Alumno: Iván Arturo Ramírez vitela

Grupo:PIW23
Maestro:Verónica Rodríguez Galván
Materia:Tópicos De Manufactura
Integrantes del equipo:
 Dolores Elena Trujillo Luna
 Janeth López Gutiérrez

INTRODUCCION
Se llevará a cabo de manera exitosa la implementación de una maquina para
estañar cableado que con anterioridad se realizaba de manera manual, buscando
con ello la reducción de personal y tiempo de producción; elevando de manera
significativa la calidad del proceso, dando con ello la seguridad de una entrega
rápida y de buena calidad hacia el cliente.

KAISEN
Kaizen es un término japonés que significa "cambio
bueno", "cambio a mejor" o "mejora". Como
filosofía, el kaizen promueve una mentalidad
en la que los pequeños cambios
incrementales crean un impacto a lo largo
del tiempo. Como metodología, el kaizen
mejora áreas específicas de una empresa
implicando a la alta dirección y a los
empleados de base para iniciar cambios
cotidianos, sabiendo que muchas pequeñas
mejoras pueden dar grandes resultados.

HISTORIA Y DESARROLLO
Las raíces del sistema kaizen se remontan a la posguerra, cuando la reforma
económica se apoderó de Japón. Desde que Toyota Motor Corporation implantó el
Sistema de Sugerencia de Ideas Creativas en mayo de 1951, los cambios e
innovaciones condujeron a una mayor calidad de los productos y productividad de
los trabajadores, contribuyendo sustancialmente al desarrollo de la empresa.
En septiembre de 1955, los ejecutivos japoneses comenzaron a visitar
oficialmente Estados Unidos como una de las iniciativas del Centro de
Productividad de Japón. La integración de la forma americana de hacer negocios
con un enfoque humanizado acabó impulsando a las empresas japonesas hacia la
competitividad mundial. Durante la década de 1980, el consultor de gestión
Masaaki Imai trabajó con Taiichi Ohno para difundir el mensaje del Sistema de
Producción Toyota (TPS), resultado de varios años de mejoras continuas.
Considerado como el Padre del Kaizen, Masaaki Imai introdujo globalmente el
kaizen como metodología de gestión sistemática en Kaizen: La clave del éxito
competitivo de Japón (1986). Hoy en día, las organizaciones de diferentes
sectores adoptan el kaizen como parte de sus valores fundamentales y practican
la mejora continua en el día a día con conceptos de six sigma y lean.
«El sistema kaizen es la mejora diaria: cada día es un reto para encontrar una
forma mejor de hacer las cosas. Requiere una enorme autodisciplina y
compromiso».
– Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen

ELEMENTOS CLAVE Y PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TÉCNICA

KAIZEN
Aplicar el kaizen en el lugar de
trabajo puede ser casi imposible
porque la dirección suele esperar
resultados inmediatos. A menudo,
las empresas pierden la
oportunidad de mejorar los
procedimientos de trabajo y
optimizar los procesos
empresariales, lo que supone una
ventaja corporativa, por centrarse
demasiado en los resultados. Para maximizar los beneficios del kaizen, los
siguientes elementos y principios deben entenderse claramente antes de
aplicarlos en su contexto.

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
Una de las razones más comunes por las que fracasa la aplicación de la técnica
kaizen es la falta de apoyo y, sobre todo, de acción por parte de los líderes. Imai
afirma: «La alta dirección de la empresa tiene el papel más importante en la
aplicación de este enfoque kaizen, y luego cada directivo, y después baja a los
empleados de base». Cuando la alta dirección demuestra su compromiso a largo
plazo con la mejora continua, los directivos inevitablemente siguen las iniciativas
kaizen y los trabajadores desarrollan personalmente una mentalidad kaizen.
CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
El empleado que realiza el trabajo
sabrá cuál es la mejor manera de
mejorar la forma de realizarlo.
Es importante destacar que en
este paso se estaría cambiando al
trabajador por una máquina,
programada únicamente para la
realización de estañado de los
cables, el empleado se trasladaría
a un proceso anterior o después
del estañado de los cables, esto
para evitar la baja del empleado y
realizar un traslado de área.
PASEO POR EL GEMBA
El logro de la eficiencia operativa comienza
donde se realiza la tarea real, no desde una
sala de conferencias. El Gemba Walk -
deriva del término gemba o gembutsu, que
significa «el lugar real»- suele ser realizado
por los directivos para aprender o revisar
exactamente cómo funciona un proceso
concreto y obtener información de los
trabajadores sobre su mejora. Las listas de
comprobación del Gemba Walk guían a los
observadores a la hora de formular las
preguntas pertinentes para determinar la causa de los problemas y los pasos
siguientes.

Puntos a realizar:
 Mejora en empresa maquiladora BRAUN TEK POWER SOLUTIONS.
 Implementación en maquina KMI.
 Proceso de troquelado.
 Estañado de cables.
 Aceleración del proceso.
 Entregas en tiempo y forma.
 Calidad del producto.

5S
Uno de los mayores obstáculos para la mejora continua es aferrarse a las viejas
prácticas o asumir que los nuevos métodos fracasarán. Los principios de las 5S
tienen como objetivo mejorar la eficiencia del lugar de trabajo buscando
constantemente formas de eliminar los residuos. Las organizaciones deben
abstenerse de pensar que el hecho de que algo haya funcionado antes significa
que seguirá funcionando. Las 6S de Lean añadieron la seguridad a las 5S,
haciendo hincapié en el establecimiento de controles preventivos para la
seguridad de las operaciones de trabajo.

«No se puede generar progreso cuando nos conformamos con las situaciones
existentes».
– Taiichi Ohno, padre del TPS, labase de la fabricación ajustada
✅1. Fase 1S: Separar innecesarios (SEIRI)
La primera fase es la de clasificación y descarte, separando
las cosas innecesarias de las necesarias y manteniendo sólo
las necesarias. Las necesarias deben estar en el número
adecuado y el lugar conveniente. Sólo debe quedar lo que
tiene una utilidad, lo inútil debe ser descartado. Esta fase
permite una reducción de stock, capacidad de
almacenamiento, las necesidades de espacio, transporte y
seguros. Evita la compra de materiales que no son
necesarios, aumenta la productividad y permite una mayor economía y
clasificación, entre otras ventajas.
Aplicación dentro de Braun Tek
Se realizará el proceso de manera maquinada en las troqueladoras, reduciendo
con ello el tiempo de elaboración, se queda libre una persona de producción que
puede realizar un proceso diferente ya sea para iniciar o terminar el proceso antes
o después del estañado de los cables.
✅2. Fase 2S: Organización (SEITON)
La organización consiste en dónde colocar las cosas. Se hace
un estudio antes de decidir dónde debe ir cada cosa para de
esta manera saber dónde conseguir cada utensilio o documento
en el momento en que se necesita. Hay que tener en cuenta lo
que se utiliza constantemente, lo que se utiliza de vez en cuando
y quién utiliza cada cosa. Cada una de las cosas ha de tener su
espacio en un lugar único, donde se debe encontrar y a donde
debe volver. Todo debe estar disponible en su sitio y cuando se
necesite. Para ello se debe tener lo necesario (ya se han
descartado innecesarios) en su justa cantidad con la calidad que se espera y en el
lugar y momento adecuados. Esta fase permite un ahorro de tiempo de trabajo
(menor tiempo para buscar lo que hace falta), una mayor facilidad de producción,
ejecución de trabajo y transporte interno, una menor necesidad de controles de
producción y gestión de stock, mayor productividad y racionalización del trabajo,
además de mejor clima laboral.
Aplicación dentro de Braun tek
Se realiza la aplicación de” un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, la
implementación de la maquina de KMI nos genera un aumento de producción y
reducción de tiempos de espera y de entrega. Al ser un
trabajo mecánico la maquina tiene un tiempo de
proceso de realización estimado y parámetros de
prueba donde si alguno llega a salir de su equivalencia
la maquina detiene su proceso marcando error en su
elaboración, permitiendo así evitar errores
detectándolos de manera inmediata.
✅3. Fase 3S: Limpieza (SEISO)
La tercera fase trata de la limpieza en la empresa, fase
de la que debe ocuparse todos los miembros de la
empresa. Cada persona debe ser responsable de
mantener la limpieza de una zona determinada de su
centro de trabajo. Todas las áreas del lugar de trabajo son asignadas a alguna
persona. La limpieza ofrece seguridad y calidad en la empresa. Las ventajas de
esta fase se centran en una mejor imagen interna y externa de la empresa, mayor
facilidad en las ventas, mayor productividad, menores daños de productos y
materiales y menos pérdidas. Además, se favorece un buen clima laboral, ya que
la limpieza da una mejor sensación dentro de la empresa.
Aplicación dentro de Braun tek
La máquina no puede generar un proceso de limpieza por si mismo, por el cual
tiene un tiempo determinado para llevar una limpieza por parte de los técnicos,
solo de ser así necesario, ya sea que esto este generando retrasos en el proceso
o bloqueos de las herramientas.
Por parte exterior los operadores que realicen un proceso antes o después del
estañado deben cumplir con el requerimiento de la limpieza externa las veces que
sean necesarios para preservar la imagen y seguridad tanto de la maquina como
de los trabajadores.

✅4. Fase 4S: Normalización (SEIKETSU)

La fase de normalización consta de la higiene y la
visualización, del mantenimiento de la limpieza y el orden
para ofrecer una mayor seguridad y calidad en la
empresa. Se requiere una buena disciplina para poder
lograr los objetivos. La visualización consiste en la gestión
continua de la higiene. La gestión visual adquiere una gran
importancia en esta fase. Los responsables de la empresa
pueden hacer visitas por la empresa para detectar puntos de mejora. Las ventajas
de esta fase ya se han podido encontrar en otras fases, sobre todo en una mejor
imagen de la empresa a nivel interno y externo, mayor motivación y satisfacción
del personal y mayor seguridad dentro de la empresa.

Aplicación dentro de Braun tek

Dentro de este proceso se busca mantener más que realizar, el llevar a cabo la
limpieza y mantenimiento preventivo (TPM) consiste en preservarlo cuidando con
ello la prevención de daños dentro de la materia prima, la empresa y los mismos
trabajadores.
Una manera de poder implementarlo es llevando acabo auditorias tanto de manera
interna por los mismos supervisores de producción y de manera externa por los
principales acreedores de los productos realizados. La ventaja de la misma es
preservar la imagen tanto interna como externa de la empresa, dando satisfacción
a los clientes y logrando llegar a clientes nuevos.
 ✅5. Fase 5S: Disciplina y compromiso (SHITSUKE)
La última fase de las 5S, tras haber completado las
otras, consiste en la disciplina y el compromiso. La
disciplina es la voluntad de hacer las cosas como se
deben hacer y tener buenos hábitos. El compromiso
se basa en la mejora continua y busca sobre todo
crear hábitos en base a los puntos anteriores.
aplicación dentro de Braun tek
Esta es una de las fases más difíciles a realizar ya
que no todos entregan el mismo compromiso.
Las maquinas de troquelado llevan un proceso determinado y deben ser cuidadas
como tal, cualquier medida fuera de los parámetros estimados hará que el
estañado se lleve de manera inapropiada generando scrap, el compromiso y la
disciplina es una de las principales fases para el buen funcionamiento de esta
mejora.

práctica del proceso

1. ¿Cuál es la raíz del problema?

 Alta demanda de producto,
bajo rendimiento de
elaboración.
2. ¿Cómo podemos abordar la raíz
del problema?
 Armados con las sugerencias
creativas de los trabajadores y
con el apoyo de la información
del lugar donde se realiza el
trabajo, los directivos pueden
ahora implementar mejoras de
bajo coste, pero de gran valor
que se alinean con
los objetivos de calidad de la organización.
 3. ¿Se están llevando a cabo los cambios de forma coherente, por todos y en todos
los ámbitos?
 Se están llevando de manera adecuada y con resultados eficientes, y con
tiempos de espera reducidos.
4. ¿Qué impacto tienen nuestros esfuerzos de mejora continua?
 Se han notado cambios de manera significativa, mayor producción en
lapsos de tiempo más cortos, se elevó el nivel de calidad del estañado en
un 80%
5. ¿De qué otra manera podemos seguir mejorando?
 El camino de la mejora continua no está marcado por una actitud de
perfeccionismo, sino por un deseo de crecimiento personal y organizativo.
Se llevará un proceso de observación a plazos mas largos teniendo en
cuenta gastos, ventajas y desventajas, para poder tener en cuenta si el
cambio nos genera el mismo beneficio tanto a largo como corto plazo.
«No hay nada que no se pueda hacer. Si no puedes hacer algo, es porque no te
has esforzado lo suficiente».
– Sakichi Toyoda, inventor del primer telar automático de cambio continuo del
mundo
Ventajas:
 Reducción de tiempo de producción
 Menor cantidad de scrap
 Aumento de producción
 Mayor efectividad
 Mejor calidad
 Disminución de mano de obra
 Producción automatizada
Desventajas:
 Tiempo de espera para que llegue a la temperatura adecuada en este caso
de 280° a 300°
 Si la caldera no regula la temperatura el estañado termina con grumos.
 Si las resistencias de las calderas se dañan, provoca paro estacional.
 Se debe dar limpieza a la caldera para remover la escoria (se le conoce asi
al polvo gris que se genera arriba del estaño, se le da mantenimiento con
una pala y un contenedor para poder remover el exceso)
 Si la distancia de la hélice no es correcta, no se logrará el giro del estaño
para que fluya la cascada, si la hélice se daña nuevamente se genera un
paro para remediar el daño.
Equipo de seguridad y herramienta:

Bata de seguridad, para

evitar daño en la ropa y
quemaduras en la piel.

Lentes de seguridad para

protección visual.

Guantes térmicos para

protección del calor del
estaño al terminar la pieza.
 Termómetro industrial para
la regulación de temperatura
en las calderas.

Zapato de seguridad como

protocolo adicional.
BRAUN TEK
POWERFUL SOLUTIONS

Una empresa especializada en la industria

arecerá y el moldeo de plásticos.
Troquelado de cables.
 Ensamble de terminales al cableado.
 Sellos según sea el caso.
Sensor de grosor de filamento:
El sensor de filamento ha sido diseñado para aquellos que
buscan imprimir trabajos intensos y objetos grandes sin
miedo.
Elimine el riesgo de impresiones sin terminar y el desperdicio
de bobinas de filamento. El sensor de fin de filamento
supervisa el filamento constantemente y evita las impresiones
sin terminar y la "impresión al aire".
El sensor de fin de filamento detecta los filamentos mediante
el uso de sensores ópticos de alta calidad compatibles con:
filamentos opacos, translúcidos y transparentes. Este sensor
óptico mantiene la constancia y la tensión sin interferir en los
engranajes físicos o los agarres, lo que permite la
compatibilidad con múltiples tipos de materiales, incluidos los
filamentos flexibles.

Maquina KMI:
procesos de
troquelado.
 Rollo de
cable para el
troquelado.

Rodillos de
soporte.

Encoder:
dimensión
requerida
para el cable.
 Boquilla de
recorrido.

Navajas:
cortadora de
cable según su
dimensión.

Sensor de grosor de
filamento.
Antes
Después
 CONCLUSIÓN
Esta mejora nos puede ayudar a que el proceso sea más corto y
eficiente, además de eso se podrán cubrir las necesidades del cliente
con mayor rapidez ya que al contrario del estañado de filamentos
manual era más laborioso por que llevaba más tiempo transportar el
material de una estación a otro haciendo así el tiempo de proceso de
elaboración del producto más largo. El estañado automático es muy
útil pues se está haciendo toda la operación en el mismo proceso,
aunque esto lleva a tener defectos pero todo eso se puede solucionar
solucionar haciendo ajustes al setup, con todo esto reduciremos
tiempos de elaboración, reducción de la mano de obra, aumento de
ventas por producto terminado a tiempo, etc.