Capítulo 6

Mejorando su Proceso: Paso a Paso

Este capítulo abarca la metodología de optimización de cada una de las etapas del
proceso de mantenimiento. Aunque los resultados del diagnóstico habrán puesto de
relieve las áreas de interés para el esfuerzo de mejora, recomendamos examinar cada
paso del proceso para "afinarlo". Conseguir lo básico en una fase temprana del
proceso ayudará a mantener las mejoras de las fases posteriores.
El enfoque de mejora presentado en este capítulo y en los siguientes consiste en una
serie de talleres de mejora realizados con un grupo representativo de participantes de
la organización, por ejemplo, supervisores, operarios, técnicos, ingenieros y
planificadores. El objetivo de los talleres es siempre conseguir mejoras rápidas,
pragmáticas y visibles en el proceso. En este capítulo aprenderá a estructurar y facilitar
este tipo de talleres. Los capítulos siguientes le darán la oportunidad de probarlo usted
mismo.

Talleres de Optimización de Procesos: Involucrar a las Personas

para Mejorar el Proceso
Un taller es un tipo especial de reunión, donde un grupo de personas trabaja
intensamente para resolver un desafío. Este tipo de enfoque se utiliza a menudo en las
sesiones de formación, donde la enseñanza centrada en el profesor no es adecuada. Es
una configuración muy interactiva, que fomenta soluciones creativas. Los talleres son
diferentes a las reuniones, y se caracterizan por:

 Un grupo de personas que se reúne fuera del entorno empresarial habitual

para colaborar en la resolución de un problema concreto
 La "diversidad" de los participantes, ya que normalmente los talleres incluyen
especialistas o personas con intereses especiales en la materia
 El papel del moderador o facilitador, que dirige la sesión
 La sostenibilidad de las soluciones creadas durante un taller, ya que todo el
mundo siente que ha contribuido directamente a una solución, en lugar de
limitarse a que le digan lo que tiene que hacer

Moderador o Facilitador
El facilitador tiene la función de dirigir la comunicación dentro del grupo de trabajo.
Tiene que garantizar que el grupo se dirija de forma cooperativa hacia el mismo
objetivo. El objetivo de los moderadores es fomentar la creatividad de los participantes
en el taller, compartir sus ideas en el pleno y obtener conjuntamente resultados y
decisiones, que sean aceptados por todos y finalmente se lleven a la práctica.
Para alcanzar este objetivo, la moderación tiene que crear una dinámica de grupo,
implicar, motivar y activar a todos en el pleno. Para crear este impulso, el moderador
tiene que crear una atmósfera de apertura incluso para las posiciones divergentes.
Mirar a cada lado del tema garantiza los mejores resultados posibles en los proyectos
de mejora.
En algunos entornos, el facilitador malinterpreta su papel de forma que dirige e influye
en la discusión en una dirección especial; ésta no es la parte de moderación o
facilitación que se necesita en estos talleres. En los talleres propuestos en este libro, el
moderador debe motivar y activar a cada participante para que contribuya a alcanzar
un entendimiento común y una solución sostenible.
Mientras que los participantes son responsables del contenido de la reunión, el
moderador tiene que asegurarse de que realmente haya un resultado. Para ello, debe
tener en cuenta la estructura, el calendario y la documentación de los resultados del
taller.
Dado que los problemas que ha descubierto durante la fase de diagnóstico suelen
estar relacionados con cuestiones interpersonales, es probable que algunos temas
abordados durante los talleres de mejora estén cargados de conflictos. Nuestros
conocimientos empíricos demuestran que, especialmente en este tipo de entornos, los
conflictos en las relaciones interpersonales se argumentan sin una base factual. Por
ello, las discusiones pueden estancarse fácilmente. Se pierde un valioso tiempo de
trabajo. Para evitarlo, el facilitador debe dirigir el debate en torno a los hechos,
aplicando algunas técnicas de facilitación.
Su principal técnica es el interrogatorio. Con preguntas concretas o planteando
hipótesis, apoya el debate y mantiene al grupo en torno a un tema común. Por último,
consolida los resultados en declaraciones claras y fáciles de seguir.
Resumiendo, las tareas de un moderador o facilitador son:

 Definir el objetivo del taller

 Definición del tipo de taller
 Organización de la logística del taller
 Presentación del tema
 Dirigir el debate
 Garantizar la contribución y el compromiso de todos los participantes
 Aclarar los puntos poco claros
 Desatascar los debates y mantener el foco de atención
 Gestionar el tiempo
 Llegar a un resultado claro
 Visualizar y documentar los resultados
Cada vez que organices un taller, debes plantearte si es conveniente recurrir a un
moderador externo. Dado que la función consiste principalmente en facilitar, la
participación personal no es útil. Si te planteas asumir tú solo el papel de moderador,
debes pensar en cómo te percibirá tu gente y cómo interactuará contigo (siendo su
jefe). ¿Se mostrarán abiertos y sinceros a la hora de trabajar sobre el tema, o más bien
intentarán decirle lo que usted quiere oír? Dado que este último punto es claramente
una cuestión de la cultura de trabajo dentro de su organización, puede que ni siquiera
sea un problema aquí. Pero téngalo en cuenta.

Crear un taller
Al planificar un taller, el animador debe pensar en el objetivo del mismo. Hay
diferentes tipos de talleres, adecuados para diferentes metas y objetivos. He aquí
algunos ejemplos.
Durante los proyectos de mejora, el taller más común será un taller de resolución de
problemas. En este caso, la estructura más habitual es la siguiente:

 Describir el estado actual

 Definir el problema del estado actual
 Definir el estado objetivo
 Analizar las causas raíz del estado actual
 Derivar las medidas correctoras
 Puntuar las medidas alternativas y decidir
 Establecer una lista de acciones concretas (pensar en cada W: qué, quién,
cuándo, con quién y cómo)
Otros temas en los que debe trabajar pueden ser la resolución de conflictos
interpersonales o interorganizativos. Aquí hay que trabajar con mucho tacto, porque
una discusión sobre asuntos personales podría convertirse fácilmente en un juego de
acusaciones, lo cual no es eficaz. Tenga en cuenta que todas las personas no están
siendo difíciles o causando problemas a propósito -al menos esto se aplica a la mayoría
de las personas-, sino que representan a su estructura organizativa. Cada una de estas
estructuras tiene sus propios objetivos que alcanzar, y esto influirá en el pensamiento
y las acciones de las personas. Cuando cada estructura se auto optimiza, la
organización en su conjunto puede verse afectada. Por lo tanto, hay que crear
conciencia de esta realidad y poner de relieve las áreas que ya funcionan bien. Así
pues, estos talleres de resolución de conflictos podrían seguir el siguiente orden del
día.

 Presenta las observaciones

 Cada parte declara lo que funciona bien
 Presentar los resultados fácticos de la fase de diagnóstico
 Evaluar "deseos y ofertas" de las distintas partes implicadas
 Durante una negociación posterior, se discuten estos deseos y ofertas y se
transferidos a una lista procesable... ¡y evidentemente aplicados!
También es posible que durante el diagnóstico descubra que necesita un concepto
para abordar un eslabón perdido de su proceso. Tiene que pensar en establecer un
enfoque de taller de desarrollo. Aquí puedes seguir el siguiente camino:

 Define el alcance del área que quieres desarrollar. Tenga claro lo que está y lo
que no.
 ¿Cuál es el objetivo del taller? ¿Qué proceso hay que desarrollar? ¿Cuáles son
los límites?
 Una vez establecido el ámbito, haga que el grupo defina opciones sobre cómo
podrían alcanzarse los objetivos podrían alcanzarse.
 Tras esta fase de definición, se consolidarán y puntuarán las opciones, y se y se
decidirá el enfoque final. De nuevo, con quién, qué, cuándo, etc.
Si ya ha creado algunas ideas y quiere tomar una decisión sobre cómo proceder,
debería organizar un taller de toma de decisiones.

 Exponga claramente el objetivo: sólo debe elegirse una opción.

 Presentar cada opción. Lo ideal es que lo hagan los participantes y no usted
como facilitador.
 Establezca una lista de criterios sobre cómo decidir.
 Mide cómo las opciones cumplen los criterios. Para ello, cuenta el número de
opciones y la puntuación más alta posible será igual al número de opciones. La
opción con mejor rendimiento obtendrá esta puntuación; la segunda mejor,
una menos, y la de menor rendimiento, sólo 1 punto. Si quieres aumentar el
impacto de un criterio, puedes ponderarlo, por ejemplo, "el precio cuenta el
doble."
 Por último, suma los puntos. La opción con mayor puntuación será la que la
que se aplique.
Tú, o el facilitador que elijas, debéis mantener un modo de trabajo constructivo
durante los talleres. No se trata de encontrar al culpable ni de culparse mutuamente,
sino de comprender cuáles son las causas profundas de los problemas y trabajar juntos
para resolverlas. Deje claro desde el principio que no se trata de culpar o quejarse, sino
de aportar ideas que puedan aplicarse rápidamente para mejorar el proceso y, a su
vez, facilitar un poco el trabajo de todos.
Involucrar a las Personas Adecuadas
Creemos firmemente en la realización de los talleres con las personas implicadas en el
proceso, no sólo con sus responsables o supervisores, sino con los operarios y las
personas que realizan las tareas. Ellos tendrán las mejores ideas y, en última instancia,
la mejora se producirá cuando las personas del proceso cambien su forma de trabajar.
Si participan en el diseño de la solución, estarán más comprometidos e interesados en
mantener la mejora.
Asegúrese de reunir en la sala la combinación adecuada de experiencia y energía,
manteniendo al mismo tiempo un número de participantes lo suficientemente
reducido como para que los debates sean significativos y productivos.
Dado que el equipo del taller definirá los cambios del proceso, es importante que
participen personas en las que el equipo confíe y que comuniquen y compartan los
resultados con el resto del equipo.
Se tiende a elegir a personas de mente abierta y menos críticas. Por supuesto, esto
puede allanar el proceso y facilitar los debates. Pero, ¿habrá debate si todo el mundo
guarda silencio? Por lo tanto, considere también la posibilidad de invitar al taller a
personas críticas. Un buen moderador debería ser capaz de hacer frente a esta
situación manteniendo el debate en un nivel objetivo.

Estructurar el Taller
En la sección anterior, ya ha encontrado una breve descripción de los distintos
enfoques de los talleres. Partiendo de esta base, ahora queremos profundizar un poco
más.
Los objetivos de todo taller deben ser examinar el proceso y encontrar oportunidades
de mejora que puedan aplicarse rápidamente sin inversiones. Sería demasiado fácil
echar la culpa de todo al lento sistema informático o a las viejas máquinas. Sin duda
pueden suponer un reto, pero no deben ser una excusa para no actuar. Como verá, la
mayor parte de la mejora de los procesos procede de una mejor comunicación, una
mejor formación (en el puesto de trabajo) y disciplina. Por tanto, por definición, la
mayoría de sus talleres serán talleres de resolución de problemas, que incluyen los
siguientes pasos:

 Describir el estado actual.

 Definir el problema del estado actual.
 Definir el estado objetivo.
 Analizar las causas raíz del estado actual.
 Derivar las medidas correctoras.
 Puntuar las medidas alternativas y decidir.
 Establecer una lista de medidas específicas.
Al describir la situación actual, sea objetivo. Asegúrese de que todo el mundo entiende
el proceso actual. Esto será mucho más fácil si elige bien a los participantes. Son las
personas que "viven" este proceso cada día. Al definir el problema, volverá a la fase de
diagnóstico y utilizará la observación pertinente de las ineficiencias que haya
descubierto. Es importante preparar bien esta parte. Debes crear conciencia de los
problemas y alinear a los participantes con tu mensaje de la necesidad de cambio. Para
ello, tienes que enunciar un titular procesable y llenarlo de hechos tangibles. Basarlo
todo en hechos es crucial, ya que no puedes estar seguro de que todo el mundo
comparta tus corazonadas. No se pueden negar los hechos tangibles, como sí se
pueden negar los estados de ánimo o los sentimientos.
Aunque el borrador del planteamiento del problema debe ser preparado por usted,
definir el estado objetivo es la primera tarea de los participantes en el taller. A partir
de los hechos presentados -y comprendidos-, deberán describir cómo es el estado
objetivo en términos de sus atributos.
Sabiendo cuál es el estado actual y adónde se quiere llegar, se puede empezar a
analizar las causas profundas del estado actual. Dado que un análisis adecuado de las
causas profundas no es en absoluto una sesión de lluvia de ideas sobre causas obvias,
sino a veces un ejercicio minucioso, consulte las secciones siguientes, donde
encontrará métodos útiles. De momento, tenga en cuenta que, en esta fase del taller,
se trata de encontrar las razones del desfase observado.
Una vez conocidos los problemas subyacentes, podrá empezar a derivar medidas
correctoras. Asegúrese de abordar realmente las causas profundas y no sólo los
síntomas. Una vez definidas las medidas, intente, mediante preguntas, ver si
realmente resuelven el problema.
Como siempre hay formas concurrentes de abordar un problema, en un paso final
puede que haya que puntuar las medidas alternativas y decidir cómo proceder. El
resultado final de un taller tiene que ser una lista de acciones concretas. Por regla
general, cada taller debe terminar con un par de ideas o acciones que deban ponerse
en práctica de inmediato: "¿Qué haremos diferente a partir de mañana?". Otras
acciones pueden y probablemente deben empezar más tarde. Pero al menos un
cambio debe ser visible al día siguiente.
Los últimos puntos subrayan la importancia de poner en práctica las ideas. No es
necesario que estas ideas sean perfectas al 100% antes de ponerlas en práctica. Es
mejor poner en práctica una "solución al 80%", aprender de ella y mejorarla, que
perder el tiempo ideando la respuesta teóricamente perfecta (que en muchos casos no
funcionará). Deje claro que algunos talleres no terminarán con el 100% de las personas
de acuerdo con el 100% de las acciones. No pasa nada. Lo que debe acordarse es
probar siempre cosas y ver si mejoran el proceso. Todo el mundo debe tener claro que
las mejoras serán iterativas: se probarán diferentes soluciones. Algunas funcionarán.
Otras no. Lo importante es tener "licencia para probar" nuevos enfoques y
perfeccionar la solución.
Debido a este enfoque iterativo, además de un conjunto de medidas de mejora,
también hay que acordar una métrica. El equipo tiene que asegurarse de que la
eficacia de las medidas de mejora pueda evaluarse sobre una base factual.
Por último, acuerde un taller de seguimiento, por ejemplo, la semana siguiente.

Reuniones de Seguimiento
Como ya hemos dicho, para mejorar el rendimiento hay que probar, probar y probar.
Por eso, no tendrá éxito con un solo taller de mejora. Necesitará al menos un taller de
seguimiento para evaluar los resultados. Si los resultados medidos son los deseados,
puede despedir al equipo, al menos para este tema. Si no es así, tendrá que
perfeccionar el enfoque o probar una alternativa.
Si no tiene éxito, que no cunda el pánico. Empiece de nuevo y prepare un nuevo taller
de resolución de problemas.

Métodos
Técnicas de Moderación
Dirigir un debate no consiste sólo en hablar, sino también en visualizar. Los
pensamientos escritos se hacen tangibles. Por eso queremos ofrecerte un breve
resumen de técnicas valiosas.
Una herramienta que siempre debes tener a mano es un rotafolio o una pizarra blanca.
Puede utilizar un rotafolio para presentar, por ejemplo, los resultados del diagnóstico,
o para documentar o dirigir el flujo de la discusión. Mientras desarrollas los resultados
conjuntamente con los participantes en el taller, anotas los temas debatidos. Este
desarrollo interactivo del contenido aumentará la atención y creará un sentimiento de
implicación. Las anotaciones son permanentes. Una vez llena la hoja de papel, puedes
colgarla en la pared y permanecerá visible durante toda la sesión del taller. Una lista
de tareas por escrito puede llevarse a una reunión de seguimiento.
Un par de palabras sobre el uso del rotafolio: La regla más importante para un
presentador de rotafolios es "Primero hablar, segundo escribir". Si escribes primero,
arrastras la atención de los oyentes de ti a la palabra escrita, y probablemente los
perderás. Incluso si eres muy hábil en la multitarea -cosa que honestamente
dudamos-, escribir y hablar en paralelo significaría que hablarías hacia el rotafolio. Esto
hará que tu voz sea menos audible, y estarás de espaldas al público mientras les
hablas. No temas el silencio después de hablar. Esta pequeña pausa dará al público un
tiempo valioso para reflexionar sobre lo que se ha dicho. Esto aumenta la calidad del
debate (siempre que anotes sólo las palabras clave y no las novelas).
Debes entrenarte escribiendo en un rotafolio. Por regla general, escribe en
mayúsculas, con cada letra más o menos a la altura de tu dedo meñique. No escribas
en el borde de la pizarra, deja un borde alrededor. De este modo, las palabras escritas
parecerán ordenadas.
Si quieres presentar los resultados en un rotafolio, elabora y esboza los diagramas o
dibujos durante la preparación del taller. Piensa en una historia que contar, cuando la
dibujes delante de tu público. Si necesitas un boceto más complicado, puedes esbozar
primero la imagen o el diagrama con un lápiz y dibujarlo con un rotulador de color
durante la reunión. Por último, no olvides utilizar colores diferentes. Dan vida al dibujo
y atraen la atención.
Otra herramienta de moderación muy útil es el uso de tarjetas de moderación. Al
utilizarlas, puede crear contenido de una manera muy flexible y dinámica. Es
irrelevante si utiliza tarjetas de moderación propiamente dichas con agujas o
simplemente notas adhesivas. Estas últimas tienen la ventaja de que están disponibles
en casi todas las oficinas. Y no necesitas un tablón especial para utilizarlas. Una pared
lisa, una pizarra blanca, un rotafolio o simplemente una ventana funcionan igual de
bien.
Hay muchas maneras de utilizar las tarjetas de moderación. Vamos a exponer
brevemente dos de ellas:
Consulta de tarjetas: En este caso, se distribuyen tarjetas a cada participante y se les
pide que anoten sus ideas sobre un tema determinado. Primero lo anotarán y, al cabo
de un rato, pedirás a todos que presenten sus tarjetas y las peguen en la pizarra. Más
tarde, puedes agrupar las ideas buscando similitudes. De este modo, obtendrás un
buen puñado de ideas, afirmaciones, etc., sobre las que trabajar. Otra forma de llegar
a lo mismo puede ser que pidas ideas al grupo. Cuando alguien tiene una idea, la
escribe en una tarjeta y la expone en la pizarra. La diferencia entre ambos enfoques es
que las personas más introvertidas probablemente se quedarán calladas en la segunda
opción. En la primera opción, no pueden retraerse.
Una vez que las tarjetas estén agrupadas en el tablero, puedes utilizarlas para tomar
decisiones. Puedes dejar que la gente las vote. Para ello, puedes darles unas pegatinas
y pedirles que las distribuyan en el tablero, según sus prioridades. Una buena regla es
darles tantas pegatinas como el número de opciones posibles dividido por tres.
Mapeo de procesos: Esta aplicación muestra lo versátil que puede ser el uso de tarjetas
de moderación. Muy a menudo es necesario trazar una secuencia de tareas, investigar
un incidente o un proceso. Con las tarjetas de moderación o las notas adhesivas,
puedes escribir un paso en cada tarjeta y "arrastrarlas y soltarlas" en el tablón de
anuncios o en la pared. Durante el debate, reorganizarás las tarjetas en el orden
correcto. Imagínate que lo haces en una pizarra o en un rotafolio. Perderías mucho
papel o tiempo en limpiar la pizarra. También puedes utilizar las tarjetas para elaborar
un organigrama o similar.

Técnicas de Interrogatorio
Si quieres mejorar las cosas, primero tienes que entender los problemas subyacentes.
Para conseguirlo, hay que hacer preguntas. Como hay muchas técnicas diferentes para
hacer preguntas, queremos destacar las más importantes.
Preguntas Abiertas
En primer lugar, hay preguntas abiertas. Este tipo de pregunta abre la posibilidad de
obtener una amplia gama de respuestas. El encuestado le contará sus deseos,
opiniones, observaciones, etcétera. Este tipo de pregunta es importante, sobre todo al
principio de una conversación. Las respuestas ayudan a comprender mejor el tema y la
percepción de la persona que responde. Por otro lado, puedes perder el control de la
conversación. La persona que responde tiene la oportunidad de empujar la
conversación en una dirección determinada.
Una ventaja de las preguntas abiertas es que muestran a la otra persona que te
interesa su opinión. Esto es útil para tender puentes. Con preguntas bien escogidas,
puedes mostrar empatía hacia una persona e interés por su contribución.
Las preguntas abiertas suelen ir acompañadas de interrogativos especiales, como qué,
cuándo, cómo, quién y con quién. Una vez que recibas una respuesta, lo más probable
es que te quedes en ella e indagues más haciendo preguntas de seguimiento para
aclarar lo que se ha dicho o profundizar en los detalles.
Debes ser consciente de que responder a preguntas abiertas a veces es complicado.
Lleva tiempo encontrar las palabras. Y como no todo el mundo puede articular sus
pensamientos en palabras inmediatamente, es posible que tengas que dar tiempo a la
persona que responde para que conteste. Tienes que soportar este pequeño lapso de
tiempo en el que nadie dice una palabra. Para superarlo, puedes asegurar a tu
interlocutor con tu lenguaje corporal que esta pausa te parece bien.

Preguntas Cerradas
A diferencia de las preguntas abiertas, las preguntas cerradas limitan las posibles
respuestas. Las respuestas suelen estar predefinidas, por ejemplo, sí o no. También
pueden nombrarse opciones. Las preguntas cerradas pueden utilizarse para obtener
una decisión o una aprobación.
El tipo más sencillo de pregunta cerrada es el que sólo tiene las opciones sí o no:
"¿Va a asistir a esta reunión?"
"¿Cumplió el objetivo de su indicador clave de rendimiento?".
Por encima de esto, puedes utilizar preguntas cerradas de sí o no para evitar malas
interpretaciones. Preguntando: "¿Le he entendido bien al decir...?" se obtiene una
aprobación de lo que se ha dicho antes, se fija el resultado como un entendimiento
común y se toma como base para una pregunta siguiente. Esta técnica de
interrogación también se conoce como parafraseo.
Aunque las técnicas anteriores ofrecen una visión más genérica de cómo plantear
preguntas, a continuación, se presentan dos enfoques creativos para fomentar la
creatividad y el pensamiento creativo, sobre todo cuando las discusiones parecen
estancarse.
La técnica de inversión del problema le da la vuelta al problema. En lugar de preguntar
cómo solucionar un problema, preguntas "cómo empeorarlo". Por supuesto, después
debes "volver a traducir" las respuestas a tu pregunta original. Un ejemplo sobre
cooperación es

 Pregunta original: "¿Cómo podemos mejorar la cooperación?".

 Pregunta inversa: "¿Cómo podemos destruir la cooperación?".
 Posible respuesta: "Hablando menos entre nosotros".
 Respuesta traducida: "¡Tenemos que hablar más entre nosotros!".
Otra vuelta de tuerca a esta postura es preguntar, ¿cómo actuarías si estuvieras en su
lugar? Especialmente este tipo de pregunta es útil mientras se trabaja en temas
interpersonales o interdepartamentales. Obviamente, la respuesta es útil, pero aún
más útil es el proceso en la cabeza del que responde. Tiene que dar la vuelta a su
posición y tal vez cambiar de opinión sobre algunas cuestiones tratadas anteriormente.

Infraestructura
Para facilitar los talleres, debe pensar en un montaje adecuado. Es importante que el
taller se celebre en un entorno tranquilo. Una reunión en una oficina al aire libre está
totalmente descartada. Por tanto, no olvides reservar una sala adecuada.
Junto a la ubicación. Piensa también en las herramientas de moderación. Como has
visto antes, es útil disponer de un buen surtido de tarjetas, notas adhesivas, pizarras
blancas, rotafolios, tablones de anuncios, etc. No necesitas todas y cada una de estas
herramientas, pero al menos debes ser consciente de que existen y podrían servirte de
ayuda. La mayoría de estas herramientas se pueden organizar fácilmente.
Para asegurar los resultados, piensa en guardarlas. Dado que todos los talleres deben
fomentar una mentalidad práctica, no se pretende que escribas informes que
contengan docenas de páginas. Pero si utilizas bien las herramientas de visualización
que tienes a mano, puedes simplemente hacer fotos de los rotafolios, las pizarras,
etcétera. Guarda las fotos como impresión en un archivo de papel o como archivo
digital en un sistema de archivos compartido. Presta atención a un nombre
significativo para las imágenes. Piense en la fecha, el tema y el contenido (por ejemplo,
problema, observaciones, causas fundamentales, ideas, solución y lista de acciones).

Lo Que Sigue en los Próximos Capítulos

Los capítulos siguientes muestran cómo mejorar las distintas etapas del proceso de
mantenimiento ideal presentado en el capítulo 3. Los capítulos utilizan el enfoque de
taller para definir y aplicar las mejoras. Cada sección comienza con un breve análisis de
los objetivos de la etapa del proceso, una visión general de los problemas típicos
encontrados y una propuesta de contenido y formato de los talleres de optimización
del proceso.