dedicó sus esfuerzos a los segmentos clel
plan que tenían que ver con la estructura orgariizativa, per_
sonal y de formación, sisternas de información a la dirección,
programación en la reeducación de delincuentes, servicios cle
Informe anual de Ia Peat, Marwick, Mitchell para
1979, p_ l0
Ibíd.,
p. 15.
125
libertad condicionada y de la comunidad, y servicios cie cus-
todia y ayuda.
La TR también dejó demostrado que los trabajos cle ase-
soramiento de l¿rs ocho grandes no estaban limitados a las
cuestiones terrenales. La Corporation for Pr_rblic Broadcas-
ting contrató a Ia Touche para colaborar con su Proyecto cle
Sistema para la fnterconexión vía Satélite en el Pubtic Broad-
casting Service (PBS). E,l proyecto estaba pensado para trans-
ferir el siste¡rra cle interconexión de las estaciones de Ia pBS
desde las instalaciones de rrricroonclas terrestres arrencladas
a satélites de comunicación en combinación con terrninales
terrestres sólo receptoras de las estaciones locales. La TR
realizó estudios de viabilidad para deterrninar si las esta-
ciones de la National Public Radio podían tarnbién coriectar
con el sistema satélite.
Cuanto rnás irnportante sea.una cuestión para el bienes-
¿ar de una nación o de1 rnundo, más probable es que las
ocho grandes estén rnetidas en ello, inflúyendo en el iesulta-
do. Casi todas las firrrras dicen tener importantes contratos
MAS en el campo energético. La TR, por ejemplo, fue ccrr-
tratada por la Oficina de Reser.¡a Estratégica de Petróleo cle
la Adrninistración Federal de Energía para desarrollar un
sistema de dernandas para el programa de reserva de petró-
leo de la nación. A pesar de que a veces sea mal utilizado,
este programa es Llno de los más irnportantes del gobierno
federal y puede inclinar la balanz4 en el caso de llegar una
crisis eriergé.tica, entre la paz o la guerra, la estabilidacl eco-
nómica o ün rápido crac. La TR recibió el encargo de definir
el tipo de información necesario para llevar bien y controlar
los prograrnas de reserva y los sisternas de inforrnación de
la clirección necesarios para obtener y procesar dicha in-
formación. Las categorías de inforrnación que debían ser
controladas eran todas de la máxima irnportancia: diseño y
constrLrcción cle los lugares de almacenamiento de petróleo,
aclquisición del petróleo y entrega en los lugares cle almacena-
¡niento, así como la determinación de cuánto petróleo debia
ser alrnacenado.
Hay rnuchas posibjlidades de que mr-ry pocos de los ni-
neros que traba.jan en la oscuridad, debajo de la tierra, en
la extracción del carbón, ten[Jan la rnás remota idea cle que la
Touche Ross desarrolló un Sistema de Información y Se-
guirniento de Beneficiarios para la United Mine 'Workers of
America. Difícilmente encontraremos un minero en toda la
tierra que haya oído alguna vez hablar de los MAS, la Tou-
che Ross, o las ocho grandes; pero esto no es nada sor-
prendente. fncluso a sus representantes ante la dirección,
126
los presidentes del sindicato o los rnisrnos propietarios de la
rnina les es muy difícil h_acerse una idea cle-loJ límites reales
de la inrnensa influencia de las ocho grancles.
Las divisiones MAS son utilizadas por las ocho grandes
corno entidades aparte dirigidas por el vicepresidente u otros
ejecutivos de alto nivel, los cuales, a su vé2, informan a L¡s
pre-sidentes o a los socios senior. Las dívisiones MAS son, en
su intención y objetivos, firmas asesoras dentro de ias firmas
de CPA.
"¿Qué diablos estoy haciendo rnetido en rnedio cle una
firma de CPA? Admito que eso era lo que me preguntaba a
mí mismo por lo menos Lrna vez al mei un socio de
las ocho grandes encargaclo de MAS-. No -dice
soy un CpA, la
mayor parte de rni gente no son CpA, no atrditamos, y
Ia mayoiía cle nosotros no sabemos nada cle impuestos. y lo
que es rnás, no tenemos nada que ver con los CpA; somos
animales completamente clistintos; ni siquiera participamos
de los misrnos intereses profesionales. Los rr.rorl, somos los
que resolveülos los problemas; tenerrros que surnergirnos en
el caos y poner algún orclen en la estructlrra. Los cpA no se
sienten a glrsto en nuestro terreno. Los muchaclros auclitores
necesitan de una e_structura para emDezar o, simplernente, no
pueden trabajar. se siereten arnenazaclos por las- misrnas co-
sas con Ias que nosotros prosperarnos.
rPero una vez dicho esto, sospecho que estarrlos aquí por-
que el asesorarniento es un proclucto n¿rtural cle las firrnai cle
cPA' Todo nuestro trabajo tiene irnplicaciones financieras,
y llamamos a la gente de toda la firma para que nos ayucle
en un gran núnero de especialidades.
ol-os clientes se be'efician más traba,jando con nosotros
qlre con los despachos de asesoramiento traclicionales, por-
que nosotros disponerlos de una enolrrre red cle expertos
bajo nuestro propio techo que pueden ser llarnados en cual-
quier momento para aportar s''l experiencia al trabajo. y en
eI momento en que co[rp'endÍ eso, sllpe'qué diablos estaba
haciendo yo metido en Llna firrrta de CpA."
Tanto si se consigue' adaptar como si no, hay algo cierto:
los asesores cle las ocho grancles son Lrna casta- clistinta a la
de sus herrnanos auditores incluso si, corrro a veces sucede,
todos son cFA. se procluce el rnisr'o contraste que entre
milit¿lres y civiles. El personal auditor, presionado como está
por reglas, procedimientos, y el mieclo al litigio, tiencle a
caminar en linea recta. Mr,rchos de ellos, en un estado cons-
tante cle fatiga, esperan a que alguien más autorizaclo Ies
mlrestre el camino y aparte las cargas de la contabiliclad. Los
asesores' por otra parte, valoran str libertad relativa, su ca-
t27
pacidad para hacerse cargo cle los problemas, buscan solu-
ciones y las llevan hasta el ftnal. Los asesores senior, que
basan su mejor trabajo en la habilidad que confiere la expe-
riencia personal, así corno la irnaginación y la innovación
rezurrlan el tipo de orgullo que a menudo se asocia con los
logros artísticos. Por tanto, consideran a los manuales de
los auditores confo un anatema, corno instructores de las
mentes rnenos desarrolladas. A pesar de todo, los asesores
tarnpoco tienen una libertad ilimitada.
.Los asesores son creativos, sí, pero tienen que trabajar
dentro de deterrninados parárnetros establecidos Leo-
nard Pace, jefe del MAS de la DH&S-. Toda nuestra -dice gente
trabaja en Lln contrato MAS con una Hoja de Definición del
Trabajo. Este es un papel de trabajo que mllestra las tareas
objetivas de un individuo y el ámbito general del trabajo. De-
termina el enfoque que debe tornar, los métodos que debe
usar y qué es lo necesario para hacer el trabajo. La hoja de
trabajo no impide a los asesores que utilicen su propio ta-
lento, porque son ellos los que escriben las hojas de trabajo
que son revisadas por sl-rs superiores. IJsarnos las hojas de
trabajo para que los contratos no se nos vayan de las manos
y se mantengan. en la dirección correcta. Cuando se dispone
de un grupo de gente brillante y creativa en un determinado
trabajo, a llrenos que estén bajo algún tipo de control, puede
darse el caso de que cada uno de ellos se dispare en Llna
dirección distinta y desatinada. Si esto llega a suceder, nos
encontraren-los con veinte hileras de información que no tie-
nen ningún trazo común, y que no pueden relacionarse entre
sí de manera que tengan sentido.
rAlgunos asesores ni siquiera resisten estos pequeños con-
troles que les ponemos. Insisten en qLre son demasiado crea-
tivos. Pero, der-nonios, no estamos haciendo ecuaciones al
estilo de Einstein. Somos resolvedores de problernas. Algu-
nos asesores no sirven porque nLlnca pueden parar de buscar
nllevas rnigajas de inforrnación. Acaban marginados; no con-
siguen identificar el meollcr del asunto. Tenernos que procu-
rar ql-re trabajen en ese sentido.o
La dirección de las ocho grandes presiona a sus asesores
para no salirse del camino por rnás de una razón. Se toman
en consideración las normas profesionales, pero también exis-
te una saludable dosis de presión en función de los honora-
rios. Algunos de los trabajos más importantes de asesoría se
establecen, de forma muy parecida a las auditorías irnpor-
tantes, sobre la base de ofertas competitivas-.Los vencedo-
res consiguen el contrato si proponen el precio rnás baio, al
que tienen que ajustarse Llna vez ernpezado el trabajo. A pe-
128
sar de que las firrnas lo niegan, esto significa la supresión del
campo ideal del proceso asesor, lirnita severarnente los aná-
Iisis libres del personal, y obliga a no perder nunca de vista
el problema central. No hay duda de que esto restringe el
potencial de un trabajo asesor de primera clase, reduciendo
la posibilidad de que una investigación más libre en la firma
descubra problernas perfectamente camuflados y produzca
por tanto recornendaciones inesperadas. No se puede culpar
a las ocho grandes por eso, ya que deben luchar en un rner-
cado cornpetitivo, deben prestar atención a sLrs honorarios
cuando el cliente se lo pide, y deben poáer sacar un benefi-
cio de este tipo de contratos. La culpa es cle los clientes que
tratan el asesorarniento bomo una rrlercancía, obligando a las
firmas profesionales a que sus honorarios no se calculen en
base a la complejidad del trabajo, sino por el contrario
en base a la necesidad de ser más asequibles que en la tienda
de al lado. Quizá los jefes de los MAS también sean res-
ponsables al no admitir que esto reduce la calidad del tra-
bajo asesor, pero cualquier cliente que tenga la cabeza bien
puesta sobre los hombros debería ser consciente de eso. E,l
asesoramiento no es algo diferente de los otros servicios em-
presariales ya que tarnbién en ei;te caso, los cornpradores se
llevan lo que pagan.
Son rnuchos los que consideran que los asesores aportan
algo de color a las ocho grandes. Sus trajes, qLre son a sim-
ple vista mucho menos forrnales, contrastan con el uniforme
blanco y negro del personal auditor. De vez errt cuando se
encuentran unas gotas de azul, rosa,. verde y arnarillo. Los
mocasines andan con los zapatos de punta, los traies de Paul
Stuart se mezclan con los de Brooks Brothers. A pesar cle
que no sea Lln lugar de exhibición de la moda de la tempo-
rada, la impresión que causa el piso donde está el personal
asesor es la de estar menos robotizado, de no ser algo tan
parecido a una escuela preparatoria para hombres de rnecliana
edad. De entre todos los especialistas que se encuentran ba.fo
el tejado de una firma de las ocho grandes, los asesores cle-
muestran el rrrenor grado de espíritu de equipo. Los lazos
de la sociedad, a pesar de ser flo.ios, aportan un senticlo cle
unidad a los auditores, hombres de impuestos, seleccionacio-
res de personal, etc-, de la firma. Só1o los asesores se man-
tienen aparte: bastidores solitarios de las ocho grandes.
Los socios MAS son diferentes, v ello se debJ en parte a
que tienen una visión más arnplia del mundo. Los componen-
tes de su trabaio no son los cálculos fiscales, sino los pro-
blemas de la vida real qlte se extienden mucho rnás allá de
los balances de la compañía, para abarcar la acción social
t29
5 As mr{n cp aNnFq
de los trabajadores de las rninas, las reservas estratégicas ¿*,:
petróleo, el deterioro urbano, las cornunicaciones vÍa 5¿16-
lite, la sanidad. La naturaleza de sus atribuciones les obliga a
tratar de cornprender los problernas de primera página de l¿
política, la econornía, el nacionalisrno, la religión y las cos-
tumbres. De ese rnodo, los rnejores de ellos empiezan a ver
los temas unificadores o los rasgos comunes que se encuen-
tran en casi todas las situaciones hurnanas, ya sea en el
contexto de una planta industrial o en el gobierno de una
ciudad. Los asesores con cierto grado de experiencia pueden
aplicar lo que han aprendiclo en un trabajo concreto en otro
distinto. Ven las piezas rnaestras, el común denominador.
.Lo que caracteriza a un buen asesor es que nunca deja
de preguntar "por qué" Ftrenry Gunders, vicepresi-
dente dei MAS de la Price-6lisg
Waterhouse-. Debe tener un im-
placable sentido de la curiosidad.o
De rnanera específica, las áreas asesoras cle las ocho gran-
des ofrecen a sus clientes lo que a continuación se detalla:
Disponibilidad. Expertos altarnente preparados están al
alcance de la rnano, disponibles a cualquier hora del día,
para Lrn amplio abanico de trabajos.
Conocirniento especializado. Desde computadoras hasta
controles de liquidez y presupi¡estos, las divisiones MAS es-
tán rnuy versadas en prácticamente todos los aspectos cle
dirección y operaciones de una firma. Diga cuál es el pro-
blema y su firma amiga de las ocho grancles tendrá alguien
en su personal que se lo resolverá, o bien lo contratará para
usted.
Transferencia de cortc¡cintientos interindustriales. Lo que
se ha aprendido en los contratos realizados a miles de ne-
gocios puede aplicarse a todos los clientes, sea cual sea su
ramo industrial.
.F{e estado en minas de carbón, erf plantas de fabricación
de automóviles, en aserraderos, en almacenes de venta al por
menor, y he visto la misrna cosa Lrna y otra vez: muchos
problernas son los rnismos si se profundiza en ellos hasta su
raí2r,, afirma Don Curtis, jefe del MAS de la Touche Ross.
Acción exterior. Libres de los procedimientos de aproba-
ción política y burocrática con que se tropieza en muchas de
Ias grandes corporaciones, los asesores (como personal exte-
rior) pueden ir muchas veces directarnente al centro de los
problemas más enconados y darles fin.
Independencia/Ob jetividttd. Dado que los asesores no han
jugado ningrírn papel en la creación de los productos de la
compañía, ni en slr estructura u operaciones, no se sienten
comprometidos con la situación imperante y son por tanto
130
¡nás objetivos a la hora de decidir .qué es lo que debe per-
manecer y qué es lo quc debe desaparecer".
Ca¡tctcidaci parc¿ proyectar Ltna dirección. l.a capacidad
Dara estructurar las atribr-rciones del servicio asesor y lle-
va,-lr,t hasta su feliz término.
Las divisiones MAS pueden variar en tamaño y estilo
según sea la filosofía personal de los socios seniors de cada
una cle las ocho grancles, Algunos de ellos de
esta área, en concreto- la promueven con -entusiastas
fiterza, incrernen-
tando su personal y recursos y convirtiéndola en una sólida
base para el futuro crecimiento profesional. Peat, Marwick;
Touche Ross; Cooper & Lybrand; y Arthur Andersen se en-
cuentran en esta situación. Las otras _y en espe.cial Arthur
Young, E,rnst & Whinney, Deloitte y la Pr'ice \ r¡aterhouse-
se. mueven de forma más caLrtelosa, y no se sienten rnuy a
gusto con los rápidos cambios de énfasis a partir de la audi-
toria y los servicios contables. Estas Útltirnas son constructi-
vistas estrictas, y se sienten obligadas a definir una firma de
CPA corno la que practica diferentes variedades de servicios
contables y auditores. Las primeras son rnás liberales en
relación a la etiqueta de CPA, y prefi.eren establecerse como
grandes ahracenes de servicios financieros. Sin ernbargo, to-
das están de acuerdo en que los servicios de asesoría signi-
fican mucho dinero, y todas desean cntrar en el reparto del
pastel. Esta arnbición no es nueva. La revista Fortune la
describía así en 1932:
.Los censores jurados de clrentas (que se llarnan a sí
misrnos CPA) pueden caer corno una plaga de langosta sobre
un industrial haciendo desaparecer su ilusión de que es sol-
vente.'Los CPA cobran por días, sea cual sea la cantidad de
dinero que eso signifique. A veces los CPA se convierten en
millonarios, porque normalrrrente realizan también otros ser-
vicios... o
Rtlss Palrrer, que cree sinceramente en los MAS, lo plantea
de ese rrrodo: "FIay mLly pocas cosas que no podarnos hacer
en el campo asesor. ¿Quién puede igualar nuestra compe-
tencia en computadoras, sisternas contables, estudios de via'
bilidad, análisis de productividad? Se lo voy a decir: nadie.
Somos capaces de servir a la industria, al gobierno, al público
en general. Estaríamos locos si no destinásernos nllestra ca-
pacidad a un buen uso. El único tipo cle asesorarrliento que
no querernos hacer es el que requiere la contl:atación de im-
portantes grupos de personal que no está directarnente rela-
cionado con nuestra área de trabajo en concreto.,'
El celo de Palmer por el MAS, al igual que el de stts co-
legas en las otras firmas agresivas, se basa en buena rnedida
1-31
 Ltn jugoso rnercado pes, fusiones, ni hernos contratado asistencia para gastos de
en el reconocin-riento de que representa
arañándose unas a otras
,'
'iá.Llit".ión o servicios actuariales""
para las ocho granclts que ya están :
' '"";; esbozo clel conjunto de divisiones MAS de las ocho
porlalirnitadacantidadc1ócontabilic1adesimportarrteSque n.riJ., sería algo aJí: ,
esta área genera ampliarnente un
se pueden auditar. ¡^ auditoría'
^"-ri¡^-ía el hecho 1;";;r-á; tL, ir-,g."!os totales de ta firrna, da trabajo a rnil qui-
Al caer .^ri "it' picaclo las tarifas demuchas
l

veces el es- ptor.ti"tt"res en todo e.l rnundo' y asesora a miles

de cornpetir en "t,5 -tt<:ado significa ;í";;t instituciones o gobiernos' El
un crecimiento sin ' de clientes, ya sean empresas,
tancarniento. por su- pun:t", e1 MA-S ofrece personal blasona cle ser experto en un arnpliogeneral calTrpo de clis-
límites. la dirécción ernpresarial (MBA)'
prometedor :i;ú;;;, incluyenclo
.El MAS es sin lugar a dudas el mercado rnásvisiblernente ' ;;';i;;;ias de las cornputadoras, ingeniería, rnarketing, rela-
que se nos ha abierio ahora Palrner' Los salarios iniciales' van de
excitado ante la perspectiva-"-aña'[e El grup.o de clientes es enor- ciones a. p".rotál' y fi'nanzas' tos 50 000 dólares en cinco
;;, t la variedaá ¿.'servicios que podernos ofrecer
es rnuy ii óOO a 25'000 dólaés, alcanzart
;;; y tt.g"tt a los 100 000 dólares o rnás para losde socios'
sustancial.otrasfirmasconsideranqueelfuturo.estáenel
o para el gobierno' Pero
""^
Ár'...rá, de los contratos de auditoría, 10s asesora-
trabajo par:a las pequeñas .empresas rararnente se autoperpetrian' El personal entra para
yo Yo Piensó qüe está-en el MAS'" ' -i;;; problema, permanece el tiernpo necesario para
""
Otros son rnás
^r"s"r'"'ados' Leonard Face' el muy respe- ;;,;d;. un rnl¡ de tres me-
taao vicepresiclente c1e la Deloitte' F{askins & Selis' ha visto :' encontrar una solucióp efectiva dirección ,(raramente del cliente, y se va
los ciento sesenta y cinco pro- ;; á;vuelve las riendas a la
córr-- o su divisiót tt".i" descle resultados pueden controlarse
f;'ri;"r;1"r-;;-1;; Estados unidos en t975 hasta más de cua- ,, ;;;; un nuevo trabajo' Los una base a larga dis-
trocientos en la actualidacl y unos mil más en todo el mundo' durante anos, p".o l¡tottralrnente clesde
de una gran expansión de , I^".iá. Todo'este ir y venir de cliente en cliente paga- su
A pesar de todo]i;;;;Áiclario .r.ro."r. Esie tipo de trabajo exigepersonal una desorde-
este servicio. ' ;;;l; cantidad
:,, "; de viaies, ruptura de la vida y' en
.En la misma medida en que me opongo a que se esta- lu¿.
fotzarnos arbitraria- ,' rr1¿yor proporción de Io que a las firrnas les gusta tener que
blezcan controles externos que pueden pienso también que r adrrritir, rnalos matrimonios'
mente a restrinlit-Lf tt"Ua3t ae MAS' . --';¿;á- ááÁi"gá po. ta noche estoy en alguna pista del
las firmas a.¡..i.t i;;;;tt't(: limitaciones para restringir el tónica con einebra en mi mano'
trabajo asesor " A;;il"t-actividacles que ttt9"^?: sincronía ' o"r.rJt";" K;;#clv, cot una a algún angustiado cliente en Cin-
por ejemplo' que lit""^i¿.Joá" a visitar
con nuestro .ra.i.it frofesional' Pienso' hagan estudios cle viabi- I ;iil;;i,- Lirna o Birmingharn -dic" "tt asesor de una de
no está bien que fát át*"t de CPAque ver esto con nLrestro i^, oelro srancles, con los ojos profundamente invectados en
lidad para aerof,rt.tot- ¿Qué tiene . ;;;";;-. Durante tocla la semana cenaré solo en el Sheraton'
trabaj o ? " se controla ;;r¿-la ielevisión clurante Lrna hora.y.cl.esoués rne iré a la
Pace es un hombre rnLly profesional que preocLlpado por , cama. Lo rnás cerca que -tengo a rnis hiios es a través del
her méticarrrente, ; o;; está profundamente a ' ;;i¿;;r;. P; .-'.r.tt*"á. Ias cbsas rni mujer' que acenró sin
la magnitucl de t.i ni'-" y de su profesión' En una c¿rrta la
vida, pensó
se mantenga forma
rechistar durante nueve años esta que tarnbién ella ncce- cle de
SEC, éscribió: oCreerrros qlre es importante -aug olle vo era Lln e'oísta y cliio
nuestra imagen cle firma cle contables profesionales Y' por ', .á.,.r-tt.
tanto, sólo ofrecernos aquellos servicios qLle nlrestros clien- ,i,"t, pasar parte cle sr,r tiernpo fuera de casa. Estootra significa
va a
nuestra profesión' Nues- ,' qu. una noche .juega al tenis, otra va de cornpras Y
tes puec{en esperar de una firma de
lecciones de cocina china' Esto es fantástico' Ahora
tro MAS tiene qLle ver casi por completo c:9l-.11 organización'
y aspectos '' ttmar
los chicos Ya no tienen Padres'
medición' contabilidad
ptá.,inc^ción, róalización, rPara empeorar más las cosas, clrando llego a casa fin
los
informativosdelossistemaspara]ascliversasfuncionesde no debe' en ma- I ;".rl., anhelando pasar un agradable dos de
dirección. La realización cle estos servicios
que el públíco tiene de "i..rrJ"ñ^-i"
: ;;;;;; in r.ri rr"e;r, rni rnujer yo nosy sentimos corno
nera alguna, deteriorar la imagen
No ', ;;;;;;;t: La--encuentro resenticla y pasarnos -Lrn mal rato
nosotros corno frofesio'-t^les cántables independientes' qrr. .t¿o uno sintonice con el otro; y los nirlos'para que
corno
hernos hecho ,i lr"J".cionaclo servicios.tales cle instalacio-
pruebas ", ' ;;;;;; pueden
también actlsan mis viajes, hacen toclo lo que
psicológicas, .or-,",-,iitt c1e opinión' proyectos
133
r32
 un extraño. Es corno si toclos quisieran ven,
q¡-re r-I1e sienta
garse. Actú¡an colno si me hubiera pasado tocla la semana
tumbado en Lrna playa soleacla contemplándorne el ombligcl
veces he tenido deseos de abandonar todo eso y hace¡
otro"Atipo de trabajo, Ya- se sabe, un herrnoso horario norrlal,
llegar a casa a las cinco y treinta y ocho minutos jr-rstos listo
para cenar, veladas hogareñas y todo eso. Pero, dentonios,
me gusta este trabajo loco y lo hago bien. Y tarnbién, en lo
más profundo de mí, pienso que llegaría a estar hasta la
coronilla al cabo cle una semana de trabajo de oficina ruti-
nario.r,
A pesar de todos sus iriconvenientes, el ejercicio del MAS
r"epresenta tra rnejor oportunidad que los jóvenes graduados
tienen si quieren hacer carrera dentro de las ocho grandes.
El trayecto hacia la cima es rnás rápido qlre en la vertiente
de auditor, los prirneros años de trabaio están rnejor remr-lne-
rados y existe Lrna gran diversidad de atribuciones. El per-
sonal joven puede expresar algunas de sus propias icleas,
puede llevar a cabo experirnentos lirnitados y hacer clesde
el principio un trabajo que tiene sentido. Aquí hay nruy poco
del sordo trabajo contable que forma parte del proceso al
que deben sorneterse los jóvenes auditores.
Los socios MAS procuran contratar a gerrte que vaya cli-
rectarnente al grano. Se pone énfasis en contratar hombres
y rnujeres jóvenes qLle tengan algo rnás que un título" En
algunas firmas se exige alguna experiencia de trabajo ante-
rior- La Touche Ross añade a estos prerrequisitos el MBA l
o algún otro grado superior, adernás de tener experiencia en
la industria privada, a ser posible en una corporación multi-
nacional, un gran banco o una industria punta. Los analistas
de cualquier tipo resultan especiaknente atractivos para los
encargados de contratar al personal MAS. Analistas de cos-
tes, analistas financieros, analistas de sisternas, para todos
ellos existe una gran demanda si han derrrostrado la propen-
sión analítica de su cerebro y un enfoque metodológico en
la resolución de problernas que es Ia rn.area de contraste de
los grandes asesores. El estereotipo del joven típico contra-
tado para MAS sería algo así: veintiocho años, casado, BS a
en computadoras por el MIT, MBA por Cornell, experiencia
de trabajo corno analista de sisternas en un banco y en una
irnportante fábrica de automóviles, altamente rrrotivado, tra-
bajador infatigable, ernpeñado en conseguir el éxito de su
3. MBA: Master Business Administration (un título supcrior al de
graduarlo en Aclminisfración cle Ernpresas) (N. de Ia t.)
4. BS: B"chelor of Sciences (el grado más bajo que concede Lrna
escurela superior. (N. de la t.)
134
carrera por encirna de cualquier otro objetivo en su vida, y
que pretenda ser socio y conseglrir sustanciales ingresos.
Dado que son algo rnás que inexpertos gracluaclos
que a menudo tienen una importante experiencia de trabajo -ya
y algunas horas 6ls vuslo- el nuevo personal asesor puede
..u"ru. profundamente involucrado en interesantes proyectos
poco tiempo después de haber entrado a formar parte de un
gabinete MAS cie una de las ocho grandes. La diversidad de
ir-tnciones es realmente asornbrosa. SóIo en la TR, el MAS
está dividido en siete grandes grupos:
Dirección General: estudios de diversifi.cación, programas
de fusión y adquisición, planes de rnejora del resultado, pla-
níficación estratégica y a largo plazo, sistemas de información
de la dirección, reestructuración de la cxganización, vigilan-
cia de la sociedad y operaciones.
Dirección Financiera: gastos de capital, sisteirras de pre-
supuesto, control de la liquidez y el crédito, análisis de la
contabilidad de costes, estudios económicos de viabilidad,
planificación financiera, métodos de fi.nanciación, análisis de
costes de reposición, rentabilidad.
Direccíón de Operaciones: aná1isis de inventarios, rnante-
nimiento, revisión de las oper:aciones, planificación de la pro-
ducción, planificación del transporte y distribución, métodos
de alrnacenarniento.
Marketing: análisis de la distribución de la rentabilidad,
controles y procedirnientos de rtarketing, planificación del
marketing, política de precios, establecimiento cle ofertas,
planificación de las líneas de productos.
Dírección de Sisternas: planifi.cación y clesarrollo del
tema'EDP y no EDP, análisis de la efectividad clel EDP.
Enipresas de Servicios Públícos: testimonio pericial, ln-
formación a la direccicin, análisis Ce las operaciones y la
dirección, investigación en litigios de tarifas, dcsarrollo cle
las 'tarifas y tasas.
Servicios cle Recursos Htutt.anos'- meioras para los em-
pleados, compensación para los ejcctttivos, desarrollo y for-
mación de la dirección, clesarrollo de la organización, aclmi-
nistración de sueldos y salarios.s
.Los buenos asesores cstán satisfechos de poder partici-
par en un arnplio abanico de atribuciones Flenry Gtrn-
ders, de la PW--. Se entusiasman con cada -dice
contrato. Irnagí-
nese dos nruchachos que están caminando en un campo de
cízaíia- Uno de ellos dice " ¡Mira, cizaña!" El otro rnr-rchacho
contesta: ." iQué fascinante universo ese! Déjarne ver esta
Folleto de Asesoramiento a la Dirección de la Touche Ross
interesante cizaña- ¿Por qr-ré estará creciendo aquí? Voy a
descubrirlo." Este es el asesor.
lo que se refi.ere a los contratos de asesoramiento
para"Por
la industria, pienso que el asesor hace un btten tr-abajo
cuando el cliente ve slr rnundo de forma distinta. ¿Qué quiero
decir con eso? Voy a ponerle un ejemplo: una fábrica cle
papel para la que ya trabajábarnos nos llamó para asesorarse
puesto que el negocio les iba tan bien qLle se estaban encon-
trando con problemas para poder cumplimentar los pedidos.
La dirección creía que necesitaba otra prensa de papel y nos
solicitaba que estudiáramos la viabilidad de mandar cons-
truir una y ñnanciarla. Este era un proyecto importante: las
prensas clrestan decenas de millones de dólares.
rPero cuando analizamos el negocio descubrirnos que el
problema no estaba en la capacidad de las instalaciones. Si
se programaba de forrna rrrás eficiente el uso de las ya cxis-
tentes, podíamos elirninar la necesiclad de Lrna nueva prensa.
La compañía, que se preciaba de servir rápidamente los pe-
didos de los clientes, paraba con frecuencia la marcha cle la
máquina más importante para poder cumplimentar pedidos
inesperados.
recomendación fue la de que dejaran qlre una
de 'Nuestra
las máquinas trabajara sin parar fabricando el tipo de
papel rnás popular. Esta sugerencia era un enfoque alterna-
tivo a tener que parar y'poner'en marcha el equipo según
fuera el pedido.
>Los estudios pusieron de manifiesto que la nueva solu-
ción ahorró tiempo, y pern-ritió que la n-ráquina en funciona-
rniento constante satisfaciera un importante porcentaje dc
los pedidos totales de la firma. Después de todo, no había
ninguna necesidad de construir una máquina rlüeVa.r>
Este trabajo de la PW para una nlleva prensa de papel
dernuestra claramente que el personal MAS de las ocho gran-
des no se lirrrita a las recomendaciones basadas en la conta-
bilidad. Sus capacidades son asombrosas; sLrs organizaciones
de personal cuentan con un trust de especialistas que pien-
san. Se podría slrponer que los asesores de las ocho grandes
debían haberse limitado a estudiar las alternativas cle finan-
ciación de la nueva constmcción cle la prensa de papel. Pero
no es así. La solución de la PW se funclamentó tanto en la
rnanera de enfocar las cosas de un ingeniero como de un
CPA. Y el cliente salió doblemente beneficiado.
Y lo que es rnás irnportante; en este contrato se pusieron
de manifiesto dos factores que son cruciales pala que un
trabajo consultivo tenga éxito: el cliente debe acabar aho-
rrando más dinero del que gasta en los honorarios de aseso-
136
ramiento, y debe acabar aprencliendo algo nlrevo acerca cle
su proPio negocio.
Esto último es especialrnente irlportante. La verdad es
que los directores pueclen estar tan pegados a sus compañías
'-Iar, unidos en sus actuaciones coticlianas- que no consi-
guen ver ni los árboles ni el bosque. Algunas veces corres-
ponde a alguien de fuera rnostrar las cosas qr're no ven los
que están dentro. Esta es la razón principal para contratar
a un asesor, y es la clave de su fuerte dernanda. Deben rea-
lizar un buen trabajo en ese sentido, y los mejores salen
normalmente triunfantes de la prueba.
. En este contrato sobre una prensa de papel, los asesores
de la Price Waterhouse tuvieron que enseñar a la dirección
del cliente que su problema no era realmente el de vencler
papel, sino por eI contrario .,el rendirniento potencial por
hora-máquina". A pesar de que esto pueda parecer una cues-
tión semántica, no lo es. Es esencial el modo corno la clirec-
ción enfoca sus asuntos y cómo debe colocar sus
-dóndey el éxito a largo plazo.
recursos- para la rentabilidad
*Los asesores con experiencia ven qué es lo que está
pasando por debajo de la superficie,r, añade Gr-rnders.
En los socios asesores de las ocho grandes podernos en-
contrar uno de los signos segllros de poder en sll negativa a
que lo tengan. Esta es una rnás de las extrañas peculiarida-
des del mundo financiero: las personas más poderosas pre-
tenden ser rneros observaclores, mientras que los auténticos
peones jr-regan a ser Napoleón. Si se pregunta a David Rocke-
feller o a William Paley si tienen poder, la respuesta será
invariablernente no.
Lo's hombres MAS dan la rnisma negativa, debido en parte
a que no quieren parecer g_g_o!!g!as, y en parte también por-
que los asesores deben mantener siempre una actitud humil-
de. Las razones de esto últirno son evidentes: los asesores son
profesionales "de fuerar: su trabajo no consiste en unirse
a la organización del cliente, sino por el contrario llegar
como "sabelotodos, y decir a los "de dentro> córrro deben
hacer su trabajo. Esto tiene qlre crear resentirnientos. Ima-
gínense córno se siente un jefe de sección de la General
E,lectric cuando la dirección le inforrr"ra de que de las tres
mil personas de su departarnento, ni una sola es capaz de
resolver un inoportuno problcma, y ni siquiera el propio jefe
de sección es capaz de hacerlo. Esto hace que Llno se con-
vierta en un ejecutivo agraviado, malhumoraclo y vengativo.
Hay rnuchas posibilidades cle que intente por todos los me-
dios sabotear el trabajo del asesor, intentar que los de fuera
parezcan locos incompetentes.
137
 <A veces se tropieza en Lrn trabajo con auténticos lnuros
dc silencio Lrn socio ascsor de una de las ocho grarr-
-dice directivo del cliente se empeña en que
des-. El personal
hemos ido a robarle su puesto de trabajo, sus ingresos, 5s
sfctfus, su lugar en la compañía. Los inseguros sienten una
arr:erraza en torno a sLr garganta. Algr-rnas veces con buenos
¡notivos: un hornbre puede haberse pasado veinte años cons.
truyéndose un pequeño feudo en la corporación, un feudo
que aporta ürr-ly poco al esquema general, pero que continúa
funcionando sirriplemente porque en esa corporación gigantc
nadie ha reparado en é1. Los aitos directivos puede eue ni
tan siquiera sepan que existe. De repente, los analistas cie
costes lo invaden todo, y se enciende una luz roja en la vicla
de ese hombre. La última cosa que haría sería cooperar con
nosotros. Advierte a todo sLr personal que no nos digan ni
una sola palabra. C-_req_ gue gt- Sigilo- salvay/4 su pollrona-
"Por pueril que parezca, puede llegar a ser efectivo. Sin
cooperación por parte del personal del cliente, se hace muy
difícil realizar nlrestro trabajo. Si no tenemos acceso a la
información correcta o, corrto algunas veces sucede, se nos
surninistra a propósito inforrnación falsa, se nos puede enga-
ñar. En casos así, nosotros salirnos perdiendo, el cliente sale
perdiendo, y el único que gana es el saboteador que lea con-
seguido alguna cosa en la cornpafría y quiere conservarl<r
todo tal como está.
>IJna vez fuimos destinaclos a asesorar a un importante
fabricante que estaba teniendo dificultades laborales. Los em-
pleados de la factoría estaban discutiendo constantementc
con los encargados. FIabían habido puñetazos, navajazos y
docenas de quejas del personal al sindicato. La situación es-
taba provocando miles de horas de trabajo perdidas y una
molesta mala publicidad.
llegamos a las instalaciones, el director nos dijo
que"Cuando
uno de los encargados tenía un bajo porcentaje de qr-re-
jas, que su gente nLrnca se había enzarzado violentarnente y
que debíamos desarrollar un sistema que rnodelara todas las
relaciones trabajadorfencargado sobre esa base.
oParecía tratarse de un auténtico honor para el encargado
"modelo". Pensamos que vendría corriendo a hablarnos de
sus técnicas de relación laboral. Pero por mucho qr-re clreste
de creer, era como hablarle a Llna pared. No quiso dirigirnos
ni una sotra palabra, y también de repente str gente perdió el
uso del habla. En un prineer rnomento nos queclarnos descon-
certados; pero después, a carnbio de una pequeña cantidad,
uno de sus n'mchachos habló. Para no alargar dernasiado la
historia, descubrimos que en el grupo reinaba la arrnonía
138
porque el encargado dejaba qLte cacla uno de sus hon'rbres
oututu toclc.¡ urr clía cle la sernana sentaclo en el retrete. Podía
iu-ot, leer los periódiccts, clormir, lo que qr,risiera' El encar-
gado tenía paz laboral y la dirección glc-iria, los hombres Llna
i"^tttt de curatro clías y la cornpañía conceclía de forrna in-
voluntaria vacaciones pagaclas."
El muro de silencio también pr-rede levantarse aunque no
haya ningirn esqueleto err los retretes. La ídea de que están
sicndo desenmascaraclos basta para crear Lrna conducta hos-
til por parte de rnuchos ejecutivos del cliente. Los asesores
pueclen y deben sobrepasar este obstáculo yendo directarnente
a los responsables, pero es i-rn !-eclrrso que torrran con gran
reluctancia-
"La última cosa que queremos es vernos envueltos en
cliciendo el socio
conflictos de política interna
asesor-. F{e entrado en la pelea -¿6nti¡i1¿
haciendo más de lo que me
correspondía, y si quiere qr-re se Io cliga, es algo rrlu¡z desa-
graclable. El trabajo se conrrierte en Llna enorme pelea a gri-
tos. Incluso si se llega a entregar un br-rell tr:abajo cual
-lo
es rnlry clifícil en este tipo de alnbiente- la clirección se
siente humillada porqlre tern^ bién ha roclado por el suelo. Es
una situación sin vencedores."
Otra de las razones por las cuales los asesores intentan
desrnerecer su pocler es qr-re al alto n-ranclo del cliente no
le gusta que leaya pretendientes al tr<¡no rond¿rndo alrede-
dor de la casa. El vicepresiclente o et jefe ejecutivo dará la
bienvenida a la aytrcla de las firmas especializadas en aseso-
rarniento en la rnedida- en que cacla firma sepa cuál es su
lurgar: el cle asesor a la alta dirección, y no el de sustituto
de ella; el de fuente de información, y no el de tollar las
decisiones importantes.
Esta úrltima es la distinción clave: la clirección senior
debe conservar siempre la apariencia de ault¡riclad: los socios
así lo esperan, la junta de directores lo pide y el ego de los
ejecutivos lo irnplora. La alta dirección no puede delegar
abiertarlrente sus responsabilidades en Ia toma cle decisiones
a los extraños. Los asesores nunca pr-reden revelar qr're esto
es lo que realmente sucecle, ni siquiera en aqr-rellas circttns-
tancias en las qlre es absohrtamente cierto. Dacio que los ase-
sores de las ocho grancles están gananclo sus honorarios y
no la gloria, el comportantiento más sensato es cl cle perrrra-
necer en segundo plano, tener ulla conclucta hrtmilde, dese-
char toda idea dc pocler y hacer frecuentes clesplazamientos
al banco.
Pero, desde lucgo, esto no significa que el poder no re-
sida ahí; en realidad es toclo lo contrario. El personal MAS
139
 tiene más pocler que los otros socios cle las ocho grancle5
porque su trabajo los lleva a profundizar en las entrañas cle
la corporación, institución o clrerpo gr-rbernamental; y por-
que tienen ql-re ver con dernasiaclos negocios clave, con cle-
masiadas situaciones políticas y sociales. El poder clel asesor
no procede de su capacidad de tomar las decisiones finales
en vez del cliente, sino de lirnitar el abanico cle alternativas,
de definir claramente las opciones y de influir por tanto en
fuerte grado en el curso de la acción.
Podremos clescubrir el rnodo córno los asesores ejercen su
habilidad, poder e influencia para tratar a un cliente si nos
detenernos a conteülplar algún trabajo irnportante. Tomemos
por ejemplo el enorme proyecto de la Deloitte, Haskins &
Sells para la Oñcina de Intervención de los Bancos Nacic¡na-
les (OCC) de los Estados Unidos. En este caso no sólo vere-
rrros un brazo MAS perfectamente lubrificado, sino también
el tipo de impacto que pueden llegar a tener en el rnundo
que lo rodea.
La principal responsabilidad de la OCC es conservar Lrn
sistema bancario nacional sano en bien del público. Por tanto,
regula y supervisa las actividades de toclos los bancos na-
cionales del país. Algunos de sus objetivos son los siguienles:
establecer un sistema para someter a las leyes y regu-
-
Iaciones federales a todos los bancos a nivel federal;
svil¿¡ concentraciones indebidas cle poder econórnico,
-
y promover la competencia en los mercados bancarios;
¡neds¡ar la inestabilidad bancaria y proteger al públicc:
de -las peores consecuencias de la inestabilidad;
alentar y promover Lln alto grado de eficiencia opera-
tiva- e innovación en el sisterna bancario;
_- atender las necesidades del público en el sentido cle
disponer de instalaciones y servicios bancarios;
alentar y promover un alto nivel de eficiencia y equi-
dad- en la colocación del crédito a los diferentes sectores de
la econornía;
promover una distribución equitativa de los costes y
-
beneficios entre la dirección, accionistas, acreedores y clien-
tes de los bancos cornerciales.
A pesar de que estos objetivos no son sólo responsabilidad
de la OCC, sino que están compartidos por otras agencias
federales, la Oficina de fntervención de los Bancos Naciona-
les es sin lugar a dudas la principal supervisora de los ban-
cos nacionales. Este papel se rernonta a la National Bank
Act de 1864; por la que se creó la OCC corno la única agencia
reguladora de los bancos comerciales del gobierno federal y
la principal reguladora de los bancos autorizados"
140
Durante casi tres clrartos de siglo, los objetivos de la OCC
se mantuvieron claramente equilibrados entre la necesidad
de mantener un sisterrra bancario libre y competitivo y la
necesidad de asegurar la solidez de ese sisterna, Pero el tras-
torno de la depresión __s¡ l¿ que los bancos fueron por rniles
a la quiebra- cambió las cosas de forrna abrupta, desem-
bocando en una actitud reguladora rnucho más rígida.
<La creación de nllevos bancos pasó a ser objeto de mu-
chas más limitaciones de 1o que lo había sido antes por parte
de las agencias reguladoras, a pesar de que la creación de
nuevos bancos se rnantuvo mucho más libre en los Estados
Unidos que en la mayoría de los otros paíseS del rnundo. Se
desanirnó la competencia con controles sobre los tipos de
interés de los depósitos, con reducción del abanico de acti-
vidacles en las cuales los bancos podían intervenir y con la
introducción del seguro de depósitos federal que creó una
nueva agencia federal cuyo principal objetivo era la solidez
bancaria. La atmósfera reguiadora general tarnbién se vio
reforzada con actitudes de cautela y conservadurisrno.ró
A finales de Ia década de los cincuenta empezaron a levan-
tarse algunas voces, cada vez con rnayor frecuencia, contra
esta política de rigidez- Al ser desplazada la psicología de
depresión por el radiante optimismo de la posguerra, los diri-
gentes políticos, académicos y del rnundo de los negocios se
mostraron partidarios de que fueran desapareciendo los rígi-
dos controles y a favor de una rrrayor competencia. La OCC
siguió esta dirección alentando la instalación de nuevos ban-
cos y arnpliando el rnarco de actividades en las que podian
participar los bancos nacionales. En 197O, la Comisión sobre
E,structura Financiera y Regulación del presidente reflejó la
tónica de los tiempos recomendando la elirninación de mu-
chas de las limitaciones que afectaban a los bancos comer-
ciales. La Comisión las c¿rlificaba de antícompetitivas o anti-
innovadoras.
Pero el nuevo liberalisrno fue puesto en cuestión al prin-
cipio de la década de los setenta. De nuevo la solidez ban-
caria volvÍa a ser una preocupación importante de las auto-
ridades ñnancieras. l
"El ambiente financiero en general ha llegado a estar
cada vez rnás lleno de riesgo para las instituciones financie-
¡¿5 la DH&S en un estudio realizado clurante este
-6ligs en la rnedida en que los tipos de interés de mer-
período-,
cado y las relaciones de los tipos se han vuelto cada vez
6. Deloittc, Haskilt-s & Setts, Cornptrctller of the Cttrrenct: Adntinis-
trc¿tion ot' Ncttional Banks, 1975, p. 89.
141
 rnás volátiles, los prestamistas de créditos en algunos sectc
res (especiahnente en bienes raíces) se han deterioraclo. gn
j
esta situación, los grandes bancos que venían operando clesde
.,.
hacia tiempo con ricsgo y con una baja relación dc capitai
han demostrado ser vulneral¡les. Al misrno tiernpo, t" co¡¡-
petitividad cada vez rnaycr de los rnercados financiero5 y
la ampliación potencial de las áreas geográfrcas de mercaclo
junto con las nuevas ramas cle la tecnologia, han hecho qu"
empezara a preocupar la futura viabilidad de pequeños ban_
cos qLre habían operado históricarnente en rnercados más o
menos protegidos.>
En.resumen, cornenzó la nueva clécada con un nllevo clima
econórnico, un nuevo conjunto de problemas (algunos de los
cuales se relacionan con la nueva tecnología) y una nueva
actitud en relación a las regulaciones bancarias. La occ re-
conoció, de forrna totalmente correcta (y con Llna sorpren-
dente dosis de claridacl para tratarse de una agencia fedáral),
qúe muy probablemente los cambic.rs se producirían rápida
y furiosamente en el futuro previsible, y que para ser efec-
tiva debía carnbiar sus procedi¡nientos y moverse ar paso c1e
las condiciones que se estaban desarrollando. En general,
esto significaba crear un sistema flexible y eñciente cle re-
cogida y distribución de información relaciona<ia con su pa_
pel regulador.
Cuando la OCC reconoció la necesidad de asistencia exte-
rior para encontrar los medios de incrernentar la efectiviclad
de la función de inforrnación en los dos sentidos, llamó a
unas cincuenta fi.rmas asesorai (incluyendo las MAS de las
f,rrnas CPA) para que propusieran su candidatura- Unas quin-
ce organizaciones (incluidas las ocho grandes) respondier.on
con detallaclas propuestas; Ias otras no lo hicieron, recono-
ciendo de hecho qr-te no tenían capacidacl para hacerse cargo
de un proyecto tan irnportante.
"Decidimos presentarnos corno candidatos para este tra-
bajo desde el principio Leonard. p¿gs-. ¿por qué?
En primer lugar, se trataba -dice
de un trabajo de calidacl., y éste
es el tipo de trabajo que buscamos. Representaba el tipo de
actividad que quererros para nuestros socios. En segunclo
lugar, estaba dentro de nuestra capacidad. E,n tercer lugar,
creíamos que tenÍamos rnLrchas posibiliclades cle hacer bien
el trabajo. Siempre deberrros considerar estos factores antes
de presentarnos corrro candidatos a un trabajo.o
A la DH&S, que disputaba con firrneza la ronda flnal ctel
proceso de proptresta, se le solicitó que hiciera trna presen-
tación personal al interventc¡r de los bancos nacionales. Fren-
te al intcrventor y a dos docenas de sus cuadros senior en
142
la sede de la OCC de Wasl'rington, D.C., Pace y su equipo
lucharon por conseguir el contrato en una sesión de dos ho-
ras que incluYó:
una introducción a las capacidades de la DH&S en un
-
amplio abanico de disciplinas financieras, incluida la conta-
bilidad, la auditoría y los irnpuestos;
un bosquejo de los principales objetivos del proyecto;
- Lrn surnario de cómo la DH&S enfocaría el encargo, y
- procurarÍa alcartzar los objetivos.
cómo
líneas generales, dijimos que nuestro tra-
"Hablando en interventor
bajo ayudaría al a regular y supervisar los sis-
temas bancar.ios nacionales de forma más efectiva y eficiente
Pace expresándose con el rnodo cuidadoso y rnetó-
-añade
dico que le caractevlTv-. De forma específica, esto significa
conducir el sistema bancario nacional a través de un período
de carnbio dinámico; incrementar la capacidad del sisterna
bancario para revisar las necesidades financieras de todos
los usuarios, ya searr gobiernos, corporaciones o individuos;
construir las capacidades profesionales y de dirección nece-
sarias para slrpervisar el complejo sisterna bancario.t
Obviarnente irnpresionado con la propuesta de la DH&S,
su conocirniento de Ios problemas y necesidades del interven-
tor, y su enfoque del trabajo, el comité de selección de la
OCC concedió eI trabajo a Pace y su equipo. Robert Atwood,
socio de la Deloitte, asumió las funciones de director del
proyecto, y Ia fi.rrna Carter H. Golernbe Associates (que cuen-
ta con economistas especializados en asuntos de regulación
bancaria) fue contratada para asesorar a la DH&S a lo largo
del proyebto. Tarnbién fueron llamados dos cualificados aca-
dérnicos cle la Wharton School para dar asistencia con infor-
mación especializada.
Sin ernbargo, la gran carga del trabajo fue realizada por
un experirnentado equipo de veinte ,asesores de la DH&S,
muchos de los cuales eran socios. La complejidad del sis-
tema bancario y la irnportante naturaleza de las clecisiones
que implicaba exigían que casi de forma exclusiva trabaja-
ran en este caso asesores seniors.
Los socios de la DH&S asignados al trabajo de la OCC
se desperdigaron por toda la nación entrevistando a banque-
ros e inspectores de bancos, revisando políticas y procedi-
mientos, y estudiando todos los entresijos del sisterna ban-
cario y la estructura organizativa de la OCC. El objetivo
prioritario era encontrar los rnedios por los cuales el inter-
ventor pudigra dirigir y supervisar mejor a los bancos en
una época de carnbio.
.,F'rancaurente, quedamos rrluy sorprendidos por algunas
t43
importantes quiebras de bancos a principios de ros setenta
Joe Selby, interventor senior para oper.aciones-. Nos
-dice
hicieron corrrprender hasta qué punto nuestros procedimien-
tos habían llegado a ser inoperantes, cuán alejados estába-
mos de los tiempos actuales, y cuán importante era que ac_
tuáramos. La función de exa¡¡rinar bancos es una de nuestras
responsabilidades más irnportantes, y precisamente no es-
tábamos haciéndolo todo lo bien que podríamos haberlo
hecho."
Buscando mejoras en el proceso de exarnen, los socios
de la Deloitte hicieron una importante observación basada
en sus conocimientos de los rnodernos procedimientos de
auditorÍa.
oDescubrieron que estábamos aplicando un enfoque tipo
instantáneo a los exámenes cle los bancos Selby-.
-exprica
Quiero decir que nuestros inspectores entraban en un ban-
co, contaban el dinero en efectivo, verificaban los débitos y
los créditos, y generalmente se centraban en las cosas con-
cretas. E,ste método requiere Lrna enorrne cantidad de em_
pleados y de tierrrpo y acababa muchas veces no sirviendo
para nada al concentrarse los esfuerzos err cosas concretas
qlre no necesitan ser exarninadas.r,
Basándose en la rnoderna téónica de auditar q'e consiste
en fundarnentar el núrrrero y tipo de pruebas de áuditoría en
los controles internos de una corporación, los asesores cle
la_DH&s aconsejaron a la occ estudiar primero la política
y los procedirnientos generales de la dirección de cada banco.
Entonces, basándose en una apreciación de estos factores
centrales, determinar la extensión de las pruebas necesarias.
*Los asesores nos convencieron de carnbiar nuestro enfo-
que, que iba desde la base hacia arriba por el enfoque con-
trario, de la cima hacia abajo diciendo Selby-.
Si los examinadores visitan un -continúa
banco con una dirección só-
lida y proceclimientos efectivos de control, pueden reducir
en buena parte el número de pruebas necesarias. si calibra-
mos en primer lugar la dirección del banco podemos decir
ya buena parte de lo que está sucediendo poi debajo de la
superficie."
Llevando esta estrategia de muestreo a la dimensión si-
guiente, la DH&S recomendó que la OCC estableciese un
Sisterna de Vigilancia del Banco Nacional (NBSS): una red
de recogida de datos por computaclora para detectar cir-
cunstancias adversas o poco usuales en el conjunto del sis-
tema bancario nacional, o en los bancos privados. Mecliante
procesos autornáticos cl.e toma de datos clave, la OCC puede
verificar los indicadores esenciales, descubrir las tendéncias
144
negativas en vÍas de forrrración e intervenir en las señales
perturbadoras antes de que se conviertan en problernas. La
DH&S propuso también un sistema de inforrnación de la
dirección basado en cornplltadoras para la OCC, una reorga-
nización del personal para facilitar los procedirnientos reco-
mendados, una rnejora y puesta al día general del proceso
de examen y un prograrrla de entrenamiento completo para
los inspectores de la OCC. Las conclusiones de los asesores
forman un extenso libro donde se detallan en profundidad
todos los aspectos que merecían ser destacados, y se hacen
recornendaciones al respecto.
<Antes de que nosotros viniérarnos, el interventor rali-
zaba el examen de los bancos de una manera muy anticuada
p¿ss-. Pusimos a su disposición un enfoque total-
-dice
mente integrado para modernizar y poner al dÍa sus acti-
vidades.',
Selby está de acuerdo. *Los asesores nos condujeron al
siglo xx. Aceptamos sus propuestas más importantes, y los
contratamos para ponerlas en funcionamiento.. Su trabajo
fue excelente en todos y cada uno de los aspectos. Voy tan
lejos corno para afirrnar gue fue la mejor experiencia que
nunca nos había suceclido. No se ha producido ninguna quie-
bra bancaria de rnil rnillones de dólares o más desde 1975.
Todo el sisterna, y cada uno de los bancos, están en mejores
condiciones que nLrrtca.))
Una de las firrnas rnenos conocidas de las ocho grandes
nombre de Deloitte, Haskins & Sells seguramente no
-el
dice nada al 99 o/o de la poblaci$¡- s¡5sña a las principales
autoridades barrcarias de la nación prestigiosa Oficina
de Intervención de la Banca Nacional- -la cómo regular los
bancos. En el proceso de un traba.io MAS, los asesores de
Ia Deloitte diseñan y ponen en práctica un sistema de arn-
plio alcance que .mejora \a efectividad del gobierno fede-
ral, aporta una nueva sofisticación al sisterna bancario na-
cional, hace disminuir la posibilidad de quiebras bancarias,
protege a los inversores de los bancos y a sLrs depositarios,
y contribuye a la estabilidad econórnica, social y psicológica
de las cornunidades de los Estados Unidos.
se vieron obligados a cambiar sus
"fncluso losybancos
procedimientos establecer controles más efectivos para po-
der satisfacer los requisitos del NBSS Selbv-. En
-añacle
un prirner rnclmento se resistieron, arguyendo que estábamos
intentando dirigirles. Pero, finalrnente, acabaron por corn-
prender qr-re los nLrevos procedimientos iban también en su
propio benehcio. Que los convertían en unos bancos rnejo.res.
"Las rnejoras del estudio de la DH&S llegaron también
145
a todos los rincones de la nación porque disminuyeron las
posibilidades de quiebra de los bancos. La quiebra de un
banco es - Lrna experiencia dramática para cualquier comu-
nidad, y el trabajo del asesor ayuda a evitar que esto suceda.
Cientos de rniles de clepositarios que nunca han oído hablar
del Sistema cte Vigilancia clel Banco Nacional se encuentran
entre sus beneficiarios.rt
El trabajo de la Deloitte para la OCC fue dividido en dos
partes: el estudio y la puesta en rnarcha. Los honorarios
para el estrrdio representaron aproximadarnente un millón
de dólares, slrrna que Pace insiste en qlre estaba rnuy por de-
bajo del coste real. Pero esto no constituye ninguna sorpresa:
a menudo las ocho grandes aceptan un trabajo en el que
saben Que en un primer mornento van a perder dinero, con
la esperanza de que producirá otras compensaciones en al-
guna parte del camino. Esto puede traducirse en prestigio
o en beneficios. Ya se sabe que algunos encargos acarrean
pérdidas, pero son muy codiciaclos porque al realizarlos se
consigue QLre el que ofrece slls servicios alrmente su coti-
zación en el mercado. Este tipo de trabajos son rnuy benefi-
ciosos, a pesar de los escasos ingresos que comportan, por-
que ayudan a atraer para la firrna rnlrchos otros clientes
que representarán sustanciosas ganancias.
La DH&S consiguió lo rnejor de lo rnejor al obtener el
contrato de la OCC. Frestigio, por eI tipo de encargo, y un
cliente que rrtuy pronto forrnó parte de su lista de aseso-
rarnientos. Cuando llegó el moneento de realizar el contrato
para la fase de puesta en marcha, la Deloitte consiguió tri-
plicar sus honorarios iniciales hasta alcanzar los tres rnillo-
nes de dólq¡g5.
oPara la fase de estudio del contrato sólo pudinros fac-
turar un óO a/o de las horas que dedicamos ai trabajo
plica Pace-. Pero estábarnos dispuestos a hacerlo para-ex- po-
der desarrollar una buena relación con el cliente y salir
beneficiados con la excelente publicidad que se obtiene al
ponerse al servicio de la Oficina de trntervención de los Ban-
cos Nacionales. No nos podernos limitar nllnca a un solo
aspecto de la relación con el cliente: se tiene que contemplar
todo el conjunto.>
Puede asegurarse que la DH&S se habría beneficiado enor-
rnernente de su contrato con la OCC incluso en el caso de
que los hotrorarios no hubieran llegado nunca a incremen-
tarse. Y ellcr se debería a qlre el factor prestigio que se ob-
tiene al servir a las autoridades de la banca es rnuy impor-
tante para lqs firmas de CPA. La Deloitte está bien introducida
en la banc¡ y las finanzas, y entre sus clientes figuran el
t46
¡rtanufacturers F{anover Trust; Bank of New York; Bank
Ohio; Morgan Guaranty Trust of New York; Southwest
Bancshares; U.S. Bancorp; Firts Security Corporation; Dean
Witter Reynolds; First Boston Corporation; I(idder, Pea-
body; Arneric;rn fnvestment Company; Benefi.cial Corpora-
tion; General Motors Acceptance Corpc-rration, y la Hou-
seholcl Finance Corporation. Este poderoso grupo debía im-
presionarse forzosarnente ante el hecho de que sus audito-
res/asesores hubieran sido seleccionados para esclarecer a
la OCC. Y lo que es rnás importante, la DH&S podia utilizar
el prestigio que había adquirido por su contrato con la OCC
para conseguir nuevos clientes bancarios qrre se encontrarán
en el mercado en busca de los servicios de las ocho grarides-
Todo esto da lugar a la cuestión del tipo de conflicto de
intereses que impregnan las actividades de las ocho grandes'
¿Es ético que una firma que audita los principales bancos
realice el sistema de examen de los bancos? ¿Puede la firma,
en su papel asesor, dejar a un lado aquellas cuestiones que
podrían disgustar a sus grandes clientes de auditorías? ¡Pa-
rece ser que, en este caso, los irechos responden que no es
asi! Como se dijo anteriormente, muchos bancos se sobre-
saltaron en Lrn principio con las exigencias del NBSS- Ade-
más, los adversarios naturales de los bancos, las autoridades
que sc errcuentran en la capital de la nación, no clescubrie-
ron ningírn indicio de que la DH&S fuera blanda en sus re-
comendaciones.
<Flasta donde yo sé, el conflicto de intereses nunca fue
un problema Selby-. Los asesores fueron comple-
-añade
tamente objetivos."
. IJn caso semejante que ilustra con la misma claridad el
conflicto de intereses raclica en el papel de las ocho grandes
como grr-lpo de presión no oficial. Las firmas dedican una
gran parte cle su tiempo y atención a testificar ante las agen-
cias reguladoras, los cornités del C)ongreso y otras audien-
cias ofrciales. E,sta función casi consultora es realizada, en
sLl mayor parte, por las llarnadas oficinas cle asuntos nacio-
nales de las ocho grerndes con sede en Washington D.C. La
práctica común consiste en tener dos oficinas principales
en la capital de la nación: una de ellas destinacla a atender
los negocios de los clientes locales, y la oficina de asuntos
nacionales destinada a ser mediadora entre la firma, slts
clientes y las burocracias que elaboran las normas, inclu-
yendo tarnbién entre ésas al IRS.
Cuando está pendiente ante el Washington oficial un asun-
to fiscal, cuando debe tomarse una decisión sobre un com-
pleio asunto financiero, se llama muchas veces a las ocho
147
grandes (o se canditan ansiosamente) para testificar ante la
audiencia pública. El objetivo en estos casos es, rnuchas yg-
ces, el de influir en el resultado de rnanera que sea favo-
rable a sus clientes de auditoría- La cuestión es ¿no ero,
siona eso seriamente la independencia de las firrnas de CPA?
¿Deben servir los auditores independientes de aliados de sus
clientes?
El irnportante informe del Subcomité del Senado sobre
Informes, Contabilidad y Dirección (presidido por el senador
Lee Metcalf) sobre eI stablishrnent contable acabó diciendo
lo siguiente:
La imagen pública tradicional de las ocho grandes fir-
mas contables corno expertas imparciales y objetivas
no tiene de hecho ningún fundamento e induce a error
en relación a su verdadera n.att-7raleza. Como partida-
rias políticas y. proveedoras de servicios no contables,
se convierten en agentes leales a los clientes que uti-
lizan sus servicios.. Como auditoras independientes, las
ocho grandes firmas no están en condiciones de asumir
sus responsabilidades de la rnanera que exige la con-
fianza del público.
Avanzando en el informe, el Cornité Metcalf continuaba
diciendo:
Un ejemplo del consejo dado al gobierno
federal por las ocho grandes"libreo
firmas es el testimonio
de los representantes de la Arthur Andersen & Co. y de
la Price Waterhouse & Co. ante el Subcornité E,special
sobre las Operaciones Integradas del Petróleo del Co-
rnité del Senado para Asuntos fnternos e Insulares, el
27 de febrero de 1974. Se presentaba su testirnonio con
el fin de describir las diferencias existentes entre los
métodos contables de .<coste total, y "esfuerzos posi-
tivos> aplicados a las compañías de petróleo y de gas.
Tanto la Arthur Andersen & Co. como la Price Wa-
terhouse & Co., actúan como auditores independientes
de las corporaciones rnás importantes interesadas en
la producción de petróleo y de gas. Aun así, se suponía
que ambas firmas se mantendrían independientes de
los intereses de sus clientes. Pero antes que declinar
Ia respuesta a cualquier pregunta que pudiera afectar la
capacidad de la firma de seguir siendo independiente,
los representantes de la Arthur Andersen & Co., y de la
Price Waterhouse & Co. hablaron libremente a favor
148
de las polérlicas opiniones expresadas generalmen-
te por la dirección de las cornpañías de petróleo y
de gas.
Respondiendo a las preguntas que les fueron he-
chas, los representantes de arnbas firmas declararon que
las treinta compañías petroleras integradas más impor-
tantes eran competitivas, que la Comisión de EnergÍa
Fede¡al había restringido la oferta de gas natr-rral me-
diante su política de precios, y que los precios del pe-
tróleo y del gas estaban sienclo mantenidos dernasiado
bajos por el Congreso. Estas opiniones son polémicas
y no caen dentro de la pericia que cabe asociar con la
auditoría independiente. A pesar de todo, los represen-
tantes de la Arthur Andersen & Co. y de la Price -Wa-
terhouse & Co. continuaron apoyando las posiciones
políticas y factuales polémicas ante el Congreso en re-
lación a cuestiones de gran importancia para la direc-
ción de sus clientes en el negocio del petróleo y del
gas.
Las ocho grandes firmas contables han venido dando
amplios servicios al gobierno federal, de los Estados
y a nivel local. Están capacitadas para influir directa-
mente en el ctrrso de las políticas gubernamentales y
en sus p,rograrrlas rnediante la realización de sus ser-
vicios. Los conflictos de intereses tienen lugar cuando
las ocho grandes firmas influyen a las autoridades del
gobierno en asuntos que afectan a sus clientes. Las ocho
grandes firrrras han estado en condiciones de difundir
el campo de su influencia por todos los sectores, tanto
' el privado como el público"
Sin lugar a dudas, el informe Metcalf acabó excediénclose
y a veces dio visibles signos de caza de brujas. Y lo que es
más importante, no existe una evidencia defi.nitiva de que
las ocho grandes firmas alteren sus conclusiones u opiniones
reales solamente para satisfacer a sus clientes. Pero esto no
debe tenerse en cuenta. Solamente el hecho de apoyar las
resoluciones qLre favorecen a sus clientes les da una aparien-
cia de desviación, y eso, en sí mismo, es bastante corno para
nrinar la confianza del inversor en la credibiliclad de los aucli-
tores independientes. El concepto de auditor indepencliente
es plresto en ducla cuando los ar-rditc¡res y los clientes tra-
bajan conjuntamente para promover una varieclacl de solu-
ciones impositivas, contables y legislativas.
Sin embargo, también en este punto las ocho grancles re-
chazan el argurnento de los críticos. La DH&S, en los co-
149
rnentarios que publicó en relación al estudio Metcalf, ¿fi¡-
maba su posición del siguiente, modo:
*Nc estan-ros de acuerclo con las afirmaciones hechas e¡
el estudio de que los auditores clesvirtúan su independencia
adoptando posiciones públicas, testifi.cando ante los cuerpos
reguladores u otros estamentos del gc.rbierno sobre situacio
nes que afectan a los intereses de sus clientes. Como se ex-
plica en el apéndice de este memorándum, muchos casos en
los que representantes c1e nuestras firmas han dado asisten-
cia técnica a los c¡ierpos reguladores, grlrpos de consumiclores
11 otros, no se han debido a la petición de ningún cliente de
auditoría. E incluso cuando nllestro testimonio se relaciona
con asuntos que podría esperarse que afecten los intereses
de nuestros clientes, debe reconocerse que no todos los clien-
tes comparten necesariamente el rrrismo punto de vista sobre
un asunto en concreto. Muchas veces sus opiniones son drás-
ticarnente oplrestas. Por ejemplo, un incremento de las tasas
del servicio eléctrico, que presumiblemente puede ser una
ventaja para un cliente suministrador, puede ser contrario
a los intereses del cliente industrial que es un importante
usuario de la energía eléctrica. Y a neayor abundarrriento,
incluso mucllos clientes de la misma industria se encuentran
con frecuencia enfrentaclos en relación a una misrna cues-
tión.
>Creemos que seria muy desafortunado que el gobierno
federal, o cualquier otro ente, irnpidiera que las fi.rmas clc
contabilidad pudieran hacer llegar los beneficios de sLls c()-
nocimientos y experiencia a los comités clel Congreso y a los
cuerpos reguladores en aslrntos doncle las consideraciones
contables son importantes...
oDesde el punto de vista egoísta de las firmas de la con-
tabilidad, tendríarnos mucho que decir en contra cle testi-
ficar ante los cuerpos pirblicos. Entre otras cosas, ahorra-
ríamos tiempo y dinero y elirninaríamos el riesgo de ofen-
der a algún cliente defendiendo r,rna posición con la que éste
no estuviera dc acuerdo. A pesar de todo, creemos que ltoso-
tro-s, al igual que otras irnportantes firmas de la contabilidacl
,
podemos hacer rnuchas veces contribuciones iirrportantes al
trabaio de los entes públicos en situaciones en las que nLres-
tra práctica y nuestra experiencia pueclan ser de in-rportan'
cia, y nos opondríamos a cualquier limitación a nuestro dc-
recho de hacerlo."
Las ocho grandes: l_son meras filántropas o agentes de
poder?
150
6" Más allá de la rtuerte y los impuestos
refrán sobre la r¡ruerte y los irn-
"El viejo
puestos no puede aplicarse a los clientes de
las ocho grandes. Nunca pagan un solo cen-
tavo al Tío Sarn y, mientras continúen sien-
do su fuente de honorarios, los CPA tan-rpoco
los van a dejar rnorir.r,
IJn encargado de los préstamos
cle un importante banco comercial
El poder de las ocho grandes se extiende rnucho n'rás allá
del mundo bancario y de los burócratas hasta alcanzar el
de las guitarras eléctricas, los bornbos y los discos de oro.
Cuando un grupo de rock europeo consigue que sLr álburn
sea un éxito en los Estados Unidos se encuentra con que
tiene que luchar con alguien más que con los otros grupos,
Apai-ece un problerna rnucho mayor que los prograrrras de
conciertos rnultitudinarios, la resonancia de los amplificado-
res o los productores convincentes. Todas estas cosas pasan
a segundo plano ante los IMPUESTOS.
El rock es Lrn gran negocio: un disco c1e platino genera
muchos millones de beneficio. Por muy artistas que sean,
incluso los cantantes rnás creativos han aprendido que el
Rolls-Royce blanco tiene que pagarse. Necesitan a alguien
para afinar la rnúsica del balance. En un mundo en el que
los clásicos se rniden por rrreses, y las carreras suben y se
hunden en una sola sesión, el dinero qtre se repartían sus
swarnis, gurús y maharishis va ahora a otro tipo de rnagia:
la que permite encubrir los irnpuestos.
Entran las ocho grandes. Tanto si se trata de una solemne
sala de juntas corrlo de un sonoro escenario sicodélico, los
irnportantes CPA van donde esté el dinero. De rnanera nada
sorprendente, pueden cultivar un gusto instantáneo por el
151
 fa especierlidad de laencasa es solventar cualquier tipo de
o incluso por las problema. irnaginable el terreno impositivo' institucional'
rock áciclo, por la música de las discotccas es un éxito' y se lleva a éfecto con una habili-
Si
ultrajantes Ur-,fott^J"t" á"f punk' cualquicrla canción de negocro, o p*'on^t' Junto con los ser-
las ocho grandes-plteden úailarde rock galardonado -melodía' con el dad, confr arrz^ y ;;i;;t'extraordinarias' impositivo constituye
Volvamos "l gtit;; europeo vicios MAS, .f tt^L'4o en el , terreno ocho grandes' En la ac-
rojo y el vercle dá rrn disco que está entre los diez más ven- la mayor area de*"ñáttti¿tt-{"]:t de lós ingresos totales
a escatimar al hom- tualidad, genera ;;[á;; d'el Zo.vo
didos en los grtáJr- urri¿"r. Decicliclos creciendo de forma estable' Se
corno puedan'
bre de los impueti"t *ttt"s billetes Ross-Holanda para que
los chicos de las firmas, pero continúa perspectivas^ en mercados inte-
cle la banda a la Touche abren rápidamente nuevas d'e firmas a nivel inter-
les rrrontaran ^..,ii.."tt
un a su estilo. El encargo era hacer riores y en contit'o' de impuestos aspectos de .11 t":ltdud mo-
"rf".tar.rlo
;; j;;;; á. pi".ttás caprichoso' alaprieto' estilo fiscal' nacional. Al igual que muchos está en las
El grupo se encontttbt tt' un A1 igual que mu- derna, el clesarrotio ¿e la estructirra impositiva
t-t"g"ti"t con intéreses que van rnás allá manos de las ocho grandes'
chas enticl^¿., i. -inteínacionales' estaban atra- (¿Por q.re ,.. itE"tii"tett más especialistas- profesionales
de las fronteras los n-rúsicos en el futuro que en
paclos en los tratááos de doble irrrposición existentes entre altamente "rp"t"iítados en wiüi"tttimpuestos
Rabv' el distinguido di-
Necesitaban algún plan el pasado? -se ;;;;";"
los Estado, Ut iáo, y "l poí' natat' de impuestos de t" l:-":.1:
para reclucir los irnpuestos en royalties de los USA' El per- rector nacional áe los servicios al pronunctar
sonal cle la To,t.he'Ro" conferenció en secreto
y salió con Ross, en una Utti""tsiaad de Massachussetts entregados al servicio
un plan qLle encandiló a los roqueros'tratados de doble im- un discurso sobt" tl-it't"to de los es
CPA
la complejidad de nuestras
.Después ¿. * ttálisis sobre- los Ce los impuestos-. Un rnotivo iimplificado la legis-
i"t qu." hemos
posición existenü " ;;;;; los pa-íses implicados en la tran-a leyes impositirr.,. ¿;á"
-'"
t't trecfro enormemente más compli-
sacción, la TRr ó;;;; Rosi rnternational) recornendó lación impositiá,
través de sus ^at'ott' de impuestos la formación de una cada.cadau"rrlu"reformamoslaleyimpOsitivasecon- aspectos' sentando
(NV)' cuyo- capital es-
cornpañía ¿. l.r""aiiirL. H"l^nd.ttt distribuciól^-9: un disco vierte en rnenos^equitativa qt algunos reformas y mayores com-
taría forrnado por los derechos dea su vez' crearía una sub- con ello las bases pára posteriores todo más complicado'
que alcan rutu glun^¿*ito' La NV' plicaciones. Cada i"t qá" lo hacemos de gente que
sidiaria alemana (BV) a la gue anttorizaría a vender los dis- convertimos en ourá1.i" a toda una generación
impositiva' El que sabia
de distribución antes sabía tlgo"rottt ia legislación
cos en los Estadtl Úttia"s' Una compañía comprar los dere- de impuestos hace cinco años no está hoy
en concliciones de
discográfica de iár-ntt"¿os Unidos debíade los royalties' analizarsituaciones-impositivasconalgunaconfianza'puesto
chos de distrib;;iór, at tt BV a cambioventajas: la elimina- son distintas"'
,E,l plan ¿. lá-fnl tenía bastantesEstados Unidos sobre árt" l"t reglas del juego
pár el que los CPA tengan una posrcron
de los oUn rnotivo clav"e
tanto' su
ción de t. t.t.tc:i¿t^i*p"ti'iva virtud del tratado Estados dorninante .tt "i traúajo sobtt impuestot "ll-p^or
el pago cle los t"'v"iiitt áj" BV,en suplementaria la rapidez
Uniclos-Hol.ttcta;'ut'a reglamentaciónta de
impuestos favorable misrna complejidad, y una razon son una gente muy
a ra BV .r' rroi.,lái ;;?;;;;iti^ deduóción del e3 o/o de del cambio. Corno piofesión' los CPA
brillante. apt".,J"*á' c:ot' ra'píd'ez y estamos
acostumbrados
sus pagos d" t;;;lt1Jt a1 los Estados Uniclos de América nuestra posición en
las Antillas; elimina- a estar aI día- Así, pues, para corlsót't"t
corno gastos d"-;ü;ilies-de las NV en en Holanda sobre los la práctica impositiva, o^-o' a tener que continuar atrayendo
ción de los impuéstos de retención de renta neta después de y reteniendo gente que sea capaz cle lidiar con palabras y con
pagos oot .or.,l*t,'t, a;91atáti¿n para liberar ^ números.
los irnpuestos "t' ifáltt'cla como dividendo sino tam-
retención alemán''l >No sólo está la complejidad de la presentg -1"y'tendrá en
la NV del impuesto cle parecer rnuy complejo' este tipo bién la prou.uiliaal á"^ clie los Estados unidos
A pesar de que puedaes un procedimiento norrnal de ac- el futuro leyes cada vez t"á= complejas que reemplazarán a
cle enredo multinaciónal unas leyes rnuy sen-
ocho grandes' las actuales y que entonces nos parecerán
tuación en las Ji.rlrio.r., de impuestos de las cillas."
"^"ü"llace Olson añade: *A medida que la sociedad se va
l.Tor,rcheRosslnternational'OtttWorldt+'ideApproachtoTaxa- rs3
ticttt,7979.
t52
tornando más cornpleja, la contabilidad adquiere rnayor im-
portancia. Dado que es prácticamente segl¡ro que dicha co¡l-
plejidad irá en aumento, nuestra profesión debe estar
condiciones de asumir este desafío y a las inmensas opor- ",,
tunidades qlre compo¡:ta sin pararse en vacilar."
Los CFA saben que la burocracia que gobierna la nacisrl
capas y capas de enmarañadas leyes y reglamentacio-
-las
nes- pone dinero en sus bolsillos y les asegura lrn continuo
flujo de ingresos. Los socios de las ocho grandes tienen p..-
sonalidades escindidas: una está al lado de los clientes 1n-
mentando los males del gobierno; la otra bulle de placer a¡¡.
la noticia de una nueva y masiva legislación que llena d¡.,
volúmenes y requiere un eqi-ripo de expertos para entenderl¿.
"Hay dos cosas que hacen crecer fla profesión]: 1) la
inmensa expansión de la industria arnerícana que enlaza ..,
vasta maquinaria en fusiones gigantes, y que requiere q¡u
contabilidad más intrincada; 2) el irnpuesto sobre la re¡1¿
federal, según leyes que tanto los individuos como las cq¡-
poraciones deben saberse para poder jugar, en protecci5¡
de sus beneñcios, un juego cada vez más complicado. La cs¡-
tabilidacl de las pequeñas unidades industriales de ürra 5s_
ciedad simple también es simple; la inmensa comple.iídad
mc¡derna de compañías emparentadas y subsidiarias, de ¡¡-
mensas flotaciones de valores, de valores no equivalents5,
de r-eorganización de préstamos, requiere que la contabilidad
sea hecha por mentes cuidadosas, sutiles e imaginativas. ¡¿
maquinaria del mundo empresarial americano ha crecido 1¿¡
rápidamente que las viejas definiciones de capital, ingresq5,
activos, excedente y beneficios, en toclas sus infinitas sub¿¡-
visiones y ramificaciones, se han convertido en antigual¡¿5
inservibles y cuestionables. El gigante ha sobrepasado la
capacidad de hablar de forma inteligente sobre sí misr¡e.
el trabajo del contable consiste en descubrir, definir y pro-
nunciar las palabras que lo puedan describir..."2
Un irónico añade esta observación en relación ? uná fl¿
las leyes más importantes cle los últimos años, la Employss
Retirement fncome Secutiry Act (ERISA): .Esta legíslación
fue noblemente ideada para dar a los americanos inalor 5s-
guridad en el retiro mediante rígidos controles en los planes
de retiro. Per<¡, rnierda, ¿leyó usted nunca eso? No hay nin-
gún lego, ni banquero, ni ningún director de pensiones 6ls
una empresa que pueda entenderla toda. Supe désde el pri¡-
cipio que los principales beneficiarios de la ley iban a ser
los profesionales .a los que se acudía para traducirla, a cam-
Certífied Public Accountant-s, op. cit.
154
bio de pagarles unos honorarios, desde luego. La rebautiz-a-
frlos cora]o "Accountants, Lawyers and Actuaries Retirernent
Income Security Act".,>
No hay otras organizaciones de profesionales tan bien
situadas corno las ocho grandes para descifrar las leyes im-
positivas, encontrar las escapatorias, descubrir los ángulos
y empujar slrs casos ante el IRS, HE\M y cuerpos equivalen'
tes dentro y fuera de los Estaclos Unidos. EI tamaño de las
divisiones de irnpuestos de las ocho grandes es algo impre-
sionante: pueden corrlerse a sus corrrpetidores con el desa
yuno. El departarnento de impuestos de la Touche Ross, por
ejempic, está equipado con CPA, abogados y MBA, un total
de mil cien profesionales en ochenta oficinas.
El calibre de los socios de irnpuestos de las ocho gran-
des es del rnás alto nivel. El resumen de Bill Raby es reve-
laclor: el doctor Raby, CPA y Ph.D., es miembro de la U.S.
Tax Court Bar; miembro del Comité Ejecutivo de la División
Federal de Irnpuestos clel AICPA; presidente del Subcomité
para Determinación de fmpuestos, Grupo de Trabajo cle Pla-
nificación; y clel Comité Asesor del IRS sobre Norrnas de
Conducta Profesional. Tarnbién es auto¡ de nurnerosos Iibros,
entre los que se incluye The Inconte Tax and Business Deci-
-sions, y colabora en el Journal of A.:countancy, en el Journctl
of Taxation, Taxation for Accounlanls, en la Accounting Re-
view, Taxes y otras publicaciones profesionales.
Raby, un hombre enérgico y hospitalario, disfruta enor-
memente al hablar de los trabaios internos de su departa-
mento de impuestos en una de las ocho grandes, y es corn-
pletamente sincero en relación a sus objetivos.
.Vendernos dólares para ser deducidos Raby-.
Lo que quiero decir es quc cuando todo está -6!ssla¡¿
clicho y hecho
todo el aire se ha clarificado de la jerigonza le-
-su¿¡do
gal- los clientes quieren saber que se han ahorraclo m¿ls
dinero en irnpuestos del que nos han pagado en concepto
de honorarios. Pienso qLre ésta es una expectativa razonable,
En la Touche Ross, "Venclei Dólares para ser Deducidos"
es un eslogan de marketing de la división de impuestos."
La intensa presión sobre los niveles de ingresos qr-re está
recortando los márgenes cle beneficio en la práctica auditora
es también un factor significati\¡o en el trabajo de asesor
impositivo. La planificación fiscal es Lrna herramienta opta-
tiva de la dirección que pue<le producir una fuente inespe-
rada de dólarcs ¿rdicionaies que incrementen el último mar-
gen; dólares que, de otra sLrerte, irían destinados al Tesoro
federal. El hecho de que Lln asesoramiento inteligente en
impuestos pueda llegar a crear dinero por sí solo alienta a
t5.s
los clientes a medir los honorarios a pagar en térrninos cle los
ahorros impositivos qLle plieden consegtrir.
E,sta actitud ayucló al coronel Robert H. Montgorrrery (con-
siderado en su tien-rpo corno la figura rnás preerninente dg
la contabilidad americana) a convertir la Lybrand, Ross Bros
& Montgorrrery en Lrna firma gigante. Montgorrrery era <co-
nocido y respetado en Washington corno el hombre que podia
convertir una reclamación de impuestos del gobierno por
valor de 500 000 dólares en una devolución de 400 000 dó-
lares n.3
Incluso los clientes que en Ltn prirner mornento rehúsan
pagar la colosal factura de un departarnento de impuestos
de una de las ocho grandes acaban muchas veces por ha-
cerlo a su debido tiempo.
oljna vez facturé a un cliente 75 000 dólares por un asLrnto
que nos llevó rnuy poco tiernpo, pero que por el contrario
exigía un trabajo super Raby-. Tenía que ver
-¡sgus¡dadentro de poco, una con-
con un juicio que debía celebrarse
troversia sobre irnpuestos. Nos hicirnos cargo del asunto y
salvamos al cliente de ser condenado en el proceso a pagar
tres veces más que la cantidad de nuestros honorarios.
"Sin embargo, el cliente l'ros envió un cheque por sólo
37 500 dólares, la mitad de la sr-lrna facturada. Le comuniqué
que no íbarnos a dernandarle para qLre pagara, pero que no
lo representaríamos otra vez. Si quería tener a los rnejores
asesores en impuestos del mundo, debía enviarme otros tan-
tos 37 500 dólares.
>Dos años después recibí el cheque, y continllamos nues-
tra relación.>
Las divisiones de irnpuestos de las ocho grandes han evo-
lucionado desde una situación en que estaban rnuy unidas
a las divisiones auditoras, hasta una posición de rnucha ma-
yor independencia. En un prirner rnorrrento se dedicaron casi
por entero a resolver los problernas de imposición que iban
aflorando en el clrrso de una auditoría, pero ahora la rnayor
parte de sus ingresos procede cle trabajos al margen que les
encargan clientes qLre no son de auditoría, o clientes de audi-
toría de otras firrnas de las ocho grancles.
El trabajo en impuestos es rrrLry estimaclo en las ocho
grancles, porque puede implicar un enorme crecirniento po-
tencial en el mercado y porque los trabajos en irnpuestos'
no ponen en juego la iclentidacl de una firrrra de CPA. Al
contrario de lo qrre sucede con las atribuciones de los MAS
las firmas contables pueden acabar viénclose plani,
-donde
3. Certified Public Accountants, op. cit
l5ó
ficando aeroplrertos y promoviendo el turismo- los trabajos
sobre irnpuestos están estrechamente relacionados con el pa-
pel traáicional de los contables. No es necesario andar dando
:::i:l codazos a los arquitectos, los pilotos o los que hacen pros-
pecciones de rnercado. A pesar de que nada de lo que hacen
en nuestros días las ocho grandes está libre de controversia,
los trabajos en impuestos producen menos polémica que cual-
quier otra práctica inportante.
a:t: a: El personal de impuestos de las ocho grandes asesora a
los clientes planificando y resolviendo sus problernas. La rna-
yoría de las firmas tienen .<unidades prácticas rnixtas, que
se dedican a casos específi.cos. Los expertos de una selección
característica de disciplinas fi.nancieras ase-
-contabilidad,
soramiento y derecho- trabajan conjuntamente para forjar
un plan impositivo integrado. Los rnejores equipos están do-
tados de conocimientos e imaginación, con técnicos y pro-
gran-radores.
Los. problemas que se resuelven en esos lugares no for-
man parte de los asuntos sencillos, al estilo de tener un des-
pacho en casa o una deducción por cuidados médicos que
ocLrpan el talento de miles de firmas de impuestos liliputien-
ses qr¡e trabajan en todos los Estados Unidos. Todo lo con-
trario. IJn especialista en impuestos local, con poca expe-
riencia internacional, acabaría con una forrnidable jaqueca
con sólo oír hablar de algunos de los problernas rutinarios
una vez cruzadas las puertas de las oficinas de irnpuestos de
Ias ocho grandes. Otro caso increíble de la Touche Ross nos
da un buen ejernplo: un industrial australiano pensaba mon-
tar unas nllevas instalaciones en Malasia para suministrar a
merbados ya establecidos que estaban siendo amenazados
por los crecientes costes interiores. Siernpre que el proyecto
fuera calificado corno industria pionera en Malasia, quedaba
exento de irnpuestos en esa nación para un período de va-
rios años.
Pero el intento dio lugar a un problema interconexionado
que los socios de irnpuestos de la TR en Australia fueron
llamados a solventar. El problema tenía tres vertientes:
A pesar de que la renta estaba exenta de impuestos en
Malasia, no se calificaba de igual rnanera según las leyes im-
positivas australianas. Si las instalaciones de Malasia eran
consideradas una rama de la compañía australiana, debía
pagarse por completo el irnpuesto sobre la renta en Aus-
tralia.
Debía haber una distribución obligatoria de los dividen-
dos declarados a los socios de la compañía australiana. Los
socios debían pagar entonces los impuestos correspondien-
t57
tes, o bien la corrrpañía debía pagar un 50 o/o de impuestos
en concepto de benelicios no ciistribuidos.
No estaba permitida la existencia de una compañía inter-
mediaria en F{ong l(ong, ya que la Colonia de la Corona está
en la lista de (sanciones)) a consecuencia de los procedimien-
tos de control de los intercambios australianos.
"Propusimos que la operación de
teristicas
Malasia tenía las carac-
la TR al describirnos este
cle una compañía
Debía establecerse en-dice
Borneo una cornpafria holcling
que tuviera participaciones en Malasia. Debía crearse en Hong
Kong Lrna rama de la compañía de Borneo para refacturar
la venta de los componentes desde Australia a Malasia.
Con la venta cle estos cornponentes vía Hong Kong debían
originarse pérdidas en Australia, las cuales debían entonces
cornpensar las rentas que devengaban impuestos en Austra-
lia.
"Los dir¡idendos <lebían ser declarados en Australia desde
Borneo para corrlpensar l¿5.pérdidas de cash flow de Flong
Kong. Estos dividendos no podían devengar irnpuestos en
Australia. Los dividendos se pagaban desde Malasia a la rarna
de Hong I{ong de la compañía de Borneo.
"El cash f low en Australia se equilibraba con un préstarno
cle un banco de l{ong Kong que satisfacía las necesidades de
liqr-ridez de los accionistas australianos. El resultado era
qr-re los irnpuestos que debían pagarse en Malasia, Borneo,
Hong Kong y Australia no tenían apenas irnportancia, y que
se cleaban pérdiclas deducibles en Australia.>
Con tantos proble.mas impositivos basados en soluciones
legales, no es de extrañar Que los departamentos de impues-
tos de las ocho grandes cuenten con un equipo completo de
abogados entre sus personal. Sin ernbargo, lo que es digno
de atención es que estos abogados altamente especializaclos
insistan en que no practican la abogacía. Con eso quicrcn
decir que no ofrecen a los clientes asesoramiento legal, al
margen de las soluciones impositivas, y que no acuden a
pleitos. Por regla genéral, los abogados de impuestos de las
ocho grandes lirnitan sus apariciones en los tribunales al
Tribunal fmpositivo. Ahora bien, si en base a estas limita-
ciones puecle clecirse que los abogados de impuestos de las
ocho grandes no practican la'abogacía, es una cuestión abier-
ta. Evidentemente, su conocimiento, interpretación y nrani-
pulación de las leyes impositivas juega un papel central en
la forrnulación de las estrategias de los clientes. Y, para mu-
chos, esto es también practicar la abogacía.
Al igual que sus competidores más importants5 fi¡-
rnas de abogados de Nueva York, Ffouston y Los Angeles- -!¿5
158
1¿s divisiones cie impuestos de lad ocho grancles recon<lcen
que es nrás rentable asesorar qLle pleitear. Se puede conse-
guir mucho más en favor del cliente en pocas horas de in-
tenso trabajo cerebral en Ltna olicina, que en sernanas de
rondar la sala de sesiones padeciendo los interrninables re-
trasos del sisterna legal, Cuando Lln caso requiere la repre-
sentación legal tradicional, Ios socios de impuestos de las
ocho grandes contratau a firmas de abogados especializaclos
en este trabajo.
Los socios de impuestos son, en muchos casos, las élites
profesionales de las ocho grandes. Muchos de ellos poseen
impresionantes creclenciales acadérnicas, realizan trabajos al-
tamer:rte sofisticados y son muy elogiados por sus clientes.
Y lo más importante, los socios de impuestos parecen con-
siderarse a sí nisrnos corno superiores: dan la irnpresión
cle un erudito grupo de caballeros, terriblernente seguro de
su capacidad y convencido de que sóio ellos pueden dar sen-
tido a las complejas leyes irnpositivas que dejan a los sim-
ples mor-tales absolutamente atónitos. No hiere en absoh_rto
sLl ego qt-le se les llame para preparar la declaración de im-
puestos de los otros socios de las ocho grandes. En organi-
zaciones de prestigio clotaclas de un personal en el que figu-
ran las mejor:es mentes financieras clel rnundo, sólo los socios
de impuestos se consideran suficientemeute capaces de ma-
nejar los asuntos personales cle los socios.
<.Nuestra gente de irnpucstos prepara las declaraciones de
impuestos de la mayoría cle nuestros socios, muchos de los
cuales son muchachos muy brillantes, pcro qLre ya no son
capaces de hacer frente a lo que las neccsidacles requier-en",
dijo Raby en una charla que clio cr¡ando era el jefe de im-
pllestos de Laventhol & Horrvath, Llna respetada firma cle
CPA de tamaño r¡redio.
Los clepartamentos de irnpuestos cle las ocl-¡o grarrdes
atraen a clos tipos diferentcs de profcsionales. La inrnensa
mayoría son jóvenes con muchas arnbjciones, recién salidos
de la escuela y deseosos cle triunfar en el rnundo como es-
pecialistas de impuestos en firmas de abogados de alto nivel,
o en importantes corporaciones. Para est¿r casta, la oficina
cle irnpuestos de una de las ocho grancles es la pucrta gira-
toria; entran por ur-r año ó dos y salen después camino de
mejores y mayores cosas. La tarea rcalizacla en la Deloitte
Haskins & Sells, la Arthur Andersen, la Touche Ross, i¡ eI
resto, se consicler¿l corno Lrna parte del proceso educativo,
una especialización pagada con un sóliclo crédito de oro en
el currículum. Muclros no se detienen el tiempo surñciente
como para llegar a tener una sitlración confortable, están
159
con un ímpetu tan loco por conseguir dinero y posición que
no pueden esperar los diez añós usualmente necesarios p;ra
llegar a ser un socio de impuestos de las ocho grandes.
La verdad es que a pesar de su reputación de llave de la
.
casa de la rnoneda, una sociedad al estilo de las ocho gran-
des (y esto se aplica a todas sus áreas de práctica) no es el
mejor camino para llegar a ser rico. Los jóvenes abogados
de impuestos, por ejemplo, entran en la firma cobrando
30 000 dólares, suben hasta los 50 000 dólares en cinco años,
y entonces tardan rnás de una década en alcanzar los 130 000
dóIares como socios. Naturalmente, no es rnoco de pavo, pero
es menos de lo que cualquier grupo de rock que sea cliente
de las ocho grandes gana en una actuación , y, centránclonos
más a lo que es el caso, menos de la mitad de lo que un
socio de una firma de abogados cualificada se embolsa en
un buen año. Con irnágenes de un cuarto de millón de dóla_
res anuales danzando ante sus ojos, el grupo de gente quc
quiere llegar rápidamente no "és partidaria de esforzarse cle-
masiado por lo que considera sólo unos honorarios decentes.
Si se quedan en las ocho grandes, para conseguir los grancies
honorarios qlre estos a¡rrbiciosos corredores tienen en la ca-
beza deberían llegar a ser por lo menos los vicepresidentes
de la sociedad. Y éste es un camino muy, muy largo.
Los profesionales en irnpuestos que llegan a laS ocho gran-
des para hacer un largo recorriclo son como sus colegas en
auditoría y en MAS, en el sentido de que son el tipo de hom-
bres y mujeres que disfrutan trabajando en grandes orga-
nizaciones, que se crecen en el espíritu cle eqr_ripo y a los
que les gusta tener especialistas al lado con los que corn-
partir información y opiniones.
<Nosotros no sornos el tipo de Vaquero Solitario que ca-
balga hacia el sol ponienteo, dice Raby.
Y otro socio senior de impuestos de una de las ocho gran-
des añade: .,La atrnósfera aqtr.í se parece bastante a la de
una Facr-rltad. Los que de nosotros hacen carrera aquí dis-
frutan de la importancia que se concede a la erudición, a la
educación continuada, a trabajar con colegas para encontrar
entre toclos las soluciones adecuadas a los problemas difi
ciles. Existe un sentir¡riento cle camaradería con nuestros so-
cios de todo el rnundo. Es realnente entusiasmador y satis-
factorio poder: hablar por teléfono con socios cle Tokio, In-
glaterra y Africa. Naturalmente, n-luchos cle los rnuchachos
que están aquí podrían ganar r¡ucha más pasta en cualquier
otro lugar, pero les gusta el aspecto del trabajo en equipo
de las ocho grandes, y están más qr-re dispuestos a aceptar
Ias contrapartidas.>
160
. de irnprrestos no tienen intención de quedarse rnuiho tiempo,
la tensión que se respira en el aire ei r¡ucho menor qLre en
, el departamento auditor. Son relativamente pocos los que
quieren llegar a socio. por tanto, el personal f,uede trabajar
en e-quipo sin tener que mirar a los otros for encima áel
hombro, y sin tener que tratar de parecer bueno a expensas
de los demás. se nota una refrescante ausencia de política
interna.
.,Estaba casi a punto de ser internado en un manicomio
cuando decidí cambiar de la auditoría a los impuestos
un antiguo miembro de las ocho grandes que trabaja -dice ahora
para una pequeña firma de cpA-. E,n auditoría, los rnucha-
chos hablaban todo er tíempo sin parar de llegar a ser socio:
en _la cornida, en lo_s urinarios y en la feliz ltora que sigue
al fin del trabajo. Era patético, obsesionante, insano.
"C-r¡3ndo llegué al departamento de impuestos quedé sor_
prendido al ver que la gente pasaba la ñora del almuerzo
hablando de soluciones; hablando de los casos interesantes
en los que estaban trabajando. La atrnósfera era estimulante.
No podía creer que todavía estaba en la misma firma: rne
sentía co.'o si viviera en Lrn mundo diferente. Fero de todas
maneras lo dejé porqlre no podía esperar tanto tiempo en
hacer carrera.))
F,sto no quiere decir que los departamentos de impues_
tos de las ocho grandes sean lugar.r*ggg¿lljSAs. También exis*---
ten presiones, intensas presiones, pero emanan más de la
naturaleza de su profesión que de las pequeñas envidias y
competencias que surgen en la carrera -pri^ llegar a socio.
- Las
dos
migrañas en la tierra de los impu-estos se" derivan de
importantes f¿ctores: ra carga de tiabajo y las expectati-
vas del cliente. El procedimientó de actuació.r- rror*.i de lrs
firrrras de cPA consiste en inundar a su personal de trabajo,
atiborrar a cada profesional con suficierites proyectos co,.o
para dejarlo emparedado cletrás de los docuni.nios del clien-
te dieciséis horas diarias. La sabiduría colectiva sostiene
que este tipo de trabajo excesivo es la mejor manera de ase-
gurar que las firmas de CpA ganen mucho dinero. Es una
sencilla fórrnula que siguen las ocho grandes: .Lleve a su
personal hasta el lírnite, y facture a sus clientes en conso-
nancia. Saque todo el jugo a estas
jo. Trabajo. El hecho de producirhoras facturables., Traba_
este tipo de presión se
carga a las espaldas de los socios de impúestos. Tienen de_
partarnentos mucho más reducidos que sus coregas de audi-
toria, no pueden do:*.r.grr parte de su trabajo 1., corrtpu-
tadoras y hay mucho menos trabajo de basá que ".r- pueda ser
161
realizado por los nuevos reclutas. El trabajo en impuestos
tiencle só. intensivo dc sc¡cios, puesto que requicrc Irlq6|¡o
más una ^ participación activa de los altos mandos que no su
mera presencia corno supervisores.
Incluso los profesionales con experiencia, muchos de los
cuales reciben una buena compensación y están relajados en
las horas que no trabajan, clicen que la vida en la oficina es
dernasiado atropellada y confusa, corno Lln torrente loco que
se desborda en diez direcciones distintas. Sin embargo, la
mayor presión en el personal de impuestos procede del miedo
a ser atrapado en un caso mal preparado-
oSe vive en Lrna especie de estado de terror controlado
a que el clíente llarne y haga una pregr-lnta de la que no sólo
no se sepa la respuesta, sino que ni siquiera se llegue a saber
de qué demonios nos está hablando un socio de im'
puestos de una de las ocho grandes---dice Con una montaña tan
énorme de inforrnación impositiva en existencia, y con lrlu-
chas de las normas que varían diariamente, existe siempre
una gran parte del todo qrre incluso los mejores de nosotros
ignoran. Esto se acepta en la firma: los socios de impuestos
no deben jugar a ser superhornbres. Pero, y éste sería un
gran "pero", algr-lnos clientes no son tan comprensivos' E'llos
pagrn las facturas y esperan que nosotros tengamos todas las
iespuestas. Si una sola vez no atinamos con la respuesta
pieiden toclo su respeto por nosotros. FIe visto como esto
iucedía una y otra vez. A los clientes les gusta imaginar que
sLrs asesores de impuestos son trabajadores milagrosos" E's
una cuestión de orgullo hablar sobre su ingenioso muchacho
de impuestos, es una broma que se Lrsa mucho en las fiestas
y en los cócteles. Pero por la misma naturaleza del asunto
ie puede caer en clesgracia con más rapiclez de lo que sc
tarda en beberse un vodka con tónica- Basta con que se co-
meta un solo error, y el cliente sale en busca de otro genio
de los impuestos.
,Por eso, se lee tanto como se puede, y se pasa la rnitad
de la vida yendo a seminarios sobre impuestos, Y s€ desea
corno un condenado que no se reciba ninguna llamada que
te deje balbuceando como un tonto.>
Billy Raby añacle: .fJn gran artista tiene la habilidad de
ver las cosai de manera clistinta. Y eso mismo puede apli-
carse a un gran abogado de impuestos. Debe ser capaz de ver
las cosas de rnanera distinta a como Io hacen los otros, y
debe alertar a sus clientes de las oportunidades que piercle-
,Va tan lejos como para sacar provecho de r¡n proceso
-clientesu
que piercla cliente. A pesar de haber perdido, puede que
dtro tenga mayores oportunidades. Debe tenerse la
t62
visión del artista: ¿dóncle estará la oportunidad de ayuclar
¡nejor a otro cliente?"
La mayor parte de los profesionales de irnpuestos cie las
=rr,
i;, ocho grancles se mueven por tocla Lrna extensa red de oficinas
:.:,,, y operaciones. Los expertos en impuestos están en todos los
puestos clave de la organización donde puedan atender a
'., aquellos clientes que buscan asesoramienio en impuestos y
;'...
',,,, asistir a los trabajos de auditoría y cte MAS que i.equiera.t
:rr. conocimientos fiscales. si contemlilamos dete'nidamente el
.L:,,, equipo de Ia Arthur Young poclemos tener una iclea cie cómo
::i se estructuran las divisiones de impuestos de las ocho gran-
.ir: des. El director nacional de irnpueitos, que informa directa-
'.,,, m.rt. al socio cle la firma, dirige tocla la rama de impuestos
t,,''
de la AY. Junto con los directores regionales de impuestos
y rt comité asesor altarnente cualifica=do, el dircctor nacio-
,,,.:,
nal desarrolla las políticas y los procedimientos que deberán
',,,1
utiiizarse en toda la fi.rma. si tenemos en cuenta el enorme
tamaño de las ocho grandes firmas, se verá lo esencial que es
que cada una desarrolle unas norrnas uniformes para todas
sus aplicaciones prácticas. Ésta es la única m.nerá cle asegu-
rar qrle los nornbres de Arthur Young, Arthur Andersen, price
waterhouse y toclas las dernás mantienen el mismo nivel de
trabajo tanto en Denver como en Nueva york, tanto en Lon-
dres como en Singapur.
E,n la AY, cada una de las oficinas de la firma tiene un
departamento de impuestos aparte que supervisa un director
de impuestos de la ofici'a. E,ste ejecutivo áe primera línea es
responsable de hacer cumplir las normas cle la firrrra en su
departamento de impuestos, de engatusar a los clientes loca-
les, de generar nlrevos negocios y de presionar para que se
curnplan los plazos y aumente la facturación. Los directores
regionales coordinan el trabajo cle las clistintas oficinas im-
plicadas en Lrn contrato y cleterrrinan el núrnero de errrplea-
<los de cada una de ellas. Los directores cle las oficinai de
impuestos informan administrativamente al socio director
de la oficina local y a los jefes regionales de impuestos. Toda
la organización dornéstica cle impuestos recibá servicios de
apoyo_ del Departarnento cle Impuestos Nacional qr_re tiene
sus oficinas en Nueva York y en Washington, D.C.
Para trabajos de dimensión munclial, se encuentran ex-
pertos en irnpuestos internacionales en la mayoria cle las
oficinas más irnportantes. Aclemás, el Departarnento cle Il'-
puestos rntemacional dispone de un grupo cle especialistas
con experiencia en aquellas materias que implican a dos o
más países, así como las regulaciones bancaiias correspon-
dientes, y los controles clel gobierno. Esta unidad de élite se
163
hace cargo de las cuestiones rnás espinosas, incluyendo las
revisiones de transacciones internacionales que los clientes
propongan, tales como adquisiciones, reorganizaciones y li-
quidaciones de intereses en el extranjero. Cuando un impor-
tante comerciante del rarrlo de la alimentación de los Estados
Unidos, por ejemplo, está interesado por Lrna compañía fra¡-
cesa de galletas que ofrece buenas perspectivas, debe llamar
al Departarrrento de Impuestos Internacional de la AY para
descubrir las implicaciones irrrpositivas de esta adquisición,
y asesorarse sobre la rnejor manera de estructurar la tran-
sacción" El equipo internacional de la Arthur Young también
asesora sobre los impuestos de créditos, el origen y aplica-
ción de fondos, las exigencias de reembolso y la imposición
de los individuos. Al igual que Ia rnayoría de sus competido-
ras, la AY es una agresiva vendedora de servicios fiscales para
ernpleados que se encLrentren fuera de su país. Con tantas
corporaciones qlre actualmente son multinacionales, se ha
creado Lrn gran rmercado para asesorar los impuestos perso-
nales a los empleados de esas compañías qLte se encuentran
fuera de su país natal. Estos servicios, solicitados y pagados
por las corrrpañías, pueden irnplicar a rniles de individuos
de una sola compañía cliente.
Estados Unidos, al revés que la mayoría de las com-
"Losindr-rstriales
pañías más importantes, hacen pagar los im-
puestos a sus ciudadanos por sus ingresos, sea donde sea que
se ganen. Dado que los aspectos fiscales de los contratos en
el extranjero son cada vez rnás complejos, un número cre-
ciente de ernpresas multinacionales brinda asistencia imposi-
tiva a sus ernpleados que trabajan fuera de su país. Este
segmento de nuestra práctica ha crecido h¿¡sta tal punto que
en 1980 tuvimos que establecer una unidad separada en
Nueva York pata dar servicios a un determinado nún-rero
cle estos clientes situados en el área metropolitana. Un per'
sonal de rnás de cien empleados lraza un plan global de
irnpuestos y programa la declaración de impuestos de los ciu-
daclanos cle los Estados Unidos en el extranjero y de los
extranjeros que trabajan en los Estados Unidos. Ahora dis-
ponerrros de quince empleadós que se destinan a estos ser-
vicios una vez al año para los ernpleados de nuestras clientes
¡lultinacionales. n4
A las ocho grandes les gLrsta que los servicios a los ex-
patriados formen parte de su práctica irrrpositiva, porque es
una función que los socios de irr-rpuestos pueden rnecanizar.
El programa de computadora de la Arthur Young, conocido
4- Inforrne anual de 1980 de la Price Waterhouse.
164
corr el nornbre de ernpresa de AY-Expatriados, está destinaclo
a las multinacionales qLre tienen ernpleados trabajando en el
: extranjero: un golpecito en el conrnutador del procesador
de datos aytrc.la a los clientes a planificar el personal que
destinen en el extranjero, valora los canbios en las leyes im-
positivas, estructura las políticas de reintegros y analiza las
técnicas de planificación de irnpuestos. Una vez están reahza-
dos los prograrrlas de este tipo, pueden llegar a ser oro puro
para las ocho grandes. Sólo pulse el nornbre y señas del cliente
y saldrán los datos necesarios. Este servicio genera unos
ingresos considerables por cada nuevo cliente, con rnuy poco
que añadir al incrernento de coste. De ahí el gran irnpulso
en promover y cornercializar estos programas hacia una larga
lista de ernpresas en perspectiva.
En el terreno dornéstico, el departamento de irnpuestos de
la AY (también aquí al igual que sr-ls cornpetidoras) realiza
un amplio abanico de servicios a sus clientes:
"Revisión pre y final de año de los resultados de la com-
pañía con vistas al ahorro de irnpuestos.
"Evaluación de las políticas actuales del cliente, y de los
procedimientos necesarios para asegurar que los incrernentos
de impuestos, reservas y pagos son de conformidad. con las
regulaciones en vigor, y están calculaclos de manera qr-re se
consigan las rnáximas ventajas en reducción de irlpuestr:s-
"Evaluación de los efectos impositivos de las clecisiones
empresariales más importantes.
>Determinación de la posición actual del IRS en áreas
específicas mediante peticiones o requerimientos privados de
asesorarniento técnico en este caffipo.
>,A.sistencia en la imposición estatal incluyenclo la repre-
sentación de los clientes ante las autoridades estatales cle
impuestos.
"Representación de los clientes ante el IRS.
>Distribución de memorándums a los clientes sobre el
desarrollo de los impuestos más importantes. Incluyen a
menudo información que no sierrrpre se encllentra en las pu-
blicacíones de -los servicios de impuestos. La inforrnación
de importancia específica para clientes concretos les es en-
viada directarnente, corno asunto de rutina, por los socios
de impuestos o por el director responsable.rr5 -
La última parte cle esta lista de servicios tendría segura-
mente su denorninación ¡nás acertada como servicios de .,cho-
que' de las ocho grandes. En ellos, las firrnas, a través de sus
oficinas nacionales en Washington, D.C., convierten a sus
5. Arthur Young. Servirzg Our Multinational Clients-
165
clientes en sujctos privilegiados del sisterna irnpositivo cle
los Estados Uniclos. A pesar dq que sea rotundarnente negado
por el IRS, parece como si las fir¡nas sí que pueden y si
que consiguen llegar al sanctasanctórurr del Internal Revenue
Service para conseguir un tratarrriento especial para las gran-
des empresas y los individuos ricos. No existe ninguna evi-
dencia sobre actividades ilegales o poco éticas, sino simple-
mente la clásica dernostración de córrro ganar amigos e i¡-
fluir en la gente.
Un ejemplo perfecto del poder de las ocho grandes queda
puesto de rnanifiestb por el uso de "dictámenes particulareso"
Para decirlo con pocas palabras, éste es el proceso mediante
el cual los pagadores de impuestos pueden saber, con ante-
lacíón, ias irnplicaciones irnpositivas de un negocio en pers.
pectiva o de una transacción fi.nanciera personal. Si un grupo
de inversores planea form¿rr una sociedad limitada para com-
prar una manada de ganado y gastar una cantidad X de
costes de cría corno deducciones de impuestos, pueden pedir
un dictarnen privado para verificar si sus deducciones son
correctas. Puede ser que algunos rrriembros del grupo no
quieran invertir hasta que no obtcngan Lrna respuesta.
"Los díctámenc's son corno pólizas de seguros Hen-
ru Ferrero, socio encargado del División Nacional-dice
de Asuntos
Irnpositivos de la DH&S-. Dan a la firrna o al individuo una
opinión forrnal y escrita en la que el sujeto que paga im-
puestos pr-rede confiar. El IRS no 1o contradecirá.>
El problema. para los que van por libre es que los dictá-
menes privados pueden quedar hundidos en un cenagal buro-
crática, tardando un año o más hasta salir farfullando de la
Oficina Nacional del IRS. Y por añadidura, la respuesta puede
que acabe por ser negativa. Si éste es el caso, no existe nin-
guna posibilidad de negociar inmediatarnente con el inspec"
tor. Los replantearnientos, una vez preparados, deben hacer
cola en otra fila burocrática. Con esto basta para hacer que
el rlás paciente de los rrrortales corte sus planes de inversión
o tome una decisión sin la bendición del gobíerno. Pero es
una tirada de dados que puede acabar produciendo enormcs
e inesperadas reclamaciones de impuestos durante rnuchos
anos.
Las ocho grandes ayudan a sus clientes a eludir las esperas
y los riesgos irrrpulsando los dictárnenes privados del IRS y
vigilando cada caso hasta su conclusión. Sin embargo, para
hacer que las cosas rnarchen en Washington rápida y eficien-
ternente es precisa un arma secreta, y las ocho grandes tie-
nen Lrna perfecta: de forrna rutinaria contratan a antiguos
rniernbros del IRS, los ponen en nómina por eI doble de los
166
:
salarios del gobierno, y los sueltan entonces para vigilar las
peticiones hechas por el cliente en la Ofrcina Nacional clel
Internal Revenue Service. La estralegia es muy inteligente:
los hombres y rnujeres más familiarizados con el proceso de
dictámenes se van del lado del gobierno para ponerse aI lado
de los clientes. No sólo estos especialistas están familiariza-
dos con la rnaquinaria privada de los dictámenes, sino que
también tienen una red de viejas conexiones con el IRS.
La fuerte concentración de antiguos miernbros del IRS
en algunas de las oficinas nacíonales de irnpues.los cle las ocho
grandes se pone de manifiesto con sólo rnirar Ia organización
de la DH&S. De los cuatro socios y tres directores en plan-
tilla del grupo nacional de impuestos de la firma (en verano
de 1980), cinco habían trabajado prevíarnente para el IRS,
y uno para el Departamento del Tesoro.
"Muchos cie los muchachos del IRS que contratamos se
sienten frustrados trabajando para el gobierno porqlre no
pueden progresar en la medida de sus posibilidads5
Ferrero-. Lo rnáximo que pueden ganar son unos -cliss 50 000
dólares al año en eI IRS. Nosotros no podemos doblarles el
salario de buenas a primeras, pero les clamos inmediata-
mente un aumento de 25 000 o 30 000 dólares y la posibilidad
de llegar a cobrar rrrás de i00 000 dólares en los próximos
años. Algunas de estas personas ya son contratadas corno
socios desde el principio.
"Seleccionamos a la gente rnejor y rlás inteligente clel
IRS. Cuando vienen a trosotros siguen manteniendo sus con,
tactos con el Servicio. Muchos han pasado allí ocho o diez
años ar:tes de entrar en una firma de CPA. Conocen bien el
asunto; pueden consegllir un trato mejor. para nuestl-os clicn-
tes porque saben a quién tienen que acudir allí clentro y
cómo van las cosas en ac¡uel h-rgar Sin embargo, todo es
muy correcto y sin engaños. Só1o hacemos buen uso de la
gente con experiencia. Nunca dejarrros que Lrn socio de nues-
tra firma haga algo ilegal o poco ético.,
E,l modo córno las ocho grancles hacen uso legal de sus
bien conectados socios de impuestos qr-recla puesto cle rnani-
fie.sto por cste caso típico: Lrna empresa cliente de una oficina
local quería compr:ar otra compañía, pero estaba preocunacla
por las implicaciones irnpositivas. Para cleterrninar si et IRS
está de acuerdo con la clirección, la compañía estructura la
transacción sobre el papel y lo envía a slrs CPA. Las especia-
listas de impuestos en la oficina redacfan una petición cle
dictamen privada basada en este asunto, y lo rnandan a la
oñcina nacional de impuestos cle la firrna.
Los expertos revisan allí el dictamen preparado por la
167

oficina local para deterrninar si debe sufrir mejoras o cam-
bios. Finalmente, el dictarnen es entregado a Írano al grupo
de inspectores del IRS especializados en las adquisiciones de
compañías. Norrnaknente los inspectores llamarán a los CPA
dentro de un p)Iazo de quince días, confirrnando que están
en posesión de la petición de dictarnen y diciendo quién est¿
revisándola. IJrta vez identificado el especialista supervisor
del IRS, la firma de las ocho grandes lleva las cuentas de
cerca con é1, llamándolo con frecuencia para verificar el pro-
greso del dictarnen. El inspector puede hacer preguntas o
pedir información adicional, pero sea lo que sea, le será
rápidarnente suministrado por los CPA o por sus clientes.
"Algunas veces el inspector dirá que no puede dar su opi-
nión del rnodo ql¿e esperábarnos porque existe un problema
técnico en nuestro razonarrtiento un socio de impues-
-dice éste es un obstáculo
tos cle una de las ocho grandes-. Bueno,
que podemos solucionar con una entrevista o un memorán-
dum que clarifique nuestra postura. Todos los que pagan im-
puestos tienen derecho a hacerlo, pero la rnayoría simple-
mente ni siquiera lo saben.
,rFlacemos algo más que presentar la opinión de nuestros
clientes y después esperar sin hacer nada. Seguimos el caso
de cerca. Presionamos a los inspectores del IRS. Argumenta-
mos el asunto, negociamos y tratarnos de resolver las diferen-
cias. Si todo va bien, lleva unos tres meses tener el dictamen.
No podemos poner la petición de nuestros clientes delante
de los otros en la lista de espera, pero podemos conducirla
con rnás rapidez, una vez ha entrado en el estadio de ser
considerada. Y ello se debe a que nos plesentarnos ante los
mismos inspectores Lrna y otra vez. Nuestro personal está
rnuy bien relacionado con mucha gente que está allí. Y esto
ayuda realmente a que las cosas no se entretengan.>
El IRS, por su parte, se niega a hacer cornentarios ofi-
ciales sobre las ocho grandes. Después de reiterados esfuer-
zos por conseguir algún tipo de respuesta a las declaraciones
dé las ocho grandes sobre sus actividades relacionadas con
el IRS, el autor de este libro recibió la siguiente carta:
Querido señor Stevens:
Contestarnos a sll reciente carta al comisario Kurtz
en la que usted preguntaba por qué nadie del IRS co-
menta nada sobre las octro grandes firmas contables.
Todos los empleados del IRS están obligados a se-
guir un códieo de conducta. Una sección de este código,
la sección 228.5 del Manual de conducta y responsabili-
dades del entpleado, dice: ol-os empleaclos no pueden
168
recomendar o sugerir, de forma específica o por impli_
caciones, al que paga irnpuestos, ningún abogádo o .brr_
table que tenga relaciones con cualquier oficina oficial
que pueda implicar o implique al Internal Revenue Ser-
vice." La sección 228.4 del Manual d,íce rnás ad.elante
que "las críticas adversas o antagónicas sobre el trabajo
de los contables o abogados ernpleados por los paga_
dores de irnpuestos debe ser evitada en iodas las cir-
cunstancias>t.
Por tanto, hacer cornentarios favorables o desfavo_
rables sería algo impropio y violaría las reglas a las
que los empleados del IRS están sujetos.
Sincerarnente,
A. Jatrns Gor-ero
Ayudante del comisario
(Relaciones Públicas)
Las norrnas gue se refieren a la camaradería existente en-
tre el personal de la oficina de irnpuestos nacional de las
ocho grandes y los inspectores del IRS pueden ser consi-
deradas unas córnicas tentativas de evitar lo irnpropio. Una
firrna prohíbe a su personal convidar a los inspectores, a al-
Írlorzar, pero no prohíbe en absoluto que los lleven a cenar,
siernpre qtre sea el socio, en vez de la firma, quien pague la
cuenta.
Las ocho grandes convierten a sus socios en hijos favori-
tos del sistema impositivo por rreás de un camino. Corno re-
conocidos expertos en legislación irnpositiva
corno ase-
s,ores de las corporaciones punta de la nación- -y Ias agencias
del gobierno acuden con frecuencia a las de 1as ochó gran-
des en busca de ayuda para la forrnación de las reglas y ieyes
impositivas. Cuando el Comité de Fines y Medioi de-la -Cá_
mara consideró ante el Congreso un proyecto de ley por el
que se intentaba impedir que los Estados irnpusieran a las
corporaciones unos impuestos sobre una obase unitariao, la
DH&s testificó en favor de la legislación. para decirlo en
pocas palabras, el proyecto de Iey estaba destinado a evitar
que los Estados golpearan las corporaciones con impuestos
desproporcionados basados en las operaciones globales de
las cornpañías. Naturalmente, las grandes ernpreias estaban
a favor de que el proyecto cle ley fuera aceptado, y contaban
con poderosos aliados en el Congreso,
<Testificarnos en favor de la legislación propuesta
p-s¡¡s¡6-. Y no porqlre ningún -añade
cliente nós ló pidiera, sino
porque pensamos que la irnposición unitaria es algo erró_
neo" Pero tenemos clientes que se quejan de este impuesto.
t69
Es un impuesto no equitativo y una pesadilla adrninistrativa.
,rNo se nos paga por testificar. Lo hacemos para servir
a la patria, para ofrecer nuestros conocimientos.>
¡Loadas sean las ocho grandes!
Su trabajo en impuestos pone de rnanifiesto hasta qué
punto las ocho grandes pueden ofrecer un servicio complejo
y sofisticado, y hasta qr-ré punto pueden hacerlo rnejor que
nadie. Pocas organizaciones profesionales son lo bastante ri-
cas y grandes corno para dotarse de todo tipo de expertos,
para poner grupos de .teóricos> a trabajar analizando asun-
tos irnpositivos rninuciosos, y selepcionando los rnejores em-
pleados del IRS, contratándolos, pagarles un buen fajo de
billetes y ponerlos a trabajar al servicio de los clientes y no
del gobierno. Este asombroso poder convierte a las ocho
grandes en las niñas de los ojos de las ernpresas arnericanas,
y asegura sur lugar en las listas de cuentas a pagar de los de
Fortune 500.
Pero va contra las firrnas en un área de práctica cada vez
más importante: el servicio a las pequeñas empresas. El pro-
blema puede resumi¡se en que, para muchas de las pequeñas
compañías de la nación, todo lo que sea grande no es de fiar.
Pero y qué. ¿Por qué tendrían que preocuparse las ocho
grandes de lo que los pequeños comerciantes, industriales
de brega y cualquier oscuro grupejo de distrjbuciones picn-
sen de ellas? ¿Por qué tienen que preocuparse con empre-
sas que ernpiezan de las cuales difíciknente pue-
-rnuqfr¿5
den pagar sus facturas- cuanclo tienen la llave y el candado
de las multinacionales de los millones de dólares? La res-
puesta se basa en consideraciones puramente de mercado.
Las ocho grandes necesitan desesperadarrrente conseguir
clientes entre las pequeñas ernpresas para poder expandir y
prosperar en 1980 y en el futuro. De hecho, el mercado de
auclitorías está saturado. En é1, las ocho grandes no hacen
rnás que carnbiar de clientes: pierden uno, ganan otro; picr-
den uno aquí, ganan otro allá. Cada carnbio irnplica un gasto
de unos cien mil dólares en Ia propuesta, muchas de las cua-
les acaban hechas trizas. Una basura rrrlry cara.
El rnercado de las pequeñas errrpresas es deterrninante
para las ocho grarldes porque es enorme, y porque está en
sazón para un amplio abanico de servicios. En pocas pala-
bras, es el vehículo del futuro crecimiento. Con los que al
igual que la Peat, Marwick y la Coopers están cerca de la ca-
tegoría de mil rnillones de dólares anuales, incluso un rno'
desto aumento porcentual del I0 o/o en sus ingresos exige
cien rnillones de dólares en nuevos negocios al año. Conse'
guir cinco auditorías colocables en un solo año (un hecho al-
170
tamente in'rprobable) rendirá sólo un 15 a/o de esta cifra. A p"-
sar de que se puede generar Lrn slrstanci¿rl aurnento a través
del servicio aseso¡- y el de irnpr-iestos, son muchos los que
piensan-que el rnayor potencial a largo plazo viene dado por
consegrrir corno clientes a decenas de miles de pequeñas
empresas.
"Las posibilidades en esta área de práctica carecen de li-
Al Bernilcow, un socio
mitaciones, nada n-renos qr-le eso
-dice de la Touche Ross, lla-
de la división de pequeñas ernpresas
mada Servicio de Asesorarniento a las Compañías Privadas-.
Ello se debe a qlre eri la comunidad de las pequeñas empre-
sas existe .una trerrienda carencia de experiencia financiera.
Los ernpresarios no son'normahnente gente qlre sepa de
fi.nanzas. F{ay un tremendo desorden financiero en muchas
de las pequeñas empr-esas qr-re nos lletman para ayudarlas.
"Empiezan a contactar con nosotros cuanclo conrienzan a
hacer .dinero. Entonces es cuando se dan cuenta de que tie-
nen que pagar unos fuertes irnpuestos. De repente se pro-
duce su llarnada pidiendo ayuda. Algunas veces no podemos
serles muy útiles en el primer año; pero podemos planificar
el futuro y reducir la picadora de los impuestos a partir de
entonces. Sabemos cómo generar deducciones positivas le-
gítimas. Dado que eso es lo que quieren los ernpresarios y
se ven obligados por 1os que les conceden préstarnos a tener
su casa impositiva en orden, siernpre existirá una trernenda
cantidad de trabajo para nosotros en el rr-rercado de las pe-
queñas errrpresas. E,stamos comenzando ahora mismo a apro-
vecharnos de estas posibiliclades a lo grancle.,
El asesoramiento de las ocha grandes a las pequeñas em-
presas es un mundo dentro de otro. Todo aquí contrasta
enormemente con las divisiones rrrás establecidas, especial-
mente con las de impuestos y auditoría. Lo rrrás llarnativo
es el hecho cle que los socios de la división de pequeñas
empresas se parecen r¡rucho más a sus clientes, que a slls
colegas de las ocho grandes. Tienden a ser individuos rnenos
refinados, dados al uso clel slang y dcl estilo dé ir cn rnangas
cíe camisa, cosa que los tradicíonalistas de las firmas aborre-
cen. La cortesía, la forrnalidad, el refinh.--niento de escuel¿r
empresarial y de Brooks Br<¡thers que caracteri'a a rnuchos
de los departamentos de auditoría, no se enclrentra presente
en esos otros. Por cl contrario están los fumaclores de pllros,
los que hacen crujir los nudillos de los cledos, y los jugadores
de póquer. Es una gente distinta, con Lln modo cliferente de
ver el mundo.
En parte, las diferencias se dcben tanto a la naturaleza
de lo quc hacen corno ai calibtre de los socios que atrae- En
t7t
primer lugar, servir a pequeñas ernpresas es algo totalmente
distinto de servir a los Fords ó a los E,xxons del mundo. Los
empresarios no tienen ni tiernpo ni paciencia para ir tran-
quilarnente verifi.cándolo todo dos veces, delegándolo todo
en los cornités, corrro hacen Ias corporaciones gigantes. Cuan-
do un propietario llarna a su CPA puede ser qt-re esto
-y
suceda a las dos de 1a rnadrugad¿- quiere asesoramiento in-
inediato, o quizás una vísita personal en plena noche. Cuando
la América d.e las grandes corporaciones está ciorrnida, las
pequeñas ernpresas siguen despiertas buscando los medios
de sobrevivir. Los contables deben permanecer támbién des-
piertos a su lado.
Muchos de los signos externos de la práctica auditora de
las rnultinacionales son tabú para las pequeñas ernpresas.
Los ocupados vendedores de neumáticos no salen a comer
a restaurantes lujosos de Ia nauvelle cuisine. Si cornen con
sus CPA tomarán un plato de pirníentos o una hamburguesa
en la misrna oficina. Del misrno rnodo, la apreciada práctica
de las grandes compañías de tener a Llna secretaria llar¡rando
a la seqretaria del cliente y que conserva la llamada hasta
que ambos jefes están al aparato, no se tolera en absoluto
en una pequeña empresa. Si quiere hacer una llamada, des-
cuelgue el aparato y rnarque. No hay secretaria, no hay re-
tención, no hay esperas, no hay forrlalidades, no hray eti-
queta.
<Intente hacerse el sofisticado con un empresario corrien'
te y moliente y todo Io que obtendrá en pago de sLrs es-
fuerzos es que le cuelguen el teléfono un especialista
en servir a las pequeñas empresas-. -dice
No toleran nada qr-le
no sea directo y esencial, y yo les respeto por eso. Servir a
una pequeña empresa significa un 9O o/o de trabajo, y un
lO o¡o de rnentiras. En otras áreas de la práctica contable
sucede precisarnente lo contrario." Muchos especialistas cn
pequeñas ernpresas llegan a las ocho grandes por rnedio de
adquisiciones. Las pequeñas firmas de CPA que se caracte-
ricen por stl buen hacei son rnuy 'buscadas por las ocho
grandes. Si adquieren estas flrrnas locales, los gigantes pue-
den conseguir unas sólidas bases en nllevos rnercados de la
noche a la rnañana. Y lo qr-re es rnás importante, pueden
añadir rniles de pequeñas empresas a su lista de clientes de
un solo tiro. Sin errrbargo, junto con los nuevos clientes se
integra también el personal existente, que es absorbido en
los servicios de pequeñas empresas de las ocho grandes.
A pesar de todo, dado que son. producto de entornos com-
pletamente diferentes, el nuevo personal se rnezcla con sus
nuevos colegas corrro el aceite y el agua.
772
"Yo he trabajado en los dos lados de la barrera, y no
tengo ninguna duda acerca de que las diferencias entre los
CPA de las ocho grandes y los que trabajan en las pequeñas
firmas es enorme", dice un profesional estáblecido por su
clrenta, y que antes forrnaba parte de la Deloitte, Haskins &
Sells.
"lIe recibido ofertas de las grand,es fi.rmas para integrar-
me en ellas, pero las he rechazado aunque las perspectivas
no dejaban de ser atractivas desde el punto de vista finan-
ciero. Lo que yo hago está basado en rni fi.rrne deseo de se-
guir en este negocio por rni cuenta. Ahora trabajo duro, es
cierto, pero disfruto con mi trabajo y lo encuentro gratifi-
cador" E,stoy en esto por mi cuenta, cerca de rnis clientes y
ejerzo rni profesión sin ninguna tonta formalidad" Algunos
de nosotros preferimos esta manera'de hacer las cosas; otros
prefieren el estilo de las ocho grandes.o
El servicio a las pequeñas empresas difiere de los otros
servicios de las ocho grandes tanto en sustancia corno en
estilo. El primero es ornnicomprensivo, y lo incluye todo,
desde rellenar las declaraciones de impuestos hasta estable-
cer los procedirnientos de control de liquidez o diseñar los
planes de la propiedad. Los CPA que se ocupan de las pe-
queñas empresas hacen un poco de todo: son los únicos
médicos de cabecera de las ocho grandes.
<En el servicio a las pequeñas empresas debemos dispo-
ner de titulados médicos, psiquiátricos y Legales
Berniko\ /-. Tenemos que coger a nuestros clientes -bromea
de la
mano, preocuparnos por su corazón y controlar sus rniedos.
>Algunos de los trabajos por los que se nos ha contratado
sori realmente extravagantes. Un pequeño cliente quería cre-
cer rápidamente cornprando otra compañía que representaba
el doble de su tamaño. Sólo había un problema: el propie-
tario de la firma que quería comprar odiaba a nuestro cliente
y le colgaría el teléfono si éste le llamaba para proponerle
un acuerdo. Nuestro trabajo consistió en hacer de interrnedia-
rios de los dos hombres, negociar la compra y estructurar
la adquisición. Una cláusula del acuerdo era que el director
de Ia compañía que iba a ser cornprada no tuviera que tra-
tar directamente con nuestro cliente. Estaba dispuesto a
negociar sólo sobre esta base.,'
Jeff Sands, un director de los Scrvicios de Asesorarniento
a las Pequeñas E,mpresas de Ia Peat Marwick, añade: .Somos
los únicos que estamos obligados a ser a la vez confidentes
y contables- Es una relación ntuy intirna, rnuy entrañable.
Los propietarios de Ias pequeñas empresas te clrentan sus
problemas y esperan que estés pensando en la solución a
t73
 meclida que van hablando. Piden que se sepa ar.rmentar el
capital, planificar los irnpuestos, encontrar distintas op.ic,
nes de estructurar el negocio, decidir si es mejor
comprar, es decir, cacla uno.de los aspectos de las^..endn.
operacio-
nes de una enlpresa, Es preciso tener mucha experiencia s¡
un amplio campo de funciones, y se deben tener rnlty a mano
las lecciones aprendidas. Cuando Lln empresario quiere r¡¡l
respuesta, la quiere rápido. Llamamos a expertos de toda li
ñrma para realizar eI trabajo especializado, pero debemos
estar farniliarizados con todo. ¡Los propietarios de Ias pe-
queñas empresas asÍ lo esperan!o
El campo de la división de pequeñas empresas de la pM¡{
es realmente arnplio e incluye entre los servicios más impor-
tantes los siguientes:
..* Planificación de nuevas empresas, estructuras de orga_
nización, estrategias de crecirniento y rrranera de llegar a ser
cotizadas en bolsa.
Análisis financiero de las necesidades de capital de tra_
U"¡o, dirección de liquidez, procedirnientos de créditos y
de recuperación cle la inversión.
'"o.: Preparación de los presupuestos operativos y de los
presupuestos de capital y gastos.
_- $,i5fsmas de análisis de información contable y a la
dirección, nLrevos análisis de sistemas, irrrplantación de sis-
temas, técnicas de simplificación del trabajo, procedimientos
manuales, control del inventario y diseño de sistemas de
minicomputadoras.
Minimlzar los impuestos mediante organizaciones em-
-
presariales alternativas, taleS corno ioint ventet res, sociecla-
des, asociaciones y Írtrst; planes de retiro de empleados autó-
nomos, empresas de bienes raíces y donaciones de fondos
que producen renta.
Asesorarniento sobre la adopción o cambio del año
-
contable, elecciones anuales y definitivas, ventas de instala-
ciones, métodos de valoración del inventario y líneas maes-
tras de depreciación.
Planificación de la propiedad por transferencias de
-
intereses en el negocio, balances personales, donaciones, se-
guros de vida y contratos de compra-venta.
Preparación de las declaraciones de renta, revisión cle
las-declaraciones de renta anteriores, y representación ante
Ias autoridades ñscáles.
Proyectos especializados, incluyendo planes de pensión
y de- repartb de beneficios, opciones de accicines, ESOF (pla-
nes de Propiedad de Acciones para los Empleados), búsqueda
de ejecutivos, estudios de organización, programas de entre-
174
namiento de clientes, estudios de viabilidad de minicornputa-
áo.^u, selección hardware y sctftware, y sistemas de análisis
v diseño de conrPutadora.ó
s ' Eut. abanico de servicios financieros confunde a los pro-
pietarios de las pequeñas empresas. Muchos ni siquiera han
Li¿o t'toUl.r de lá mita¿ de csas funciones, y no tienen nin-
guna intención de contratarles para que las hagan. Pero esto
io constituye sorpresa para las ocho grandes. Su estrategia
de mercado, cuidaclosamente preparada, requiere una lenta
,, .onstru.ción. La idea es hincar los dientes de los CPA en
las pequeñas cornpañías rnediante los servicios más trásicos,
.o*o lon declaraciones de irnpuestos, planes de créditos, etc'
Entonces,. con el pie firmernente puesto en la puerta para
evitar que se cierre, intentar expansionarse a partir de esa
base, rnostrando al cliente dónde puede conseguir servicios
adicionales, y córno pueden beneficiarle. cuando el ernpre-
sario empieza a pensar y actuar corno si fuera un 'flanager,
corno un negociante espabilado, es probable que contrate
toda la gama de servicios de las ocho grandes.
Cuando el plan de marketing funciona, se benefician tanto
el cliente corno la firma de CPA. No hay ninguna duda acerca
de que las ocho grandes tienen mucho que ofrecer a las pe-
qu.ñ^t firmas, y que muchas empresas quiebran precisa-
mente porque carecen de asesOrarniento financiero. Muchos
propietárioi no saben si en realidad su empresa marcha bo-
y".ri" o se halla en estado de coma. Con mucha frecuencia,
ios problemas que sltrgen más rápidamente a la superñcie lo
hacen en Lln rnornento muy difícil, acabando rápidarnente
con toda la cornpañía. Los controle-s de solidez financiera
pueden ayudar mucho a prevenir estos golpes repentinos' Las
pequeRas effIpresas lo bastante sensatas como para añadir
mái y rnás controles contables que se dirigen a los CPA
para asesoramiento ilirnitado- -yllegan a tener rnuchas más
posibilidades de prosperar a largo plazo.
Las firmas contables también se benefician con esto, por-
que enganchan sus vagones a nuevas estrellas, algo a'sí como
invertii en la compra cle unas acciones que se disparan. Al
tiempo que Ia compañía se separa de sus pobres inicios, va
buscando rnás y más servicios por el camino- Un punto pe-
queño en el rrrapa de clientes puede convertirse en una cuen-
ta de rnuchos billetes, recorriendo Ia escala a partir de ase-
sorarniento a pequeñas empresas, pasando por impuestos,
hasta llegar a MAS y auditoría.
6. Peat. Marwick, Mitchell & Co., Servicios cle Ascsoramiento
las Pequeñas Empresas.
t75
 (Ernpecé a servir a la United Foods Corporation cuando
no era más que un nuevo negocio de alrnacenamiento de
granos con muy pocos empleados Bernard Z. Lee, so,
cio director de Seidman & Seidman, -dice la décima firma de
CPA en irnportancia,, y una de las que están especializaclas
en servir a las pequeñas y medianas empresas-. Era en
1958, y nuestros honorarios eran de cincuenta dólares al mes
por llevar los libros de la firma y sus declaraciones de im-
puestos. Gradualmente la compañía fue diversificándose hasta
convertirse en una de las mayores productoras de alimentos
congelados. Ahora figura en la Bolsa de ValoreS arnericana,
tiehe unas ventas anuales de varios cientos de millones de
dólares y sigue siendo cliente nuestra.>
BZ, como se le conoce ampliarnente en la profesión, es
un atractivo y hospitalario tejano establecido en Houston, a
pesar de que la sede de su firma esté en Nueva york. A BZ,
que era antes un profesional independiente que llegó a la
Seidman & Seidman a través de una fusión, 1e gusta estar
cerca de sus clientes. Y disfruta ironizando sobre la historia
de arnor de las ocho grandes con las pequeñas empresas.
"Son demasiado grandes para cuiclarse de verdad de los
muchachitos
bruscamente-. En el terreno de las
-dice uno debe serlo todo para sus clientes
pequeñas empresas,
(consejero, guía, confidente) y los gigantes no van a dar
mucho de eso. No están preparados para hacerlo. También
son demasiado grandes: ¿quién necesita una escopeta de
cazar elefantes para matar un mosquito?
rDedicarse a las pequeñas empresas requiere mucho tra-
bajo. Yo todavía rne preocupo y rrre quita el sueño pen-
sar en los clientes que he perdido en todos mis años de
ejercicio. Me desasosiego, le doy vueltas e intento resolver
por qué los perdí. No se puede esperar que las ocho grandes
tengan este tipo de preocupaciones.>
Desde luego, las ocho grandes niegan todo esto vehemen-
temente. Aluden a ejemplos dramáticos de sus vínculos con
las pequeñas empresas.
*Ya que estamos habiando de pequeños clientes, voy a
contarles el caso de un empleado cle Ia Legión Americana
que vendía rnadera a tiempo parcial en su sótanoo, dice Russ
Viewheg, un socio para pequeñas empresas de Ia Touche
Ross. Al igual que muchos otros del personal de pequeñas
empresas en todas las ocho grandes, Viewheg se muestra
entusiasrnado con su trabajo, está orgulloso á. amplia
"r,
7. Diez mil dieciséis socios, cincuenta millones de dólares en ingre-
sos anuales.
176
naturaleza y del papel central que juega en la formación de
empresas que triunfan. Se encuentra en estos servicios un
sentido del orgullo que procede del trabajo lleno de sentido
que realizan para los negocios del cliente.
"Mi cliente maderero acudió a verme cuando tenÍa la re-
presentación de bastantes negocios, y podía dejar la Legión
para dedicarse por completo a su empresa. No sabia casi
nada sobre dirección de empresas, pero sí lo sufrciente como
para acudir a un. experto que le guiara desde el principio.
Acepté el trabajo porque era un desafío interesante y porque
creía que podía ayudarle a empezar bien. Es gracioso subirse
las mangas de la carnisa y empezar por abajo. Hay rnucho
que hacer, pero recompensa de sobra si el negocio tiene
éxito.
'Cuando uno se tiene que enfrentar a una situación como
ésa, se ven cientos de fuegos ardiendo, y se tiene que decidir
cuáles se apagan primero. En el caso de aquel muchacho
rraderero, fui directamente a las cuentas a cobrar. E,staban
implorando ser puestas en orden. Todo lo que el hombre tenía
era un cuaderno; ningún registro fi.nanciero de cualquier
tipo."
A continuación Viewheg estableció un sistema de tenedu-
ría de libros y enseñó a la secretaria del cliente a llevarlo.
Los CPA descubren frecuenternente que los clientes usan
toda clase de libros provisionales. Dado que esto puede pro-
vocar problernas importantes con el IRS, los contables tien-
den rápidamente a instalar un sistema de llevar los libros
que tenga sentido. Lo consideraR como una piedra angular
de la buena dirección.
- .,Teníamos una pequeña empresa cliente que acostum-
brava a utilizar Lrn gran cuaderno de notas con todos los
nombres de sus clientes Viewheg-. para los rnorosos
ponía un clip de papel-añade
en la página de la cuenta. Estaba
muy cornplacido con este sistema y no podía persuadírsele
para qr-re adoptara un procedimiento más forrnal. Bien, un
simple accidente hizo más por hacerle cambiar de parecer
que los ruegos de una docena de CPA. Un día el preciado
cuaderno de notas cayó de su escritorio y los clips de papel
cayeron también, de este modo no supo quiénes eran sus
morosos. E,n aquel momento nos pidió que instalárarnos un
sisterna de registro. Seguramente es la única vez que se nos
llamó porque un libro se había caído de un escritorio"o
Las ocho grancles se niegan a servir de tenedores de li-
bros per se. Insisten, y con razón, en que no hay ningún
motivo para pagar los altos salarios de profesionales en ser-
vicios de escribiente, y procuran enseñar al personal del
177
cliente a llevar los libros. Las pequerlas firmas que contra-
tan a CPA sólo para servicios de tenecluría cle libros no son
aceptadas por las ocho greindes. Se las llevan estos pequeños
profesionales que esper-an con ansia negocios de cualquier
tipo.
"Una vez puesto en rnarcha el sisterna de llevar los libros,
mi representante de maderas tuvo las cosas bajo control mr-ry
rápidan-rente Viewlreg-. La compañía plometía
-recuerda
realmente, pero necesitaba capital para crecer. Así,' pues, la
siguiente cosa que hice fue ayudarle a establecer buenas re-
laciones con L1n banco. Esto implicaba buscar contactos con
la comunidad bancaria y preparar el tipo de informes y es-
tados de cuentas que los concesionarios de créditos re-
quieren.,
Tan pronto corno llegaron los préstarnos, el negocio dio
su primer paso al frente y conrpró un almacén para las ma-
deras. Con ello el empresario salió de su tienda del sótano,
compró unas instalaciones empresariales respetables y unos
bienes inventaríables medibles. El ritrno era bueno: las ven-
tas crecieron exponencialmente y poco después compró un
segundo almacén.
La compañía creció hasta el punto de que necesitó tener
en plantilla a un ejecutivo financiero durante todo el horario
lai¡oral. Viewheg alertó al cliente al respecto y lo ayudó a
buscar a una persona competente. Como el negocio continua-
ba creciendo sin cesar, el antiguo empleado de la Legión
Americana acabó convirtiéndose en un hombre de medios con
importantes activos y graves problemas de impuestos con los
que luchar.
Para los CPA de las ocho grandes, éste es el caso ideal;
un inicio de planta baja como una más de mil pequeñas
firmas qr-re se hacen grandes y reqr-rieren Ltna amplia serie de
servicios profesionales. El trabajo de Viewheg en el asunto
de las rnaderas incluyó estructurar las compras de los al-
macenes, hacer los sistemas de control de inventario, la pla-
nifi.cación de impuestos, del patrirnonio, auditorías, plancs
de impuestos de la sociedad, asesoramiento a la direcciót-r y
el estudio y realización de la participación en los beneficios
y planes cle incentivos.
que errrpezó con
"Segr-lí literalmente esta empresa desde
poco menos que nada hasta que se convirtió en una cuenta
auditora Viewheg, resplandecienclo literalmente de or-
-dice
gr-rllo-. La compañía ingresa actualmente unos ciento se-
senta millones de dólares al año y tiene cerca cle quinien-
tos empleados. Este es un crecimiento espectacular, mírese
por donde se mire. El propietario es un hombre de negocios
178
fornriclable; nosotros le ayudamos brindándt¡le nLrcstrL)s se r'-
vicios profesionales en cacl¿r etapa de la evolurción cle su
compañía. Sigue sienclo nuestro cliente, y nosotros seguinros
prestándole el mismo tipo de atención personal que recibió
en sus inicios.>
A pesar de este y otros casos impresior-rantes, todavía si-
gue poniéndose en duda que las ocho grandes y Ias peque-
ñas empresas puedan llegar a ser verdacleramente felices
juntas. En el intento de canalizar este enorme mcrcaclo, las
ocho grandes no han tomaclo en consideración todas las im-
plicaciones qr¡e supone trabajar corr <(esos mttchachitos""
T'ener una fuente de ingresos entre las pequeñas firrnas puede
ser algo pareciclo a sacarles los d-ientes.
Es preciso encontrar soluciones creativas. .A veces nues-
tras facturas nos son devueltas hechas trizas Neil
Driscoll, socio encargado de la división de pequeiras-diceernpre-
sas en la DH&S, en la oficina de Boston-. Las pequeñas fir-
mas ptreden encontrar mr-ry difícil tragárselas. El cash llotu
es extremadar¡ente importante para ellos, y por tanto sienten
pánico cuando ven todo lo que deben. Algunas van prome-
tiendo que ya pagarán, pero nunca lo hacen. Nosotros fac-
tllramos a un cliente 14 000 dólares antes cle que nos diéra-
mos cuenta de que é1 no acostlrmbraba a pagar nunca.
rPara evitar este tipo de situaciones, ¡r hacer la vicla más
fácil tanto a nosotros mismos corno a nLtestros clientes, te-
nenlos Llnos programas de pago destinadros a estas operacio-
nes. Por ejemplo, una emisora de radio cliente nLrestra com-
pró dos nuevas estaciones y nos piclió que estructuráramos
las compras. Había que hacer r¡rucho trabajo y le facturamos
una suma importante. De hechcl, lo desbordamos con nues-
tras facturas. El propietario nos dijo qr-re no podía pagar
tanto dinero. Le contestamos que sí podía, pero que quizás
no cle una sola vez. Nuestra solución fue ponerlo en la lista
de deudores e irle mandando las facturas cle fr-¡rlra graclual,
pero ininterrumpidanente. Este cliente nos pzrga alrora cada
rnes un cheque de 500 dólares y todos estarnos contentc¡s
con el acuerdo a qr-le se llegó. Hacemos patente a las pe-
queñas firmas que si tienen problemas para pagar nuestros
honorzrrios, las pequeñas canticlacles y los plazos son t¿rn
buenos para nosotros corrlo Lrn gran cheque.o
Para las firmas altarnente profesionales acostumbr¿rdas a
los pr-ocedimientos de liquiclación de las facturas al estilo
de Fortune 500, este arrancar y discutir cada clól¿rr puede
reprcsentar demasiado tratrajo. Los de las ocho grandes no
est/rn habituados al clelicaclo arte de las peleas:r grito.s por
teléfono; no están acostulrbrados a clefcncler f¿rcturas cle
175
poca importancia ante los escépticos ni a demandar a los
clientes. ¡Dernasiado rnalo! Cuando se llega a las pequeñas
empresas, éste es el precio que se tiene que pagar. Pregunte
a cualquier empresario, es parte del juego.
Los honorarios correspondientes a los servicios a peque-
ñas empresas se calculan sobre la misma base de los pres-
tados a la Mobil Oil. Las tasas horarias de los socios, los
directores y el personal contable es siempre la rnisma, sea
quien sea el cliente. Mientras que una hora pagada a 150 dó-
lares a un socio de impuestos puede ser que no inmute a
un ejecutivo de la General Motors (que puede él mismo ga-
nar Lrn equivalente a 200 dólares la hora), puede sentar muy
mal al dueño de un resiaurante que trabaja dieciséis horas
al día para ganar 50 000 dólares al año. Aun en el caso de
que el cliente acepte por anticipado las tarifas, el hecho
de contemplar todas estas facturas apiladas que representan
tanto dinero puede causarle hipertensión. Con mucha fre-
cuencia, el rniedo a ser robado permanece, y esto sólo puede
perjudicar la más productiva de las relaciones profesionales.
"Algunas veces no podemos servir a una pequeña elTrpresa
porque el propietario ha ido al contable local que le pidió
unos honorarios qt-re entonces qúiere que nosotros aceptemos
Bernikow-. Este tipo de cliente pertenece al conta-
-dice
ble de la localidad. Este le ha rnetido en la cabeza que los
honorarios profesionales no pueclen ser más de X dólares,
y eso sólo es lo que él quiere oír. No podemos tratar con
este tipo de gente.>
Los de las ocho grandes insisten en que sus honorarios,
si se consideran en un contexto adecuado, son competitivos,
que la mayor parte de su trabajo puede ser realizado por
jóvenes profesionales, y que esto hace bajar la tarifa media
horaria a unos 50 dólares más que subirla a 150, y que la
calidad del trabajo es lo bastante alta como para justificar
qr-re sean ligeran-rente más elevadas que las tarifas del pro-
fesional local. Y lo que es rnás importante, cantan la tonada
familiar acerca de los beneficios de una organización a nivel
mundial, la experiencia interna de la misma, y 'el enormc
banco de datos.
Sin embargo, el instinto básico de los empresarios acicr-
ta. Las ocho grandes son, en la inmensa mayoría de los ca'
sos, demasiado grandes y demasiaclo caras para las pequeñas
empresas. Se trata cle un exceso de tarifas, experiencia y
recursos. El 90 o/o o más de Ios servicios de las ocho grandes
está por encima de las capacidades de las pequeñas com-
pañías. Un enorrne exceso de caballos de vapor.
La argumentación sobre lo que cobra el personal corriente
180
versLts lo que cobran los socios está llena de agujeros. No
cxiste duda aiguna de que los más novatos son destinados
¿ trabajar en los contratos con las pequeñas empresas, y
que las facturas reflejan ese hecho, pero ¡-qué es lo que
prueba? Prueba simplemente que si se dirige a una de las
ocho grancles, la pequeña empresa pagará de 40 a ó0 dólares
la hora de trabajo por los servicios de un muchacho cle
veintidós años recién salido de la Universidad de Hofstra
(y que todavía está aprendiendo su oficio), en tanto que con
unos honorarios equivalentes puede pagar a un profesional
de Ia localidad, con experiencia, perfectamente habituado a
los asuntos de las pequeñas empresas y personalmente arrai-
gado en la comunidad.
A pesar de qüe las ocho grandes tratan de competir entre
sí en apasionadas promesas de devoción a la comunidad de
pequeñas empresas, dan la impresión de no decir más que
palabras vacías. Hay un arnplio escaparate se-
paradas para las pequeñas emprcsas, socios -divisiones
especializados
en nllevos negocios, experiencia en cuestiones empresariales
y organización- pero no del modo que realn-rente irnporta.
La verdad es que el corazón de las ocho grandes pertenece
a las corporaciones rnonstruo; el hecho de que comprendatr
que también pueden hacer dinero en otra parte no cambia
este hecho.
Algo se pierde en las divisiones de pequeñas empresas de
Ias ocho grandes. El aura elegante que rodea las firmas colr-
sigue llegar a duras penas hasta los socios y el personal que
sirve a los pequeños clientes. Los mejores estudiantes de
contabilidad se niegan a ltacer este trabajo: son pocos lcls
que se rr-ratarán para graduarse con honores y acabar aterri-
zando en una prestigiosa firma de CPA sólo para contar a
sus amigos y familiares que están llevando las cuentas a la
panacler'ía de Bob. El grupo de élite de la escuela superior
quiere escribir a su madre hablándole de- trabajos de pres-
tigio de la Texaco, Procter & Gamble, o CBS-.
Y lo -auditorías
mismo sucecle con n-lucl-tos socios de las ocho grandes
que son trasladados a las pequeñas ernpresas a partir de
otras áreas. Tienen el talante de los hombres exiliados, de los
profesionales que han pecado y han sido apartaclos.
Buena parte de la responsabilidad de que esto suceda
debe buscarse en la stLite cle los altos ejecutivos. A pesar
cle que socios de dirección llevan las riendas clel servicio a
las pequeñas eurpresas, nrr-lcl-tos se delinen toclaví¿r a eilos
rnismos y a sus firmas corno a¡-rditores y asesores de los gi-
gantes.
Todos buscan la gloria cle los contralos a lar-go plaz.o col-r
t8l
 --t

cuentas de mucha in'rportancia. Esta es la fuente real de meior manera de perc-lerse en la confusión. E,ste grupc-r satrc
orgullo cle ias ocho grandes. No cabe cluclar de clue los so- tanrbién que no se puecle hablar con los de las ocho grandcs
cios con más peso en la firma so¡r los que se encargan de de la misma manera qLre se puede hablar a un cPA corricnte.
los contra[os cor-r las ñrmas qure liguran en el Fortune I00', Más que naclie, los zapateros, los propietarios de gasoline-
sus colegas cle pequeñas ernpresas son considerados cle hecho ras, 1ós clistribuidores y los fontaneros qu ieren contables
unos
que les pueclan ayuclar a ao paglr al Tío Sam pocos
como la liga de los mediocres. áe imp.testos. E,l Evángelio según los Propietarios
A pesar de todo el ruido qr-re hagan diciendo lo contra- áó1.t",
rio, las pequeñas fir'rnas son definitivamente los ciudadanos .i" lut Pequeñás Ernpresas es que no se puede hacer dinercr
si se es honesto .ott "l Gobierno Federal' La única manera de
de segunda clase de las ocho grandes. Sus necesidacles figr.r- d.icen, es haciéndose un saneado escondrijo
ran en últirlo lugar en la lista cie prioridades. En un cjcrr- sobrevivir, según
plo típico, un grupo de inversores acudió a una firma de las en el sótano o bajo una tabla.
ocho grandes para estructLrrar una organización para com- .yo uso el méiodo de uno de cuatro fuera -6ligs el pro-
pras conjuntas cle bienes raíces, valc¡res y joyas. L.os inver- pietario <ie una próspera tienda d-e comicla pata gournTets-'
sores qr-rerían el poder y la diversidad de fondos en comirn, De cada cuatro .r"rtior, una va directamente a mi bolsillo' luego'
mientras conservaban toclavía sus derechos individuales y Sin pararse en la caja registraclora, gracias' ?9.tdt
acabo con una buena parté de cambio suelto' Mi contabie'
sr-rsventajas impositivas personales. E,l contrato consistía en lo sabe-
crear Lrna estmctura financiera adecuada a este objetivo. un nuchacho que t.qle de una escuela superior,de gastar
Hablarnos de ello ¿e fórma abierta e idea maneras
Al principio, los CPA dieron la bienvenida al contrato y eI dinero. Ha tenido algunas ideas condenadamente buenas'
prornetieron realizar los servicios para las necesidades del
grlrpo y sus limitaciones presupr-restarias. El cliente parccÍa Éste es el motivo pot.t que me gusta este chico.y le pago
bueno sobre el papel: era una pequerla clrenta, pero dispo- bien. Cualquiera táb" h...r una declaración de impuestos'
^necesito
Lo que yo es alguien en quien pueda confiar'
nía de un crccirniento potencial y ejecutivos sofisticados qtrc ,pt.á. imaginarse lo que sería hablar de carnbio suelto
buscaban de forn-la consciente un trabajo de calidad. Pero Íirmas
cuando llegó el rlron ento de hacer ei trabajo del cliente, l¿rs con la gente cle camisa aimiclonada cle las elegantes para mi
c<¡ntables. Olvídelo. Son conclenadarnente rígiclos
ocho grandes empezayoÍt a n-lostrarse incliferentes, desint"c- gusto. La última cosa que deseo es un contable que siga las
resadas, enteranlente ocupadas en otros asuntos más urgen-
tes. Los socios dejaron cle acudir a los encLlentros con el i"ndicaciones de un librb. También se pueden facturar todos
cliente, dando excusas de última hora sobre neumáticos dcs- Ios ingresos directarrtente al IRS. ¿Por qué p-agar a un inter-
hinchados y cosas por el estilo. Todavía peor, Ia firma juga- media-rio para que haga eso por uno mistno?'
ba a pasar al cliente de ventanilla a ventanilla, clan.do la rcs- No obstante, una pequeña minoría de empresarios con-
ponsabilidacl del contrato a una cambiantc lista de socios. sigue sacar particlo a- su clinero con las ocho grancles' Los
Cada socio encar-gado del trabajo parecía ansioso de e¡rc1o- alios hono..iiot y la atención fría son aceptables para aque-
sárselo a otro colega. Los que se presentaron colno expertos llos que pueden beneficiarse del mecanisn-ro cleprcstigio dictárnenes
privaáos, para los que necesitan una firrna de et-l
en inversiones de grupo demostraron, al ser preguntados, irna auditóría con la que impresionar a los bancos' o para
que no daban la talla y que no estaban nada familiarizados
con las cuestiones que se les pedÍan.. Una visión terrible- los que están envueltos en las llamadas industrias puntaocho que

ürente cieccpcionante de las poderosas ocho grancles elr ac-
ción. La grandeza no pltecle traclucirse bien a las pequcñas
empresas.
Pero ¿por: qué los propictarios cle algunas pequcñas clrl-
presas acuclen en tropel a las ocho grancles? Entre este tipc-r
cle empresas, las ocho grandes atielrclen a más de cien mil
pequeños clientes. La razón es rnr-ry scncilla: hay clos tipos
cle empresarios. Aquellos que instintivamente desconfian cle
las grancles organiz.acione.s que ven a travé-s de lo mayirsctt-
lo, y saben que hacer contratos con las ocho grandes es la
t82
..qt-t^i*..t por completo los recursos y capacidad de las
grandes.
Estasúltimasconstituyenunfenómenointeresanteynos
brindan la única espe.^nra cle un matrimonio duradero en-
tre las pequeñas elnpresas y las ocl-ro grancles'
IJn caso de este tipo pociría ser las actividacles cie la ofrci-
nacleBostondelaDH&Senelcampoclclatelevisiónpor
cable. Después cle años y años de irse entreteniendo con las
peqr-reñas émpres^s de ia fría lnanera qr're cs típica cn Ias
b.lio grt ncles, la DH&S se convirtió en 1978'
183
 .Por prirnera vez llegamos a Lln conrpromiso real en tér.
minos de personal Neil Driscoll-. Los socios regiona_
les se comprometieron-dicea no robarnos el personal de peque-
ñas empresas para trabajos de emergencia en auditorías im-
portantes. Esta costurnbre se había convertido en el pasado
en un inoportuno problema. Cuando se tenían que hacer dos
trabajos, y sólo disponíamos de un hombre para hacerlos,
las pequeñas empresas siempre sacaban la paja más corta.
Bien, pero no se puede servir al ernpresario autónomo con
personal que se vaya turnando. Los empresarios esperan po-
der trabajar con caras familiares, con CPA que conozcan sus
firmas a fondo. Si hay extraños que continuarnente cruzan
la puerta, pierden toda su confianza en el servicio.
rEn 1978 conseguimos un socio, tres directores, cuatro
contables senior v dos cuasi profesionales, y los conformamos
como grupo dedicado a las pequeñas empresas. El socio re-
gional prometió respetar la integridad del grupo como espe-
cialislas en pequeñas empresas, y lo cumplió. E,l empeño es
duro de realizar. La naturaleza del trabajo en las pequeñas
empresas es de tal tipo que el personal puede ser algunas
veces infrautilizado. Por ejernplo, los clientes con actividacles
estacionales pueden encontrarse en la temporada baja. Pero
bueno, no se puede sacar a un miembro del personal dedi-
cado a las pequeñas ernpresas sólo porque no está trabajando
a pleno rendimiento durante una semana.
"Debe estar listo para acudir al lado del cliente en el mis-
mo rnomento en que el negocio empieza a subir de nuevo,
o cuando llega una crisis. Ésta es la única manera de poder
realizar bien el servicio a las pequeñas ernpresas: necesita
capacidad de reserva. Y esto es exactalrrente lo que ahora
tenemos.¡>
Dejando a un lado las hipérboles, la DH&S ha conseguido
una impresionante lista de clientes qLle se dedican a la tele-
visión por cable cer¡trándose en este mercado, desarrollando
progralnas habituales para el rnismo y rrrecanizando rnuchos
de los servicios que implica. Cuando las ocho grandes se colrt-
prometen en un mercado punta de ese rnodo s5-
tán dispuestas a hacer inversiones a largo plazo -gLr¿¡ds
en progra-
mas especializados para sus clientes- pueden brindar servi-
cios de la mejor calidacl a las pequeñas empresas, a un pre-
cio competitivo, y ganar aclernás un saneado beneficio en el
proceso. El secreto consiste en hacer unos programas de
cornputadora capaces de realizar sofisticados servicios para
cientos de miles de pequeñas compañías de una determinada
industria. Una vez está en marcha el programa hay muy poco
trabaio que añadir. Los números clel cliente se tienen sim-
r84
plemente que conectar y empiezan a salir los datos. La rela-
ilót ¿e los préstamos, el análisis de cctsh t'Iow, la relación de
los ingresos, las proyecciones presLrpuestarias: todo puede
ser preparado de esta manera. Las pequeñas colTrpañÍas pue-
den disfrutar de los beneficios de asociarse con una de las
ocho grandes sin tener que pagar unos honorarios prohibi-
tivos. Las computadoras, rntrcho más que los socios o que el
personal
- Cuando inexperto, hacen la mayor parte del trabajo.
la DH&S hizo el lanzarniento de su unidad de
Boston para las pequeñas empresas, una firma de televisión
por cable adornó la lista de clientes locales. Pero Boston es
ün terreno fértil para la naciente industria de la televisión
por cable, y por coincidencia, otro cliente del mismo pro-
-ducto
subió a bordo. Al igual que muchas otras del mismo
campo, las dos firmas clientes de la DH&S tenían tremendas
deñciencias de capital y, por tanto, precisaban de previsio-
nes y proyecciones globales para satisfacer a los banqueros y
a los inversores. Alertado de las múltiples oportunidades del
mercado, Driscoll cambió estos servicios del procedirniento
manual al proceso computadorizado, utilizando para ello el
Sistema de Cálculo Falcon de la DH&S. Esta instalación
cornpartida por los clientes les permite obtener conjunta-
mente la previsión y el presupuesto, rápida y eficientemen-
te, en las terminales cie las computadoras. Todas las ocho
grandes tienen unos servicios similares, que son utilizados
para servir a Lrna amplia gama de clientes.
de cable es una industria muy prometedora
"La industria
Driscoll-. Por tanto, el presupuesto y la previsión
-explica
sobre una buena base es extremadamente importante. Antes
de que Lrna compañía de cable empiece a ganar algún dinero
debe incrementar ei capital, instalar el sistema y conseguir
clientes. Tienen que vender como demonios para llegar al
punto muerto tan pronto como sea posible. Los banqueros
quieren datos de confianza precisamente cuando se llega a
este umbral de rentabilidad. Cuanta más confianza tengan en
las previsiones, más probabilidades hay de que concedan un
préstamo. Nuestro trabajo en este campo ha demostrado
ser riguroso, y por tanto tenernos una buena influencia entre
los banqueros. El dinero acude con mucha más facilidad si
nuestro nombre se encuentra entre la documentación pre-
sentada.>
Como demostración de la pericia desplegada por la De-
loitte, nuevos equipos de cable entraron a formar parte de
la lista de clientes.
<Esto nos alentó a seguir adelante Driscoll-.
-añade para la in-
Empezarnos trabajando en programas específicos
185
 ¡::.:.'

dus,tria de televisión por cable en la vertiente de impuestos, muy cuestionable. Y lo que es rnás, las relaciones pcrsona-
n-.rodelos de cornputadora para calcular las ganacias de las les son más irnportantes que el funcionamiento deslurnbran-
franquicias de cable, y en los modeios para las aplicaciones G d.e la computadora para estas operaciotles locales.
aa::.,., ,

estatales de las licencias de cable. Nuestras capacidades fue- El miedo profundamente arraigado que acecha a lTrLlchas
::: :
ron crecienclo y en poco tiernpo llegamos a tener dieciocho firmas de CPA locales en el sentido de que las máquinas de
:.:a''. ::
,,

clientes del rarno de la televisión por cable.
,,Pensamos que estábamos sólo al inicio de canalizar este
mercado. Nuestra gente acudió a la Convención Nacional de
Televisión por Cable y pusieron allí un mostrador, aprove-
l.:::'
chando la oportunidad para inforrnar a nuevos empresarios,
inversores y banqueros de todo nuestro amplio abanico de
l
las ocho grandes estén avanzando ruidosamente hacia su te-
rreno, puede no ser más que una fobia. Todo indica que no
tienen por qué preocuparse dernasiado.
Con las pequeñas ernpresas, las ocho grancles han encon-
trado su oponente. Aquí, rnenos signifi.ca en realidad más.

servicios para la industria de televisión por cable. Dos sema-

:::: '':?
:! r.-. : nas después de una convención que tuvo lugar en Dallas,
::::':: diez de nuestras oficinas en todo el país recibieron los pri-
meros clientes para nuevos negocios de cable. En la actuali-
,:::.;:. clad, la oficina de Boston coordina un intento nacional, de
toda la firma, para atraer y servir a los clientes de cable.o
-¡r,': ,-, Los client'es de la DH&S en este ramo están ahora conec-
tados a un programa de computador altamente especializado
que llaman Cable Plan, y que consiste en un mayor grado de
refinamiento a partir. del primer programa Falcon, y que
está destinado únicamente a esa industria. Entre las rnuchas
i::t,", funciones que puede realizar figuran:
_. I{esponder a las preguntas oqué pasa sio acerca del
irnpacto financiero de varÍas alternativas cle operación, tales
i-;:,'.',:: como incremento de los tipos de interés, costes de construc-
ción, nueva prograrnación y diversas estructuras deuda/
a.i:::: :, ::' obligación.
fts¿li7ar análisis sobre rentabilidad futura, incluyendo
a:i:ia'
los -supuestos de expansión de los sistemas de cable existcn-
;j:r:: il:,, tes, penetración en las áreas adyacentes, oferta y formación
i?:::'': de precio de nuevos servicios, o renegociación de las estruc-
tlrras de deuda/obligación.
i.:::ii:r l Evaluar las necesidades financieras y desarrollar pla-
nes- empresariales para ser presentados a. los banqueros, ins-
tituciones de préstamos, capitalistas de nuevos negocios y
t..a,a:. . otros inversores.
!l: ::i j Con programas tales corrlo el Cable Plan en acción, las
-': : a. pequeñas compañías de un mercado plrnta pasan a ser clien-
tes lucrativos y no cuentas molestas. El beneficio se ¡eparte
:!:j!
:i t.i i:::
en ambos lados. Pero las empresas de Ielevisión por cable
son pequeñas empresas poco usuales, dado que precisan de
l: servici<¡s altamente sofisticados en los primeros días de pues-
=i
: ::,,: i' ta en márcha. Si una de las ocho grandes puede desarrollar
'a . a::. . formatos simila¡es para las tiendas de bicicletas, los alma-
cenes de productos de limpieza y laq galerías de arte es algo
18ó 187

7- (Ocho) Grandes Hornbres en el carnpus
.En un gran núrnero de escuelas superiores
de todo e1 país, acudir a los cursos de con-
tabilidad es más difícil que poder ver S¡ar
Wars un sábado por la noche.o
De la revista .Forbes
Pasee por cualquier campus del país. Mézclese con los estu-
diantes. Holgazanee en la cafetería, acuda a las cervecerías,
siéntese en la fondo de la clase. Oirá hablar de sexo y drogas,
cerveza, servicio rnilitar, guerra y pdz, política, acabar la
carrera, padres, Reagan y las ocho grandes. Sí, las ocho gran-
des. Allí se rinde culto a su enorme tamaño.
Las ocho grandes son fuerzas reverenciadas en el cam-
pus porque constituyen el grupo que .ofrece más salidas pro-
fesionales, solicitan rnuchos empleados y reclarnan a algu-
nos de los mejores y más brillantes desde Stanford hasta
Duke, desde Hofstra hasta Michigan. De los que ofrecen em-
pleos, son rnuy pocos los que pueden equipararse a las ocho
grandes en sex appeal entre los universitarios del país. Son
consideradas como elegantes y poderosas firrnas que brindan
una buena base para brillantes carreras en el mundo de los
negocios. Y Io más importante, prometen a la vez unos sala-
rios iniciales importantes, y la oportunidad de trabajar en
prestigiosos contratos con los poderes rnás sólidos de los de
Fortune 500. Son unas perspectivas embriagadoras para los
ambiciosos graduados con visiones de Horatio Alger.
Para aquellos que se acuerden de cuando se corrsideraba
a los contables sólo algo rnás atractivos que los rnoribundos,
constituye una gran sorpresa saber que las firmas de CPA
son consideradas corno los chicos elegantes, en los campus
americanos. Lo que sucede es qLre aquellos días acabaron.
La imagen de un CPA corno alguien tímido y aburrido
-una
188
cornL,inación de Don l(notts y Wally Cox- ha sido reernpla-
zada por la de un distinguido profesional que actúa en el
núcleo de la acción, codo con codo con los que avanzan y
hacen dinero, y da un asesoramiento respetado en una serie
de decisiones de las industrias clave. Para muchos estudian-
tes, la contabilidad es un camino seglrro hacia la cirna,
Esta resplandeciente visión de la carrera de los CPA está
estrechamente relacionada con el nuevo papel que los conta-
bles juegan en el esquema de cosas de las corporaciones.
A pesar de que en tiernpos pasados los contables ocuparan el
último lugar de libros callados que sólo hablaban
cuando se -¡snsds¡es
les preguntaba algo- los CPA han llegado a ocu-
par en los últimos años los principales despachos de la ofici-
na. Su nueva situación refleja el cambio más fundarnental
en el rnundo de los negocios americano. En la rnedida en
que el viejo espíritu empresarial de las corporaciones gigan-
1s5 énfasis en la tecnologÍa, Ia innovación y los atrevi-
dos -s|
golpes de marketing- ha dado lugar a que se rindiera
culto a los sistemas de dirección formalizados, el papel del
contable ha crecido de una Inanera incluso rnás importante.
Cuando los leones de la industria dominaban el paisaie de
los negocis5 con una visión y una confianza in-
creíbles- se -|¡6¡¡bres
llamó a los contables para poner las cosas en
orden después de la actuación de los CEO. Los William
Paleys, los Walt Disneys, los Edwin Lands no esperaron nun-
ca a saber lo que decían las cornputadoras para instalar una
red, un mundo fantástico o una maravilla tecnológica. Creían
que las grandes mentes eran las que hacían que los negocios
siguieran su marcha; siempre se puede encontrar a alguien
que lleve las cuentas-
Este espíritu ha desaparecido de los reverenciados salo-
nes de la General Motors, de la Gulf Oil o de la Ford. Ahora
las brillantes rnentes de la tierra de Fortune 500 tienen que
acudir a los contables antes de disponer de un dólar de los
fondos. Los nuevos candidatos a la Sala de Celebridades del
Mundo de los Negocios no son los innovadores ni los que
construyeron irnperios, sino especialistas en todo lo contra-
rio (muchos de los cuales son CPA) con experiencia en des-
hacerse de subsidiarias, librarse de miles de empleados .y
desmantelar corporaciones gigantes antes que crearlas. Es un
rnundo completamente nuevo.
Ralph Saul, antiguo presidente de la Bolsa de Valores
arnericana,'..cornentó el paso del capitalismo industrial al
capitalisrno financiero, como un carnbio desde la concentra-
ción en producir bienes y servicios a Llna creciente preocu-
pación por las ganancias a repartir, las ratios precio/beneficio
189
 y los resultados financieros, de una forma casi indepenclien_
te del pt"oceso de proclucción y consumo de los productos ofrecer gente cualificada quc supla ras florecientes necesicla-
servicios industriales>.r y
des de fuerza de trabajo. por ianto, las grandes firrnas
El énfasis en uria dirección severa, disciplinada, ha r,,en obligadas a avenirse, aceptando un ba.io se
ducido a los CpA a los a.rp".fr", ejecutivos', con_ cornún clenoni-
Iugar poco bri'ante que oiupaban. En buena parte sacándolos dsl ;t nador de estudiante aunque ireferirf;; ;H r,r",i".o un exce-
empresas de Fortune 500,- subir por la escalera'cte de ras ';-:.,. dente cle notas brillantes.
zas es la mejor manera de entrár en el despacho las n".rr- .-.!" -gran presión existente sobre los estudiantes
dente' un creciente número de firmas están sien¿odel presi_
-bilidad
no es la batalla para encontrar un trabajo,desino conta-
la
dirigidas competencia por consegrrir Lln pLresto en las ocho grancles.
por cPA' según ra.revis,ta Forbes, er za oto de los si se tienen en cuenta i^.
CEO ochocientos necesidacles de la profe-
.(Jefes Ejecutivos d5 Oficina) mejor pagados, tienen for_ ".to.roesen
sión, prácticamente cada licenciado contabilidad tiene ase-
ffi:tn*X*.;era. Las finanzas É"., ü ,Érig"ion d. los ,r;;; gurado su puesto de trabajo en alguna de las miles de
de cPA existentes, o entrs el personal financiero de una firmas
debajo de las estrelras de rock y de los sex symbors cor-
en "Por
poración. Pero esto se co'siclera, de manera general, como
poder adquisitivo, y rnuy por encirria una segunda opción. El objetivo casi universal
una corporación típica, se encuentran los clel pÁidente de segrrir la media de puntuaóiOn Ae 3 o superior es el de con_
profesio- que
nales de la nación
lg^":!9r.s y abogados_ -.¡or..
miies áe tos cua- sita para entrar. en ocho grandes. La fijación
se nece-
les ganan más de r00 000 ¿¿iares anuales. Estos profesio- las firmas gigantes de -las, miope en
nales adinerados son en muchos aspectos la .o.,t^=biri.l.a .r,,.rii ;";; de enten-
nómica de nuestra. sociedad opulánta... Añááu.rr"ra aristocracia eco- der' Los grandes muchachos ofrecen los mejoies sararios ini-
esos grarpos profesionares de élite 10s censores jurados .fror. u ciales (16 000 a. 20 000 dólares para los que todavía no se
han graduado; cle 20 000 a 25 000 dólares para los que tienen
cuentas. Su especialización crece a pasos agigantados, de algún grado cl,e ntaster), trabajan con los .lie.rtás- más
poder adquisitivo iguala ahora ,t d.-lo. y su sóli-
ca al de los médicos. se acer_ Llna promesa cle grandes ingresos y presti-
"ú;;á;;; !r"^t l^-.:rstituyen
gro para aquellos que quieran convertirse en socios
"Lo que está su^cediendo qdeda suficientemente craro en ocho grandes. de las
términos de Adam Smith. L. á"Áarrda de servicios contables nDe los 118 estudiantes de nuestro programa cle prepara-
crece_más rápidamente que la oferta... ción para CPA que recibier.on ofertas de las ocho
de eso ha pasádo, desapercibido los estudiantes grandes,
más'Nada todos menos cinio ras acepta¡e¡
despiertos de las escuelas ,rri..io.., d"a ;;;. -óigu..,o,
tiguo director de colocaciones de -dise Rick o,Rourke, an-
la doctora Anerise N- . la pace University_. Casi
contable de Ia Universidad -Mosich, pr'"sia.nt" á.i-á.pá.tamento t-odo-s los que reciben una oferta cle trabajo
de las octro
de Stuthern, Catiforn-iá: des la aceptan, daclo el prestigio que lmitica empezar gran-
.-.1"?r
"bilidad
repente ros estucliunt"i-ür d*s.ubierto a ra rrera en una de esas firmas, Algunos utilizan a ias ocho la ca_

:?*o algo brillarrt", ,.^v. Muchos ¿, .r,r.stros conta- des como punto de particla; otios piensan llegar gran_
res estudiantes que habían estado Lln par de años en la mejo_ si primero se va a una corporación, se hace-*.,y , ,.. socios.
facul-
tad de derecho vienen ahora a estudiar contabilidad.,,,,2
Aforrunadamente para los ."n¿iááio;-;;;;^ilr"
trar después en una cre lal ocho grandes. pero siarri.ir se
en-
entra
escuelas prrmero en una de las ocho grancles, se puede ingresar
su-p.eriores de Ia nación fortarecen sus tarde en una corporació.r. ño se pierdl ning...,? opción., más
tabilidad' reivindican aulas prr- departamentos de con-
contratan a tantos profesorLs de"'..os-más especiarizad's y Añádase a esto ro que crice socic-r cre tas"ocho granrles
echar mano' pero incluso estos esfuerzos contabilidad ;";; pueden encargado de la confr.a-f1ción de 'npersonal: .Incluso aquellos
cortos' Las demandas en relación a la profesi¿., .. .rial^ quedando estudiantes de contabiridad qr. .ro quieren hacer carrera
en
enormes y sobrepasan en mucho la capacidad corrt=rble son la contabilidad buscan situarse después cle obtener el grado.
académica de Algunos quieren ser analistas, otros consultores, ejecutivos
financieros de comparlías, lo que usted quiera. Lo que
rrnaccountabte Accounting, Harper en común es un fuerte cleseo cle te¡rer el nombre de una tienen
& Row.
¿. Lawrs¡ss Min2¡¿. V priand McGtvnn.
".,-l;.fll?l:Trr|'J:ltd U.S.,s
Ias ocho grancles €' su cur-riculum. Trabajar para la peat, de
mourous Job", en Forbeí, l ¿.-'r.tiéirf ie de"The Ncwest Gla_ Marwick, para la Coopers o para la price Watárhouse justo
1977.
r90
al salir de la escuela abre realmente todas las puertas. La
19l
persona que lo consigue obtiene unas credenciales que
pueden ser de un valor enorrrle a lo largo de toda su
Caf fefa. ))
Las ocho grandes son ambivalentes en relación al perso-
nal que sale de las mismas al cabo de poco tiempo. Los so-
cios encuentran particularmente irritante que algunas de las
nrejores adquisiciones sean las primeras en dejarles. Los es-
tudiantes de empresariales brillantes, en especial los MBA
cle las escuelas superiores, pueden pasar a ganar salarios
mucho más elevados sin la larga década de espera que las
ocho grandes les imponen. Tienen un arnplio abanico de op-
ciones: con un título de la Ivy League y el haber trabajado
en alguna de las ocho grandes en su curriculum, son recibi-
dos con los brazos abiertos en Wall Street, en las salas de
juntas, en cada rincón de Ia cornunidad financiera. El hecho
de que ellos rechacen libremente los poderosos gigantes dc
la contabilidad, se aprovechen de miles de dólares en tiempo
de formación, y entren en las ocho grandes con la clara in-
tención de usarlas para su beneficio personal irrita sobre-
manera a muchos socios.
Por ejemplo, los socios de la Price Waterhouse se infla-
man cuando descubren que algunas de sus rnás procuradas
adquisiciones les tomaron el pelo. Pero la Price no debe
culpar a nadie más que a sí rnisn-ra. Para conseguir atraer a
más gente procedente de las Ivy Leagues, la PW lanzó un
programa para convertir en contables a los mejores estu-
diantes de letras, sornetiéndolos primero a un programa de
contabilidad intensivo en Cornell. Conscientes de la buena
oportunidad que eso representaba, rnuchos estudiantes deci-
dieron aprovechar la educación gratuita con-ro una posibili-
dad de empezar un prograrna de master pagado por la PW.
Una vez completado el prograrna de contabilidad fueron mu-
chos los que dijeron adiós a la Price y se quedaron en el
campus para obtener su MBA.
mis días, considerábamos un honor ser seleccionados
por"E,n
una firma de CPA de prestigio, un gran honor un
socio de edad ya avarTzada de la Deloitte, Haskins &-clice
Sells-.
Si se nos hacía más de un ofrecimiento sopesábarnos las
cosas con mucho cuidado. No sólo por nuestro propio bien,
sino también por el de la firma. Ni tan síquiera llegaba a
considerarse el aceptar una oferta a rnenos que tuviéramos
la intención de hacer honor a la misma con lo mejor de nues-
tro talento y capacidad.
rPero, demonios, estos jóvenes de hoy no tienen la pala-
bra honor en su vocabulario. Juro que no la tienen. He pa-
sado meses compartienclo el saber y la experiencia de mis
192
años en esta profesión con ellos, y maldita sea si cuando se
van dicen a duras penas adiós al salirles un ofrecimiento
mejor. Todos escupen en tu cara. Es un comentario muy
triste. >
E,l hecho de que los tradicionalistas de las ocho grandes
consideren a los que entran y salen con desprecio no signi-
fica que no quede nada para las firmas de CPA. La verdad
es que las ocho grandes son tan enormes, y sus cargas
de trabajo tan grandes, que precisan de un constante flujo de
personas, algunas de las cuales no quieren quedarse allí en
espera de un reloj de oro. El sistema está programado para
contratar a gente que se quedará durante cinco o siete años
y dejará entonces este trabajo para pasar a las corporacio-
nes después de aprencler que nunca acabarán siendo socios.
Este material que no puede convertirse en socío
rado como Lrna cosa inútil- debe ser empujado-conside-
más allá
de la puerta para que haya espacio para Ias nuevas olas de
jóvenes graduacios.
Robert Half, fundador de una autorizada empresa de cap-
tación de personal muy próspera que lleva su nombre, y as-
tuto observador de las ocho grandes, dice: <Existe un méto-
do para las contrataciones en masa de estudiantes. Trans-
curridos cinco años en la empresa transfieren slr personal a
los clientes, y van a por nuevas hornadas de gente joven.
Con esto consiguen tres cosas: que se mantengan bajos los
salarios y la edad media de la plantilla; que las ocho grandes
puedan ir al campus a buscar a los más jóvenes y que se
coloquen a los que se formaron en la firma a los clientes.
Al hacer esto último es casi imposible que pierdan el cliente:
la compañia está colmada de CPA qLre erar¡ antiguos emplea-
dos de la firma.
olncluso en el caso de que sea un socio el que caiga en
desgracia dentro de su firma, no tiene por qué preocuparse:
también será'colocaclo a un cliente. Este es el motivo por
el que se está tan seguro en las ocho grandes. Se preocupan
por su gente, y al trasplantarlos a las empresas clientes con-
tribuyen a asegurarse de que conservarán su cuenta.)
Cuando todo esto se reduce a sus aspectos más concre-
tos, las ocho grandes logran sus honorarios de superlujo
consiguiendo contratos gigantes, danclo la parte del león del
trabajo al personal joven y facturando a los clientes bas-
tante por encima de lo que ganan los grumetes. La función
de contratación puecle ser la de encontrar pequeños ejér-
citos de hombres y mujeres jóvenes que mantengan el ritmo.
Es un proceso sin fin que promete ser cada vez más com-
plejo-
193
7 c ff uñ /'D \rr¡r:<
^

):a;i::
A medida que el campo de acción de las ocho grandes
continúe expandiéndose, serán necesarios más y más espe-
cialistas entre su personal.
.Para satisfacer la demanda de un arnplio abanico de
servicios e información financiera mejorada, cosas ambas
que irnplican tratar con sujetos que tienden a ser muy sub-
jetivos, la profesión se verá obligada a colocar entre sus ñlas
a especialistas de otras disciplinas Wallace Olson
en su conferencia de Ciudad del Cabo-.-observó
E,sto indica que la
especialización crecerá en nuestra profesión, ya que el mayor
número y la mayor complejidad existente en los cuerpos
especiaiizados harán cad.a vez más difícil que un mismo in-
divi¿uo consiga ser competente en todas las áreas de Ia con-
tabilidad.
ol-a acreditación y reconocirniento forrnal de los especia-
listas en la profesión no se producirá sin provocar una gran
controversia. Los efectos cornpetitivos de clasificar a cuali-
fi.cados contables sobre la base de la especialización será
muy difícil en sus primeros mon¡entos, a partir de la situa-
ción actual en que un contable cualifi.cado está capacitaclo
para atender todo el abanico de servicios.
"Del mismo modo, las organizaciones de la profesión con-
siderarán difícil su reestructuración para poder integrar a
los grupos de especialistas procedentes de otras disciplinas.
Pero si la profesión debe expansionar sus horizontes para
satisfacer la demanda que se pqevé, deberá decidirse a un
arreglo con la idea de una base multidisciplinaria. E,l con-
junto tendrá que llegar a convertirse en el papel rnás amplio
(de la profesión contable) de suministrar experiencia en la
utilización y contabilización de los recLrrsos, Si así sucediera,
Ia preparación y auditoría de los inforrnes financieros se
convertiría en una rnás de las diferentes funciones, a pesar
de que seguiría siendo rnuy básica e importante.
"La transición hacia una profesión de base multidisci-
plinaria con reconocirniento y especialización formal, tendrá
un irnpacto de largo alcance en las condiciones de entrada
y educación...
aprendizaje antes de entrar a ejercer una profesión
de "E,l
base más amplia implicará una expansión de los temas
que cubre el curriculum. Es muy probable que se creen es-
cuelas especializadas o de programas de contabilidad pro-
fesional destinados a enseñar los conocimientos exigidos en
los exárnenes de entrada en la prgfesión."
Las implicaciones son er¡identes: la red de captación de
personal deberá atrapar muchas clases de graduados. Esto
abrirá las puertas a una mayor variedad de estudiantes y
194
I
expandirá un programa de contratación cle personal que ya
ahora es enorme-
Las ocho grancles entrevistan a unos 160 000 solicitaintes
al año y escogen unos 10 000. Las actividades de contratación
se realizan en cerca de quinientas escuelas superiores y uni-
versidades. Todas las escuelas superiores que tengan un pro-
grarna de contabiliclad acreditado forman parte de la lista
de contratación de las ocho grandes en Lrno u otro mornento.
Las escuelas de segunda fila con clases de cr:ntabilidad pe-
queñas o que no llegan a los niveles requeridos pueden con-
vencer a las ocho grandes a ir a dar una vuelta y ver, pero
serán excluidas del programa si las visitas no concluyen con
contratos convincentes.
"Cada año repasamos las escuelas que están en nuestra
lista, y decidimos cuáles debemos conservar y cuáles no
William R. Grifford, socio de contratación de perso-
-dice
nal a nivel nacional de la Price Waterhouse-. A veces oímos
hablar de una escuela que está fuera del terreno batido. Si
llegamos a la conclusión de que está cualificada, concerta-
mos una visita. Algunas veces el prograrna de la escuela
mejora. La facultad y el curriculurn han subido. Cuando eso
sucede, vamos a buscar gente allí."
Sin lugar a dudas, las ocho grancles visitan rnuchas más
escuelas de las que les gustaría- El itinerario de contrata-
ción de personal es rnuy confuso con un núrmero significa-
tivo de escuelas de segunda y tercera categorÍa que exigen
atención junto con las Duke, Yale, Stanford, Michigan, Co-
lurnbia, Cornell, Brown, Princeton, Chicago y Harvard, entre
otras. Las ocho grandes se ven obligadas a contratar gente
en lona, Hofstra y Miami porque sirnplemente no consiguen
atraer un número suficiente de gracluados cle las mejores
escuelas para llenar sus crecientes necesiclacles.
A pesar de que casi todos los que contratan lo guardan en
secreto, algunos adrniten sentir una furerte preferencia por
los que proceden de las Ivy Leagues. Uno considera qtre es
una "degradación" que los nombres consagraclos en coll-
tabilidad olfateen en las escuelas proletarias- A pesar de que
la rnayor parte de los socios corrientes no se han graduado
en una Ivy League, existe un sentirniento fuertemente arrai-
gado de que lo mejor en contabiiidad debe implicar lo me-
jor de la academia.
Sólo las firmas jurídicas de prestigio pueden aspirar a
los triunfadores. Con sus necesidades de personal cornpa-
rativarnente escasas, los Vinson & Elkins, Cravath Swaine &
Moore, Paul Weiss Rifkind Wharton & Garrison, pueden se-
leccionar y escoger los estudiantes extraordinarios de las
195
escuelas de élite. Una gran fi.rma jurídica pr-rede tener nece-
sidad de ocupar veinticinco plazas; una gran firma de CPA
unas cincuenta veces esta cantidad.
Las ocho grandes se contentan con seleccionar la crema
de la cosecha de las escuelas mediocres. Hablando en líneas
generales, los candidatos precisan de un nivel B para tener
un pie en la puerta; los que tienen B * o una nota mejor
tienén más posibilidades de conseguir algún ofrecimiento.
Evidentemente, un senior de Flarvard con un 2,5 conseguirá
Ser entrevistado; su colega en una escuela desconocida pue-
de ser que no lo logre. Si ambos consiguen impresionar al en-
trevistaáor y que se les haga una oferta, el hombre de Har-
vard merecerá r¡n salario más alto. Los salarios iniciales
varían según las escuelas, y los que se han graduado en las
mejores escuelas consiguen un extra que va desdc los mil
hasta los tres mil dólares anuales desde el principio'
Normalmente, el proceso de entrevistas consiste en tres
etapas que empiezan aI acabar el año lectivo'
"p.mpieza a finales de setielnbre
y la presión se instala
pesadamente sobre los estudiantes Rick O'Róurke--
bste es para ellos el gran rnomento -dice
final, en el que lo arries-
gan todo. Están hechos un rlanojo de nervios durante los
meses que puede durar el proceso de entrevist¿rs- Tuve que
reunirlos a todos y calmarlos."
La fase uno empieza justo después de las vacaciones de
verano. E,n el proceso de preescrutinio, los estudiantes en-
vían un extracto de sus curriculum a las ocho grandes fir-
rnas con las que quieren trabajar: muchos cubren su reti-
rada rnandando solicitudes a todas. Esta es una estrategia
sensata: dado que las peculiaridades de la personalidad jue-
gan un papel muy irnportante en el proceso de contratación,
incluso lot estudiantes rnás cualificados corren el riesgo de
ser rechazaclos por las firrnas que eligieron prirnero- Los
candidatos con más recursos tienen muchas otras perspec-
tivas.
La prirnera selección se hace en octubre. Los estudiantes
que han conseguido una entrevista en el propio campus so-
bre la base de sus peticiones reciben una comunicación por
escrito de las ocho grandes; los que han sido rechazados en
este punto lo tienen bastante n-ral parado. Conseguir la en-
trevista en esa altura tampoco significa en absoluto ninguna
garantía de ernpleo. El proceso de preescrutinio es la selec-
ción más fácil de pasar. Conscientes de sus enormes nece-
sidades de mano de <¡bra, las ocho grandes están dispuestas
a entrevistar a todos aquellos candidatos que, aunque sea
rernotamente, cumplan los requisitos mínimos. Se confía en
196
que los estudiantes que pueden parecer poco brillantes sobre
el papel puedan ser personalmente destacados vencedores;
gente con una brillante personalidad que pueden dejar suel-
tos a la búsqueda de nuevos clientes. Los representantes de
las ocho grandes aparecen en los carnpus a finales de octu-
bre. Los seleccionadores pueden ser tanto profesionales de
contratación de plantilla en las ocho grandes y destinados
excl¡rsivamente a la contratación, como socios que dejan de
practicar sus actividades habituales unas cuantas horas para
entrevistarse con los novatos potenciales. En muchos ca-
sos entrevistan mejor los socios que los rnuchachos de perso-
nal; después de todo, l<¡s socios están en mejor situación para
hacer un retrato más exacto de la vida que se hace dentro
de las firmas.
(La gente cle las ocho grancles, sean profesionales de cc-rn-
tratación o socios, norrnalmente acuden por parejas
-dice
Q'ft6u¡ks-. Uno es el que entrevista, y el otro es el hombre
"bueno" que alienta al aspirante. Este último es normal-
mente un antiguo alumno de la escuela que trabaja ahora
para la firma contable. Su trabajo consiste en sentarse _fuera
de la sala de entrevistas junto con las docenas de estudian-
tes que esperan ver a los entrevistadores. Habla de trivia-
lidades con ellos, les anima y les dice cómo es el trabajo en
la firma."
Los horrbres *buenos" sólo tienen una efectividad mode-
rada. La tensión que enrarece el aire de la sala de espera no
puede disiparse con charlas intrascenclentes. Los estudiantes
que están a la espera de una entrevista con una de las ocho
grandes raramente oyen lo que el hombre obueno, les dice.
Dentro de pocos minutos sabrán sí se tienen que ir a una
pequeña oficina y poner sus esfuerzos de cuatro años a ras
de suelo. La parte peor es que l'to saben cómo actuar, cómo
presentarse ellos rnisrrios o qué decir. Las entrevistas para
conseguir un errpleo, por su rnisma naturaleza, distorsionan
la conducta natural, provocan una ansiedad e inseguridad
tremendas. A los estudiantes se les ha dicho y repeticlo que
a pesar de sus rnéritos universitarios, la rnejor manera de
conseguir una oferta de trabajo es la de conseguir ímpre-
sionar al que te la hace. El éxito depende, en gran medicla,
de agradar a un perfecto extraño. ¿Respetará el entrevis-
tador la agresividad? ¿Le gustarán el ingenio, o preferirá las
caras largas y sobrias? ¿Considerará el hecho de dar riencla
suelta a la ambición algo positivo o por el contrario lo verá
como una arnenaza? El candidato debe andar a tientas en'
busca de señales, sondear al entrevistador, medirse con la
persona que está al otro lado del escritorio y entonces ajus-
197
tar su presentación en consonancia a lo qt're vea, todo eso
en cuestión de minutos y en una atmósfera de gran tensión.
El proceso de la entrevista es enervante porque desalienta
la honestidad y obliga al candidato a medir cada palabra, tra-
tar de ser lo que piensa que el entrevistador espera que él
sea. Cada pregunta exige una decisión rápida que puede de-
cidir el hacer o no carrera en una de las ocho grandes.
Técnicas de las entrevistas folleto publicado por la
Pace University de Nueva York--unenurnera las preguntas que
con más frecuencia hacen los que entrevistan en las escuelas
superiores.
¿Piensa usted que ha recibido una buena preparación ge-
neral?
¿Qué candidato en su sano juicio contestaría no a esa
pregunta? ¿Quiere conseguir una rnedalla a la honestidad el
candidato de alguna escuela superior si contesta "ésta es
una escuela pésima y reconozco que rni preparación ha sido
mala. Espero qr-re su gente en la Touche Ross pueda mejo-
rarla con su prograrna de entrenarniento interno"? Tal vez
el solicitante conseguiría algunos puntos, pero no el trabajo.
Las preguntas de la entrevista piden respuestas deshonestas.
¿Tiene usted noviofnovia? ¿Es algo serio?
¿Cómo contestar a ésa? ¿Arrojando al aire una moneda?
Si dice no, puede ser considerado frío y antisocial. Si dice
sí puede ser que consideren que puede estar demasiado pre-
ocupado con el romance para centrarse en un nuevo trabajo.
Se trata de una cuestión personal que el entrevistador no
tiene por qué preguntar ni debería de importarle, pero no es
así, y el candidato tiene que decidir en un rnomento cómo
parar y devolver la pelota.
¿Lucha para salir adelante?
¿Y hay que decir de esta pregunta? No hay apuest¿r
qr-ré
sef{ura al contestarla. Vaya en una dirección y parecerá un
gallo de pelea; tome la opuesta y parecerá que vaya con el
cirio en la rnano.
198
¿Está usted bcisicamente interesado en hacer dinero? ¿O bien
piensa que servir a su sernejante ya es un hecha satisfac-
f orio? i
Aqrí, de nuevo ¿quién puede arriesgarse a ser honesto?
Puede decirse con toda seguridad ql-re rnenos de una cen-
tésirna parte del uno por ciento de los estudiantes de pon-
tabilidad de la nación ingresan en ese oficio por los extra-
ños motivos que llevaron a Albert Schweitzer a África. Pero,
¿se atreverán a decir la verdad? Imagínese al tenso entre-
vistador que lo hace todo según el manual, si oyera esta res-
puesta realmente honesta: "Mi semejante despierta en mí
más bien deseos de cornpetitividad que de simpatía. No, yo no
quiero ser contable por ninguna de esas nobles razones. La
verdad es que rne gustan mucho los coches deportivos ita-
lianos, las casas en la playa y los trajes ingleses de buen
corte. Pienso que tengo posibilidades de conseguir todas esas
cosas si llego a convertirrne en un socio de su firma. Pre-
tendo hacer mucha pasta, tanta corno pueda, y tan rápida-
mente como sea capaz.>
A pesar del hecho de que todo el proceso de la entrevista
alienta la deshonestidad en algunos casos la exige- la
razón número uno que dan -y los entrevistadores para recha-
zar a los solicitantes es que "fueron atrapados en una men-
tira". Otras razones importantes para ser rechazados inclu-
yen:
tiene una actitucl arrogante;
- tiene un apretón de manos blando;
- tiene unos bajos níveles morales;
- presenta una apariencia extremada.
-Todos estos peros son subjetivos, a excepción del apre-
tón de manos, que es simplemente una razón estúpida para
rechazar a cualquiera. ¿Es una camisa de listas finas un
ejemplo de apariencia extremada? Para los socios serior que
no visten rnás que camisas blancas durante treinta y cinco
años la respuesta puede ser sí. E,l hecho es que a los estu-
diantes se les juzga de manera arbitraria, por caminos qne
no pueden saberse de antemano cuáles serán y, lo peor de
todo, que no pueden controlar" Cuando la carrera de uno
pende de la balanza, el panorama es una tortura para los
nervios.
.No se culpe a sí mísrno por cada fracaso
diciendo el folleto de la Pace-. Al margen de la-continúa
energía y
calificaciones que usted puede aportar al trabafo, puede no
gustarle al empleador y/o entrevistador, y la gente no con-
trata normalmente a Ia gente que no le gusta. Los que dan
t99
F:'i
:_.:,:
, : tl .1.
j -f-+
: j.:
"aa
:::'i: trabajo comparten algunos de los prejuicios irracionales del
resto de la población. Si le desagradan las rnujeres altas o
los neoyorkinos, usted no será capaz de vencer su parciali-
dad inicial y sobrepasar la entrevista...
ol-os cinco, diez, veinte o más clías que usted Pase bus-
cando trabajo pueden aportarle rnás frustraciones, degrada-
ción e incertidumbre de la que usted nunca hubiera soñado;
pero si usted se empeña, sus posibilidades de encontrar un
trabajo razonablemente interesante son excelentes.>
No hay ninguna duda de que los estudiantes cualificados
que envíen sus peticiones a por lo menos la mitad de las
ocho grandes tienen buenas posibilidades de conseguir una en-
trevista en el campus y salir airosos por lo rrtenos de una
de ellas. Aquellos que lo consiguen avanzar. un buen trecho
hacia la fase tres del proceso de contratación: una entrevista
en profundidad en los locales de las ocho grandes.
Se trata más bien de un asunto social, una gran canti-
dad de apretones de mano y conversaciones a solas con los
socios en su propio territorio. A los patrones les gusta eso
porque da una buena muestra del personal y la oportunidad
de júzgar al posible recluta. Algo así como dar un puntapié
a los neumáticos y sacar el modelo de muestra para probar
cómo responde. A pesar de que pocos candidatos disfrutan
con la experiencia, muchos la consideran Lrn medio de con-
seguir urna valiosa perspectiva de las firmas y de sus diri-
gentes.
"Todo falsedad. Esta es la rnejor rnanera de describir la
un recién graduado de
entrevista en la propia oficina
Cornell-. Todos esos socios de-diceedad mediana se aproximan
a Lrno corno si fueran amigos que hiciera tiempo que no te
veían, te dan golpes en la espalda y proponen que se brinde
por tu. carrera empresarial. Te dicen cuán rnaravilloso será
qr-re trabajernos juntos. Maravilloso, maravills5s oye esta
-5s
palabra Llna y otra vez- corno si uno estuviera presenciando
el "Lawrence Welk Show".
,'Y aquellos almuerzos, ivaya aburrrimiento final! A los
socios les gusta que vayas a almorzar con ellos y pasan me-
dia entrevista bebiendo martinis. En un espacio de dos se-
manas me ha entrevistaclo la Conpers, la Andersen, la Touche
y la Peat, Parecía como si fusra borracho o alimentara una
i'::. .
resaca cada día. Yo no bebo, pero ellos me instaban a ha-
cerlo, y ya se sabe que "donde fueres, haz lo que vieres'.
oEs realmente increíble ver la transformación que se pro-
:!::
duce en esos muchachos después de unas cuantas bebidas
cortas en la barra. Las entrevistas en la oficina empiezan
norrnalmente a primeras horas de la rnañana y concluyen
200
después del almuerzo, sobre las 3 de la tarde. Bien, antes
de émpezar a beber algunos socios parecen rnodelos de la
mojigata personalidad de la firma: envarados, tensos, todo
negocio. Sin embargo, a medida que fueron tomando las be-
bidas a la hora del almuerzo, la máscara se les fue cayendo
a trizas. De repente empezaron a usar un lenguaje obsceno,
a contar historias divertidas, comportándose de una manera
muy parecida a corno lo hacen los estudiantes de primer año
de la escuela superior que holgazanean en la cervecería del
campus. No había nada terrible en su conducta, sólo que
para algunos era un cambio radical de personalidad.
oEn concreto me acuerdo de un muchacho. Se trata de
un graduado que está trabajando ahora para una de las ocho
grandes corno asesor en un proyecto especial. Bien, este mu-
chacho es el cornpendio del profesor de empresariales de la
Ivy League: iba vestido con un traje de lana azul rnarino
de gira doblada, llevaba un reloj de oro de bolsillo que cru-
zaba su chaleco, peinado con la raya en rnedio y hacia atrás,
y con gafas de rnontura de carey. Se aproximó como si fuera
una nevera: frío, disciplinado, pornposo. Y así se mantuvo
hasta que el alcohol llegó a su cerebro. Se bebió rápidamente
tres Chivas Regal, uno detrás de otro, y sus pupilas empe-
zaror a ponerse vidriosas. De repente empezó a hablar muy
alto, calificando al presidente Reagan de maldito actor, dando
más y más motivos de queja mientras seguía bebiendo más
whisky. No es preciso decir que incluso los socios se sentían
molestos. Felizmente, la borrachera se encargó del viejo loco,
que tropezó en los lavabos de los hombres y cayó colapsado
en uno de los compartimentos. Ni uno solo de los socios
acudió en su ayuda: pidieron a un carnarero que llamara a
una ambulancia.'
Evidenternente, esta experiencia de un graduado es atí-
píca. Pocas entrevistas en la oficina acaban en borracheras
o en crudas exhibiciones priblicas.
Pero existe un consenso general de que los socios se suel-
tan con las bebidas del almuerzo, y actúan rnás al estilo de
los hermanos de una fraternidad asediando con atenciones
a los nuevos rehenes, que como distinguidos miembros de
una profesión conservadora. El cambio en las maneras y en
la personalidad durante el curso del día de la entrevista
obliga a los candidatos al trabajo a representar dos papeles
distintos: el del serio estudiante de la profesión que busca
tanto el conocimiento como un lugar inicial bajo el gran
mundo de las ocho grandes, y el de mariposa social, habi-
tuada al arte de conversar y a ser un valentón de cantina.
*IJno se siente como si todo el día se estuviera exhibiendo
201
.::
un MBA que es ahora asesor iunior en una división
-dice
MAS de una de las ocho grande5-. Los socios ponen mucha
atención en uno; parecen considerar cada palabra que uno
dice. Puede que sólo sea pura paranoia, pero no lo creo. No
se puede hablar si alguien te está exarninando. Ésa es la
irnpresión que se saca en la entrevista en la oficina. Cuando
uno se encuentra con el entrevistador son sólo diez minutos
y fuera. Pero en esos momentos se está en el escenario du-
rante horas, y ellos esperan ver cómo actúa uno.
. oSe produce una tensión enorrrle, porque se tiene miedo
de cornéter algún error. Algo así como preguntar o decir lo
que no se debe. ¿Quién diablos sabe las manías que esos
sgciós pueden tener?
,,IJno rne preguntó si yo pensaba que había pocas o rnu-
chas rnujeres en esta profesión. ¿Qué demonios hacer con
esta perita en dulce entre las manos? Inmediatamente mi
mente pensó: "¿Será un liberal o un machista?" No había
manera de saberlo. Y el cielo sabe que cada uno rnantiene
actitudes rnuy extremas en relación a este punto. Si contes-
taba lo contrario de lo que él pensaba iba a despacharme'
Felizmente, yo había sido preparado por mi tío Saul, que
es socio de impuestos de una de las ocho grandes, y me ha-
bía indicado cómo debía comportarme' Hice precisamente
lo que él me había aconsejado: hablé sobre la cuestión sin
dar ninguna resplresta. Esta es Ia regla de oro para salir
con éxito de una entrevista: comportarse como un diplo-
mático, no dar ninguna opinión clara sobre nada.,
Ifagan lo que hagan arnbas partes para crear una ima-
gen, sus verdaderas personalidades se manifi.estan lo bas-
tante claramente para que el que ofrece trabajo y el que
lo solicita deterrninen si quieren trabajar juntos. Este es el
objetivo real de la entrevista en los locales de trabajo: la
oportunidad de hacer una auténtica valoración de la parte
contraria. Más allá de los resúmenes, de las papeletas con
las notas; de las referencias escolares, de los folletos de con-
tratación, de las publicaciones de la casa, de las listas de
clientes, existe la necesidad de cornprobar si unas personas
gustan lo bastante de las otras como para compartir una
oficina. Desde todos los puntos de vista, ésta es la fase crí-
tica del proceso de contratación. Los recién graduados no
aceptarán ofertas de trabajo si no les gusta la forma de ser
de una firrna. r rnercados urbanos clave.
"El pri.ncipal inotivo por el que hemos perdido candida-
tos que se han ido a otras firmas es porque no les agradaba
la gente que encontraban en nuestras oficina5 Salva-
tore Luiso, director nacional de personal de la-di6s Coopers &
202
Lybrand y antiguo decano de estudiantes en la F{ofstra Uni-
versity (una gran cosecha de CPA)-. Los que aceptan nlres-
tras ofertas lo hacen porque quedan impresionados por la
gente que encuentran.-Está es la tazórt más importante de
su decisión. Lo sabemos porque enviarnos un cuestionario a
todas las personas que aceptan o rechazan nuestras ofertas.
oTarnbién seguirnos el rastro a nLrestros socios en rela-
ción a lo que hacen para conseguir que los estudiantes acep-
ten las ofertas. Tenernos que saber quién es rnejor en ese
trabajo. Algunos socios pueden salir y hacer veinte ofreci-
mientos sin ningún resultado positivo; entonces tratamos de
que esa p€rsona no haga este tipo de trabajo."
Algunas veces entran en juego otro tipo de factores. Una
f:uerza muy poderosa son los rumores que corren entre los
estudiantes. Cuando la Peat consiguió la auditoría del Ayun-
tamiento de Nueva York muchos graduados se escapaban
asustados de la firrna, temiendo ser enterrados en una enor-
me y aburrida auditoría (del misrno modo que rnuchos gra-
duados por la Facultad de Derecho andan de puntillas en
torno a la Cravath Swaine & Moore, con miedo a ser apaña-
dos en el interminable caso de la IBM y no tener nunca
noticias de otra cosa). Un socio de la Peat se queja de que
los entrevistadores de las otras fi.rmas de las ocho grandes
esparcieron este miedo entre los estudiantes, convenciéndoles
de que un trabajo en la Peat, Marwick era lo mismo que
entrar en el sistema de alcantarillas de Nueva York. Para
contrarrestar este rLlmor, la Peat dijo tener personal expe-
rimentado encargado de la auditoría de Nueva York, al que
tarnbién daba trabajos de prestigio para cornplementar el
del Ayuntamiento. En resumerr, los esfuerzos de captación
de peisonal de la firma no se vieron seriarnente amenazados,
y d. hecho algunos graduados pidieron un trabajo en la
auditoría del Ayuntamiento. Fuentes objetivas confirrnan que
el trabajo en el contrato del Ayuntamiento significó r-rna bue-
na experiencia de aprendizaje.
Los directores de personal de las ocho grandes conside-
ran que si de cada tres ofertas una es aceptada constituye
una buena proporción, y que el trabajo de contratación es
satisfactorio, pero todas pretenden el 50 o/o o más. Se con-
sidera que la Andersen, la Price, la Deloitte y la Coopers
consiguén las mejores proporciones a nivel nacional, mien-
tras que la Peat y la Touche están muy luertes en ciertos
.La Price Waterhouse acude al campo con la frente alta
un funcionario de colocación de una escuela-' Se
-dice
considera a sí misma como "la" firma, y supone que los estu-
203
 diantes estarán trernendamente excitados si ella los requiere.
Es arrogante, lo admito, pero debo decir también que buena
parte de los graduados parecen sentir lo mismo en relación
a la Price Waterhouse de lo que ella siente por sí misma.
Para muchos, la Price es la primera de la lista."
En su lucha por conseguir a los mejores graduados, las
firmas compiten entre sí intentando n-lantener la compos-
tura. Todas editan suntuosos folletos de captación de per-
sonal que contienen fotografías a todo color de jóvenes miem-
bros sonrientes de la empresa viajando por todo el mundo,
inspeccionando las instalaciones de las corporaciones, asis-
tiendo a conferencias privadas con el presidente o con los
socios senior. Evidentemente, las firmas tienen derecho a em-
plear algún tipo de exageración. Después de todo, están inten-
tando venderse en Lrn mercado abierto. Y aun así, existe un
punto de disminución de las ganancias. Ello debe ser veri-
ficado para evitar la exageración aI por mayor. En la carrera
para apuntarse unas mejores marcas de aceptación, los so-
cios y los entrevistadores se ven tentaclos a prometer la luna.
Esto puede provocar perfectamente un incremento de nuevas
captaciones, pero Lln núrnero inaceptable de estos nuevos
empleados se irá tan pronto corno llegue. La diferencia exis-
tente entre las condiciones de trabajo reales y las promesas
de los socios son demasiado grandes como para intentar
salvarlas. Y esto conduce al desengaño, a la cólera y al re-
sentimiento.
de nuestros entrevistadores pintan el trabajo
en "Algunos
esta firma con tonos demasiado rosados Luiso
(su problema en este aspecto es cornpartido -añade
por todas las
ocho grandesF. Dicen a los estudiantes que no se hacen
horas extras, qLle no se trabaja duro, y esto es contraprodu-
cente. Estuve con un socio cuyas tácticas de entrevista fue-
ron grabadas en video. Parecía más un vendedor de coches
usados que un seleccionador de contables. Prometía dema-
siado a los estudiantes. Y esto no es el nirvana.
olo que sucede es que también se mezcla el orgullo. Cuan-
do hacemos una oferta de la Coopers & Lybrancl, querernos
que la persona a quien se le hace la acepte."
El proceso de captación de personal se ha ido tornando
más rnetódico en muchos aspectos. Cada vez hay menos es-
pontaneidad 1' más estereotipación. Tanto el que ofrece tra-
bajo como el que lo busca padecen las consecuencias.
Las grabaciones en video de entrevistas tipo, hechas por
los socios, por los directores de personal de las ocho grandes
y para los estudiantes por los funcionarios de colocación de
la escuela superior, prepara a los entrevistadores y a los gra-
204
cluaclos a actuar de un rnodo preestablecido- Se da mucha
importancia a enrnascarar los rasgos de la personalidad de
cada uno, su acento regional , los gestos de la lTrano o fa-
ciales, los rasgos agresivos, etc. A los entrevistadores se les
ha instruido en el sentido de que procuren a -y a los aspi-
rantes se les ha dicho que lo sean- señoritas y caballeros
cortados por un mismo patrón, cooperadores, seguros de sí
mismos, corteses y resPetuosos.
Eg preciso decir que con la intención de los entrevistado-
res de rechazar cualquier signo de falta de ortodoxia, el
proceso de contratación rednaza de hecho a los mejores estu-
áiantes de la tierra. ¡-Es probable que los brillantes estudian-
tes de matemáticas puedan exhibir los suaves encantos de
los ejecutivos de asesoramiento contable? ¡Evidentemente no!
Las ócho grandes pierden al estandarizar la fórmula de con-
tratación y al aceptar los niveles de "Helado de vainilla" que
desarrollan los ejecutivos de personal carentes de imagina-
ción.
Luiso, de la Coopers & Lybrand, también está dispuesto
a cambiar eso: *Intentamos no sobreformalizar la contra-
tación. Tratamos de hacer un lugar para aquellos que no
siempre han seguido el carnino trazado' Es importante en-
contrar gente con distintos tipos de capacidades. Nuestra
sociedad no es una sección de trombones, es una orquesta.
Debernos encontrar gente capaz de llenar todas las secciones
de esa orquesta.D
Pero ncj todas las firmas son de ese parecer. (Tr'rve un
estudiante cLryas notas eran casi perfectas O'Rour-
ke-. Pe¡o estaba preocupado acerca de sus-añade
perspectivas de
trabajo porque no sabía comportarse en las entrevistas, era
demasiado introvertido. Pero mediante las nuevas técnicas
le ayudé a entender ql-re era "humano", que tenía otros inte-
reses fuera de la escuela, y que no se considerara a sí mismo
corno un genio.t
Casos así son los que han convencido a los estudiantes de
que deben empollarse las técnicas más recientes de caza
de trabajo antes cle aventurarse en el mercado. Los gradua-
dos ya no pueden seguir creyendo que lo irnico que tienen
que hacer es acudir a la entrevista, mirar a la cámara y
esperar que todo salga lo mejor posible. Los aspirantes a
un trabajo saben que deben conocer bien los ángulos, saber
de antemano lo que los entrevistadores esperan y aprenderse
cómo satisfacer justamente lo que esperan de ellos. Muchos
se inclinan por los populares libros "cómo conseguir, para
descr¡brir secretos sobre cómo conseguir trabajo. El proble-
ma es que esos libros les inducen a comportarse como robots.
 ..Solíamos ser capaces de decir algo sobre un estudiantc
a partir de su petición, pero .ahora ya no es así
Luiso-. Muchos copian la fórmula que dan los libros, -añade
y es
difícil distinguir a Lrno de otro. La individualidad ha sido
dejada de lado."
Una de las recomendaciones más ciegamente obedecidas
por los buscadores de trabajo es la de limitar sus curricu-
lums a una sola página, ¿Por qué? Simplemente, porque un
ejecutivo de personal que exteriorizaba este amor a la pro-
fesión de las reglas tontas así lo juzgó conveniente. El re-
sultado es que los buenísimos estudiantes con Lrna lista de
méritos de un kilómetro se sienten obligados a comprimirlos
en una sola página. IJn graduado en Flarvard rico en premios
académicos y atléticos presenta slr curriculun't vitae en el
rnismo espacio que usa un holgazán de Adelphi que poco
más hizo nurrca que asistir a las aulas y aknorzar. Nadie
llega a pensar ¿se negará la Price Waterhouse a considerar
un valedictorian 3 de Yaie porque presenta un resumen de
sus estudios de tres páginas? Claro que no, pero la regla
de una de las ocho grandes para dejarla sólo cinco meses
tes la obedecen.
Los solicitantes que se ven aceptados reciben su recom-
pensa por los años pasados en la escuela superior y los me-
ses transcurridos bajo la gran tensión de las entrevistas en
forrna de una carta de oferta de una de las ocho grandes.
*Es un momento estelar cuando se recibe el sobre con
el nornbre de la Arthur Young, Coopers & Lybrand, Peat,
Marr,vick, Michell o cualquier otro nombre de las ocho gran-
des en él un MBA de Michigan que aceptó una oferta
de una sola-dice
página está esculpida en granito, y los estudian-
después y pasar a ocupar un puesto de dirección en una
fábrica de automóviles-. El sobre tiene un aspecto irnpre-
sionante: pesado papel de algodón, con un lujoso grabado en
relieve, y así todo. Es el gran momento, ya se sabe, y se
siente un miedo terrible a abrir el sobre, porque uno se puede
encontrar con que no quieren que se una al club. En mi caso
anduve dando vueltas por la casa Lrnos diez minutos inten-
tando reunir el coraje suficiente para leer aquella maldita
misiva.
>La carta es todo materia, corta, si se es aceptado, y muy,
rnuy dulce. No más de dos o tres parágrafos- Sólo lo sufi-
ciente para redactar una oferta a unirse a la ñrma y confir-
mar el salario inicial. Pero, diablcs, suena absolutamente
3. Valedictoriarz. Alurnno que por sus méritos hace el discurso
despedida a final de curso (N. de Ia t.)
206
deliciosa. El sentimiento que produce es de gran alivio y
alegría- Ya se está dentro, aleluya, ya se está dentro' Por
eI rnomento, esto es todo lo que importa en eI mundo' E's
un gran avance, uno de los momentos cukninantes rnás im-
portantes de la vida."
-
Pero para la mayoría es un momento culminante rrruy
breve. La- promesa de la firma que lo ha contratado, el soñar
despierto é.t ,tta brillante carrera, la visión de dinero y de
podir, Ia esperanza de los prestigiosos contratos, la idea
áa ror,taatirse en socio, todo eso va aur'entando a medida en
que el nllevo ernpleado acaba el año senior, se pone el birrete
ta toga, y realiza la frustrante transición desde el campus
y"hasta
lá viba real. Dos semanas en el trabajo llegan y sobran
para que la primera de las euforias se convierta en desilu-
iiOn. So.t muchos los que aprenden en poco tiernpo que el
nivel de los primeros trabajos en las ocho grandes no son
entradas p.rá Ir brillantez y la intriga que hay en el pináculo
del podei de la compañia. Por el contrario, son comprornisos
a continuar aprendiendo, a servir como aprendices, a pasarse
largas y trabájosas horas realizando básicamente un trabajo
servil.
.El primer día de trabajo me regalaron una lujosa car-
tera eI MBA-. Esfaba encantado con ella. La piel
-áñade
auténtica tenía un olor irnpresionante, rnis iniciales estaban
grabadas en la parte alta. Todo era de primera clase' Me
sentí como si tuviera un millón de dólares.
,,Pero todo eso cambió al cabo de pocos clías, Fue entonces
cuando descubrí el motivo real por el que me habían dado
la cartera: para ellos era algo que servía para rneter eI tra-
bajo que debía hacerse en casa. Por la manera colaro lo asu-
rní, tarnpoco rne pagaban dernasiado- Por 20 000 dólares tra-
bajaba dieciséis horas al dia, y esto era corno tener dos
trabajos de ocho horas por 10 000 dólares cada uno' Tenía
tanto trabajo que los cierres metálicos de mi cartera estaban
tan salidos como los.ojos de Marty Feldman. Trabajaba en
el autobús, en el tren, trabajaba hasta que rni cabeza caía
sobre la almohada.
,Lo que ernpeoraba las cosas era la naturaleza del tratrajo.
No me habríar importado las rnuchas horas si hubiera estado
trabajando en caios fascinantes. Pero no lo eran en abso-
luto. El auditor novel es un grumete en todos los sentidos-
Está todo tan reglamentado que parece militar. Uno de mis
compañeros tuvo que. tomarse unos cuantos días libres por-
que su padre s" .it^b. muriendo de cáncer' Pues bien ¡el
de superrisó, se enfadó muchísimo! ¿Puede creerlo alguien?
,siempre se d.eben seguir rigidamente las orientaciones.
 No hay lugar para poner el sello personal en nacla. Encontré
eso indigno de rní, como hicieron un número importante de
compañeros. Un 25 o/o de nosotros (los graduados que er¡-
pezamos a trabajar en la oficina en el verano de 1979) la
dejamos antes de un año; buena parte de los que se que-
daron son infelices, pero están dispuestos a dejar pasar el
tiempo, esperar a que el trabajo empiece a ser rnás inte,
resante y continuar colgados ahí en espera de la oportunidad
para ser socios.t
La responsabilidad de que esto suceda va más allá de las
ocho grandes. Buena parte del desengaño y la falta de pre_
paración para las exigencias del trabajo real de una carrera
en contabilidad debe responsabilizarse a las universidades y
a los profesores de contabilidad en exclusiva. El Informá
Cohen decía:
Muchos nuevos contables se encuentran con que su
educación no los prepara adecuaclamente para lás res-
ponsabilidades con que tienen que enfrentarse después
de ser graduados. Cada año las firmas de contabilidad
gastan una cantidad rnayor que los presupuestos de las
escuelas empresariales para formar a los contables re_
cientemente contratados, cuando casi todos ellos han
aprobado los grados contables. por razones qtre pue_
' den basarse en hechos o en rnitos, se ha formado una
escisión entre'los contables prácticos y los académicos...
La educación formal no prepara hoy en día de forma
adecuada a los estudiantes para satisfacer las deman-
das y los riesgos de Ia práctica profesional. fnmediata-
mente después de dejar la escuela, el nuevo personal
contable debe ser destinado a un trabajo que requie_
re Lrna actitud profesional y una diligencia profesional,
y ello implica importantes iesponsabilidades. Sin em-
bargo, Ia educación académica sólo da estudiantes con
muy poca práctica sobre los tipos de tensiones y pre-
siones con que se encontrarán inmediatamente en la
práctica, y en la actualidad no jnfunde en ellos una
apreciación de las obligaciones legales y éticas que de-
ben asumir los auditores independientes.
Quizá la dificultad de los nuevos graduados en acomodar-
se a la vida de las ocho grandes puede encontrarse en las
apreciaciones de la comisión en el sentido de que:
... un ñúmero creciente de profesores de contabilidad
pasan directamente del proceso educacional a Ia situa-
248
ción de enseñantes, sin un período de práctica en la
contabilidad en el cual puedan obtener verdadera ex-
periencia. A pesar de que puedan estar perfectamente
capacitados para pasar el examen uniforme para CPA,
I
aquellos que carecen de los requisitos de experiencia
para CPA se ven efectivamente postergados en la obten- I
ción del título... El resultado final es que una pro-
porción creciente de miembros de la facultad de empre-
sariales no son CPA y, por lo tanto, no son elegibles
como miembros de las organizaciones contables profe-
sionales, tales como las sociedades de CPA y el AICPA.
E,n consecuencia, estos miembros de la facultad carecen
de contactos regulares con la profesión contable, y des-
conocen sus necesidades y sus preocupaciones..-
Evidentemente, éste puede ser uno de los factores más
importantes que estén detrás de la observación hecha por un
CPA que fue interrogado en un estudio realizado por la Co-
misión Cohen: *Para empezar, el nuevo personal parece saber
eaáa vez menos cuando se gradúa en la escuela superior. Si
bien siempre han solido ser hombres jóvenes, como mínimo
sabían la diferencia que existe entre una confirmación posi-
tiva o negativa, y sabían cómo preparar una reconciliación
bancaria y hacer la prueba de liquidez. Ahora tienen que
aprender todo el oficio, y no consiguen poder hacerse cargo
de seguir un presupuesto. Después de haber tenido que cortar
nuestros honorarios en un par de trabajos, los juniors entra-
ron en pánico, y aun a pesar de que no tienen todavía la su-
ficiente experiencia para tomar las decisiones necesarias,
buscan atajos al empezar el trabajo porque "les parece
mejor" acabar a tiempo de facturar el trabajo."
Sin lugar a dudas, la calidad del trabajo mejora en aque-
llos graduados que sobreviven hasta el tercer año de empleo
en una de las ocho grandes firmas. En ese momento, el per-
sonal junior consigue algún tipo de responsabilidades de su-
pervisión y una limitada autoridad para tomar decisiones.
Corno graduados individuales en camino de director y a la
larga de socio, todo el trabajo pesado se traslada a las nuevas
promociones de bajos funiionarios. Para los que están en po-
siciones clave, el trabajo en una de las divisiones de las ocho
grandes sea en impuestos, auditoria, asesoramiento u
otra- es-yaa la vez un desafío y una recompensa. La parte
más dura se padece en los primeros años.
Los que no lo superan probablemente es que no Io desean
bastante, y nunca lo desearon.
.Veo grandes cantidades de graduados conducidos por las
ocho grandes sin preguntarse qué es lo que están haciendo
allí dentro, y qué es lo que realmente quieren sacar de la vida
un profesor de contabilidad-. Se sienten atraídos por
-dice
el brillo, pero no se dan cuenta de que existe muchísima pre-
sión, política y trabajo duro que lo acompaña. Muchas de
estas personas estarían mejor en tlna pequeña fi.rma de CPA,
pero rechazan estas ofertas sin meditarlo. Muchos tienen que
presentarse a trabajar en una de las ocho grandes antes de
darse cuenta de que no es el santo de su devoción. Trato
de que los estudiantes entiend.an el hecho de que las peque-
ñas firmas de contabilidad tienen algunas ventajas distintas
para hacer carrera una parte se entra de lleno en un
-por
trabajo que tiene sentido-, pero sé que normalmente estoy
hablando a oídos sordos. Los estudiantes no quieren ni siquie-
ra oír hablar de eso. Sólo cuando trabajan corno esclavos en
una auditoría enorme se acuerdan de lo que dije. De repente
lo ven todo claro.>
Debe decirse que todas las profesiones tienen su perÍodo
de entreno práctico. Los que se atascan en los prog¡amas fe-
briles y relativamente mal pagados acosturnbran a'rnaldecir
su empeño. Los médicos residentes se larnentan de las con-
diciones hospitalarias, los jóvenes. abogados se adrniran de
que siempre estén en la biblioteca. En todas las profesiones
lucrativas se estila que los miembros más novatos paguen su
cuota de entrada. Una vez han sido admitidos en el club, in-
cluso los rebeldes más salvajes procuran perpetuar el siste-
ma. De la rnisma manerá, los socios de las ocho grandes se
parecen a cirujanos cotizados y príncipes de la corte.
Sin embargo, donde las ocho grandes caen en falta es al
describir el glorioso retrato de la rutina del nuevo empleado.
El folleto para.contratación de personal de la Peat, Mar-
wick, Las atribuciones de tu primer año, da la impresión de
un programa de trabajo inicial a nivel de auditor:
Forrnación de personal
Formación asistida de auditoría, nivel I, en los locales
de la oficina, durante la primera semana.
Formación completa de auditoría, nivel II, con los nue-
vos miembros del personal de otras oficinas.
Cornpañía rnanufacturera de tarnaño rnedio
Asistencia al examen provisional. Trabajo al lado
del senior encargado de evaluar el sistema contable del
cliente-
2to
Fabricante de electrónica
Participación en Ia observación del inventario físico en
sus instalaciones. El inventario consistió en más de
100 000 partidas.
ricant e de rnedic anttertt s
F ab o
Ayudo a los asesores de dirección en la recogida de
datos para diseñar e instalar un sistema de computa-
dora. Revisión de los procesos de facturación y colnpra.
Forrnación de personal
Asisto a un seminario de la oficina local sobre difusión
del FASB.
Fqbricant e de rnáquinas-herrattientas
La tarea supuso revisar y evaluar los controles internos,
diseñar el prograrna de auditoría basado en nuestra
evaluación del sistema multinacional del cliente, y rea-
lizar los procedimientos de auditoría provisionales.
Fabricante de calzado
Participé en Lln contrato de auditoría para un nllevo
cliente, considerando una oferta inicial de valores al
público.
Continuación de auditoría
Vuelvo a la compañía rnanufacturera de tamaño rnedio
y al fabricante de electrónica para acabar las audito-
,rías- Por primera vez, preparación asistida de los infor-
mes financieros e igualrnente de redacción de la carta a
la dirección con las recomendaciones necesarias para la
mejora del control interno.
Bancos cort'terciales
Participé en ur\ recuento sorpresa de caja y valores de
tres bancos cornerciales. Se nos ha solicitado por parte
de los Cómités Examinadores de las Jr-rntas de Directo-
res que les ayudemos en sus exámenes anuales inespe-
rados.
2t1
 I)i:;t tt.titín rlt: plattif icación ¿le Ia c(lrrera
lincrrtrlrlr"() c(,n un s()cio para discutir el progreso global
t:r¡¡r l;r fir-rn:r y crnpezar a formular trn plan de atribu_
c:i<¡ncs y clcsarrollo profesional en armonÍa con mis ob-
jc tivos.
f)epartantento de intpttestos
Acepté tareas bajo el Tax Optionee Program. El TOp
brincla fr¡rnlación y experiencia en impuestos para ayu-
darrrie a decidir entre Lrna carlera en impuestos, o en
contabilidad y auclitoría.
Coopers & Lybrand publica este diario odonde se relatan
Ias experiencias realeso de un contable en su primer año en
la ofic.ina de San Francisco:
13 de julio. ¡Mi primer dia de trabajo! Rellené los
formularios de empleo y fui informado de las políticas
y procedimientos de la firma, y me er-lcontré con el di-
rector de tareas para discutir mis primeras tareas.
1ó-27 de jtLlio. Asistí al curso fundamental de Ia
Iirma Curso f- en el campus de una escue-
-Pers<¡nal
la superior en Southern, California.
30 de julio-[7 de agoslo" Mi primer trabajo, un fa-
bricante de componentes de-estéreo. Trabajé con Lln
Personal A en el análisis de las cuentas a cobrar y en
los activos fijos, y en un clesarrollc.¡ de cleducción de
impuestos en base a la invcrsión clel clicnte.
13 cle ago-rto. AsistÍ ¿l ur'r¿r scsi<in clc: planilic:.rci<in
para la auditorí¿¡ clc rrn¿r cor-¡ror-at:i<in <lc rrr:rclcr-zrs y r-c-
cursos naturalcs- Iiucrrll¡ llr¡rl r';r<l<¡s los olr jt:livos rlcl
contrato, iclcntificaclos los ¡l'olrlt'rrr:rs ¡rott.lrci:rlr:s y rc
visaclo y cliscuf icl() nuL.sll r¡ t'rrl-or¡rrt. rlr' :rrrrlilr¡r'ílr.
20-24 tlc, eg():;l(,. l)t'slil¡;rrlr¡ ;r ;ryrr<l;rr rr ur¡ .\t,tti(,r
en el examcrl rlc lrls csl;rrlos llll:ul< ir'r r¡.- rlt' :;r'i:-; rn('rr('S
de un sinclic¿rlo-
27 d.e rt¡,,rt-stt17 tlr .st'lit,tnltt t'. l..rrr¡rr.r'r: r'l Ir':rlr;¡ ja¡ q'¡¡
I¿r audítorí:r clc llr t:or'¡ror;rci<irr rlc rrr;rrlt'r;r., y r('( rn r,():¡
natttralcs- Ii.cvisé y ¡rrolrtí los ¡rlot t'rliur¡r.lrlo., tlr^ l¡r., :,r.,
tc[las clc ¡r:r¡1os y lr jrrslc tlt' t:r j;r. Mi lr;rlr.r¡o rlt'lnt(.:, lt.r
clLtc lrLr(islt-;r vcr-ifi< :rt irirr ;r frlr:¡l rlt' :r¡ro ¡rrrr.tlr' f,(.r nr(.n()\
conrplcter ¡ror los clt"< l ivos irl(.rn:r. tlt' r'onlr r¡l inlr.t rrrr
s;
I0 tlc .scticntltrt,-2 tlr tt<:Í¡tl¡tt,- Asisli ;r sirrrrrl;rt ir¡rrr.r
clc .t'ccrnbc-¡lst¡ clc l:r irrvt.'¡ sirl¡r' y :rn:rli< t: lr¡:, <livirlt.rrrlo,,
212
dc l<>s titrrl¿rres de las pólizas de seguros para Llna c()r¡r.
pairía dc seguros cliente nuestra.
3-5 ¿lc. oclubre. Ayudé en el examen de un acucrclr¡
final cle fusión. El resultado de nuestras investigaciot'tcs
fue que nLlestro cliente recuperó importantes sobrec¿rr-
I gas cle coste que la otra parte había hecho.
B-12 de oclttbre. Estuve preparando una auditoria
ü
de final de año de una compañía constructora. Acabé
el análisis del sistema de .ventas.
15 de octubre-2 de noviernbre. Analicé la distribu-
ción de dividendos de acuerdo con las reglamentaciones
de la SEC para una mutua.
4 de novietnlsre. Los socios me pidieron que ayu-
dara en la asamblea internacional de socios que se ce-
lebró este año en San Francisco. Ayudé en la sala de
recepción y contesté las preguntas de los visitantes.
5-9 de noviettbre. En la sede de una cadena de con-
fecciónt al por menor un se.nior y yo realizamos las
pruebas del nllevo sistema mecanizado de deudores
usando el AUDITPAK.
12-23 de novi€rnbre. Trabajé en la auditoría de una
delegación local de una institución de beneficencia de
nivel nacional. Como se trataba de un cliente de nuevo
cuño tuve la oportunidad de ver la documentación com-
pleta, como por ejemplo los conjuntos de sistemas de
entradas y salidas que detallan el ciclo de ingresos y
pagos.
26 de noviembre-3[ de diciernbre. Volví a la audi-
toría de final de año de la cadena de detallistas de con-
fección y realicé pruebas de verifi.cación sobre varias
cuentas del balance. Utilicé también nuestro programa
de computadora desarrollado por la firma y Ia termi-
nal de tiempo compartido para calcular a pie de página
los datos descubiertos.
I0-2 1 de diciembre. Al auditar a un pequeño.clicn-
te, el senior y yo descubrimos lo que parecía una prác-
tica empresarial poco ética en relación a .Lln acucrdo
de préstamo de un banco. Llamamos la atención clcl
socio y del director encargados de este caso sobrc cl
asunto, los cuales, después de hablar con eI cliente'y con
el banco, decidieron disociar a nuestra firma del cc;n-
trato.
26-28 de dicientbre. Tomé algunos días librr:s ¿r
cucnta de rnis horas extraordinarias acumrrl:rdas- (¡lirri
a r:sqrriar!)
2-25 de enero. Volví a la corporaci<in rlc rl:trlcr:ls y
 recLrrsos naturales. Asistí a la comprobación de los ba-
Iances a 31 de diciembre y realicé Lna revisión de pro-
cedimiento de sus sistentas mecanizados cie control dc
inventario.
28 de enero-8 de -t'ebrero. para la auditoría cle una
pequeña institución sanitaria sin fines cle lucro, realicé
prácticamente soio todo, el trzrbajo en sus instalaciones,
revisando un .senior todos mis papeles cle trabajo.
- 1l-25
año
de febrero. Voh¡í a la áuditoría de final de
de 1á ernpresa constructora, cio'de realicé pruebas
de comprobación de las cuentas del balance.
26 de febrero-[ de ntarzo. Realicé el inventario
sico de un servicio de valores rnediante visitas .en fí- el
propio lugar, a las sucursales de la Bay Area de la ofi-
cina de Nuer¡a York de nuestro cliente.
4-29 de fttarzo. Volví a la auditoría de la mutua.
Revisé y probé los procedimientos de cornpra y venta
de valores y ayudé a la verificación de la .ort".á de in_
versiones y en la preparación del informe anual.
1-5 de abril. Pedí y rne fue conceclida una estadia
de una semana en el departamento de impuestos para
ganar experiencia en la preparación de las declaricio-
nes individuales de renta.
8-12 de ctbril. Me tomé una semana de vacaciones.
15 de abril- Hablé con algunos estudiantes de Ia
escugla superior, respondí a sus preguntas sobre la fir-
ma y les hice una crónica de mis encargos de trabajo
hasta la fecha.
ló-26 de abril. Fui destinado, con plena responsa
bilidad, a auditar y preparar las declaiaciones áe im_
puestos de do-s fondos de pensiones de una asociación
autonrovilística.
25 de abril. Asistí a la salida anual del personal de
nt-re_s_tra oficina para jugar al golf y al tenis.
29 de abril. Me fue anunciada mi promoción al ni_
vel A, que será efectiva este 1.o de mayo.
29 de abril-|7 de ntayo. Volví a la asociación auto_
rnovilística para contestar las notas dc revisión de mi
trabajo previo, hacer una revisión de las fluctuacio'es
de pérdidas y ganancias, y preparar su declaración de
impuestos que deberá ser r:eviiacla por el especialista
en impuestos.
3-7 de n1ayo. Tomé tiempo libre para estudiar ante
el próximo examen cle CpA.
8-10 de nla))o. Me exarniné para CPA.
20-31 de tzrayo. Audité los estados financieros del
214
fondo de beneficios compartidos de una compañía de
seguros de automóvil, e hice todo el informe financiero,
incluyendo las notas al pie.
2-28 de junio. Pasé cuatro semanas en Los Ángeles,
donde formé parte de un eqr-ripo de cinco hombres que
examinamos el ciclo de ingresos de una gran empresa
de servicios públicos, revisamos sLls estados financieros
consolidados e informes a los socios, a la Federal Power
Cornmission y a la SEC. Nuestras conclusiones fueron
discutidas con el cliente en una conferencia "final"^
1-5 de julio. Me tomé mi segunda semana de vaca-
ciones-
B-21 de julio. Asistí a una auditoría intermedia de
una compañía de componentes electrónicos. Al realizar
la revisión de procedimiento del sistema de costes en
mi destino, visité la fábrica y el centro de cálculo para
ver la interrelación de operaciones y el flujo de papel
de trabajo.
15 de julio. Asistí a una clase "en los locales de la
firma" y a un grupo de discusión sobre APBrs, una se-
sión que me va a ser muy provechosa en las futuras
preparaciones de estados financieros"
16 de julio-l .5 de agosto. Con la ayr-rda de .un rniem-
bro del personal de nivel B, realicé la auditoría de un
pequeño colegio privado. Como resultaclo de nuestro
trabajo, ei cliente descr-rbrió que había violado ciertos
conr¡enios de la dotación original. Se pidió una orden
judic:ial que ar-rtorizara y garantizara dichas acciones.
Otros guiones igualmente atractivos se refieren al primer
año del personal de impr-restos (dictárnenes sobre fusiones de
corporaciones, planificación estatal, escritura de conferen-
cias), los asesores a la dirección (trabajo con gobiernos de
los distritos, hospitales, cadenas hoteleras, transporte urba-
no), y los reclutas de Ia división de pequeñas empresas (con-
tratos con Lrna emisora cle televisirin, lrna compañía de bie-
nes raíces, y seminarios de minicompr-rtadoras). Fotografías
de acción a todo color retratan a los empleados desplazándo-
se por los pasillos clel Departamento clel Tesoro, dentro de
un banco, a la entrada de un museo v en la oficina de r,rn
cliente.
Todas las ocho grancles firmas evocan una imagen de
Hollywood del primer año del personal.
<No creernos qLre el trabajo para los nuevos empleados
de la Price Waterhouse sea una labor muy pesada Bill
-dice más
Grifford-. Confiamos en que el personal que ha entrado
215
 recientemente esté alerta y sea profesional. Algunos de los
peores escándalos se han producido en el nivel en el que
los contables junior están capacitados para encontrar la. in_
formación.
>Nuestra nueva gente siente la excitación de la contabili-
dad desde el principio. Un dÍa se trata de una compañía de
cosméticos, al otro de una instalación electrónica y más tarde
una compañia alimentaria. Obtienen tina visión del mundo de
los negocios detrás de los bastidores.>
Pocos de los nuevos ernpleados.. estarían de acuerdo con
estas afirmaciones. Sí, dan vueltas, desplazados como se ven 8. ,r(Jsted necesita tener oios en Ia espalda>
de un encargo a otro, donde sea preciso un cuerpo suplemen-
tario. Y desde luego tienen una visión de entre bastidores,
pero se parece más a la de una oficina trasera. "A aquellos que dicen que los contables ha-
cen su trabajo de forma responsable, les
pregunto ¿cu{l es su cometido? Hacen que
el debe cuadre con el haber, sí, pero ¿basta
con eso? No."
Abraham Briloff, Profesor
de contabilidad en el Bamch College
de Nueva York, y el crítico más tenaz
de las ocho grandes

La contratación de person¿l todos sus quebraderos de

cabeza- es el menor de los -s6¡
problemas de las ocho grandes.
La práctica que realizan las firmas es un campo de rninas.
Cada golpe de pluma, cada contiato que se firma con los
clientes implica situaciones explosivas que acarrean Ia ame-
t tit naza de la responsabilidad profesional, un perjuicio para la
i:::l reputación' y restricciones del gobierno. Siernpre existe el
espectro de la pérdida económica y psicológica. Las ocho
grandes viven con Ia inquietante consciencia de que su privi-
legiada situación altos ingresos y eleúado prestigio-
está bajo ataque -sus
í1-::,
y en peligro constante. Miran hacia el fu-
turo con precaución y miedo.
É:..: Es irónicct que una profesión que muchos consideran como
tranquila y conservadora sea de hecho la más controvertida
de la tierra. Las ocho grandes se ven inundadas de situacio-
a i'::
nes complejas y espinosas qLre repercuten en su amplio
i:É
campo de práctica. En la medida en que tratan de liberarse,
las ñrrnas sólo parecen atizar más el fuego, generando nuevas
cuestiones y nuevos problemas en este proceso. Se ven ata-
cadas por las fuerzas económicas, políticas y sociales, algu-
nas de las cuales pretenden destruir su poder, otras preten-
den equilibrarlo, y otras más darle una libertad sin lírnite.
E,n algunos casos son victimas de una sociedad que adora y
desprecia a la vez el poder, una mentalidad de "60 minutos>
que pretende arrancar cualquier indicio de algo impropio
de los altos lugares y que los incomoda públicamente. En
otras instancías, son víctimas de su propia avidez, obstina-
ción y falta de profesionalismo.
"Siempre tiene que haber alguien criticándonos *dice
un enfadado socio de impuestos-. Puede oír a los que presu-
men de incisivos en la televisión, en las fiestas, en su propia
familia. Nunca se sabe cuándo un crítico se dispone al ataque.
Le juro que es preciso tener ojos en la espalda."
Wallace Olson añade: .Los avances tecnológicos han te-
nido una considerable influencia en nuestras vidas bajo clis-
tintas formas. Una de ellas ha sido la aparición de los perio-
distas de divulgación que se han puesto a hacer un periodis-
mo investigador de forma casi constante y en algunos casos
sus artículos parecen sacados directamente del lodo. El re-
sultado ha sido que los gobiernos, los políticos, las corpora-
ciones y prácticamente todas las instituciones de la sociedad
han pasado a ser objeto de un escrutinio y ataque intensivos.
La norrna del día parece ser Ia de actuar y estar al descu-
bierto, como si el mundo que nos rodea fuera una pecera.
'Esta erosión de Io privado ha puesto de manifiesto una
diversidad de imperfecciones que ha estimulado a los idea-
listas a hacer fuertes peticiones de reforrnas de todo tipo,
sin tener demasiado en cuenta si la cura será peor que las
enfermedades recientemente descubiertas. El continuo fuego
graneado de las críticas ha pagado su peaje en forma de
una pérdida de la confianza en nlrestras instituciones que
poco a poco va ganando terreno. Nos hemos convertido hasta
cierto punto en un mundo de cínicos, desconfiando siempre
de los que están en el poder y de buena parte de lo que no
podemos controlar personalmente.>l
Las ocho grandes comenzaron a ser el blanco más impor-
tante de los reformadores sociales durante los días en que
se puso de moda rebuscar en el lodo a fi.nales de los sesenta.
Una nación a Ia introspectiva envuelta en una guerra impo-
pular desahogó su cólera y su frustración contra las figuras
.establecidas>, ya fueran los presidentes de las universidades
como los ejecutivos de empresas. Como poderosas criaturas
del establishment en tanto que miembros de uno de los
pocos negocios no -y regulados del país- las ocho grandes
fueron objeto de escrutinio por parte de los investigadores
l. Conferencia pronunciada en la Sexta Conferencia Nacional de
Contables Titulados, S. A., Ciudad del Cabo, Sudáfrica.
218
del Congreso. Guiado hacia la profesión contable por los es-
pectaculares. errorés cle auditorías y las debacles financieras
del período, el Subcomité del Senado para Inforrnes, Conta-
bilidad y Dirección del Comité sobre Asuntos del Gobierno
puso a las ocho grandes bajo el rnicroscopio:
Históricamente, el Congreso y el público en general
habían considerado a la contabilidad como una materia
secreta, que lo mejor era dejar a los propios contables
el cornité-. Las continuas revelaciones de cosas
-dijo
mal hechas por las empresas que cotizan en Bolsa ha
provocado Lrna nlreva valoración de la importancia de
ias prácticas contables, al permitir que tales abusos se
produzcan- Quiebras inesperadas de importantes cor-
poraciones han desembocado en la petición de una im-
portante a¡"ucla para esas compañías que procede de
iot qrr" pagan sus irnpuestos. En último extremo, las
práciicas contables implican decisiones sociales que
afectan el bienestar económico cle la nación'
Debido a su gran importancia económica y social,
las cuestiones contables deben ser llevadas por el Con-
greso y el púrtllico de rnanera que se asegure que los in-
i.."."t del público en general están protegidos. Si los
abusos que se han cortetido en el pasado deben ser evi-
tados en el futuro, es importante que se entienda que
el establisltntent contable ha permitido qr-re rnuchos de
esos abusos se proclujeran. Las cuestiones contables son
dentasiaclo intportantes para dejarlas sólo en manos de
Ios contables.
El Cornité continuó diciendo que:
Se han planteado serios problemas en relación a la
independencia y competencia de las (ocho grandes"
firmas contables y de otros auditores independientes;
se han planteado a consecuencia de los problemas con-
tables y auditores irnplicados en la quiebra de la Penn
Central, el fraude de la Equity Fr-rnd, las actividades im-
propias e ilegales de la Gulf Oil Corporation y de la
Nortl-rrop Corporation, y otros muchos abusos de cor-
poraciones que han atraído la atención general en esos
últimos años. La que.la común en todos esos casos ha
sido la misma: <¿Dónde estaba el auditor independien-
te?> La confianza del público en los auditores indepen-
dientes, que es esencial para las leyes federales de acti-
vos financieros, se ha visto seriamente erosionada.
2t9
 Los trabajos del comité dieron como resultado er famo_
'so fnforme Metcalf (llamado así por el presiclente del
mité, el senador L.ee Metcalf, ya falleciao), que sacó aCo- la
superficie un amplio número clé cuestio.r"r, jg,r.ras de lai
cuales eran tan viejas como Ia profesión,l otras cteri-
vadas del enorme crecimiento 'risma
de las ócho grandls, tanto en
tamaño de la organiz;rción com. en su campo de práctica.
"Habiendo co'rprenclido la profunclidad dela brecha abier-
ta entre la percepción que llosotros tenemos de nuestras res-
ponsabilidades y la que tiene el púbrico en general, nos hemos
clado cuenta cle que estábamos sentacros iobre un barrir de
dinamita. El barrir empezó a arder a finales de los
y principios de los setenta por una serie cre quiebras sesenta
y las firmas contables gigantes se habían extendido más allá
des de corporaciones q'-le no tenía prececleites. comofrau- ,_,.,
caso seguía a otro, y el Watergate y ei clescubrimiento de los
sobornos de las empresas y lós págos cuestionabres añadían
más lerla al fr-rego, incluso aquella parte de la profesión que
no se hacÍa notar-, responsable y competente, fue puesta bijo
el foco y someticla a un ercrrrii.rio público y gubernamental
más intenso de lo que nLlnca habiamos sicló ántes objeto.>z
El Informe Metcarf clifiere cle muchos tomos gubernamen-
tales en el sentido de que es sustancioso, ileno áe hechos y
una pieza consciente de investigación qLle presenta un retrato
en profundidad de las ocho gran¿es. Et riecho de que el in-
forme parezca ir dirigicro contra ras firmas contables no le
quita nada de su valor corno estudio informativo que crista-
liza muchas de las cuestiones que se arremolinan en torno
a las ocho grandes. E,l lector debé simplemente pasar- por alto
sus excesos y centrarse en lo fundamental-
El hecho de que el Informe Metcalf sea un documento
despreciado en to-clas ras ocho grancres no puede sorprender
a nadie. Llega a decir eso sobre las firmas:
A las ocho grandes se Ies Ilanra con cierta frecuencia
"firmas de contabilidact públicas, o .,firmas de contabi-
lidad pública independientesD. E,l estucrio encontró poca
evidencia de que sirvieran realmente aI público o de
que fueran de hecho independientes de los intereses
de su,s corporaciones crientes. por esta razón, el estudio
se refiere a .las ocho grandeso llamándolas simplemen-
te firmas contables.
2. conferencia nrgnunciada por Girbert Simonetti, socio y liason
en wash i ngr on rle Ia p¡iéé -wái..iá" ri' ."" h ü,, i"éiiiáá.i á!-x".,t,,.Ly,
14 de noviembre de 1979_
220
A pesar de que el Comité Metcalf recrimina a las ocho
grandes por Lrna larga lista de prácticas controvertidas, la
parte central de su ataque iba dirigida a la alegada falta de
independencia de las firrnas. Tarlto dentro corno fuera de la
profesión contable, la inmensa mayoria de la gente está de
acuerdo en que la auditoría sólo sirve un objetivo legítimo
y de acuerdo con las leyes de activos financieros si los audi-
tores se mantienen completamente independientes. El Infor-
me Metcalf se rió de las declaraciones de independencia de
las ocho grandes, insistiendo en qLre eran servidores a sueldo
-Su'á-r
d e -s-us c l-rq !,t 9-9* sl-Lg: q1¿9*!-elq_eJT- - p 4 !!e s-spF t¡q gu -
mentación se basaba 'en su mayor parte en el hecho de que
de la auditorÍa y daban a los clientes un festín de servicios
lucrativos:
Las ocho grancles firrnas han perjudicado seriamen-
te su independencia al adentrarse cada vez más en los
negocios de sus compañías clientes y defender los in-
tereses de los clientes 'en cuestiones controvertidas
diciendo el Informe Metcalf-. Parece
-continuaba
como si las ocho grandes firm¿rs estuvieran más intere-
sadas en servir los intereses de las direcciones de las
corporaciones qtte las eligen y autorizan el pago de sus
honorarios que no en proteger los intereses clel público
para cuyo beneficio el Congreso estableció la situación
de auditor independiente:
Los servicios de asesoramiento a la dirección dados
por las ocho grancles firmas van dirigidos a ayudar a
la dirección de las corporaciones a dirigir sus negocios,
y necesariamente comprometen a las ocho grandes
firmas en los aslrntos de negocios de sus clientes. E,ste
compromiso crea Lrn interés profesional y ñnanciero
del auditor independiente por los asuntos del cliente que
es inconsistente con la responsabilidad del auditor de
rnantenerse de hecho y de apariencia independiente.
Cuando una firma de las ocho grandes contrata eje-
cutivos para un cliente, los accionistas y el público en
general pucden preguntarse si la firma sigue siend<¡ el
auditor inclependiente del cliente, dada la buena rela-
ción existente entre la firma y los influyentes ejecutivos
que ella seleccionó. De manera similar, el público puede
cuestionar con tocla la razón que una de las ocho gran-
des esté capacitada para actuar como auditor indepen-
diente cle una corporación cliente que tarnbién Ia ha
contratado para hacerle análisis de marketing, servicios
221

de dirección financiera, servicios actuariales u otros ser-
vicios de asesorarniento a la dirección. En tales casos,
un auditor independiente no sólo se ve implicado en
, los asuntos de negocios de sus clientes, sino que se ve
colocado en la situación de tener que auditar su propio
trabajo.
Que estas fi.rrnas agresivas, mentalizadas en busca de be-
neficios del estilo de las ocho grandes puedan seguir siendo
independientes y objetivas con clientes de auditoría que
también las enriquezcaír con ingresos urultimillonarios por
impuestos, MAS y lo que sea es una idea difícil de digerir.
Después de todo, el instinto de los profesionales bien pagados
es el de inclinarse para satisfacer a los clientes, corresponder
a sus necesidades, y conservarlos corno clientela contenta y
leal. ¿Es probable que el auditor de las ocho grandes delate
a una de sus peritas en dulce en nombre de la independencia,
sabiendo a la perfección qlre su acción puede roffIper la re-
lación con el cliente? ¿E,stán las fi.rrnas tan impregnadas de
sus principios que pueden mantenerse firmes mientras el
atesorado cliente cruza la calle en dirección a un competi-
dor, llevándose con él cinco millones de dólares o rnás de
ingresos anuales?
Los críticos de la profesión al personal del
Comité Metcalf- aseguran con -incluyendo
fuerza que eso no es así. In-
sisten en que existe un claro conflicto de intereses cuando las
firmas contables realizan servicios que no son de auditoría
para sus clientes cle auditoría; que los intereses de los clien-
tes se hacen rnás irnportantes para los auditores que la nece-
sidad de proteger al público de una cuestionable información
financiera. Muchos de los que abogan en favor de esta opinión
pretenden claramente que se prohíba a las firmas contables
suministrar servicios al rnargen de los de auditoría para sus
clientes de auditorías.
Incluso el Cornité Ejecutivo del AICPA, Sección Práctica
de la SEC, apeló en favor de la eliminación de los servicios
quc no tuvieran una naturaleza auditora o contable (pero
esto fue invalidado por la Junta de Inspección Pública del
Instituto).3 El Inforrne Metcalf fue mucho más lejos, llegan-
do a solicitar Ia prohibición total de las actividades MAS:
La principal responsabilidad de los auditores indepen-
dientes es la de llevar a cabo sus servicios manteniendo
3. El POB de la responsabilidad de revisar a la Sec-
-encarsado
ción .Práctica de la SEC- fue creado para sumar credibilidad al pro-
grama de autorregulación de la profesión.
222
.v
una estricta independencia de los clientes, tanto de
hecho como de apariencia. La confianza del público en
la exactitud y utilidad de la inforrnación financiera de
las compañías se basa en la fi.rme creencia de que dichas
informaciones han sido comprobadas y certificadas por
auditores cualificados que son realmente independien-
tes. La confianza en la independencia de los auditores
exige que no tengan intereses directos o indirectos en
los negocios de sus clientes.
Afirmaciones de este tipo provocan convulsiones en los
despachos de las ocho grandes. La sola mención de restric-
ciones en su práctica provoca palpitaciones, puños apreta-
dos y exalta los ánimos. De hecho, no existe mejor camino
para hacer saltar al cortés y sosegado personal de una ofici-
na contable que el de mencionar, como por casualidad, el
tema de contención de los MAS, trabajo en impuestos, y
otros por el estilo.
El que de otra suerte sería un CPA de suaves maneras
parece dispuesto a saltar sobre una tarima y lanzar r.rna pa-
irafada de media hora'en contra de ]os "peligros críticos,
socialistas, filántropos, bien pagados burócratas y otros re-
forrnadores de medio pelo". Si se exacerban tanto los senti-
mientos, ello se debe a que hay en juego millones de dólares.
Si se despojara a las ocho grancles de sus divisiones no audi-
toras, se verían de repente sin un importante 60 o/a de su
tamaño corriente y dejarían de percibir ingresos que repre-
sentan auténticas fortunas.- Para las ocho grandes, esta triste
perspectiva es alarmante, y no van a contentarse con sentar-
se y esperar qlre ello -suceda. Por lo menos, no sin que haya
lucha.
Todas las firmas su grupo, el American fnstitute of
-y
Certified Public Accountants- 5. han armaclo hasta los dien-
tes con propaganda defensiva destinada a destruir los argLr-
mentos de los críticos y justificar su amplio campo de sen'i-
cios. No se recatan en absoluto en sus expresiones. En libros,
panfletos, hoias volanderas, cartas, papeles informativos, char-
las, seminarios, conferencias y entrevistas las ocho grandes
procuran ganar terreno para sus posiciones y mantenerse a
cubierto de cualquier amenaza de regulación externa-
La principal arma de los CPA en esta guerra cle palabr:as
es un argumento perfectamente sólido que incluso sus críti-
cos más elnpecinaclos tienen trabaio en clescalificar. Señalan
que incluso Ia relación más pura auditor/cliente implica el
pago de unos honorarios a cambio de unos servicios. La suma
a que puede llegarse a menudo alcanza los varios millones de
223
dólares. Si se confía en qlre una firma de CPA puede ser in-
dependiente en la elaboráción. cle una auditoría que implica
varios millones, ¡.por qué debe negársele cualquier confianza
por el mero hecho de que brinda también algún servicio adi-
cional? ¿Es probable que uira firma profesional reconocida
como honesta y franca en un contrato de tres millones de
dólares se convierta en una cueva de ladrones por un extra
de un millón de honorarios, o un extra de cinco millones, si
éste fuera el caso? ¡E,s altamente irnprobable!
"No existe un solo caso que los críticos puedan señalar
en el que el hecho de brindar servicios al margen de la audi-
toría haya provocado el que no se hiciera bien la auditoria,
o que se escondieran hechos", dice el enérgico Norman
Auerbach, presidente de la Coopers & Lybrand.
Y Wallace Olson añade: *Buena parte cle la crítica por
nuestros servicios de asesoramiento procede de gente que
compite con nosotros. Este tipo de crítica debe ser tomada
con muchas precauciones. E,xisten firmas profesionales del
asesoramiento a las que no les gusta que los contables se
lleven su ncgocio.
oPienso también que los críticos objetivos como la SEC
dan argumentos irracionales. La cuestión fundarrental no es
la naturaleza de los servicios que ofrecemos, sino si el audi-
tor es o no es objetivo. En la medida en qr-re un auditor esté
al margen de la compañía y se mantenga independiente, es
efectivo. No acepto el argumento de que el auclitor puede
convertirse en alguien de dentro porqlle solamente brinda
más servicios. Si es objetivo, lo será tanto al auditar como
en todos los demás servicios; si no es ob.ietivo, no lo será,
haga lo que haga. En la medida en qLre el auditor siga siendo
alguien de fuera clsgi¡, alguien que no sea un empleado
-s5 financieros con el cliente- está en una
o que tenga intereses
situación inmejorable. "
El argumento de Olson ha encontrado eco en todo el cs-
tablishmezzf contable: valora el compromiso de Ia firma a ser
independiente, no la diversidacl de los trabajos que pueda
realizar. Las firmas gigante.s cle CPA afirman que pueden ser-
vir una serie de servicios a los clientes sin arriesgar la inte-
gridad de las auditorías, porgue existe r-rn auténtico y profun-
damente. arraigado compromiso de independencia por parte
de las ocho grandes"
Hay mucho de verdad en eso. Los hechos traumáticos de
la pasada década han tenido un serio efecto. Todas las firInas
se dan cuenta de que tienen mucho que perder en rePutación
profesional, en responsabilidad legal y en control del gobier-
no si se dejan malear por los clientes ricos e influyentes en
224
aras a poder conseguir unos buenos honorarios. E,l proble-
ma es qLle esto sólo parece evidente para los propios miem-
bros de las ocho grandes, o para aquellos que han estudiaclo
rnuy de cerca a las fi.rmas. fntente convencer al hombre de la
calle, al accionista medio o, lo que es lo mismo, al miernbro
de la SEC de qr-re las ávidas firrnas profesionales no van a
venderse al todopoderoso dólar; rrtr-ry pocos serán los que
creerán una sola palabra, el sistema que se supone trabaja
para protegerles a su placer- parece precisamente ser
-y rico se hace rnás rico, etc.,. etc.
otra estafa rnás. El
Las ocho grandes, que saben que la mejor defensa es una
buena ofensiva, han montado una agresiva carrrpaña de pro-
paganda pat:a convencer a los cr.iticos cle que si amplían su
campo de práctica, en véz de dificr-rltar sus auditorías, las
nrejoran. A los presidentes, socios senior y toda clase de pa-
pagayos les gr-rsta hablar sobre los .beneficios compensado-
res>, contando las excelencias de cómo se beneficia una cor-
poración que utiliza las distintas actividades contables.
hacen rnás servicios para Ltna compañía, como por
"Si setrabajo
ejem¡ilo actuarial y de asesoramiento, se conocen
rnejor los entresijos y se está más capacitado para auditarla
[us¡]¿sh-. Cuanto más sabemos de una compañía,
-dice
mejores auditores somos. Un campo de práctíca más rico
mejora de hecho nuestro trabajo. Buena parte de los casos
mal llevados se deben a auditores que no entendían nada del
negocio que estaban auditando.o
John Burton, antiguo jefe contable cle la SEC y una figu-
ra muy respetada en su profesión, escribió 1o siguiente en Llna
carta presentada a la Junta de Inspección Pública (POB) de
la AICPA en el tiernpo en qlre estaba analizando la cuestión
del carnpo práctico.
"Cuando yo formaba parte del personal contable, uno de
mis clientes pidió a nuestra firrna que desarrollara un sis-
tema de conversión de los estados de cuentas reflejados en
rnoneda extranjera en estados de cuentas en dólares USA a
objeto de consolidación. lJn asesor y yo nos ocLtpamos del tra-
bajo y desarrollamos un conocimiento en profundidad clel
proceso de conversión que de no ser por eso nunca hubiéra-
mos llegado a tener y, en la siguiente auditoría, fr-ri cap^z
de señalar algunas implicaciones de cambios concretos en
tipos de cambio de los estados cle cuentas del cliente a los
qLre era preciso dar una atenta consideración.
>E,n otro caso, fui consultado corno profesor por una firma
de contabilidad en el área de investigación de servicios a la
dirección. Uno de los aspectos que más rne interesaban era
la política cle crédito, y la firma estaba contratada para es-
225
8-l,rs ocÉlo cRANDES
 Éi
i]:: i
&1 tudiar la política de créditos de uno de slls clientes con
mayor número de pedidos po.r correo que deseaba desarro-
i+j llar un mejor sistema de control de créditos. Trabajé en ese
contrato con un asesor procedente del personal de servicios
de asesoramiento a la dirección de la f,rma y un director de
auditorías. Asistimos al desarrollo de una política de crédito
É=i
y a un sistema de control del crédito, y al hacerlo aprendi-
iÉl mos mucho sobre las variables que afectan las pérdidas de
créditos de esta firrna que nlrnca hubiéramos conseguido
tener si nos hubiésemos limitado a las técnicas de auditoría
==
norrnales, Este rnayor conocirniento tenía una gran i'mpor-
tancia para el personal auditor a la hora de evaluar la ade-
g=!
P;é
i::-;
cuación de descuentos del cliente en concepto de incobra-
bles. En el año anterior al del contrato de asesoramiento, el
g=l
descuento del cliente era prácticarnente insignificante en los
{* estados financieros, en tanto que sus ingresos estaban sobre-
valorados, a,pesar de que se hubieran realizado los procedi-
rnientos. El año después del contrato, el personal auditor,
basánclose en los papeles de trabajo del contrato de asesora-
miento, estuvo en condiciones cle apreciar la adecuación del
descuento con rnucha rnás exactitud.o4
# Eso va en el sentido de apoyar los argumentos de los
ffi
"beneficios colnpensadoresr>: una fi-rrna auditor4 con servicios
MAS se supone que tiene un conocimiento mucho más pro-
fundo del cliente, y que por tanto puede ser mejor auditor.
La lista de beneficios que se dice emanan del conducto
de los servicios MAS en provecho del auditor no acaba aquí.
H
E+ El establishntent contable, y rrtuy especialmente las ocho
grandes y el AICPA, están altarnente preparados para desa-
rrollar sofisticados argumentos y presentar las prácticas que
les benefician en nombre del bien cornún.
'Mientras que los servicios prestados erl las' áreas de ase-
soramiento a la dirección se.han visto atacadas desde rnuchos
+= puntos de vista, también es verdacl que han recit¡ido alaban-
zas de fuentes dignas de crédito", afirma el informe del
F= POB, Scope ol Services.
"En primer lugar, desdg el punto de vista del cliente,
una firma contable que ha realizado una completa y com-
petente auditoría constituye una elección lógica en el caso
á" qr. el cliente precise de asesorarniento a la dirección'
Si aceptamos que la firma contable tiene competencia para
F=
brindar los servicios que se requieren, slls clientes de audi-
toría qderrán naturalrnente aprovecharse de la ventaia de
4. .Informe de la Jurnta de Vigilancia (AICPA), Scope of Servíccs
by CPA Firrns, rnarzo de 1979, pp. 17-18.
226
F=
su conocirrriento de la firrna, experiencia, organización y per-
sonal. Cada trabajo puede empezar inás rápidarnente y rea-
lizarse con más efi.ciencia en ese caso que no si el cliente
debe contratar a una firma distinta...
'Otro beneficio del MAS parece ser la calidad de los
jór,,enes profesionales que se sienten atraídos hacia las fir-
mas contables por la oportunidad que les brinda trabajar
en MAS. Una y otra vez, la Junta oyó a testigos que afirma-
ban que los mejores y más brillantes estudiantes salidos de
las escuelas empresariales estaban más interesados en las
firmas que pudieran brindaries la oportunidad de trabajar
en el área MAS..-
>Existen otras ventajas que permiten que los contables
ofrezcan MAS a los clientes de auditoría, además del de
atraer a los estudiantes brillantes y rnejorar con ello la cali-
dad de la auditoría. IJna es que Lln auditor que también
tenga alguna responsabilidad en el asesoramient<¡ de su clien-
te sobre los controles financieros internos puede facilitar la
auditoría mejorando la estructr-rra subyacente de lo que 'se
audita. Los auditores conocen naturalmente las deficiencias
de los -sistemas de información. Si pueden trabajar con un
cliente para mejorar el sistdrrra, el resultado es doble. En
primer lugar, las futuras auditorías resultarán menc-¡s cos-
tosas porqlre podrán realizarse con mucha más facilidad. En
segundo lugar, la r¡reiora en los controles permitirá, a su
vez, qLie los estados financieros sean más exactos y seguros,
porque también el sisterna en el que se basan lo es. Por
tanto, sólo pueden verse beneficios si se perrrrite que una
firma contable comunique a un cliente la clebilidad y los
defectos que aparecen en un¿r auditoría, y también que l-raga
reconendaciones específicas de mejoras nediante los ser-
vicios MAS."s
Que se ignoren los conflictos inherentes de los contratos
de auditoría/MAS para permitir que las ocho grandes con-
traten con éxito a los rnejores estudiantes es algo absurdo-
Las leyes de activos financieros no fueron aprobadas para
conseguir que las firmas contables aparecieran como atrac-
tivos contratadores de personal.
El argümento de que los auditores están en la rnejor
actuación para mejorar los controles financieros constituye
Lrn punto rnucl-ro rnás legítirno, pero también es Lrna cues-
tión muy compleja. No cabc duda cle que el hecho de que
sea Lrna sola firma la que realiza la'auditoría y el asesora-
miento sotrre controles ahorra tienpo y dinero. Pero pro-
5. lbicl., p.
19.
227
 ...É:.

voca un importante conflicto de intereses; es cl¿cir, el audi-

tor está auciitando su propio trabajo. eurién puede negar que
't+!:: que siempre toco viejas melodías, entonces la moralidad, la
una firma de cPA se sentirá inclinacla a encontrar correctos virtud y la ver{ad están anticuadas, porque éstos son los
sus propios sistemas de control y los aceptará sin más dila-
:Et:,
ternas que canto. Y éstos son tan viejos corno el Antiguo
ciones. Con ello, las verificaciones y comprobaciones de la
, F::,
+.: Testamento.>
revisión de un tercero indepencliente desaparecen. ¿sufrirá
.:''
.+:
Los crÍticos que no son considerados extrernistas por
con ello la calidad cie la auditoría? Evidentemente, los obser- *, las ocho grandes son despreciados por idiotas. Se puede oír
vadores irrteligentes enclrentran aquí una razón para pensar 3:,
una vez y otra que la controversia sobre eI MAS continúa
que podría ser así. '*.! a.
'11' sólo porque las *rnentes inferiores" no pueden captar todas
Aquí es precisarnente donde el establishrtent contable
,g:l
,í: las cuestiones qlre ello impiica, y que sólo los "bien infor-
rnuestra su peor aspecto. En vez de reconocer que existe rnaclos, pueden ver los beneficios que se derivan de brindar
cierta base para unas diferencias legítirnas de opinión, los
+
.'.gir. servicios múltiples a un solo cliente. Los ejecutivos de las
de las ocho grandes etiquetan a todos los critic's como ocho grandes atacan con fuerza esa ala, refi.riéndose al in-
radicales locos o corno bufones ignorantes y desesperados. :ai:l versor medio, conro a una forma de vida inferior. Es el viejo
A Abe Briloff, el molesto y persistente crítico ¡rrás conocido
?:.
:g::
:;.:i
síndrorne del ogran padre blancoo, que sólo los nativos pue-
de la profesión, lo presentan como un revol.ucionario. Si se ,a,:.
den entender. Es evidente que el establíshrnent contable pone
escucha lo que los socios senior de las ocho grandes dicen ,?:
g:.'
de manifiesto el tipo de conducta que atribuye a Bríloff.
de é1, se acabará por creer qlre este CpA de edad avanzada ::i O sea, añrmar que sólo ellos tienen todas las respuestas.
y de maneras suaves no e-s sino un guerrillero. La insistencia ,=:
La Cornisión Cohen, por su parte, hizo un planteamiento
de Briloff en qlre "=ryo._{_9b_e¡!4 ist
:E :: más razonable del problema. A pesar de que la comisión no
icios MAS en las a:l
ponía en tela de juicio la oferta de servicios MAS, adrnitía
@:e:=spseBg**peru:á...-! f.:
que la gente racional pudiera sentirse incómoda con ellos.
p,onerse lindo uniforme
pgngr-s.e un rrncto unllornte limpio
lrmpro .y convertirse en árbitro", 'é,a::,
ni
5
inciTá-á iás óchd grandés'á-désaCñdiñr át liombre y a'"Süs
argurnentos. si se va contra el establisltntent contable, se tf_::i A excepción del caso 'Westec, las investigaciones reali-
aprende muy rápido que se puede pegar más abajo del cin-
l
+t,'
zadas por la Cornisión no han encontrado instancia en
turón.
,€:::
,É::
las cuales la independencia del auditor parezca estar
corrprometida al of¡ecer tarnbién otros servicios. A pe-
"Briloff es un rnaxirnalista, es un extremista -clice un
rÉ..
:=,.
,sar de todo, debe prestarse atención a lo que piensa
antiguo funcionario del ArcPA-. Parece estar convenciclo 8..
una signifi.cativa minoría en el sentido de que algunos
de que basta con establecer unas norrnas, y toclo se escla- É.:'
de los otros servicios deterioran la independencia del
recerá. Cree qr-re existe Lrna rnanera de hacer ,,correcta,, y ta::
g:.
auditor. Los auditores y difusores de estados ñnancie-
que existen Lrnas "verdades ir-rnegables,,. r*::
ros deberían tener en cLlenta los efectos compensadores
"La principal influencia que ha tenido Briloff ha sido la
::. r.:

de erosionar la confiarrza que antes se tenía en la inforrna- 3,!

a.
derivados de encargar la auditoría y otros servicios a
ción financiera. FIa conseg.tido qrr. clesapareciera buena par-
:?.:1
ér. la misma firr¡ra contable.
te de la fe que antes se tenía en las normas contables., ,Ét.
j.'
Existen posibilidades de que la cuestión del campo de
Al oír qLle su superior rompía el hielo, otro funcionario servicios para este asunto buena parte de la controversia
del AICPA continuó el ataque. "Briloff es como un clisco :l:,,
E: -1r en torno al profesor- desaparezca en los
se arrernolina
viejo. No, corno un disco rayado. Su neensaje apzrreció al :?' ochenta. Los apasionados reformadores de la pasada década
final de los sesenta y continúa sienclo el rrrismo. Sigue cli- =i: son ahora banqueros, inversionistas, abogados de compañías
ciencio todavía las mismas cosas, pero ahora ya no son nt-le- €:,1

vas. La prensa ha clejado cle hablar cle é1." *r;

y ejecutivos. Con la elección de la administración Reagan y
Después de muchos años cle librar una batalla incliviclual
7a: un Congreso conservador, las poderosas fuerzas del rnundo
contra las ocho grandes, Briloff está acostumbrado a los ernpresarial se han adueñado de posiciones de poder en toda
golpes bajos. Los encaja con agiliclacl y de manera desafiante.
Ei
'E'',
E:r'
la capital de la nación. A los liberales se les mandó que hi-
Su problema es que espera dernasiado cle Ia profesión, in-
E':
?:r.
cieran sus rrraletas.
,é.ir,'
<<Tanto recientemente corno desde hace años, parecía corno
tenta qLle responda a un código casi religioso. "Si ellos dicen .E:: si la profesión contable fuera a continuar enfrentándose a
'E:,;'
228 ,:É+,.
'é:' 229
una fuerte cririca por un tiempo indefinido Joe
-escribe
Connor, de la PW, en el informe anual de la firma correspon-
diente a 1980. A Connor se Ie conoce como un astuto obser-
vador_de la profesión-. El Congreso y la burocracia parecían
fuertemente drispuestas a irnponer restricciones arbitrarias
e injustificadas en Ia dirección de las ernpresas, en la infor-
mación financiera y en el servicio profesional contable. Sin
embargo, Lrna vez iniciada la nrreva década aparecen muchos
signos de que pronto será restaurado un sentido del equi-
librio...
'Parece haberse producido un carnbio de talante entre
nuestros críticos, la albor4da de Ia comprensión de que nlres-
tra profesión hace todo lo posible para encontrar perspec-
tivas razonables. Felizmente, ahora podemos emplear todas
nuestras energías en las cuestiones que deben preocuparnos
de veras: la inflación, la formación de capital, las obligacio-
nes del gobierno y la expansión de nuestras capacidades para
servir las necesidades de nuestros clientes y de1 prlb1ico."
Otro factor clave aparece por el lado de las ochó grandes.
En Ia rnedida en que las corporaciones gigantes de América,
las instituciones públicas y los clr-erpos del gobierno se pre-
paran para los enormes desafíos del siglo xxr, deberán pro-
curar el asesoramiento experto en un amplio campo de dis-
ciplinas. Incluso las decisiones más rutinarias exigírán datos
sofisticados sobre impuestos de las rnultinacionales, retorno
de la inversión, análisis coste/beneficio, controles cle presu-
puesto, elasticidad de mercado, pr:oyecciones de ingresos y
rnuchas cosas más.
Las ocho grandes están dotadas de los equipos de espe-
cialistas capaces de dar las respuestas a gran escala.
<<Estamos er1 rrna situación excepcional para aumentar
nuestras áreas de intervención Ray Groves, presidente
de Ia Ernst & Whinney-. Ello -dicesp debe a qLre nuestras firmas
disponen de ingentes cantidades de talento que ninguna otra
organización puede superar. Vamos a hacer cada vez más
trabajo porque nadie más está en nuestras condiciones.o
Esta capacidad sin rival para ofrecer una gran diversidad
de servicios profesionales es la gran fuente de poder y ri-
qlJ.eza de las ocho grandes. E,l resultado es que no hay ni
un solo argumento sobre la tierra que pueda disuadir a la
dirección de las ocho grandes de realizar el traba.io impo-
sitivo y MAS para los clientes que también auditan. IJno tras
otro, los dirigentes de las ocho grandes se niegan a moverse
de esta cuestión central, insistiendo en que no es verdad que
exista un conflicto de intereses inherentes, en tanto que las
firmas se comprometan a rnantener 'slt independencia.
230
sin embargo, algunas llegan a admitir cierta (aparrencla>
de conflicto y conéeden que esta apariencia sólo requiere
alguna acción terapéutica. El estabtishrnent contable prefiere
trát.. los problenias fundarnentales de la profes-ió_n de pro-
blernas (aparentes>. Esto permite Lrna gran flexibilidad' Las
acciones dluen tomarse en nombre de la apariencia, sin que
se acepten los 'argumentos básicos de los críticos'
..Es1ábarnor .rila sala de reuniones del Waldorf Astoria
y ya era pasada la rnedianoche -dice un asesor privado y
á.riigrro rúdito. cle las ocho grandes-. Estaba terriblemente
había un palmo de nieve acumulada por toda la
".rrádo,
ciudad y todavia tenía que conducir hasta las afueras' Se
puede p"tt.t que habían convocado la reunión temprano'
pé.o t ó era así. Estábamos devanándonos los sesos en una
^declaración
gue nuestra oficina de Washington iba a pre-
sentar a Ia SE,C. El encargo era claro: teníarnos que decir
1o suficiente para poner de manifiesto que estábamos dis-
puestos a poner ord.tt en la manera de conducir la dirección
he los ,errri.ios de asesoramiento, pero no queríambs decir
nada que sonara como si existiera algún conflicto de intere-
ses.
,,IJno de los socios opinó que podíamos admitir que se
habían producido algunoi conflictos, pero que nuncá se die-
ron en iuestra firma porque tenemos severos controle.s' Bue-
no, miercla, el vicerrrésidénte se lanzó contra él delante de
toáo el grupo, le dijo que era un gilipollas, un ingenuo hijo
de puta y ios.t peorei. El pobre estúpido no ha vuelto a
decír ,rurtt. más ésta boca es mía en ninguna otra reunión'
. ,rsobre las tres de la madrugada salimos después de apro-
bar un escrito. El punto crucial era qlle no existía eso que
llarnaban conflicto de intereses, no había ni un solo caso
que lo dernostrara. Todos los críticos estaban equivocados.
Éero debido a que algunos tontos podían pensaT que existía
algúrr problemal se iban a tomar algunas medidas para dis-
tan
rnlnuii la apariencia de conflicto. La idea es que sornos que
superprofesionales, nos importa tanto el bien público,
nos inclinaremos a hacer lo que debe hacerse'
,rBazofia. La cuestión de apariencia era simplemente una
excusa.. Nos perrnitía hacer algunos cambios que tenían que
ver con un problema sin admitir que dicho problema existía'
Era una buena estratagema.>
Para clernostrar g.t. .trn buenos boy scouts verdadera-
mente preocupados con la cuestión de la apariencia, las ocho
grandei tirnitáron el campo de sus actividades de práctica'
iegándose a realizar algún que otro servicio de menor im-
poitancia, corno por ejemplo proyectar unas instalaciones
231
 o alsuna investigación de mercado. Se razonaba que estas
funciones no están estrechamente relacionadas con la fun-
ción tradicional del contable: por tanto, podían ser dessa-
jadas para preservar la imagen de profesionalismo y elimi-
nar la apariencia de conflicto.
"A pesar de que la cuestión
planteada
del campo de servicio ha sido
en relación a la independencia, en nuestra opinión
dicha cuestión está más relacionada con la imasen profesio-
nalo, dice un informe de la Deloitte Haskins & Sells en res-
puesta a la Accounting Services Release (ASR) 264 de la SEC,
que alarmó acerca de posibles limitaciones del trabaio MAS.
"Debería ser evidente que existen ciertos servicios gue
están totalmente desconectados de la práctica de la contabi-
lidad y no representan ninguna arrrerraza para la lndepen-
dencia, pero que podrían ser inconsistentes con el manteni-
miento de la imagen profesional más apropiada. A pesar de
qlre la cuestión de la imagen profesional es importante, no
debe de confundirse con la independencia...
,>Creemos que es muy importante el mantenjrniento de
nuestra imagen de firma como contables profesionales, v por
tanto sóIo vamos a suministrar aquellos servicios que nues-
tros clientes pueclen e.sperar de una firma de nuestra pro-
fesión. Nuestro MAS tiene que ver casi por completo con
los aspectos de organización, planificación, realización. rrle-
dición, contabilidad e informes del sistema para las diversas
funciones de dirección, v el desarrollo v análisis de la infor-
mación para uso de la dirección. La realización de estos ser-
vicios en modo alguno periudica la imagen que el público
tiene de nosotros como profesionales contables inclependien-
tes. No realizamos ni hemos realizado nunca servicios tales
corno pruebas psicológicas, encllestas de opinión, planos de
instalaciones, fusiones y contratos de asistencia para recibir
unos ingresos, ni servicios actuariales.>>
Evidentemente, las ocho grandes creen que el hecho de
recortar voluntariamente sus servicios rnenos importantes
puede llegar a considerarse una clara muestra de buena vo-
luntad y que así sus armas más poderosas y vez difícil y controvertida. Si acontecimientos futuros
-impuestos
MAS- se verán protegidas. La amenaza rnás importante pro-
cede de la SEC. En su función de inspector de la profesión
contable, la SEC puede dictar normas (ASR) que limiten
drásticamente el campo de los servicios. Todas las ocho gran-
des viven con el miedo a gue esto suceda.
A pesar de que. la SEC lleva apuntando durante años a
los pótenciaies .oáfli.tor entre ariditoría y MAS haya
-y
aludido a algún tipo de acciones restrictiva5- qs¡¡i¡úa su
juego de acercarse para después retroceder. La ASR 264
232
(publicada en 1979) que contenía la arner,aza de actuar con
firmeza ante este estado de cosas, salió para "sensibilizar a la
profesión y a sus clientes sobre los efectos potenciales de
la independencia de los contables que realizan servicios adi-
cionales no auditores para sus clientes de auditoría,'. Al ha-
cerlo, la ASR 264 sugería a los CPA y a slrs clientes que
consideraran el tarnaño relativo de los servicios MAS y de
los honorarios percibidos por auditorías.
Mientras no' puedan delimitarse las líneas rnaestras,
cualquier fi.rma qt-re se dé cuenta de que una parte im-
portante de sus ingresos adicionales procede de sus
contratos al margen de auditoría debería valorar seria-
mente el carácter qr-re ello irnprime a su imagen corno
fi.rma contable profesional, desde el punto de vista del
potencial deterioro de su independencia. De forma si-
rnilar, cuando los ingresos de la firma derivados de un
deterrninado cliente auditor se inclinan con fuerza hacia
el MAS, el carácter que ello imprirne tanto en el hecho
rnismo de su independencia como en la apariencia me-
recen ser totaknente reanalizados.
La ASR 264 advertia tarnbién a los CPA que evitaran su-
plantar el papel de la dirección del cliente, eue fueran cui-
dadosos en aceptar cc¡ntratos que implicaran el hecho de
tener que audítar 'su propio trabajo (corrro por ejernplo, una
revisión de lós controles internos instalados por eI servicio
MAS de los auditores), y que los comités de auditoría del
cliente debían calibrar los relativos méritos de que fuera
el rnismo auditor de la flrrna el que suministrara otros ser-
vicios adicionales. Como es slr costlrmbre, la comisión con-
cluía su publicación con una arnenaza a emprender nuevas
acciones si la ASR 264 dernostraba que no era apropiada.
La Comisión reconoce qlre la cuestión de la actividad
MAS por parte de los auditores independientes es a la
indican que son necesarias posteriores acciones, la Co-
misión estará dispuesta a considerar estas posibilidades
para asegurar la confianza de los inversores en los in-
formes financieros de las compañías que cotizan en
Bolsa.
Esta amenaza de futuras acciones preocupa y atemoriza
a las ocho grandes. A pesar de que la SEC ha dernostrado
ser un tigre de papel en su función de inspector contable,
233

siernpre queda la posibilidad de que sobrepase sus lan'ren-
ta'ciones y advertencias con algunas medidas mírs decisivas;
mientras, las firrnas pueden continuar su cal'l'iino como en
un campo de minas. El gatillo antartillado dc la SEC es su
poder 'de suspender el ejercicio de una firma antc sí.
Para cualquiera de las ocho grandes como
-coknaclas
están de clientes qLre no son rnás que sociedades anónimas
que se cotiza:n en Bolsa- puede ser demoledor. En virtud cle
la reorma 2E de las Normas de Práctica e Investigación de
la SEC, la comisión puede abrir audiencias adrninistrativas,
obligando a que las firmas de CP.d, Llna a una, contesten a
las quejas presentadas por. prácticas impropias en virtr_rd
de las leyes federales de valores financieros.
ol-a norma 2E dice que nosotros podemos suspender la
práctica de un contable ante la comisión Linda Griggs,
del consejo general de 1a oficina del jefe-dice
de contables de la
SEC-. Los contables ya no poclrían seguir afirmando en los
informes que han sido realizados con la SEC. Pero la norma
2E se ve controvertida en el sentido de que los tribunales no
se han pronunciado claramente sobre nuestra capacidad para
suspender a toda una firma del ejercicio de su profesión ante
la comisión. Algunos observadores dicen que podemos ha-
cerlo; otros no están de acuerdo con eso. Este tema nnnca
ha llegado ante el Tribunal Supremo.'
Sin embargo, un consejero general de una de las ocho
grandes firmas 1o plantea de ese modo: ol;a norma 2E es
la bomba atómica, y la SEC la tiene. Nunca ha llegado a ac-
tivarla, pero podrían hacerlo; podrían lanzarla en cualquier
rnornento.>>
Para empeorar todavía más las cosas, la ASR 264 ha
predispuesto a los clientes a recoltsiderar los contratos que
hagan de MAS/auditoría con un ojo dirigido a evitar cual-
quier indicio de conflicto o falta dé independencia. Lanzando
'simplemente la precaución de los ingresos agregados, sin de-
cir cuánto'es demasiado, la SEC ha provocado que algunos
comités auditores desistieron de premiar a sus auditores con
contratos adicionales. Las ocho grandes se lamentaror amar-
gamente de esos <.desalentadores efectos>, insistiendo en que
había viciado el trabajo de MAS sin dictar ninguna norma-
tiva en contra del mismo.
La SEC responclió en su informe anual de 1980 al Con-
greso sobre ..La Profesión Contable y el Papel de Inspección
de la Comisión":
El proyecto de la Comisión al publicar el ASR 2ó4
no era, naturalmente, eI de promover el fin indiscri-
234
i_-t
minado de los servicios MAS o de cualquier otro ser-
vicio no auditor. Su propósito era más bien el de im-
pulsar una cuidadosa valoración por parte de la direc-
ción, comités auditores, juntas de directores y conta-
bles acerca del potencial impacto que los contratos de
servicios que no fueran de auditoría podían tener sobre
la independencia de los auditores...
En este sentido, son muchos los mierrrbros de la pro-
fesión contable que creen que la independencia debería
valorarse sólo en térrninos de 1os contratos individua-
les, y que la valoración de la independencia de una rela-
ción no debería sufrir rnodif,caciones por la magnitud
de la implicación de toda la firma en las actividades
MAS. En tanto que la Corrrisión está de acuerdo en que
la independencia depende en prirner lugar de la natura-
leza de la relación contable con los clientes de auditoría
individuales, no está de acuerdo en que la idea de que 1a
profesión pueda dejar a un lado la magnitud de las
actividades MAS por toda la firma. Una importancia
desmedida del MAS puede acabar por producir un efec-
to desfavorable en la calidad del trabajo auditor rea-
Tizado. De forma similar, la evidente tendencia de al-
gunas firmas contables especial de las más gran-
des- a competir sobre -en la base de los ingresos totales,
y la lísta de actividades MAS qlre se ofrecen, es real-
mente preocupante. La Comisión es consciente de que
las últimas consecuencias de esta filosofía podrían ser
un sutil deslizamiento en la importancia real,
cyuizá aparente- más allá de la principal-quizáfunción de
los auditores. Es esta eventualidad, y pensando en las
posibles consecllencias que podría acarrear a la cali-
dad de la auditoría, o a la confianza de los usuarios ert
la ñabilidad del informe de los auditores y en la credi-
bilidad de la informacién financiera, lo que la Corr-risión
i¡rtenta prevenir con la ASR 264.
Como es habitual, la SEC dejó a las ocho grandes pen-
dientes de la balanza, sin tener ninguna duda de que el Gran
Ilermano las cubriría con sus alas, vigilando el estado de
if,
:rr
:
COSAS:
.*:1..
,Él.
A pesar de que la Comisión está convencida de que la
Éir'
ASR núms. 250 y la 264 dan un marco cle trabajo Iógico
-$ttt, para la determinación de1 campo apropiado de los ser-
+]::'
*i:: vicios que deben realizar los contables independientes,
€.:,
+tii
,ga,
todavía no ha concluido su examen de la cuestión del
=+.' 235
g'-,
 campo de servicios. Por tanto, considera la publica_
ción de las ASR núms. 250 y 264 corno parte integrante
de un examen continuado de la relación existente entre
lgs clientes y sus contables independientes. IJna vez
concluida la revisión de la práctica la Comisión estará
en mejores condiciones para determinar si deben tomar-
se posteriores acciones en este terreno.
Las ocho grandes acusan a la SEC de indecisión, intro-
misión e ignorancia del tema. Evidenternente, hay algo de
verdad en todo eso. La cornisión sólo añade más confusión
pubiicando normas, alentando las controversias y raramente
tomando una posición firme en alguna cuestión. Golpeándose
orgullosamente el pecho, arr:er.aza a la profesión con la posi-
bilidad de tomar medidas, para.acabar dando sólo una rega-
ñina o una palmada en la rnano. Lo peor de todo, desde el
punto de vista de las ocho grandes, es que estas líneas maes-
tras tan confusas sólo consiguen confundir rnás a tos CpA
y a sus clientes, pero no informarlos.
Si se pregunta a diez CPA cómo enfocar el problema audi-
toría/MAS, se obtendrán diez respuestas distintas. Sin em-
bargo, existe un apoyo considerable en todo el establishrnent
contable a la propuesta hecha por John Burton en el Journal
of Accountancy de abril de 1980. Basado en sLts propias ex-
periencias con la SEC durante Lrn turnultuoso período para
las auditorías de las corporaciones, Burton cree que las difi-
cultades surgen más bien de la pequeña implicación en las
actividades del cliente y no en qtre sea ésta demasiado. Con-
sidera el problema del campo de servicios corno un problema
de apariencia, que sólo existe para los legos que no están
familiarizados con los conceptos contables:
La cuestión básica que debe resolverse al tratar de
cualquier criterio de apariencia es si la apariencia debe
ser exarninada sobre la base de lo que debe ser visto
por una persona inforrnada, con Lln conocimiento de
los hechos, o por una persona que no entiende nada del
proceso de auditoría ni de la naturaleza de las relacio-
nes que convencionalmente existen. La mayor parte de
las encuestas que se hicie¡on sobre la cuestión de la
independencia indicaban que cuanto rrrayor era el grado
de conocimiento de la profesión y de auditoría, menor
era la preocupación aCerca de las amenazas de inde-
pendencia derivadas del campo de los servicios reali-
zados. Por otra parte, aquellos que carecían de infor-
236
mación o de experiencia de este tipo eran los más in-
clinados a pensar que existía algún problema.
Si la investigación de la apariencia de índependencia
va a continuar y va a ser expresada en térrninos de las
personas suspicaces o desinformadas, parece qlre no va
a haber manera de que la estructllra actual de la audi-
toría y de la profesión contable continúen mantenién-
dose. No puede esperarse que los ciudadanos desinfor-
rnados o los suspicaces, que varr por el mundo con ojos
escépticos, lleguen a convencerse de la independencia
de un auditor, cuando los servicios de ese auditor son
'pagados por el cliente.
La argrrmentación de Burton es básica e inexpugnable-
Los escépticos desconfi.arán de la relación auditor pagado/
cliente sea cnal sea el alcance de los servicios realizados.
Para satisfacer a este tipo de crítica, debería carnbiarse todo
el sistema.
Burton señala los pasos a dar para abordar el problema
de la apariencia de una manera lTrLrcho menos drarnática:
Mejor formación delilego en relación a los objetivos
-
y limitaciones de la auditoría de una corporación.
Adoptar un mecanisrno de fuerte autovigilancia que
-
asegure la calidad del trabajo. Establecer un proceso disci-
plinario viable para identificar y penalizar a los que no cum-
plan las nornras.
Integrar rnás la auditoría y los servicios no auditores
para dar realce a la totalidad de los servicios de auditoría.
Reernplazar gradrialmente el término independencia err
-
la literatura profesional por palabras tales como profesional,
íntparcial y objetiva. Es evidente que esto disminuiría la con-
fusión existente sobre el papBl de los auditores.
Descubrir todos ]os áspectos de la relación auditor/
-
cliente, incluvendo los servicios reales brinda-clos y los hono-
rarios percibidos por cada uno de ellos.
Exponer todas las partes que componen una firrna de
CPA - a la revisión por sus colegas.
El onuevo esquema> de Burton es un sólido acercarniento
a la cuestión del campo de servicios, en. el supuesto de que
se acepte que el actual sistema'de auditorías independientes
pagadas d.ebe marrtenerse. A pesar de sus muchos inconve-
nientes, este sistema. parece ser la meior manera de dar al-
guna credibiliQad a la información financiera. El nírrnero de
servicios ofrecidos no es de hecho la cuestión.clave, sino que
1o que es preocllpante es el paeo de unos honorarios a un
tercero supuestamente "independiente". Sin embargo, las ocho
237

grandes deben parecer empeñadas en preservar su indepen_
dencia, sea cual sea la suma que se les pague. Lo que de 6ue-
no puedan aportar sus diversas prácticas a las corporaciones
y al gobierno norteamericano debe permitirse que continúen
aportándolo, hasta que haya eviclenCia real de qu. e. corrup-
tor ofrecer los servicios no auditores a sus clientes de aucli-
toría.
La amenaza de que el gobierno reglamente la profesión
contable puede causar tanto miedo al hombre de la calle y
al ejecutivo de cualquier compañía, corno lo causa a los
socios. de las ocho grandes. Seguramente la nación no nece-
sita ninguna prueba más de que la influencia burocrática
es embrutecedora, una fuerza negativa que quita energía,
imaginación e innovación. Las lentísimas actividades de la
SEC lo ponen en evidenciá. a pesar de todas sus prácticas
cuestionables y de autoservicios, las ocho grandes son em-
presas decisivas, con sentido y provechosas que aportan efi-
ciencia y experiencia impositiva a la nación y a Lln mundo
que necesita mucho más de 1o que puede obtener.
La escaraÍrluza.más reñida que libraron las ocho grandes
con las'regulaciones del gobierno tuvo lugar en 1978, con la
introducción de la HR 13L7, la llamada Ley Moss.6 Con dicl'ra
medida se proponía la aprobación de una Organización Na-
cional de Contabilidad de la Comisión de Valores Financie-
ros y Bolsa. A las ñrmas de CPA se les pecliría que se regis-
traran ante el nuevo organismo y que le suministraran los
informes de auditorias relacionados con los estados finan-
cieros realizados conforme la SEC. Esta ley, llamada oficial-
mente <.Public Accounting Regulatory Act>, autorizaba tam-
bién a la propuesta Comisión Contable a llevar a cabo un
continuo programa de revisión e investigación de las audi-
torías realizadas por las firmas contables independientes, y
a tornar medidas disciplinarias contra las firmas y sus res-
ponsables, incluyendo sanciones económicas, multas y sus-
pensión o expulsión del registro.
La perspectiva de tener que registrarse en un organismo
central de estar sujetas a su estrecha vigila¡gi¿- ¿n1.-
drentaba-ya las ocho grandes. Los socios objetaron con vehe-
mencia cierto número de sus cláusulas fundamentales.
Sólo un rniembro de la iunta de cinco hornbres de Ia nue-
va agencia ¡todía proceder de una firma contable irnportante.
Las ocho grandes no podían sentirse a gusto con esa falta
de representación. Muchos cuerpos autorreguladores de la
6. l.Iombrado después de John E. Moss, antiguo presiclente del Sub-
c_omité de Vigilancia e Investigaciones del Comité- de la Cámara de
Comercio.
238
. :--r
profesión están constituidos por rniernbros procedentes de
las grandes firmas de CPA.
La Comisión Cohen, por ejemplo, fue ampliarnente ala-
bada corno un <(grupo independiente de estudio" destinado
a <<desarrollar conclusiones y recornendaciones en relación a ,
las responsabilidades propias de los auditores independien-
tes>. Péro ¿cuán oindependiente, era la comisión? Estaba
formada poi la junta de directores del AICPA, las ocho gran-
des firmds cediéron socios para constituir el personal de la
comisión y para actlrar como personal director, y el AICPA
pagó las i.ót.tt.t de los viajes, instalaciones, irnprenta, có-
irá, etc. E,ste es el tipo de "independenciao con el que las
ocho grandes pueden vivir. Y el Congreso estaba pensando
en algo distinto.
Ll Coruisión Contable revisará cadq tres años el trabajo
d.e cada una de las firrnas contabTes, verificando los <<actos
u ornisiones que .estas firrnas contables o sus .dirigentes ha-
yan podido cométer conlrariando los intercses del inversor
-púbtico".
Las reglamentaciones debían también ir dirigidas
á auditorías espécíficas, examinando detenidamente la polí-
tica y los procédimientos de las firmas sobre una base de
pot .áso. El resultado era que la revisión de las activi-
".ro
dadeJ de las fi.rmas contables se realizaría por completo por
gente de fuera.
La responsabilidad legat de Las firrnas de CPA se vería
enormernénte íncrententada, haciéndolas responsables de ne'
gtigencia incluso sin que existiera et¡idencia de fraude o de
rnala conducta intencionada. Interpretando de forrna rnuy
amplia la cuestión de la responsabilidad, el documento decía
que ocualquier fi.rma contable independiente será responsa-
Ut. a. los daños y perjuicios que reclame cualquier parte
privada corno resultado de la confianza que es.ta parte hu-
ti.r. depositado en el informe de aucLitoiir d. la hrrna en
.g::i
relación al estado financiero, inforrne, o cualquier ol-1-o docu-
$
si
mento registrado en la Comisión bajo cualqÚier ley federal
*,,:
3i de activoi financieros, si dicha firma contable hubiese sido
'É:
negligente en la preparación de, su informe de auditoríao.
g: Esio podría dejar expLlestas a las ocho grandes.a litisconsor-
*:
s:: cios áctivos de miles de millones de dólares pór errores de
4i auditoría de poca importancia. Cualquier aventurero que per-
É diera dinero en la Bolsa de Valores podría achacario a los
:4a:,.
¡jií:
auditores; con este tipo de legislación perdido en los libros,
muchas queréllas llegarían a buen puerto.
*i:
"El Tíó Sarn puede corneter mil y un errores gigantescos,
á:i-
g:a como enviar a toda Lrna .generación de jóvenes a una muerte
€:.
'&:" sin sentido en el Sudeste de Asia, y se supone que se" le deben
g:l
gl
¿-.
239
5&.
 +i
perdonar un socio auditor de las ocho grandes-. . :5:t:

-gruñe
Pero. si las firmas cte CPA se olvidan inocentem",it. d. po_ La cláusula de que el auditor inforrne al cornité de
=:-.
=:
€il
:*:
-
auditoría de la corporación 7 o a la junta de directores de
ner un punto sobre la i c¡ de poner la línea superior de uná t, er: cualquier desacuerdo que pueda producirse con la dirección
merecen ser crurcificadas. ¿Puede usted'imaginar tamaña des-
fachatéz? Le juro que yo no püedo.)) 9.
$!'
en relación con los asuntos de auditoría o de contabilidad,
que si no son resueltos darán lugar a una opinión cualificada.
La Ley Moss nunca pasó a la Cárnara, pero su espíritu ::
.€:
El requisito de que se haga llegar al cornité de audi-
pervive todavía, y aún asr¡sta a las ocho grandes. Tociavía + - o a la junta de directores el informe anual sobre los
torÍa
pueden encontrarse copias de la ley en todás las firmas, en É:

el AICPA y en las salas del Congreso. Al ser los políticos

rq-
+l servicios asesores ya reafizados, y los honorários percibidos
por estos servicios.
:s-:

tan impredecibles como son, las firmas temen que una súbita
mudanza del tiempo pueda dar nueva vida a 1a ley. La HR Un sistema para turnar a los socios encargados de
-
cualquier auditoría corno mínimo cada cinco años; y dispo-
l3l7 está abajo, pero no fuera. En Ja medida en que las ner de otro socio más, además del socio encargado de la audi-
cuestiones serias quedan por resolver, cualquier nuevo orga-
nismo regulador de la contabilidad sigue iiendo una ame- toría, para revisar el trabajo auditado antes de que se emita
rlaza. el informe anual de auditoría.
Al proponer la Comisión Contable, la Ley Bill afirmaba El proceso de "revisión por colegaso está en el misfno
que (la profesión contable no ha establecido, y parece inca_
-
núcleo del programa alrtorregulador de la profesión, y es
paz de establecer, un acuerdo autorregulador saiisfactorior. ?
:¡u
representátivo de toda la sustancia y estilo del programa.
Apercibiéndose de que el establecimiento de este ..acuerdo, A pesar del pornposo lenguaje, que quiere presentarlo como
haría disminuir las críticas y reducir por tanto la probabi-
s::
ál
..el primer paso irnportante dado al frente por la profesión,,s
lidad de una intervención de fuera, lá profesión inició un ,&:, la revisión por colegas es poco más que Lrna astuta manera
elaborado, alrnque cuestionable, prog.ama de autorregula-
é.1
.:i::

E
de que las fuentes objetivas continúen lejos de los asr-lntos
ción, que se convirtió en la artilléría pesada de su defensa El:,
internos de la profesión.
contra la reglamentación gubernarnental. con él intentaban E;
<La vigilancia de la práctica contable debe continuar den-
poner de manifiesto que los contables son sensibles a los Si tro de la profesión, y el concepto de firmas individuales res-
intereses_ del público, y que son serios en clranto a su pro_
:ei ponsables en lo que concierne a la calidad de su propio tra-
pia regulación. 41
15.
bajo debe mantenerse'-informaba la Cornisión Cohen- .Un
Hasta 1978 el ArcPA y la profesión conrable en general '¡: programa voluntario que consista en los tres elementos que
no tenían manera de relacionarse con las flrrnas de cpÁ co.'o t$.:,: siguen aseguraría una vigilancia efectiva:
entidades. Sólo los cPA de forma indiviclual podían ser miem- :ai
=: "Revisión por colegas independientes de las firmas con-
bros del rnstituto; sólo los individuos estabLn sujetos a sus tables.
sa-nciones y requisitos. En respuesta al fermento regulador
Fi:,
t: ,fnformes detallados de los resultados de dicha revisión
y legislativo de mediados de los setenta, el rnstituto puso en que se hicieran llegar a las partes afectadas.
marcha una nueva división destinada a llevar a las fiimas de
s:,
s,,:
,rDesignación de las firmas contables individuales de los
CPA a formar parte de su grey. Se crearon dos divisiones:
-:r.1.
;5rr
grupos de vigilancia independiente, análogos a los comités
una
'F:' de auditoría de las empresas, para supervisar el proceso de
-para lasa pequeñas
;sr:
fi.rmas contables que se dedican prin_ ,5li revisión por colegas.
cipalmente las compañías privadas, y oiru, la Sección prác_
tic_a de la SEC, para las cornpañías gigantes qlre se dedican
$lirl
,rTodas estas recomendaciones deben llevarse a la prác-
a las enormes corporaciones. Los miernbros de esta sección { tica sin crear nuevas estructuras, ni en la profesión ni en
de la SEC, incluyendo a las ocho grandes, deben sorneterse
.ri?-
gi agencias del gobierno... Las revisiones por colegas de firmas
a las revisiones de sus controles de calidad de auditoría por .€:i complejas y grandes se podrían reahzar probablemente me-
lo menos una vez cada tres años. Estas revisiones las hacen jor si fueran hechas por otra f,rma de CPA que tuviera expe-
€¡.
las otras ñrmas contables. .gt 7. Otra reforma de- Ios setenta. Los comités de auditorÍa son pa_
Algunas de las exigencias de la sección prá'ctica de la SEC g:i neles similares a las iuntas de directores, Dero áeaicáaoi exclusiva-
tienen un auténtíco valor en términos de autorregu_ *; mente a las relaciones con Ios auditores. Están destinados a aislar
-que g a la dirección de los auditores.
lación- incluyen: 8. Deloitte Haskins .& sells, comentarios sobre el stablishment
contable-
*-
240
24t
9 -\S frHO ¡:R A NnFs
 riencia y capacidad suficiente como para llevar a cabo una
auditoría larga y compleja..-"
si las ocho grandes firmas se enfrentan esencialmente
con los mismos problemas, comparten en grandes líneas loi
mismos objetivos y ven a los mismos vilaños ¿pu..ren mosl
trarse críticas en relación a la práctica de las otras? son
muchos los que opinan que no. A pesar de sus cliferencias
competitivas, las ocho grandes todavía saben reconocer al
congreso, a ta SEC y al público en general corno sus autén-
ticos enemigos. cuando se trata de enfrentarse con cuestio-
nes controvertidas, tienden más a poner sus carromatos en
círculo que no a dispararse entre si.
..Todavía tengo que ver el programa de revisión por cole-
gas puesto en marcha de forma efectiva en la profesión con-
table Briloff-. Pienso que todo quedaiá reducido a
ahora -dice
tú me rascas la espalda a rní, y después yo te rascaré
la tuya.
revisión por colegas tiene su equivalente en la pro_
^ -*" médica
fesión en los comités de revisión quirúrgica que su-
pervisan los procedimientos. pero ¿hasta qué prrrrto han sido
efectivos en cualquier profesión? Si son -usaáos para iden-
tificar, expulsar y disciplinar de algún modo a los lue hacen
mal las cosas, entonces son algo bueno. pero si lá
revisión
por colegas consiste solamente en un sello de aprobación
de Good Houskeepinge que se den entre sí los cofrades, no
puede ser efectivo.
>No es que yo sea el juez que los cuelga a todos, ni que
sea, un sádico, pero sí quiero que aquellos que están en el
poder, especialmente las ocho grandás firmai, ,"p.r, que si
no son buenas profesionales pueden ser castigadás. y toda_
vÍa no he visto nada de eso.r,
Las revisiones por colegas pueden poner la Good Hous-
keeping en ridículo. En la medida en que se refi.ere a las
ocho grandes, el programa no puede proitet., demasiado en
el sentido de cambiar sus proced.imientos o su medio cle
procede¡.
"Las firmas no tienen por qué hacer los cambios mencio-
nados en los informes de las revisiones por colegas, a menos
que el informe diga explícitamente que el procádimiento de
control de calidad de la firma no es adecuado
funcionario del ArcPA-. una fi.rma irnportante -dice
un
nunca ha
tenido un informe problemático. Ni espero que lo llegue a
tener.
9. Good Housekeepíng: revista annericana del hogar que asesora
sobre los productos que son de conñanza. (N. dela t.l
242
"No puede esperarse que las revisiones pol' colegas des-
cubran que las ocho grandes firireas son realmente deficien-
tes. Estas f,rmas han estaclo clurantc muchos años en el
negocio de revisar los estados rle cuentas de las corporaciones
más importantes. No se pue:de esperar de ninguna de las
maneras que se las encueutre tremendarnente deficientes.'
Nunca se ha'obligado a. una sola firma de las ocho gran-
des, mediante el proceso de la revisión por colegas, a adop-
tar una rnedida de conf-roi de calidad a la que pusiera ob-
jeciones. A pesar de que el AICPA tiene poder para hacerlo,
no existen demasiadas probabilidades de que 1o llegue a poner
en práctica. En lo que se refiere a su actitud como poderosa
organización empeñada en apoyar los niveles profesionales,
eI Instituto parece ser Ltn leal defensor cle las ocho grandes-
La atmósfera qLle se respira en la sede de Nueva York del
AICPA unas pocas rrrar.zarras de la mayoría de las firmas
gigantes--a es la de un arma propagandística de sus mieirr-
bros más importantes. Muchos funcionarios parecen más dis-
puestos a proteger a 1as ocho grandes que a exponerlas por
completo a Llrra revisión por colegas.
Al lado de la inclinación natural a seguir lavando dentro
de casa la ropa sucia, dos facto¡es adicionales convierten la
revisión por colegas en algo rnenos que (un paso de gigante
dado hacia adelante,,. En prirner lugar, que las f,rmas pue-
den escoger a slts propios supervisores. Los presidentes
de las ocho grandes pueden eiegir a las firmas hermanas con
las que sostengan mejores relaciones y que con mayores pro-
babiiidades hagan un tipo de revisión que sea benévoló con
la firma analizad.a. Incluso el rnás ter'az defensor de la revi-
sión por colegas, Russ Palmer, da crédito a 1o antes afirmado
cuando díce: "Los otros no nos eligen a nosotros para hacer
la revisión por colegas porque saben que somos agresivos
y severos. Las únicas reglas del juego que conocelnos son
Ias del superprofesionalismo.'
En segundo lugar, Ia profesión ha rrrantenido una reñida
batalla para impedir que la SEC tenga acceso a los papeles
de la revisión por colegas. En esos docurnentos, que son si-
rnilares a las hojas de trabajo de cualquier auditoría, pueden
encontrarse los pormenores de dicha revisión. Pero al negarse
Lrna y otra vez a permitir que la comisión pudiera ver esos
papeles, la profesión ha clejado claro que quiere hacerles
llegar la información en resúmenes en limpio bien atados
con cintas rojas. Y, a pesar de que se hayan hecl-ro algunas
concesiones a ese respecto, la SEC todavía no disfruta de
un acceso abierto y completo-
La opinión reinante en el otro lado de la brecha es coln-
243

pletamente distinta. Los ejecutivos de las ocho grandes in-
sisten en que la revisión de los papeles de trabajo debe limi-
tarse en aras a proteger el secreto confidencial cle los clien-
tes, y que estas cosas, de orden menor, en modo alguno me_
noscaban las posibilidades de éxito de la revisión poi colegas.
<Vemos la revisión por colegas como un proceclimielnto
duro, valiente, ss¡ie palmer-. Aquí nb s. hace nin-
gún r"naldito juego, -¿¡ade
ningún espectáculo. ños abrimos com-
pletamente a otra firma de CpA, nos desnudamos comple_
tamente ante ella. Dígame otro tipo de negocíos que hagan
1o mismo.
>En la Touche Ross queremos que se nos haga la revi_
sión más honesta y rnás sincera que podarrro, lorrreguir.
seleccionamos a nuestros supervisoñs róh.rr"r,.te sobre -esta
base. cuando uno está preocupado por ra caridacr profesional
co'no nosotros 1o estamos, se considera la revisión por cole-
gas como un proceso de aprendizaje, como una forma de
control de la calidad. Si tratáramos de conseguir algo super_
ficial y fácil nos estaríamos haciendo trampá nosoiros mis-
mos. Escogimos a la Price waterhouse paia hacer nuestra
revisión, y nos sentimos muy orgullosos del resultado.o
La carta de la PW a la Touche en relación a sus conclu_
siones sobre la revisión por colegas es muy reveladora. Los
pasajes iniciales sirven para descalificar todo el proceso, con-
firmando que ni es totalizacrora ni necesariamente fiabl.. y lo
ale 9s más importante, las recomendaciones que hace son
caballerosas sugerencias que se limitan fundamentalmente
a los puntos más nebulosos. Si alguien esperaba Lrn examen
tremendame'te duro d.e una firma de cpA a otra puede sen-
tirse defratrdado.
10 de octubre de 1979
A los socios de Touche Ross & Co.
Ffemos revisado el sistema de control de calidad de
Ia práctica contable y auditora de la Touche Ross & Co.
en vigor para el año fiscal que finaliza el 3l de marzo
de 1979, y hemos emitido huestro informe sobre el
mismo con fecha l0 de octubre de 1979. F,sta carta
debería ser leída junto con dicho informe.
Nuestra revisión tenía por objeto informar .sobre
su sistema de controt de calidad. y su conformidad con
el mismo y con los requisitos de miembro de la Sec-
ción Prácticq de Ia SEC de la División del AICpA para
firmas de CPA (Ia Sección). Nuestra revisión se ilevó
a cabo de acuerdo con las normas promulgadas'por el
comrté de revisión por colegas de la Sección; sin ern_
244
.,9:
'é..
.9!
bargo, nlrestra revisión no necesariamente podría des-
&: cubrir todas las debilidades del sisterna, o alguna f41ta
*rr de observancia de los requisitos de los miembros de la
F: Sección, dado que nuestra revisión se basó en pruebas
selectivas.
t Existen lirnitaciones inherentes que deben recono
cerse a la hora de considerar la efectividad potencial
de cualquier sisterna de control de calidad. En la rea-
¡!.
lízación de muchos procedimientos de control, los pun-
tos de partida puedén resultar de incomprensión de -las,
instrucciones, errores de juicio, descuidos y otros fac-
tores personales. La proyec.ción de cualquier valoración
de un sistema de control de calidad para períodos fu-
turos está sujeto al riesgo de que los procedirnientos
puedan llegar a convertirse en inadecuados debido a
ios carnbioi .., las condiciones, o a que el grado de
sujeción a los procedirnientos pueda deteriorarse'
En eI transcurso de nuestra revisión, nos dimos
cuenta de las siguientes áreas que creemos pueden me-
jorarse para un posterior reforzamiento de su sistema
de control de calidad:
Meiorar la docurnentoción de las cuestiones clave con'
sideradas y det trabaio auditor realizado
La política de la firma es la de requerir en cada
contratb c1e auditoría un registro completo de los pro-
cedirnientos de auditoría realizados y los hechos y fun-
damentos de las conclusiones y juicios claves. Creemos
que la documentación en el registro del contrato puede
mejorarse en las siguientes áreas:
.€i :
Los hechos, discusión de las cuestiones conside-
L, - consultas, si las hubiere, con los asesores y su-
radas,
pervisores designados de la ofi-cina local, y raciocinio
:Frr
i,t' cotr.spondiente en relación a las conclusiones a las que
se ha lleeado sobre las materias más significativas de
x contabilidad, auditoría e información.
?
'*:
* Los proced.imientos que se han realizado cuando
F:i- se utiliza el trabajo de especialistas exteriores a la em-
sl
?i.: presa, así como de auditores de la empresa.
E,fecto de las revisiones de control EDP en el
caffrpo cle la auditoría.
=,, Los proceclirnientos q.ue se han seguido en revi-
- limitadas de la inforrnación financiera provisio-
siones
nal.
Las comunicaciones entre ]as ofrcinas que parti-
-
*), 245
 -----.
s
,F
..

;i.,

cipan en Lrn contrato, cuando éste abarque diversos j:

centros.
Recomenclamos que se recuerde al personal profe_
sional la importancia ,que tienen los proceclirnientos
de documentación apropiada.
Políticas de codificación del asesorartiento
La política de investigación técnica de la fi.rma exigc
que se consulte al personal técnico de la Oficina Eje_
cutiva de Contabilidad y Auditoría en casos específicos,
así como en los casos en que se considera necesario so-
licitar un asesoramiento adicional fuera del proceso de
modelo de carta suministrado como una parte del rna-
:¡ terial de referencia cle la firma y que las ornisiones, a
excepciónded.eterrninacloscasos,delospárrafosespe-
cificádos sean clarificados por el personal técnico de la
t:
t::
oficinaEjecutivadeContabilidadyAuditoria..Ladirec.
: ción de lá firma y la literatura profesional exigen tam-
.:::
bién que se consideren los párrafos representativos adi-
cionafes, aclemás de los que se incluyen erl la carta
modelo, cuando sea necesaria una contabilidad o in-
ii:
formación poco usual. Nuestra revisión descubrió casos
:
é,
en los qt J ias cartas de representación no eran con-
que la
formes á ta política de la firma' Recomendamos
firrna recalque la importancia de que se -obtenga las
::::.

asesoramiento de la oficina local. Creerrros que puede j.:'.

mejorarse eI sornetimiento a las políticas de asesora-
miento de la firma si se codifica en alguna de las pu-
blicaciones de la firma las instancias donde puede ier
representa.ütt.t de tá dirección en todas las materias
iniportantes reflejadas err las informaciones financieras
¡i:
-. y Jt.rinque las circunstancias en las que las- desviacio-
nes de Ia carta modelo deben ser aprobadas por eI
.::.

"t.
apropiado o necesario dicho asesoramíento adicional. ,:.:
personaltécnicodelaoficinaEjecutivadeContabilidad
y Auditoría.
Mejorar el cuntplirniento de \c¿s políticas de Ia firrna .,t

en relación aI trabajo e inforrnes de otros at¿ditores 2',.

Las políticas escritas de la firma sobre el uso ciel
trabajo e inforrnes de otros auditores son razonables
y consistentes con una dirección autorizad.a- La política
.12 .
Enfatizar la irnportancia de la oportuna preparación
del personal que realiza los in-forntes
:i.
¡, La polític a de la firrrra exige la oportuna preparación
de un informe de evaluación formal y escríto' para cada
rniernbro del personal asignado a un trabajo en con-
É,:

de la firma exige la oportuna aprobación del director '::

nacional de Contabilidad y Auditoría antes de aceptar n

i-
cieto, cle la longitud y complejidad que se consideren
ciertos contrátos que impliqlren a otros auditores, así apropiaclas. Recórnenclanos que la firma enfatice ante
corno la aprobación del personal técnico de la Oficina
,!,
al.
los corresponclientes responsables del personalcalidad la im-
Ejecutiva de Contabilidact y Auditoría, para las exccp- portancia {ue tiene, para los procedimientos de
ciones de realización de procedimientos de auditoría !1ou.1., ¿á ta firmai la oportunalos valoración de la eje-
específicos relacionados con el tiabajo de otros aucli- cución del personal en cualificar contratos'
tores. E,n base a nuestra revisión, recomendamos que Las cuestiones prececlentes fueron tomadas en con-
la firma revise su sometimiento a la política de Ia firma sideración a 1a hóra de determinar nuestra opinión
en concreto en las área de 1) aceptación de Ia respon- desarrollacla en nuestro informe de fecha 10 de octubre
sabilidad principal del auditor, 2) referencia en el in- d,e 1979, y esta carta no altera dicho informe'
forme de la firma del trabajo de los otros auditor.es, Pnrcs WnrsnHousE & Co'
3) la realización de los procedirnientos adecuados para
supervisar el trabajo de los otros auclitores y 4) docu- En una profesión en la que las apariencias- tienen una
mentación de la independencia de los otros auditores. i-poit..t.ia vital, el hecho c1e que las ocho grandes enjuicien
Mejorar el curnplirniento de Ia potítica d.e la firtna sui propias operaciones es algo' absurdo' Todas las que firmas
en ii.rr.tr iho.. áquipos internos de control de calidad se
las cartas de representación del cliente J"ipfut"tt a toáas sus oficinas doncle qr-riera que-estén ins-
talidas, verificando que todo está en condiciones de ser hus-
La política de la firma exige que las cartas de repre- meado. Dado que lo que se descubre se mantiene en el más
sentación obtenidas de los clientes sean conforrnes al .+
a: estricto secreto, .rt^J patrullas dan lugar, rnás que a revi-
S:,
246 grii 247
 siones paritarias, a recomendaciones sobre asuntos impor-
tantes. Pero ya que las peticiones de la SEC implican que
se monte un espectáculo, las firmas se disponen a participar
en el baile. continuarán pagándose entre sí cuantiosas sumas
(cercá de un millón ¿. ¿oLres por revisión paritaria) para
que hagan poco más de lo que ya se está haciendo secieta-
merrte detrás del escenario.
No cabe ninguna duda de que las ocho grandes se sienten
acosadas por las corrientes sociales y políticas. como aucli-
tores y asesores de los altos y poderosos, se ven cogidas en
el gran flujo de acontecimientos humanos. Su influencia es
tan enorme que deben ajustarse a centenares de cambios y
desarrollos que se producen en el rnundo que las rodea.
por ejemplo el persistente (y potencialmente
- Tomemosproblema
desastroso) de la inñación. Al igúai que todas las
empresas, familias, e instituciones, las ocho grandes deben
revisar sus propios presupuestos y tarifas pu"=.r .ot rpensar
el incremento de los costes. Pero esto sólo es la pur.t. d.l
iceberg. En la medida que la inflacíón rnina los mismos fun-
damentos del capitalismo, un creciente coro de dirigentes
piden que los CPA ayuden a proteger el sistema económico
poniendo en práctica la llamada contabilidad de la inflación.
.Naturalmente, debe hacerse algo en' el terireno contable
en relación a los efectos de la inflación en las ganancias de
una compañía,,, dice Robert Sprouse, viceprqsidente de la
Financial Accounting stanclards Board. sprouse, un agradable
ex profesor universitario que fuma en pipa, parece estar en
su propia casa en las sosegadas oficinas que reclrerclan el
campus de Stamford, Connecticut.
_ ..Para exponerlo con sencillez, el problema consiste en
distinguir los beneficios reales de los núrneros que se ven
hinchados por efecto de la inflación. IJna corpo.aóión puede
dar la impresión de que tiene unos trernenclos beneficios,
cuando de hecho es la inflación la responsable de la cifra
del resultado. Es posible que los beneficios reares no se ha-
yan incrementado en mucho.
>Estos beneficios ilusorios son bastante problernáticos,
porque pueden encolerizar al público y llamarles a solicitar
la acción del congreso. Este puede actuar disrninuyendo unos
b_eneficios que ya de entrada no eran clemasiacio grand.es.
Y Io que es más importante, los hinchaclos beneficios obligan
a que las. compañías paguen más impuestos, at-rn en el caso
de que dichas ganancias sean sólo aparentes. Finalmente,
estas figuras exageraclas de ganancias inducen a las corpo-
racrones a pagar mayores dividendos.
oTodos estos problemas juntos privan a la corporación
248
del dinero necesario para reponer los activos que ha gastado
en el curso de su acción ernpresarial. No se dejan bastantes
beneficios para reinversión, y por tanto se ve privada del
capital necesario para seguir creciendo. La compañía entra
en una fase de estancamiento.>
Bob Cushman, presidente de la Norton Cornpany, daba
una nlreva perspectiva a este problema cuando relataba
en una Business Week la historia de que a pesar de que la
corporación ha alcanzado un nivel de ventas de mil rnillones
de dólares en 1979, eI 79 o/o de su crecimiento desde 197 I
puede atribuirse a la inflación, y lo que afirma adernás Nor-
ton. es que puede llegar a dos mil millones en cinco años.
Pero lo importante es que, a pesar de la sólida actuación fi-
nanciera, los accionistas sólo reciben un pequeño reintegro
en dólares constantes.
Las fuerzas antiempresariales a las que les cueste rnr.l-
chísimo lamentarse de los apuros de las corporaciones gi-
gantes o verter una lágrima para las situadas empresas de
Fortune 500, deben tener presente que el impacto de la in-
flación se extiende mucho -más allá de la sala de juntas,
alcanzando a la propia fuente de nuestras estructuras polí-
ticas y sociales. Las consecuencias tienen un largo alcance,
provocando el desempleo, un marcado declive de los niveles
de vida y la inquietud social.
.,Si no analizamos profundarnente este problema, nuestru
sistema econórnico acabará por comerse a sí mismo
Sprouse-. Nuestros estudios demuestran que algunas -añade
cor-
poraciones pagan realmente más en concepto de dividendos
de lo que ÉIanan. No pueden renovarse. Y con ello reducen la
productividad de la industria norteamericana y además alien-
tan la inflación. Se cae en un círculo vicioso.
>A menos que exista una información financiera digna
de crédito ajustada a la inflación, no podemos dirigir ni las
compañías individuales ni la economía en su conjunto, por-
que no podemos calibrar de hecho hacia dónde varnos. Los
informes fi.nancieros no presentan un retrato exacto de dónde
estamos.>
fdentifi.car un problema es sólo la mitad de la batalla. Las
ocho grandes se ven implicadas, determinando quién puede
resolverlo, a pesar de que parece ser una guerra de su pro-
piedad. En este caso, la escaramtrza enfrenta a la SEC, que
se siente obligada a dar su contribución a cada cuestión
contable aunque raramente aporte demasiado, y el FASB.
Para que pueda hacerse inteligible la controversia, debe-
mos explicar un poco qué es la FASB. Este ente supuesta-
mente independiente establece los Principios Contables Ge-
249
 ne_ralmente Aceptados (GAAp) procedimientos con-
-aquellos
tables que se consideran apropiados, éticós y claros para que
los cPA los usen en el cLrrso de su trabajo--. Sin esos nive-
les, lqs CPA se verían en liber:tad de creár slrs propias téc_ ocñc

nicas, y traducir las transacciones financieras dei .nbdo que

o
:_!3¿
E6:!s
6*-o
¿; :ó-
ñÉ
!o- @ ñ!
co@ óc=
hiciera que. slr cliente pareciera más atractivo. A pesar de o
o-dl-
o: o
O
!¡l
u-),
OGO
o'a b ;s
qlle los críticos sostienen que existe toclavía una escasez í1 e ¿8.= 'e'-ó o
c EEO 6*
de ..ss¡¡¿bilidad creadora,,, la existencia de los GAAp pone 2. eEss
E.e ffio
zo
a
۟E
F g,=
5Él^ ;i
=D
>ll
más restricciones a la libertad de los cpA a <<amañai los ¿L
=íi :o oc c- o
O! @Év:
@9 @ll
libroso. EI informe de los auditores debe indicar si el informe -u _-o9-
@:t Ki 3- s -
¿j óo-
= -:= ts
ñ-Z
Éñ-oo
O

a los clientes está de acuerdo con ios GAAp. El problema es 33gd o

zos -q
que todavía no existe un soro conjunto de printipios a.ep- =-
d"l a>L ó a9o

ados para cada tipo de transacción financielra. ^

CL
L)
L;=
{3*. sE 3-
E K d,üi <- 7
T
-e-
FFÑ
ó
<_ 6
o tA
=k
E,l Informe de la Comisión Cohen dice:
O- @-= ñ ñ H E Bso
=H
_tt)
trt <9a
AE€;a
U
-
Z
-9-
óu)qd)^
Fo
z oD

La profesión contable ha intentado desarrollar prin_ >-r 4

== FEEo-::'dlq
!/ó
-= c- o
a o
ü ¿5 6ll
?_*,
tio e?o
X-
cipios contables detaliados para reducir el númeró de cr7
lI¡
ú ó-
o *';é€=
€ g) c o'? o os
C=l cEE9* o
alternativas aceptables y descubrir las necesidades cam- oo
-¡
f:- gE 3 EE ¿
=
L óE
-o
-99- CJ
Z ñ=6
biantes de la evolución de las condiciones económicas. É? = od.dPll
E@9
u
ó o-^=
uHo
6ÉE
-!g
Z
E
dEO
.i:ls
A pesar de ello, existen muchos tipos de hechqs o tran_ 6<
-A H
ñ o
Ésn
c<
H
c ñ@x
ioó
s-9 ñLo
OC

sacciones para los cuales los cuerpos contables autori- CJ Cl¡

c)
JE oLE JOO

tarios no han especificado qué alternativa es la prefe_ U)CE

<a-
rible, ni las circunstancias en 1as cuales cada una de
las diversas alternativas es la adecuada. Así, puei, las ='d
eE uo
indicaciones dadas mediante detallados princiiios con-
E3
¡4 CA
tables en pronunciamientos autoritarios es inóompleta. E¡<
Ot-
En parte, el hecho de que no sea completa se débe a ==.
<(:)
que los entes contables autoritarios nb siempre han ÉÉ (J
reaccionado con la suficiente rapidez como paia hacer é rr>
frente a los cambios que se pioducían en el mundo c)<
:E !B o itE
Eñ
empresarial, a los nuevos problemas prácticos, o a la oX
u)= @
OP
:l '= g€
aplicación inapropiada de los principios contables exis-
a 3a óY
=
rL E

tentes a los nuevos tipos de transacciones y otros he_ r¡¿ €

F-ó ñ - OO
z H
chos. 1.: IJ.¡
E -¡
¡¡¡ a5 o
ña -o
€'F
gc
F=
oñ
z
¡. a.= i=o
-d
-.3 Só
Un profesor de contabilidad. añade: ..Muchas de las men_ -rG
OE u<
OJ
c
O?; =
ó .=@
¡, cEo u Y]<
tes financieras más brillantes de las", pasadas generaciones
se han enriquecido imaginando medios de aplicár los GAAp
5_
.a:' ts
2.
o
ct) e
ud
ó9
.=
--*
LaJ)
OFz
!!d
E !
{o
Lo
o
=
_> o
z =L
iñ

a prácticas financieras totalmente füera de lá ética. Las men-

$,,
L) ó -- < F o-
i:ri
$: :o = - o.:?
E E d
=
eB
tes espabiladas han descubierto que podían guiar un camión ÉE
es
f:o
2= RQ O :1=
entre los GAAP e irse con elros. Esto para áemostrar hasta OO
-:< .!Ñ
b: ) <;
-o
qué punto son flexibles las reglas. De hecho, los intrigantes OE
OO
o
d
cu
Eh;
E=
ó -g!l
utilizan los GAAP para justificár sus maniobras., <2
-.á
üo z oL
'FO
E,n un esfuerzo. por restringir la contabilidad creativa y =
¡:>
e
[
Y2 -ó
desarrollar unas líneas maestrás más rígidas, la autoridad '-O UE
que puede establecer las normas fue transferida en r97z oll
JO ú>

250

desde el ArcpA hasta la FASB q,e se fundó
aqueta fecha.
Reaccionando a las amenazas ¿L que.la SECenpudiera
la función de estabrecer ras normas, er stabrishment asumir
rápidamente se adhirió a la FASB contable
Oficialmente, la junta es un ente
ministrado por.un amplio conjunto dedel sector privado, ad_
intereses, ], Aestinado
a la promulgación de ros principios ."triáll.--ou'¡etivos.
es necesario decir que son rnás No
lue menos los que se mues_
tran escépticos. E,l Informe Metcalf señala:
La separación de ra organiz¿rción de ra FASB d.e ros
grupos de intereses privados que la patrocinan
menta la afirmación de que eitablecl de formafunda-
pendiente los._principios cbntables. Sin embargo, inde_
separación sólo se cla de nombre. En este estudio dicha
mostramos que las ochos grandes firmas contables,de_
AICPA y, en rnenor medidá, los otros gr.rpo. patroci_ el
nadores, controlan las operaciones de ü ÉASg. Dicho
control se ejercita en términos de dinero, personal y
apoyo a la organización.
Metcalf se burraba de las afirmaciones de independencia
de la FASB señalando que ra Á.."rriirá Founda-
tion, que tiene una gran influencia
'i""".iái-
en la junta, está a su vez
vinculada a ta AICpA
Un ej_emplo de la orientación hacia un interés especial
que puede hallars-e por tocra ra FASB es lá ."Áp"rr.ión
los grupos de trabaj'o que realizan buena -á" de
p".t"
de investigación y desriro'o de las posiciL.res ¿e la FASB la labor
en las cuestiones concretas de contabilidaci.
de dichos grupos Los miembros
,cte trabajo están formados, .r. .,, mayor
pgle, por personal que pertenecen a las *uyoi., firmas con_
tables, a los clientes de las ocho grandes firmas, a los que
forman parte de la FASB, a las rnayores firmas
y los grandes bancos. inversoras
Los críticos acusan a la SEC de permitir que el estable_
cimiento de las normas siga estandó en el sáctor
sea en el ArcPA o en ra FASB- En la Sec'rities Act
prívado,
y en Ia Securities Exchange Act de 1934, eI Congreso encargó de 1933
a la-SEC que protegiera . los inversores de sler engañad6s
por los informes financieros. A partir de ahí ,";gió ra auto-
ridad para establecer normas en la contabilidadYy
formación. Pero err vez de establecer sus propias en la in_
la SEC confió en las reglas establecid", pt. ia profeslO.r, normas,
en aqr,rellos casos en que descubre que el AICpA o
:xcjplo
la FASB no cumplen con ,,r, otligrciones.
252
e:
En base a unos principios extraños y bastante incom-
prensibles, eI AICPA continúa promulgando algunas normas
contables de orden menor, a pesar de la existencia de la
FASB. El AICPA está intentando agarrar desesperrdarnente
los úItimos vestigios de poder en ese terreno. La atmósfera
que se respira en las oñcinas de normas contables del Ins-
tituto es surrealista: nadie parece capaz de explicar clara-
a: mente qué y por qué el AICPA actúa en ese campo. Lo más
1,
que se puede llegar a descifrar es qLre se publican norrrlas
?::
'sobre materias demasiado insignificantes para que lleguen a
É:
ii ser consideradas por la FASB, pero que sin embargo son
importantes para los que desarrollan su acción en este cam-
t:
po.A pesar de que el personal lo niegue, el AICPA se r:nlrestra
?,
r6-
terriblemente hostil y ieloso de la FASB. El síndrome del
.t
<rey despojado de su trono>.
É
Metcalf concluye que la política de la SEC sobre normas
3 contables sirve perfectamente a las ocho grandes. *La in-
*.
fluencia de las ocho grandes firmas contables al establecer
¡:
;t: las norrnas contables benefi.cia fi.nalmente a la dirección de
{: sLrs compañías clientes aI asegurarles que dichas normas se-
rán generalmente aceptables por ellos. Las ocho grandes fir-
i¿:
+.. mas se benefician porque el actual sistema concede mayor
* valor a sus servicios a los clientes, al perrnitirles mayor fle-
xibilidad a la hora de informar de los resultados financieros
al gobierno federal y al público en general.o
::
Desafortunadamente, las normas contables que permi-
*
ten a las direcciones de las empresas una gran flexi-
t''
bilidad a la hora de informar de los resultados de sus
:
9:
actividades empresariales ha producido en bastantes
casos unos estados de cuentas inexactos o un engaño
gi.
n.
financiero. Las decisiones económicas basadas en di-
::
á
chos estados financieros han provocado importantes pér-
+'
didas en los inversores, acreedores, suministradores,
compradores y btros. En la medida en que las políticas
s:: generales se han basado en estados financieros inexac-
&::
tos o engañosos, el gobierno federal ha actuado más
sobre la ilusión que sobre el hecho.
*l:
F;
Tanto la SEC como la FASB lo niegan. La junta insiste
:;ii:
en que, sean cuales sean las acusaciones de los críticos, es
:i
:: completamente independiente de la profesión contable. A pe-
sar de toda la contioversia que se ha arremolinado a su
E¡:
alrededor desde sus orígenes, la FASB es un lugar bastante
¿ar
g tranquilo situado en un parque comunal. El personal senior
&,1 se rnuestra sorprendentemente relajado e ingenuo y da muy
*rl
ti 253
pocas muestras de la mentalidad de fortaleza que caracte-
riza a los funcionarios de las ocho 'grandes.
<No hay ni un solo. vestigio de evidencia de que estemos
controlados por las ocho grandes el presidente de la
junta, Donald Kirk, antiguo socio -dice
de la Price Waterhouse-.
Las ocho grandes y el AICPA no tienen ninguna influencia
especial en nuestras actividades. Y además, resulta ridículo
afi.rmar que las ocho grandes hablan al unísono y nos dicen
lo qtre tenemos que hacer. Las ocho grandes raras veces se
ponen de acuerdo sobre algo.
,rNinguno de los que estamos en la junta tenemos ninguna
afiliación ni obligación con las firmas en las que estábamos
antes de formar parte de la FASB. Yo mismo estoy muchas
Veces en desacuerdo con la Price Waterhouse. Las personas
de la profeqión no .se ponen de acuerdo entre sí sobre cen-
tenares de cuestiones. La forma de calcular la inflación es
una de ellas.o
Los intentos de refle3'ar el impacto de la inflación en los
principios contables se remonta a 7969, cuando la Accounting
Principles Board predecesora de Ia FASB- publicó unas
-la que sugería que además de los informes
declaraciones en las
financieros normativos,'las compañías podian publicar tam-
bién unas declaraciones adicionales con la misma informa-
ción corregida por la inflación. Es decir, unas declaraciones
adicionales globales de la información ñnanciera en unida-
des de poder de compra. Se trataba meramente de una peti-
ción, y contenía muy poca voluntad de asumir las líneas de
la recomendación.
<Esta cuestión apareció de nuevo en 1973, poco tiempo
después de que se constituyera la junta Sprou-
se-. Eran los primeros rnomentos de la -¡s6ue¡da
crisis del petróleo
y de la inflación .de dos dígitos. Así, el problema llegó direc-
tarrrente a ser objeto de cbnsideración; era una preocupación
inmediata. En diciembre de ese mismo año nuestro consejo
asesor sugirió que pasáramos inmediatamente a la acción
sobre la cuestión de contabilizar la inflación.
>Publicamos un "melrlorándum de discusión" que plan-
teaba la cuestión de si la información reajustada, tal y como
sugería la APB, debería erigirse en la esfera financiera. Man-
tuvimos una audiencia púrblica sobre la cuestión en abril de
1974. En aquel rnortento, el Financial Executives Institute
pidió permiso para realizar pruebas prácticas utilizando los
dos conjuntos de datos financieros de las compañías. Noso-
tros dimos nuestra conformidad, y ünas cien compañías. rea-
liza¡on las pruebas. Dieron los datos financieros reelaborados
para los dc¡s últimos años de sus informes anuales.
254
,Mientras tanto, en verano de 1974, la SEC sacó una pro-
puesta qLre en vez de ajustar la inflación con la vara de rnedir
del podór de cornpra general, usárarnos los precios especí-
frcos para determinaclos productos. Es fácil de explicar la
diferencia que existe entre los dos enfoques" Varnos a supo-
ner que una corrlpañía pagó cinco lllil dólares por Lrn camión
hace tres años. Con el enfoque cle la FASB, aplicariamos el
cambio en el índice de los precios al consumo al precio del
camión. si el ínclice de precios al consumo subió en un 3O
o/o,
basaría
lo aplicaríarrlos al precio del camión. La depresión se
entonces en el mayor precio del carnión. Nuestro sistema
tiene en cuenta el poder de compra del dólar en Ia inflación
general.
oPero la SEC nos dijo que no nos preocupárarnos con el
poder de compra del dólar. Por el contrario, debíamos cen-
trar nuestra atención en los incrementos específicos. ¿Cuánto
costaría hoy reemplazat ese misrno camión? Nos dijeron que
clebíamos basar lá clepreciación en este factor de coste de
reposición. La propuesta de la SEC ib4 destinada a reflejar
dJuna forma más'exacta el irnpacto de la inflación en indus-
trias específicas. En algunas industrias, como por ejernplo
la de computadoras y otros sectores de tecnología avanzada,
los precioi de hecho habían disminuido. La SEC quería que
se reflejara todo eso.t
Dado que arnbos lados ven las cosas de forma diferente,
no sorprende que Ia SEC y la FASB chocaran en esa cues-
tión. Creyendo realizar ambos tipos de revisiones, la junta
traspasó este asunto a la sEC, retirándose del mismo mien-
tras la cornisión publicó el ASR 190 en r\arzo de 1976- Por
el mismo ,. ..qrt.tía que se incluyera información suple-
mentaria sobre inventario y coste de los bienes vendidos,
así como la propiedad, planta y equipo y la depreciación
en los inforrnes 1O-f ¿" la empresa que debian enviarse a
la SEC. Esta normativa fue recibida con gritos y chillidos
en la cornuniclad empresarial. E,l hecho de dar los estados
financieros revisados colno los pedía la sEC provocaba un
problema
- <Si rnuy importante.
utilizaran el enfoque del coste de reposición, los pro-
pietarios de una acería con un viejo horno tendríap que
presentar una cifra de lo que sería el coste de reponer hoy
iodas las instalaciones con nueva tecnología -dicq Sprou-
se-. Y esto constituye un problema de rnuy difícil estima-
ción. Las empresas no se sienten muy a gusto con eso'
>Nosotros retomamos la cuestión de nuevo en 1976. La
SEC no exigió las declaraciones adicionales de ganancias, y
eso era precisamente lO que nOSOtTOS creíaITIOS que los usua-
255
rios de los informes financieros reaknente necesitaban y que-
rían. Además, nuestro enfoque es mucho. rnenos complicado
y, creemos, más exacto al mismo tiempo. En vez de intentar
que figure lo que costaría reponqr unas viejas instalaciones
con nueva tecnología, es mucho más simple aplicar un índice
de precios específico al inventario y a la propiedad, a las
instalaciones y al equipo.>'
Resentida por las críticas que despertó el ASR 190, la
SEC estaba en aquellos rnomentos ansiosa de encontrar una
salida a su fracaso de establecirniento de norrnas sobre la
inflación. Los funcionarios de Ia comisión dejaron.supues-
tamente claro ante la FASB que iban a retirar su normativa
si Ia junta se pronunciaba por sí misrna. Evidentemente, se
trataba de que la SEC se volvía atrás.
La redacción de las orientaciones de la junta publicadas
en diciembre de 1978 daba a la dirección la- opción de esco-
ger entre la contabilidad en dólares constantes o en dólares
corrieittes.r Dado que úruclros de los que respondieron no que-
rían tomar por sí mismos esta decisión, la FASB exigía am-
bas declaraciones, publicándolas arnbas en la Declaración 33,
por la que se exigía que los beneficios se declararan en dóIa-
res constantes y en dólares corrientes. Como prometió, la
SEC retiró la ASR 190.
Nos bastará con echar una ojeada a las redeclaraciones
dobles para convencernos de qué el inversor rnedio las . ig-
nora completamente. Confunden las cosas más que clarifl-
carlas. ¿Cuál de las declaraciones es la más exacta?
.Como accionista se puede preguntar cómo rnedir el im-
pacto de la jnflación de los dígitos en la inversión de sü
saldo. Esta es la clave en la cosecha de este año de informes
anuales. Pero puede necesitar una calculadora paya descifrar
el significado de las nuevas cifras ajustadas a-la infldción...
,Por ejemplo, el dividendo de 1,60 dó'lares por acción de
1975 de la General Electric Company se.convierte en 2,16 dó-
lares en moneda de 7979. En tanto que la co'mpañía infor-
maba de un crecirniento del L4,5 o/o del dividendo anual rnedio
utilizando la contabilidad de costes histórica, el íncremento
es sólo de 6,2 ozó si se corrige por la inflación." ro
Evidentemente, la mayoría de las ocho grandes prefieren
trabajar con el sistema de dólares constantes. Como audi-
tores de las compañías por acciones de la nación, no quierdn
incurrir en el gasto ni en la responsábilidad de confi.rmar
estimaciones de costes de reposición. Esto traria incrernen-
tar mucho los costes de las auditorías en Lrnos.nlomentos en
10" Business Week, 5 de mayo de 1980, p. 135
256
los que existen de hecho fuertes presiones para bajar sus
honorarios.
Por ahora, los cPA no tienen que auditar los estados finan-
cieros adicionales. A pesar de que la junta dice que esto no
representa en modo alguno un favor para las ocho grandes,
ta.rrpoco niega que las firmas se sienten perfectamente a gus-
to en que lai cosas se queden de ese rnodo. El sistema esta-
bleciclo c]e contabilidad ha producido una floja reglamenta-
ción que empaña las cuestiones y que absuelve a la profe-
sión de la rásponsabilidad de sus fallos. La Declaración 33
parece ser poca cosa más que una reglamentacíón en aras
a la reglamentación, un esfuerzo máS de escaparate en Lrna
profesión consciente de su imagen. Pero esto que parece
una no-acción basta .para satisfacer a la SEC.
.Como respuesta parcial a la necesidad de cambiar la
información fi.nanciera, la FASB, en setiembre de 1970, pu-
blicó su,statement of Financial Accounting Standard núm. 33,
Financial Reporting and Changing Prices ( Inforrnación Fi'
nanciera y cirnbio áe precios),. su primera normativa dirigida
a Ia compleja área de contabllizar los efectos de los cam-
-precio5
bios en lits el informe anual de 1980 de
la SEC al Congrese-. -dss]¿¡a
l¿ Comisión Io considera como una
significatina ruptura en el proceso de establecimiento de nor-
rnas para el sector privado. La Declaración núrn. 33 represen-
ta una adición importante aI histórico rnodelo de contabilidad
basado en los costes y, quizá de forma rnás significativa,
representa también la voluntad de abordar las cuestiones di-
fÍciles que exigen soluciones innovadoras.'
Chester B. Vanatta, de Ia Arthur Young, reconoce tarn-
bién el mérito de dichos pronunciamientos. "E,videntemente,
deberá transcurrir algún tiempo antes de que todos los pro-
blemas relacionaclos con los datos corregidos por la inflación
desaparezcan, y esto quiere decir algunos años de esta nucva
década. Pero, mientras tanto, creo que ya hay algunas ven-
tajas.
rPor ejemplo, nosotros estamos ahora mirando las ga-
nancias de cinco años, los dividendos y el curso del pre:cio
de cada acción ajustados para elirninar las variaciones en eI
poder de compra del dólar. Los datos de los dividendos ajr-rs-
tados, si los compararnos con la inforrnación corregida r;obre
los beneficios, nos ayudará a saber si, en térrninos reales, el
capital y el poder de compra de la renta están sufriendo
alguna reducción. Y la tasa de beneficios corregida de la obli-
gación del accionista nos. perrnitirá tener una rnejor pers-
pectiva del poder real de beneficio de la compal'ría. EI coste
real de una compañía de reposición de su inventario, sus
257
ln-r
^atu-g^cp\\til:s
instalaciones, stts bienes fijos y equipo se manifestarán de
forma más evidente. Los analistas financieros, en concreto,
Índice onomástico Y de materias
consideran esta información corno un prometedor medio de
ayudar a "predecir los futuros dividendos y como un impor-
tante medio de indicar las futuras necesidades de liquidez
de una compañía.
"Desde luego, nos toparrros con dificultades... Pero, a mi
modó de ver, hay que considerarlo corno un gran paso ade-
lante.>
Tanto la SEC como la FASB señalan que la Declaración
núm. 33 es una <(prueba" de las redeclaraciones dotrles y que
la junta revisará la cuestión para el carnbio necesario en
1984. Un observador, antiguo ernpleado de las ocho grandes
y ahora abogado asesor de impuestos por su cuenta, lo ve
de otro modo.
oNo es una prueba; es rrna acción de freno. Es una ma-
nera de comprar cinco años. Este stablishrnent contable tie-
ne poder,'mu¿ho poder. Ño .se les va a obligar a que hagan
lo que no quieren hacer.
,'¿Sabe lo que ocurrirá dentro de cinco años? Que pedi-
rán cinco años más. La inflación puede conducir al país
hasta su lecho de muerte, pero los CPA no darán su brazo
a torcer. Ah, habrá controversias, siempre las hay. Pero ¿y
qué? Eso nunca evita que las ocho grandes clejen de hacer
lo que quieran. Nadie'ni nada puecle evitarlo."
________
H
'{'
1'

Aboeados, en imPuestos: 158, 159' Auditores:

-áimonía
Ácaáemia, premios: 9-1O, .19-20 - entre dirección Y: lll-
Academia de Artes Y Clencras, ró tt2.
(véase también: Academia, Pre- sección de:. 78-79'
mios). ivé^s. tarnbién: Auditorías; So-
' cios; Personal
activos contable.)
-Róclo"íst"s, Iitisconsorcio Audi[oría: 14-18, 77-118
rr.esettttdos I¡or los: 105-106. campo de: 88, 89, 104-105, I07..^-
aJcounilne PrihciPles Board: 254' iritcrios de importancia Y: 105-
Altman, Rbger: 120.
Á;;;i;á.
---Ptuti. Ínstitr-rte of Cert!fied lo7.
definición de: 86-87.
Accountants (AICPA):
242-243. 244. 252-254. directores (suPervisores) de: 90-
Áu¿itiáe Standards Board de: entrevistas con los emPleados
1 1ó-l 18.
del cliente Y: 93-94.
Pu¡iic Oversight Board (POB) fase dos de: 102-103.
de:. 222-226,228. fase tres de: 104.
SEC, Sección Práctica de: 222, fase uno de: 94,98.
225.240-242. incertidumbre sobre futuros
Andersén: vóasc Arthur Andersen acontecimientos Y: 109.
& Co. prograrnas de comPutador Para:
Arthur Andersen & Co.: lO, 17' 80, 9t-92. 186-187.
131. Auditorías municipales: 69.
imagen de: 72-73. Auerbach, Norman: 71,86, 224' 225-
Metóalf Report sobre: 748-149.
servicios ai margen de audito- Balance: 87-88.
ría de:- 72-73. Bancos:
Arthur Youns & Co. (AY): 10' Office of the CornPtroller of the
131 . Currency (OCC): l4O-147 .

cornpetencia entre las firmas Y: Peat. Marwick, Mitchell Y su

73-74. <programa de rnejora del be-
irnasen de.- 72-75- néficio" para:. 123-124.
mcnlalidad de fortalcza cn: 72' Beerv. Wallace: l19.
t3- Berk-inow, Al: 171, 173, 180.
práctica imPositiva de: 163-165. Bernstein, Pcter: 38, 54.
As-esores: 127 -129, 132-134. Bever. Robert: 65.
captación de Pcrsonal de: 132- BrilofF. Abraham: 45, 79, 228-229.
133. Bureaú of lndian Af[airs, U.S.
peticiones de trabajo de: l3l-132. (BIA): 123.
ooder de: 135-138. Bürton, John: 225-226, 236-237.
'ivéase también: MAS, Servicios
' de Asesoramicnto a Ia Dircc-
ción.) Cable, industria de Ia televisión
Atrr¡ood- Robert: 143. por: 185-186.
Auditabiliclad, pruebas de: 92-95. Cable Plan: 186.
Auditine Standárds Board: l161l8' Calidad, énfasis en un servicio de:
l:, Auditorl personal: 89-90 (véase 75.
!: también:- Personal contable). Caltex Petroleum: 80-85.
;,
* 261
éi

+l

Campo de práctica: 223-238.
Burton sobre: 236-237.
Capital, contribuciones de los so-
ci<¡s:40-42-
Carter I{. Golembe Associates: 143.
Censores Jurados de Cuentas
(CPA):13-18.
irnagen de: 188,19O.
Cohen, Informe de la Comisión:
8687.
inclependencia de: 238-239.
sobre la incertidumbre en rela
ción a los futuros aconteci-
rnien tos: 108-109.
sobre la revisión por colegas:
241.
sobre los informes de los audi-
tores: 1 12-1 13, 11,5-117.
sobre los programas de las es-
!qel+l superiores y facultades:
208-209
sobre MAS (Servicios de Aseso-
rarriento a Ia Dirección\: 226-
22q.
sobre presiones dc tiempo y
prcsupucsto: 75-76, 98-10O_
sobre principios coitables: 250.
Colorado División de Servicios Pe-
nitenciarios : 125-126.
Cornisión de Contables (propues-
ta\:238-24O.
Commor, Joseph: 35, 41, 68, 93,
229.
caracLeristicas personales: 50.
sobre l¡r imagen de la Prjce Wa-
terhotrse: 51, -53.
Compctencia cntre las ocho sran-
des ñrmas: 58-59, 73-76.
animosidacl creada por: 7A-72-
calidad del traba.io V: 74-75.
¡lonorarlos y: l5:tb.
imagen v: 51.-54.
Marcus en:.'13-74.
para importantes cuentas aucli-
toras:82-83.
por trabajos asesores: 129.
propuestas vi 82-84.
(Véase tarnbién: Marketing, es,
trategias cle.)
Comptroller of the Currency, Offi-
cc of the (OCC): t4o-l47. -
Computatdor, programas de: 91-
92. l85-186.
Conflicto de intereses: 147.
entrc traba.io impositivo v MAS
v auditoría: 227-228.
-(Véase también: fndependencia
^ de las ocho grandes.) -
Contabilidad:
como una profesión multidisci-
plinaria: 195.
definición de: 14.
especialización en: 19+195.
orígenes de la: ll.
Contable, personal: véase perso-
nal contable.
262
=__......-_
d
,t
{'
Con tak¡les, p-inci pios IRS, miembrcls contratados Por: Price Watertrouse. serr¡icios ase-
Coh,eu, informe de Ia comisión
:
ló6.167. sores para: 123.
sobre:250. MAS (servicio de Asesoramiento Fitchburg, Ferrocarriles: ll2'
(Véasc t¿rnrbién: Principios cle a la'Dirección) de: 128-129, l3l- Flack. John: 83.
la contabilidad generalmente 133. Forbes. rcvista: 71. l9O.
-aceptaclos.) Office of the ComPtroller of the Fortur'", revista: 15, 44, 49-50, 57'
Conr¡ ¡rtecion: 16, IBE-20ó. Currency (OCC) contrato con: 13l,
aceptacicin cie ofertas: 2A2-2O3" 138-14s. Fraude:111.
cartas cle oferta: 206,287. prosrama filantróPico de: 5ó. f.tirt."s acontecimientos, incerti-
especialización en la contabili- 'bublicaciones de: 6O-ó1. durnbre sobre: 109-
dad y: 191-195. Dénreciación. inflación vi 254.
irnagen de los CPA v: 188-190. Diétámcnes brivados ite la IRS:
mujeres v: 33. 165-166. General Motors: 16-
para MAS (Servicio de Aseso_ Driscoll, Neil: 179, 18+185. Gifford, William R.: 195. 215'
ramicntc a Ia Dirección): 132- Gobierno, reglamentaclones: ¿3ó-
133, 226. 240.
personal de paso: 192-194. Elegancia, imagen de; 22, 23, 188' Gobierno, testimonio de las. ocho
po_r _Ia Coopers & Lybrand: 202- grandes firmas ante organlsmos
190. del: 147, 150.
206. Employee Retirement Income Se-
proceso de entrevisfa y: 796-202. curitv Act: 154. Gran Bretaña: 11.
proceso cle preescrutinio: 197. Entrevistas: Graves. Rav: 75, 12O,230.
Control cle calidad: 104. con el personal del cliente: 94- Grundérs, Henry: 130, 135, 136'
en la Touche Ross, revisión dc con poiibles contr-atados: 196-
la Price lVaterhouse 243-247- 197,202-2M. Haddock, Harold:
Controles intcrnos: 10O. 102. E,rnst, A. C.: 48. Half . Robert: 193.
36.
Co^opcrs & Lybrand (C&L): 10, ló. Ernst'& Ernst versus Olga Hoch- ll2.
Caltex, cuenta: 80, 83-84. felder: 107. Hanéon, Walter E': 11, 12,44'
contratación de pcrsonal por: Ernst & Whinney: 10, 130. Flaop. Bob: ó9.
202-206. Caltex, cuenta de: 81-84. Hai-ishcl International Airport (At-
diario dc un contable en su ori- Chrvslér, acuerdo con: l2I-122- lanta): 124.
mer añc¡ en: 212-215. énfásis én la calidad dcl servi- Hochfelder, caso: 107.
estrategias de markcting de: 7l- cio: 74. Holton, Thomas: 46,67.
Escuelas Superiores, contratación: Florarios:
72.
imagen de:. 77-72. véase Contratación- conrpctencia y: 76-77.
MAS, departamento de: 220-234. Escuelas Superiores y Universida- en la práctica de Pequeñas em-
pri_¡ner lugar en ingresos rcivin_ Dresas:180-181.
cles:195-196. MAS v auditoria, imPortancia
dicado pcr: 67-68; 69-70. informe Cohen: 198-208.
pr_oglamas de computador de: Especialización: relativa de: 232.
9t-92. án la contabilidad: 194-195.
reputación de rebaiista de: 7l-72. industrial: 6O-62-
^
Cornell Univcrsitv: 192. Estados de cuentas financieras, fmasen de los CPA: 189-l9l .
Corporaciones rriultinacionles, e¡n- exacttitud de: 108-110. Imefcn de las ocho grandes: 22'
p.lcados de los servicios irriposi- Estudiantes, contratación de: véa- 23,34. 47,48.
tivos de: 158. se Contratación. competencia entre las firrnas e:
Corporation of Public Broadcast- 50-52.
ing: 126. MAS (Scrvicio de Ascsoramien(o
Cummins, Bill: 83. a la'Dirección) y: 231-232.
Curtis, Don: 130. Falcon Forecast Systern: 185. (Vúase también Para cada una
Cushrnan, Bob:. 249. Federal Energy Administration, de las firrnas.)
Strategic Pelioleum Reserve Of- Importancia, coricepto de: I0ó-107-
fice: 12ó. Impositiva, lráctica: 151-187.
Chase, Chevv: Federal Reserve Board: 13. dc la Artlrur Young: ló3-165-
Chctkovich, Michael: 54.
21.
Federal Trade Commission: 13. dictámenes privados Y: 1ó5-1óó.
Chrysler Corporation : l19-122. Ferrero, Ifenry: 166, 167,169. IRS y: 1ó5-166.
Filialcs cn cl exlranjcro: 70. fmpuestos, abogados en: 158-159.
Financial Accounting Foundation: socios de: 158, 161.
Decoración de oficinas: 252- Inbound fnvestement Program
48. Financial Accounting Standards (Touche Ross): ó2.
Dgl^oi!1g, Flaskins & Sells (DH8¿S):
to, 1,70.
Board (FASB): 248-258. Incertidumbre sobre aconteci-
c]ientes de tclevisión por: independencia de: 250'251, 253. mientos futuros: lO9.
ca,bJ_e,_
175-187. inflación, contabilidad y: 253- Independencia de Ias ocho gran-
Cable PIan: 186.
258. des: 278-222,231, 232-
campaña de publicidad de: 55. fnforme Metcalf sobre: 25U251. Burton sobre: 23G237.
Falcon Forecast System de: 185. Financial Executives Institute: MAS (Servicios de Asesoramicn-
Gencral Motors v: -7G17. 254. to a la Dirccción) y: 232-234.
rmagen cle: 52-56. Firmas de abogados: 159, 1óO, 195. Indonesia, Ferrocarriles de: 124.
263

Industrial, especial ización: ó0-ó2.
ln^flqc-iQ¡, conrabilidad: 248-249,
253-257.
Informe de los auditores: lll-118.
ejemplo típico de: 112.
estandarización de: l14.
mensajes explícitos e implícitos
contenidos en: 114-115.
propuestas de revisión del
AICPA:115-116.
Informes anuales: 111.
Internal Revenue Service (IRS):
165-170.
Johnson, Frank: 1B-21.
Jones, Caeser & Co.: 49.
Kan'aga, William: 74.
Kapnick, Harvey, Jr.: 72.
Kirk, Donald: 254.
Knickerbocker Trust Co-:
Koch, Howard: 21.
Kullberg, Duane: 73.
Leasepak, programa: 9l-92.
Lee, Bernard Z.: 176.
Liticonsorcios activos: 106-107.
Loebbecke, James K.: 109-110.
Lrriso, Salvatore: 205-206
Lybrancl,- Ross Bross & Montgo-
rnery: 156.
McGlynn, Brian:
190.
McGregor, Bob: 83,
March, Frederic: 19.
Marcus, Bruce W.: 6O,74.
Marketing, estrategias (o técni-
cas): 45, 57,59-60.
dc la Coopers & Lybrand: 72.
de la Touche Ross: 57, 62.
especialización en industrias: 60-
62.
Marwick, Jarnes: 12.
!r_441wic_k, Mitchell & Co.: ll, 12.
MAS (Servicios de Asesoramiento
a Ia Dirección): l2l-147, 220-238.
Accountg Services Release (ASR)
de Ia SE,C: 225,231-234.
bcneFicios de 225-226.
Briloff sr-¡bre: 228.
Cohen, informe de la Comisión,
sc¡bre'.229.
contratación para: 133-134, 227.
cle la Coopcrs & Lybrarid: 123-
124
dc la l)eloitte, Haskins & Sells:
t28-t29, t3l-133.
de la Peat, Man¡iick, Mitchell:
123-125, t3t.
de Ia Price Waterhause: 123.131.
135-137.
264
:
t-\
]':
de la Touche Ross: 125-126, l3l, (Véanse también los temas es- PMM/MBS, prograrna de rninicom-
133-135. -itré
Decíficos.) putadora de sof tware: 125.
imagen profesional v: 231-232. offiáe-;f Comptroller o[ Cur- Presby Torn: 58-59, 6t-62.
Informe Metcalf sobre: 22U222. rcncy (OCC): 140-147' Presupuesto, tiempo: 98-100.
Palmer sobre: 132. oÁii.tás'de ásuntos internos: 147' Price Waterhouse & Co- (PW): 18.
(Véase tarnbién: Asesores.) óii,iiil"w;tÉ;:-- i+, tzz' ts3, re4' Academia, premios Y: 9-10, 19-21.
Metcalf, Informe: 148,149, 219-225. 218,224. clientes de: 49-50.
sobre la Financial Accounting oJ.iáóü".s internacionales: 81-82' contratación por: 192, 203.
Standards Board: 250-251. """;-ü-;.á.iiál lmP"sitiva: 162' irnasen de: 34. 48-52.
sobre MAS (Servicios de Aseso- 163. lnfo"rme Metcalf sobre: 148-149.
ramiento a la Direcci6n): 22O- rüJJi. también: Filiales en el ingresos de los socios Y necesi-
222. ' extraniero.) áades de capital en: 42-43.
Miller, G. William: 121. o'náült?.' niCí., ler, re6're7, 2os' MAS (Servicio de Asesoramiento
Minard, Lawrence: 190. Oscars, úéase Academia, Premros a la Dirección) de: 124, 13l,
Mitchell, Roger: 12. de la. 136-137.
Montgomery, coronel Robert H.: orígenes de:. 49.
I 56. peolueñas empresas Y: 5l-52.
Morgan, J.P.:72. Pace. Leonard: 128, L32, 143, 145' itrós.amas dé formatión de: ó1.
Mosich, Anelise N.: l9O. Fáce'UniversitY: 198-199 tou'che Ross, sistema de con-
Moss, Ley: 238-24A. iáiá.'l^nüéiélt' 24, 37, 4r, 63'67, trol de calidad revisado Por:
Moxley, David: 40. 70-71.243. 244-247.
Mujeres Socias: 33, ái.1i,16"-'¿.1 socio director: 64' Principios de Contabilidad Gene-
12. Mullarkey, John: 104. iáuré át.toramiento: 132' Ross: ralmente Aceptados (GAAP): 57-
Murray, Richard: 1O6. i--^.áiréü en la Touche s8. 249-250.
ProÉramas cle formación de las fir-
63-64.
National Bank Surveillance sys- Pánico de 1907: L2- mas: 17, 61.
tem (NBSS): 144-147- Peat. -sir William: 12. ProDucstas: 8 1-83.
National
rtional Cable TVTV Convention: -i'Ilil lvtt.*i.L, Mitchell & Co- Public Accounting Regulatory Act
(Ley Moss): 238-24O.
l8ó. fPtUrvfit 10, 16, 24' ll2- Publió Broadcasting S e rvi ce
National Public Radio: 126. átrnósiera en: ó8. (PBS):126.
Necdham, Harper & Steers: 55. Óáiiex cuenta Y: 8l-85'
New England Power E,xchange evoluciones de: 1l-13. Public' Oversight Board (POB):
(NEPLEX): 124-12s. Hanson como Presidente: 44-45' 222,224-225.
Nueva York, auditoría del Ayun- irnagen de: 66-69- Publicaciones: ó0-ó1.
tamiento de: 68-70, 203. ivr[SlSer"icios
"^i; de Asesorami-e-n- Publicidad: 54.
Niven, J.B.:24-25. ;-t" óliécci¿n) de: 124726,
131.
'-iío."-n?16¡"¡ de
l9?é^-revuelta (<Batalla de Rabv. William: 153-156, 159-1ó0, ló2'
Observación, pruebas de:. en \a: 44, 46'47'
Ocho grandes, las:
lO2.
aüdi.toria,del AYun-
iiégü-éiiiáóión del góbierno: 23&
auditar como función rnás irn- Nueva York, 240.
portante: 14-15. tamiento de: 68-70, 203- Rásponsabilidad, seguro de: 107.
como bastiones de inforrnación: ' Dráctica en las Pequeñas em- Reslirnenes: 205.
Dresas de: 174-175.
t6-17. pi"-gñ*"t de .rnejora del b9-
'-náñ.io" para
filiales en eI extran.iero de: 71. bancos: 124:'125'
independencia de: 21,9-226, 231, .r.oniám. áe trabajo a nivel de Salarios. de entrada: 192' 196'
232. ^ .ñditor novel: 209-2lO- Sands. Jeft: 173-174-
fnforme Metcalf sobre: 148-1,49, tamaño de:. 67,69-70- 5áiJtiíte Intcrcor-rnexion System
219-222. Pequénas ernPiesas, Práctica en- Proiect:126.
MAS (Servicios de Asesoramien- tre: 170-187. Saul,'RalPh: 189.
to a la Dirección) de: véase camDo de: 176-177 -
-lá P."t, Schrñeiser. Arch: 92-
MAS. áé Marwick, Mitchell: SE'C Sé..iOn Práctica del AICPA:
nombres de: 10. 776-177. 221-222. 240-241.
oficinas para asuntos internos en el camPo de la televisión Por Securitiós Act dc 1933: 78.
de: 147. cable: 184-186. Séóürities and Exchange Commis-
operaciones internacionales de: honorarios en: 181-182. sion (SEC): 13.
8l-82, 162-163. imnortancia de: 173. Áccoünting Services Rel ca sc
Práctica entre las pequeñas em- inibios de: 182-184- (ASR): 255-256.
presas: véase Pcqucñas empre- Price Waterhousc Y: 51-52. capacidad Para suspender a una
sas, práctica entre. Pequeñas firmas dé CPA: 172-173' Íirma ante ella: 234.
Práctica irnpositiva de: 151-187. 208-209. contabilidad de la inflación Y:
rcgulaciones del gobierno: 238- Personal contable: 89-90. 254-257.
240. oue entran v salen: 191-193. iniorme anual de 1980 al Con-
revisión por colegas de: 24G247. úl ti-os adqúisicion es:. 2O7 -214 sreso Dor: 235,256.
.ro*rmas'contables v : 251, 253.
-
testimonio ante los organismos Philippines SVG Organization: 70.
del gobierno de: 147-150. Pickford, Mary: 19. sobre MAS: 23U236.
265
recientemente esté alerta y sea profesional. Algunos de los
peores escándalos se han producido en el nivel en el que
los contables junior están capacitados para encontrar la.'in-
formación.
"Nuestra nueva gente siente la excitación de la contabili-
dad desde el principio. Un día se trata de una compañía de
cosméticos, al otro de una instalación electrónica y más tarde
una compañía ali¡nentaria. obtienen úna visión del rnundo de
los negocios detrás de los bastidores.>
Pocos de los nuevos empleaclos-. estarÍan de acuerdo con
estas añrmaciones. Sí, dan vueltas, desplazados como se ven 8. "(Jsted necesita tener oios en Ia espalda>
de un encargo a otro, donde sea preciso Lrn cuerpo suplemen-
tario. Y desde luego tienen una visión de entre bastidores,
pero se parece más a la de una oficina trasera. "A aquellos que dicen que los contables ha-
cen su trabajo de forma responsable, les
pregunto ¿cu{l es su cometido? }Iacen que
el debe cuadre con el haber, sí, pero ¿basta
con eso? No.r
Abraham Briloff, profesor
de contabilidad en el .Bartch College
de Nueva York, y el critico más tenaz
de las ocho grandes

La contratación de person¿l todos sus quebraderos de

s¿!s2¿- es el menor de los -se¡
problemas de las ocho grandes.
La práctica que realizan las firmas es un campo de minas.
Cada golpe de pluma, cada conti:ato que se firma con los
clientes implica situaciones explosivas que acarrean Ia ame-
naza de la responsabilidad profesional, un perjuicio para la
reputación' y restricciones del gobierno. Siempre existe el
espectro de la pérdida económica y psicológica. Las ocho
grandes viven con la inquietante consciencia de que su privi-
legiada situación altos ingresos y elevádo prestigio-
está bajo ataque -sus
y en peligro constante. Miran hacia el fu-
turo con precaución y miedo.
Es irónico que una profesión que muchos consideran como
tranquila y conservadora sea de hecho la más controvertida
de la tierra. Las ocho grandes se ven inundadas de situacio-
nes complejas y espinosas que repercuten en su amplio
campo de práctica. En la medida en que tratan de liberarse,
las firmas sólo parecen atizar más el fuego, generando nuevas
cuestiones y nuevos problemas en este proceso. Se ven ata-
cadas por las fuerzas económicas, políticas y sociales, algu-
nas de las cuales pretenden destruir su poder, otras preten-
den equilibrarlo, y otras más darle una libertad sin límite.
216 2t7